saude business - hospitais referência 2009

Dezembro de 2009

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2009 | hospitais referência | �

Índice | hr

EntrEvista

10 Balanço Hospitalar

Henrique salvador, presidente

da anaHp, fala sobre o ano

de 2009 para o segmento

hospitalar e analisa a evolução

da gestão das instituições

14 MEdidas Equivocadas

dante Montagnana, presidente

do sindhosp, analisa os

impactos das medidas políticas

no setor e avalia o cenário para

a gestão hospitalar

pEsquisa

18 passo a passo

22 participantEs

27 Hospitais rEfErência

120 cEnário E tEndências

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

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HOSPITaIS REfERêNCIaHospitais Referência é uma publicação anual da Unidade de Saúde da IT Mídia S.A.. Seu objetivo é apresentar, por meio de pesquisas, cases de gestão hospitalar que sejam relevantes para o aprendizado

e atroca de experiência, criando um benchmark no setor.

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6 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 2009

HR | CARTA DO EDITOR

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EVOLUÇÃOO ano de 2009 foi de grandes desafios para o setor hospitalar. Um cenário econômico conturbado trouxe o impacto inverso para as instituições de saúde, aumentando o uso dos serviços, e consequentemente, a sinistralidade das operadoras. A epidemia do H1N1 também colocou à prova a capacidade de atendimento dos hospitais, não só do ponto de vista de gestão, mas principalmente, da resolutividade. E agora, projetos de lei que tramitam no Congresso, como a diminuição de carga horária e o aumento do piso salarial dos enfermeiros, prometem complicar ainda mais a difícil tarefa de equilibrar as contas.Diante de tantas adversidades, a única certeza é que o setor precisa constantemente evoluir em sua gestão e ter instrumentos que contribuam para isso. E para nós, da IT Mídia, o grande objetivo do estudo Hospitais Referência é trazer a troca de informações entre as instituições e identificar aquelas com ações diferenciadas no mercado. Nesta edição, contamos com a participação de 108 hospitais de todo País. E nesse universo, o que mais exigiu nossa atenção foi lidar com a pluralidade da saúde no Brasil, tendo diferentes modelos de negócio representados, diferentes demandas, diferentes recursos. Nossa proposta aqui foi retratar não só aqueles que já apresentam uma gestão madura, mas também, aqueles que dentro de sua realidade, trazem ações inovadoras, usam a criatividade para lidar com os problemas e mais do que tudo, perseguem a eficiência para garantir a atenção aos pacientes. Para todo o time que se envolveu na produção dessa publicação, o desafio também foi grande. Mas em nome da equipe, digo que estamos certos de termos dado mais um passo em direção ao desenvolvimento do setor. Essa é a nossa missão.

Boa Leitura!

Ana Paula MartinsEditora

P.S.: envie comentários para [email protected]

Ana Paula MartinsEditora

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BALANÇO HOSPITALARO presidente da Associação Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP), Henrique Salvador, faz um balanço sobre o ano de 2009 para o segmento e analisa a evolução da gestão nas instituições

Ana Paula Martins – [email protected]

César Franco, da Científi ca Lab

Medidas políticas que impactam nos custos trarão uma tensão ainda maior para a relação entre hospitais e operadoras

HENRIQUE SALVADOR, DA ANAHP:

HR | ENTREVISTA

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Hospitais Referência: O ano de 2009 foi marcado pelas consequências da crise fi-nanceira, que parece não ter trazido fortes impactos no setor de saúde, pelo menos nos hospitais filiados à Anahp. Como o senhor avalia o ano de 2009 para o seg-mento hospitalar?Henrique Salvador: Acho que os hospitais de primeira linha são mais diferenciados que investem muito em qualidade, não só qualidade de processo. Nos programas de acreditação, investimento em processos e pessoas. Qualidade percebida pelo cliente, oferecendo hotelaria diferenciada, ofere-cendo valor humano com colaboradores

envolvidos. A crise não os afetou. Pelo contrário, o movimento nas instituições até aumentou, por causa da gripe H1N1 e pelo receio de alguns beneficiários de per-derem o emprego e daí utilizar os serviços médicos antecipadamente. A saúde não é afetada em períodos de crise. O que tive-mos como consequência foi uma procura por parte das operadoras para firmar acor-dos comerciais e reduzir custos, devido ao aumento da sinistralidade do período.

HR: Parte de um mercado que não sofre alterações de demanda e que se apresenta como um dos setores mais promissores da

economia, o que falta aos hospitais para aproveitar melhor essa oportunidade de crescimento como negócios?Salvador: Na verdade, nos últimos cinco, dez anos houve uma evolução muito gran-de na gestão dos hospitais. As instituições absorveram uma profissionalização, e isso pode ser percebido pela migração de profissionais que não são médicos e não atuavam na saúde para hospitais de pon-ta. Afinal, um hospital não é nada mais que uma empresa, com algumas peculia-ridades, mas que precisa também avançar em gestão. Agora, existem algumas limitações para

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o que setor cresça, como a barreira cons-titucional que proíbe o acesso ao capital estrangeiro, por exemplo. Isso limita. Sobretudo porque as operadoras conse-guem ter esse acesso, por meio de IPOs, e conseguem investir em verticalização e ex-pandir seus negócios. O hospital não tem essa alternativa de captar recursos dessa forma. Se houvesse esse acesso, haveria mais equilíbrio no mercado.

HR: Com uma alta representatividade na saúde suplementar, o que a Anahp enquanto entidade tem feito para con-tribuir com o desenvolvimento desse segmento, sobretudo no que diz respeito à profissionalização, organização das en-tidades, gestão e a relação entre prestado-res e fontes pagadoras? Salvador: Nós temos alguns programas. Nessa nova gestão, revimos o modelo de governança ao final e realizamos uma re-

estruturação, a fim de incrementar ainda mais os trabalhos que vinham sendo feitos. Definimos 13 projetos para auxiliar na ges-tão dos hospitais, que contemplam temas como envolvimento do corpo clínico nessa gestão, relação com operadoras de saúde, inovação, incorporação tecnológica. Den-tre esses projetos, queremos envolver aspec-tos técnicos, de investimento, de pessoas, e descer até o nível de metas, resultados e indicadores. Tudo isso trará um impacto muito positivo para os hospitais.

HR: No relatório financeiro publicado no Observatório ANAHP [publicação da entidade que reúne os projetos SINHA e Me-lhores Práticas], aponta que a recomposição de preços de taxas e diárias e de serviços hospitalares, em detrimento da crescente participação dos insumos hospitalares nesse resultado, é um dos grandes desa-fios na relação comercial entre operadoras

e os hospitais. O que pode ser feito para recompor esse valor?Salvador: Acho que o setor sofre um gran-de problema de financiamento e é neces-sário haver mudanças nos modelos de remuneração, só assim poderemos rever esses valores. Pagamento por procedimen-to, ou fee for service, vai estar reservado para situações específicas de alta comple-xidade e para atendimentos clínicos, onde não se pode prever os custos. Operadoras querem previsibilidade, por isso é impor-tante migrar os modelos de remuneração por desempenho, por pacotes, por pro-cedimento, de uma forma que atenda as demandas dos dois lados. Por outro lado hospitais estabelecendo com grupo de médicos uma mudança na gestão do corpo clínico, que deverá ser en-volvido nessas discussões, pois é o médico que determina o gasto do sistema, ele é quem prescreve. Vários hospitais têm esta-

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hr | entrevista

belecido os médicos na macroestratégia do hospital. O médico sentindo-se envolvido, vendo que pode contribuir de forma mais efetiva, certamente o farão. Esse é um mo-vimento para sobrevivência e maior compe-titividade de hospitais no mercado.

HR: Outro dado que chama a atenção no relatório é o fato de que as medicinas de grupo tendem a buscar serviços em hos-pitais próprios e de menor custo. Com custos hospitalares maiores os hospitais da Anahp são mais eficientes? Os indica-dores demonstram isso ou não?Salvador: Depende do formato do negócio. O foco está em reduzir os custos diretos. Uma coisa para se ficar atento é que os hos-pitais têm evoluído na relação custo/efeti-vidade, racionalizando custos, diminuindo desperdícios, alocando recursos para áreas prioritárias, em que têm expertise. No final das contas o custo é muito parecido tanto no hospital verticalizado como nos outros. Seguradoras e autogestões não verticalizam. O que essas empresas têm buscado são parcerias, o que a gente chama de verticalização virtual. O que hospitais e operadoras precisam buscar é firmar acor-dos econômico-financeiro que priorizem o custo/efetividade, a qualidade do atendi-mento, que trabalhem com diretrizes e pro-tocolos clínicos e com o custo/ benefício de se utilizar determinada tecnologia.

HR: E qual a visão da Anahp sobre os projetos de lei e normatizações que trarão forte impacto para os hospitais de todo Brasil, como a resolução da Anvisa, que proibiu a aplicação do Preço Máximo ao Consumidor em medicamentos de uso restrito em hospitais; e o reajuste do piso salarial dos enfermeiros, além da redução de carga horária? Que impacto isso trará para as instituições e o que deverá ser feito para resolver esses problemas?Salvador: São dois problemas seríssimos

que têm interferência direta na adminis-tração dos hospitais. A discussão sobre o reajuste salarial dos enfermeiros sempre aconteceu em nível sindical, e cada hospi-tal e em cada região determina a carga ho-rária de acordo com a sua demanda. Tem regime de 12h por 36h, algumas institui-ções adotam o regime de 8h, enfim. Uma interferência dessa ordem vai padronizar regiões muito dispares, e o impacto será violento para as prefeituras, que contra-tam enfermeiros em regime de CLT, por exemplo. O projeto não está vendo quem vai financiar isso, o que pode agravar ain-da mais os serviços de saúde. A questão da Anvisa, no âmbito priva-do, pode tornar ainda mais tensa a rela-ção entre hospitais e operadoras, e num momento em que já começa haver uma convergência de interesses entre fontes pa-gadoras e prestadores de serviço. Como não existe referência para re-compor a margem vinda dos medica-mentos, hospitais e operadoras terão que definir que margem será essa. A Anvisa tem ver que os hospitais têm custos para estocar esses medicamen-tos. Para resolver esse problema, cada hospital terá que buscar uma negocia-ção que atenda às suas demandas.

HR: A Anahp faz um grande incentivo a acreditação, tendo como associados somente hospitais acreditados, e ainda incentivando as certificações como forma de melhoria de gestão das instituições. Que impacto a acreditação pode ter no setor de saúde? Salvador: Acho que esse é um movimen-to importante, sobretudo pela busca de padrões, que dá às instituições a possibi-lidade de uma avaliação externa de seus processos, e que traz um benefício muito grande na percepção dos pacientes quan-to ao cuidado que recebem nessas institui-ções, pois nelas há uma integração maior

entre as diversas áreas. Mas estamos numa fase em que isso ainda não é valora-do pelas operadoras, até para diferenciar os hospitais que investem em qualidade. Há um custo elevado para se conseguir uma certificação, pois envolve capacitação de pessoas, construção predial, revisão de processos, e isso não é remunerado para o mercado. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) quer acreditar a operadoras e um dos aspectos que será considerado será a rede credenciada, se ela tem ou não hospitais acreditados. Mesmo os programas de acreditação internacio-nal, como a Acreditação Canadense, a JCI e a NIAHO, serão mais valorizados pelo mercado, em razão dos eventos que acontecerão no Brasil para os próximos anos, como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. É interessante sa-ber que o Brasil tem hospitais que seguem padrões internacionais de qualidade.

HR: E para 2010, o que o senhor considera como grandes desafios do setor hospital? Salvador: Acho que é um cenário em que os hospitais vão continuar inves-tindo em racionalização de custo, em trabalhar com a questão de qualidade na percepção do cliente. Agora a ten-dência é que, com esses projetos de lei que estão sendo aprovados, haja uma tensão ainda maior entre fontes paga-doras e prestadores de serviço hospita-lar, e num momento inoportuno, em que está havendo uma aproximação maior entre esses players. Interessa para todo mundo aumentar o número de beneficiários na saúde suplementar, ter uma remuneração adequada e um serviço de qualidade. Essas medidas acabam impactando numa relação que está sendo construída. Na Anahp, a ideia é a partir de janeiro implantar os projetos criados e caminhar para uma profissionalização da entidade.

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MEDIDAS EQUIVOCADASEm entrevista ao Hospitais Referência, o presidente do Sindicato dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São Paulo (Sindhosp), Dante Montagnana, analisa o cenário do segmento e os impactos dos projetos de lei que envolvem a saúde

Ana Paula Martins – [email protected]

“Espero que os políticos vejam a saúde em primeiro lugar e não sua reeleição”

DANTE MONTAGNANA, DO SINDHOSP:

HR | ENTREVISTA

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Hospitais Referência: A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) proibiu a aplicação do Preço Máximo ao Consumi-dor (PMC) em medicações para uso res-trito para hospitais. Que impacto isso traz para o segmento hospitalar?Dante Montagnana: É como se fosse um tabelamento de preço. Não sei qual foi o motivo que a agência soltou essa norma-tização, porque além do custo da compra do medicamento, temos outros custos in-diretos, que são o custo financeiro, de esto-que, de energia e de manutenção e eles no mínimo devem estar em torno de 25% a 30%. Normalmente, os hospitais colocam

em torno de 30% sobre o custo dos medi-camentos de fábrica para comercialização.Por isso não é justo. Mas nossa Confede-ração Nacional de Saúde (CNS) já entrou em contato com a Anvisa para tentar ne-gociar. Esse é um problema que realmente aflige, porque estamos sendo bombarde-ados por vários projetos de leis que vão impactar nos custos dos hospitais.

HR: E quais serão as consequências se isso não for revertido? Isso coloca alguns hospitais em risco?Montagnana: Diminuição da lucrativida-de, que já está muito pequena. Provavel-

mente irá impactar em grandes hospitais, inclusive. Os hospitais só perdem, porque o custo de medicamento é muito alto para a receita do hospital.

HR: E sobre o Projeto de Lei dos enfer-meiros que reduz a carga horária e ainda aumenta o piso salarial?Montagnana: Esse é um problema muito sério. Não somos contra a classe dos en-fermeiros, na realidade eles representam praticamente em torno de 50% dos funcio-nários do hospital e são, naturalmente, o grande elemento de contato com o pacien-te. Mas também temos que verificar a nossa

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realidade, e na nossa realidade é totalmen-te impossível termos uma redução da carga de horário para 30 horas semanais.

HR: Quanto isso representaria de custo?Montagnana: Só de custo se você não considerar a hora extra, definitivamente nós teríamos que aumentar o quadro de enfermagem e está em torno de 42% a folha de pagamento. E se considerarmos que vamos ter que contratar mais serviços de enfermagem tanto de técnicos como de auxiliares, teremos um impacto mais ou menos de 29% a mais de pessoal e eu não sei se haveria disponibilidade. Com certeza eu penso que esses 29% vão ser distribuídos entre os atuais funcionários, comprometendo a geração de emprego.O que me deixa muito preocupado é que isso na realidade parece um lobby de todas as categorias da saúde, porque nós temos projetos de lei para estabelecer 30 horas

para fonoaudiólogo, para nutricionista, para assistente social. Acredito que há uma pressão em cima dos deputados para que isso aconteça, mas ninguém mostra como vai prejudicar os hospitais.Tenho a impressão que os deputados que aprovaram esses Projetos de Lei não se ativeram ao grande problema pelo qual a saúde pública e a privada irão passar caso sejam aprovados. Afinal, qual é a compara-ção entre o trabalho do fonoaudiólogo e do enfermeiro? São projetos puramente eleito-reiros. Qual é o interesse dos sindicatos dos empregados em fazer um acordo com o sin-dicato dos hospitais para uma ação coletiva? O grande problema é o piso e a jornada de trabalho. Aqui em São Paulo, praticamente todos os hospitais fazem 36 horas de traba-lho, enquanto na ação coletiva é 40. Então acaba inclusive com a negociação.Aqueles que têm dois empregos passam a ter três empregos, sem dúvida nenhuma.

No trabalho noturno eles fazem 12 horas atualmente, com a redução eles vão ter que pensar em relação a isso.

HR: E o impacto da questão salarial?Montagnana: Isso vai ser uma loucura. Te-nho um pequeno estudo, onde pegamos somente o centro cirúrgico de um hospi-tal que tem 79 funcionários e, se elevar-mos para 30 horas, ele vai precisar de 119 funcionários, o que daria um aumento praticamente de 42%. Mas se agora pegar-mos esse mesmo grupo com a mesma car-ga semanal e aplicarmos o piso, teremos um reajuste de 338,3% na folha de paga-mento só do centro cirúrgico. Agora se for levar para 30 horas semanais com o piso proposto pelo Projeto de Lei, aí teremos um impacto de 525% na fo-lha, quer dizer, não dá para entender como como é que os deputados não fi-zeram os cálculos desse impacto. Nós

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hr | entrevista

sabemos perfeitamente que estamos numa época de renovar o Congresso e o Senado e as assembleias sindicais estão pressionando muito o Congres-so não só nesse Projeto de Lei como também na redução da jornada para 30 horas. Essa é uma medida eleitoral. Agora espero que os nossos políticos vejam a saúde em primeiro lugar e não a sua reeleição.

HR: Como será o impacto no cenário público?Montagnana: Não vamos nem falar do público. Os governos não terão con-dições de arcar com esse reajuste. Os planos de saúde também não vão rea-justar os preços, então você imagina por exemplo uma Santa Casa de São Paulo que tem aproximadamente 12 mil fun-cionários, que representam cerca de 6 mil funcionários de enfermagem, o que vai acontecer é um impacto vertiginoso em cima da instituição. E se você pegar um hospital filantrópico igual ao San-ta Marcelina, que tem um acordo com o sistema de saúde em vários aspectos também se tornará totalmente inviável. No Estado com os índices de reajuste que o Ministério da Saúde condiciona, não será possível aumentar o repasse que ele faz para as OSS.

HR: Diante desse cenário, o senhor acre-dita, caso o PL seja aprovado, que será ne-cessário rever o modelo hoje de saúde?Montagnana: Nós temos o SUS e os con-vênios. Como é que podemos rever? Não dá! Mesmo os hospitais com boas gestões como o Israelita Albert Einstein, o Sírio-Libanês e alguns privados como o Nove de julho, o São Luiz e outros, não vão ter condições, é inviável. Quem é que pode ter aumento de custo de 40% na folha de pagamento sem ter nenhum reajuste. É totalmente inviável.

HR: E o que está sendo feito? Porque a classe dos enfermeiros pareceu estar bem organizada, fez muita pressão, foi discutir, e os hospitais não fizeram nada. Montagnana: É, como sempre a classe empresarial é um pouco omissa nesses momentos, mas sabemos que a nossa consideração na saúde está em nível de Brasília negociando com os deputados e aqui, em São Paulo, estamos pensan-do em como podemos talvez fazer um movimento mais forte para alertar os parlamentares. Sabemos que o tempo é muito curto, mas esperamos que os senhores deputados tenham um pouco de raciocínio e não inviabilizem total-mente a área da saúde pública, filantró-pica e a privada.Eu faço também um apelo para que os de-putados revejam esses números que estão sendo colocados na mídia e pensem real-mente na saúde do povo brasileiro que já é bem deficiente e caótica. Temos a certeza de poder reverter o cenário.

HR: Situações como esta fazem com que as pessoas comecem a quebrar paradigmas e pensar em novos modelos. Esse seria o caminho para a saúde?Montagnana: O Israelita Albert Einstein tem uma gestão espetacular, por exemplo. Eles têm de seis a sete enfermeiros por lei-to, mas vão ter que reduzir esse número e pode perder a qualidade com isso. Não tem como baixar o custo com impacto de 40% na folha. Todos queremos melhorar nossa qualidade de atendimento, como vou fazer com as cirurgias e os transplan-tes, por exemplo?

HR: Mas é consenso no setor de que o modelo de saúde atual é insustentável. Qual seria o caminho mais viável?Montagnana: A saúde tem um custo crescente com o advento das tecnolo-gias e novos procedimentos. São custos

elevados, muito difícil a gente verificar o crescimento do investimento na mesma proporção. Por exemplo, na saúde públi-ca, temos um investimento muito baixo, de US$ 170 ano per capita. É um dos países que menos investem em saúde. A saúde pública investe aproximadamen-te 3,7% do PIB e o privado 4,7%. Nós temos ainda no congresso o projeto da EC29 que traria recurso definitivo para a saúde, mas o governo não quer apro-var porque teria que investir mais. Isso mostra que o governo não está interes-sado em ter uma saúde pública de bom nível. A verdade do SUS é uma coisa, mas a verdade verdadeira do SUS é ou-tra completamente diferente do que se vende sobre o SUS.

HR: Como o senhor vê essa questão da concentração do mercado das operadoras de saúde?Montagnana: Por exemplo, a aquisição da Medial pela Amil me preocupa mui-to porque estamos vendo que passa a ter um grupo de operadoras que começa a concentrar um número muito grande de beneficiários e elas cada vez mais es-tudam um projeto de verticalização, o que é muito prejudicial para a iniciati-va privada. Eu creio que a ANS deveria começar a analisar e ver o impacto que isso poderia causar a médio e curto pra-zo, porque se os hospitais, os prestado-res, já estão praticamente nas mãos das operadoras, imagina com uma concen-tração de operadoras como será difícil a sobrevida dos prestadores.

HR: Por que a verticalização é prejudicial?Montagnana: Porque a Amil agora já tem muitos hospitais, se não é dela é do grupo controlador, é o Nove de Julho, é o Santa Paula, o Paulistano, então é lógico que eles vão começar a concentrar todos seus bene-ficiários nesse hospitais.

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hr | metodologia

Passo a PassoEntEnda como é fEito o Estudo Hospitais REfERênciaPelo quinto ano, a IT Mídia realiza o estudo Hospitais Referência. O objetivo da publicação é identificar boas práticas de gestão entre os hospitais participantes e, assim, realizar um benchmarking de gestão no mercado . Por meio de um questionário com os hospitais, o estudo buscou identificar as ações inovadoras e de impacto positivo nos resul-tados das instituições.

campo: 14 dE sEtEmbRo a 21 dE outubRoDiferente da edição anterior, esse ano a pesquisa do Hospitais Refe-rência foi composta por 20 questões quantitativas. O questionário foi encaminhado a assinantes das revistas Fornecedores Hospita-lares e Saúde Business, e disponibilizado no site www.hospitaisre-ferencia.com.br para outros hospitais que quisessem participar. O questionário avaliou seis quesitos: Governança Corporativa, Gestão Administrativa, Gestão Financeira, Tecnologia, Sustentabilidade e Gestão de Pessoas. Participaram da pesquisa 108 hospitais.

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avaliação do matERial : 22 dE outubRo a 7 novEmbRo Neste período, o material foi analisado pela equipe de pesquisas e editorial da IT Mídia. Foram descartados questio-nários inválidos e incompletos e ainda analisadas as respostas de cada uma das instituições. O critério utilizado foi a comparação entre os questionários e destacadas as respostas que apresentavam um resultado diferenciado em cada uma das questões. Dessa etapa, foram escolhidos cinco hospitais em cada um dos quesitos, que compuseram os casos de sucesso nessa edição.

apuR ação: 9 a 24 dE novEmbRoCom a avaliação feita, uma equipe de jornalistas entrou em con-tato com os executivos dos hospitais selecionados. Objetivo do contato foi conhecer, na prática, as ações desenvolvidas pelas ins-tituições e validar as realizações dos projetos apresentados.

pRodução EditoRial: 24 dE novEmbRo E 02 dE dEzEmbRoCom as entrevistas em mãos, as equipes editorial e de arte produzem as 25 reportagens que integram essa edição.

