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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO/PUC – SP
RUBENS CUSNIR
Decisão de Investimento: Um teste de aderência para franquia no
segmento de saúde
MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
SÃO PAULO
2015
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO/PUC – SP
RUBENS CUSNIR
Decisão de Investimento: Um teste de aderência para franquia no
segmento de saúde
MESTRADO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS
Dissertação apresentada a Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, para obtenção parcial do título de Mestre em Ciências Contábeis, sob orientação da Profª Dr.ª Neusa Maria Bastos F. Dos Santos.
SÃO PAULO
2015
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RUBENS CUSNIR
Decisão de Investimento: Um teste de aderência para franquia no segmento de
saúde
Dissertação apresentada a Banca Examinadora da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, para obtenção parcial do título de Mestre em Ciências Contábeis, sob orientação da Profª Dr.ª Neusa Maria Bastos F. Dos Santos.
Aprovado em: ____ de _______________ de 2015.
BANCA EXAMINADORA
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AGRADECIMENTOS
Agradeço, antes de tudo, à minha orientadora, Prof. Dra. Neusa Maria
Bastos F. dos Santos pela oportunidade de poder compartilhar de sua argúcia, de
seus conhecimentos e conselhos desde a primeira entrevista, durante o curso de
Governança Corporativa e nestes momentos finais do mestrado.
Agradeço aos professores que compõem a banca, Prof. Dr. Haroldo
Giacometti e Prof. Dr. Renaldo Antônio Gonsalves pelas críticas construtivas e
palavras de apoio durante a qualificação.
Agradeço também à Srta. Roselaine Gomes Ferrari da Secretaria do
Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da PUC e à srta. Tania
Andrade que tanto me ajudaram nesta reta final.
Meu agradecimento ao Prof. Dr. Charlles Heldan de Moura Castro pelas
sugestões e senso crítico.
Por fim, meu agradecimento especial a três pessoas que me acompanharam
nesta jornada: à minha esposa Patrícia, pelo apoio incondicional e paciência, à
minha irmã Vera pelo estímulo e exemplo e à minha filha, pelo incentivo e carinho.
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Dedico este trabalho às três pessoas que,
infelizmente, perdi no decorrer destes últimos
dois anos: Ao saudoso professor Roberto
Fernandes dos Santos, meu primeiro orientador
e professor e aos meus pais, cujo amor ao
estudo e ao saber carrego por toda a minha
vida.
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RESUMO
O objetivo deste trabalho é sugerir a utilização de diferentes métodos que possam auxiliar um tomador de decisão na avaliação de um investimento financeiro a ser feito na constituição de um empreendimento comercial. O referido empreendimento é composto pela aquisição, implantação e operação de uma franquia de serviços em saúde que se apresenta ao mercado consumidor na forma de uma academia de ginástica voltada e especializada no atendimento do público da terceira idade. São levadas em consideração as circunstâncias atuais oferecidas como alternativas de investimento, num cenário econômico que apresenta taxas de juros reais muito inferiores àquelas oferecidas aos investidores no início dos anos 2.000, em paralelo ao fortalecimento das franquias como uma pujante opção de investimento produtivo, com forte crescimento evidenciado nos últimos 10 anos. Também são estudadas as peculiaridades da relação entre franqueados e franqueadores, do ponto de vista formal e comercial, junto às possíveis dificuldades e conflitos percebidos na gestão desta conjunção de interesses. São descritos o mercado de prestação de serviços em saúde e a recente conscientização a respeito da necessidade de atividades físicas para todas as idades, além da perspectiva do aumento da longevidade e da qualidade de vida dos idosos com a adoção destas práticas esportivas em seu cotidiano. Para efeito de avaliação de investimentos, são descritos os métodos de Ponto de Equilíbrio, Payback, Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno, aplicados, calculados e comentados a partir de um caso prático, com dados reais e contemporâneos. O estudo é concluído com base no resultado destes cálculos e a análise da conveniência de suas utilizações, junto a sugestões de aprofundamento dos temas a serem abordados em novos estudos.
Palavras-Chave: Franquias, avaliação de investimentos, Ponto de Equilíbrio, Payback, Valor Presente Líquido e Taxa Interna de Retorno
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ABSTRACT
The present study aimed to suggest the use of different methods that can help decision makers to evaluate financial investment to be made in the setting up of a particular business venture. The business involves the acquisition, deployment and operation of a health service franchise that is presented to the consumer market in the form of a fitness center oriented and specialized in elderly people. The circumstances offered as investment alternatives in the economic environment that presents real interest rates much lower than those offered to investors in the early 2000s are taken into account, in parallel with the strengthening of the franchises as a thriving productive investment option, with strong growth seen in the last 10 years. The formal and commercial peculiarities of the relationship between franchisees and franchisors, with the possible difficulties and perceived conflicts in the management of these interests are also studied. Medical health market services and the recent awareness for the need for physical activities in all ages are described in addition to the prospect of increased longevity and quality of life in the elderly due to adoption of physical activities. For investment evaluation purposes, methods of Break-Even point, Payback, Net Present Value and Internal Rate of Return are applied, calculated and discussed from a practical case, with real and contemporary data. The study is based on the outcome of these calculations and on their real utility. Suggestions and topics to be addressed in further studies are also provided.
Keywords: Franchise, Financial investment evaluation, Break-Even point, Payback, Net Present Value and Internal Rate of Return
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LISTA DE FIGURAS
GRÁFICO 1 - Evolução do Faturamento Bruto de Empresas de Franchising
no Brasil.............................................................................................................
GRÁFICO 2 - Representação Gráfica do Ponto de Equilíbrio...........................
GRÁFICO 3 - Variação do PIB x Variação do Faturamento de franquias no
Brasil..................................................................................................................
GRÁFICO 4 - Participação dos Segmentos no Faturamento de Franquias
(2014).................................................................................................................
GRÁFICO 5 - Evolução da quantidade de pessoas com mais de 65 anos na
população brasileira...........................................................................................
GRÁFICO 6 - Projeção do percentual de pessoas com mais de 65 anos no
total da população brasileira..............................................................................
GRÁFICO 7 - Comparação entre quantidade de alunos prevista e realizada...
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Principais condições clínicas combatidas pela prática regular de
exercícios físicos................................................................................................
TABELA 2 - Valores de Investimento contidos na Circular de Oferta (2013)....
TABELA 3 - Orçamento Original fornecido pela franqueadora (2013)..............
TABELA 4 - Resultados obtidos quanto a estrutura da empresa
franqueadora......................................................................................................
TABELA 5 - Resultados obtidos quanto aos conflitos percebidos....................
TABELA 6 - Previsão de Resultados contidos na Proposta Comercial da
Empresa Franqueadora (2013)..........................................................................
TABELA 7 - Comparativo de Investimentos Previstos x Realizados (2013).....
TABELA 8 - Projeção de Quantidade de Alunos Reavaliada............................
TABELA 9 - Payback Reavaliado com, no máximo, 140 alunos.......................
TABELA 10 - Payback Reavaliado com, no máximo, 160 alunos.....................
TABELA 11 - Valor Presente Líquido com, no máximo, 140 alunos.................
TABELA 12 - Valor Presente Líquido com, no máximo, 160 alunos.................
TABELA 13 - Resultados previstos e reavaliados quanto aos métodos
financeiros..........................................................................................................
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABF -
AFRID -
CDI -
CEDIP -
GEM -
IBGE -
IBQP -
IFA -
INSS –
RPG -
SELIC -
SINDHOSP -
TBF -
TIR -
TJLP -
TMA -
TR -
VPL -
Associação Brasileira de Franchising
Atividade Física e Recreativa Para a Terceira Idade
Certificado de Deposito Interbancario
Central de Custódia e de Liquidação Financeira de Títulos
Global Entrepreneurship Monitor
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatistica
Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade
International Franchise Association
Instituto Nacional de Seguridade Social
Reeducação Postural Global
Sistema Especial de Liquidacao e Custodia
Sindicato dos Hospitais, Clínicas e Laboratórios do Estado de São
Paulo
Taxa Basica Financeira
Taxa Interna de Retorno
Taxa de Juros de Longo Prazo
Taxa Minima de Atratividade
Taxa Referencial
Valor Presente Liquido
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO........................................................................................
1.1 Contextualização.....................................................................................
1.2 Situação Problema..................................................................................
1.3 Questões da Pesquisa............................................................................
1.4 Objetivo do Trabalho...............................................................................
1.5 Metodologia da Dissertação....................................................................
1.6 Estrutura do Trabalho..............................................................................
2. SISTEMA DE FRANQUIAS....................................................................
2.1 Conceito e Histórico................................................................................
2.2 O Sistema de Franquias no Brasil...........................................................
2.2.1 Aspectos da Lei Nº 8.955..............................................................
2.2.2 A Circular de Oferta......................................................................
2.3 Vantagens e desvantagens de ser um franqueador ou franqueado.......
2.3.1 Conflitos mais comuns......................................................................
2.4 Métodos de Avaliação de Investimentos.................................................
2.4.1 Ponto de Equilíbrio........................................................................
2.4.2 Payback........................................................................................
2.4.3 Valor Presente Líquido.................................................................
2.4.4 Taxa Interna de Retorno...............................................................
3. FRANQUIAS NO SEGMENTO DE SAÚDE VOLTADAS PARA A
POPULAÇÃO DE TERCEIRA IDADE NO BRASIL..........................................
3.1 Franquias no Brasil..................................................................................
3.2 A oferta de franquias no segmento de Saúde.........................................
4. DECISÃO DE INVESTIMENTO: TESTE DE ADERÊNCIA....................
4.1 Introdução................................................................................................
4.2 Caracterização da Rede de Franquias....................................................
4.3 Proposta de Aquisição e Orçamento.......................................................
4.4 Análise do Negócio – Aspectos não financeiros.....................................
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4.4.1 Estrutura da empresa franqueadora.............................................
4.4.2 Percepção a respeito dos conflitos...............................................
4.5 Análise dos Dados Coletados – Aspectos financeiros............................
4.5.1 Ponto de Equilíbrio........................................................................
4.5.2 Payback previsto...........................................................................
4.5.3 Payback reavaliado.......................................................................
4.5.4 Valor Presente Líquido.................................................................
4.5.5 Taxa Interna de Retorno...............................................................
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS.................................................
REFERÊNCIAS..................................................................................................
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1. INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
Sabe-se que a taxa de juros pagas ao investidor no Brasil vem caindo ano a
ano, aproximando a rentabilidade das aplicações a um patamar mais realista do que
aquele que vivíamos há 10 ou 15 anos. Em que pese o fato de o Brasil ainda figurar
entre as maiores taxas nominais de juros do mundo, o retorno auferido por qualquer
investimento tem se reduzido ao longo do tempo, dificultando a missão de proteger
qualquer quantidade de dinheiro da ação corrosiva causada pelos recentes índices
de inflação. Em junho/2015, IPCA acelerou a 0,79%, a maior taxa para o mês desde
1996. Em 12 meses, IPCA acumula maior valor desde dezembro de 2003.
(www.g1.globo.com - acesso em julho/2015).
Em 2013, uma matéria publicada na Revista Exame apresentou como
fantasiosa a idéia de um cálculo considerado conservador que dizia que um
investimento de R$ 1.000.000 (hum milhão de reais) em caderneta de poupança,
com rendimento de 6% ao ano, mais a devida correção monetária, garantiria ao
poupador uma renda extra de R$ 5.000 ao mês, até o final da vida.
Não era necessário ser nenhum especialista para perceber a conveniência
de manter dinheiro investido no mercado financeiro. Com a mudança do cálculo dos
rendimentos da poupança e a queda generalizada da remuneração das aplicações,
garantir um determinado patamar de rentabilidade tornou-se um desafio
significativamente mais difícil. É possível que este rendimento, protegido da perda
inflacionária, somente seja possível com valores quatro ou cinco vezes superiores
àquele preconizado na matéria citada.
A faceta mais interessante desta mudança, vista assim neste microcosmo do
pequeno investidor, é que diferentes projetos, antes relegados a segundo plano,
agora podem “sair da gaveta” diretamente para a vida real, uma vez que a
rentabilidade que apresentam, anteriormente considerada insignificante perante a
pujança do mercado financeiro, passaram a ser vistas como alternativas viáveis e
lucrativas.
A conclusão é óbvia: Taxas de juros menores funcionam como um incentivo
a investimentos produtivos.
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Em paralelo a isso, relacionado ou não ao fenômeno de retração dos juros, o
mercado de franquias no Brasil só faz crescer, atingindo em 2014 o montante de R$
127 bilhões de faturamento, de acordo com levantamento feito pela ABF, a
Associação Brasileira de Franchising, conforme exposto no GRÁFICO 1.
GRÁFICO 1: Evolução do Faturamento Bruto de Empresas de Franchising no Brasil. FATURAMENTO DO SETOR DE FRANCHISING BRASILEIRO (valores em
R$ bilhões)
Fonte: ABF, 2015
Segundo a mesma associação, o mercado de franchising cresce em torno de
10% a 15% todos os anos, no Brasil, há quase uma década.
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1.2 Situação Problema
O problema a ser estudado refere-se à dificuldade que um investidor,
desacostumado com os detalhes do mercado financeiro, tem para selecionar e
reunir informações objetivas sobre a viabilidade econômica de um investimento em
franchising.
Sem a disponibilidade destas informações, o novo candidato a
empreendedor pode ver-se obrigado a tomar decisões baseadas apenas em
argumentos de cunho comercial, limitadas ao simples apelo mercadológico do
franqueador, que é, antes de tudo, um comerciante interessado em vender e
rentabilizar a sua marca.
Para decisões desta natureza, o investidor acostumado ao mercado
financeiro tem, à sua disposição, um arsenal de ferramentas que lhe permite analisar
a melhor opção a ser adotada. Não bastassem estas ferramentas, pode contar
também com a própria tradição do mercado, descrito em todos os seus aspectos em
inúmeras publicações acessíveis a qualquer pessoa interessada, com diferentes
níveis de aprofundamento.
Mesmo um pequeno investidor pode lançar mão de práticas sadias de
diversificação de carteiras ou mesmo mesclar diferentes aplicações financeiras, com
perfis de maior ou menor risco.
Por outro lado, alguém em busca de um investimento em franquia enfrentará
dificuldades para distribuir seus recursos financeiros em diferentes marcas. Resta-
lhe tomar uma decisao de “tiro único” optando por uma única marca, ou, pelo menos,
concentrar-se em poucos segmentos diferentes.
Frente à possibilidade de realizar um investimento em franquia, o investidor
encontra-se, possivelmente, desacostumado ao uso de ferramentas de apoio à
decisão, ou então, vê-se tolhido de critérios objetivos tais como análise de
rentabilidade, saúde financeira e governança corporativa, instrumentos que
poderiam oferecer-lhe indicadores que apoiem uma decisão avalizada.
Por mais que as empresas franqueadoras neguem, é evidente que há um
risco considerável na aquisição de uma franquia e este risco precisa ser analisado.
Em nenhuma hipótese, o franqueador garante ao franqueado uma renda mínima,
muito menos oferece a garantia de retorno sobre o investimento.
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Segundo Clark, muitos franqueados correm um risco seriíssimo de não
receberem absolutamente nada em troca de seu investimento.
Por outro lado, o marketing das empresas franqueadoras torna-se, muitas
vezes, uma máquina infalível de fazer dinheiro. Há uma aura de ilusão ao redor das
oportunidades oferecidas.
Como exemplo disso, o site americano franchisehelp.com apresenta uma
fonte de ofertas para potenciais franqueados. Em uma de suas ações de marketing,
enviou um e-mail para seus destinatários e potenciais clientes, com os seguintes
dizeres, a titulo de conselho:
"Apenas diga não às contas de poupança" e considere, ao invés disso,
investir as suas economias em um negócio de franquia "turn-key".
Embora pareça fácil, a realidade não é bem assim. Uma análise publicada
pelo site BlueMauMau que representa uma comunidade composta de franqueados e
franqueadores americanos mostra o quão arriscada pode ser a decisão de comprar
de uma franquia:
”De 165 mil operações de franquias americanas que mudaram de mãos ou
foram fechadas no período entre 2010-2013, mais de um terço, ou cerca de 58 mil
empreendedores saíram do negócio. Outras 40.000 foram terminadas. Nestes
casos, os franqueadores retomaram para si a licença do comprador, por causa de
alguma quebra de contrato. E mais 12.000 contratos, simplesmente, não foram
renovados quando expiraram.” Os dados foram compilados por uma empresa
chamada FranchiseGrade que analisa os sistemas de franquia para potenciais
investidores. (Clark, 2014)
De acordo com Sniegowski, em todas essas situações, os compradores de
franquia não tiveram a garantia de recuperar o dinheiro que gastaram para entrar no
negócio. Além disso, muitos podem ter perdido mais do que seus investimentos
iniciais.
"Ao contrário de ações, em que o investidor limita o dinheiro que quer
arriscar, você pode investir US$ 5.000 para uma taxa de franquia e sair com um
negócio em colapso e mais de centenas de milhares de dólares em dívida.”
(Sniegowski, 2014)
Parte do que torna o franchising um empreendimento tão arriscado é que a
compra de uma unidade em uma rede de franquias não é a mesma coisa que
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comprar um negócio independente ou colocar um quinhão de dinheiro em uma conta
poupança.
Os riscos assumidos por um franqueado não são desprezíveis e abrangem
uma gama extensa de fatores imperceptíveis numa primeira abordagem. Há riscos
externos que extrapolam o controle de qualquer administrador ou empreendedor.
Por exemplo, as turbulências causadas pela inflação podem comprometer o
planejamento financeiro de uma década. Considere-se também os efeitos
perturbadores de uma aceleração desmedida da taxa de desemprego ou um
aumento expressivo na carga tributária, causado por aumentos de impostos ou pela
eliminação de subsídios que tenham sido incluídos como premissas nos cálculos de
viabilidade econômica. Há riscos internos descritos no texto a seguir. Não está
afastada, por exemplo, a possibilidade de o franqueador tornar-se inviável financeira
ou administrativamente, pondo em risco todo o sistema da franquia.
Os franqueados não sao totalmente “donos” de suas empresas. Eles pagam
uma taxa inicial de uma licença para operar uma franquia e comprometem-se a fazer
os pagamentos de royalties com base na renda do negócio.
