O que é e o que faz este sistema de informação?

Supply Chain é todo esforço envolvido nos processos e atividades empresariais que criam valor na

forma de produtos e serviços para o consumidor final, sendo também uma forma integrada de

planejar e controlar o fluxo das mercadorias. Em outras palavras, a expressão supply chain (cadeia

de abastecimento) engloba todos os esforços empenhados na elaboração e na distribuição de um

produto ou serviço, desde o primeiro fornecedor até o consumidor final. Assim, o Supply Chain

Management engloba o gerenciamento da oferta e da demanda, matérias-primas, manufatura,

acompanhamento de estoque e pedidos, além dos controles de distribuição e entregas. É uma

abordagem integral de todo o composto de Logística e Planejamento como componente Estratégico,

que envolve questões fundamentais relacionadas à cadeia de abastecimento como estratégias

funcionais, estrutura organizacional, tomada de decisão, administração de recursos, funções de

apoio, sistemas e procedimentos. Supply Chain Management (SCM), ou Gestão da Cadeia de

Suprimentos / Abastecimento, não é apenas uma nova sigla que vem compor o farto cardápio de

"sopa de letras" do mercado de tecnologia da informação. Mais do que tudo, trata-se de um conceito

que, nos últimos anos, vem empolgando as corporações do mundo inteiro - e evoluindo - as relações

na produção de bens e serviços. Essa nova categoria de soluções tecnológicas não surgiu do nada,

é claro. Seus primeiros passos aconteceram durante a Revolução Industrial, em 1880, quando o

Arsenal de Veneza, já com enorme tradição de construção e provimento de navios, apresenta o

primeiro sistema completo de controle de produção. História Foi a partir dos anos 70, do último

século, que surgiram novas forças gerando transformações no atual mundo dos negócios. Os

consumidores se tornaram cada vez mais exigentes [consumerismo, advento da internet, exposição

à informação], requerendo respostas rápidas das empresas em torno de questões básicas, como

redução de custo dos produtos ou agilidade operacional. Houve uma contínua evolução tecnológica,

em algumas situações, até saltos, provocando mudanças drásticas dos parâmetros mercadológicos -

e mesmo com o atual quadro de contenção de despesas em tecnologia da informação, as empresas

não podem ficar à margem dessa evolução. E existem novos desafios econômicos e geopolíticos,

além de mudanças na estrutura das indústrias. Nesse cenário, a gestão das redes de valor das

corporações passa a ser uma determinante das transformações que as organizações estão

enfrentando. Para quem acredita que Supply Chain é sinônimo, puro e simples, de Logística, o

Council of Logistics Management [ex-CLM, atualmente renomeado CSCM - Conciul of Supply Chain

Management], uma associação internacional com mais de 10 mil integrantes das áreas de logísticas

e SCM, apresenta definições definitivas dos dois termos, dirimindo quaisquer dúvidas. O

gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo o CLM, engloba o planejamento e a gestão de

todas as atividades envolvidas em identificar fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as

atividades logísticas. Inclui também a coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal, que

podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes. "Em essência", destaca o

CLM, "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gestão da demanda e do suprimento

dentro e através das empresas". Portanto, trata-se de uma tecnologia de administração orientada

para a integração entre os principais processos de negócios que existem entre os elementos de uma

cadeia logística, desde os consumidores finais até os fornecedores iniciais, em um modelo de

negócio harmônico e de alto desempenho. Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao

consumidor. Já a logística, define o CLM, "é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que

planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo,

produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo,

com o propósito de atender aos requisitos dos clientes". Quer dizer, a logística é parte integrante do

Supply Chain Management.Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos e dos Canais de Distribuição.

Onde se aplica;

Quais as empresas que poderiam implantá-lo?