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hr | Pesquisa

InstItuIção CIdade

Associação Beneficente Evangélica de Joinville - Hospital Dona Helena Joinville - SC

Associação Casa Fonte da Vida Jacareí - SP

Associação Franciscana de Assistência à Saúde - Hospital Santa Cruz Santa Cruz do Sul - RS

Beneficência Portuguesa de Araraquara Araraquara - SP

Biocor Nova Lima - MG

Casa de Saúde São José Rio de Janeiro - RJ

Casa de Saúde São Sebastião Florianópolis - SC

Centro Hospitalar São Marcos Recife - PE

Centro Oncológico Mogi das Cruzes Mogi das Cruzes - SP

Cias - Centro Integrado de Atenção à Saúde - Unimed Vitória Vitória - ES

Fundação Universitária de Cardiologia Porto Alegre - RS

Grupo Notredame Intermédica São Paulo - SP

Hcor São Paulo - SP

Hopital Bom Jesus (Hoesp) Toledo - PR

Hospital Adventista Silvestre Rio de Janeiro - RJ

Hospital Alvorada Moema São Paulo - SP

Hospital Amaral Carvalho Jaú - SP

Hospital Ana Costa Santos - SP

Hospital Aviccena São Paulo - SP

Hospital Brasília Brasília - DF

Hospital Christóvão da Gama Santo André - SP

Hospital da Bahia Salvador - BA

Hospital da Cidade - Promédica Salvador - BA

Hospital da Cidade de Passo Fundo Passo Fundo - RS

Hospital das Clínicas da Fmusp São Paulo - SP

Hospital das Clínicas da UFMG Belo Horizonte - MG

Hospital das Clínicas Samuel Libanio Pouso Alegre - MG

Hospital das Clínicas Unicamp Campinas - SP

Hospital de Pronto-Socorro de Canoas Deputado Nelson Marchezan - HPSC Canoas - RS

Hospital do Amparo Rio de Janeiro - RJ

Hospital do Círculo Caxias do Sul - RS

Hospital Dório Silva Serra - ES

Hospital e Maternidade Brasil Santo André - SP

Hospital e Maternidade Jardins São Paulo - SPCésar Franco, da Científica Lab

participantesConfira a lista das 108 instituições que participaram da pesquisa Hospitais Referência 2009. As cores diferenciadas indicam os hospitais que foram destaque no estudo

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Associação Beneficente Evangélica de Joinville - Hospital Dona Helena Joinville - SC

Associação Casa Fonte da Vida Jacareí - SP

Associação Franciscana de Assistência à Saúde - Hospital Santa Cruz Santa Cruz do Sul - RS

Beneficência Portuguesa de Araraquara Araraquara - SP

Biocor Nova Lima - MG

Casa de Saúde São José Rio de Janeiro - RJ

Casa de Saúde São Sebastião Florianópolis - SC

Centro Hospitalar São Marcos Recife - PE

Centro Oncológico Mogi das Cruzes Mogi das Cruzes - SP

Cias - Centro Integrado de Atenção à Saúde - Unimed Vitória Vitória - ES

Fundação Universitária de Cardiologia Porto Alegre - RS

Grupo Notredame Intermédica São Paulo - SP

Hcor São Paulo - SP

Hopital Bom Jesus (Hoesp) Toledo - PR

Hospital Adventista Silvestre Rio de Janeiro - RJ

Hospital Alvorada Moema São Paulo - SP

Hospital Amaral Carvalho Jaú - SP

Hospital Ana Costa Santos - SP

Hospital Aviccena São Paulo - SP

Hospital Brasília Brasília - DF

Hospital Christóvão da Gama Santo André - SP

Hospital da Bahia Salvador - BA

Hospital da Cidade - Promédica Salvador - BA

Hospital da Cidade de Passo Fundo Passo Fundo - RS

Hospital das Clínicas da Fmusp São Paulo - SP

Hospital das Clínicas da UFMG Belo Horizonte - MG

Hospital das Clínicas Samuel Libanio Pouso Alegre - MG

Hospital das Clínicas Unicamp Campinas - SP

Hospital de Pronto-Socorro de Canoas Deputado Nelson Marchezan - HPSC Canoas - RS

Hospital do Amparo Rio de Janeiro - RJ

Hospital do Círculo Caxias do Sul - RS

Hospital Dório Silva Serra - ES

Hospital e Maternidade Brasil Santo André - SP

Hospital e Maternidade Jardins São Paulo - SP


Hospital e Maternidade Nossa Senhora de Lourdes São Paulo - SP

Hospital e Maternidade São José Jaraguá do Sul - SC

Hospital e Maternidade São Vicente de Paula Rio das Pedras - SP

Hospital e Pronto-Socorro Municipal de Cuiabá Cuiabá - MT

Hospital Estadual Bauru Bauru - SP

Hospital Estadual Mário Covas Santo André - SP

Hospital Femina Porto Alegre - RS

Hospital Filadélfia Marechal Cândido Rondon Marechal Cândido Rondon -PR

Hospital Geral de Bonsucesso Rio de Janeiro - RJ

Hospital Geral de Pedreira São Paulo - SP

Hospital Getúlio Vargas Recife - PE

Hospital Governador Celso Ramos Florianópolis - SC

Hospital Guilherme Álvaro Santos - SP

Hospital Israelita Albert Einstein São Paulo - SP

Hospital Jorge Valente - Promédica Patrimonial S.A. Salvador - BA

Hospital Memorial Guararapes Jaboatão dos Guararapes - PE

Hospital Memorial São José Recife - PE

Hospital Metropolitano São Paulo - SP

Hospital Moinhos de Vento Porto Alegre - RS

Hospital Monte Klinikum Fortaleza - CE

Hospital Municipal Cidade Tiradentes São Paulo - SP

Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch - M’Boi Mirim São Paulo - SP

Hospital Nossa Senhora das Graças Curitiba - PR

Hospital Nove de Julho São Paulo - SP

Hospital Novo Atibaia Atibaia - SP

Hospital Samaritano Rio de Janeiro - RJ

Hospital Santa Catarina São Paulo - SP

Hospital Santa Cruz São Paulo - SP

Hospital Santa Genoveva Uberlândia - MG

Hospital Santa Joana Recife - PE

Hospital Santa Paula São Paulo - SP

Hospital Santa Rita de Cássia Vitória - ES

Hospital Santa Rosa Cuiabá - MT

Hospital São Carlos Fortaleza - CE

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hr | Pesquisa


Hospital São Cristóvão São Paulo - SP

Hospital São Francisco Ribeirão Preto - SP

Hospital São José Criciúma- SC

Hospital São Lucas Ribeirão Preto - SP

Hospital São Marcos Recife - PE

Hospital Tacchini Bento Gonçalves - RS

Hospital Universitário Cajuru Curitiba - PR

Hospital Universitário Ulbra Canoas - RS

Hospital Vera Cruz Belo Horizonte - MG

Hospital Vila da Serra Belo Horizonte - MG

Hospital Vita Batel Curitiba - PR

Hospital Vita Curitiba Curitiba - PR

Hospital Vivalle São José dos Campos - SP

Instituto do Câncer do Estado de São Paulo Octavio Frias de Oliveira São Paulo - SP

Instituto de Infectologia Emilio Ribas São Paulo - SP

Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Santos Santos - SP

Natal Hospital Center Natal - RN

Policlin São José dos Campos - SP

Pró-cardíaco Rio de Janeiro - RJ

Real Sociedade Espanhola de Beneficência - Hospital Espanhol Salvador - BA

Rede D’or Hospitais Rio de Janeiro - RJ

Santa Casa de Jaú Jaú - SP

Santa Casa de Misericórdia de Conceição do Almeida Conceição de Almeida - BA

Santa Casa de Misericórdia de Goiânia Goiânia - GO

Santa Casa de Misericórdia de Itabuna Itabuna - BA

Santa Casa de Misericórdia de Maceió Maceió - AL

Santa Casa de Misericórdia de Sobral Sobral - CE

Santa Casa de Misericórdia Dona Carolina Malheiros São João da Boa Vista - SP

Santa Casa de Porto Alegre Porto Alegre - RS

Santa Casa de São Paulo São Paulo - SP

Santa Helena Assistência Médica Santo André - SP

Sociedade Assistencial Bandeirantes - Hospital Bandeirantes São Paulo - SP

Sociedade Beneficente São Camilo - Hospital São Camilo São Paulo - SP

Sociedade Educacional Uberabense - Hospital Universitário Uberaba - MG

Sociedade Sulina Divina Providência Hospital Porto Alegre - RS

Unimed Belo Horizonte Belo Horizonte - MG

Unimed Paulistana São Paulo - SP

Unimed Santa Bárbara D’Oeste e Americana Santa Bárbara D’Oeste - SP

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Hospitais RefeRência

Com a participação de 108 instituições de diferentes regiões do País, com diferentes realidades e diferentes desafios, o estudo Hospitais Referência 2009 conseguiu identificar, também, diferentes estilos de gestão. Confira aqui as organizações que foram destaque em Governança Corporativa, Gestão Administrativa e Financeira, Tecnologia, Gestão de Pessoas e Sustentabilidade

2009

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Imagem: glowimagesCésar Franco, da Científica Lab


hr | casos de sucesso

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governança

Sinônimo de transparência, amadurecimento e precisão nas políticas administrativas das empresas, a governança corporativa tornou-se importante instrumento para as organiza-ções que buscam o crescimento sustentável e ético de seus negócios. No segmento hospita-lar, o cenário não é diferente. O modelo tem como origem a necessidade de se alinhar o comportamento dos execu-tivos ao interesse dos acionistas. Para isso, a governança cria mecanismos de incentivo e de monitoramento, realizados por meio de conselhos administrativos, auditoria inde-pendente e outras ferramentas. Instituições que apresentam um modelo de governança bem estruturado, além de apresentarem mais eficiência na gestão, contribuem para o de-senvolvimento do setor de saúde como um todo. Isso reforça o quanto o setor pode ser atraente sob o ponto de vista de negócios.A governança ensina o mercado hospitalar a visar a saúde da empresa e os interesses dos stakeholders, ou seja, entidades ou indivíduos que têm algum tipo de envol-vimento com os resultados do negócio, de acionistas até funcionários fornecedores e, claro, os pacientes.Este entendimento é visível no Hospital Al-vorada Moema, de São Paulo, que atua sob as premissas da governança corporativa des-

de que a Medial, proprietária da unidade abriu capital, em 2006. Com a mudança, o hospital passou a compartilhar modelos de gestão com os outros hospitais da rede e se-gue o pensamento de contenção de gastos alinhada com a operadora. Outro caso é o da Rede Vita, que atua nas cidades de Curi-tiba, Florianópolis e Volta Redonda, e que já nasceu seguindo os princípios da governança corporativa. Por estar fundamentada em tais valores, a rede passou a integrar um grupo internacional de hospitais.Dentro dessa tendência e conscientes de que o negócio tem de ser mais forte do que a pessoa à frente do hospital, o Nove de Julho encon-trou na governança a melhor fórmula para es-truturar sua gestão em São Paulo e reconquis-tar clientes e fontes pagadoras. Já a Unimed BH fez do modelo algo participativo, bem aos moldes do sistema cooperativo, uma marca da Unimed. Assim, cooperados também têm pa-pel estratégico na gestão dos serviços. Já o Hospital do Coração, de São Paulo, co-meçou a gerir os processos com mais trans-parência em todas as superintendências in-ternas. Além de ter criado um planejamento estratégico com olhos na expansão dos ser-viços e com base no próprio expertise. Os resultados das boas práticas de governança já começam a aparecer.

corporativa

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PAPÉIS BEM DEFINIDOSHospital do Coração de São Paulo encontrou na governança corporativa a fórmula para organizar sua estrutura operacional, médica, assistencial e até estratégica

Renata Faggion – [email protected]


Uma organização fortalecida que per-mita realizar um planejamento a longo prazo era o que o Hospital do Coração (HCor) buscava quando optou pela Governança Corporativa em meados de 2006. “A gestão se confundia com a organização da Associação do Sana-tório Sírio. Entendemos que era neces-sário uma organização que cuidasse da gestão do negócio em si”, conta o supe-rintendente da filantropia do HCor de São Paulo, Luiz Henrique de Almeida Mota. Tal movimentação na gerência do hospital ganhou uma motivação ex-tra com a acreditação concedida pela Joint Commission International (JCI), no mesmo ano. “Com a acreditação também foram aparecendo necessida-des latentes na gestão”, lembra Mota.Motivada, a gestão do HCor passou a organizar os decisores, que manti-veram como figura máxima da insti-tuição o cardiologista Adib Domingos Jatene, diretor geral, além da assem-bleia de sócios da Associação Sanató-rio Sírio e ainda superintendências. Respondendo diretamente à direto-ria, elas foram divididas por setores: Médica, Operacional e Assistencial. Juntas, respondem por instâncias in-termediárias no conjunto de opera-ções do hospital. Outra novidade foi o Comitê Estratégico de Negócios, também ligado diretamente à direto-ria. “Essa estrutura trouxe mais agili-dade e distribuição dos processos de gestão”, acredita o superintendente.

CADA UM COM SEU EXPERTISENa superintendência médica, que tam-bém encabeça os projetos comerciais do HCor, passou-se a investir mais e mais em iniciativas que envolvessem os profis-sionais e por fim aproximassem o corpo clínico da gestão. Uma das ferramentas encontradas foi o próprio portal do hos-pital, que separou uma área virtual exclu-siva para esses colaboradores. O espaço surgiu para reunir informações relevantes e também ferramentas de apoio à prática da medicina. “Nosso relacionamento se tornou mais próximo”, festeja Mota. No quesito comercial, a nova gestão começou a estruturar e veicular melhor suas estra-tégias de marketing, ou seja, seus novos negócios e produtos. “Passamos a priori-zar ações que favorecessem a saúde e não a doença. Com isso nossa exposição de mídia foi muito positiva.”Já na área Operacional, que envolve seto-res como hotelaria e farmácia, permitiu-se que os gestores cuidassem diretamente da infraestrutura do hospital. “Nosso foco passou a ser a hotelaria e a hospitalidade do paciente. A partir disso, criamos um departamento qualificado para atender o cliente internacional”, revela Mota. Com a parceria da superintendência Assisten-cial, o cuidado do paciente se tornou mais global, pois o foco desse setor se firmou no cuidado e na segurança, fortemente orientado pelo padrão de cuidado multi-disciplinar contemplado na acreditação Joint Commission International.A manutenção de um hospital com 268

leitos e com expertise específico exigiu do HCor uma atenção redobrada na movimentação do mercado hospitalar. Para justamente se manter coerente com os desafios novos e futuros, são rea-lizadas reuniões semanais com todos os decisores. “Essa organização, com a con-tribuição do Comitê Estratégico, passou a planejar e executar de forma adequada os projetos do hospital. Nossa capacida-de de resposta aumentou”, revela Mota. Um exemplo dos resultados dessa ges-tão foi a inauguração da unidade fetal no começo deste ano, parte integrante do serviço de cardiopatias congênitas e cardiologia pediátrica do hospital e com foco nas gestantes. A unidade, que rece-beu um investimento de R$ 4,2 milhões, conta com uma estrutura especializada e multidisciplinar, de cardiologistas fe-tais, pediatras, obstetras, enfermeiras, psicólogas e assistentes sociais. “Trata-se de uma área de alta complexidade, com possibilidade de cirurgia intra-uterina”. Segundo Mota, foi baseada na vasta ex-periência do hospital com cardiologia e também numa demanda no mercado, que se abriu a possibilidade de criar um tipo de negócio inédito para o HCor. Os resultados desse projeto podem ser provados com números: só este ano fo-ram realizadas 500 cirurgias de cardio-patia congênita. “Uma gestão que parte do conceito de governança corporativa permite um planejamento a longo pra-zo. Contamos hoje com uma infraestru-tura fortalecida.”

HR | CASOS DE SUCESSO

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HCOR

Organização da estrutura de gestão, dividida em áreas Mé-dica, Operacional e Assisten-cial, trouxe mais agilidade e transparência nas decisões e nos processos

Modelo de governança trouxe mais agilidade às decisões

LUIZ HENRIQUE MOTA, DO HCOR:

Foto: Divulgação

Foto: Ricardo Benichio

lay_case_gov_hcor 31 03.12.09 17:43:51


COMPARTILHAR PARA CRESCERHospital Alvorada Moema colhe os frutos da governança corporativa, como a troca de experiências com outras unidades que torna a acreditação algo mais próximo de ser alcançado



Quem acompanha a trajetória do Hospital Alvorada Moema desde sua fundação, quando ainda era chama-do de Rede Alvorada, em 1961, viu sua gestão passar de familiar para profissionalizada e, finalmente em setembro de 2006, chegar à gover-nança corporativa. Esse processo se deu nos últimos anos graças ao Gru-po Medial*, proprietário do Hospi-tal Alvorada Moema, que há cerca de três anos abriu capital e mudou totalmente a maneira como era feita a gestão dessa unidade e de outros 10 hospitais, 52 centros médicos e 48 unidades laboratoriais. “Temos autonomia técnica, mas responde-mos financeiramente à Medial”, explica o superintendente do Alvo-rada Moema, Antônio Antonietto, que afirma que seus 850 colabora-dores diretos e 330 indiretos se ade-quaram bem às mudanças e às previ-síveis dores do crescimento.Uma das principais transformações sentidas pelo hospital de São Paulo foi quanto ao foco da unidade. De-pois de uma análise criteriosa por parte da operadora sobre todos os hospitais, quanto a localização, perfil dos pacientes, colaboradores e espa-ço físico, o Alvorada Moema foi es-colhido para prover atendimento de média e alta complexidade. “Foi pre-ferível centralizar certos serviços em uma só unidade, diferente de diluir a tecnologia e por fim encarecer o aten-

dimento”, explica Antonietto. Diante dessa visão de trabalho, foi inaugura-do em outubro deste ano um espaço com 19 leitos de UTI coronariana, sendo quatro de isolamentos. O pro-jeto, que recebeu um investimento de R$ 15 milhões, ganhou ainda uma adaptação dos leitos localizados no oitavo andar do hospital, que se tor-naram apartamentos de luxo.

TR ABALHO EM EQUIPEA governança corporativa também possibilitou a troca de experiências e protocolos entre as diversas unida-des da rede própria da Medial, como os planos de contingência, que são compartilhados entre os hospitais. Além disso, a experiência de outros hospitais da rede que já alcançaram a acreditação agora é repassada para o Alvorada Moema, que ainda está em processo para o selo ONA. “Aca-bamos ganhando muito por meio das estratégias corporativas”, reve-la Antonietto. Outro benefício da mudança é quanto ao seu poder de barganha. Isso porque junto com os outros 10 hospitais, o Alvorada tem muito mais força para negociar pre-ços com seus fornecedores.A maneira como o Alvorada lida com os custos operacionais também acaba se diferenciando dos demais. Enquan-to muitas unidades têm interesse em manter os pacientes por mais tempo dentro da unidade e, consequente-

mente, consumindo mais serviços, no hospital de Moema a mentalidade passou a ser a da Medial. “Somos um centro de custo da empresa. Por essa razão, cada centavo que eu economi-zo com um paciente, é um centavo a menos que cobro dos meus clientes”, e conclui, “tenho que pensar com a cabeça da operadora.”Essa maneira de pensar acaba se re-f letindo no serviço dedicado aos 13% dos pacientes que não são atendidos via Medial, mas por meio de outras operadoras. “Não há conflito de interesses. Isso porque não diferen-ciamos o paciente da Medial dos ou-tros. Praticamos a mesma cultura de racionalização de recursos em todos os casos.” Segundo Antonietto, o Al-vorada só não tem mais pacientes de outras operadoras porque o próprio hospital limita esses atendimentos, que representam 25% do faturamen-to da casa. Mais do que uma questão financeira, a razão do Alvorada para esse atenidmento tem a ver com os médicos que atuam no hospital, que tem interesse em centralizar seus pacientes e assim não perder tempo em deslocamento. “O resultado mais importante da chegada da governan-ça corporativa no Hospital Alvorada Moema foi quanto ao ideal da empre-sa: passamos a atender o paciente ain-da com mais qualidade”, comemora.

*Até o fechamento dessa reportagem, a Amil ainda não tinha adquirido o controle da Medial


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ALVORADA MOEMA

Com a governança corporativa, as estretégias de gestão do Alva-dorada ficaram alinhadas com as diretrizes da Medial, cujo foco é conter custos

Administração do hospital tem foco em redução de custos

ANTONIO ANTONIETTO, DO ALVORADA:

Foto: Divulgação


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Perenidade garantidaCom um modelo de governança corporativa amadurecido, o Hospital Nove de Julho, de São Paulo, desenha suas estratégias com foco em gestão e assistência


César Franco, da Científica Lab

A organização tem que ser mais forte que a pessoa à frente do negócio. Foi baseado neste conceito que o Hospi-tal Nove de Julho, de São Paulo, pas-sou a se governar desde que foi com-prado pelo Esho, grupo hospitalar presidido por Edson Godoy Bueno, controlador da Amilpar, em 2007. Administrado pela família Ganme por 53 anos, a unidade passou os três anos anteriores à venda por um processo de profissionalização. Nele ganhou um conselho administrativo e de gestão que juntos cuidaram de preservar o ativo e também possibili-tar o próprio processo de venda. “O Brasil passava por uma fase de matu-ração, de empresas familiares migra-rem para uma gestão corporativa”, lembra o presidente do Conselho de Administração do Hospital Nove de Julho, Charles Souleyman Al Odeh. Foi assim que surgiu a ideia de usar o hospital como modelo desse aper-feiçoamento da governança.Na compra, o Esho assumiu passivos e contingências da unidade, no valor estimado de R$ 171 milhões. Mas segundo Al Odeh, o problema era somente na esfera de propriedade e não da assistência. “Olhamos o que foi realizado pela administração fa-miliar com muita atenção e não saí-mos desfazendo o que havia de bom. Nosso olhar era de reverência.” Sen-do assim, depois de passar por uma

fase de desconfiança por parte dos colaboradores, fontes pagadoras e até mesmo os clientes, a nova gestão do Nove de Julho anunciou altos in-vestimentos em todos os setores do hospital. “E cumprimos com nossas promessas”, lembra. Entre os planos anunciados cerca de dez meses após a compra, uma ala VIP com oito suítes e a ampliação do número de leitos e da capacidade da UTI. “En-sinar pelo exemplo é a única manei-ra”, filosofa o diretor presidente.