É possível que um franqueado consiga vender a sua licença de franquia pelo
mesmo valor que ele investiu, ou até mais. A análise do FranchiseGrade, entretanto,
indica que as falhas ou desligamentos são as formas de abandono do negócio muito
mais frequentes do que as revendas de licenças. (http://www.bluemaumau.org/
franchise_investors_beware_ traps_trusting Acesso em 04/05/2015)
Os franqueadores, por sua parte, argumentam que a capacidade (e o poder)
de encerrar os estabelecimentos dos franqueados é crucial para manter os padrões
da marca. Afirmam que os franqueados são responsáveis pela dedicação necessária
para conseguirem transformar seu investimento em franquias de sucesso.
A International Franchise Association, um grupo de lobby para a indústria de
franquias, disse ao site BlueMauMau que três anos de dados não são suficientes
para tirar conclusões mais amplas. Mas é o suficiente para fazer alguém pensar
duas vezes antes de avançar sobre suas economias pessoais para abrir uma loja de
fast-food ou um serviço de lavanderia. (Clark, 2014)
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1.3 Questões da Pesquisa
Assim sendo, a importância do trabalho aqui proposto deriva da união de
dois aspectos cuja interação configura, sem dúvida alguma, uma interessante
convergência a ser estudada:
De um lado, um investidor novato, sem ferramentas de análise consagradas
para apoio à decisão. De outro, um mercado que cresce expressivamente e que
pode oferecer soluções muito atraentes para uma nova demanda de novos
empreendedores.
Estudar esta interrelação e a busca de critérios para a tomada de decisões
pode, potencialmente, ajudar tanto franqueadores quanto franqueados a realizarem
mais negócios, com maior grau de confiança e assertividade.
O problema a ser estudado é a escolha de instrumentos eficazes que
ajudem um investidor na tomada de decisão sobre um investimento em franquia e a
necessidade de contar com ferramentas que facilitem a avaliação do negócio antes
e depois da decisão de investir.
As questões que se pretende responder no decorrer deste trabalho são:
Qual o melhor método de embasar uma decisão de investimento em uma
franquia, por parte de um franqueado?
Quais as abordagens de avaliação da viabilidade financeira devem ser
usadas na aquisição de uma franquia e como avaliar o retorno financeiro esperado
durante a operação?
1.4 Objetivo do Trabalho
Supondo que a decisão, mesmo carente de informações para sustentar e
avalizar o risco assumido, tenha sido tomada, resta a este novo empreendedor a
tarefa de acompanhar e avaliar o desempenho do novo negócio.
O objetivo deste trabalho é oferecer subsídios para este cenário no qual o
tomador de decisão não conheça ou não disponha de ferramentas concretas de
avaliação de seu investimento. O inescrutável contador, com seus demonstrativos
contábeis, certamente enfrentará dificuldades para traduzir para a linguagem
coloquial os aspectos da viabilidade financeira da nova franquia.
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São inúmeros os detalhes que o candidato a franqueado deve cuidar na hora
de tomar a decisão de abrir uma franquia. Ele deve analisar suas vantagens e
desvantagens, o valor do investimento inicial, estudar em que ramo ele deve atuar,
relacionando tudo o que precisa fazer para que, no final, seu empreendimento lhe
traga um melhor retorno e perdure por mais tempo.
As opções de investimento no mercado financeiro são amplamente
divulgadas. Pode-se contar com uma legião de pessoas, desinteressadas ou não,
aptas para dar conselhos e demonstrar as melhores alternativas, com diferentes
opções de remunerações e diferentes níveis de riscos. O investidor está sujeito a
fazer uma série de escolhas erradas, perder muito dinheiro em curto espaço de
tempo. Entretanto, conquanto saiba ler, não poderá queixar-se de falta de
informação para apoiar as suas decisões. Há uma miríade de programas diários em
rádio e TV que fundamentam as melhores opções para o pequeno poupador e para
o grande investidor.
1.5 Metodologia da Dissertação
A metodologia a ser adotada é a pesquisa qualitativa, descrevendo aspectos
destes dois eventos, partindo-se inicialmente do levantamento das ferramentas que
embasam a decisão de investir, bastante desenvolvidas para decisões de
investimento no mercado financeiro e na avaliação de projetos.
A partir deste levantamento, será necessário verificar quais destas
ferramentas podem ser aplicadas na avaliação de projetos de aquisição de
franquias, levando-se em conta a quantidade e a qualidade das informações que se
dispõe num processo de compra e venda.
O estudo de caso parte de dados reais amealhados ao longo de 20 meses
de operação e seu resultado, tanto do ponto de vista conceitual quanto financeiro
puderam ser aprofundados ao máximo, buscando oferecer ao ambiente acadêmico
elementos para o estudo de questões reais e contemporâneas.
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1.6 Estrutura do Trabalho
O trabalho está dividido em cinco capítulos. O primeiro deles contém uma
introdução ao contexto em que o estudo de caso se situa, descreve as questões do
problema e os objetivos da dissertação.
No segundo capítulo encontra-se a fundamentação teórica do trabalho,
detalhando peculiaridades que revestem a operação de franquias, um histórico a
respeito desta modalidade empresarial no mundo ocidental e no Brasil. Aborda os
principais detalhes que permeiam a lei 8.955 que regulamenta o franchising no
Brasil, incluindo aspectos obrigatórios contidos no documento chamado Circular de
Oferta (COF). Abrange ainda estudos relativos às dificuldades e frustrações
usualmente enfrentadas tanto por franqueadores quanto por franqueados, além da
descrição dos conflitos mais comuns relatados de lado a lado. Por fim, apresenta e
relata as características das principais ferramentas de avaliação de investimentos, à
luz do saber dos principais teóricos sobre o assunto.
No terceiro capítulo é apresentada uma breve descrição sobre o ambiente
atual de franquias no Brasil, notadamente no segmento de saúde. Contém também
considerações relacionadas ao mercado de prestação de serviços para o público da
terceira idade vis-à-vis a perspectiva de crescimento em números absolutos e
relativos desta parcela da população. Discorre ainda sobre a crescente
conscientização acerca da necessidade da prática de exercícios associada à
melhoria da qualidade de vida dos idosos.
No quarto capítulo são apresentados os dados relativos ao estudo de caso
propriamente dito, com o aprofundamento acerca dos detalhes que contribuíram
para a avaliacao do negocio “franquia de uma clinica de fisioterapia com ares de
academia de ginástica voltada para o público da terceira idade” tanto nos seus
aspectos comerciais quanto financeiros. Neste capítulo são resgatados os conceitos
apresentados no Referencial Teórico e, sempre que possível, comparados com as
situações e os dados percebidos na prática. Por fim, são apresentados os resultados
da aplicação das ferramentas de avaliação de investimentos e as vicissitudes que
repetidas vezes dificultam a tarefa de trazer os dados reais para se ajustarem aos
modelos teóricos propostos.
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No quinto capítulo encontram-se as considerações finais, a titulo de
conclusão do trabalho, junto a sugestões e propostas de continuidade dos estudos
deste moto contínuo que alimenta a vida acadêmica.
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2 SISTEMA DE FRANQUIAS
A ideia de franquia existe há séculos. Os primeiros empreendimentos que se
caracterizam pela relação entre um franqueador e um franqueado remontam o
século 19. Trata-se de um modelo que ganha importância ano após ano e cujos
conceitos e origens merecem ser estudados e aprofundados.
2.1 Conceito e Histórico
Muitos acreditam que Albert Singer, fundador da indústria de máquinas de
costura Singer, tenha sido o iniciador de franchising.
Segundo Daszkowski, “Albert Singer era, na verdade, a pessoa mais antiga
reconhecida pela maioria, como sendo o primeiro empresário associado com a idéia
de franchising. No entanto, o conceito de franchising foi adotado muito tempo antes”.
O termo 'franchising' que deriva do francês antigo, é definido como a
realização de um privilégio especial ou direito.
Na Idade Média, os líderes locais podiam designar privilégios para os
cidadãos. Alguns destes direitos contemplavam a realização de feiras e mercados. A
idéia de franchising, em seguida, foi transferida para a esfera dos reis, rendendo-
lhes direitos sobre as pessoas que estivessem aptas a realizar atividades
específicas, tais como a produção de cerveja ou a construção de estradas.
A palavra franchise passou a ser empregada gradativamente para
caracterizar um direito ou privilegio concedido pelo soberano ou monarca
(suseranos) a nobres (vassalos) que deviam cuidar de determinadas regioes e, por
serem licenciados, tinham o direito de cobrar taxas dos servos. Parte deste valor era
repassado à corte, em troca da protecao.
Ainda de acordo com Daszkowski, a própria expansão da igreja pode ser
considerada como uma forma de franchising.
Durante a década de 1840, vários fabricantes de cerveja Ale, alemã
originariamente, concederam direitos a certas tabernas para comercializarem os
seus produtos. Este foi o início do tipo de franquia que se tornou familiar para a
maioria de nós no século XX.
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A prática de franchising, em seguida, transferiu-se para os Estados Unidos.
Antes do franchising, não havia muitas alternativas na forma de operações em
cadeia, o que acabou por facilitar a formação da base de franchising nos EUA
Presentes desde o início da história americana, os mascates que vendiam
diferentes itens, perambulando de cidade em cidade podiam ser considerados como
uma forma de franchising. Também foram fornecidas licenças para que lojas em
geral fossem instaladas em postos militares. Estes direitos territoriais exclusivos são
descritos através da literatura, embora não haja menção de nomes ou de marcas
específicas.
Albert Singer entrou em cena em 1851 com a Companhia de Máquinas de
Costura Singer. Ele fez uso de franchising para distribuir suas máquinas sobre uma
área geográfica ampla. Ele é o primeiro empreendedor realmente reconhecido como
um franqueador. Além disso, Singer foi o primeiro a preparar contratos de franquia.
Estes documentos tornaram-se, em seguida, a base para a versão moderna dos
acordos de franquia.
No final dos anos 1800 e início de 1900 muitas outras formas de franchising
ocorreram. Alguns exemplos incluem franquias monopolizadas para diversas
utilidades, tais como empresas de carros de transporte urbano. Quando as refinarias
de petróleo e os fabricantes de automóveis descobriram que podiam vender seus
produtos em uma área geográfica maior, eles começaram a criar e nomear
franquias. (http://franchises.about.com/od/franchisebasics/a/history.htm Acesso em
04/05/2015).
Com o tempo, um grande número de estabelecimentos começaram a criar
franquias. Algumas das franquias mais conhecidas são Kentucky Fried Chicken, em
1930, Dunkin Donuts em 1950, Burger King, em 1954, e McDonalds em 1955.
O franchising nos Estados Unidos expandiu-se rapidamente nas décadas de
1960 e 1970, e com isso surgiu uma grande quantidade de problemas para serem
enfrentados.
Várias empresas foram sub-financiadas e mal geridas, cujas falências
deixaram muitos franqueados em situações delicadas. Algumas empresas
notadamente fraudulentas apropriaram-se literalmente do dinheiro das pessoas.
Estes acontecimentos infelizes estimularam a formação da International
Franchise Association (IFA), a fim de regular o setor de franchising.
(http://franchises.about.com/od/franchisebasics/a/history.htm Acesso em 04/05/2015).
24
A IFA trabalha continuamente em conjunto com o congresso americano e
com o Comércio Federal Trade Commission (FTC) na melhoria das relações da
indústria de franquias com os franqueados.
Em 1978, a FTC criou a Uniform Offering Circular (UFOC) exigindo que as
empresas de franquia fornecessem informações detalhadas para os potenciais
franqueados. Este documento foi atualizado em 2007 e rebatizado o Franchise
Disclosure Document (FDD). (Daszkowski).
2.2 O Sistema de Franquias no Brasil
No Brasil, o sistema de franchising so surgiu na decada de sessenta, com o
lancamento das franquias de idiomas Yazigi, que foi fundada em 1950. Apesar de
alguns registros mostrarem formas rudimentares de franquias no Brasil ja na decada
anterior, foi so a partir dos anos setenta que o sistema comecou a tomar corpo. Foi
exatamente nessa decada que o McDonalds chegou ao pais com lojas proprias,
abrindo sua primeira franquia dez anos depois.
O grande crescimento do setor de Franquia iniciou-se em 1987, com a
fundacao da Associacao Brasileira de Franchising (ABF). Trata-se de uma entidade
que foi criada sem fins lucrativos, com os seguintes objetivos:
- promover a defesa do sistema de franchising junto às autoridades
constituidas, orgaos públicos, entidades e associacoes de classe;
- incentivar o aprimoramento das tecnicas de atuacao de seus associados,
atraves de permanente intercambio de informacoes, dados, ideias, experiencias,
bem como a elaboracao e divulgacao de pesquisas, cursos, palestras, seminarios,
eventos e feiras;
- estabelecer padroes para a pratica de Franchising no Brasil, de modo a
moralizar o mercado e garantir a seriedade do sistema;
- manter o intercambio constante com entidades congeneres situadas no
exterior, inclusive promovendo e participando de congressos, seminarios, debates, e
qualquer evento desta ordem, desde que seja de interesse dos associados.
25
Atua, tambem, realizando pesquisas junto a seus associados; publicando e
divulgando constantemente assuntos atualizados da area, e prestando servicos aos
associados. (ABF in www.portaldofranchising.org.br - Acesso em 16/05/2015).
Atualmente, a ABF desfruta de um grande prestigio e de uma imagem
consolidada no mercado. Possui mais de 800 associados, divididos entre
franqueadores, franqueados e prestadores de servicos que, desde sua fundacao,
vem participando de diversas acoes para o desenvolvimento do sistema no Brasil.
Conforme conteúdo divulgado pela ABF (2009), no Brasil, diversos
estudiosos no assunto ja estimaram que cerca de 80% das pequenas e medias
empresas desaparecem do mercado no primeiro ano de sua existencia e, ao final do
quinto ano de sua criacao, esse percentual atinge a cifra de 92%. Por outro lado,
aquelas pequenas e medias empresas que se formam debaixo do conceito de
franquias formatadas tem o percentual de 92%, numa posicao invertida em relacao
aos negocios convencionais. Ou seja, apenas 8% de empresas franqueadas nao
vingam nos primeiros cincos anos de sua existencia. (www.abf.com.br Acesso em
16/05/2015).
2.2.1 Aspectos da Lei Nº 8.955
De acordo com o site do SEBRAE, no início da década de 1990, o Sistema
de Franchising no Brasil crescia anualmente com índices superiores ao da economia
nacional, sendo necessária a elaboração de uma legislação específica para esta
área, o que resultou na Lei 8955/94. (www.sebrae.com.br Acesso em 16/05/2015).
Reza a lei:
“O sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso de
marca ou patente, associado ao direito de distribuicao exclusiva ou semi-exclusiva
de produtos ou servicos e, eventualmente, tambem ao direito de uso de tecnologia
de implantacao e administracao de negocio ou sistema operacional desenvolvidos
ou detidos pelo franqueador, mediante remuneracao direta ou indireta, sem que, no
entanto, fique caracterizado vinculo empregaticio.”
Anteriormente, não existia no Brasil nenhuma legislação reguladora acerca
do Sistema de Franchising, sendo comum a existência de problemas derivados da
26
falta de informação fornecida por parte da franqueadora. Assim sendo, havia
franqueados desistindo da operação e várias demandas jurídicas sobre os contratos.
Neste diapasão, a Lei de Franquias foi elaborada com base nos moldes
americanos, sendo que seu alicerce consiste na apresentação de informações
relevantes para o novo franqueado avaliar o negócio ofertado, através da Circular de
Oferta de Franquias – COF, semelhante ao Franchise Disclosure Document (FDD).
(www.sebrae.com.br Acesso em 16/05/2015).
A referida lei também dispõe de forma sucinta sobre os termos gerais do
Instituto da Franquia. Ainda que em vigor até hoje, entretanto, não tem sido
suficiente para sanar todos os anseios e conflitos existentes na relação
Franqueadora x Franqueado.
Cada contrato de franquia tem sua individualidade, que refletirá a operação e
a relação específica de determinada empresa. Apesar desta multiplicidade de
opções, algumas cláusulas são sempre necessárias e obrigatórias para caracterizar
o contrato de franquia, tais como as que determinam: concessão de franquia e uso
da(s) marca(s); prazo e condições de renovação contratual; delimitação do território;
direito e obrigações do franqueado; programas de treinamento; serviços prestados
pelo franqueador; fornecimento de produtos e equipamento; publicidade e marketing;
controle de qualidade; taxas e verbas a serem pagas pelo franqueado; instrumentos
de fiscalização e controle; cessão de direitos e sua transferência; modificações no
sistema; cancelamento ou rescisão contratual, entre outras (Mauro,1999, p. 112).
Ainda dentro da Lei 8955/94, destaca-se o Artigo 4° que determina o prazo
mínimo para que seja disponibilizada a Circular Oferta de Franquia ao candidato a
franqueado. Este prazo deve ser de “no minimo, 10 (dez) dias antes da assinatura
do contrato ou do pré-contrato de franquia ou ainda do pagamento de qualquer tipo
de taxa pelo franqueado ao franqueador, à empresa ou à pessoa ligada a este.”
(ABF – Associacao Brasileira de Franchising. www.portaldofranchising.org.br.
Acesso em 16/05/205)
Não ocorrendo o disposto no artigo:
O franqueado poderá arguir a anulabilidade do contrato e exigir devolução
de todas as quantias que já houver pago ao franqueador ou a terceiros por ele
indicados, a título de taxa de filiação e royalties, devidamente corrigidas, pela
variação da remuneração básica dos depósitos de poupança mais perdas e danos
27
(Redação dada pela Lei Nº 8.955/1994.
(http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm. Acesso em 16/05/2015).
Tendo em vista que a Lei 8955/94 não é suficiente para dirimir todas as
divergências existentes no Sistema de Franchising, está em tramitação desde 2008
um projeto de lei mais completo sobre o tema.
Dentre outras alterações previstas nesta nova proposta, está a de que o
novo franqueador deve ter um tempo mínimo de maturação do seu negócio de dois
anos.
Atualmente, qualquer empresa ao iniciar suas atividades já pode franquear
seu negócio, desde que obedeça a legislação existente.
O novo projeto vem com essa inovação para auxiliar as empresas que já
estão no mercado da franquia, para evitar a concorrência com aventureiros e
empresas que entram nesse negócio sem estrutura e preparo para oferecer a seus
franqueados.
A Lei 8955/94 é omissa em relação ao Contrato de Franquia, dispondo
apenas que o mesmo deve ser balizado nesta mesma lei.
Porém, está sedimentado no meio jurídico que o Contrato de Franquia deve
seguir os princípios gerais do Direito Civil, servindo estes como parâmetros para
análise, elaboração e interpretação do contrato.