O SCM busca intensificar os benefícios de uma gestão integrada da cadeia de suprimentos. Assim, as estratégias e as

decisões deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma única empresa, mas sim de uma cadeia

produtiva como um todo. O SCM introduz uma mudança no modelo competitivo, à medida que considera que cada vez

mais a competição no mercado ocorrerá no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades de

negócios isoladamente.

Uma empresa pode participar de diversas cadeias de suprimentos, como é o caso, por exemplo, de várias empresas de

autopeças que atuam em várias cadeias produtivas lideradas pelas montadoras. O modelo de consórcio modular

implementado pela VW e sete fornecedores de autopeças na sua fábrica de caminhões e chassis de ônibus em

Resende, bem como o modelo implementado pela GM em Gravataí, servem para ilustrar o conceito de integração. Em

termos práticos, o modelo enfatiza que cada unidade da cadeia deve se preocupar com a competitividade do produto

perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia como um todo. Isto requer um estreitamento nas relações e a

criação conjunta de competências distintas pelas empresas da cadeia (Pires).

Pontos Positivos e Negativos do SCM;

Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais têm visado a simplificação e obtenção de

uma cadeia produtiva mais eficiente. Resultados positivos têm sido obtidos principalmente através de procedimentos

como os listados abaixo:

a) Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes

Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de fornecedores e clientes, construindo e aprofundando

as relações de parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja desenvolver um relacionamento

colaborativo e com resultado sinérgico;

b) Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e fornecedores

A integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização crescente de sistemas como o EDI (Electronic

Data Interchange), entre fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da

reposição automática do produto na prateleira do cliente (Efficient Consumer Response). Tais práticas têm

proporcionado, sobretudo, trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques.

Também, a utilização de representantes permanentes (In plant representatives) junto aos clientes tem facilitado, dentre

outras coisas, um melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade produtiva do fornecedor, bem

como uma maior agilidade na resolução de problemas;

c) Desenvolvimento conjunto de produtos

O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier

Involvement) tem proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de desenvolvimento dos mesmos;

d) Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos

Representa a concepção de produtos que facilitem o desempenho da logística da cadeia produtiva, geralmente também

envolvendo a escolha de um operador logístico eficiente para administrar a mesma;

e) Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva

Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de desempenho da empresa à realidade e objetivos

da cadeia produtiva como um todo.

Também encontramos algumas dificuldades no processo de implantação do SCM, como os listados abaixo:

a) Os problemas com as organizações tradicionais

Entre os observadores e comentaristas experientes no processo de gerenciamento logístico, existe um consenso

generalizado de que a maior barreira para implementação do conceito logístico é organizacional. Em outras palavras, o

maior impedimento para a mudança, nesta área vital, é a estrutura entrincheirada e rígida, que se constitui num peso

para a maioria das companhias.

Existe um grande perigo para as empresas que ainda não descobriram a necessidade da mudança organizacional, ou

que ainda não descobriram a necessidade da mudança organizacional, ou que não sentiram vontade de fazer com que

isso acontecesse: é o de jamais alcançarem progressos em vantagem competitiva, a qual poderia ser conseguida

através do gerenciamento logístico integrado. O argumento a ser adiantado aqui é que as demandas do mercado para

fornecimento de melhores serviços, combinadas com uma concorrência dramaticamente elevada, exigem uma mudança

de paradigma na maneira como pensamos sobre nossas organizações.

O conceito de gerenciamento logístico integrado, pelo qual, fluxos de informações materiais entre a fonte e o usuário são

coordenados e gerenciados como um sistema é agora amplamente entendido, quando não amplamente implantado. A

lógica da ligação entre cada fase do processo, à medida que os materiais e produtos se deslocam em direção ao cliente,

é baseada nos princípios da otimização. Em outras palavras, o objetivo é a maximização do serviço ao cliente, ao mesmo

tempo em que se minimizam os custos e se reduzem os ativos detidos no fluxo logístico.