Modelo de governançaEra também o momento de deter-minar a responsabilidade de cada ator nos moldes da governança corporativa. Além de contar com o Conselho de Administração, que conta com a participação de repre-sentantes do grupo Esho, e o corpo de executivos, o Nove de Julho pas-sou a ter também uma supertinten-dência clínica. Dessa forma a insti-tuições alia a qualidade assistencial à eficiência gerencial, tendo um expert em cada área. “Essa divisão foi oportuna”, garante Al Odeh. Se-gundo o presidente, há um equívo-co nas administrações que deixam a gestão a cargo de quem cuida da parte assistencial. “A governança corporativa pode ser um instrumen-to que dá conta de uma empresa fa-miliar, pois pode cuidar do proble-

ma da sucessão com uma estrutura que pensa simplesmente no que é melhor para a organização.”Depois de quase um ano convivendo com a mudança, o Hospital Nove de Julho festeja o sucesso do novo mo-delo de gestão. Atendendo 95% por operadora e 5% por particulares, o hospital planeja para o próximo ano mais reformas e ampliação. Depois de adquirir um f lat vizinho ao hos-pital, que concentrará o hospital dia e os centros de especialidades médicas, o Nove de Julho também construíra um nova torre, que abri-gará 120 apartamentos, mais centro cirúrgico e UTI. Com a reforma, o hospital terá condições de ampliar o número de leitos dos atuais 210 para 400. “Vamos abrir mais leitos à medida que houver demanda para tal”, planeja Al Odeh. Ao todo, o in-vestimento será da ordem de R$ 180 milhões, sendo metade desse valor financiado pelo BNDES.Para manter o padrão de qualidade, em sua administração executiva, o hospital tem utilizado diversos instru-mentos como Pesquisa de Atendimen-to ao Cliente, Serviço de Epidemiolo-gia, Gestão de Processos e Indicadores de Desempenho, além da metodologia Balanced ScoreCard (BSC). “Não te-nho dúvidas que a governança corpo-rativa é capaz de garantir a perenidade das instituições.”


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R u a M a c e d o S o b R i n h o , 2 1 - h u M a i t á t e l . : ( 2 1 ) 2 5 3 8 - 7 6 2 6 | a c S S j é M a n t i d a p e l a a S S o c i a ç ã o c o n g R e g a ç ã o d e S a n ta c ata R i n a

A Casa de Saúde São José vai inaugurar em 2010 um centro obstétrico totalmente remo-delado, além de um moderníssimo parque tecnológico para diagnósticos por imagem, incluindo a implantação do PACS. Este é o resultado de uma política de modernização que investiu quase 5 milhões de dólares em obras e equipamentos e que reforça a posição da CSSJ como referência internacional em padrão de atendimento. Mas o nosso mais importante investimento continua sendo o tratamento humanizado, o bem-estar social e o respeito ao próximo. Valores que fazem da Associação Congregação de Santa Catarina – mantenedora da CSSJ – a maior instituição filantrópica da área de saúde do País.

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Para manter e modernizar um hospital de padrão internacional é necessário investir milhões de dólares.Para torná-lo referência em humanização e ação social, bastam pequenos gestos.

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HOSPITAL NOVE DE JULHO

Por meio da governança cor-porativa, o Hospital Nove de Julho reestruturou sua gestão, dividiu a direção executiva e a direção assistencial e com isso, incrementa seus resultados

“Com a governança corporativa, as instituições priorizam o que é melhor para a organização”

CHARLES AL ODEH,DO NOVE DE JULHO:

Foto: Divulgação



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GESTÃO PARTICIPATIVAHabituada a assembleias e eleições, a Unimed BH adota a governança corporativa, estimula a participação dos cooperados na defi nição de estratégias e expande o alcance dos conceitos para sua rede própria

Cylene Souza – [email protected]


Por determinação da Lei das Coope-rativas (5.764/71) e dos princípios universais do cooperativismo, a Uni-med BH já está habituada a realizar assembleias para eleger seus repre-sentantes e deliberar sobre assuntos de interesse dos associados.Visando aumentar a transparência e independência da gestão, a coopera-tiva também se apoia nos princípios de governança corporativa.O Conselho de Administração, for-mado por 15 membros, é eleito em assembleia e, depois de formado, nomeia quatro diretores executivos, que exercem mandatos de quatro anos e são orientados a se reeleger apenas uma vez.Para ajudá-lo, o CA também conta com um conselho técnico que, traba-lhando junto a comitês de especiali-dades, emite pareceres que subsidiam decisões referentes a novos procedi-mentos e aquisição de tecnologias. A cooperativa também conta com um conselho fiscal, responsável pela homologação e fiscalização das contas, e tem desenvolvido meca-nismos para estimular ainda mais a participação de seus associados, como o Conselho Social. “Nos ins-piramos num modelo desenvolvido em Mondragon, na Espanha, e agora contamos com 135 membros, eleitos também por seus pares, que atuam como representantes dos interesses

dos associados junto à direção e fa-zem reuniões para debater temas da cooperativa. É uma amostra repre-sentativa, que tanto traz informa-ções do cooperado para o CA, como leva a discussão para a base”, explica o diretor-presidente da Unimed BH, Helton Freitas. Além disso, a operadora busca mo-bilizar seus cooperados com a rea-lização de fóruns e eventos como o Unimed 18h30, que reúne de 50 a 60 pessoas para abordar o cotidiano da gestão, e o programa Participa-ção Pontuada, em que os membros mais assíduos nas reuniões, eventos e assembleias acumulam pontos e trocam por pagamento de anuidades em sindicatos e conselhos de classe. “É uma forma de trazer quem não tem a vivência de gestão para dentro da cooperativa e, no caso deste úl-timo programa, também interagir e reforçar a relação da Unimed com os representantes da classe médica.”As ações permeiam também a rede própria, formada pelo Hospital Dia e Maternidade, unidades de pronto-atendimento, centros de promoção da saúde, núcleos de atenção à saú-de e serviço de Atenção Pré-Hospi-talar. “As unidades de rede própria seguem as diretrizes determinadas pelos conselhos da cooperativa, mas contam com uma estrutura executi-va separada, com seu próprio supe-

rintendente e corpo diretor e auto-nomia operacional”, explica Freitas.

INVESTIMENTOS EMREDE PRÓPRIA EPROMOÇÃO DA SAÚDECom base no planejamento estratégi-co, revalidado anualmente para ade-quar-se às novas metas e orçamentos, a Unimed BH espera, ainda no primeiro semestre de 2010, contar com seu Hos-pital de Pronto-Socorro, de 250 leitos, funcionando em plena carga e em si-nergia com os demais serviços. “Tere-mos um sistema único, que vai cruzar informações do prontuário eletrônico e de imagem aos dados administrati-vos de todas as unidades, com foco no compartilhamento de serviços.” A cooperativa também manterá o foco nas atividades de promoção da saúde, com programas de gerencia-mento de pacientes crônicos, cardio-patas e gestantes de alto risco, estímu-lo ao parto normal e especialização em puericultura. “Continuaremos nosso esforço nesta inovação no modelo de remuneração que é o pagamento por performance. O objetivo é que, por meio de estudos, possamos remunerar por desfechos, ou seja, medir o quanto de saúde ou não-doença o médico en-tregou no período e remunerá-lo por seu desempenho, de forma que todos estejam comprometidos com os resul-tados da cooperativa”, conclui Freitas.


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UNIMED BH

Rede própria segue as mesmas diretrizes da cooperativa, o que garante a participação dos asso-ciados na gestão dos serviços

Foco em integração das informações e em novos modelos de remuneração

HELTON FREITAS, DA UNIMED BH:

Foto: Divulgação

Foto: Pedro Gravata

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GOVERNANÇA ESTRATÉGICAConstruída com visão empresarial e de negócios, a Rede Vita seguiu os princípios da governança corporativa desde sua fundação e hoje faz parte de um grupo internacional de hospitais



Nascida de uma sociedade entre um economista e um médico, Edson San-tos e Francisco Balestrin, respectiva-mente, a Rede Vita de hospitais incor-porou, desde o início de suas operações as práticas de governança corporativa. “O grupo foi estruturado visando o longo prazo, preparado para a expan-são e num modelo que favorecesse o acesso ao capital, o que é um tipo de gestão avançado para o mercado de saúde”, analisa o superintendente da Rede Vita para a regional Sul, José Oc-távio Leme.Com unidades hospitalares em Curiti-ba e Volta Redonda, o grupo também passou a fazer parte da International Hospital Corporation, depois de unir suas operações à rede Cima, com atu-ação no México e na Costa Rica. Os nove hospitais que compuseram o novo grupo passaram, então, a trocar experiências nas áreas clínica e admi-nistrativa, fortalecendo suas práticas de governança corporativa.“A situação mudou para melhor no que diz respeito a benchmark e troca de informações, principalmente assis-tenciais. Comparamos nosso painel de indicadores de qualidade com o painel dos hospitais Cima e buscamos, jun-tos, soluções para os desafios, como no caso da gripe suína, em que determina-mos condutas padronizadas de atendi-mento”, relembra Leme.Nas áreas administrativa e financei-ra, os hospitais da rede brasileira,

como é o caso do Vita Curitiba, con-tam com auditoria independente e possuem formatos padronizados de envio de resultados operacionais e financeiros ao conselho administra-tivo, que se reúne uma vez por mês para acompanhar o cumprimento de metas e orçamento estabelecidos pelo planejamento estratégico. Este é o primeiro passo para consoli-dar as informações, que depois serão repassadas para todos os níveis hierár-quicos do hospital. “O planejamento estratégico é desdobrado em um pla-no diretor para o hospital e então se transforma em metas para cada área, que são acompanhadas semanalmente pelo comitê gestor. Depois, este fórum é ampliado para supervisores e coorde-nadores e as diretrizes são multiplica-das para todas as equipes, garantindo a transparência da comunicação.” A disseminação das informações fun-ciona também como estratégia para preparar sucessores. “A delegação de poder para as pontas mostra nossa preocupação em preparar substitutos. As informações abertas e transparen-tes facilitam a transição, bem como a amplitude e a consistência dos ins-trumentos de gestão. Com isso, um superintendente de hospital se torna apto a assumir as funções de um di-retor regional e assim por diante. Os sucessores já têm uma visão clara do negócio e mudariam de papel com mais facilidade”, diz o diretor.

CENÁRIO PÓS-CRISECom os sinais claros de recuperação da economia, a Rede Vita acredita que 2010 será um ano de mercado aquecido. O Vita Curitiba, que recentemente du-plicou sua UTI Pediátrica, passando de cinco para dez leitos, pretende investir ainda mais na especialidade, com am-pliação do pronto-socorro pediátrico, que hoje atende 3 mil pacientes por mês. “Na área de emergência, também vamos melhorar a estrutura para o atendimento de traumas. Em alta com-plexidade, estamos nos adequando à demanda crescente por neurologia e geriatria. E, no que diz respeito a novos mercados, queremos incrementar os negócios em turismo de saúde, já que contamos com um serviço estruturado para receber pacientes estrangeiros e fazemos parte de um grupo internacio-nal de hospitais”, conta Leme. Seguindo os princípios da responsabi-lidade social corporativa, um dos pi-lares da boa governança, nas palavras do diretor regional, o Vita manterá seu apoio à Universidade Livre para Efici-ência Humana (Unilehu), focada na inclusão de deficientes no mercado de trabalho, e no programa que destina recursos para organizações não-gover-namentais de acordo com o volume de pesquisas de satisfação preenchidas pelos pacientes. “O Vita tem a ética, a qualidade e a sustentabilidade entre seus valores e nosso modelo de gestão sustenta isso”, finaliza Leme.


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HOSPITAL VITA CURITIBA

Integrando uma rede inter-nacional de hospitais, o gru-po Vita tem na transparência das informações e na comu-nicação eficiente sólidas ba-ses para seu modelo de gover-nança corporativa

Benchmark entre os hospitais da rede favorecem a gestão

JOSÉ OCTÁVIO LEME, DO VITA:

Foto: Divulgação

Foto: Divulgação

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Imagem: glowimages

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Fazer o melhor uso possível dos seus recursos é um dos principais desafios de qualquer ne-gócio. No setor hospitalar, esse desafio tem ref lexo direto na qualidade do atendimento ao paciente. Por isso mesmo, hospitais têm encontrado no planejamento estratégico uma maneira de crescer de maneira saudável. Tendo sempre como parâmetro a realidade econômica, financeira e a demanda local.Com o uso de ferramentas de TI e metodo-logias como o Balanced Scorecard, as insti-tuições conseguem vivenciar realidades como a sustentabilidade e o vigor financeiro. Esse equilíbrio também se torna mais forte quando aliado aos diversos atores envolvidos, como as fontes pagadoras e financiadoras. Manter uma linha aberta com as operadoras, procurando um equilíbrio de vantagens para ambos os lados, embora difícil, é indispensável. Além disso, mostrar saúde financeira significa tam-bém abrir as portas para bons financiamen-tos. Afinal, como em qualquer negócio, ter as contas em dia garante um respeito maior no mercado e, consequentemente, uma posição de confiança por parte do cliente.O Hospital Biocor, de Minas Gerais, é teste-munha de como um conjunto de ações for-mado por orçamento rígido, ausência de en-dividamento e um planejamento estratégico,

garante a estabilidade mesmo diante de uma crise econômica mundial. O mesmo ocorreu com a Casa de Saúde São José, do Rio de Janeiro, que viu sua capacidade de negociar com as operadoras testada pelo advento da crise, mas hoje pode festejar a concretização de crescimento previsto para este ano.No caso do Hospital e Maternidade São Camilo, 38 unidades dependem do seu vi-gor financeiro para continuar atendendo a comunidade. E a relação das três unidades do grupo, localizadas em São Paulo, com as fontes pagadoras, foi crucial na manutenção dessa saúde financeira.No Rio Grande do Sul, a tradição de reduzir custos e aumentar o desempenho foi essen-cial na superação da crise econômica mun-dial que atingiu todos os setores da econo-mia. Para o Hospital Tacchini, localizado na cidade serrana de Bento Gonçalves, a crise passou quase despercebida, graças a um au-mento no número de clientes do próprio pla-no de saúde e boas negociações de compras. Já no Moinhos de Vento, hospital sediado na capital, a união com outros hospitais e o aumento no poder de barganha com a fonte pagadora, garantiram um uso eficiente dos recursos e a manutenção de uma imagem es-tável no mercado.

financeiraGeSTÃO aDMiniSTraTiVa

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GESTÃO PARA ASUSTENTABILIDADE FINANCEIRAEm Minas Gerais, o hospital Biocor faz uso de ferramentas de TI, indicadores e planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo para neutralizar adversidades no cenário econômico-fi nanceiro



Controle orçamentário rígido, ausên-cia de endividamento, planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo, contabilidade just in time e di-mensionamento de pessoal adequado estão entre os fatores que levaram o Hospital Biocor, de Nova Lima (MG), a seguir em frente sem ter seu balanço comprometido por crises financeiras.“Quando a crise originada nos Es-tados Unidos se espalhou para o mundo, nossa instituição já havia elaborado planos de contingência, através de reavaliação de orçamentos e f luxos financeiros, visando manter os níveis de investimento dentro de padrões necessários para a manuten-ção da boa qualidade da assistência prestada”, conta o diretor corporati-vo, Mario Vrandecic.Com a retomada nos níveis de empre-go e da economia no segundo semes-tre deste ano, foi possível até mesmo aumentar a receita, em comparação a 2008. “Utilizamos ferramentas mo-dernas de gestão para ter sustentabi-lidade e neutralizar efeitos adversos de crises e, com o aumento de clien-tes nos planos de saúde, houve até mesmo um incremento no volume de atividades do hospital”, revela.Embora goze de situação financeira relativamente confortável, sem dívi-das e operando no azul, o Biocor não

descuida do controle de custos e de-senvolvimento de processos integra-dos. “No setor em que nos inserimos, a remuneração da atividade é muito baixa, com margens até mesmo ne-gativas em certas práticas. Não há espaço para riscos financeiros, o que obriga a prudência no uso de recur-sos. Por isso, construímos protocolos que representam as melhores práti-cas, acompanhamos e monitoramos as ações com base em indicadores e metas, incentivamos a educação con-tinuada e mantemos investimentos contínuos em tecnologia, como for-ma de identificar, gerir e reduzir os riscos adequadamente.”Para reduzir os desperdícios, o hospi-tal aposta em um sistema integrado de gestão, que fornece indicadores de desempenho operacional e financei-ro em tempo real, e no uso do Balan-ce Scorecard, que possibilita a leitura sistêmica do planejamento estratégi-co e de seu desempenho efetivo.

QUALIDADE MANTIDAA grande maioria das ações está re-lacionada ao desempenho financei-ro, mas a qualidade assistencial está também muito presente no dia-a-dia dos diretores, corpo clínico e quadro de funcionários. O Biocor monitora a satisfação de pacientes, clientes in-

ternos e planos de saúde da admissão ao pós-alta, em um programa de seis pequisas, que, entre outros índices, mede a verificação do entendimento da Missão, Visão, Política do Sistema de Gestão, Política de Segurança e dos Princípios e Valores, Satisfação do Cliente e o Clima Organizacional. Além disso, periodicamente são promovidos eventos com médicos, operadoras e colaboradores para debater melhorias e, nas palavras do diretor corporativo, “exercitar a visão de futuro.”Acreditado com o nível de excelên-cia pela ONA, certificado pela ISO e OHSAS, o hospital buscou um novo selo de qualidade para aprimorar seus processos administrativos e assisten-ciais, a National Integrated Accredi-tation for Healthcare Organizations (NIAHO). “O certificado internacio-nal teve o objetivo de nos ajudar a crescer cada vez mais na melhoria dos serviços prestados aos pacientes, na busca de novos conhecimentos para este fim. Também será uma ferramen-ta importante para que a instituição esteja apta e preparada para atender e atuar em novos mercados.”Para 2010, o hospital estuda uma expansão da área física, aquisição de novos equipamentos e aprimora-mento do BSC.


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BIOCOR

No Biocor, além da gestão severa dos custos, indica-dores e pesquisas de satis-fação norteiam as ações da instituição

“Não há espaços para riscos fi nanceiros na atividade hospitalar”

MÁRIO VRANDECIC, DO BIOCOR:

Foto: Lucas Goulart

Foto: Lucas Goulart

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CONCILIANDO INTERESSESNo Rio de Janeiro, a Casa de Saúde São José busca o diálogo para equilibrar a demanda por cortes de custos das operadoras e os pedidos por aumentos nas tabelas dos fornecedores



De um lado, operadoras de planos de saúde cobrando maior controle e redu-ção de custos, do outro, fornecedores querendo repassar os reajustes em suas tabelas. No meio, a Casa de Saúde São José, que precisava manter o foco na qualidade do atendimento e segurança dos procedimentos, sem deixar de aten-der às necessidades de seus parceiros. A solução encontrada para resolver a difícil equação foi o diálogo, que levou a concessões de todas as partes envol-vidas. “A crise financeira tornou mais aguda em nosso mercado uma realida-de que já vinha ocorrendo, ou seja, ne-gociações extremamente mais difíceis entre todos os segmentos da saúde. Em relação aos nossos parceiros, enfren-tamos a busca constante do entendi-mento e estreitamento das parcerias”, explica o diretor executivo da Casa de Saúde São José, Artur Hummel. As negociações junto às operadoras têm sido pautadas por diretrizes desen-volvidas pela Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), que pos-sui um comitê de relacionamento com as fontes pagadoras, e pelas recomen-dações do Sindicato dos Hospitais do Rio de Janeiro (Sindhrio). “Precisamos entender um ao outro, tratar das nos-sas agruras, dos nossos objetivos e até mesmo de nossas estratégias, com mui-ta transparência, para evoluirmos com a melhor negociação possível”, avalia.Internamente, apoiado nos planeja-mentos estratégico e de qualidade, o

hospital investiu na qualificação de seus profissionais, revisão de processos e adoção de modelos de gestão mais efi-cazes. “Temos uma política de custos fortemente implantada e nos beneficia-mos também da estratégia de compras corporativas, por meio de nossa mante-nedora, a Associação Congregação de Santa Catarina”, conta.Com estas ações, o crescimento projeta-do para 2009 foi atingido. “Contamos com a dedicação de todos os colaborado-res na obtenção dos resultados, incluin-do nosso corpo clínico, que atua com qualidade e eficiência e está totalmente sintonizado com os princípios e objeti-vos da mantenedora. Não podemos nos permitir falhar neste sentido, porque a obra precisa perdurar.”

REORGANIZAÇÃO DO NEGÓCIOConcentrando esforços para atingir a Visão para 2010, de “ser reconhecido como um hospital de excelência na pres-tação de serviços de alta complexidade”, a Casa de Saúde São José tem realizado mudanças no negócio e investido em in-fraestrutura e tecnologia. “A UTI é um exemplo. A área foi reestruturada e tor-nou-se a maior e mais bem equipada do Estado do Rio de Janeiro.”O hospital também está reestruturando o Centro Cirúrgico da Mulher, para me-lhorar o atendimento na maternidade de alto risco e desenvolver outros pro-cedimentos de alta complexidade vol-tados à saúde feminina. “Isso ratificará

nosso posicionamento de maternidade mais bem equipada e segura do Rio de Janeiro, tanto para o bebê quanto para a parturiente.” Outras especialidades estratégicas tam-bém devem receber grandes investimen-tos em 2010, como é o caso do Centro de Diagnóstico por Imagem. “No primeiro bimestre de 2010, vamos atualizar 100% do nosso parque tecnológico para a área, com investimentos de US$ 3 milhões”, revela Hummel.No que diz respeito à gestão, os pla-nos incluem a participação no Pro-jeto Farol, do Sindhrio, o que tra-rá mecanismos para que o hospital compare seu desempenho com os demais e melhore seus processos, assim como o uso de ferramentas desenvolvidas pela Anahp, como o Observatório Anahp.Entre os colaboradores, serão mantidos os feedbacks sobre as pesquisas de satis-fação dos pacientes, treinamentos com foco em qualidade e desenvolvimentos de campanhas de consumo consciente e ecoeficiência, que levarão à redução do uso de energia elétrica, água e in-sumos. “As pessoas têm se envolvido fortemente e estão cada vez mais cons-cientes do uso adequado de todos os recursos necessários para a nossa ati-vidade. Todas as ações visam ao cres-cimento e fortalecimento da Casa de Saúde São José, que continuará forte-mente em andamento, seguindo nosso lema: ‘A vida é sagrada’”, finaliza.


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CASA DE SAÚDE SÃO JOSÉ

Diálogo com fornecedores e operadoras de planos de saú-de e benchmark com outras instituições são estratégias do hospital para administrar custos e aprimorar qualidade no atendimento

Crise tornou negociações mais difíceis

ARTUR HUMMEL, DACASA DE SAÚDE SÃO JOSÉ:

Foto: Divulgação

Foto: Léo Pinheiro

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TRADIÇÃO QUE GARANTE O FUTUROCom mais de 80 anos de atuação, Hospital Moinhos de Vento usa sua experiência para garantir o crescimento



A herança germânica continua forte do Hospital Moinhos de Vento por meio de características como a orga-nização e a disciplina financeira. Tais aliados transformaram o então cha-mado “Hospital Alemão”, fundado em 1927 para atender a comunidade advinda da Alemanha e seus descen-dentes, em um hospital filantrópico e com uma gestão totalmente profissio-nalizada. O reconhecimento do pú-blico pode ser medido pela taxa mé-dia de internação, de cerca de 76%, e com 84,3% de ocupação em UTI. “Estamos trabalhando com a casa cheia há muito tempo”, conta o su-perintendente executivo do Hospital Moinhos de Vento, João Polanczyk. Já a qualidade do atendimento foi confirmada com a acreditação pelo organismo norte-americano Joint Commission International (JCI) em 2002, 2005 e em 2008. Todos estes fatores, no entanto, têm gerado uma boa dor de cabeça aos gestores do hospital localizado em Porto Alegre (RS): a falta de leitos.Para lidar com essa demanda cres-cente, o hospital revisou nos últimos anos o seu posicionamento estra-tégico e passou a focar em pacien-tes exigentes e bem informados, e, consequentemente, no aumento da quantidade de serviços prestados e no número de leitos. Para viabilizar esses planos, além de controlar seu orçamento, despesas e qualidade por meio do gerenciamento matricial de

despesa, o Moinhos de Vento come-çou a desenvolver um projeto de via-bilização financeira. Os planos são de captar recursos internacionais, algo inédito na história do hospital, do Banco Mundial e de um banco alemão e então aplicar em novos ser-viços e compra de equipamentos para diagnóstico. “O hospital tem condi-ções de pedir um financiamento deste escalão por manter uma gestão financeira saudável e serviços quali-ficados. Calculamos um aumento de receita de 10% para 2009 e nos pró-ximos anos.” O interesse do Moinhos de Vento em recursos estrangeiros é derivado, segundo o superintendente executivo, da falta de recursos nacio-nais, além de tentadores custos me-nores e com mais prazo oferecidos fora do Brasil.