Assim, há de se verificar no Contrato de Franquia o princípio da boa-fé e a
função social do contrato, devendo tanto a franqueadora quanto o franqueado
obedecerem aos mesmos. (www.sebrae.com.br Acesso em 16/05/2015).
2.2.2 A Circular de Oferta (COF)
A Circular de Oferta de Franquia (COF) é um dos documentos mais
importantes no Sistema de Franchising. Ela deve ser um documento redigido de
forma clara e objetiva sobre o negócio franqueado e serve para que o candidato
avalie o negócio em sua plenitude antes de adquirir a franquia.
O setor valeu-se, e muito, da tendencia de total transparencia, ja
indispensavel nas negociacoes que envolvem o mercado financeiro e de capitais,
bem como as Sociedades Anonimas. Segundo determina a lei, a COF deve conter
obrigatoriamente, uma serie de informacoes, objetivando que o investidor tenha
28
pleno conhecimento do empreendimento em que fara seu investimento (Castilho,
2007).
A Lei de Franquias estabelece todas as informações que devem estar
presentes neste documento, tais como balanços financeiros, valores de taxas,
investimento inicial, layout, suporte oferecido pela franqueadora, entre outros.
Conforme citado no site do SEBRAE, o registro da marca é inerente ao
Sistema de Franchising, sendo que em seu artigo 2º a Lei 8955/94 define que a
franquia é o sistema pelo qual a franqueadora cede ao franqueado o direito de uso
da marca ou patente, associados a outros direitos.
Sendo assim, é imprescindível que a marca esteja registrada para que se
ingresse no sistema de franchising, estando tal disposição presente no Art. 4º, inciso
XIII da mesma lei.
Na definição de franchising, presente no artigo 2º da Lei 8955/94, fica
definido que o Sistema de Franquia empresarial consiste na cessão do direito de uso
da marca/patente e outros direitos mediante remuneração direta ou indireta, sem
que fique caracterizado vínculo empregatício. (www.sebrae.com.br Acesso em
16/05/2015).
O legislador deixou de forma expressa esta disposição, ou seja, não há que
se falar em vínculo empregatício na relação existente no franchising, sendo que as
empresas são autônomas e totalmente independentes entre si. (ABF - Associacao
Brasileira de Franchising, Codigo de Auto-Regulamentacao de Franquia).
Um dos fatores preponderantes no franchising consiste na análise do perfil
do franqueado, sendo assim, para que ocorra a sucessão da franquia, a
franqueadora tem o direito/dever de analisar o novo candidato e, se aprovado,
realizar a transferência da Franquia.
Existem os franqueados e master franqueados. Franqueados são aqueles
que adquirem a franquia e o direito de uso da marca e todo o sistema formatado
pela franqueadora. Já os master franqueados são aqueles que além do direito de
explorar a marca e o sistema franqueado, recebem o direito de exploração de uma
determinada região para expansão da marca.
Eles realizam a comercialização de sub-franquias no território determinado
pela franqueadora, sendo que estas recebem o direito de utilização da marca e
sistema, com suporte dos master franqueados.
29
A Licença de Uso da Marca e o Franchising são sistemas de uso de marca
diferentes entre si. O franchising além da autorização do uso da marca, impõe a
transferência de know-how, métodos administrativos e padrões de operação
absolutos para o franqueado que ingressa na rede.
Já na Licença de Uso da Marca, existe a autorização para uso e
comercialização da marca, todavia, não importa na transferência de know-how,
existe uma flexibilidade maior em relação aos métodos administrativos e padrões de
operação. (www.sebrae.com.br Acesso em 16/05/2015).
2.3 Vantagens e desvantagens de ser um franqueador ou um franqueado
Para Rocha (1996, p.65) “o sucesso do franchising tem como suporte o fato
de este sistema apresentar mais vantagens que desvantagens, mesmo se analisado
sob os dois enfoques possiveis, ou seja, na visao do franqueador ou franqueado.”
LEITE (1991) enumera uma serie de vantagens e desvantagens
apresentadas pelos sistemas de franquias, tanto para o franqueador quanto para o
franqueado, entre as quais é necessário destacar:
Vantagens para o Franqueador:
- Rapidez de expansao,
- Aumento de rentabilidade,
- Reducao de custos,
- Motivacao maior dos franqueados,
- Maior participacao no mercado,
- Melhor publicidade.
Desvantagens para o Franqueador:
- Perda parcial do controle,
- Maior custo de supervisao,
- Perda do sigilo,
- Risco de desistencia,
- Perda de padronizacao.
30
Vantagens para o Franqueado:
- Maior chance de sucesso,
- Maior garantia de mercado,
- Menores custos de instalacao,
- Economia de escala,
- Maior credito,
- Retorno de investimento mais rapido,
- Independencia do seu negocio.
Desvantagens para o Franqueado:
- Maiores controles,
- Autonomia parcial,
- Taxas de franquias,
- Restricoes na cessao do sistema.
2.3.1 Conflitos mais comuns
É ingenuidade desprezar o potencial de conflitos que a relação entre partes
que disputam o mesmo recurso. Os valores gerados pelas vendas oriundas da
atividade de Franchising devem ser compartilhados entre franqueador e franqueado.
Não bastasse a partilha de dinheiro, há também a partilha de poderes, na medida
em que as iniciativas do franqueado são estimuladas e bem vindas até o ponto que
não representem ameaças à zona de influência do franqueador.
“Em virtude de possiveis confrontos, os dirigentes deveriam conhecer as
condicoes que antecedem os conflitos a fim de escolher a melhor forma de
administra-los, observando que eles podem ser construtivos ou destrutivos. A
maneira como se propoe solucionar um conflito pode ser um determinante meio de
otimizacao de relacionamento das partes, como uma verdadeira estrategia
empresarial. O conflito existe quando uma das partes – seja individuo ou grupo –
tenta alcancar seus objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na
outra que procura atingir seus objetivos. O nascedouro do conflito se manifesta a
partir das diferencas de valores entre individuos e seus pares, equipes de trabalho,
31
dirigentes, sociedade, organizacao e sociedade, organizacao e seus colaboradores.”
(MAEMURA, p. 80).
PRADO (2008, p. 73-77) lista as causas dos conflitos mais observados nas
redes de franquias:
- Falta ou falha na comunicacao entre os agentes da rede;
- Distanciamento das partes;
- Falta de comprometimento do franqueado;
- Suporte insuficiente oferecido ao franqueado;
- Análise incorreta do mercado;
- Escolha inadequada do ponto comercial da unidade franqueada;
- Perfil de franqueados mal delineado;
- Processo seletivo de franqueados falho;
- Ausencia de inovacao das redes.
- Despreparo do franqueador
Dentre as dez causas citadas, é possível identificar diferentes
responsabilidades com pendências de parte a parte. Falhas de comunicação,
suporte ineficiente e perfil de franqueados mal delineados só podem ser creditados
às qualidades ou defeitos do franqueador, enquanto falta de comprometimento ou
despreparo são fatores que desabonam o franqueado. Em todos eles há uma zona
cinzenta em que a responsabilidade pode ser compartilhada entre ambos, criando
um novo foco de conflito. (MAEMURA, p. 117. 2009).
Conforme evidenciado por diversos autores (MARICATO, 2006; PLÁ, 2001;
PRADO, 2008; MAURO, 2007), sao recomendados por diversos metodos de
prevencao de conflitos, como:
- Processos seletivos eficientes;
- Contratos flexiveis;
- Maior participacao do franqueado nas decisoes da rede;
- Treinamento eficaz;
- Entrega e explicacao de manuais de manuais;
- Instrumentos contratuais bem elaborados e compreendidos pelos
franqueados;
32
- Supervisao realizada por profissionais competentes;
- Adequacao de expectativas das partes;
- Inovacao da rede.
Cumpre comentar ainda:
“Uma empresa pode ter uma marca forte, um excelente produto ou servico, mas nao adiantara nada se nao tiver franqueados certos operando suas unidades, pois somente os franqueados adequados poderao aumentar a percepcao de valor que os consumidores terao em relacao à marca, produtos e servicos.” (SOUSA, p. 95).
Em sua pesquisa de dissertação de mestrado, a autora apontou que o perfil
de características que um franqueador busca nos seus franqueados destaca, dentre
os principais pontos, a habilidade gerencial e que sejam gestores do seu proprio
negocio.
“Com maior representatividade, 75% do total das empresas citaram a habilidade gerencial. Em seguida, a capacidade financeira foi citada por 59,21% das empresas da amostra. Cabe ressaltar que, comprometimento com o negocio e capacidade empreendedora tambem foram citadas pelo mesmo número de empresas (59,21%). Em seguida, 42,11% das empresas citaram as caracteristicas identidade com o ramo e marca e, tambem, perfil psicologico. A educacao formal foi classificada em setimo lugar, com 31,58%”. (SOUSA, p. 67).
O problema que se interpõe, ao analisar o resultado da pesquisa é que,
exceção feita à capacidade financeira do novo franqueado, todas as demais
características destacadas com maior frequência são variáveis abstratas,
impossíveis de serem mensuradas.
De parte do franqueado, as características desejáveis no franqueador
também derivam de variáveis abstratas, tais como o verdadeiro poder da marca, sua
capacidade organizacional e a o nível atual de satisfação dos clientes atendidos pela
rede já existente.
Para um franqueador iniciante, os níveis de incerteza são ainda maiores.
Convém citar que toda atividade empresarial vem acompanhada de risco.
No caso de franquias, há um risco complementar pois o sucesso depende da
harmonia que se estabelece entre franqueador e franqueado. Este é um dos
33
desafios, pois a idealização de parceria se dá numa via de duas mãos. Tanto
franqueador quanto franqueado projetam suas expectativas no parceiro, esperando
dele um modelo perfeito e acabado,
Quanto ao perfil das pessoas que desejam comprar uma franquia, a
segunda etapa da pesquisa revelou que a maioria dos respondentes sao homens,
na faixa etaria entre 26 e 35 anos, com formacao de nivel superior (graduacao e
pos-graduacao), e renda familiar entre 7,5 a 13 salarios minimos. Alem disso, foram
identificadas as seguintes caracteristicas desse perfil: habilidade gerencial,
capacidade financeira, comprometimento pessoal com o negocio, identidade com o
ramo e marca e educacao formal. Finalmente, concluiu que o perfil do franqueado
idealizado pelos franqueadores esta alinhado ao perfil das pessoas que desejam
comprar uma franquia ou seja, trata-se de individuos que estao entre gerentes
tradicionais e empreendedores e que participam do negocio ativamente ao inves de
delegar tarefas. São pessoas que tem formacao e qualificacao profissional para gerir
o negocio e que poderao aumentar a percepcao de valor que os consumidores terao
em relacao à marca produtos e servicos.
Se a característica principal relacionada ao perfil do franqueado ideal é a
habilidade gerencial e se a capacidade empresarial figura entre as quatro primeiras
competências citadas, é imperativo que este franqueado seja mais que um
empregado, seja, de fato um empreendedor.
Em artigo intitulado “Franchisees Are Entrepreneurs? (Let The
Debate Begin)”, publicado na revista Forbes (2012) Brown provoca seus leitores ao
questionar: "Franqueados são pessoas que compram um emprego para si mesmas?
Eles são ou não são verdadeiros empreendedores?"
Segundo suas definições um empresário é: "Uma pessoa que organiza e
gere qualquer empreendimento, especialmente uma empresa e o fazem,
geralmente, com iniciativa e risco considerável." Os franqueados, certamente, se
ajustam a esta definição.
Além das definições, dita o senso comum que num mundo com fins
lucrativos, um empreendedor é alguém que cria e executa um novo negócio onde
nao existia antes. “É verdade que um franqueado do McDonald não criou o
McDonald, mas ele certamente criou um McDonald onde nunca houve um antes”.
Sendo assim, franqueados são empresários que não correm muito risco.
34
Segundo Brown, os melhores empresários são as pessoas mais avessas ao
risco na face da Terra. Eles não gostam de risco. Eles aceitam o risco como parte do
jogo e, em seguida, trabalham arduamente para reduzi-lo ao mínimo. Qualquer
investidor precisa saber o quanto está disposto a perder antes mesmo de começar a
pensar em fazer algo novo. E certificar-se de que a empreitada não ultrapasse esse
número.
Neste sentido, se um candidato a empreender estiver prestes a entrar num
empreendimento com resultados incertos, deve respeitar duas regras: Não pagar ou
apostar mais do que se pode esperar como um retorno razoável e não pagar ou
apostar mais do que se permite dar ao luxo de perder.
Os candidatos a franqueados precisam entender isso perfeitamente. Neste
sentido, os franqueados são sábios pois eles assinam um contrato depois que a
empresa-mãe tiver feito todos os grandes erros que viriam com a sua nova idéia.
(BROWN, 2012).
Assim, ao aceitar fazer parte de uma rede de franquias, os franqueados têm
seu risco reduzido. Mesmo assim, cabe ao franqueado ser responsável por um
desempenho superior.
A franquia e uma das alternativas para o empreendedor expandir sua
empresa de maneira rapida e com baixo investimento de capital proprio. E, para o
franqueado, trata-se de uma opcao vantajosa, na medida em que o franqueador
oferece a marca, produto ou servico estabelecido no mercado, alem da assistencia
administrativa e operacional, com possibilidade de reducao dos riscos inerentes de
um negocio (HISRICH; PETERS; SHEPHERD, 2009).
A franquia empresarial oferece diversas possibilidades para realizacao de
pesquisas relacionadas ao empreendedorismo, na medida em que o franqueador e o
franqueado, ambos empreendedores, estabelecem, por meio do sistema de
franquia, uma parceria empreendedora.
Na pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM), realizada em 2014
(disponivel em http://www.ibqp.org.br/upload/tiny_mce/Download/GEM_2014_
Relatorio_Executivo _Brasil.pdf. Acesso em 16/05/2015), encontra-se, como
definicao de empreendedorismo, a seguinte explicação: “Entende-se como
empreendedorismo qualquer tentativa de criacao de um novo empreendimento,
como por exemplo: uma atividade autonoma, uma nova empresa ou a expansao de
um empreendimento existente”.
35
Alem disso, a pesquisa considera dois tipos de empreendedores: (1) os
empreendedores por necessidade “(..) sao aqueles que iniciam um empreendimento
autonomo por nao possuirem melhores opcoes de trabalho, abrindo um negocio a
fim de gerar renda para si e suas familias”; e (2) os empreendedores por
oportunidade, (...) que optam por iniciar um novo negocio mesmo quando possuem
alternativas de emprego e renda, ou ainda, para manter ou aumentar sua renda pelo
desejo de independencia no trabalho.” (IBQP Curitiba, Paraná, 2014).
Os resultados da pesquisa GEM 2014 mostraram que a proporcao de
empreendedores por oportunidade, no Brasil, esta em 69,2% e que o “sonho de ter
um negocio proprio” (43,5%) e muito maior do que “o desejo de se ter uma carreira
em uma empresa” (24,7%).
Outro ponto importante a ressaltar sobre essa pesquisa, e que apenas 6,5%
dos novos empreendedores sao “empreendedores com alto potencial”, cuja
expectativa e a de criar 20 ou mais postos de trabalho num prazo de cinco anos.
De acordo com Degen (2009) “um individuo que inicia seu negocio proprio
assume 4 papeis: (1) empreendedor; (2) executivo; (3) empresario; e, por último, de
(4) empregado”.
O empreendedor tem a visao do negocio e esta determinado a realizar seu
empreendimento, pois seu objetivo e ver a sua ideia concretizada. O empresario
escolhe o negocio ideal para investir e, se necessario, contara com outros
investidores para atingir seu objetivo principal: o lucro. O executivo lidera equipes
para o cumprimento de metas do negocio e espera ser reconhecido por meio de um
bom salario e bonus. Por fim, o empregado, que tem como objetivo realizar um bom
trabalho e ser reconhecido por isso, por meio de salarios diferenciados e
estabilidade no emprego.
No caso do sistema de franquias, esses quatro papeis sao divididos entre o
franqueador e o franqueado conforme segue: (a) o franqueador assume os papeis
de empreendedor e empresario, na medida em que investe recursos financeiros,
tempo, conhecimento e experiencia no negocio; e (b) o franqueado assume os
papeis de executivo e de empregado, pois nao correra os riscos inerentes de um
novo negocio, concentrando-se, somente, na boa execucao das tarefas pre-
acordadas.
Em continuidade, Degen (2009) afirma que os papeis do empreendedor
podem variar tambem em relacao ao risco do negocio.
36
“Uma empresa pode ter uma marca forte, um excelente produto ou servico,
mas nao adiantara nada se nao tiver franqueados certos operando suas unidades,
pois somente os franqueados adequados poderao aumentar a percepcao de valor
que os consumidores terao em relacao à marca, produtos e servicos, motivo pelo
qual as franquias mais bem sucedidas sao rigorosas na definicao dos criterios de
selecao e perfil de um novo membro” (CHERTO, 2006).
De acordo com Prado (2009), “70% do sucesso de uma franquia provem de
um processo de selecao eficaz”. Para a autora, um perfil de franqueado mal
delineado e um grande problema para as redes de franquias, pois muitos conflitos
sao gerados pela diferenca de expectativas, interesses e necessidades dos
franqueadores e franqueados.
Segundo Campora (2006, p.27) “a experiencia em franchising mostra que
uma unidade que era operada pela franqueadora por meio de um gerente, e passa a
ser gerida por um franqueado, aumenta seu faturamento, em media em 30%”. O
franqueado escolhe o segmento de seu interesse e a marca em que acredita. Ele
investe neste projeto recursos os quais, em alguns casos, foram poupados ao longo
d muitos anos. Seu objetivo e ter seu negocio proprio, conquistando sua
independencia profissional. Seu comprometimento com a franquia costuma ser
maior do que o de um gestor tendo em vista que o contrato de franquia lhe garante a
participacao direta nos resultados, aumentando, por consequencia, seu
comprometimento e responsabilidade perante o negocio.
De acordo com Prado (2008), “a maioria dos conflitos entre franqueadores e
franqueados deve-se as falsas expectativas criadas por ambas as partes. Os
conflitos em uma relacao de franquia podem surgir por conta da frustracao em
relacao as expectativas do relacionamento, tais como, reconhecimento,
reciprocidade, comprometimento, credibilidade, valorizacao e evolucao; e, tambem,
quando a formalidade apresentada pela empresa franqueadora ao franqueado, por
meio de documentos, manuais e treinamentos, nao condizem com a realidade da
operacao”.
“Outra fonte geradora de conflitos esta relacionada à perda de controle do franqueador em relacao à entrega do produto e/ou servico pelos franqueados, com a possibilidade de comprometer a percepcao dos consumidores finais em relacao à marca” (LOVELOCK; WIRTZ, 2006; MAURO, 2006).