Entretanto, na organização tradicional, esta ação mostra-se como um problema imediato. A maioria das companhias são

organizadas em bases funcionais, ou melhor, elas procuram uma divisão de responsabilidades por função. Desta forma,

encontramos uma função de compras, produção, outra de vendas e assim por diante.

Cada uma das funções verticais da organização tradicional é chefiada por gerentes que tratam sua área funcional como

seu território. Em verdade, em muitas companhias, estes chefes funcionais são barões que manobram um poder

considerável e que zelosamente protegem seus territórios de tudo o que lhes parece ser incursões desautorizadas de

outros barões funcionais.

Para ainda reforçar mais a orientação funcional ou vertical, descobrimos que a organização tradicional é representada

pelo sistema de orçamento. Com isto, curiosamente, cada função está voltada para um orçamento que procura controlar

os recursos consumidos por ela própria. É quase como se a companhia estivesse trabalhando com o pressuposto que a

finalidade principal de qualquer negócio fosse controlar o consumo de recursos. De fato as companhias de ponta já

compreenderam há muito tempo que o único objetivo do negócio é gerar produtos lucrativos e que estes, não os

insumos, devem formar a base da maneira como organizamos, bem como planejamos e controlamos;

b) Os estoques avolumam-se nos limites funcionais

Se as funções encorajadas a otimizar seus próprios custos - devido ao método orçamento vigente - isto será muito

freqüentemente realizados às custas de estoques substancialmente volumosos no sistema como um todo. O que

acontecerá, digamos, se a produção procurar minimizar seus custos unitários através de grandes lotes? Será a criação

de mais estoque do que o normalmente exigido pelas necessidades imediatas. Da mesma forma, se o gerente de

compras procurar baixar os custos dos materiais através da compra de grandes quantidades, novamente o estoque de

matérias-primas também será excessivo. Pulmões similares de estoques existirão em toda a cadeia de suprimentos, nos,

limites das funções dentro da organização e até mesmo nos limites entre as organizações.

Este excesso de estoque não é somente um peso financeiro e uma deformação no capital de giro, pois, também oculta a

visibilidade da demanda final. Desta forma, considerando-se o fluxo através da cadeia de suprimentos, as atividades

posteriores, uma vez que tudo o que elas vêem é um pedido gerado pelo ponto de ressuprimento, que lhes chega com

pouco ou nenhum aviso prévio;

c) Os custos do fluxo logístico não são transparentes

Os custos relativos aos fluxos de materiais, através das áreas funcionais, não são fáceis de medir. Daí o motivo por que

os custos reais para prestar serviços a diferentes combinações de produtos são raramente revelados.

Mais uma vez, o problema é que a organização tradicional normalmente identifica os custos somente na base funcional e

mesmo assim um nível muito alto de agregação. Portanto, podemos conhecer nossos custos totais de transporte, mas

não necessariamente como eles variam, de acordo com as categorias do cliente ou características das entregas, como:

entrega de uma central para um centro regional de distribuição ou entrega local para um supermercado. Onde houver,

tentativas de estimar os custos dos produtos, normalmente será necessário adotar procedimentos incipientes de rateio.

Mais recentemente, surgiu bastante interesse na contabilidade do ciclo total e no custeio baseado na atividade, sendo

ambas tentativas de apontar custos onde eles realmente ocorrem, tornando, assim, mais fácil sua identificação no fluxo

logístico total. Este problema existe porque nosso sistema de custeio é destinado a monitorar os custos funcionais ou dos

insumos, em vês de custos dos processos;

d) Os limites funcionais impedem o gerenciamento do processo

O processo para satisfazer a demanda dos clientes começa com o fornecimento de insumos que fluem através das

operações de fabricação ou montagem e continuam até a distribuição para os clientes. Logicamente, a maneira ideal de

gerenciar este processo é considerando-o como uma entidade, e não fragmentando-o em seções estanques. Contudo,

isto é mais ou menos o que acontece nas companhias tradicionais, como temos visto o que não somente é ineficiente,

mas realmente conduz a uma perda de eficácia em termos competitivos.