NEGOCIAÇÃO COM OPERADORASDentro desse processo de crescimen-to, o hospital também passou a enca-rar de frente uma das questões mais complicadas entre as instituições: a relação com os planos de saúde. Há três anos foi iniciado um processo de negociação com as operadoras de saú-de, que representam 80% do fatura-mento de R$ 230 milhões registrados este ano. Uma das primeiras ações foi a associação com mais quatro hospi-tais de Porto Alegre, que juntos re-presentam cerca de 75% dos negócios da Unimed na capital, o principal cliente nos negócios do Moinhos de

Vento. Com poder de barganha, os cinco hospitais fecharam tetos com a cooperativa e cada uma das unidades passou a negociar diretamente casos particulares. Para o superintendente executivo, esse processo tem garan-tido uma melhor comunicação com as fontes pagadoras, que por estarem localizadas especialmente na região Sudeste, acabam alienadas das pro-blemáticas locais.Um dos primeiros resultados des-sas negociações já pode ser sentido no financeiro do hospital. Embora o percentual de entrada por meio de remédios tenha se mantido na casa dos 28% nos últimos anos, há registro de que a remuneração por próteses e órteses tenha caído em virtude da recomposição de valores das diárias e taxas. “Essa mudança é resultado de um trabalho árduo de negociação nos últimos três anos com as seguradoras. Deixamos de ganhar pelas próteses e órteses, para nos focarmos no que realmente di-ferencia um hospital dos demais: a prestação de serviço”, avalia Polan-czyk. Outro fator importante é em relação à glosa, que gira em torno de 2,5%, considerada aceitável no mercado de saúde, mas que para o superintendente executivo ainda pode diminuir significativamente. “É preciso uma equipe que entenda profundamente do assunto e que lute por nossas metas de glosa. O monitoramento é constante”, avisa.


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HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

Por meio de negociação com as operadoras, instituição conse-guiu recompor valores de taxas e diárias. Hoje, somente 28% da receita é proveniente de me-dicamentos. O índice de glosa é de 2,5%

Crescimento deste ano foi de 10%

JOÃO POLANCZYK, DO MOINHOS DE VENTO:

Foto: Divulgação

Foto: Cristiano Sant’ Anna

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AVALIAÇÃO CONSTANTEHospital e Maternidade São Camilo garante a viabilidade de 38 hospitais pelo vigor fi nanceiro das suas três unidades em São Paulo



Fazer o melhor uso possível dos recur-sos é o lema do Hospital e Maternida-de São Camilo, que tem três unidades espalhadas por bairros de São Paulo: Pompeia, Santana e Ipiranga. O com-promisso do hospital de racionalizar os recursos tem uma explicação prática e de princípio. Isso porque a origem dos trabalhos tem como inspiração São Ca-milo de Lellis, santo católico protetor dos enfermos e dos hospitais que deu nome à ordem italiana e à instituição. Já a questão prática está na preservação do trabalho junto à população, pois as três unidades, que recebem 95% de pa-cientes por operadoras de saúde e 5% particulares, contribuem na manuten-ção de outros 38 hospitais espalhados pelo Brasil e que atendem via SUS. “Nossa visão na questão administrativa e financeira é de sermos autossustentá-veis”, explica o diretor do Hospital São Camilo, Valdesir Galvan.Essa relação das três unidades em São Paulo com a manutenção da assistên-cia social prestada exige que a gestão da rede São Camilo seja totalmente planejada. A receita do grupo somou R$ 450 milhões em 2009. No entanto, cada uma das três unidades é acom-panhada, de forma individual, trimes-tralmente e anualmente. Além disso, há a realização de um planejamento estratégico de três anos. “Possuímos vários indicadores, como de perfor-mance e margem de contribuição dos produtos do hospital. Acompanhamos

a evolução orçamentária de cada um dos hospitais. Não queremos perder o controle”, detalha o diretor.As metas também são individuais. O líder de cada unidade e, consequente-mente, a gerência de cada setor recebe informações sobre o histórico. Tais pa-receres são discutidos e a partir disso são desenvolvidas metas financeiras, econômicas, de qualidade e de resultado. “Cada gestor sabe onde pode apertar o cinto. Quem está fora do dia a dia da unidade não pode avaliar profundamen-te que área pode receber mais ou menos investimento, sem prejudicar a qualida-de do atendimento”, conta o diretor, que afirma que a qualidade é primordial nos 2 mil atendimentos feitos por dia com a ajuda de 3.200 colaboradores.

CRESCIMENTO SUSTENTÁVELDentro deste projeto de sustentabilidade há espaço para a ampliação. Com uma nova torre concluída na unidade de Pompéia, o São Camilo passará de 530 leitos para 600 no total, e deve registrar um aumento de receita de 12% em 2009. Esse crescimento é baseado numa cons-tante conversa com as fontes pagadoras, com os financiadores do projeto e tam-bém numa política de equilíbrio nas contas. As diárias e taxas, por exemplo, são subsidiadas pelos medicamentos, que representam cerca de 45% da receita do hospital. “O importante é o custo final do produto”, argumenta Galvan. A garantia dessa política de corte de cus-

tos inclui ainda a relação com as opera-doras. E neste quesito o grande desafio é o de chegar a um custo adequado e justo para ambos, enquanto a forma de paga-mento mais usada, fee for service, não for mudada no mercado. Foram nessas conversas que o São Camilo negociou um pacote cirúrgico, que segundo o dire-tor, foi bom para prestador e operadora. “É preciso encontrar um ponto de equilí-brio, onde todo mundo cede um pouco.” Isso também se aplica ao nível de glosa, que no hospital tem sido de 5% em mé-dia. “No passado as glosas eram imensas. Hoje há auditores dos dois lados o que garantiu reduções significativas.”A saúde financeira e econômica é outro ponto importante em um hospital que tem intenções de crescer. Disso depen-de a obtenção de crédito e financiamen-to para a realização de projetos, como o caso da ampliação da unidade Pompeia A nova torre contou com 80% de finan-ciamento do BNDES e 20% de recursos próprios, proporção de praxe no hospi-tal. “A aprovação demora cerca de um ano no BNDES, pois o hospital precisa comprovar vários dados, como saúde financeira e viabilidade do projeto.” O diretor avalia que o custo benefício é positivo, pois, além de possibilitar mais atendimentos ao público, o hospital acaba contribuindo em outros aspectos, como a geração de empregos e a conti-nuidade do atendimento nos 38 hospi-tais espalhados pelo Brasil e cuidados pelo Hospital São Camilo.


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HOSPITAL SÃO CAMILO

Com receita de R$ 450 milhões, grupo ajuda na manutenção de 38 hos-pitais no Brasil. Nego-ciação com a operadora está entre as práticas para conter os custos

Auditoria das contas por parte do hospital ajudou na redução de glosas

VALDESIR GALVAN, DO SÃO CAMILO:

Foto: Divulgação


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Planejamento e austeridadeEm Bento Gonçalves (RS), o Hospital Tacchini se apoia no binômio redução de custos/aumento do desempenho para passar incólume por cenários econômicos adversos



Quando solicitado a fazer um balan-ço dos últimos 12 meses, o adminis-trador geral do Hospital Tacchini, Armando Piletti, enumera os novos investimentos, a conquista da acre-ditação nível 3, a ampliação dos ser-viços e do número de vidas no plano de saúde e a melhoria dos processos de qualidade.Mas e a crise econômica que assus-tou o mundo inteiro neste período?De acordo com o administrador, ela quase passou despercebida. “O impacto foi muito pequeno e, nes-te ano, ainda aumentamos nossa margem operacional. Atribuo este resultado a dois fatores: a melho-ria do nosso sistema de negociação para compras e o crescimento do número de clientes do nosso plano de saúde, o que teve mais represen-tatividade na receita e deixou mais recursos disponíveis no caixa”, con-ta Piletti.No entanto, o executivo reconhece que não existe blindagem contra ce-nários econômicos adversos. “Não há como proteger o hospital destas ano-malias externas, mas conseguiremos reduzir muito o impacto se aperfei-çoarmos constantemente os progra-mas de redução de custos, aliados à qualidade, racionalizando processos e aumentando o desempenho.”Entre as ferramentas para analisar os investimentos e proteger os ativos está um sistema informatizado que

analisa a rentabilidade dos equipa-mentos e mede o custo/benefício das novas aquisições, de forma que não haja tecnologias obsoletas ou inutilizadas. “O sistema informa, por exemplo, se a amortização da compra de um novo equipamento será ou não superior ao atual custo de manutenção. Com isso, conse-guimos eleger prioridades, sempre direcionadas à melhoria da assis-tência médica.”Além disso, para garantir o cumpri-mento do planejamento estratégico e, principalmente, do orçamento, o hospital conta com o Sistema Inte-grado de Gestão (SIG), composto por uma equipe multiprofissional de 20 membros, que representa as mais diversas áreas da instituição e estabelece as metas para o ano.“Temos 67 centros de custos. Todos os anos, estas áreas fazem suas pro-jeções e nós acompanhamos perio-dicamente os resultados. Quando algum setor enfrenta dificuldades, toda a equipe do SIG trabalha para ajudar, com sugestões que visem ao alcance do resultado, sem compro-meter a qualidade.”Um exemplo é a área de suprimen-tos, que conta com o envolvimento de todas as equipes para padroni-zar os materiais e medicamentos de acordo com os protocolos utili-zados. “Antes de adquirir qualquer insumo, sempre nos perguntamos o

que há no mercado com boa quali-dade e menor custo”, cita.Em fase de planejamento estraté-gico e elaboração do orçamento, o hospital está agora elegendo áreas e ações prioritárias para 2010, mas já adianta que haverá um novo serviço regional de radioterapia e um Insti-tuto de Ensino e Pesquisa.“Todas as ações têm como objetivo melhorar os serviços e aumentar a capacitação, o que nos levará a ampliar nossa referência regional e market share.” Na área de Recursos Humanos, a meta é trazer a gestão para mais perto do dia a dia dos funcionários. “Queremos que os coordenadores sejam facilitadores da melhoria nas condições de trabalho e que moti-vem as equipes a participar da ges-tão, de forma que os colaboradores sintam que os resultados dependem não só do todo, mas também de seu esforço individual.”Para Piletti, a motivação interna e o envolvimento com a sociedade ex-plicam o bom desempenho do hos-pital. “Atribuo nosso sucesso nos resultados à gestão compartilhada, com participação intensa do corpo clínico e do conselho de adminis-tração, além da sintonia com a po-pulação. Conhecemos o município e isso nos permite crescer de acordo com as necessidades de seus habi-tantes”, conclui.


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HOSPITAL TACCHINI

Para fazer a gestão dos custos, todas as áreas trabalham inte-gradas. Negociação com fornece-dores e aumento no número de clientes blindaram a instituição contra a crise

Compra de insumos prioriza melhor qualidade e menor custo

ARMANDO PILETTI, DO TACCHINI:

Foto: Merlo

Foto: Merlo


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tecnologiaNo futuro, hospitais gastarão menos tem-po com questões burocráticas e mecânicas, e mais tempo na atenção ao paciente. Para que isso se torne realidade, é necessário que comecem hoje a integrar no dia a dia de tra-balho o pleno uso da tecnologia. Afinal, este caminho rumo ao uso crescente de máquinas e soluções informatizadas é reconhecidamen-te inevitável. Tecnologia de ponta custa muito aos hospi-tais, por isso mesmo, gestores têm procurado meios de calcular os benefícios qualitativos e retornos financeiros de cada equipamento ou solução adquirida. Ou ainda, comprar so-luções que são escaláveis, ou seja, que pode-rão ser adaptadas de acordo com a demanda e possíveis ampliações. Outra preocupação é com a integração desses equipamentos, dimi-nuindo erros e aumentando a segurança e a qualidade da saúde do paciente.Tendo todos esses benefícios em mente, o Hospital e Maternidade Dr.Christóvão da Gama, no Grande ABC, viu na renovação do seu parque tecnológico a chance de garantir a sustentabilidade do hospital. Para trazer o projeto à vida, a instituição convidou diver-sos fornecedores e financiadores que juntos desenvolveram um projeto de tecnologia, da área médica aplicada até soluções adminis-

trativas/financeiras, que acabaram por criar um novo modelo de negócios. Esse vento de renovação também passou pela Baixada San-tista, mais especificamente no Hospital Ana Costa. Para poder controlar melhor dados administrativos e de seus pacientes, o hos-pital de Santos investiu em infraestrutura e adquiriu novos equipamentos e storage.Parcerias entre fornecedores e equipes in-ternas também se revelaram boas estra-tégias quando o assunto é tecnologia. Na Rede Labs D´or, 80 profissionais da área médica e de tecnologia sugerem, planejam e criam soluções demandadas pelas diversas unidades do grupo. Quando necessários, parceiros externos são chamados a partici-par desse desenvolvimento, tudo para que a marca de alta tecnologia médica seja man-tida na instituição. O Samaritano, do Rio de Janeiro, também investe em uma equi-pe própria de desenvolvimento de TI. Com essa estratégia, a unidade pretende assumir uma posição de vanguarda entre as insti-tuições de saúde, posição já alcançada pelo Hospital Albert Einstein em São Paulo. Por meio de um planejamento anual, que visa também os projetos de tecnologia, o hospi-tal tem criado produtos de ponta que são reconhecidos internacionalmente.

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TECNOLOGIA COMRETORNO GARANTIDOHospital Albert Einstein conta com um sistema de análise que recebe sugestões da área clínica e de profi ssionais de tecnologia



Demanda infinita versus verba restrita. Até mesmo em instituições do porte do Hospital Israelita Albert Einstein, que conta com um faturamento de R$ 800 milhões, referente a 2008, e realiza in-vestimentos em expansão na ordem dos R$ 500 milhões que prometem duplicar o espaço físico, passam por essa matemá-tica. Conhecido por ser um hospital de vanguarda, a instituição realiza uma aná-lise acurada dos investimentos que serão realizados, inclusive na área de tecnologia, uma de suas marcas. “Possuímos uma go-vernança muito clara”, aponta o diretor executivo de TI, Sérgio Arai.Tudo começou com o planejamento anu-al, iniciado em 2005, e que é mantido até hoje. Segundo Arai, o primeiro processo de planejamento foi difícil, pois ainda não havia dentro do hospital essa cultura de planejar as ações futuras. No entanto, já reconhecia na época uma tendência de profissionalização no mercado de saúde - e planejamento estratégico estava dentro desse processo. Foi assim que se deu início o primeiro plano anual de TI, que passou a contar com a colaboração de técnicos em tecnologia e do corpo clínico. “De um lado ouvíamos as necessidades das áreas, do outro, as sugestões dos especia-listas em tendências tecnológicas. As duas abordagens são essenciais para que haja coerência entre a tecnologia implantada e a demanda do hospital.” Com várias sugestões vindas dos comitês

das áreas, surgiu uma grande dificuldade: definir o que é prioridade. “De tudo que foi identificado como necessidade no Al-bert Einstein em 2009, 30% será realizado no próximo ano. Tudo é importante, mas é preciso analisar sob aspectos de custo, benefício financeiro, assim como qualida-de e segurança geradas.” E para que novas tecnologias não sejam implantadas indevi-damente, criando mais custos ou dispara-te, há uma arquitetura de padronização de tecnologia e componentes. Ou seja, tudo o que é novo deve trabalhar alinhado com o que está estruturado.O diretor executivo de TI também explica que o planejamento anual não pode ser algo rígido ou engessado, porque sempre podem surgir demandas não programa-das. Quando isso acontece, um comitê formado pelo presidente do Albert Eins-tein, seus dois vice-presidentes, diretor geral e até mesmo convidados de fora da instituição, discute novas necessidades e resultados obtidos em suas reuniões mensais. “Ao longo do ano, cada setor vai prestando contas do que está sendo rea-lizado. Sempre há espaço para mudanças necessárias e novas sugestões, desde que bem fundamentadas.”

RESULTADOS NA PRÁTICAEssa maneira de gerir a tecnologia já gerou vários resultados dos quais a instituição sen-te muito orgulho. Um deles é a plataforma integrada SAP, que este ano incorporou a

área de Recursos Humanos, até então frag-mentada em vários sistemas na unidade. “Quando o sistema foi totalmente instalado, registramos quase nenhum acesso ao help-desk. Tínhamos pouquíssimos problemas de uso.” Outra novidade nascida na instituição é o Einstein Mobile, aplicativo disponível para smartphones BlackBerry e iPhone que permite acesso móvel a informações clínicas e cirúrgicas do Einstein. Tanto o sistema da SAP como o Einstein Mobile passaram por esse processo de análise de qualidade e retorno quantitativo, e comprovaram que o método tem dado certo.Como em todo hospital, o Albert Einstein também precisa decidir de onde irá retirar os recursos para investir em tecnologia. A decisão normalmente corre no sentido do autofinanciamento. Por isso a instituição tem lutado para realizar um uso eficiente dos recursos. Para Arai, é neste ponto que a tecnologia ainda tem muito com o que contribuir. “A relação baixo custo/ alta qualidade ainda não atingiu a tecnologia. Somente no mo-mento que analisarmos nossa base de dados, finalmente integrada 100%, e realizarmos um uso inteligente dessas informações, essa conta será reduzida.” Por enquanto, no Al-bert Einstein, o banco de dados é formado pelo controle de custos e de medicamentos por paciente. “Ainda há muito o que ser fei-to”, aspira o diretor executivo, consciente de quando o assunto é tecnologia, as novidades nunca param de chegar.


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HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN

Com uma governança em TI solidificada, o hospital conta com planejamento es-tratégico para área e nada é implantado sem que a inte-gração ao parque estabeleci-do seja possível

“O planejamento anual não pode ser rígido”

SERGIO ARAI, DO ALBERT EINSTEIN:

Foto: Divulgação

Foto: Magdalena

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AGILIDADE E SEGURANÇACom os investimentos realizados na área de TI, o Hospital Ana Costa, na Baixada Santista, pretende aprimorar o atendimento e os controles sobre dados administrativos e de seus pacientes



Em 2009, o Hospital Ana Costa, que atua há mais de 40 anos na Baixada San-tista, decidiu investir pesado em Tecno-logia da Informação, para assim integrar todas as suas operações, que se estendem pelos municípios de Santos, São Vicente, Praia Grande, Guarujá e Cubatão.Com todos os setores informatizados, a instituição optou pela instalação de um novo sistema de gestão hospitalar HIS (Hospital Information System – Siste-ma de Informação Hospitalar), desen-volvido com equipe e recursos próprios em plataforma .Net, que deverá estar totalmente implementado no primeiro trimestre de 2010.“Este foi um ano de fortes investimen-tos em TI. Além do novo HIS, foi inves-tido um grande montante na execução de nosso novo datacenter, foram adqui-ridos novos servidores e foi implantada uma nova estrutura de storage”, enume-ra o diretor administrativo, Marcio An-tonio de Assis.Com a inauguração das seis novas uni-dades de atendimento ambulatorial na Baixada Santista, foi preciso adotar uma solução de prontuário eletrônico, implan-tada com a tecnologia thin-client, o que, na avaliação do diretor, trouxe mais agili-dade e confiabilidade ao atendimento. As melhorias promovidas com a infor-matização da área assistencial permi-tiram também a adequação de ações que levaram à otimização dos recursos. “Com a TI, obtivemos indicadores de atendimento e demanda, o que nos per-

mitiu adequar escalas médicas e oferta de especialidades, de acordo com os picos de atendimento por unidade hospitalar. Outro controle muito importante obti-do com o prontuário eletrônico é com relação aos exames anteriores realizados pelos pacientes: com a consulta on-line deste histórico, evitamos solicitações des-necessárias e preservamos nossos clientes de eventuais desconfortos”, analisa.Na área administrativa, informações como o número de enfermeiros por lei-to, taxas de infecção, reingresso, tempo médio de atendimento e permanência, permitiram adequar o orçamento e ra-pidamente propor ações corretivas ou melhorias para aumentar o desempe-nho do hospital. “A geração de indica-dores também apoia as reuniões com os gestores, que ficam familiarizados com os índices de suas áreas e podem acompanhar melhor suas equipes, pro-pondo ações para melhoria. A principal mudança a ser conquistada é a de se ob-ter, com este monitoramento, medidas preventivas, no sentido de nos anteci-parmos aos eventuais problemas.”

O CAMINHOEmbora tenha trazido benefícios, a im-plantação de sistemas informatizados de gestão exigiu profundo envolvimen-to dos gestores e acompanhamento pró-ximo da diretoria. “Podemos considerar como sendo as maiores barreiras a ade-quação a novos processos e dissemina-ção dessas novas tecnologias. Somente

com o comprometimento das áreas gestoras e envolvimento dos profissio-nais de processos, no sentido de criar multiplicadores, é que fomos capazes de transpor essas barreiras com menor grau de dificuldade”, relembra.Para garantir a adesão e correta utiliza-ção destas ferramentas, o hospital acom-panha os usuários até hoje e os orienta a usufruir da melhor forma dos recursos oferecidos pelos sistemas.E com os planos de expansão do com-plexo de saúde Ana Costa, a TI será, cada vez mais, uma aliada fundamental. “Temos o objetivo de expandir a rede de atendimento, com a criação de no-vas unidades em Santos e São Vicente; ampliar o número de leitos e reformar os existentes; oferecer novos serviços, incluindo a instalação de novos equi-pamentos já adquiridos e em processo de importação, tais como Ressonância Magnética e Hemodinâmica; moderni-zar o parque de radiologia e inaugurar os institutos de oncologia e cardiologia”, contabiliza Assis. Com tantos investimentos na área de imagem, o hospital também já elegeu sua mais nova ferramenta de gerencia-mento, o PACS, que também será insta-lado em 2010.“Tudo isso é fundamental para que o Ana Costa se firme cada vez mais como referência de atendimento em saúde, tanto para a Baixada Santista, como para o Estado de São Paulo”, conclui o diretor.