37
2.3.2 Métodos de Avaliação de Investimentos
Conforme artigo publicado por Cláudia Bittencourt, no site da ABF, a pessoa
que deseja aderir a um negócio franqueado deve considerar como uma das
principais análises para a sua decisão, os aspectos financeiros do negócio, ou seja,
como vai ganhar dinheiro e qual a evolução desse ganho, ou, qual a necessidade de
capital de giro até o negócio começar a gerar resultados”. (Disponível em
http://www.portaldofranchising.com.br/artigos-sobre-franchising/como-analisar-a-
viabilidade-financeira-da-franquia. Acesso em 16/05/2015).
Segundo ela, muitos candidatos a uma franquia têm uma afinidade forte com
o negócio e pouca habilidade e afinidade com cálculos financeiros. Com este perfil
de candidato, existe um risco significativo ao aderir ao sistema de franquia motivado
mais pela afinidade com o conceito do negócio, com o visual da loja, se for o caso,
ou ainda com os produtos, do que com a rentabilidade que este negócio vai lhe
proporcionar, efetivamente, ao longo do tempo.
A sugestão da articulista é que o candidato procure um especialista, um
profissional que possa assessorá-lo fazendo uma análise do negócio sem o fator
emoção envolvido, pois a consequência da ausência desta análise é a desmotivação
já nos primeiros meses de operação e, consequentemente, a tendência em culpar o
sistema de franquia ou o próprio franqueador pelo insucesso.
Para uma análise simples e segura o candidato deve conhecer:
Valor do investimento inicial;
Projeções de resultados, mês a mês por período não inferior ao prazo de
retorno de investimento, divulgado pelo franqueador, assim calculados:
Receitas
(-) Custo dos Serviços Vendidos
(-) Impostos
(-) Despesas Operacionais
= Resultado Operacional antes do Imposto de Renda;
38
Além disso, deve conhecer uma estimativa do quadro de pessoal e os
respectivos custos com salários e encargos. Por fim, dele solicitar uma previsão com
a evolução do Fluxo de Caixa, junto com a necessidade de capital de giro e o ponto
de equilíbrio.
As sugestões, bastante simples do ponto de vista conceitual guardam
enorme aderência com a realidade, pois a decisão não deve se basear no
entusiasmo que os produtos proporcionam nem no poder de convencimento do
franqueador. A tendência para confundir estas sensações pode ser desastrosa.
A busca por ferramentas consagradas para avaliação do investimento é o
caminho mais direto para a redução do risco e para embasar decisões de maneira
científica e assertiva.
2.3.3 Ponto de Equilíbrio
Segundo Gitman (2005), “a analise do ponto de equilibrio ou analise custo-
volume-lucro devera ser adotada pelas empresas para determinar o nivel de
operacoes necessario para suprir todos os seus gastos e para avaliar a lucratividade
associada aos diversos niveis de atividade. O nivel de vendas necessario para cobrir
todos os custos operacionais e denominado de ponto de equilibrio operacional,
sendo os lucros antes dos juros e impostos iguais a zero”.
O primeiro passo para encontrar o ponto de equilíbrio operacional é separar
o custo dos serviços vendidos e as despesas operacionais, classificando-os em
custos operacionais fixos ou variáveis. Os custos fixos não variam em função do
tempo e não variam em função do volume de vendas. São, tipicamente, valores
contratuais. Aluguel, por exemplo, é um custo fixo. Os custos variáveis variam
diretamente com as vendas e são função do volume e não do tempo.
De acordo com Welsch (1983, p. 279), faz-se necessario o reconhecimento
de que os resultados das analises do ponto de equilibrio estao diretamente ligados a
uma identificacao correta da variabilidade dos custos, em relacao ao volume da
atividade, assim como uma identificacao pertinente dos custos fixos e variaveis dos
itens de custo. Welsch (1983, p. 279) define “ponto de equilibrio, que tambem
recebe os nomes de breakeven point e ponto de ruptura, como sendo “o volume ao
39
qual a receita e exatamente igual ao custo total, e quase um aspecto incidental à
grande amplitude da analise das relacoes entre custo, volume e lucro.”
Assim, o ponto de equilibrio e considerado o ponto critico, momento em que
a margem de contribuicao se iguala ao custo fixo, indicando o nivel de atividade no
qual nao ha nem lucro, nem prejuizo.
Graficamente, o ponto de equilíbrio é a interseção entre a reta representada
pelo crescimento supostamente linear e a reta dada pela soma do custo fixo (que
independe do nível de atividade da empresa) somada aos custos variáveis, estes
igualmente considerados diretamente proporcionais ao nível de atividade da
empresa.
GRÁFICO 2: Representação Gráfica do Ponto de Equilíbrio (elaborado pelo autor)
Para efeito de análise, entretanto, as variações de receitas e de custos,
sejam eles fixos ou variáveis não apresentam um comportamento tão previsível, tão
linear. A representação gráfica é bem vinda para fins didáticos, mas não têm o
respaldo da realidade cotidiana.
40
Para Martins (2006 p. 254) “não existe Custo ou Despesa eternamente
fixos. São fixos dentro de certos limites de oscilação da atividade a que se referem,
sendo que, após tais limites, aumentam, mas não de forma exatamente
proporcional, tendendo a subir em degraus”. O autor, na verdade, sugere que a
representação dos custos fixos assemelha-se ao perfil de uma escada, variando em
função do volume de atividades.
Da mesma forma, a reta de crescimento dos custos variáveis também não
apresenta uma linearidade tão bem comportada.
“Em inúmeras empresas, os únicos custos realmente variáveis, no sentido
da palavras, são as matérias primas. Mesmo assim, pode acontecer de o grau de
consumo delas, em alguns tipos de empresa, não ser exatamente proporcional ao
grau de producao.”
Por fim, conclui:
“Ponto de Equilibrio nasce da conjugação dos Custos e Despesas Totais
com as Receitas Totais. Estas, numa economia de mercado, têm uma representação
macroeconomica tambem nao linear.”
2.3.4 Payback
O payback pode ser definido como o período necessário para que o valor
desembolsado retorne para o investidor. Considerando que qualquer investidor
pretende recuperar o valor investido, o payback seria o tempo decorrido entre o
início dos desembolsos e a devolução total dos valores dispendidos. “Payback é
definido como o número esperado de anos exigido para recuperar o investimento
original, foi o primeiro método formal usado para avaliação de projetos” (WESTON e
BRIGHAM, 2000, p.531).
São argumentos que operam em favor da adoção do método do payback a
simplicidade com que pode ser calculado e a fácil compreensão por parte do
investidor. A idéia de que o método do Payback é de fácil compreensão deriva do
fato de tratar-se de um conceito, até certo ponto, intuitivo. É bem plausível imaginar
um investidor questionando-se:
41
- “Afinal de contas, em quanto tempo eu conseguirei ter o meu dinheiro de
volta”.
Segundo Gitman, “Payback é comumente utilizado para avaliar os
investimentos propostos. O período de retorno é a quantidade de tempo necessário
para que a empresa recupere seu investimento inicial em um projeto, calculado com
base no fluxo de caixa. No caso de entradas fixas anuais, o período de recuperação
pode ser encontrado dividindo-se o investimento inicial pelo fluxo de caixa anual. O
resultado será um numero puro que representa a quantidade de anos necessária
para o retorno do investimento”.
Para um fluxo misto de entradas de caixa, as entradas anuais devem ser
acumuladas até que o investimento inicial seja recuperado.
Embora popular, o Payback é geralmente visto como um orçamento de
capital pouco sofisticado do ponto de vista técnico, porque não considera
explicitamente o valor do dinheiro no tempo.
A decisão do empreendedor deve ser tomada em função do período de
retorno do investimento. Quanto menor o período de retorno, melhor será o
investimento. O cálculo do payback é especialmente indicado em cenários nos quais
o risco associado ao empreendimento é aumentado em função de incertezas
relacionadas à economia do país. É compreensível que a turbulência do cenário
econômico desestimule investimentos com longos períodos de retorno, ou seja,
quanto mais rápido o investidor puder recuperar o valor alocado, mais rapidamente
estará protegido das incertezas que rondam seus ativos financeiros.
Isso, entretanto, nos remete a uma decisão arbitrária. Quantos anos são
necessários para considerar um investimento vantajoso? Esta questão depende de
análises que abrangem uma série de fatores subjetivos que variam de tipo de
investimento, perfil do empreendedor e, como citado, as características da
economia.
Enfim, o método do payback traz uma informação interessante mas
insuficiente para servir de base para uma tomada de decisão: O prazo de retorno do
investimento não representa uma garantia de rentabilidade sobre o valor aplicado,
ou seja, partindo-se de uma hipótese pessimista mas não impossível, o investidor
pode recuperar seu investimento inicial rapidamente mas os compromissos
42
assumidos poderão mantê-lo atrelado ao empreendimento por um período no qual o
retorno sobre o valor investido seja insignificante.
Adicionalmente, há de se considerar a variação do custo do dinheiro no
tempo, tomando-se como base não apenas a taxa de juros de oportunidade, mas
também a perda de valor causada pela inflação.
Segundo Martins (2006 p. 362), “no contexto de grandes variações no poder
compra da moeda, deve ser dada uma atenção especial à variação do poder de
compra da moeda de registro, pois não faz nenhum sentido misturar valores de
datas diferentes, misturando compras a vista e compras a prazo, mão-de-obra pagas
semanalmente com outras que são pagas mensalmente. Segundo o autor, 5% de
inflação ao ano é suficiente para prejudicar empresas e, consequentemente
qualquer análise que se faça sobre elas”.
Para contornar as críticas relacionadas ao fato de o método do Payback não
considerar a variação do valor do dinheiro em função dos períodos de tempo
havidos entre os desembolsos e a recuperação do valor investido, pode-se adotar o
cálculo do Payback Descontado que consiste no mesmo mecanismo de cálculo
usado no Payback normal, a menos de um detalhe. Qual seja? - Tanto os
desembolsos de dinheiro quanto os valores recuperados ao longo do tempo devem
ser “trazidos a valor presente”, isto e, considerados na “data zero” do primeiro
desembolso, atualizados por uma taxa financeira projetada que contemple não
apenas a taxa de juros esperada, mas também a projeção de inflação no período a
ser considerado.
Desta forma, o Payback Descontado representa o período de tempo (em
meses, em anos) em que a soma dos fluxos de caixa descontados gerados pelo
empreendimento, supere a soma dos investimentos iniciais, considerando, neste
caso, o valor do dinheiro no tempo. É um artifício que mitiga o efeito da inflação no
espaço de tempo estudado mas não evita o problema de o período de retorno não
representar uma garantia de rentabilidade.
2.3.5 Valor Presente Líquido
O cálculo do Valor Presente Líquido (VPL) é considerado como uma
sofisticada técnica de orçamento de capital pois refere-se, explicitamente ao valor do
43
dinheiro no tempo,. Todas essas técnicas, de uma forma ou de outra levam em
conta o fluxo de caixa descontado da empresa, de acordo com uma taxa de
desconto especificada. Esta taxa pode ser chamada de taxa de desconto, taxa de
retorno exigido, custo de capital, ou custo de oportunidade. Em suma, traduz-se
como sendo o retorno mínimo que um projeto deve conquistar para manter o valor
de mercado da empresa ou do investimento inalterado.
O valor presente líquido (VPL) é encontrado subtraindo-se o investimento
inicial de um projeto (CF0) a partir do valor presente dos seus fluxos de caixa (CFT),
descontados a uma taxa igual ao custo de capital da empresa (k).
O investidor tem a seu dispor diferentes oportunidades de investimento, com
diferentes taxas de remuneração, as quais variam em função do tamanho do
investimento, do risco a ser assumido e do período de retorno. Para efeito do cálculo
do Valor Presente Liquido, é necessário adotar uma taxa que seja considerada
razoável, se comparada a outras opções de aplicações.
Esta taxa, tambem denominada como “Taxa Minima de Atratividade” (TMA)
proposta por Souza e Clemente (2008) e representada pela remuneracao dos titulos
de baixo risco. A TMA pode ser representada no Brasil por taxas como a TBF – Taxa
Basica Financeira; a TR – Taxa Referencial; a TJLP – Taxa de Juros de Longo
Prazo; o CDI – Certificado de Deposito Interbancario; e a Taxa SELIC – Taxa do
Sistema Especial de Liquidacao e Custodia.
Segundo Gonsalves (2014), “A escolha desta taxa esta ligada ao custo de
capital empregado e à possibilidade de evitar escolhas equivocadas de investimento,
no entanto a taxa nao pode ser tao alta que dificulte a escolha de bons projetos”.
A proposicao dos autores e que se use como TMA a melhor taxa, com baixo
grau de risco, disponivel para aplicacao do capital em analise. Dessa forma, a
rentabilidade obtida considerara como ganho apenas o excedente sobre aquilo que
ja se tem, isto e, o que sera obtido alem da aplicacao do capital à TMA.
Para Bruni e Fama (2003) “o VPL, em caso de projetos de investimento, em
que e feito um desembolso inicial com o objetivo do recebimento de uma serie de
fluxos de caixa futuros, representa os recebimentos futuros trazidos e somados na
data zero, subtraido do investimento inicial. Quando o VPL e maior que zero, esse
fato indica que os fluxos futuros trazidos e somados a valor presente superam o
investimento inicial. Logo, o investimento deveria ser aceito”, concluem Bruni e
Fama (2003). Assim, eles propuseram os seguintes criterios:
44
I. Se o VPL for maior que zero, o projeto deve ser aceito;
II. Se o VPL for igual a zero, torna-se indiferente aceitar ou nao o projeto;
III. Se o VPL for menor que zero, o projeto nao deve ser aceito.
“Ha duas questoes implicitas nos problemas de Valor Presente Liquido (VPL). A primeira é a escolha do fator de desconto (taxa de desconto). E a segunda é se essa taxa escolhida leva em consideração fatores conjunturais como inflação, variações cambiais, etc.” (GONSALVES, 2014).
Segundo Solomon (apud GONSALVES, 2014, p. 142) grandes empresas
americanas como Alcoa, General Eletric e General Motors admitiam taxas de retorno
de 20% ao ano, descontados os impostos. Trata-se de uma perspectiva “datada” na
medida em que a realidade e a estabilidade econômica de 1969 guarda grande
distância do que enfrentamos 50 anos depois.
2.3.6 Taxa Interna de Retorno
A Taxa Interna de Retorno é aquela taxa de oportunidade que, aplicada a
um fluxo de caixa, tornaria o Valor Presente de um determinado projeto igual a zero.
Assim, se a TIR encontrada for superior à taxa de oportunidade, ou taxa de
descontos considerada adequada pelo investidor, conclui-se que o investimento é,
de fato, atraente. Caso a TIR mostrar-se inferior à taxa de mercado, a conclusão que
se depreender é que o investimento não é atraente, sendo aconselhável ao
investidor, manter seus recursos aplicados em outras opções de investimento.
O cálculo manual da Taxa Interna de retorno não é tarefa fácil. Trata-se de
uma técnica de tentativa e erro, a qual, por aproximações sucessivas, encontra a
taxa que tornaria o Valor Presente Liquido de um projeto igual a zero. Para o VPL
somos obrigados a arbitrar uma taxa que seja considerada atraente para o
investidor.
Conforme Gitman (2005, p. 411), a comparação entre os métodos do VPL e
da TIR pode ser assim resumida:
“Em uma base puramente teórica, VPL é a melhor abordagem para o orçamento de capital como resultado de vários fatores. O mais
45
importante é que o uso de VPL implicitamente assume que todos os fluxos de caixa intermediários gerados por um investimento são fundamentados pelo custo de capital investido pela empresa. Por sua vez, o método da Taxa Interna de Retorno assume que todos os re-investimentos possam ser feitos à mesma taxa especificada pela TIR, muitas vezes muito elevada.
O custo de capital tende a ser uma estimativa razoável da taxa na qual a empresa poderia efetivamente reinvestir entradas de caixa intermediários. Assim, o uso do VPL, com sua taxa de re-investimento mais conservadora e realista, é, em teoria preferível. Além disso, num projeto com um padrão de fluxo de caixa não-convencional algumas propriedades matemáticas podem resultar em nenhuma ou mais de uma TIR real. Este problema não ocorre com a abordagem VPL.” (GITMAN, 2005).
46
3. FRANQUIAS NO SEGMENTO DE SAÚDE VOLTADAS PARA A POPULAÇÃO
DE TERCEIRA IDADE NO BRASIL
A atenção e dedicação necessárias para a criação de uma franquia no
segmento de saúde diferem expressivamente daquelas dedicadas a franquias mais
corriqueiras, como fast-food ou serviços de sapataria.
Da mesma forma, o foco direcionado a um mercado constituído por pessoas
da terceira idade, além de se tratar de um assunto relativamente novo, reveste-se
também de inúmeras peculiaridades e cuidados. A intersecção destas duas
perspectivas (Saúde e 3ª idade) requer um aprofundamento em todos os detalhes e
aspectos possíveis.
3.1 Franquias no Brasil
Durante muito tempo, o sonho de ter uma franquia era algo comum,
principalmente entre pessoas que queriam deixar seus empregos para trás e abrir
um negócio próprio.
Esses empreendedores encaravam a franquia como um plano B para a
carreira, um novo caminho para quando largassem a vida de empregados para
virarem patrões. Esse tipo de franqueado ainda existe e em grande quantidade.
Mas, nos últimos anos, surgiu um novo perfil no mercado: o investidor.
O investidor é aquele candidato a franqueado que faz a escolha da franquia
baseando-se, principalmente, em informações financeiras. Mais do que querer abrir
o negócio dos seus sonhos, esse investidor está preocupado em encontrar uma
franquia que tenha uma boa lucratividade, um prazo de retorno de investimento
condizente com suas expectativas e que entregue mensalmente a ele uma
remuneração compatível com o capital investido.
É cada vez mais comum encontrar esse tipo de candidato. Com a
desaceleração da economia, mais e mais investidores procuram aplicar seu capital
na chamada economia real. Ou seja, investem dinheiro na abertura de um negócio.
E por que eles escolhem as franquias? Porque as franquias são modelos de
negócio testados e aprovados.
47
Os franqueados recebem um modelo de negócio pronto. Além disso, a
empresa franqueadora oferece treinamento à equipe do franqueado e dá suporte
também em ações de marketing e comunicação.
Ao franqueado, cabe a gestão de pessoas e gestão financeira do negócio --e
essa é a parte que os investidores costumam dominar muito bem, o que só contribui
ainda mais para o sucesso do negócio.
