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    Fevereiro 2010

    Scrum: Desenvolvido e mantido por Ken Schwaber e Jeff Sutherland

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    2008-2010 Ken Schwaber e Jeff Sutherland, todos os direitos reservados. Pg. | 2

    Agradecimentos

    Geral

    Scrum baseado nas melhores prticas aceitas pelo mercado,

    utilizadas e provadas por dcadas. Ele definido ento em uma teoriade processos empricos. Como Jim Coplien certa vez observou para o

    Jeff, Todos iro gostar de Scrum; isso o que j fazemos quando nos

    pressionam contra a parede.

    Pessoas

    Das milhares de pessoas que contribuiram para o Scrum, devemos

    destacar aquelas que contribuiram em seus primeiros dez anos.

    Primeiro havia o Jeff Sutherland, trabalhando com o Jeff McKenna, e

    Ken Schwaber com Mike Smith e Chris Martin. Scrum foi formalmente

    apresentado e publicado no OOPSLA 1995. Durante os cinco anos

    seguintes, Mike Beadle e Martine Devos fizeram contribuies

    significativas. E ento todos os outros, que sem a sua ajuda o Scrum

    no teria sido aprimorado no que atualmente.

    HistriaA histria do Scrum j pode ser considerada longa no mundo de

    desenvolvimento de software. Para honrar os primeiros lugares onde

    foi testado e aprimorado, honramos a Individual, Inc., Fidelity

    Investments e IDX (hoje GE Medical).

    Traduo

    Este guia foi traduzido da verso original em ingls, fornecida por Ken

    Schwaber e Jeff Sutherland. Em ordem alfabtica, realizaram atraduo: Heitor Roriz Filho, Michel Goldenberg e Rafael Sabbagh.

    Realizaram a reviso os integrantes do grupo scrumguide_br,

    inicialmente formado por: Anderson Marcondes, nderson Quadros, Ari

    do Amaral Torres Filho, Marcos Garrido, Rafael Fuchs, Rafael

    Prikladnicki, Rodrigo de Toledo e Rafael Sabbagh (coordenao).

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    outros fatores so a habilidade e a aplicao das pessoas em

    inspecionar os resultados do trabalho.

    O terceiro pilar a adaptao

    Se o inspetor determinar, a partir da inspeo, que um ou maisaspectos do processo esto fora dos limites aceitveis e que o produto

    resultante ser inaceitvel, ele dever ajustar o processo ou o material

    sendo processado. Esse ajuste deve ser feito o mais rpido possvel

    para minimizar desvios posteriores.

    Existem trs pontos para inspeo e adaptao em Scrum. A Daily

    Scrum uma reunio utilizada para inspecionar o progresso em

    direo Meta da Sprint e para realizar adaptaes que otimizem o

    valor do prximo dia de trabalho. Alm disso, as reunies de Revisoda Sprint e de Planejamento da Sprint so utilizadas para inspecionaro progresso em direo Meta da Release e para fazer as adaptaes

    que otimizem o valor da prxima Sprint. Finalmente, a Retrospectiva

    da Sprint utilizada para revisar a Sprint passada e definir que

    adaptaes tornaro a prxima Sprint mais produtiva,

    recompensadora e gratificante.

    Contedo do ScrumO frameworkScrum consiste em um conjunto formado por Times de

    Scrum e seus papis associados, Time-Boxes (eventos com durao

    fixa), Artefatos e Regras.

    Times de Scrum so projetados para otimizar flexibilidade e

    produtividade. Para esse fim, eles so auto-organizveis,

    multidisciplinares e trabalham em iteraes. Cada Time de Scrum

    possui trs papis: 1) o ScrumMaster, que responsvel por garantir

    que o processo seja compreendido e seguido; 2) o Product Owner,que responsvel por maximizar o valor do trabalho que o Time de

    Scrum faz; e 3) o Time, que executa o trabalho propriamente dito. O

    Time consiste em desenvolvedores com todas as habilidades

    necessrias para transformar os requisitos do Product Owner em um

    pedao potencialmente entregvel do produto ao final da Sprint.

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    Scrum emprega eventos com durao fixa os time-boxes para criar

    regularidade. Entre os elementos do Scrum que tm durao fixa,

    temos a Reunio de Planejamento da Release, a Reunio de

    Planejamento da Sprint, a Sprint, a Daily Scrum, a Reviso da

    Sprint e a Retrospectiva da Sprint. O corao do Scrum a Sprint,que uma iterao de um ms ou menos, de durao consistente com

    o esforo de desenvolvimento. Todas as Sprints utilizam o mesmo

    modelo de Scrum e todas as Sprints tm como resultado um

    incremento do produto final que potencialmente entregvel. Cada

    Sprint comea imediatamente aps a anterior.