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HOSPITAL ANA COSTA

Hospital investiu no desen-volvimento próprio do HIS, apostou na tecnologia thin-client, além de renovar sua infraestrutura

Ferramentas de TI contribuíram com a geração de indicadores e controle de custos

MARCIO ASSIS, DO ANA COSTA:

Foto: Divulgação

Foto: Marcos Zuffo

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DESENVOLVIMENTO INTERNOLabs D or forma equipe própria para desenvolver gestão tecnológica com a cara da rede, mas sem abrir mão do expertise dos parceiros



Uma equipe de 80 profissionais pen-sando em uma tecnologia que possa promover a saúde dos pacientes e até mesmo do hospital. Esse é o tamanho da equipe própria em gestão de tec-nologia da Rede Labs D or. “Estamos arrumando a casa para o crescimen-to”, avisa o diretor médico da unidade Copa D or, João Pantoja. Depois de sete anos vivendo nos Estados Uni-dos, o diretor afirma que o sistema próprio da rede não perde em nada para o que ele viu lá fora. “Sabemos que a tecnologia é única e inevitável se quisermos continuar trabalhando com primazia.” A rede conta com 14 hospitais espalhados em locais estraté-gicos do Brasil e, principalmente, no Rio de Janeiro. Somente as unidades do Rio, batizadas de Barra D or, Copa D or, Quinta D or e Rios D´Or, aten-dem juntas, hoje, 20 mil pacientes por mês, além de realizar 1.700 cirurgias e 2.300 internações.Na Rede Labs D or cada aquisição ou desenvolvimento de tecnologia é avalia-do por um comitê, formado pelo pró-prio presidente do grupo, Jorge Moll, e representantes de cada área relacio-nada. Essas reuniões estratégicas são realizadas de 15 em 15 dias e nelas são avaliadas questões como a necessidade, situação do mercado e posicionamento das fontes pagadoras. “De nada adianta implantarmos uma nova tecnologia se ela ainda não é prevista pelos planos de saúde, que formam 98% da nossa fon-

te pagadora.” Essa análise, no entanto, não acontece somente dentro das pa-redes do grupo. Os gestores do hos-pital realizam viagens ao exterior, em convenções e empresas fornecedoras, para conferir o que há de mais novo tecnologicamente. Resultado disso é o Hospital Quinta D´Or, que possui hoje um centro de tecnologia conside-rado “estado da arte” e que recebeu em dezembro de 2007 o nível de excelên-cia da ONA. “A acreditação tem como resultado uma melhoria dos processos e da segurança. O que colabora ainda mais com a performance dos hospi-tais”, salienta.

QUESTÃO DE ESTRATÉGIAA visão estratégica que impulsiona a empresa está justamente centrada na vanguarda em medicina diagnóstica, sempre aliada à excelência médica. Em-bora não seja só de tecnologia médica aplicada que viva a Rede Labs D or. De 2007 até o fim deste ano a empresa investirá cerca de R$ 11 milhões so-mente em suporte, como banco de da-dos, servidores e software assistencial. Sendo que a maioria dos programas é desenvolvida pela equipe multidisci-plinar interna, que conta com 80 pro-fissionais entre técnicos em tecnologia e da área médica, e parceiros externos. Caso da fornecedora WPD, de Recife (PE), que há anos desenvolve ao lado da Rede Labs D or soluções com as características e necessidades próprias

do grupo. “Eles cresceram muito co-nosco”, conta Pantoja. Outro caso foi a plataforma de exames por imagem, que foi projetada em parceria com a antiga Kodak, atual Carestream, mas com mão-de-obra própria. “O sistema que resultou desse processo é muito amigável e está sempre sendo atuali-zado por nós mesmos”, revela Panto-ja. Essa parceria também se estende à questão financeira. Embora nos inves-timentos de pequeno e médio porte a rede Labs D or arque com recursos próprios. No caso de mega investimen-tos é realizada uma associação com o próprio fornecedor dos equipamentos que, na maioria das vezes, oferece fi-nanciamento internacional.Na busca por essa melhoria na gestão dos hospitais, a rede agora planeja uma plataforma informatizada que irá interligar todas as unidades, tanto as do Rio de Janeiro como aquelas coli-gadas. “Poderemos ter acesso real aos dados de pacientes internados ou ex-ternos, a partir de qualquer unidade, já em 2010”, sonha o diretor da unida-de Copa D or. Essa novidade também envolve a gestão dos hospitais, pois com um banco de dados com acesso em tempo real, o grupo poderá pla-nejar melhor suas ações estratégicas. “É fundamental estarmos atualizados e ajudarmos o corpo clínico a entrar na era da tecnologia. A complexidade administrativa de um hospital exige tudo isso”, afirma João Pantoja.


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REDE LABS D’OR

Tendo a alta tecnologia médica como estratégia de diferenciação no mercado, a rede também investe pe-sado em softwares clínicos e de gestão desenvolvido internamente em parceria com fornecedores

Em 2010, a rede investirá R$ 11 milhões em TI

JOÃO PANTOJA, DO COPA D’OR:

Foto: Divulgação

Foto: Léo Pinheiro

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A buscA dAsustentAbilidAde pelA tecnologiAHospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama renova seu parque tecnológico para garantir melhor atendimento e aumento no fluxo de clientes



No final de 2008, em plena crise econô-mica mundial, período em que a maio-ria dos hospitais e empresas no Brasil planejavam cortar gastos, o Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama planejava a aquisição de equipamentos. “Nós nadamos contra a maré na época. Mas entendíamos que uma remodela-ção da gestão e um novo projeto de TI poderiam garantir a sustentabilidade da unidade”, revela o diretor superintenden-te, Fernando Lorenção. É por essa razão que nos corredores do hospital de Santo André (SP), colaboradores abordam o diretor para saber quando os novos equi-pamentos estarão finalmente instalados. A ansiedade é explicável. A mudança significa uma nova visão de trabalho, que escolheu a Philips como sponsor e ainda envolve outras 15 empresas. Ou seja, uma total reestruturação de TI e no modelo de negócios.O hospital, localizado no Grande ABC e que tem como público 99% de pacientes vindos de planos de saúde e o restante de privados, passou por diversas etapas para que sofresse uma renovação, que vai além da aquisição de novos equipamentos por imagem. Tudo começou em 2005, quan-do se deu início a viabilização financeira de um investimento total de R$ 5 mi-lhões. Depois de várias conversas, dois bancos aceitaram o desafio e passaram a integrar o grupo envolvido na mudan-ça. “O projeto se paga sozinho”, garante

Lorenção, que planeja um incremento de 30% na receita, assim como uma redu-ção de custos na casa dos 20%. Sendo as-sim, um projeto de sustentabilidade com foco na integração dos parceiros dava os primeiros passos na unidade.

novA fAse“O que realizamos aqui não foi simples-mente a compra de equipamentos isola-dos, mas participamos de um conceito de solução integrada”, avisa Lorenção. Segundo o diretor superintendente, a procura por um sponsor como a Philips, que compreendesse o ideal do Dr. Chris-tóvão da Gama de integração entre equi-pamentos já existentes e novos; além da aquisição de máquinas que se adequas-sem ao perfil do hospital e não exigissem exclusividade de marcas, foi preponde-rante para que o projeto desse certo. Sen-do que ainda há previsão de chegada de mais aparelhos que receberão um update após um período de cinco anos de uso. Todas estas ações, na verdade, fazem par-te de um processo de integração entre o sistema de informação hospitalar (HIS) com o de informação de radiologia (RIS) e, futuramente, o armazenamento de imagens médicas (PACS).Outra empresa parceira é a Wheb Siste-mas, que fechou com o hospital o forne-cimento de soluções de gestão adminis-trativa e hospitalar. Já a Dell contribuirá com equipamentos, como computadores.

“Nosso ideal sempre foi encontrar forne-cedores que pudessem oferecer soluções globais”, conta Lorenção, que está inves-tindo agora no processo de integração de todas essas novidades tecnológicas. “To-dos os setores têm que conversar. Estamos de olho no selo de acreditação”, garante o diretor superintendente.Todo este esforço no setor de tecnologia do Hospital e Maternidade Dr. Christó-vão da Gama tem mais uma explicação. O hospital possui um projeto aprovado deste 2001 de uma nova torre com 10 mil metros quadrados que terá oito an-dares e dois subsolos, e será construída onde hoje fica o estacionamento dos funcionários da unidade. A construção do prédio tem início em 2010 e deve ser concluída num período de 15 a 18 me-ses. A torcida é para que, com todas essas mudanças e a ampliação, o hospital possa ser a primeira opção de médicos do ABC para a realização de exames por imagem. Uma porta de entrada para novos clien-tes. “Quando tudo estiver concluído que-remos ser conhecidos como o hospital com o melhor equipamento por imagem do ABC.” Enquanto isso não acontece, o superintendente recolhe os primeiros efeitos dos investimentos em tecnologia, que acabam se refletindo no atendimen-to aos pacientes. “O maior benefício é o de atender melhor nossos dois clientes: o médico e o paciente.A integração à tecno-logia faz parte dessa visão de negócio.”


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HOSPITAL DR. CHRISTÓVÃO DA GAMA

Para incrementar os resulta-dos e ampliar o portfólio de serviços ofertados, a institui-ção apostou numa reestrutura-ção em tecnologia e envolveu os 15 fornecedores no projeto para integrar as soluções

Com projeto de tecnologia, expectativa é aumentar em 30% a receita da instituição

FERNANDO LORENÇÃO,DO CHRISTÓVÃO DA GAMA:

Foto: Divulgação



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De olho no futuroCom o desejo de manter-se em posição de vanguarda entre os hospitais do Rio de Janeiro, o Samaritano busca sempre atualizar-se em tecnologias médicas e conta com sua própria equipe de desenvolvimento de TI



Com a meta de assumir uma posição de vanguarda entre as instituições de saúde do Rio de Janeiro, o Hos-pital Samaritano tem como premis-sa investir expressivamente em tec-nologia, seja para área médica, seja para gestão e informação.“Nossa visão é de que a instituição sempre esteja na ponta, por isso, contamos com o conhecimento do nosso corpo clínico, já tradicional no Estado e sempre atualizado com o que há de mais novo na medicina pelo mundo, e com a parceria das indústrias de equipamentos, que nos atendem há mais de 30 anos. Tivemos o primeiro PET-CT do Rio de Janeiro, investimos muito em he-modinâmica e buscamos sempre as novas gerações de monitores, respi-radores, equipamentos cirúrgicos e de imagem, por exemplo”, conta o assessor da presidência do hospital, Paulo Villela. De acordo com o executivo, além de atender às exigências cada vez maiores de médicos e pacientes por conforto e segurança, os investimen-tos em tecnologia médica também promovem o melhor uso de recursos no longo prazo. “Encaramos estes investimentos como necessidade, já que eles tornam os procedimentos menos invasivos e, com isso, abre-viam o tempo de internação.”A atualização das ferramentas de TI para a área administrativa tam-bém merece atenção do Samarita-

no. “Fomos o primeiro hospital do Rio a enviar os dados no formato determinado pela TISS (Troca de Informações em Saúde Suplemen-tar) e periodicamente substituímos nossas tecnologias por outras mais modernas, com upgrade de softwa-res, por exemplo.”Na área de TI, a instituição mantém uma equipe interna para o desen-volvimento de suas soluções. “Te-mos contrato de exclusividade com uma empresa da área, que atua aqui dentro, desenvolvendo ferramentas customizadas, que não podem ser comercializadas sem nossa autoriza-ção. O hospital é totalmente infor-matizado, da admissão do paciente à emissão da conta hospitalar, com integração entre as áreas clínica e financeira, e há mais de 20 anos tra-balha com o prontuário único.” Em TI, os últimos investimentos fo-ram feitos na reestruturação da rede lógica, que ganhou cabos de fibra óti-ca, para ter mais agilidade e suportar o volume de dados gerado pelo PACS, já adquirido e prestes a ser implanta-do no hospital. “Foram gastos quase R$ 700 mil neste projeto. Preferimos investir primeiro na infraestrutura da rede para evitar a degradação com o uso de novas ferramentas e expan-são dos serviços”, explica.

Gestão Da qualiDaDeCom acompanhamento frequente do desempenho de todas as áreas,

baseado em uma gestão por indica-dores, alto índice de informatização e uso de tecnologia médica de pon-ta, seria de se esperar que o hospital obtivesse um dos mais altos níveis de acreditação pelas instituições certificadoras, mas a conquista de selos de qualidade não está nos pla-nos da instituição. “Não achamos fundamental. Quem faz nossa acreditação são os médi-cos e pacientes, que, pelo que mos-tram nossas pesquisas, aprovam a qualidade fornecida pelo hospital. Não adianta, por exemplo, acredi-tar o CTI e ter ratos na cozinha. O título é interessante para obter mídia, mas o que conta, para nós, são diferenciais como protocolo, orientação e capacitação dos cola-boradores. Qualidade se faz com organização e método, desenvolvi-dos e aprimorados de forma per-manente. Nosso princípio é ouvir e respeitar o cliente, seja médico ou paciente, e dar a ele o hospital que ele quer”, defende.É nesta busca para atender os anseios de seus públicos-alvo que o hospital projeta os investimentos para 2010. “Vamos inaugurar 40 novos leitos e investir de R$ 15 milhões a R$ 20 milhões na expansão e integração do hospital. Eventualmente, podere-mos investir também em novas tec-nologias. Estamos sempre abertos para discutir novos procedimentos”, finaliza Villela.


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HOSPITAL SAMARITANO – RJ

Tendo a tecnologia como aliada, instituição investe em novos equipamentos e desenvolve as próprias fer-ramentas para gestão clíni-ca e financeira

“Não achamos a acreditação fundamental”

PAULO VILLELA,DO SAMARITANO:

Foto: Divulgação

Foto: Leo Pinheiros


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gestão de pessoasQuanto mais se fala em humanização do atendimento em saúde, mais sentido faz em investir no fator humano. Atentos para a ne-cessidade de oferecer serviços de qualidade e com segurança aos pacientes, os hospitais também começam a investir em ferramentas para ter uma melhor gestão de pessoas, e com isso, fidelizar os funcionários e envolvê-los nas estratégias e objetivos da instituição. Nos altos cargos, a tendência é de cursos de especialização e reciclagem. Nos níveis inter-mediários, o foco é projetos de benefícios de saúde, segurança e educação. Assim como oferta de assistência psicológica e oportuni-dades de aliviar o estresse por meio do lazer e extensão dos benefícios aos familiares de todos os colaboradores. Isso tudo, mantendo uma linha de comunicação mais aberta com os funcionários, onde cada um é avaliado de acordo com seu desempenho e tem a liberda-de de avaliar seus próprios líderes. Privilegiar as “pratas da casa” tem se mos-trado uma alternativa para muitos hospi-tais. Um exemplo de desenvolvimento de ta-lentos internos vem do Hospital Vera Cruz, de Minas Gerais. Na unidade são realizados constantes mapeamentos de perfis e compe-tências para os cargos, em que colaboradores internos têm preferência no preenchimento

das vagas. Integração também é a meta do Hospital das Clínicas da Unicamp, no inte-rior de São Paulo. A estratégia encontrada para tornar isso possível foi uma comunica-ção interna eficiente. Esse processo começa na contratação, quando o novo funcionário conhece a alma do hospital, até a divulga-ção de ações internas em todos os turnos de trabalho.No Hospital Nossa Senhora de Lourdes, a va-lorização dos colaboradores é garantida por um sistema de treinamento constante e uma avaliação precisa do perfil do candidato as vagas. O treinamento é resultado de análises dos gestores de cada setor que mostram as di-ficuldades e talentos individuais. Investir em educação também é a rota percorrida pelo Centro Integrado de Atenção à Saúde, ligado à Unimed Vitória (ES). A oferta vai de MBAs até cursos internos com foco em temas como humanização, relacionamento interpessoal e desenvolvimento de líderes.Engajamento com a principal causa da uni-dade, o combate ao câncer, é que o Hospital Amaral Carvalho espera dos seus colabora-dores. Por essa razão, equipes de diferentes áreas e o comitê de Recursos Humanos têm se unido em prol de serviços eficientes e de qualidade ao paciente.

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EQUIPES ENGAJADASEm Jaú, no interior de São Paulo, o Hospital Amaral Carvalho empenha-se na gestão de pessoas para garantir que seus colaboradores tenham um alto grau de envolvimento com sua causa: o combate ao câncer



Posicionado como um hospital de re-ferência em oncologia para o interior de São Paulo, o Amaral Carvalho tem o desafio de manter um bom clima no ambiente de trabalho e colaboradores al-tamente motivados.“Não importa se são funcionários pró-prios, terceirizados ou voluntários, é fun-damental que todos se identifiquem com a causa do combate ao câncer e, além de envolvidos, tenham conhecimento sobre o assunto”, diz o superintendente Antô-nio Cesarino de Moraes Navarro.Para manter o engajamento, o hospital adotou uma série de medidas, entre elas, a criação da Universidade Corporativa Amaral Carvalho (Ucac), criada para ca-pacitar os colaboradores em habilidades técnicas e conceituais.A Ucac conta com convênios de coopera-ção técnico-científica com universidades como Unesp, USP, Universidade Federal de São Carlos e Unicamp e é composta pelo Centro de Estudos e Convivência Médica Dr. Nelson Pereira do Amaral – criado para desenvolver e divulgar estu-dos médicos; Instituto de Desenvolvimen-to Tecnológico Dr. Pedro de Paula – que utiliza espaços do hospital para o desen-volvimento de tecnologia em medicina e saúde e artefatos de engenharia médica; Instituto de Ensino e Pesquisa Professor Dr. Benedicto Montenegro – focado em pesquisas médicas, residência e educação continuada em enfermagem; e Instituto de Prevenção e Diagnóstico – com atua-ção principalmente em câncer ginecológi-

co, de mama, melanoma, boca e próstata.No dia a dia, o Amaral Carvalho mantém um comitê de recursos humanos, que se reúne semanalmente para discutir pro-blemas da instituição e propor soluções, e utiliza ferramentas como ouvidoria e pesquisas de clima organizacional para obter feedbacks dos funcionários. “Aqui, cada um sabe do seu valor. Fazemos um forte trabalho de conscientização e inte-gração das equipes, além de investir no desenvolvimento de nosso capital huma-no”, conta Navarro.Os que mais se sobressaem em aspectos técnicos e de liderança passam a ser ob-servados pela área de Recursos Huma-nos e têm potencial para se tornarem ges-tores no futuro. “Realizamos uma busca ativa para identificar estes talentos, ana-lisando a competência técnica e o perfil psicológico para cargos de gestão. Sabe-mos que liderança não é uma capacidade inata, por isso também trabalhamos este aspecto nos que despontam como líde-res”, explica.Agora, o hospital planeja a adoção de um programa de remuneração variável, para motivar seus talentos também pelo as-pecto financeiro. “Precisamos estudar os aspectos legais da medida, mas seria uma forma de premiar quem gera riqueza para o hospital e atinge nossas metas técnicas e de satisfação no atendimento.”

AUMENTO DA DEMANDAReferência para 250 cidades e com um volume de 18 mil cirurgias por ano, o

Amaral Carvalho sentiu a necessidade de ampliar suas instalações para suprir a demanda, especialmente por cirurgias. “Hoje contamos com sete salas cirúrgi-cas, que trabalham quase 20 horas por dia. Por isso, é imprescindível ampliar o centro cirúrgico e a UTI. Em 2010, va-mos abrir cinco novas salas e consolidar nosso perfil de hospital cirúrgico”, afir-ma o superintendente. O hospital também irá adquirir um PET-CT, dois aceleradores nucleares e duas gama-câmaras e conta com seu corpo de voluntários para aprimorar os índices de cura e sobrevida dos pacien-tes. “O aumento do número de cirur-gias já mostra que os diagnósticos estão sendo feitos de forma mais precoce e isso acontece graças ao trabalho de vo-luntários como os da Liga de Combate ao Câncer, composta por mais de 4 mil membros, que atuam em mais de 200 municípios. Estas pessoas começaram oferecendo apoio material e social aos pacientes e hoje nos ajudam com ações de prevenção e encaminhamento dos pacientes. Onde este grupo atua, as taxas de cura e sobrevida aumentaram 12,4%. Graças a eles o hospital tornou-se mais resolutivo.” O Amaral Carvalho também conta com voluntários da Entidade Anna Marceli-na, que apoia pacientes e acompanhan-tes dentro e fora do hospital e atua em diversos grupos de trabalho, da organi-zação de bazares beneficentes à produção de próteses mamárias.


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HOSPITAL AMARAL CARAVALHO

Integração entre equipes de diferentes áreas e comi-tê de Recursos Humanos com reunião semanal es-tão entre as ações do Ama-ral Carvalho para motivar seus colaboradores

Funcionários precisam se identifi car com a causa de combate ao câncer

ANTÔNIO NAVARRO,DO AMARAL CARVALHO:

Foto: Divulgação

Foto: Tuca Melges

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EDUCAÇÃO COMO FERRAMENTAHospital Nossa Senhora de Lourdes fez das suas 10 unidades locais abertos à troca de conhecimento



Um montante de 64.500 horas/ho-mem de treinamento em serviço por ano e a participação de mais de 230 colaboradores em cursos de formação técnica, graduação, espe-cializações e pós-graduações. Com números como esses, não é preciso ir muito longe para entender que a edu-cação continuada “está no DNA do Hospital Nossa Senhora de Lourdes”, como gosta de afirmar o diretor geral Fábio Sinisgalli. Sediado na capital paulista, o grupo Nossa Senhora de Lourdes há 20 anos desenvolve um processo de qualidade que vai desde o atendimento ao paciente até uma atenção especial aos 1.500 colabora-dores. “Os funcionários sabem que nosso hospital é uma escola. Todos saem daqui com experiência e com uma ótima referência.”Para garantir essa qualidade, a depura-ção dos colaboradores começa antes da contratação. Toda empresa interessada em colocar funcionários terceirizados na instituição passa por uma auditoria que verifica se eles seguem os mesmos critérios do hospital. Já que tanto o Hospital Nossa Senhora de Lourdes, como o Hospital da Criança (que tam-bém pertence ao grupo), conquistaram a certificação de excelência da Organi-zação Nacional de Acreditação (ONA).Depois dessa etapa, cada funcionário que passa a integrar a folha de paga-mento de uma das 10 empresas coli-gadas recebe um treinamento e são apresentadas às diretrizes da institui-

ção, ou seja, desde a estrutura até o treinamento prático. “O departamen-to de Desenvolvimento e Organização garante que mesmo vindo de empresas externas ou coligadas, cada colabora-dor conheça profundamente a visão do hospital”, explica Sinisgalli.

PROGRAMA DECAPACITAÇÃO PROFISSIONALDepois de integrado ao corpo de co-laboradores, o empregado passa por contínuos programas de análise de desempenho pelo Programa de Ca-pacitação Profissional (PCP). No caso daqueles em níveis de liderança, é realizado uma avaliação 360º - que prevê uma análise entre superior, su-bordinados, pares e autoavaliação-, já no nível operacional é utilizada uma ferramenta de desempenho que cuida da atuação do funcionário.Sendo assim, todos os colaboradores em todos os níveis têm a possibilidade de receber treinamento periódico ou de aperfeiçoamento. Também são re-alizados diversos cursos internos por departamento, como um MBA de Ges-tão em Saúde realizado pela Fundação Getúlio Vargas com a liderança da ins-tituição. Outro ponto importante nes-ta dinâmica é que todas as atividades de educação continuada são planejadas em parceria com os gestores e monito-radas por meio de indicadores e corres-pondentes análises críticas da reunião de gestão. Além disso, após a aplicação do treinamento, cada gestor preenche

um relatório de eficácia, abrindo a pos-sibilidade de uma alteração de proces-so ou ainda a implantação de um novo projeto pós-treinamento.