Por isso, abrir uma franquia tende a ser não apenas um investimento mais
seguro como também mais lucrativo para esses franqueados.
Como a imensa maioria dos investidores escolhe franquias rentáveis,
consegue obter sucesso e recupera o investimento, é comum que eles reinvistam o
lucro que obtiveram com a franquia em uma nova unidade franqueada, normalmente
uma da mesma rede.
Por isso, é cada vez mais comum encontrar franqueados que têm duas, três,
20 lojas de uma mesma rede. Eles são investidores que tiveram bons resultados
com seus investimentos e resolveram repetir a estratégia.
Eles são a prova viva de que as franquias daquela marca são um negócio de
sucesso. É por tudo isso que os investidores são cada vez mais bem-vindos no
sistema de franchising.
Conforme matéria veiculada pela Revista Exame em 28/01/2015 e, de
acordo com dados divulgados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF), a
indústria de franquias brasileira cresceu 7,7% em 2014, em termos de faturamento,
atingindo R$ 127 bilhões.
“Existe a possibilidade de você ter esse varejo estruturado pelo franchising
permeando todo o interior do país e, principalmente, onde há centros regionais ou
pólos econômicos de consumo. A projeção da ABF para 2.015 é crescimento do
faturamento entre 7,5% e 9%.” (www.abf.com.br Acesso em 16/05/2015).
A presidente da entidade, Sra. Cristina Franco, destaca que “apesar do fraco
desempenho da economia em 2014, o setor registrou expansão de 8,8% no número
de marcas em operação no país (2.942 redes, em 2014, contra 2.703 marcas no
final de 2013) e aumento de 9,6% no total de unidades franqueadas, que atingiram
125.378, em 2014”.
A estimativa é que o setor gere cerca de 1,2 milhão de empregos diretos.
48
“Onde ha pujanca, ha varejo e, em consequencia, possibilidade de crescimento do franchising”, disse, ressaltando o potencial de ampliação dos negócios do setor para o interior brasileiro. Nos Estados Unidos, por exemplo, há 850 mil unidades franqueadas e o Japão, tem mais de 400 mil unidades. “O franchising tem na essencia dele o continuo treinamento, o acompanhamento de indicadores de desempenho e tem tanto na ponta, como na gestão do negócio, empresários empreendedores, cada um desempenhando o seu papel. Para que esse ciclo seja virtuoso, você tem que estar o tempo todo amolando o machado, ou seja, treinando, capacitando o time, acompanhando os indicadores. E em um momento de crise, esse tipo de atuação e a essência da nossa indústria falaram mais forte, porque nós temos o foco de conquista de resultados”, afirma a presidente da ABF. (www.abf.com.br Acesso em 16/05/2015).
No último trimestre de 2014, a receita do franchising brasileiro aumentou
12,8% em comparação ao trimestre anterior, alcançando quase R$ 36,40 bilhões.
Em relação ao último trimestre de 2013, houve incremento de 4,9%.
O site da ABF faz menção a 2.703 redes de franquias que atuam em 20
diferentes segmentos com investimentos distribuídos em nove faixas que vão de R$
25.000 (vinte a cinco mil reais) a mais de R$ 750.000 (setecentos e cinqüenta mil
reais), totalizando, em 2014, mais de 114 mil unidades franqueadas. O crescimento
da importância destas no PIB brasileiro pode ser visualizado no gráfico apresentado
no mesmo site (www.abf.com.br Acesso em 16/05/2015):
49
GRÁFICO 3 – Variação do PIB x Variação do Faturamento de Franquias no Brasil
Fonte: ABF (www.abf.com.br Acesso 16/05/2015)
Complementando a informação sobre a importância da atividade de
franchising vis-à-vis o PIB brasileiro, o GRÁFICO 4 demonstra a importância do
segmento de esportes, saúde, beleza e lazer na composição da receita de franquias
como um todo.
50
GRÁFICO 4 – Participação dos Segmentos no Faturamento de Franquias (2014)
Fonte: ABF (www.abf.com.br Acesso em 16/05/2015)
3.2 A oferta de franquias no segmento de Saúde
“Quando você pensa em franchising, você pode imaginar arcos dourados,
batata frita, Coca-Cola e um Big Mac.” Assim começa o artigo “Por que ‘Cuidados
com Idosos’ liderou as ‘Tendencias de Franquia’ em 2014?” publicado em
15/01/2015, editado pelo Conselho de Franchise da Austrália. Afirmam que, em
2014, não foram as empresas do varejo de alimentos que roubaram os holofotes. Na
verdade, foram as franquias de cuidados a idosos.
Um relatório da Comissão de Produtividade da Austrália, espera que a
procura por cuidados com idosos e os serviços comunitários devam aumentar
substancialmente, acompanhando assim o envelhecimento da população e o
número de pessoas com 65 anos ou mais.
Curiosamente, há a expectativa de que as preferências para o cuidado
também vão mudar, à medida que os australianos optem por arranjos de vida
independente, apoiados por serviços de cuidados de idosos, com base na
comunidade, ao invés de casas de repouso.
Seguindo a mesma tendência, a expectativa de vida ao nascer no Brasil
subiu para 74,9 anos em 2013, para ambos os sexos, segundo dados do Instituto
51
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A Tábua Completa da Mortalidade 2013
– calculada pelo órgão – foi publicada em 01/12/2014 no Diário Oficial da União.
Uma consulta à tabela demonstra que a expectativa de vida para todas as
idades até 80 anos, apresentou um aumento de 3 meses e 25 dias em relação a
2012, quando a esperança de vida do brasileiro era de 74,6 anos. Mas, se
comparada com a de dez anos atrás, a expectativa de vida do brasileiro aumentou
mais de três anos. Em 2003, era de 71,3 anos.
Os dados do IBGE indicam a mudança no perfil da pirâmide etária absoluta,
demonstrando o crescimento da parcela de idosos e muito idosos (acima de 80
anos) na composição da população brasileira. Esta pirâmide pode ser vista em
diferentes estágios, ficando evidente o aumento da idade média dos brasileiros, bem
como o aumento da parcela correspondente aos idosos no total da população.
GRÁFICO 5 - Evolução da quantidade de pessoas com mais de 65 anos na população brasileira (elaborado pelo autor)
Fonte: IBGE (www.ibge.gov.br Acesso 17/05/2015)
0
10.000.000
20.000.000
30.000.000
40.000.000
50.000.000
60.000.000
70.000.000
2000 2010 2020 2030 2040 2050 2060
Projeção da Quantidade de Brasileiros
MULHERES > 65anos
HOMENS > 65 anos
52
GRÁFICO 6 - Projeção do percentual de pessoas com mais de 65 anos no total da população brasileira (elaborado pelo autor)
Fonte: IBGE (www.ibge.gov.br Acesso 17/05/2015)
Em matéria publicada no Portal do Envelhecimento, em 16/10/2014, a
coluna “O poder de compra numa nova terceira idade” afirma que a terceira idade
vem se tornando um segmento promissor e de um potencial enorme para o
consumo, apesar da complexidade de entendimento das necessidades deste novo
indivíduo que se transforma com a demanda que recebe e que, com isso, se
reinventa a cada dia. (http://www.portaldoenvelhecimento.com Acesso em
24/05/2015)
Nos dias de hoje fica complicado imaginar uma pessoa com 60 anos que
não tenha uma vida ativa de trabalho, lazer e cuidados com a saúde. Foi-se o tempo
da imagem do “velhinho” aposentado pendurando as chuteiras e passando o dia de
pijama assistindo televisão. Atualmente este já é um cenário inimaginável,
imaginemos como será daqui alguns anos?
Assim, há condições de pensar diferente, pensar em algo que se tornou
realidade. Conforme as jornalistas Adriana Nicacio e Fabíola Perez da Revista IstoÉ,
afirmam na matéria intitulada “O poder da terceira idade”, publicada em abril/2012:
“Foi-se o tempo em que eles eram vistos como pessoas desocupadas. Os idosos brasileiros formam hoje um grupo de 15
00%
05%
10%
15%
20%
25%
30%
2000 2010 2020 2030 2040 2050 2060
Proporção de > 65 anos sobre População Total
Proporção de > 65 anos sobrePopulação Total
53
milhões de consumidores (14% da população adulta), que deve chegar a 30 milhões até 2020. O poder de compra de pessoas com mais de 60 anos alcanca R$ 2,4 bilhoes ao ano”.
Cláudio Silveira, diretor da Quorum Brasil, consultoria que publicou
recentemente estudo sobre hábitos de consumo dessa populacao explica: “Nao
podemos mais imaginar a terceira idade como um grupo de pessoas que fica em
casa assistindo à televisao”. (www.istoe.com.br - O poder da terceira idade, acesso
em 12/07/2015).
A pesquisa aponta que 70% do orçamento dessas pessoas é gasto com
saúde, conforto e alimentação. De olho neste filão promissor, muitas empresas têm
oferecido produtos e servicos especificos. Silveira exemplifica: “O setor de turismo ja
se adaptou à nova demanda. Em 2001, 700 mil idosos viajaram pelo programa Viaja
Melhor Terceira Idade”.
O Portal da 3a Idade publicou, em 8/2/2015, uma matéria escrita por Maria
Terezinha Santellano (74 anos, à época) na qual destaca que entre os anos de 1940
e 2006, o número de idosos registrados no Brasil cresceu cerca de 11 vezes,
passando de 1,7 milhão para 18,5 milhões. A previsão é que em 2025 esse número
esteja na casa de 64 milhões de pessoas. Em 2050 estima-se que um em cada três
brasileiros seja idoso. (http://www.portalterceiraidade.org.br/dialogo_aberto/arte
_cultura/reflexao02.htm Acesso em 17/05/2015).
Em torno de 71% dos idosos registrados conseguem ter independência
financeira. Eles são responsáveis por uma renda anual de R$ 243 bilhões, um poder
de compra nada desprezível. Apenas 5% dos homens e 23% das mulheres dessa
faixa da população declaram-se em dificuldades financeiras.
A maior parte da renda percebida pelos idosos, em torno de 49%, é
originária de ganhos da Previdência. Em seguida, 39% dos rendimentos, são
provenientes de trabalho. Receitas advindas de aluguéis representam 7% da renda
anual declarada.
A discussão que se coloca perante o evidente crescimento da faixa de
população pertencente à 3a idade refere-se a conveniência do envelhecimento. Sem
meias palavras, a questão é: Vale a pena viver mais?
Certamente o debate não se encerra nestes alfarrábios de ciências
contábeis. É imperativo recorrer a diversas outras ciências para que seja possível
formar opinião acerca do tema. Entretanto, ainda que de forma superficial e
54
empírica, é possível afirmar que esta extensão da vida só é desejável se for
acompanhada de lucidez e qualidade de vida.
Em consonância com esta afirmação, a Organização Mundial de Saúde
coloca o sedentarismo como fator de risco para nove moléstias da 3a idade,
conforme informação contida na TABELA 1.
TABELA 1 - Principais condições clínicas combatidas pela prática regular de exercícios físicos.
Doença aterosclerótica coronariana
Hipertensão arterial sistêmica
Acidente vascular encefálico
Doença vascular periférica
Obesidade
Diabetes melito tipo II
Osteoporose e osteoartrose
Câncer de cólon, mama, próstata e pulmão
Ansiedade e depressão Fonte: Posição Oficial da Sociedade Brasileira de Medicina do Esporte: atividade física e saúde, Revista Brasileira de Medicina do Esporte, vol. 2, nº 4, 1996. Rev. 13/03/15
(http://www.medicinadoesporte.com/Pratica.htm Acesso em 17/05/2015).
“Por isso mesmo, uma das coisas mais maravilhosas deste mundo e ver pessoas adultas, entre 80 ou 90 anos, envelhecerem saudavelmente, com autonomia e capacidade para resolverem, sozinhas, as suas proprias coisas, para viverem de forma independente e ativa suas vidas sem se abalarem com o envelhecimento e com o que este representa; sem deixar que este crie barreiras para o prosseguimento do ritmo natural da vida” (GÉIS, 2003 apud OLIVEIRA 2012).
Entretanto, à medida que aumenta a idade cronologica, as pessoas tornam-
se menos ativas e a sua capacidade fisica diminui; surgem as doencas cronicas, que
contribuem para o processo degenerativo.
O Hospital Cardiológico Costantini orienta seus pacientes contra os fatores
de risco das doenças cardiovasculares como Colesterol, Diabetes, Estresse,
Hipertensão, Sedentarismo Obesidade e Tabagismo, sempre trazendo informações
de tratamento e prevenção. (http://clinicacostantini.com.br/fatores.htm Acesso em
17/05/2015).
A falta de exercícios físicos além de aumentar o stress contribui para o
aumento de peso, para hipertensão, diabetes e colesterol.
55
“Em relacao aos programas mundiais de promocao de saúde, os cientistas enfatizam cada vez mais a necessidade da atividade fisica como parte fundamental, pois neste novo milenio, a inatividade fisica e considerada o principal problema da saúde pública” (MATSUDO, 2001; BLAIR; 2002 apud OLIVEIRA).
“Atualmente existe uma preocupacao com o envelhecimento ativo, como a luta contra o sedentarismo. Observa-se um crescente número de programas de atividade fisica para a terceira idade nos diferentes segmentos da comunidade brasileira, como, por exemplo, os Grupos de Convivencia de Idosos do Servico Social do Comercio – SESC -, as universidades, os centros comunitarios, clubes, academias e outros lugares. Tambem nos estados e cidades brasileiras observa-se um número cada vez maior de pessoas idosas nas pracas, ruas, parques, praias, academias e ginastica, clubes, piscinas fazendo alguma atividade fisica” (OLIVEIRA, 2012).
A qualidade de vida na velhice tem relacao direta com bem-estar percebido.
A velhice nao se reduz a um simples fenomeno biologico, e um fenomeno social. A
idade, em última analise, mede-se nao tanto pelo número de anos que se tem, mas
como a pessoa se sente como vive como se relaciona com a vida e com os outros.
A incidência e as repercussoes da atividade fisica no organismo, tanto em
nivel fisico quanto psiquico, sao muitas. Deve-se tentar manter, durante o maximo
de tempo possivel, a autonomia fisica e mental, alem de conservar a saúde e as
condicoes fisicas e psiquicas. Para isso, e necessario adquirir alguns habitos de
conduta e uma forma de viver que se relacione com a saúde. Dentre esses habitos,
estao: habitos alimentares, tanto na qualidade quanto na quantidade; realizacao de
atividades gratificantes (atividade fisica, passeios, cinema, teatro, etc.); habitos para
dormir (e mais saudavel dormir no minimo oito horas, que sao necessarias para o
descanso do corpo); tomar o minimo de remedios possivel; ingerir pouca quantidade
de bebidas alcoolicas, nao levar uma vida estressante etc. Trata-se de melhorar a
qualidade de vida; atualmente, fala-se muito disso. A qualidade de vida de cada
epoca e definida conforme os valores que cada grupo social atribui à forma de viver.
A sociedade esta em constante evolucao e as variaveis que definem a qualidade de
vida de cada epoca tambem evoluem. Estas dependem do que e definido como
qualidade de vida, isto e, dos valores culturais da comunidade em questao” (GEIS;
2003 apud OLIVEIRA).
De acordo com o site AFRID Atividade Física e Recreativa para a Terceira
Idade, da Universidade Federal de Uberlândia:
56
[...] “os dados científicos existentes mostram que programas de exercício com peso durante o processo de envelhecimento, têm efeitos benéficos importantes não somente para a massa e força muscular, mas também no controle de vários fatores de doença crônicas, como: a hipertensão, diabetes, artrite, osteoporose e obesidade”. (http://www.afrid.faefi.ufu.br/node/58 Acesso em 17/05/2015).
Alguns dos principais efeitos benéficos de um programa de musculação
durante esta época da vida são:
Redução da gordura corporal;
Aumento da força muscular;
Aumento da densidade óssea;
Aumento da capacidade funcional;
Melhoria da postura geral;
Aumento da motivação e auto-imagem;
Aumento da agilidade, flexibilidade e resistência;
Diminuição da dor artrítica;
Diminuição dos riscos de desenvolvimento de diabetes
Diminuição dos riscos de doenças cardiovasculares
Alivio na depressão
Neste contexto, estudar a viabilidade econômica de uma clínica de
fisioterapia, que se apresenta a seu público consumidor como uma academia de
ginástica, com cuidados e atendimento especializado, voltado para o público da
terceira idade, parece, ao menos ao olhar de um mestrando e de seu mestre, fazer
todo sentido.
57
4. DECISÃO DE INVESTIMENTO: TESTE DE ADERÊNCIA
4.1 Introdução
O caso a ser estudado é o Sistema de Franchising MOVIMENTE-SE (*), com
sede em São Paulo, fundada em 2005.
Trata-se de uma franqueadora que detém os direitos de uso da marca e o
modus operandi de uma clínica de fisioterapia que se apresenta aos clientes na
forma de uma academia de ginástica voltada para o público da 3ª idade.
Tem obtido bastante sucesso dada a inovação contida no posicionamento de
mercado, na medida em que se apresenta como uma versão moderna de academia
para os idosos, mas na verdade, é constituída como uma clínica de fisioterapia com
todos os cuidados necessários para atender este público ávido por atividades (de
toda sorte) e com poder aquisitivo suficiente para frequentá-las.
A franqueadora é proprietária de duas unidades e conta atualmente com
quatro unidades franqueadas em funcionamento. A soma de pessoas matriculadas
já atinge a marca de 1.000 alunos e a tendência é de crescimento, incentivado pelo
combate ao sedentarismo em geral e pela busca de atividades físicas pelo público
da terceira idade.
As unidades também recebem pessoas mais jovens, na faixa dos 30 a 50
anos que preferem a clínica de fisioterapia ao ambiente ruidoso e narcisista das
academias tradicionais. Estas pessoas reportam um certo fastio quando se deparam
com a busca frenética por um corpo escultural e a necessidade de superação
proposta pelos educadores físicos.
Este público, ainda jovem, encontra na ‘MOVIMENTE-SE’ um ambiente com
o qual se identificam, além de contarem com a supervisão constante de
fisioterapeutas acompanhando cada treino. Há um limite máximo de 3 alunos
atendidos simultaneamente por um fisioterapeuta, limitação que traz consigo
consequências importantes aos cálculos de viabilidade econômica de cada unidade.
58
O nome da empresa foi omitido neste estudo como forma de preservar sua
imagem e garantir ao ambiente acadêmico o máximo de liberdade possível na
exposição de opiniões e análises, sem comprometer suscetibilidades.