Muitas das variações que ocorrem no ciclo entre o pedido e a entrega, por exemplo, são causadas pela variabilidade

que, inevitavelmente, surge nos processos ineficientes que precisam ser criados para gerenciar as interfaces entre as

funções. O tempo que se gasta, para processar pedidos, por exemplo, normalmente é ampliado simplesmente por causa

da papelada e verificações geradas pelos sistemas convencionais. Uma vez que as organizações crescem

organicamente, elas tendem a adotarem uma abordagem poluída em vez de aumentar os processos existentes como

uma colcha de retalhos. Como resultado, os sistemas em uso tendem a ficar mais para a história do que para qualquer

conceito de gerenciamento holístico. Este fenômeno é reforçado pela incapacidade dos gerentes de se desligarem de

seus territórios familiares e enxergarem a empresa como um todo. Em vez disso, existe uma tendência natural de

focalizar as melhorias parciais, dentro de sua área funcional. Estreita.

Para se conseguir fluidez uniforme através do fluxo logístico, é necessária uma orientação que facilite o gerenciamento

do processo de ponta a ponta. O princípio pode ser comparado ao gerenciamento de um processo industrial, digamos

uma refinaria de petróleo onde para assegurar a realização de uma eficiência ótima, o processo inteiro é gerenciado e

controlado como um sistema, não como uma série de atividades adjacentes independentes. Os custos desses processos

fragmentados para uma organização, e em verdade para a economia como um todo, somente podem ser obtidos por

estimativas, mas devem ser gigantescos;

e) As organizações tradicionais apresentam muitas faces aos clientes

Na critica as organizações tradicionais, talvez o mais condenável seja o fato que elas não apresentam uma única face ao

cliente. Em vez disso, quando este negocia como uma organização, em verdade tem que tratar com muitas.

Esta crítica vai além dos problemas óbvios que surgem quando um cliente, procurando informações sobre um pedido, é

passado de uma seção para outra dentro da companhia - embora esta ocorrência seja muito comum. O problema real é

que ninguém, ou nenhum departamento, tem poder para tratar a indagação do cliente, até a entrega do pedido, ou

melhor, para prestar serviços ao cliente.

Considere por um momento como as organizações tradicionais processam pedidos. Deve haver uma seqüência de

atividades que começam a entrada do pedido. O ponto de entrada pode estar na função de vendas ou comercial, depois

ele vai para um controle de crédito, em seguida para o planejamento da produção, ou se for uma ambiente de fazer para

estocar, este vai para o armazém.

Uma vez que o pedido foi fabricado ou montado, ele passa a ser responsabilidade do planejamento da distribuição e

transporte. Ao mesmo tempo, há um processo separado envolvendo a geração de documentos, tais como

conhecimentos de embarque, notas de entrega, faturas e assim por diante. O problema é que as atividades são

seqüenciais, executadas em série, em vez de serem executadas em paralelo. Cada função executa a tarefa e depois

passa o pedido para a próxima função, e em cada estágio é como se pedido fosse atirado por sobre o muro;

f) Falta de maturidade das empresas

Outra limitação para a implementação do SCM está na dificuldade de se estabelecer um entrosamento mais profundo

entre as empresas que atuam numa mesma cadeia. Muita desconfiança impera nessas relações, com avanços lentos. A

realização de parcerias com resultados efetivos só pode dar certo quando a relação entre as empresas participantes

forem apoiadas em muita confiança e em ações profissionais permanentes.

http://www.supplychainonline.com.br/modules.php?name=News&file=article&sid=12

Quais as plataformas de Hardware necessárias para sua implantação

Servidor local, dentro do ambiente do cliente ou optando pela virtualização que é o cloud computing

Demonstre outros fatores relevantes. Ilustre seu trabalho com filmes ou algo prático de empresas que utilizam esta ferramenta de sistemas.