PROFISSIONAL FELIZTRABALHA MELHOR“É difícil manter funcionários qualifi-cados, por isso é importante criarmos um bom ambiente de trabalho e tam-bém benefícios que atraem esses pro-fissionais”, explica o diretor geral do HNSL. Por essa razão, foi criada em 1993 a Fundação Oswaldo de Souza Mello, que subsidia diversos benefí-cios, que vão de convênio odontológico até cursos livres de línguas, informáti-ca e supletivo para colaboradores - que podem se estender a seus dependentes. Tudo mantido com recursos do hospi-tal e com a contribuição mensal e op-cional dos funcionários.Um segundo estímulo vem do Progra-ma de Incentivo a Qualidade (PIQ), que tem como objetivo servir de fer-ramenta estratégica de gestão e pro-porcionar um ambiente cooperativo e com forte carga de estímulos entre a empresa, os funcionários, estagiá-rios, cooperados e seus prestadores de serviço em regime integral. Ou seja, ao mesmo tempo que promove o en-volvimento dos participantes como gestores do negócio, também alinha a remuneração aos resultados. “Estamos no rumo certo, porque possuímos ob-jetivos estratégicos que estão dentro da visão do hospital”, conclui Sinisgalli.


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NOSSA SENHORA DE LOURDES

Treinamento constante e forte investimento em educação conti-nuada são estratégias do hospital para reter talentos

“Educação continuada está no DNA da instituição”

FÁBIO SINISGALLI, DO HNSL:

Foto: Divulgação

Foto: Divulgação

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IDENTIDADE FORTECentro Integrado de Atenção a Saúde cria uma cultura de trabalho que permeia todos os níveis da unidade

Renata Faggion –[email protected]


Fidelização não só com o cliente, mas com o colaborador também. Essa é a principal diretriz do Cen-tro Integrado de Atenção a Saúde (CIAS), quando se fala de Gestão de Pessoas. Ligado à Unimed Vitó-ria, o CIAS tem como meta ofere-cer um atendimento integrado por meio dos serviços SOS Emergências Médicas, Atendimento Hospitalar e Assistência Domiciliar. Essa mesma metodologia de trabalho integrada é vista na forma que o CIAS cuida de seus 800 colaboradores diretos e familiares. Há uma gama de benefí-cios oferecidos nas áreas de saúde e segurança, assim como convênios com o comércio local, parceria com clubes campestres, seguro de vida, auxílio creche e até mesmo anteci-pação do décimo terceiro salário. Para aqueles que sentem necessida-de ou por indicação de um gestor, há ainda a oferta de um acompa-nhamento psicológico.Todo esse esforço serve para criar um clima positivo de trabalho, que é medido por uma equipe especia-lizada e terceirizada, há cerca de três anos. Internamente, o setor de RH desenvolve diversas ativida-des que visam, principalmente, a integração dos colaboradores. Um bom exemplo é o Unideias, que objetiva estimular a criatividade dos funcionários e o desenvolvi-

mento de projetos que contribuam com a inovação e aperfeiçoamento dos processos, produtos, serviços e resultados. Os cinco melhores pro-jetos sugeridos pelos funcionários são premiados no ano seguinte, com um valor em dinheiro, e de-pois implantados no CIAS. “Isso colabora com o clima da equipe”, avalia o superintendente de Re-cursos Próprios da Unimed, Paulo Augusto Aragão. Já o processo de seleção interno da Unimed, batizado de Psiu, pretende valorizar os colaborado-res ao comunicar internamente quais oportunidades de trabalho estão disponíveis ou foram cria-das recentemente. As vagas são divulgadas por diversos meios, como a intranet, jornal mural, descanso de tela dos computa-dores e até mesmo no display de ponto. “Não deixamos ninguém perder alguma oportunidade.”A valorização dos colaboradores também é realizada pela forma-ção profissional, que recebe anu-almente um investimento na casa dos R$ 300 mil. A formação come-ça da liderança, com um MBA em gestão dirigido aos médicos e que é formulado especialmente para o CIAS e atrelado às competências da unidade. Até uma educação realizada internamente de forma

continuada, e que dá atenção a temas como a humanização, rela-cionamento interpessoal e desen-volvimento de líderes. “Mapeamos as necessidades de cada setor do hospital e desenvolvemos cursos pertinentes”, explica Aragão.

COM A CAR A DO CIASUm dos projetos que promete ter um resultado significativo na di-nâmica de trabalho do CIAS de Vitória é a formação de técnico em Enfermagem, realizado inter-namente. “Estamos treinando e formando novos profissionais nos moldes da instituição. Queremos assim criar um vínculo sem igual com esse colaborador.” Outra ação que caminha na mesma di-reção, embora tenha como fonte talentos externos, é o estágio cur-ricular, realizado em parceria com universidades locais. “Tanto o CIAS como a universidade fazem uma supervisão desses estudantes que podem ser efetivados de acor-do com o seu desempenho.” Proje-tos de fidelização do colaborador não faltam no Centro Integrado de Atenção a Saúde, que em 2010 planeja aumentar sua capacidade de leitos para 185 e irá precisar ainda mais de colaboradores com-petentes e fidelizados ao sistema integrado de trabalho.


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CIAS UNIMED VITÓRIA

Remuneração por ideias inte-ressantes e ainda um investi-mento de R$ 300 mil ano em educação continuada garan-tem a motivação da equipe

“Formamos profi ssionais para que eles criem vínculos com a instituição”

PAULO ARAGÃO,DO CIAS:

Foto: Divulgação

Foto: Bruno Coelho

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foco em integraçãoHospital das Clínicas da Unicamp descobre que o conhecimento da alma do hospital f ideliza e gera qualidade nos colaboradores



Há quase três anos a divisão de Re-cursos Humanos do Hospital das Clínicas da Unicamp decidiu deixar de ser apenas um RH para se tor-nar um inovador Gestor de Pessoas. Para que isso fosse possível, realizou uma transformação na forma como os funcionários eram vistos pela instituição e também mudou a for-ma de ver seus colaboradores. “Fa-zemos parte da área administrativa do hospital que presta apoio a todas as áreas. Ela é estratégica”, avalia a diretora de RH/Gestão de Pessoas do HC-Unicamp, Flora Marta Gi-glio Bueno. Para a gestora, entretan-to, essa atuação é somente possível com a parceria de outras áreas do hospital e da própria universidade, localizados em Campinas, no inte-rior paulista. Por essa razão, todo tipo de informação é disseminada por meio de parcerias como com o setor de Relações Públicas, Ouvi-doria, Diretoria Clínica, comitês, comissões e até capelania. Quando há alguma mudança ou informação institucional, além de enviarem mensagens pela internet para todos os e-mails corporativos, o RH ain-da realiza reuniões em três turnos para poder atingir funcionários que trabalham em diferentes horários na instituição. “Queremos tornar o sistema de comunicação o mais efetivo possível”, conta a diretora do departamento. Além disso, no final deste ano o setor irá distribuir

a todos os funcionários uma carti-lha que contém informações gerais sobre férias, sistema de trabalho, regras de segurança e demais ques-tões pertinentes.

Da teoria à pr áticaEssa preocupação com a comuni-cação interna faz parte do novo modelo de Gestão de Pessoas do HC-Unicamp, que ainda é baliza-do por diversos eixos, que vão da implementação de ações voltadas a segurança e saúde do trabalhador, até introdução de mecanismos de educação permanente. “Nosso obje-tivo é o de manter o que está sendo bem feito e aprender com nossos erros.” Essas ações envolvem uma visão de valorização e humanização no desenvolvimento do trabalho dentro da instituição, que prioriza o compromisso com a ambiência e melhoria nas condições de trabalho. “Acreditamos que depende muito do RH estratégico o tipo de ambiente a que somos expostos e até mesmo inf luenciamos o comprometimento do funcionário com o hospital”, ava-lia Flora. Segundo a diretora, o setor de saúde se diferencia dos demais, porque o colaborador acaba exposto diariamente a situações peculiares de estresse como doenças e a mor-te. “A Gestão de Pessoas na Saúde não pode ser só mais um recurso. É preciso incutir no colaborador que ele é agente de suas ações.” Outra

maneira encontrada pela divisão de Recursos Humanos do HC da Unicamp de manter o colaborador ligado à instituição é garantindo sua segurança e saúde. Para poder oferecer algo completo neste quesi-to, o hospital formou parcerias com os órgãos competentes da Unicamp. “Prezamos pela segurança dos nos-sos 3 mil funcionários distribuídos nos mais diversos setores.”A sinergia entre as várias áreas é vista como uma das responsáveis pelo sucesso da unidade de saúde. O Centro de Atenção Integrada à Saú-de (Caism) do hospital, por exem-plo, foi escolhido por uma pesquisa com 60,2 mil usuários do SUS como o melhor entre todas as maternida-des públicas do Estado de São Pau-lo em 2009. “Nossos colaboradores realizam suas atividades com mais qualidade quando estão totalmen-te integrados com os processos do hospital.” Por essa razão, quando um novo funcionário é inserido em uma das equipes, passa por um pro-cesso de entendimento sobre o que é o trabalho em serviço público e em saúde, especialmente a política pública do SUS. “Essa integração se mostrou eficiente na manutenção de profissionais, pois há uma identifi-cação com os ideais da instituição”, em detrimento à grande dificuldade que a maioria dos hospitais passa ao tentar manter pessoal qualificado no quadro de funcionários.


lay_case_pessoas_hcunicamp 88 03.12.09 19:14:19

Ao longo da nossa história aprimoramos o sistema de gestão, modernizamos o ambiente corporativo e defi nimos como foco primordial do nosso trabalho a responsabilidade, a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e pacientes.

Agora, ao completar 15 anos, consolidamos nossa maturidade e debutamos para uma nova fase da nossa empresa: a fase da Excelência, conquistando a certifi cação máxima de excelência em práticas assistenciais, da Organização Nacional de Acreditação (ONA).

A obtenção desta certifi cação é um marco importante e um caminho contínuo que endossa o percurso de inovação e qualidade implantados durante toda a nossa trajetória.

Que venham mais 15 anos, pois nosso presente e futuro agora são de Excelência!

São Paulo * Vale do Paraíba * Baixada Sant is ta * Campinas * Rio de Janeiro * Salvador

www.homedoctor.com.br15 anos , presente e futuro de Excelência

Anu Hospitais Referencias 09.ind1 1 12/2/09 2:32:05 PM


HOSPITAL DAS CLÍNICAS DA UNICAMP

Comunicação entre as dife-rentes áreas da instituição e cuidado com a segurança e saúde dos colaboradores são estratégias da instituição

Comunicação para envolver os colaboradores nos ideiais da instituição

FLORA BUENO, DO HC-UNICAMP:

Foto: Divulgação

Foto: Rildo Conti


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Ações de incentivoCom campanhas motivacionais, sessões de psicanálise gratuitas, programas de treinamento e promoção da saúde, o Hospital Vera Cruz, em Minas Gerais, mantém seus funcionários engajados com as metas da instituição



Preservar os talentos é um dos maio-res objetivos do Hospital Vera Cruz, em Belo Horizonte. Da motivação das equipes à identificação de lideranças, a instituição trabalha para aprimorar a gestão de pessoas e manter seus fun-cionários sempre engajados com suas metas financeiras e assistenciais.Para ter o melhor desempenho em cada posição, o hospital fez um mape-amento de perfis e competências para os cargos, de forma a tornar as avalia-ções e processos de seleção mais claros e precisos. E, na fase de contratação, as “pratas da casa” são privilegiadas. “Buscamos talentos dentro e fora do hospital, mas nossos funcionários têm prioridade quando uma vaga é aberta. Eles passam por uma reciclagem, são avaliados e, se tiverem um bom resul-tado, ganham a oportunidade. Só bus-camos pessoas fora do hospital quan-do realmente não temos ninguém com perfil para o cargo”, explica a diretora administrativa, Marlene Caldas. Durante o período de experiência, todos passam por um coaching, com a primeira avaliação 45 dias após a contratação, em que o gestor direto reporta suas impressões à diretoria e é orientado sobre a melhor forma de dar feedback ao funcionário, e a outra aos 90 dias, com uma autoavaliação e comparação da evolução no período, feita pelo gestor.Procurando aprimoramento constan-te, o Vera Cruz também investe em

educação continuada. A meta é fazer com que cada funcionário passe pelo menos quatro horas por mês em trei-namento e, no caso das lideranças, que seja cumprido um programa de cinco módulos, que desenvolve com-petências técnicas e o perfil psico-lógico para os cargos de gestão. “E, como parte do plano de sucessão, a partir de 2010, vamos estender o trei-namento de lideranças para a segun-da pessoa da área, que estará apta a assumir o cargo de seu gestor”, expli-ca a diretora.Além de oferecer treinamento, o hos-pital estimula os gestores a envolverem os sucessores em suas atividades diá-rias. “Também identificamos os novos líderes pelo mapeamento de compe-tências feito pela área de Recursos Humanos e pela auditoria interna.” PAcote de benefíciosPara captar e reter talentos, a insti-tuição aposta em benefícios que vão além dos já tradicionais, como vale-transporte e alimentação. “Hoje ofe-recemos sessões de psicanálise gra-tuitas para todos os funcionários. O programa começou no CTI e agora é realizado cinco dias por semana, es-tendido para qualquer um que queira participar. Também temos programas de promoção da saúde, como campa-nhas internas de combate à hiperten-são, tabagismo e diabetes, e palestras motivacionais, para combater o stress

e para informá-los sobre temas do mo-mento, como a gripe H1N1”, enumera o diretor técnico, Fábio Botelho.A gripe suína, como ficou conhecida a epidemia, mobilizou todo o hospi-tal. “Abordamos o tema em palestras, fizemos uma campanha interna para estimular a auto-observação, criamos um comitê para acompanhar o tema diariamente, desenvolvemos proto-colos específicos e destinamos um setor exclusivo para o tratamento dos casos suspeitos. Além disso, como medida de prevenção, afastamos to-das as funcionárias grávidas e quem apresentasse sintomas da doença”, detalha Botelho. No auge da epidemia, a instituição teve um aumento de 25% dos atendi-mentos no Pronto-Socorro, mas, aos poucos, os atendimentos foram vol-tando à normalidade, com o foco na alta complexidade, especialmente em cirurgias. A área, aliás, receberá in-vestimentos no próximo ano. “Recen-temente, adquirimos equipamentos para videolaparoscopia, arco em C, microscópio e caixas de instrumental cirúrgico. Para 2010, esperamos uma movimentação maior no bloco ci-rúrgico e, por isso, também estamos ampliando e modernizando o CTI. No ano que vem também devemos adquirir nosso segundo aparelho de hemodinâmica e construir uma nova torre, com 60 leitos”, conclui o dire-tor técnico.


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HOSPITAL VERA CRUZ

Cuidar da saúde dos funcio-nários foi uma das estraté-gias do hospital para reter talentos. A instituição ofe-rece sessões de psicanálise gratuita para todos colabo-radores e programas de pro-moção à saúde

Quando surge uma vaga, colaboradores têm preferência na seleção

MARLENE CALDAS E FÁBIO BOTELHO:

Foto: Edward Félix

Foto: Edward Félix


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Imagem: glowimages

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SUSTENTABILIDADEPossibilitar o desenvolvimento sem prejudicar as gerações futuras. Essa é uma das premissas do conceito de sustentabilidade, definido pela primeira vez no Relatório de Brundtland em 1987, mas que somente nos últimos anos ga-nhou espaço nas empresas.Elaborado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, das Na-ções Unidas, o conceito defende o desenvol-vimento social e econômico, mas por meio de um uso razoável dos recursos da terra e com metas de preservação.No setor hospitalar, esse conceito tem al-cançado adeptos. Os caminhos são diversos, mas todos tentam equilibrar as questões eco-nômicas, sociais e ambientais. Para aqueles que compreendem o conceito de sustenta-bilidade, o hospital parece ser o local ideal para que seja vivido plenamente. Isso por-que a questão social é intrínseca à sua ativi-dade, tendo como instrumento a assistência à saúde e a preservação da vida. O aspecto ambiental também pode ser relacionado, já que as condições externas têm grande inf lu-ência sobre a sociedade e as consequentes enfermidades. O hospital, portanto, passa a ser visto como um microcosmo para um projeto de sustentabilidade.É justamente nesta linha que corre o projeto

de sustentabilidade do Hospital Santa Cata-rina, de São Paulo. Mantenedor de outras 28 casas ligadas à Associação Congregação de Santa Catarina, o hospital prima por uma gestão eficiente dos seus recursos para conti-nuar colaborando socialmente, e isso inclui desde reciclagem de resíduos até utilização de energia limpa. Nos mesmos parâmetros cor-re o Hospital São Carlos, de Fortaleza (CE), que incentiva seus colaboradores a reciclar resíduos do hospital e particulares, e poste-riormente reverte os valores obtidos para os próprios funcionários.O envolvimento da sociedade nos projetos de sustentabilidade é o segredo de outros três hospitais localizados em diferentes Estados brasileiros. No sul do país, o Hospital São José aproxima a comunidade por meio de atendi-mentos em praça pública e um Conselho Con-sultivo com membros de várias esferas da co-munidade. No sudeste, mais especificamente no Grande ABC, o Hospital Estadual Mário Covas criou uma imagem positiva diante da sociedade depois de desenvolver projetos ver-des e ser nomeado “Amigo da Criança”, pela Unicef, desde 2005. Já em Maceió, nordeste do Brasil, a Santa Casa garantiu a sustentabi-lidade ao equilibrar os custos do atendimento público subsidiados pelas operadoras.

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IMPACTO NA SOCIEDADEEm Santo André (SP), o Mário Covas desenvolve uma série de ações sociais e ambientais para reduzir seu impacto no meio ambiente e interagir com a população



Administrado por uma Organização Social de Saúde (OSS), a Fundação do ABC, o Hospital Estadual Má-rio Covas já conta, em sua essência, com o engajamento da sociedade civil para seu funcionamento. “O Conselho de Administração conta com membros da sociedade, o que naturalmente envolve a população com o hospital”, diz o superinten-dente, Geraldo Reple Sobrinho.Por isso, além de destinar 100% de seus atendimentos ao SUS, a insti-tuição passou a também desenvolver projetos “verdes”, como forma de reduzir sua pegada ambiental, e so-ciais, para interagir com a comuni-dade onde está instalado. Considerado “Amigo da Criança” pela Unicef desde 2005, o hospital vai além do atendimento tradicional às gestantes e bebês e mantém proje-tos como o Mãe Canguru e o Banco de Leite, em que uma equipe do Cor-po de Bombeiros faz a coleta do leite na casa das doadoras e encaminha ao hospital, que se responsabiliza pela pasteurização e distribuição.As ações de voluntariado não se limi-tam à doação de leite. Hoje o corpo de voluntários realiza ações tão diver-sas quanto apoiar pacientes em sua luta contra o câncer e trabalhar em um “salão de beleza”, fazendo unhas, maquiando ou cortando o cabelo de pacientes internados. “A sociedade quer participar, nós só precisamos

abrir o caminho. No começo, tive-mos as ideias e buscamos as pessoas. Hoje já estamos no caminho inverso: as pessoas nos procuram oferecendo seus projetos”, conta. Na área ambiental, o Mário Covas foi considerado “Amigo do Meio Ambiente”, pela Secretaria de Es-tado da Saúde de São Paulo. Com o projeto de gerenciamento e redu-ção dos resíduos, em prática desde 2007, o hospital reduziu em 70% o volume de resíduos descartados como infectantes, mas que eram misturados ao lixo comum.Também foram desenvolvidas ações específicas para a coleta de pilhas, baterias e óleo de cozinha, progra-mas de reciclagem, campanhas para conscientizar os funcionários para a diminuição do consumo de copos plásticos e foi instalado um ecopon-to para descarte do lixo doméstico reciclável dos funcionários. Além de ações de conscientização, os programas ambientais contam com monitoramento constante. Cada clínica tem seus resíduos pe-sados e registrados, para identifi-car o aumento da produção do lixo infectante, o que permite analisar os motivos de aumento do volu-me e retomar as orientações para a destinação correta do lixo. “O objetivo é reduzir nossa pegada ambiental e ter um hospital verde”, conta o superintendente.

ADAPTAÇÃOPor ser administrado por OSS, o Má-rio Covas tem mais agilidade para contratações e aquisições, o que faci-lita adaptações como a exigida pela epidemia de gripe H1N1. “Mudamos o perfil do hospital em uma semana: desenvolvemos novos protocolos, pas-samos de portas fechadas para portas abertas, contratamos uma equipe es-pecializada em infectologia e desti-namos um leito de UTI e metade do hospital-dia exclusivamente ao atendi-mento dos casos suspeitos. O modelo de administração nos permitiu fazer as adequações necessárias em tempo hábil e, no auge da epidemia, passa-mos de 600 para 2,5 mil consultas por mês”, relembra o superintendente.O atendimento especial para os casos de gripe suína se manteve até outubro, quando o hospital foi, aos poucos, reto-mando seu foco em alta complexidade. “E mesmo com a mudança trazida pela nova gripe, conseguimos aumentar os números de internações e cirurgias.”E, com a alta demanda por cirurgias, o Mário Covas pretende, em 2010, inaugu-rar uma nova ala de cuidados interme-diários. “Hoje temos um nó no atendi-mento. Internamos o paciente, mas não conseguimos fazer a cirurgia, porque pode não haver vaga na UTI, já que o ín-dice de ocupação é de quase 100%. Com uma unidade semi-intensiva, vamos de-safogar a UTI e aumentar o número de cirurgias de 10% a 15%”, conclui.


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HOSPITAL MÁRIO COVAS

Com projeto de gerenciamen-to, o hospital reduziu em 70% o volume de resíduos infec-tantes que antes eram mistu-rados ao lixo comum

“A sociedade quer participar. Nós só precisamos abrir o caminho”

GERALDO REPLE SOBRINHO, DO MÁRIO COVAS:

Foto: Divulgação


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CONTRIBUIÇÃO EM CADEIAHospital Santa Catarina, de São Paulo, prima pela gestão para garantir a sobrevivência de um projeto nacional de assistência à saúde



Manter-se inovador e autossustentá-vel por mais de 100 anos não é uma tarefa fácil. É por isso que a Associa-ção Congregação de Santa Catarina (ACSC) tem investido em modelos de gestão que possam garantir essa perenidade. Afinal, a manutenção de 28 casas e obras sociais depen-dem totalmente da boa gestão de hospitais como o Santa Catarina, instalado em plena Avenida Paulis-ta, coração financeiro de São Paulo. “Costumo dizer que se o hospital pega uma gripe, a associação ganha uma pneumonia”, brinca com um fundo de seriedade o diretor exe-cutivo do hospital, Manoel Borges. Além de um colegiado que funciona nos moldes de governança corporati-va, a ACSC ainda possui um processo bianual de planejamento estratégico, acompanhado pelo Balanced Score-Card, definido até 2010. Todo esse cuidado tem em vista a manutenção de 11 hospitais e 6 milhões de aten-dimentos anuais na área da saúde. “Cada atendimento realizado dentro do Santa Catarina reflete no atendi-mento filantrópico da associação.”A sustentabilidade também se tor-nou um diferencial na imagem do Santa Catarina. “Estamos cercados de outros vários hospitais com o mesmo porte e nível de atendimen-to, e essa marca autossustentável pode garantir um ponto a mais.”