Os proprietários da franquia, na qualidade de médicos, afirmam que foram
necessários vários anos de pesquisa em busca de modelos ideais e replicáveis,
tanto de equipamentos quanto de exercícios, para chegarem a um conceito que
pudesse ser reproduzido fora do ambiente das universidades.
Os pesquisadores confirmam que os índices de colesterol, pressão arterial,
glicemia, ansiedade, depressão, dores e outros parâmetros de doenças crônicas
melhoram com a aplicação de exercícios bem orientados e supervisionados.
Tanto o posicionamento de mercado quanto a proposta inovadora para os
possíveis consumidores é indicativo de sucesso e de rentabilidade.
Conforme site promocional, a ‘MOVIMENTE-SE’ é pioneira no atendimento
para terceira idade. O cenário atual do mercado sênior se encontra altamente
promissor devido ao crescente de poder aquisitivo, busca por qualidade de vida e
mudanças demográficas. Importante citar que outras atividades também têm elegido
o pessoal da terceira idade como seu público alvo, tais como agências de viagens,
salões de beleza e cursos dos mais variados tipos. O SEBRAE mantém amplo
material sobre o tema, estimulando o empreendedorismo, esclarecendo como
montar serviços para idosos. (http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ideias/
Como-montar-servicos-para-idosos Acesso 23/05/2015).
4.2 Caracterização da Rede de Franquias
A Circular de Oferta (COF) declara: “Com a expectativa de vida do brasileiro
crescendo, as aulas voltadas para a terceira idade vão alcançando uma enorme
procura. Segundo dados do IBGE (2013), existem cerca de 22 milhões de brasileiros
com mais de 60 anos, com poder aquisitivo crescente e disposição para investir em
qualidade de vida. Até 2050 representarão mais de 22,6% da populacao”.
Baseados nestes prognósticos, a Circular de Oferta delimita as
características do negócio. Em resumo, contém:
59
Mix de Serviços: é definido pela franqueadora, sem que isso represente a
obrigatoriedade de estendê-los aos franqueados, ou seja, a franqueadora tem o
arbítrio de quais os serviços poderão estender para as franquias, sem que estes
serviços ou produtos sejam os mesmos comercializados nas lojas próprias da
franqueadora.
Os serviços oferecidos são os seguintes:
- Musculação Individual e Personal,
- Fisioterapia e Reabilitação,
- Perda e manutenção de peso,
- Alongamento terapêutico,
- RPG (Reeducação Postural Global),
- Massagem Terapêutica,
- Exercícios e Treinamentos Funcionais,
- Drenagem física e linfática,
- Pilates,
- Yoga Sênior,
- Power Yoga,
- Yoguilates,
- Redux.
Definições da Franquia: a relação de franquia não constitui a relação de
consumo nem a formação de grupo econômico, deixando claro que a Franqueadora
não pode responder de qualquer forma, pelas obrigações da Franqueada, seja
perante locadores, trabalhistas ou perante o Poder Público.
Também esclarece que não firma qualquer possibilidade de promessa de
resultado, desempenho, faturamento ou retorno sobre o investimento. Neste
particular, deixa claro que estes indicadores são fortemente dependentes do local
escolhido, do empenho do franqueado e de particularidades do mercado sobre os
quais a Franqueadora não qualquer controle ou responsabilidade.
São responsabilidades da Franqueadora:
Prestar apoio na seleção e aprovação do ponto comercial,
60
Acompanhar remotamente o cronograma de implantação da unidade
franqueada,
Supervisionar remotamente a implantação e a abertura da unidade
franqueada,
Homologar arquiteto para realização do projeto arquitetônico e layout
padrão da unidade franqueada,
Promover o treinamento do sócio-operador da Franqueada e de seu
gerente, de acordo com o programa a ser definido pela Franqueadora,
Fornecer, em comodato, os Manuais, ao final do treinamento,
Fornecer, por si ou por terceiros, os serviços a serem oferecidos na
unidade, bem como bem como outros materiais, produtos, serviços e insumos
necessários para o desenvolvimento das atividades da unidade franqueada,
Definir uma política comercial, na forma de preços, prazos de
pagamento, promoções e descontos,
Definir o mix de serviços da unidade, atualizando periodicamente e
quando necessário,
Oferecer assistência após a abertura da unidade, supervisionando,
periodicamente, remotamente e através de visitas, os aspectos operacionais,
financeiros, comerciais e de propaganda,
Promover encontros periódicos com as unidades do sistema de
franquias,
Coordenar as ações mercadológicas para a rede de franquias,
desenvolvendo instrumentos de marketing e propaganda institucional,
Promover constante avaliação de mercado, análise das expectativas de
seu público consumidor e de concorrência para desenvolver novas técnicas e
Desenvolver e atualizar o Sistema.
Cabe à unidade franqueada:
Inaugurar a unidade no prazo definido pela Franqueadora,
Possuir o capital necessário para a abertura da unidade, assim como o
capital de giro necessário para a manutenção do negócio e para novos
investimentos que se fizerem necessários,
Manter os padrões de qualidade nos termos estabelecidos pela
Franqueadora nos Manuais que serão revistos através de comunicados periódicos,
61
Atender os clientes de acordo com os padrões determinados pela
Franqueadora,
Não alterar o layout da unidade determinado pela Franqueadora, bem
como ficar atento a todas as atualizações do Sistema, informadas por meios
impressos ou digitais,
Acatar e implementar as determinações da Franqueadora no que diz
respeito à substituição de equipamentos bem como itens constantes da
comunicação visual layout da unidade franqueada,
Difundir, promover e proteger a Marca,
Manter a unidade franqueada em perfeito estado de conservação,
funcionamento e segurança,
Obter todos as licenças, alvarás e/ou autorizações necessárias para o
exercício de sua atividade, bem como observar as leis ou determinações de
autoridades públicas e todas as instruções da Franqueadora relativas ao
funcionamento da unidade, e ainda regulamentos e convenção de condomínio e
outros onde a unidade franqueada estiver situada,
Adimplir, de forma regular e tempestiva, todas as taxas, continuadas ou
não,
Contratar diretamente a mão de obra necessária ao desenvolvimento
de suas atividades,
Fornecer à Franqueadora os relatórios e informações solicitadas na
forma e nos prazos fixados nos Manuais,
Colocar, às suas expensas, câmeras de segurança em todos os
ambientes de suas dependências, por meio de circuito fechado de televisão (CFTV),
Manter a equipe sempre completa, treinada e adequadamente
uniformizada, em quantidade suficiente para o bom atendimento dos clientes da
unidade,
Envidar os seus melhores esforços para um bom desempenho e
sucesso da franquia ‘MOVIMENTE-SE’, bem como no sentido de manter
relacionamento cortês com a Franqueadora,
Dedicar-se à operação da franquia, estando sempre presente na
unidade, gerenciando e garantindo a sua operação nos padrões formatados para o
Sistema,
62
Adquirir todos os equipamentos, ferramentas, insumos, serviços e
produtos que serão indicados pela Franqueadora, de acordo com as necessidades e
desenvolvimento da unidade franqueada,
Aceitar que a Franqueadora pratique pesquisas junto aos clientes da
unidade franqueada, restando esta prática inerente ao seu poder de fiscalização,
Adquirir, produzir e comercializar na unidade franqueada, apenas os
serviços autorizados pela Franqueadora, implementando ou retirando serviços
constante do mix, conforme orientação da Franqueadora,
Providenciar a contratação de um seguro para a unidade franqueada,
Informar, imediatamente, à Franqueador, qualquer fato que possa por
em risco o negócio em sua unidade ou abalar a Marca e/ou o prestígio do Sistema
junto ao mercado consumidor,
Operar a unidade franqueada no mesmo horário estabelecido pela
Franqueadora,
Não atuar fora do seu território ou no território de outra unidade
franqueada, ou fazer publicidade ou a comercialização de serviços,
Permitir que a Franqueadora realize periodicamente ou sempre que
entender necessário auditoria sobre todos os aspectos técnicos e comerciais
envolvidos na operação da unidade franqueada e tenha acesso irrestrito às suas
informações, documentos e dependências,
Submeter prévia e expressamente à Franqueadora qualquer tipo de
publicidade e/ou comunicados de que queira se utilizar para a obtenção de sua
prévia autorização, abstendo-se também de qualquer pronunciamento perante
quaisquer meios de comunicação, sem a expressa autorização da Franqueadora,
Participar diretamente ou através de seus funcionários, dos
treinamentos, reuniões periódicas e demais eventos indicados e/ou promovidos pela
Franqueadora,
Comunicar imediatamente a Franqueadora o recebimento de cartas,
comunicados e-mails, faxes, notificações judiciais ou extrajudiciais que venha a
receber em função de suas atividades, notadamente que possam afetar a Marca
e/ou as atividades realizadas pela unidade franqueada,
Sem a prévia e expressa autorização escrita da Franqueadora, não se
engajará nem adquirirá qualquer interesse financeiro ou participação societária, seja
em companhias, sociedades, “joint ventures”, sociedades em conta de participacoes,
63
ou qualquer outra espécie de associação, nem se tornará locador ou locatário,
firmará convênio ou parceria com qualquer outro negócio similar ou atividade afim,
Não exibir ou utilizar qualquer material de divulgação, promoção,
merchandising, entre outros que não sejam aqueles expressa e previamente
autorizados pela Franqueadora,
Não se apropriará da Marca e/ou do uso de técnicas relativas ao
Sistema, abstendo-se de duplicá-las, no todo ou em parte, para o uso em qualquer
outro negócio correlato,
Respeitar todo o sistema legal vigente,
Manter a unidade franqueada bem abastecida no tocante a
quantidades em estoque,
Admitir que candidatos a franqueados do Sistema possam visitar a
unidade franqueada, em como realizar treinamentos na mesma,
Permitir que a Franqueadora divulgue o Sistema na unidade
franqueada, bem como realize publicidade e implemente as parcerias por ela
definidas,
Manter os registros contábeis e acurados, seguindo as normas e os
procedimentos contábeis aceitos pelas autoridades fiscais,
Realizar promoções e conceder descontos apenas quando prévia e
expressamente autorizada pela Franqueadora.
O contrato oferecido pela empresa franqueadora é de 5 anos, podendo ser
renovado após este período. No instrumento que baseia a aquisição inicial não
pairam dúvidas de que a renovação do mesmo não é automática, na medida em que
está prevista, além um investimento adicional, uma série de circunstâncias descritas
em detalhes que condicionam esta renovação.
4.3 Proposta de Aquisição e Orçamento
O investimento inicial estimado em 2013, contido na COF e no sítio da
empresa franqueadora, é da ordem de R$ 591.500, assim distribuídos:
64
TABELA 2 - Valores de Investimento Descrição Valor (R$)
Taxa de Franquia 80.000,00
Projeto Layout da Unidade 7.500,00
Equipamentos de Musculação 112.000,00
Equipamentos Aeróbios 75.000,00
Equipamentos de Fisioterapia 12.500,00
Obras e Reformas (identidade visual inclusive) 177.000,00
Mobiliário e Hardware (TI inclusive) 30.000,00
Sistema de Gestão 5.000,00
Marketing de Inauguração 10.000,00
Custos Pré-Operacionais 18.000,00
Projeto de Identidade Visual 4.500,00
Capital de Giro 60.000,00
Total Previsto 591.500,00 Fonte: Circular de Oferta ‘MOVIMENTE-SE’, 2013
A Circular de Oferta inclui ainda uma remuneração mensal, a titulo de
pagamento de Royalties de um valor correspondente a 7% do faturamento bruto da
unidade, ou R$ 3.000,00 (três mil reais), aquilo que for maior.
Pressupõe, ainda, uma taxa de 2% sobre o mesmo faturamento, ou R$
1.000,00, aquilo que for maior, considerados como Fundo de Propaganda.
Por Faturamento Bruto entende-se como toda e qualquer receita proveniente
ou originada na unidade franqueada, computada entre o primeiro e o último dia de
cada mês, auferida com a prestação dos serviços, incluindo quaisquer impostos
incidentes sobre a operação.
Nota: A COF não caracteriza se o faturamento bruto deve ser obtido por
meio de regime de caixa ou de competência. Considerando que as unidades
franqueadas podem ser credenciadas por empresas de seguro-saúde, esta
indefinição torna a atribuição de faturamento um tanto confusa, para efeito desta
apuração de royalties e fundo de propaganda. Por outro lado, as clínicas de
fisioterapia podem ser classificadas no regime fiscal chamado “Simples Nacional”
cuja apuração contábil é feita por regime de caixa. Desta forma, para padronizar os
regimes de apuração, foi adotado o regime de caixa como indicativo do montante
faturado. Esta escolha tem consequências quando se analisa as vendas efetuadas
através de convênio médico e também por intermédio de cartões de crédito, cujo
recebimento se dá com 30 dias após a realização da venda. No entanto, com o
passar dos meses, este efeito tende a desaparecer, mediante compensação.
65
A projeção de receitas e de resultados são apresentados na forma de
Orçamento Original, descrita na TABELA 3. É apresentada desta forma aos
candidatos a franqueados e está expressa em reais correntes, isto é, não contém
nenhuma correção dos valores em função do valor do dinheiro no tempo. Este fato
foi levado em consideração na elaboração dos cálculos elaborados neste estudo.
Nas propostas comerciais, na Circular de Oferta e no contrato de franquia
não há qualquer compromisso assumido pela empresa franqueadora que garanta
aos franqueados que os números do orçamento venham a ser atingidos. De
qualquer forma, a proposta de orçamento apresenta um saldo positivo da diferença
entre entradas e saídas já no primeiro mês de operação. Ou seja, em termos de
orçamentos, o ponto de equilíbrio se dá já no mês de inauguração.
66
TABELA 3 - Orçamento Original fornecido pela franqueadora (2013)
MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 12 MÊS 18 MÊS 24
nº de alunos 20 30 40 50 60 70 100 150 200
média mensalidade R$ 12.000 R$ 18.000 R$ 24.000 R$ 30.000 R$ 36.000 R$ 42.000 R$ 60.000 R$ 86.250 R$ 115.000
Avaliações R$ 8.380 R$ 4.190 R$ 4.190 R$ 4.190 R$ 4.190 R$ 4.190 R$ 4.190 R$ 4.190 R$ 4.190
Reavaliações R$ 4.000 R$ 4.000 R$ 4.000
Total de faturamento R$ 20.380 R$ 22.190 R$ 28.190 R$ 34.190 R$ 40.190 R$ 46.190 R$ 68.190 R$ 94.440 R$ 123.190
Professores R$ 2.880 R$ 4.320 R$ 5.760 R$ 7.200 R$ 8.640 R$ 10.080 R$ 14.400 R$ 24.000 R$ 32.000
Médicos R$ 3.600 R$ 1.800 R$ 1.800 R$ 1.800 R$ 1.800 R$ 1.800 R$ 3.600 R$ 4.000 R$ 4.000
Fisioterapeutas R$ 440 R$ 220 R$ 220 R$ 220 R$ 220 R$ 220 R$ 440 R$ 480 R$ 480
Salários R$ 1.100 R$ 1.100 R$ 1.100 R$ 1.100 R$ 1.100 R$ 2.200 R$ 2.500 R$ 2.500 R$ 3.000
Total R$ 8.020 R$ 7.440 R$ 8.880 R$ 10.320 R$ 11.760 R$ 14.300 R$ 20.940 R$ 30.980 R$ 39.480
Aluguel e IPTU R$ 6.500 R$ 6.500 R$ 6.500 R$ 6.500 R$ 6.500 R$ 6.500 R$ 13.000 R$ 7.200 R$ 8.000
Outras despesas R$ 150 R$ 150 R$ 150 R$ 180 R$ 180 R$ 250 R$ 1.650 R$ 450 R$ 550
Água R$ 100 R$ 100 R$ 100 R$ 120 R$ 120 R$ 150 R$ 200 R$ 350 R$ 450
Telefone R$ 100 R$ 100 R$ 100 R$ 120 R$ 120 R$ 150 R$ 200 R$ 350 R$ 450
Total R$ 6.850 R$ 6.850 R$ 6.850 R$ 6.920 R$ 6.920 R$ 7.050 R$ 15.050 R$ 8.350 R$ 9.450
Administração local R$ 1.325 R$ 1.442 R$ 1.832 R$ 2.222 R$ 2.612 R$ 3.002 R$ 4.432 R$ 6.139 R$ 8.007
Adm e royalties R$ 4.000 R$ 4.000 R$ 4.157 R$ 6.137 R$ 8.500 R$ 11.087
Total R$ 1.325 R$ 1.442 R$ 1.832 R$ 6.222 R$ 6.612 R$ 7.159 R$ 10.569 R$ 14.638 R$ 19.094
IR R$ 978 R$ 1.065 R$ 1.353 R$ 1.641 R$ 1.929 R$ 2.217 R$ 3.273 R$ 4.533 R$ 5.913
PIS R$ 132 R$ 144 R$ 183 R$ 222 R$ 261 R$ 300 R$ 443 R$ 614 R$ 801
COFINS R$ 611 R$ 666 R$ 846 R$ 1.026 R$ 1.206 R$ 1.386 R$ 2.046 R$ 2.833 R$ 3.696
CSLL R$ 587 R$ 639 R$ 812 R$ 985 R$ 1.157 R$ 1.330 R$ 1.964 R$ 2.720 R$ 3.548
ISS R$ 408 R$ 444 R$ 564 R$ 684 R$ 804 R$ 924 R$ 1.364 R$ 1.889 R$ 2.464
67
Total R$ 2.717 R$ 2.958 R$ 3.758 R$ 4.558 R$ 5.357 R$ 6.157 R$ 9.090 R$ 12.589 R$ 16.421
Resultado s/ impostos R$ 4.185 R$ 6.458 R$ 10.628 R$ 10.728 R$ 14.898 R$ 17.681 R$ 21.631 R$ 40.472 R$ 55.166
Percentual 20,54 29,10 37,70 31,38 37,07 38,28 31,72 42,85 44,78
Resultado c/ impostos R$ 1.469 R$ 3.500 R$ 6.870 R$ 6.170 R$ 9.540 R$ 11.523 R$ 12.541 R$ 27.883 R$ 38.744
Percentual 7,21 15,77 24,37 18,05 23,74 24,95 18,39 29,52 31,45
68
4.4 Análise do Negócio – Aspectos não financeiros
A clínica de fisioterapia pode ser considerada uma empresa pequena, muito
embora o seu dia-a-dia apresente uma razoável complexidade na medida em que,
além das questões financeiras mais comezinhas, faz-se necessário conciliar horários
de alunos e de fisioterapeutas para garantir a satisfação dos primeiros e a
remuneração dos segundos.