    Scrum utiliza quatro artefatos principais. O Product Backlog uma

    lista priorizada de tudo que pode ser necessrio no produto. O Sprint

    Backlog uma lista de tarefas para transformar o Product Backlog,por uma Sprint, em um incremento do produto potencialmente

    entregvel. Um burndown uma medida do backlog restante pelo

    tempo. Um Burndown de Release mede o Product Backlog restante

    ao longo do tempo de um plano de release. Um Burndown de Sprint

    mede os itens do Sprint Backlog restantes ao longo do tempo de umaSprint.

    As Regras fazem o elo entre os

    time-boxes, os papis e os

    artefatos do Scrum. Suas regras

    so descritas ao longo deste

    documento. Por exemplo, uma

    regra do Scrum diz que somente

    membros do Time - as pessoas

    comprometidas em transformar o

    Product Backlog em um

    incremento - podem falar duranteuma Daily Scrum. Modos de

    implementar Scrum que no so

    regras, mas sim sugestes, esto descritas nas sees de "Dicas".

    Dica

    Quando as regras no sodeclaradas, espera-se que osusurios de Scrum descubramo que devem fazer. No tentedescobrir uma soluoperfeita, porque geralmente oproblema muda rapidamente.Ao invs disso, tente algo eveja como se sai. Osmecanismos de inspeo-e-adaptao inerentes natureza emprica de Scrumiro lhe guiar.

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    Papis no Scrum

    O Time de Scrum composto pelo ScrumMaster, pelo Product Owner e

    pelo Time. Os membros do Time de Scrum so chamados porcos. O

    Product Owner o porco do Product Backlog. O Time o porco do

    trabalho da Sprint. O ScrumMaster o porco do processo do Scrum.

    Qualquer outra pessoa chamada de galinha. Galinhas no podem

    dizer aos porcos como eles devem fazer seu trabalho. Galinhas e

    porcos vm da seguinte histria:

    Uma galinha e um porco esto

    juntos quando a galinha diz:

    Vamos abrir um restaurante!

    O porco reflete e ento diz:Como seria o nome desse

    restaurante?

    A galinha diz: Presunto com

    Ovos!

    O porco diz: No, obrigado, eu

    estaria comprometido, mas voc

    estaria apenas envolvida!

    O ScrumMaster

    O ScrumMaster responsvel por

    garantir que o Time de Scrum

    esteja aderindo aos valores do

    Scrum, s prticas e s regras. O

    ScrumMaster ajuda o Time de

    Scrum e a organizao a adotaremo Scrum. O ScrumMaster educa o

    Time de Scrum treinando-o e

    levando-o a ser mais produtivo e a

    desenvolver produtos de maior

    qualidade. O ScrumMaster ajuda o

    Dica

    O ScrumMaster trabalha comos clientes e a gerncia para

    identificar e designar umProduct Owner. OScrumMaster ensina aoProduct Owner como fazerseu trabalho. Espera-se dosProduct Owners que elessaibam como conseguirotimizar valor atravs doScrum. Se eles nosouberem, consideramos oScrumMaster responsvel.

    Dica

    O ScrumMaster pode ser ummembro do Time; porexemplo, um desenvolvedorrealizando tarefas da Sprint.No entanto, issofrequentemente leva a

    conflitos quando oScrumMaster deve escolherentre remover impedimentose realizar tarefas. OScrumMaster nunca deve sero Product Owner.

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    Time de Scrum a entender e usar auto-organizao e

    multidisciplinaridade. O ScrumMaster tambm ajuda o Time de Scrum

    a fazer o seu melhor em um ambiente organizacional que pode ainda

    no ser otimizado para o desenvolvimento de produtos complexos.

    Quando o ScrumMaster ajuda a realizar essas mudanas, isso chamado de remoo de impedimentos. O papel de ScrumMaster o

    de lder-servidor para o Time de Scrum.

    O Product Owner

    O Product Owner a nica pessoa

    responsvel pelo gerenciamento

    do Product Backlog e por garantir

    o valor do trabalho realizado peloTime. Essa pessoa mantm o

    Product Backlog e garante que ele

    est visvel para todos. Todos

    sabem quais itens tm a maior

    prioridade, de forma que todos

    sabem em que se ir trabalhar.

    O Product Owner uma pessoa, e

    no um comit. Podem existircomits que aconselhem ou

    influenciem essa pessoa, mas

    quem quiser mudar a prioridade

    de um item, ter que convencer o

    Product Owner. Empresas queadotam Scrum podem perceber

    que isso influencia seus mtodos

    para definir prioridades e

    requisitos ao longo do tempo.

    Para que o Product Owner obtenha sucesso, todos na organizao

    precisam respeitar suas decises. Ningum tem a permisso de dizer

    ao Time para trabalhar em um outro conjunto de prioridades, e os

    Times no podem dar ouvidos a ningum que diga o contrrio. As

    Dica

    Para desenvolvimento

    comercial, o Product Ownerpode ser o Gerente de Produto.Para esforos internos dedesenvolvimento, o ProductOwner poderia ser o gerente