Para que essa imagem pudesse ser incutida na mente dos clientes e dos colaboradores, o hospital re-alizou um grande projeto de co-municação de seu balanço social, que distribuiu as informações em cada leito e para cada colaborador. “Tanto pacientes como colabora-dores passaram a entender que suas ações se ref letem em um tra-balho filantrópico.” Com o intuito de tornar isso ainda mais enraiza-do no corpo clínico, a direção do hospital planeja para 2010 um pro-grama de visitas dos colaboradores do Santa Catarina aos 11 hospitais espalhados pelo Brasil. “Há coisas que precisam acontecer visualmen-te”, acredita o executivo.

REFLEXO NO MEIO AMBIENTENão é só de finanças que se trata o projeto de sustentabilidade do Hos-pital Santa Catarina. Ele também permeia o lado ambiental. Além de promover a Semana Interna de Pre-venção de Acidentes do Trabalho e Meio Ambiente entre os funcioná-rios, com palestras sobre a impor-tância da reciclagem e uso inteligen-te de insumos, a instituição recolhe pilhas, baterias e óleo de cozinha usado para serem reciclados devi-damente. Por meio da instalação do PACS, também se eliminou o uso de filmes, reduziu-se a quantidade de

papel e agentes químicos. “Somos 100% sem mercúrio”, comemora Borges. Os pacientes também têm a possibilidade de entregar seus fil-mes com exames antigos para serem digitalizados e descartados correta-mente. Os planos da unidade ainda preveem a instalação de placas de energia solar e aproveitamento da grande quantidade de espaço ocioso nos telhados já no ano que vem.“Os colaboradores estão começan-do a entender que o seu trabalho bem realizado agrega valor à ação filantrópica”, comenta Borges. Os argumentos do diretor executivo também são comprovados com números. No ano passado o Hos -pital Santa Catarina, sozinho, doou R$ 34 milhões para os tra-balhos mantidos pela ACSC. Este ano a previsão é de que a quantia chegue a R$ 35 milhões, o que re-presenta 12% da receita do hospi-tal. Para elevar esse valor, a ins -tituição não para de ampliar seu atendimento e acaba de inaugurar um centro de Oncologia. Com o acréscimo nos serviços, o Santa Catarina projeta um repasse de R$ 42 milhões em 2010. “Quere-mos continuar ampliando nossa atuação e nos tornando referência em vários setores. Quanto mais crescermos, mais poderemos con-tribuir com a sociedade.”


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HOSPITAL SANTA CATARINA

Com uma gestão precisa, hospital doará R$ 35 mi-lhões para a Associação Congregação Santa Ca-tarina esse ano, e espera que, em 2010, o valor che-gue a R$ 42 milhões

“Colaboradores entendem que um trabalho bem realizado agrega à fi lantropia”

MANUEL BORGES,DO SANTA CATARINA:

Foto: Divulgação


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Reciclando valoResHospital São Carlos desenvolve projeto de sustentabilidade que vai do financeiro até a questão ambiental e envolve cada colaborador



Para o Hospital São Carlos, sus-tentabilidade é parte dos valores da instituição, criada há 21 anos em Fortaleza (CE) e que conta atualmente com 124 leitos. “De-pendemos de um crescimento sus-tentável. Por essa razão, realizamos um controle contínuo de nossos recursos e gastos. Precisamos de respaldo financeiro para podermos fundamentar futuros projetos”, re-vela o diretor Clínico, Francisco Monteiro de Castro Júnior. E foi no processo de sustentabilidade que o hospital descobriu a necessidade da colaboração de parceiros, internos e externos.Na sustentabilidade financeira, o São Carlos conta com um acompa-nhamento do desempenho econô-mico e com uma consultoria admi-nistrativa, realizada pela Fundação Dom Cabral há três anos. “Com a acreditação nível 2 pela ONA, pas-samos a ser cobrados disso”, ressal-ta. Hoje, 90% dos projetos plane-jados ao lado da fundação saem do papel e são implantados na institui-ção. Sustentabilidade, no entanto, não passa somente pela questão fi-nanceira. Com um início tímido há dois anos, o São Carlos implantou um projeto de coleta seletiva. Em-polgados com os resultados iniciais,

o hospital resolveu investir pesado em uma coordenação profissional de coleta de resíduos no início des-te ano. “Contratamos uma profis-sional para coordenar o projeto e instalamos lixeiras apropriadas, re-alizamos um plano de ação e comu-nicamos nossos colaboradores.” Para empolgar os empregados, o hospital começou a vender os resí-duos e aplicar os recursos obtidos na sede própria da associação de funcionários, uma casa de frente para o mar que pode ser usufruí-da ao longo de todo o ano. Além disso, a unidade comunica os re-sultados da coleta e como o valor foi investido. “A adesão, como era previsível, foi grande entre os 500 funcionários. Estamos satisfeitos com os resultados. O projeto nunca seria possível sem a participação de todos.” Tão satisfeitos que o hospi-tal se prepara para um novo passo: reduzir ao máximo o uso de papel nos controles internos com a digi-talização. Atualmente, por meio de um programa de uso eficiente de re-cursos, todo material de divulgação já é impresso em papel reciclado.

de olho no futuRoAté mesmo nos projetos futuros da unidade a sustentabilidade não

perde o tom. Junto com a amplia-ção do hospital que prevê aumento na capacidade de internações, a im-plantação de um novo equipamento de ressonância magnética e de uma nova UTI, o São Carlos planeja ins-talar uma autoclave, aparelho uti-lizado para esterilizar artigos por meio do calor úmido e sob pressão. “Trata-se de um plano ambicioso”, afirma Castro Júnior, “mas assim poderemos transformar resíduos infectados em lixo comum.”Para o Hospital São Carlos, todo esse projeto de sustentabilidade vai além de uma ação interna da unidade. Trata-se de um diferen-cial competitivo. “Ainda não te-mos essa cultura no Brasil e, in-felizmente, menos ainda na região Nordeste. Entretanto, acreditamos que a tendência é de que empre-sas passem a se diferenciar neste aspecto, e que isso se torne um diferencial competitivo”, aposta o diretor clínico. Por enquanto, o hospital colhe os frutos de uma ad-ministração econômica e ambien-tal sustentáveis, que preveem um crescimento de até 10% em 2009. “Essa conta de casa é fundamen-tal e dá margem para planejarmos nossos investimentos e prevermos nosso próprio crescimento.”


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HOSPITAL SÃO CARLOS

De olho em sustentabili-dade, o hospital envolve todos os colaboradores em projetos de gestão de resíduos e reverte os re-sultados em benefício dos próprios funcionários

Sustentabilidade tende a ser um diferencial competitivo

FRANCISCO MONTEIRO, DO SÃO CARLOS:

Foto: Divulgação

Foto: Jarbas Oliveira


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ENVOLVIDO COM A COMUNIDADENo extremo sul de Santa Catarina, o Hospital São José torna-se referência não só em serviços de saúde, mas também em ações junto à sociedade



Referência para uma população de quase 900 mil habitantes da região si-tuada entre Florianópolis (SC) e Porto Alegre (RS), o Hospital São José, em Criciúma (SC), tem foco, principal-mente, nos usuários do SUS, que em 2008 representaram 74,86% de seus quase 180 mil atendimentos.Como premissa, o hospital determinou que não só prestaria serviços de saúde, mas também estimularia a gestão parti-cipativa, trazendo a comunidade para dentro de suas instalações, de modo que os habitantes da região reconheces-sem o São José como seu patrimônio.“Em 2003, criamos um Conselho Con-sultivo, que desde então tem uma im-portância fundamental em nossa cami-nhada pela ampliação e melhoria dos serviços de saúde. Este grupo congrega membros do poder público estadual e municipal, associações de bairro, em-presariais e comerciais, membros do corpo clínico, colaboradores e empre-sários, que se reúnem periodicamente e nos incentivam com suas sugestões e avaliações”, explica a vice-diretora do hospital, Irmã Terezinha Buss.Transparência também é premissa no São José. “Temos um Conselho de Ad-ministração, formado por membros da mantenedora, a Sociedade Literária e Caritativa Santo Agostinho, realiza-mos assembleias e prestamos contas trimestralmente. Além disso, nosso balanço anual é publicado no Diário Oficial. Estas ações fazem com que o hospital tenha credibilidade e, por

isso, a sociedade se envolve além do que nós imaginávamos que seria pos-sível. O centro cirúrgico, por exemplo, foi construído com o apoio das indús-trias da região. A comunidade reco-nhece que o São José não tem lucro para si e reverte tudo que arrecada em melhorias para o serviço”, conta a di-retora geral, Irmã Cecília Martinello.Assim como a população se engaja para manter o hospital, a instituição também se envolve em uma série de projetos de cunho socioambiental, como a redução da geração de resíduos (hoje o hospital gera um volume qua-tro vezes menor do que o de 2005), re-dução do consumo de energia elétrica por meio da instalação de sensores de movimento, troca de lâmpadas e prio-rização do uso de equipamentos de maior eficiência energética, redução do consumo de água e toalhas de pa-pel, tratamento específico de efluentes do setor de diagnóstico por imagem e destinação correta do lixo eletrônico entre outros.“Também envolvemos a comunidade nestes projetos. Resíduos como pa-péis, plásticos e papelões são destina-dos a uma cooperativa de catadores e, para 2010, também planejamos contar com o trabalho de presidiários na usi-na de compostagem, como um meio de reinserção social”, enumera o co-ordenador de marketing e qualidade, Eduardo Máximo.Na área social, além da Pastoral da Saú-de Hospitalar, com 150 voluntários, o

São José conta com projetos como o Hospital na Praça, que há três anos leva atendimento básico e orientações em saúde à população, assistência ao aleitamento materno, grupo de apoio aos pacientes com traumatismo raqui-medular e serviço social, entre outros.

PLANOS PARA 2010Em 2009, por meio de uma aliança com a Clínica de Radiologia Flávio Althoff, o São José passou a contar com uma ressonância magnética. Os investimentos incluíram também a aquisição de um PACS e novos equi-pamentos para as UTIs.Em 2010, o hospital espera obter o credenciamento para transplantes de rim e conquistar a acreditação nível 1 da ONA. “Também temos projetos para ampliar o centro cirúrgico, que deve ganhar mais oito salas, as UTIs, que contarão com mais 10 leitos, e a área de internação, que terá 26 novos leitos. Vamos trabalhar fortemente em serviços de apoio, como lavan-deria e esterilização, para suportar o crescimento da demanda, e investir em treinamento contínuo dos colabo-radores, especialmente das lideranças. O objetivo das ações é adequar a in-fraestrutura para a diferenciação dos serviços, desenvolver as áreas de ensi-no e pesquisa e aprimorar a qualidade do gerenciamento, de modo a garantir a sustentabilidade e o crescimento do hospital”, finaliza o diretor adminis-trativo, Laércio Ferrari.


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HOSPITAL SÃO JOSÉ

Ações como redução de gera-ção de resíduos, atendimento em praça pública e ainda tra-balhos envolvendo presidiá-rios aproximam a instituição da comunidade

Sustentabilidade fi nanceira garante os projetos sociais

MÁXIMO, IRMÃS TEREZINHA E CECÍLIA E FERRARI:

Foto: Divulgação

Foto: Taize Ribeiro

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CRESCER COM FOCOEm Maceió, a Santa Casa planeja sua expansão de olho no orçamento, para manter o balanço azul, e sem perder de vista o atendimento ao setor público



Como é comum às instituições fi-lantrópicas, a Santa Casa de Maceió também sofre com as baixas remu-nerações do SUS, que responde por 63% de seus atendimentos e apenas 33% de suas receitas.Porém, com 37% do atendimento destinado às operadoras de planos de saúde e uma gestão descentralizada, o hospital conseguiu subsidiar o déficit de R$ 10 milhões deixado pelo SUS, que cobre apenas 65% dos custos do hospital com os pacientes da área pú-blica, e ainda fechar 2008 com R$ 6 milhões em caixa.Para o provedor da Santa Casa de Ma-ceió, Humberto Gomes de Melo, o se-gredo está na integração entre as áreas e na autonomia dada às lideranças. “O sistema de gerenciamento conta com a ajuda da diretoria médica, adminis-tração e mesa administrativa. Se antes tínhamos apenas dois executivos como responsáveis pelas decisões estratégi-cas, hoje contamos com oito gerentes, além do corpo de coordenadores e su-pervisores, que estão cientes do plane-jamento para o hospital e agregam seu conhecimento à gestão.”Com gestão profissionalizada e recursos dis-poníveis para novos investimentos, o hospi-tal planeja a expansão e o aprimoramento das políticas de qualidade. O primeiro pas-so será a busca pela acreditação. “Já temos tudo encaminhado e receberemos a visita da ONA ainda em dezembro, visando ao nível 1 da acreditação”, conta o provedor.

A preparação para a conquista do selo de qualidade mobiliza o hospital há mais de dois anos e, na opinião de Melo, já tem impacto no atendimento. “O envolvimento e engajamento do corpo médico e funcional é maior e re-flete nas pesquisas realizadas pela ouvi-doria junto aos pacientes, que relatam a melhora do atendimento.”O investimento na acreditação é uma aposta no reconhecimento futuro das fontes pagadoras. “O investimento na busca da qualidade é altamente válido e acredito que este esforço vai ser reco-nhecido pelas operadoras e pelo siste-ma público”, pondera.

EXPANSÃOCumprindo seu planejamento estraté-gico e decidida a manter os investimen-tos apesar da crise financeira do último ano, em 2009, a Santa Casa de Maceió inaugurou uma unidade exclusiva para o atendimento materno-infantil às pacientes do SUS. “Adquirimos um hospital privado e, em contrato com o gestor municipal, abrimos, em junho, o hospital Nossa Senhora da Guia, que conta com 74 leitos comuns e oito de cuidados intermediários.” O hospital também mantém uma unidade ambu-latorial e de diagnósticos com atendi-mento exclusivo ao SUS. Para 2010, o plano é investir R$ 35 milhões em um novo centro médi-co e na ampliação da capacidade do hospital, que ganhará 60 novos

apartamentos, e, como o hospital é um Centro de Alta Complexidade em Oncologia (Cacon), investir no segmento, com a aquisição de equi-pamentos para a especialidade, mas também pleitear mais recursos nas três esferas de governo. “Alagoas é um dos Estados que menos investe em câncer e, mesmo assim, nosso centro oncológico cresceu três vezes nos últimos seis anos. E ainda há es-paço para ampliar.” Os planos de crescimento são muitos, mas o hospital não perde o foco em seu público-alvo. “Em Alagoas, 92% da população depende do SUS. Que-remos crescer sim, sustentados pelo atendimento aos planos de saúde, mas sem perder o foco na população mais carente.”

AÇÕES SOCIAISComo Cacon, a principal ação de vo-luntariado da Santa Casa está ligada à oncologia. A Rede Feminina de Com-bate ao Câncer conta com 168 voluntá-rias e mantém a casa de apoio Lenita Quintela Vilela, que abrigou 263 pa-cientes em 2008. A Rede também foi responsável pela distribuição de 193 próteses mamárias e 502 cestas bási-cas, além de ter organizado 11 eventos de esclarecimento sobre o câncer. “As voluntárias realizam um grande tra-balho de apoio e esclarecimento e nos ajudam a dinamizar o atendimento na parte oncológica”, finaliza Melo.


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R. Peixoto Gomide, 625 - Cerqueira César - SP - Tel. 11 3147-9999www.h9j.com.br - Blog: www.pordentrodo9dejulho.com.br

A estrutura do Hospital 9 de Julho permite criar fluxos diferenciados de atendimento, priorizando o tratamento de pessoas em situações de alta complexidade, além de investir constantemente na otimização de processos para atender cada vez melhor seus médicos e pacientes.

Ter dedicação, disciplina e atenção em todos os detalhes e sempre zelar pela qualidade e pela excelência de seus serviços, torna o Hospital 9 de Julho preparado para atender você em qualquer situação.

O Hospital em números

285 leitos (sendo 60 de UTI)

Um dos mais modernos centros cirúrgicos do país, com 14 salas

Mais de 3,8 mil médicos cadastrados

Especialistas em procedimentos de alta complexidade

1,5 mil funcionários

8 mil atendimentos no Pronto-socorro

1,3 mil cirurgias/mês

Cerca de 900 profissionais de enfermagem

Os investimentos são muitos, mas o objetivo é único: garantir a segurança e a eficiência no tratamento e recuperação dos seus pacientes.

Estes são os pilares do Hospital 9 de Julho

Segurança, eficiênciae alta complexidade.

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UMA NOVA ERA PARA OHOSPITAL 9 DE JULHO


INFORME PUBLICITÁRIO

FATURAMENTO ANUAL (X 1000)

2008

R$ 210.000R$ 240.000

R$ 300.000R$ 336.000

R$ 424.000

2009 2010 2011 2012

Ser apontado como um dos melho-res hospitais do País. Esse é o ob-jetivo do Hospital 9 de Julho, ven-dido há cerca de dois anos para o grupo ESHO, empresa denominada atualmente como Life Care e que pertence ao médico Edson Bueno. O objetivo é claro e para alcançá-lo o hospital não tem medido esforços. Receberá nos próximos três anos o maior investimento feito em um único período: R$ 180 milhões, sen-do metade proveniente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), e os outros 50% do caixa do próprio

hospital - que deverá fechar o ano com receita de R$ 240 milhões. “O processo de transformação do Hospital 9 de Julho teve início antes mesmo de sua venda, em 2006, com a contratação de profissionais do mercado para assumir a gestão do hospital, que antes era gerido por seus fundadores”, afirma o presiden-te do Hospital 9 de Julho, Charles Souleyman. “O objetivo era prepa-rar a instituição mercadológica e financeiramente para ter condições de receber um aporte de capital”, relembra Luiz de Luca, superinten-dente Geral do complexo hospitalar.

Os resultados surgiram rapidamen-te. O resultado anual saltou do saldo devedor de R$ 2 milhões, no fim de 2006, para o lucro de R$ 11 milhões, em 2007. Comprovada a sua capaci-dade de se tornar uma empresa ren-tável e, portanto, sustentável, agora a instituição pode seguir adiante com o seu propósito de resgatar sua posição de referência nacional em atendimentos a pacientes clínicos e cirúrgicos de alta complexidade.Para alcançar esta posição, o direcio-namento estratégico repousa sobre três pilares: Segurança do Paciente, Serviços e Gestão.


LEITOS UTI

2008

5060

8092

104

2009 2010 2011 2012

Pioneiro na implantação no conceito de terapia intensiva no país há mais de 25 anos, em 2009 o hospital aumentou em 20% a sua capacidade de atendimento, abrindo 10 novos leitos e totalizando 60. Esta nova área segue a mesma tendência já consagrada nas Unidades de Terapia Intensiva existentes, composta por uma equipe multidisciplinar, envolvendo fi-sioterapeutas, enfermeiros e técnicos de enfermagem, fonoaudiólogos, psicólogos e nutricionistas. O projeto de expansão do hospital tam-bém prevê o aumento de 50% na capaci-dade de atendimento do pronto-socorro em 2010. Hoje, mais de oito mil pessoas são atendidas, por mês, na emergência do Hospital 9 de Julho. “Queremos ser lembrados como o hospital mais bem

preparado para qualquer situação de emergência.”, diz o presidente do hospi-tal, Charles Souleyman.Neste sentido, o Centro de Referência em Trauma, implementado este ano, conta com especialistas em cirurgia de trauma, neurocirurgiões, ortopedistas, cirurgiões plásticos e uma UTI especia-lizada no atendimento a pacientes de alta complexidade. “Nosso diferencial neste processo é ter uma equipe de cirurgiões de trauma que atua 24 horas e fica responsável por todo o atendimento do paciente e aciona-mento dos especialistas de outras áreas. Assim, conseguimos agilizar o atendi-mento, além de definir as prioridades de tratamentos específicos”, resume Renato Poggetti, coordenador do Centro.

Foco em especialidadesO novo plano diretor prevê a construção de 48 novos leitos na atual área destina-da ao Centro Médico, que será deslo-cado para um novo prédio próximo ao hospital. Esta nova área, que saltará dos atuais 700m2 para 3.000m2, permitirá a implantação do Centro de Medicina Especializada do Hospital 9 de Julho. Foram eleitas as áreas de maior demanda pelas operadoras atendidas pelo hospital, e a partir daí serão criados Centros. A ideia é reunir em um só local diferentes especialistas, exames, tratamento e acom-panhamento, podendo assim, concen-trar alta resolutividade no atendimento a essas doenças. “O Centro de Medicina Especializada do Hospital 9 de Julho terá o real propósito de promover a integra-

mais leitos Com uma gestão estruturada, o hospital agora parte para a expansão visando sustentar o crescimento estimado. O novo plano diretor do hospital receberá investimentos de R$ 180 milhões e prevê:

• Construção de uma nova torre com 120 apartamentos;• Seis novas salas cirúrgicas, totalizando 20;• UTI pediátrica;• 36 novos leitos de UTI adulto;• Ampliação da Emergência;• Reforma de todos os atuais apartamentos;• Novo centro de diagnóstico por imagem;• Transformação do atual centro médico em 48 novos leitos; e• Construção do Centro de Medicina Especializada.

A expectativa é chegar em 2012 com 491 leitos – 72% a mais em relação à capacidade atual.

LEI TOS TOTAIS

2008

257285

323359

491

2009 2010 2011 2012



ção entre as diversas especialidades neces-sárias para o sucesso de um tratamento”, explica De Luca.Os Centros de Oncologia, Dor e Neuro-cirurgia Funcional, Gastroenterologia, Traumatologia, Coluna, Rim e Medicina do Esporte, tem seu início de funciona-mento no novo espaço previsto o segun-do semestre de 2010. No Centro de Oncologia, a integralidade é o foco. Os mais de vinte profissionais que compõem a equipe do Cid Gusmão, coordenador do departamento, possuem conhecimentos diferenciados acerca das diferentes necessidades que envolvem hoje o tratamento do câncer. “A evolução da doença pede um tratamento multi-disciplinar, onde as várias especialidades precisam caminhar juntas. Só assim, con-seguiremos oferecer aos pacientes mais chances de cura”, acredita Gusmão. Da mesma forma que o Centro de Oncologia busca, na integralidade de sua equipe, as melhores formas de combater o câncer, o Centro de Dor e Neurocirurgia Funcional do hospital tra-balha para, se não curar completamente a dor – já que, infelizmente, nem todas as dores podem ser extinguidas – oferecer qualidade de vida às pessoas. Pioneiro, dentre as instituições privadas, no tra-tamento da dor, há dez anos o Centro

de Dor e Neurocirurgia Funcional do Hospital 9 de Julho reúne diversas espe-cialidades médicas, contemplando desde o tratamento medicamentoso e cirúrgico até terapias físicas e da saúde mental. Além do atendimento especializado em dor o Centro ainda agrega as áreas de mo-vimentos involuntários e neuro-oncolo-gia. Cerca de 40 profissionais de diversas especialidades compõem o atendimen-to, dentre eles acupunturistas, fisiatras, fisioterapeutas, psiquiatras, dentistas, neurocirurgiões e ortopedistas. O Centro se diferencia por ser um dos mais com-pletos do país, com os mais avançados e modernos recursos e equipe altamente especializada. “Buscamos, sempre, enxer-gar as especificidades de cada caso e dis-cutimos, em equipe, as melhores opções para cada indivíduo”, relata o coordena-dor do Centro de Dor e Neurocirurgia Funcional, Claudio Fernandes Corrêa. Pela terceira vez consecutiva, o Centro de Dor do hospital se alinha à International Association for the Study of Pain (IASP) para o desenvolvimento de uma campanha para a conscientização da importância do tratamento da dor crônica. Em 2010 o tema será dores musculoesqueléticas.Igualmente comprometido com seus pa-cientes, o Centro de Gastroenterologia do Nove de Julho ganhará mais espaço a

partir do próximo ano, conforme explica José Capalbo, superintendente Médico e coordenador do centro: “Atualmente são realizadas 500 consultas por mês no de-partamento, em 2010 pretendemos qua-druplicar o número de atendimentos”, diz Capalbo.Inaugurada no começo deste ano, a unidade de Medicina do Esporte reú-ne diversas especialidades para oferecer um programa de tratamento comple-to e personalizado, tanto para atletas profissionais quanto para esportistas amadores. De acordo com o coordena-dor da área, o médico Páblius Staduto Braga, esta nova unidade oferece estra-tégias diferenciadas para cada paciente: “Realizamos uma investigação clínica para identificar a melhor conduta para cada caso, seja no tratamento de reabi-litação, seja no tratamento preventivo. Nosso objetivo é alinhar o conhecimen-to da nossa equipe de especialistas à in-fraestrutura completa do hospital”.