Os sistemas de controle da franqueadora estão todos eles baseados em
planilhas eletrônicas que estão hospedadas num site, a partir do qual, as unidades
próprias ou franqueadas têm acesso remoto.
A escolha inicial de basear a operação em planilhas mostrou-se uma
escolha temerária por vários motivos. A fragilidade das informações guardadas
desta forma é enorme, uma vez que qualquer pessoa, acidentalmente ou não, pode
alterar ou eliminar informações ou fórmulas sem deixar qualquer vestígio desta ação.
Além da fragilidade dos dados, há uma grande redundância de informações
digitadas duas ou três vezes na mesma planilha ou duas ou três vezes em planilhas
diferentes. O nível de confiança nas informações operacionais é mínimo. Para efeito
de informações gerenciais, menor ainda.
A planilhas foram utilizadas como fonte de informações para as análises que
compõem esta dissertação. Para tanto, foi necessária uma ampla revisão dos dados
e uma intensa conferência com o intuito de garantir a confiabilidade dos números.
4.4.1 Estrutura da empresa franqueadora
Valendo-se do resultado da pesquisa de Sousa (2014), foram selecionados
três aspectos com relação à estrutura da empresa franqueadora para ilustrar a
situação da mesma frente aos seus franqueados. (SOUSA, 2014. p. 67).
São eles:
Poder da Marca:
A marca ainda é desconhecida do público em geral, em especial de seu
público alvo. Trata-se de uma empresa prestadora de serviços e, sendo uma clínica
de fisioterapia, não pode lançar mão dos recursos de publicidade que um produto de
69
consumo normalmente usa. O esforço com assessoria de imprensa tem gerado
alguma visibilidade, mas certamente, ainda é uma marca que precisa ser muito
trabalhada para poder aproveitar a ideia básica de como se apresenta ao mercado
final. Vale ressaltar que a idéia em si é muito bem aceita, mas ainda carece de maior
divulgação. É de se esperar que o aumento do número de unidades franqueadas
contribua para a divulgação e consolidação da marca.
Capacidade Organizacional da empresa franqueadora
Em consultas informais aos consultores da ABF (Associação Brasileira de
Franchising) é possível colher dois comentários recorrentes sobre o investimento em
franquias.
São eles:
Investir em franquias é um excelente negócio,
Não seja o primeiro franqueado.
O segundo conselho, muito provavelmente, diz respeito à falta de estrutura
da maioria dos franqueadores em suas primeiras unidades franqueadas. O caso da
‘MOVIMENTE-SE’ não é exceção. Os dez anos de mercado e a visibilidade das
duas unidades próprias, somados ao expressivo sucesso na condução do negócio
foram condições necessárias mas não suficientes para garantir o patamar de
organização necessário para acolher os franqueados.
São exemplos disso:
- A falta de informações concretas do ponto de vista contábil e fiscal,
- A concorrência entre as unidades próprias e franqueadas,
- A falta de esclarecimento sobre as responsabilidades dos
colaboradores atuais e
- A falta de estrutura administrativa para dar suporte e treinamento
adequados aos franqueados.
Estes problemas comprometem a estrutura organizacional do franqueador,
causando muitas vezes despesas desnecessárias, desinformação e improviso por
70
parte das unidades franqueadas. Isso sem considerar a fragilidade dos sistemas de
informática que basearam a franquia nos primeiros meses de operação.
Apesar da patente falta de estrutura da empresa franqueadora, é mister
comentar que a idéia de arriscar-se a ser o primeiro franqueado traz em seu bojo
algum benefício, na medida em que dá a este aventureiro a possibilidade de
influenciar nos rumos da franquia e do próprio negócio. Certamente, numa rede de
franquias já consolidada, a capacidade de interferir nos rumos da empresa é
infinitamente menor.
Satisfação dos Clientes com a rede:
Neste quesito não há do que se queixar. Pelo contrário, a idéia de
apresentar-se ao público da terceira idade com ares de uma academia de ginástica,
dar atendimento personalizado aos pacientes num ambiente alegre e descontraído é
um posicionamento de mercado muito atraente e promissor. As pesquisas internas
de satisfação confirmaram o sucesso da proposta original. O ambiente estabelecido
dentro das unidades contribui para a socialização dos alunos o que tem garantido
um alto grau de renovação nas matrículas.
O resumo dos resultados obtidos no estudo de caso, no que tange à
estrutura da empresa franqueadora, estão contidos na tabela 4:
TABELA 4 - Resultados obtidos quanto à estrutura da empresa franqueadora Aspecto Resultado
Poder da Marca Pouco conhecida, mas em expansão
Capacidade Organizacional da empresa franqueadora
Não atingiu o patamar necessário para acolher unidades franqueadas.
Satisfação dos Clientes com a rede Muito positiva
4.4.2 Percepção a respeito de conflitos
Quer seja porque se trata de um negócio novo, baseado numa rede de
academias próprias que sempre foram administradas de maneira artesanal pelo
sócio-proprietário, (um médico de sucesso com relativa experiência no
gerenciamento de empresas), quer seja porque a estrutura necessária para se
montar uma empresa franqueadora é muito diferente da estrutura de uma clínica de
71
fisioterapia, o fato relevante é que boa parte dos conflitos previstos na literatura não
tardaram a aparecer.
Tomando-se por base a relação de conflitos destacada por Prado (2008, p.
76,77), no estudo de caso em tela foi possível identificar os seguintes problemas:
Falta ou falha na comunicacao entre os agentes da rede:
Percebido na medida em que boa parte dos colaboradores da empresa
franqueadora não estavam engajados no projeto de lançamento de franquias,
chegando mesmo a perderem espaço em suas atribuições cotidianas.
Esta falta de comunicação ficou patente no despreparo dos colaboradores
destacados para ministrar treinamentos aos recém chegados franqueados. Faltou o
esclarecimento, por parte do franqueador, sobre a distribuição de responsabilidades
entre seus próprios colaboradores.
Assim, seus funcionários, alguns já antigos, tiveram que conviver com três
tipos de atividades a serem cumpridas na mesma carga horária:
- a manutenção das antigas atribuições relacionadas com o dia a dia das
academias próprias;
- as novas atividades relacionadas com a construção de uma rede de
franquias (derivadas das responsabilidades assumidas pela empresa franqueadora);
- os compromissos igualmente novos a serem cumpridos junto às
unidades franqueadas.
Sem o devido esclarecimento a respeito destes três diferentes âmbitos, os
colaboradores das unidades próprias transpareceram o desconforto e a
desorientação sobre o que deveria ser feito a cada nova demanda de trabalho
solicitada pelas unidades franqueadas.
Assim, deu-se o surgimento da sobreposição de afazeres, além do conflito
de interesses, dificultando o relacionamento entre os colaboradores da empresa
franqueadora e as unidades franqueadas.
72
Distanciamento das partes:
Este conflito pôde ser percebido nas relações entre os diferentes níveis
hierárquicos, causados pela falta de conscientização dos colaboradores da empresa
franqueadora frente aos novos desafios que a abertura de franquias representava. A
contradição contida neste ponto deriva da falta de desprendimento, por parte dos
colaboradores da empresa franqueadora, com relação ao necessário acolhimento da
empresa franqueada.
Esta desorientação, associada à falta de definição sobre quais
responsabilidades deveriam ser assumidas por quais colaboradores, contribuiu para
o distanciamento entre as partes.
Falta de comprometimento do franqueado:
Não foi possível observar problemas que possam ter sido acarretados pela
falta de comprometimento do franqueado.
Suporte insuficiente oferecido ao franqueado:
Este fator pôde ser percebido em grande escala no início da operação,
notadamente nas rotinas administrativas e fiscais. O treinamento dado, tanto no
esclarecimento da dinâmica do dia a dia da clínica, como nas rotinas de faturamento
junto às seguradoras de saúde foi insuficiente, superficial e carente de
documentação atualizada. Além disso, sem a busca de evidências que garantam o
sucesso na transferência de conhecimento aos franqueados sobre as atividades da
empresa recém inaugurada.
Análise incorreta do mercado:
A análise do mercado foi feita com aprofundamento, fato que pode ser
evidenciado na leitura deste trabalho. O crescimento do mercado de serviços de
saúde voltados para a terceira idade e a necessidade crescente de exercícios físicos
que contribuam para a qualidade de vida dos idosos deixam clara uma boa leitura
das tendências deste mercado. O farto material publicado que relata estas duas
tendências são prova disso.
73
Na realidade cotidiana, entretanto, as projeções equivocadas a respeito da
quantidade de alunos a serem obtidos nos primeiros meses de operação da unidade
franqueada praticamente inviabilizam o retorno sobre o investimento nos primeiros
cinco anos do contrato de franquia. Neste sentido, a análise de mercado pode ser
considerada adequada, exceção feita à projeção irrealista da quantidade de alunos.
O cruzamento entre um mercado com um imenso potencial e a dificuldade
de se obter a quantidade de alunos necessária para o atingimento do ponto de
equilíbrio denotam, muito possivelmente, um suporte e aporte insuficientes nas
atividades de promoção da marca e divulgação dos serviços. A conclusão mais
evidente demonstra o uso inadequado das verbas de marketing.
Outro aspecto relevante em termos de posicionamento de mercado pode ser
depreendido da média de faixa etária dos alunos matriculados que é de 48 anos.
Esta média indica que o apelo para a 3a idade pode ser louvável mas não tem
refletido a realidade. Se assim o fosse, a média de idade dos alunos deveria estar
mais próxima dos 65 anos. Ou seja, há uma demanda de pessoas mais jovens que
não está sendo refletida nos apelos de marketing da rede de franquias. A divulgação
da marca deveria estar focada na luta contra o sedentarismo, deletério para todas as
idades, inclusive para os idosos. Na medida em que a franqueadora se concentra na
terceira idade, corre o risco de perder clientes em potencial que poderiam frequentar
a academia mas que não gostariam de se identificar como pertencentes à terceira
idade.
Escolha inadequada do ponto comercial da unidade franqueada:
Não foram observados problemas que tenham sido causados pela escolha
do ponto comercial. A decisão sobre o ponto foi compartilhada entre franqueador e
franqueado e amplamente fundamentada por empresa especializada em geografia
de mercado. Foram considerados a concentração demográfica, o poder aquisitivo e
a faixa etária dos moradores, fluidez no trânsito e concorrência próxima ao local
selecionado.
74
Perfil de franqueados mal delineado:
Não foram identificados problemas que possam ser creditados à
inadequação do perfil dos franqueados. No estudo de caso em questão, os sócios
da empresa franqueada têm ampla experiência de mercado, com formação sólida
em administração financeira, contabilidade, direito e recursos humanos. Contam
também com experiência em empreendedorismo e em atividades relativas à
prestação de serviços no segmento de saúde. Durante as negociações entre a
empresa franqueadora e os candidatos a franqueados, não foi cogitada a
necessidade de experiência anterior em academias de ginástica, tampouco em
fisioterapia.
Processo seletivo de franqueados falho:
Aceitando-se a premissa anterior, que o perfil dos franqueados não foi foco
de problemas, pode-se concluir que o processo seletivo também não, uma vez que
foi feito de acordo com aquilo que preconizava o perfil desejado.
Adicionalmente, os sócios da empresa franqueada estão dentro do conceito
ventilado pela Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade, qualificados como
“empreendedores por oportunidade”, aqueles que optam por iniciar um novo negocio
mesmo quando possuem alternativas de emprego e renda, ou ainda, para manter ou
aumentar sua renda pelo desejo de independencia no trabalho. Isso certamente
contribui para diminuir o nível de expectativa que os investidores depositam no
empreendimento, na medida em que dispõe de uma rede ativa de relacionamentos e
emprestam a serenidade necessária ao início de um novo empreendimento. (IBQP,
2014).
Ausencia de inovacao das redes:
A análise deste foco de conflito deve ser dividida em dois aspectos. Do
ponto de vista comercial e de posicionamento de mercado, não há do que se falar da
falta de inovação, uma vez que a abordagem de mercado destaca-se como um
posicionamento moderno e arrojado.
75
Por outro lado, os métodos administrativos adotados são superados e
frágeis, uma vez que a pretensão primeva seria gerenciar toda a operação através
de planilhas eletrônicas desconectadas uma das outras. Corrobora esta segunda
análise a escolha de colaboradores responsáveis pela transmissão de conhecimento
fortemente contaminados com práticas manuais desatualizadas para a realidade que
se apresenta no ambiente empresarial atual. Por fim, ainda são débeis as iniciativas
de controle dos mecanismos de governança, reforçando a necessidade da
implementação de boas práticas de Governança Corporativa.
Despreparo do franqueador
Possivelmente, seja esta a principal contribuição deste estudo: Alertar para
os percalços a serem enfrentados na criação de redes de franquia as quais, apesar
de apresentarem um potencial de mercado muito promissor, guardam um nível de
complexidade bem acima daquele exigido para a gestão das unidades próprias.
Criar uma franquia é um desafio que exige um planejamento muito apurado
que prepare a empresa franqueadora para a dinâmica que o novo negócio irá
requerer.
Neste particular reside a grande deficiência da ´MOVIMENTE-SE’, pois o
açodamento causado pelo afã de aproveitar a oportunidade de negócio obliterou a
visão do próprio negócio, criando fragilidades sujeitas a todo tipo de descuido.
Dentre elas, é possível citar:
- inexperiência do principal executivo na condução de uma empresa
franqueadora.
- falta de planejamento na preparação dos colaboradores, dimensionando e
separando as atividades relacionadas com as unidades próprias, a criação da
empresa franqueadora e as demandas provenientes das novas unidades
fraqueadas.
- falta de planejamento da estrutura de sistemas necessária não apenas
para suportar o número maior de usuários, mas também para a criação de um
sistema integrado que pudesse reproduzir toda a operação da franqueadora e das
unidades fraqueadas.
76
- falta de transparência na utilização das verbas de marketing, sobrepondo
compromissos das unidades próprias à divulgação da franquia e das unidades
franqueadas. Desta forma, a mesma estrutura de marketing serviu para divulgar a
nova empresa do franqueador (visando captar novos franqueados) e para promover
as unidades tanto próprias quanto franqueadas (visando captar novos alunos). Esta
superposição enfraqueceu a eficácia das ações, o que, certamente prejudicou a
consolidação da marca e a obtenção de alunos para as unidades, tanto próprias
quanto franqueadas.
O resumo dos resultados obtidos no estudo de caso, no que tange aos
conflitos percebidos na relação entre empresa franqueadora e empresa franqueada,
estão contidos na tabela 5:
TABELA 5 - Resultados obtidos quanto aos conflitos percebidos
Fonte de Conflito Resultado Falta ou falha na comunicacao entre os agentes da rede
Percebido dada a falta de distinção entre colaboradores da Franqueada e das unidades próprias.
Distanciamento das partes Percebido, na medida em que os interesses conflitantes não puderam ser neutralizados.
Falta de comprometimento do franqueado Não percebido.
Suporte insuficiente oferecido ao franqueado Percebido e constatado a partir da fragilidade dos treinamentos e no grau de improvisação.
Análise incorreta do mercado Não percebido. Trata-se de um mercado muito dinâmico. O foco deve migrar de “terceira idade” para “combate ao sedentarismo” ou “fisioterapia para reducao de cirurgias ortopedicas”.
Escolha inadequada do ponto comercial da unidade franqueada
Não percebido.
Perfil de franqueados mal delineado Não percebido.
Processo seletivo de franqueados falho Não percebido.
Ausencia de inovacao das redes Não percebido, no tocante ao mercado. No que se refere às práticas administrativas, a desatualização é patente
Despreparo do franqueado Percebido, notadamente na falta de planejamento
77
Na análise dos aspectos não financeiros, ganha força o questionamento
proposto por Brown (2012): Franqueados são pessoas que compram um emprego
para si mesmas? Eles são ou não são verdadeiros empreendedores?
Frente a ocorrência dos conflitos e a impotência que os franqueados têm
para resolver os problemas, a resposta mais adequada seria admitir que a franquia
nada mais é do que um emprego com uma nova roupagem, na medida em que o
franqueado não é sujeito do seu destino uma vez que está amarrado por um
contrato dito “vertical” que protege desproporcionalmente os interesses da empresa
franqueadora.
Por outro lado, além de proporcionar liberdades impensadas num ambiente
regido pela relacao “patrao x empregado”, cabe ao franqueado buscar formas de
melhorar os resultados de seu empreendimento, agindo como verdadeiro
empreendedor e sujeito de suas ações e iniciativas, uma vez que é fortemente
responsável pelo sucesso de sua empresa e pelo retorno do investimento que
realizou.
4.5 Análise dos dados coletados – Aspectos financeiros
Os dados coletados são os mesmos utilizados no dia a dia da empresa.
Derivam de uma planilha chamada Controle Financeiro (anos 2013-2014-2015) cujo
preenchimento é previsto em contrato e a atualização do seu conteúdo é exigida
pela empresa franqueadora para efeitos de diferentes análises. Todas as
informações utilizadas neste trabalho são as mesmas que foram adotadas para os
seguintes fins:
A conciliação bancária, feita através da comparação com os dados de
extratos bancários. A empresa franqueada faz uso de uma única conta bancária.
A empresa franqueada conta, dentre seus prestadores de serviços, com um
escritório de Contabilidade que registra os lançamentos contábeis. Importante citar
que, dada a adesão ao regime de apuração de impostos pelo Simples Nacional,
todos os relatórios contábeis são apurados com base no regime de caixa.
No que se refere à apuração de Impostos, a orientação dada ao escritório de
contabilidade prevê a apuração de todos os impostos incidentes sobre a receita ou,
no caso de funcionários, sobre o valor total da folha de pagamentos. Vale ressaltar
78
que, por se tratar de uma clínica de fisioterapia, todos os clientes exigem Notas
Fiscais. A saber: Os convênios médicos vinculam seus pagamentos de serviços à
emissão de notas. Os pacientes também procedem desta forma, quer seja porque
solicitam reembolso de seus seguros de saúde, quer seja porque pretendem abater
as despesas com fisioterapia em suas declarações de imposto de renda.
Para a apuração de royalties e do fundo de marketing, a empresa
franqueadora também usa os dados de faturamento para calcular o valor devido pela
franqueada. Interessa-se também pelo acompanhamento de despesas, na medida
em que se preocupa com a saúde financeira das franquias, como condição sine qua
non para atrair novos franqueados.