Qualidade e segurançacomo premissas“Excelência técnica é pré-requisito en-tre Hospitais do porte do Hospital 9 de Julho. Desta forma, decidimos convergir o foco das nossas ações para a Segurança do Paciente. Este foi, inclusive, o princi-

Imagens 3D da recepção e consultório do novo pronto-socorro


pal balizador da escolha do Sistema de Acreditação ao qual estamos nos sub-metendo. O modelo Canadense é, cer-tamente, o mais alinhado com esta pre-ocupação, oferecendo metodologias de identificação, correção e monitoramento de situações de risco que envolvem todo o corpo assistencial e áreas de apoio”, diz Charles Souleyman.Tão importante quanto a expansão do Hospital é torná-lo, cada vez mais, reco-nhecido pela qualidade de suas compe-tências médicas e assistenciais. Depois de conquistar o nível 3 da Organização Nacional de Acreditação, em fevereiro de 2008, o Hospital 9 de Julho iniciou tra-balhos com a Acreditação Internacional - modelo Canadense (CCHSA). Este é, no momento, um dos grandes desafios da instituição. E, para trabalhar com os processos demandados para a certifica-ção – cuja auditoria ocorrerá em março de 2010 - formaram-se seis times de traba-lho (Liderança, Comunicação, Recursos Humanos, Ambiente, Fluxo do Paciente Cirúrgico e Fluxo do Paciente Crítico) envolvendo representantes de diversas áreas, com o propósito de alinhar os processos e identificar oportunidades de melhorias. “Esta acreditação é mais uma etapa que fortalece nosso compromisso com a excelência e a melhoria contínua”,

explica Mariana Vendemiatti, responsá-vel pelo setor de Qualidade. Neste contexto, com o propósito de au-mentar a eficiência de todos os fluxos assistenciais a instituição se destaca pelo envolvimento do corpo clínico, em dis-cussões multidisciplinares voltadas para o aperfeiçoamento de seus Protocolos Assistenciais. “Temos o objetivo de con-tinuamente revisar as diretrizes clínicas com base em referências internacionais para o diagnóstico e tratamento das doenças mais prevalentes ou de maior gravidade”, afirma Camilo Helito Neto, diretor Clínico. A integração entre a gestão do negócio hospitalar e a gestão clínica já se mostra valiosa para o sistema de saúde suple-mentar, na medida em que a racionali-zação da utilização dos recursos baseada em evidências científicas e monitoradas pelo Hospital demonstra de forma clara para as fontes pagadoras o compromisso do Hospital 9 de Julho com a eficiên-cia assistencial. “Todo esse processo de reformulação pelo qual o hospital vem passando tem rendido bons frutos. A consolidação de nossa imagem no mer-cado tem sido altamente positiva. As operadoras, hoje, têm nos procurado muito mais”, garante o superintendente Comercial, Roberto Rovigatti, ao expli-

car que esse interesse é extremamente importante, pois demonstra que a ins-tituição esta trilhando o caminho certo e que seu desempenho tem sido bem avaliado pelas operadoras de planos de saúde. Segundo o executivo, cada vez mais, as fontes pagadoras enxergam o Hospital 9 de Julho como referência em atendimentos de alta complexidade e em tecnologia de ponta, aliada à preo-cupação com o equilíbrio financeiro do sistema. Rovigatti ressalta, ainda, que a atuação do departamento de Marketing do hospital também tem contribuído muito neste processo. “A ação conjunta das duas áreas, Comercial e Marketing, resulta numa importante ferramenta motivadora e ativa”, avalia.

customização do atendimentoAlém de oferecer serviços exclusivos em instalações requintadas, o conceito que o hospital quer disseminar é o de adequar suas rotinas aos hábitos e necessidades de cada paciente e seus acompanhantes. Um exemplo é a possibilidade de flexibi-lizar os horários de refeição e limpeza de acordo com o desejo de cada cliente, sem, contudo, comprometer seu tratamento. “Precisamos tornar os hospitais, de fato mais hospitaleiros e menos impositivos”, ilustra Charles Souleyman.



H9J unicRecentemente inaugurado, o andar Vip da instituição, oferece atendimento diferenciado a um público cada vez mais exigente. “O Hospital 9 de Julho sempre se destacou pelo excelente conteúdo médico e agora é o momento de darmos forma a altura deste conteúdo”, diz Charles Souleyman. Com investimentos da ordem de R$ 5 milhões, o andar conta com 11 leitos, sen-do oito apartamentos e três suítes. O conceito de exclusividade é a mar-ca do H9J Unic, localizado no 2º andar da ala A, que oferece ambientes sofisticados aliados ao padrão já consolidado dos serviços oferecidos pelo Hospital. Dentre os diferenciais oferecidos aos pacientes estão os serviços de mordomo e concierge, atendimento personalizado e um cardápio especial, assinado por um chef de cozinha. De acordo com Veridiana Corrêa, gerente de Hotelaria, responsável pelo atendimento deste público, todos os pacien-tes deste andar contarão com uma série de serviços, unindo a excelência do serviço assistencial a um novo padrão de hotelaria, com infraestrutura focada em conforto e praticidade. “Treinamos toda a equipe da Ala VIP, intensificando o foco na excelência do atendimento. Com isso, temos a cer-teza de que surpreenderemos nossos pacientes, e seus acompanhantes, não só pela sofisticação da decoração e do conforto oferecidos, mas, sobretudo, pela eficiência e elegância do atendimento”, afirma. O andar conta, ainda, com uma sala vip para atender aos acompanhantes e visitantes, seguindo o conceito das salas VIPs de aeroportos e oferecendo acesso à internet sem fio, café Nespresso, serviço de alimentação e concierge.O conceito H9J Unic, também está presente no conforto e sofisticação do novo Espaço Médico. Além de decoração aconchegante, o espaço oferece serviço de concierge e garçom à disposição da equipe médica. Para a diretora Técnica do hospital, Regina Tranchesi, a nova área de convivência destinada aos médicos é mais do que simplesmente um ambiente de passagem e de descanso: “Ali nos reunimos para um café e conversas amenas, mas é tam-bém, onde temos a oportunidade de tratar informações científicas”.

comunicação com o mercadoAlinhado ao processo de transformação ao qual vem sendo submetido, o Hospital 9 de Julho foi pioneiro no segmento hospitalar ao investir em mí-dias sociais, lançando um blog (www.pordentrodo9dejulho.com.br) e am-pliando sua comunicação por meio de outras ferramentas web 2.0, como o twitter. “Adequar-se à linguagem da internet é fundamental para o pro-cesso de modernização da comunicação com o mercado. Estamos abrindo um novo canal de contato com nossos públicos e, assim, compartilhando informações relevantes sobre saúde”, afirma a gerente de marketing da instituição, Flávia Pascoal.A instituição também modernizou sua logomarca. “Trocamos a cor cinza pela verde, que remete à medicina e, consequentemente, aos cuidados com a saúde e à qualidade de vida. Além disso, trouxemos mais movimento e ati-tude à marca aos substituirmos as formas abertas do número nove e integrar-mos as duas pontas. Com isso, humanizamos a nossa logomarca e expressa-mos por meio dela os valores e princípios do Hospital 9 de Julho”, explica o presidente do Hospital, Charles Souleyman. Para comunicar as mudanças ocorridas na marca, o cenário não poderia ser outro: a tradicional festa em homenagem ao Dia do Médico, que o hospital realiza há mais de 20 anos.

Atendimento exclusivo e hotelaria de alto padrão.Seja bem-vindo ao Hospital 9 de Julho.


O Hospital 9 de Julho acaba de inaugurar uma área exclusiva

para seus pacientes.

H9J Unic, o mais moderno e sofisticado espaço de atendimento exclusivo em hotelaria hospitalar. Um andar planejado para oferecer infraestrutura e serviços de alto padrão, garantindo o máximo

conforto e privacidade tanto para pacientes como para seus acompanhantes.

R. Peixoto Gomide, 625 - Cerqueira César - Tel. 11 3147-9999 - www.h9j.com.br

oitocentoseoito

Serviço de mordomo: visitas diárias para entrega de jornais, revistas, arrumação de malas e armário;

Cardápio personalizado: preparado exclu-sivamente para cada cliente por um Chef de cozinha;

Conforto no dia-a-dia: roupões, chinelos, prataria e louças finas; ammenities

Lounge VIP: seguindo o conceito das salas Executive Floors, possui televisão, jornais, revistas, cafeteria expressa e serviço de copeira.

Espaço Médico - Conveniência e conforto

para o corpo clínico do Hospital 9 de Julho

H9J Unic - Excelência e requinte no atendimento aos pacientes


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hr | pesquisa

&CenáriotendênCias

Os desafios dos hospitais brasileiros são muitos. Lidar com os custos crescentes, com a pressão das diferentes fontes pagadoras, com o subfinanciamento do sistema público de saúde, com a incorporação de novas tecnologias, e ainda, com o aumento constante das demandas por serviços são alguns dos elementos que compõem o cenário da atividade hospitalar. Cenário esse que ainda é exposto a variáveis como crises econômicas, mudanças políticas, e a ocorrência de epidemias, como a do vírus H1N1. Considerando ainda as peculiaridades de cada região do país, pode-se dizer que gerir um hospital é uma arte. Aqui você confere um consolidado do estudo Hospitais Referência 2009, que mostra os principais desafios.

lay_graficos 120 04.12.09 16:46:40


Perfil das instituiçõesParticiparam da pesquisa hospitais de todo Brasil, tendo maior representatividade instituições de médio porte. Do total, 47% dos hospitais apresentam algum selo de acreditação

ESTADO

AL

BA

CE

DF

ES

GO

MG

MT

PE

PR

RJ

RN

RS

SC

SP

1,8%

5,5%

2,8%

1,8%

4,6%

0,9%

8,3%

1,8%

5,5%

5,5%

7,3%

0,9%

9,2%

3,7%

40,4%

NÚMERO DE COLABORADORES

Até 19

De 20 a 99

De 100 a 499

De 500 a 999

De 1.000 a 4.999

De 5.000 a 9.999

0,9%

2,8%

14,7%

34,9%

42,2%

4,6%

lay_graficos 121 04.12.09 16:46:42


hr | pesquisa

NÚMERO DE ATENDIMENTO E PRONTO-SOCORRO POR ANO

De 20.000 a 40.000

De 41.000 a 60.000

De 61.000 a 100.000

De 101.000 a 140.000

De 141.000 a 180.000

De 181.000 a 200.000

Acima de 200.000

32,1%

10,1%

22,9%

11%

11,9%

0,9%

11%

NÚMERO DE CIRURGIAS POR ANO

Até 15.000

De 15.001 a 20.000

De 20.001 a 30.000

De 30.001 a 50.000

De 50.001 a 80.000

De 80.001 a 100.000

Mais de 100.001

80,7%

10,1%

3,7%

0,9%

1,8%

0,9%

1,8%

NÚMERO DE INTERNAÇÕES POR ANO

Até 15.000

De 15.001 a 20.000

De 20.001 a 30.000

De 30.001 a 50.000

De 50.001 a 80.000

De 80.001 a 100.000

Mais de 100.001

63,3%

23,9%

3,7%

4,6%

0,9%

0,9%

2,8%

lay_graficos 122 04.12.09 16:47:33


ACREDITAÇÕES

CQH

JCI

ISSO

ONA

Acreditação Canadense

NIAHO

Está em processo

Não tem

8,4%

3,4%

4,2%

28,6%

3,4%

0,8%

25,2%

26,1%

NÚMERO DE LEITOS

De 1 a 50

De 51 a 100

De 101 a 200

De 201 a 300

De 301 a 400

De 401 a 500

De 501 a 1.000

Acima de 1.000

2,8%

10,1%

38,5%

26,6%

12,8%

2,8%

2,8%

3,7%

lay_graficos 123 04.12.09 16:47:39

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Untitled-10 2 03.12.09 16:58:38

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Untitled-10 3 03.12.09 16:58:59


hr | pesquisa

Gestão administrativa e financeiraA maior parte dos hospitais participantes na pesquisa tem nas operadoras de saúde sua principal fonte pagadora, e apresenta-ram em 2009 um crescimento superior a 10% em relação ao ano anterior

ATENDIMENTO OPERADORAS EM SAÚDE

Menos de 20

De 20 a 39

De 40 a 59

De 60 a 79

De 80 a 99

Mais de 100

19,1%

8,5%

3,2%

10,6%

56,4%

2,1%

Menos de 20

De 20 a 39

De 40 a 59

De 60 a 79

De 80 a 99

Mais de 100

ATENDIMENTO SUS

43,3%

10,8%

1,2%

12%

10,8%

21,7%

ATENDIMENTO PARTICULARES

Menos de 10

De 10 a 19

De 20 a 29

De 30 a 39

De 40 a 49

Mais de 50

75,8%

17,6%

4,4%

0%

0%

2,2%

CONTRIBUIÇÃO DO SISTEMA FILANTRÓPICO

Menos de 8

De 8 a 15

De 16 a 23

De 24 a 31

De 32 a 39

Mais de 40

88,9%

4,8%

4,8%

0%

0%

1,6%

lay_graficos 126 04.12.09 16:48:01

Untitled-1 1 30.11.09 16:15:11


hr | pesquisa

COMPRAS EM 2009 COM RELAÇÃO A 2008

Aumentou

Diminuiu

Manteve-se inalterado

73,4%

3,7%

22,9%

CRESCIMENTO DO FATURAMENTO DE 2009 EM RELAÇÃO A 2008

Até 5%

De 5% a 10%

De 10% a 20%

De 20% a 30%

De 30% a 40%

Acima de 50%

Manterá faturamento de 2008

16,5%

30,3%

26,6%

14,7%

2,8%

2,8%

6,4%

OrçamentO 2009

PREVISÃO DE FATURAMENTO EM 2009

Até R$ 5 milhões

De R$ 5,1 milhões até R$ 10 milhões




Acima de R$ 100,1 milhões

20,2%

14,7%

26,6%

19,3%

10,1%

9,2%

lay_graficos 128 04.12.09 16:52:46


InvestImentO em 2010

IMPACTO DO ATUAL CENÁRIO ECONÔMICO SOBRE OS NEGÓCIOS

POSITIVO NEGATIVO NEUTRO

Utilização da capacidade instalada

Investimento

Rentabilidade das operações

Quadro de funcionários

Fluxo de caixa

Custos

Endividamento

Outros, especificar

50,5%

41,1%

24%

22,9%

22,1%

18,7%

14,3%

17,6%

13,1%

37,4%

43,3%

24,8%

47,1%

57%

36,2%

14,7%

36,4%

21,5%

32,7%

52,4%

30,8%

24,3%

49,5%

67,6%

lay_graficos 129 04.12.09 16:52:52


hr | pesquisa

DISTRIBUIÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM 2010

Ampliação e reforma

Consultoria

Equipamentos

Manutenção clínica e predial

Marketing

Material de consumo e descartáveis

Medicamentos

Mobiliários

Processos de acreditação

Produtos de higiene e limpeza

Serviços terceirizados

Tecnologia da informação (equipamentos, softwares, etc)

Treinamento e desenvolvimento

11,8%

4,3%

10,3%

7,6%

5,5%

6,9%

7,3%

6,9%

8,5%

5,3%

5,8%

9,1%

10,2%

Outros 0,6%

Estratégias

O QUE A INSTITUIÇÃO MAIS BUSCA NESSE MOMENTO

Reduzir os custos sem comprometimento da qualidade das operações

Reorganizar o negócio e as estratégias de expansão

Encontrar mecanismos para levantar recursos financeiros, tanto internos quanto externos

Criar ou manter uma estrutura de governança corporativa

Proteger os ativos da instituição

Outras

29%

24,6%

16,4%

14,5%

11,4%

4,1%

lay_graficos 130 04.12.09 16:56:07


SERVIÇOS PRÓPRIOS E TERCEIRIZADOS

PRÓPRIO TERCEIRIZADO

Informática

Contabilidade

Recepção / portaria

Manutenção

Nutrição Dietética / Cozinha

Limpeza técnica

Limpeza predial

Lavanderia

Segurança

91,6%

87%

84,4%

81,5%

73,4%

59,3%

48,6%

42,2%

42,1%

8,4%

13%

15,6%

18,5%

26,6%

40,7%

51,4%

57,8%

57,9%

O QUE A INSTITUIÇÃO MAIS BUSCA NESSE MOMENTO?

Reduzir os custos sem comprometimento da qualidade das operações

Reorganizar o negócio e as estratégias de expansão

Encontrar mecanismos para levantar recursos financeiros, tanto internos quanto externos

Criar ou manter uma estrutura de governança corporativa

Proteger os ativos da instituição

Outras

29%

24,6%

16,4%

14,5%

11,4%

4,1%

lay_graficos 131 04.12.09 10:36:34


hr | pesquisa

PRINCIPAIS BARREIRAS COM RELAÇÃO À PERFORMANCE DOS NEGÓCIOS DA INSTITUIÇÃO

Falta de investimento em tecnologias

Falta de planejamento com relação ao crescimento da demanda

Indefinição em relação às estratégias, aos objetivos e às metas

Falta de conhecimento da concorrência e dos mercados

Gestão inadequada de talentos e da liderança

Falta de assessoramento profissional e especializado

Outras

21,6%

18,7%

12,9%

8,8%

8,2%

5,8%

24%

FATORES QUE CONTRIBUIRAM PARA O CRESCIMENTO DOS HOSPITAIS

2007 à 2009 A partir de 2010

Oferta diversificada de serviços

Melhoria na negociação com fornecedores e com fontes pagadoras

Processos e programas de qualidade

Produtos / serviços com base em tecnologia de ponta

Preços competitivos

Outros

61,6%

55,9%

50%

52,5%

66,7%

54,3%

38,4%

44,1%

50%

47,5%

33,3%

45,7%

lay_graficos 132 04.12.09 16:57:57

lay_case.indd 96 5/12/2009 20:22:16


hr | pesquisa

Mais de 80% das instituições disseram ter uma gestão profissionalizada e adotam políticas de desenvolvimento de lideranças

Gestão de pessoas e Governança corporativa

PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELASINSTITUIÇÕES NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Dificuldade para reter os melhores profissionais

Falta de colaboração ou de compartilhamento de conhecimento interno

Falta de motivação dos funcionários

Grau de capacitação dos funcionários

Inabilidade no desenvolvimento de pessoas para a execução de tarefas

Dificuldade de manter ações de incentivo entre os colaboradores

Stress emocional dos funcionários

Outras

20,1%

8,8%

7,3%

16,1%

5,1%

16,4%

17,9%

8,4%

A falta de pessoas qualificadas foi apontada como a principal barreira para a inovação tecnológica

tecnoloGia

PRINCIPAIS OBSTÁCULOS PARA A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

Entre 2007 à 2009

Custos elevados da inovação

Falta de fontes de financiamento específicas

Falta de pessoal qualificado

Falta de assessoramento técnico externo adequado

Falta de conhecimento de novas tecnologias

Outros

62,4%

65,9%

70,2%

60%

66,7%

66,7%

lay_graficos 134 04.12.09 16:58:31

An_SB-E6E7-SZ-video-202x266.indd 1 20/11/2009 20:59:00

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hr | pesquisa

Dentre as medidas para evitar os desperdícios destacam-se o gerenciamento de estoque e produção e redução de consumo

SuStentabilidade

PRÁTICAS / MEDIDAS PARA CONTROLE DOS CUSTOS

Eliminação de atividades

Terceirização de atividades

Compartilhamento de recursos

Redução generalizada de gastos

Revisão de processos internos

Diminuição do quadro de funcionários

Outras

4,6%

12%

17,6%

20,1%

35,6%

5,6%

4,6%

MEIOS OU AÇÕES PARA O CONTROLE DE DESPERDÍCIOS

Ferramentas de controle de qualidade

Gerenciamento e controle sistematizados de estoque e produção

Implantação ou reengenharia de processos

Programas de uso eficiente dos recursos existentes

Reciclagem ou reutilização de materiais

Redução de consumo

Outras

17,9%

22,5%

11,3%

14,8%

13,6%

18,4%

1,5%

lay_graficos 136 04.12.09 16:58:57

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HOSPITAL BRASÍLIA - 123TEL: (61) 3704-9000www.hospitalbrasilia.com.br

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HOSPITAL SANTACATARINA - SP - 37TEL: (11) 3016-4133www.hsc.org.br

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Atendimento integrado, qualifi cação humanae investimento tecnológico. Em outras palavras:o hospital mais completo de Ribeirão Preto.Considerado um dos hospitais mais bem equipados do país, o Hospital São Francisco é um complexo hospitalar modelo, onde a tecnologia está aliada ao humanismo e à inovação. O nível internacional de sua estrutura possibilita a realização anual de mais de 1.000 procedimentos cirúrgicos de alta complexidade e faz dele o maior hospital privado de Ribeirão Preto e região. Com alto padrão de hotelaria, o Hospital São Francisco também se destaca pela atualização constante de sua equipe e pela qualifi cação de seu corpo clínico, com médicos que atuam nas mais diversas especialidades. São mais de 64 anos cuidando de pessoas, antecipando tecnologias e buscando novas formas de oferecer a mesma excelência de sempre.

140 Leitos17 Salas Cirúrgicas30 Leitos de Terapia IntensivaHemodinâmicaProntuário Informatizado Hospital-Dia

Centro Avançado deDiagnóstico por ImagemUnidade de Oncologia ClínicaUnidade de Emergência comPlantão em NeurologiaCentro de HemodiáliseCentro de Radioterapia

Centro de Negócios:16 2138.3234 / 2138.3285www.saofrancisco.com.br

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saude business - hospitais referência 2009

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