Os mesmos valores são adotados para o acompanhamento de resultado
pelos sócios. A empresa franqueada foi criada por dois sócios que verificam os
resultados auferidos através dos mesmos informes utilizados na confecção desta
dissertação.
O fato de a empresa franqueada trabalhar no regime de caixa traz algumas
peculiaridades que devem ser observadas nas análises dos dados:
A primeira consequência é a necessidade de um cuidado especial com a
gestão de caixa pois a ocorrência de um mês que apresente um movimento de
alunos considerado bom terá seu resultado positivo amplificado artificialmente no
próprio mês em curso.
Isso ocorre devido ao fato de as receitas serem quase todas elas
antecipadas, na medida em que o aluno é convidado a pagar suas sessões de
fisioterapia antecipadamente, através de cheques ou de cartão de débito.
Os fisioterapeutas, por sua vez, recebem seus honorários após o
encerramento do mês, no quinto dia útil subsequente. O mesmo ocorre com os
impostos sobre faturamento e as taxas de franquia.
Desta forma, o administrador financeiro deve, necessariamente, fazer
provisões que reflitam o movimento de um mês, cujos bons ventos podem não se
repetir no mês seguinte.
Outra consequência que recebeu atenção especial nas análises econômicas
deste estudo é a existência de um saldo de caixa no final do período de análise que
deve ser contemplado como crédito na apuração do capital de giro. Em 31/03/2105,
a empresa franqueada encerrou o mês com R$ 54.315,00 em conta corrente. Este
valor é resultado da formação de caixa no período, proveniente do resultado a
79
operação ou do aporte de capital feito pelos sócios. De qualquer maneira, não pode
ser ignorado.
IMPORTANTE: Outro fator a ser considerado nas análises que estão
descritas a seguir é a pluralidade e o descompromisso com os usos e costumes
contábeis adotados pela empresa franqueadora na elaboração dos seus planos de
contas. Ao todo, existem três planos de contas que classificam valores de acordo
com o critério criado pelo franqueador. As classificações distanciam-se
significativamente dos planos de contas de Demonstrativos de Resultados, no que
tange à distribuição Receita, Custos, Despesas e Lucro e, mais notadamente, na
interpretação que foi dada à identificação de custos fixos e variáveis. Entretanto,
decidiu-se não efetuar os ajustes necessários para adaptar estas classificações aos
demonstrativos contábeis pois esta reclassificação poderia comprometer a fidelidade
dos números frente aos documentos que compõem a Circular de Oferta, parte
integrante do contrato de franquia. Em outras palavras, optou-se por não se corrigir
as classificações para garantir a capacidade de comparação entre aquilo que foi
previsto ao que houve, de fato, realizado, ambos acomodados no mesmo formato.
4.5.1 Ponto de Equilíbrio
A tarefa de calcular um ponto de equilíbrio previsto mostrou-se bastante
complexa, uma vez que depende de uma série de inferências que teriam que ser
feitas ao arrepio da realidade. Os motivos que justificam esta dificuldade são os
seguintes:
- A clínica de fisioterapia apresenta um mix de serviços bastante variado.
São oferecidas sessões de Pilates, Fisioterapia, Reeducação Postural Global (RPG),
fortalecimento muscular, alongamento, dentre outros. Embora agrupados, cada um
destes serviços pode ter preços diferentes.
- Também oferece diferentes quantidades de sessões por semana e por
serviço. Assim, um aluno pode optar por planos de uma, duas, três, quatro ou até
cinco vezes por semana. Os preços oferecidos variam em função da frequência
semanal.
80
- Nao bastasse as variaveis “mix de servico” e “frequencia semanal”, os
pacientes podem ainda optar por planos trimestrais, semestrais ou anuais, cada um
deles com preços diferentes (menores para os planos mais longos).
- Além disso, a clínica mantém contrato de credenciamento com
seguradoras de saúde, o que garante um bom número de alunos mas com uma
remuneracao menor do que aquela percebida pelo aluno considerado “particular”.
Estes quatro primeiros parágrafos são determinantes do preço médio a ser
pago, ou considerado por aluno. Na Circular de Oferta, embora não haja
compromisso assumido pela empresa franqueadora, está citada a média de R$
600,00 (seiscentos reais) por aluno.
Por fim, há uma peculiaridade na forma de remuneração dos fisioterapeutas
que, combinada com as condicionantes do preço, torna a apuração do ponto de
equilíbrio ainda mais complexa.
Ocorre que um mesmo fisioterapeuta pode atender mais de um paciente
simultaneamente. Na verdade, pode atender um, dois ou até, no máximo três
alunos. Sua remuneração é diretamente proporcional ao número de pacientes
atendidos ao mesmo tempo, mas não é múltipla deste número. Em outras palavras,
o principal custo variável não depende exclusivamente do número total de alunos,
mas também da concentração de alunos numa mesma sessão. Portanto, a
lucratividade por hora aumenta significativamente se a agenda permite colocar dois
ou três alunos no mesmo treino.
Estes fatores comprometem as projeções de receita, bem como a apuração
segmentada de custos e rateios. Para a elaboração de projeções de faturamento
confiáveis seria necessário poder contar com séries históricas contendo os
seguintes dados:
a. Quantos alunos estarão matriculados em cada serviço oferecido?
b. Quantos alunos optarão por planos de uma, duas, três, quatro ou cinco
vezes por semana?
c. Quantos alunos serão provenientes de seguradoras de saúde e
quantos serao “particulares”?
d. Quantos alunos optarão por planos trimestrais, semestrais ou anuais?
81
e. Qual a taxa de concentração de alunos atendidos num mesmo horário?
Na projeção oferecida pela empresa franqueadora, o ponto de equilíbrio
poderia ser atingido em 0,08 anos, ou seja, no primeiro mês de operação, dada a
isenção da taxa de royalties e de fundo de marketing concedida para os três
primeiros meses de operação. O ponto de equilíbrio previsto pelo franqueador,
expresso em quantidade, é de 20 alunos, a um preço médio de R$ 600,00
(seiscentos reais).
Com a ausência de uma fórmula acessível que calculasse o ponto de
equilíbrio, o estudo de caso recorreu aos dados reais. Estes indicaram que a
igualdade entre as entradas e saídas de caixa só ocorreu em 1,5 anos ou 18 meses
depois da inauguração, em março de 2015. Neste mês, com um total de 81 alunos a
um preço médio de R$ 517,50 (quinhentos e dezessete reais e cinquenta centavos),
a clínica obteve um faturamento de R$ 41.917,00 (quarenta e hum mil e novecentos
e dezessete reais), perfazendo a primeira formação de caixa positiva, no valor de R$
4.362,00 (quatro mil e trezentos e sessenta e dois reais).
4.5.2 Payback previsto
A projeção de resultados apresentada pela empresa franqueadora não é
explícita quanto ao período de retorno do investimento, ou seja, não especifica,
ainda que em nível de simulação, qual seria o número de anos necessários para que
o investimento feito pelo franqueado voltasse aos seus domínios.
A mesma projeção também não é contínua, na medida em que faz uma
evolução dos primeiros 6 meses, salta para os primeiros 12 meses, salta de novo
para um período de 18 meses para, finalmente, apresentar uma previsão daquilo
que ocorreria ao final dos primeiros 24 meses.
Estes saltos são mais importantes, principalmente no que se refere à
quantidade de alunos inscritos. Considerando tratar-se de uma proposta nova em
termos de posicionamento de mercado, situada numa região onde não há qualquer
outra clínica de fisioterapia com uma proposta semelhante à da empresa
franqueadora, estes saltos de quantidade dependem exclusivamente do esforço de
divulgação da nova marca e da aceitação, por parte do mercado, de um novo tipo de
82
serviço nunca antes oferecido. É cediço que não é possível convencer o consumidor
a adquirir algo de que ele não precisa. Em suma, não se cria uma necessidade onde
esta não havia.
Para efeito de preencher estas lacunas na projeção contida na Circular de
Oferta, foi usada uma interpolação linear das quantidades, com o cuidado de
arredondar para cima as casas decimais, evitando trabalhar assim com a ideia de
haver ½ aluno.
A mesma interpolação foi adotada na projeção dos salários, os quais
também apresentam saltos em função da expectativa de crescimento da quantidade
de pessoal contratado para as funções de recepcionistas e auxiliares. Todos os
cálculos foram feitos em moeda corrente, sem considerar estimativas de inflação ou
reajustes. As variações contidas no orçamento referem-se apenas a ganhos de
escala ou aumentos de mérito. A questão de correção monetária não foi levada em
consideração, uma vez que os valores referem-se sempre à realidade do mês de
maio de 2013.
No tocante aos impostos, há uma característica que a projeção da empresa
franqueadora não abordou. Qual seja:
A franqueadora, na época, considerava que o regime a ser adotado pela
franqueada seria o de Lucro Presumido, com a alíquota de presunção de lucro
gravada em 32%. Ou seja, o imposto de renda a ser pago pela franqueada seria de
4,8%, resultado da multiplicação entre 15% de IR sobre 32% de lucro presumido
(0,15 x 0,32 = 0,048).
Ocorre que, mesmo mantendo a opção do lucro presumido no período do
estudo, por se tratar de uma clínica de fisioterapia que presta serviços de saúde, a
Receita Federal permite que a base de cálculo do lucro presumido seja de 8%, ao
invés de 32%. (http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2005 Acesso
em 23/05/2015).
Assim, o imposto de renda devido resultaria em 1,2% (0,08 x 0,15 = 0,012).
Desta forma, os valores que foram apurados nos lançamentos contábeis refletem
esta alíquota de 1,2% e não os 4,8% contidos na oferta inicial.
Tomando-se como base a previsão de investimentos no valor de R$
591.500,00 (quinhentos e noventa e um mil e quinhentos reais), detalhados na
TABELA 2, o período de payback seria de 2,25 anos ou 27 meses. O cálculo foi feito
83
mês a mês, com base nas projeções apresentadas pela empresa franqueadora e
nas interpolações que foram citadas acima.
Em resumo, o cálculo é exposto na Tabela 6.
84
TABELA 6 - Previsão de Resultados (valores em R$)
1o ano 2o ano 3o ano 4o ano 5o ano
Média nº de alunos (quantidade) 66 151 200 200 200
Mensalidades 474.000 1.058.125 1.380.000 1.380.000 1.380.000
Avaliações 41.900 41.900 50.280 50.280 50.280
Reavaliações 0 48.000 48.000 48.000 48.000
Total de faturamento 515.900 1.148.025 1.478.280 1.478.280 1.478.280
Professores 113.760 280.592 384.000 384.000 384.000
Médicos 18.000 34.240 48.000 48.000 48.000
Fisioterapeutas 3.476 5.560 5.760 5.760 5.760
Salários 21.931 30.500 36.000 36.000 36.000
Total 157.167 350.892 473.760 473.760 473.760
Aluguel e IPTU 78.000 83.700 96.000 96.000 96.000
Luz e soma de outras despesas 2.560 4.500 6.600 6.600 6.600
Água 1.590 3.300 5.400 5.400 5.400
Telefone 1.590 3.300 5.400 5.400 5.400
Total 83.740 94.800 113.400 113.400 113.400
Administração local 33.534 74.622 96.088 96.088 96.088
Adm e royalties 37.368 103.322 133.045 133.045 133.045
Total 70.902 177.944 229.133 229.133 229.133
IR 24.763 55.105 70.957 70.957 70.957
PIS 3.353 7.462 9.609 9.609 9.609
COFINS 15.477 34.441 44.348 44.348 44.348
CSLL 14.858 33.063 42.574 42.574 42.574
ISS 10.318 22.961 29.566 29.566 29.566
Total 68.769 153.032 197.055 197.055 197.055
Resultado s/ impostos 204.091 524.389 661.987 661.987 661.987
Percentual 39,6% 45,7% 44,8% 44,8% 44,8%
Resultado c/ impostos 135.321 371.357 464.932 464.932 464.932
Percentual 26,2% 32,3% 31,5% 31,5% 31,5%
Fonte: Proposta Comercial da Empresa Franqueadora, 2013
O cálculo detalhado mês a mês indica que o retorno seria atingido 2,25 anos
de operação, ou 27 meses. Mesmo analisando a tabela anualizada, é possível
perceber a mesma tendência, uma vez que o valor acumulado (previsto) nos dois
85
primeiros anos é de R$ 506.678. Somados a ¼ do resultado previsto para o terceiro
ano já é possível ultrapassar o investimento original, de R$ 591.500,00.
IMPORTANTE: Os dados que foram utilizados para as projeções contidas
na Proposta de Venda e os valores apurados nas planilhas de acompanhamento
financeiro não sofreram qualquer reajuste com relação ao início das operações,
ocorrido em outubro de 2013. O aluguel, principal componente do custo fixo, bem
como a remuneração mínima paga a titulo de royalties não foram corrigidos. Houve
sim, no período do estudo, um reajuste de salários de 6,0% por conta do dissídio do
SINDHOSP, cuja convenção de trabalho rege a categoria dos funcionários de
clínicas de fisioterapia. Entretanto, como a maior parte dos valores não sofreu
qualquer correção significativa (não superior a 5%), a análise de um payback
descontado foi descartada. Por sua vez, o cálculo do Valor Presente Líquido do
empreendimento leva em consideração o fator inflação e a determinação de uma
taxa mínima de atratividade.
4.5.3 Payback Reavaliado
Para apurarmos o payback ajustado à experiência acumulada nos primeiros
18 meses de operação, é preciso separar a tarefa em duas etapas.
Primeiramente, é necessário atualizar o valor do investimento original
subestimado expressivamente. O investimento real ultrapassou o previsto em cerca
de 35%. Em seguida, será necessário ajustar os valores de rentabilidade do
negócio, neste caso superestimado na proposta da empresa franqueadora. Os
dados contidos na TABELA 5 são originários das apurações contábeis e conciliados
com as movimentações bancárias no período. Os valores estão associados às datas
em que ocorreram, separadas entre aquilo que ocorreu antes da inauguração da
unidade (20/10/2013) e depois da inauguração.
Os estudos estão baseados em quase dois mil lançamentos, classificados
de acordo com 3 diferentes planos de contas:
- Plano de contas de apuração de resultados, idêntico à planilha que é
usada para a prestação de contas junto à empresa franqueadora, para efeito do
cálculo dos royalties devidos.
86
- Plano de contas relativo aos valores previstos na planilha de
investimentos contida na Circular de Oferta.
- Plano de Contas relativo aos valores previstos na planilha de previsão
de resultados contida na Circular de Oferta e nas tratativas durante o período de
negociação entre a empresa franqueadora e os candidatos a franqueados.
Desta forma, os valores efetivamente investidos, comparados com os
valores de investimentos previstos assumiram a conformação que se observa na
Tabela 5.
TABELA 5 - Comparativo de Investimentos Previstos x Realizados (2013)
Comparativo de Investimentos Previsto x Realizado
Descrição Valor (R$) Previsto
Valor (R$) Realizado
1 Taxa de Franquia 80.000 108.175 35%
2 Projeto Layout da Unidade 7.500 10.063 34%
3 Equipamentos de Musculação 112.000 81.534 -27%
4 Equipamentos Aeróbios 75.000 37.331 -50%
5 Equipamentos de Fisioterapia 12.500 24.735 98%
6 Obras e Reformas (identidade visual inclusive) 177.000 222.915 26%
7 Mobiliário e Hardware (TI inclusive) 30.000 76.550 155%
8 Sistema de Gestão 5.000 0 -100%
9 Marketing de Inauguração 10.000 11.886 19%
10 Custos Pré-Operacionais 18.000 70.507 292%
11 Projeto de Identidade Visual 4.500 17.063 279%
12 Capital de Giro 60.000 135.081 125%
Total Previsto 591.500 795.839 35%
As discrepâncias entre real e orçado são várias, a ponto de atingirem um
desvio total da ordem de 35% ou R$ 204.339 a mais do que o previsto. Destas
diferenças, três merecem um aprofundamento maior, para sustentar o cálculo de
payback reavaliado. São elas:
Os valores das diferenças somadas das variacoes dos itens “Obras e
Reformas” e “Custos Pré-Operacionais” estao intimamente relacionados e tem
natureza semelhante: Enquanto as obras não terminam, os custos de gerenciamento
87
da obra e de aluguéis se estendem, aumentando, naturalmente, o desembolso
classificado como custos pré-operacionais. É razoável afirmar que um erro de
previsão ocorrido na execução de uma obra e uma consequente dilatação no prazo
de entrega não retrata propriamente uma surpresa para qualquer empreendedor
brasileiro. Estes valores excedentes somam R$ 98.421 e representam,
praticamente, 50% da variação percebida.
A atenção recai então sobre o terceiro item merecedor de atenção que é o
valor despendido a título de Capital de Giro. Este valor corresponde à quantidade de
dinheiro necessária para cobrir o resultado operacional negativo dos 1,4 anos ou 17
meses de operação, período em que as receitas não cobriram os custos da unidade,
já em operação. Quanto maior for a necessidade de Capital de Giro para manter o
empreendimento funcionando, maior será o período de payback.
Na rubrica Capital de Giro reside o principal erro de previsão cometido pela
empresa franqueadora no demonstrativo de resultados apresentado por ocasião da
venda. Naquele documento, o ponto de equilíbrio teria sido atingido já no primeiro
mês de operação, o que só veio a ocorrer uma ano e meio após a abertura das
portas da nova unidade.
Vários são os motivos que contribuíram para esta discrepância. O principal
deles é que a quantidade de alunos que se inscreveram foi significativamente menor
do que fora previsto, conforme apresentado no Gráfico 7:
88
GRÁFICO 7 - Comparação entre quantidade de alunos previstos x realizada
Com praticamente metade da quantidade de alunos prevista, a necessidade
de dinheiro para manter as contas em dia foi muito maior do que a esperada,
representando mais do que o dobro dos R$ 60.000 previstos pela empresa
franqueadora. Este investimento adicional reveste o cálculo do payback atualizado
numa aura bastante pessimista. A conta é simples: No patamar atual, a geração de
caixa atinge o valor de R$ 4.362. Num cálculo grosseiro que não considere a
inflação, dividindo-se os R$ 795.839 investidos pela formação de caixa, chega-se a
um payback de 183 meses, ou seja mais que 15 anos.
Na introdução deste texto foi abordada a questão sobre a possibilidade de
um investimento em franquia poder representar uma alternativa atraente para uma
pessoa em busca de um bom retorno sobre seus investimentos. Neste caso, 15
anos de payback certamente não soa muito bem.
y = 0,1507x - 6251,1R² = 0,8245
0
20
40
60
80
100
120
140
160
ou
t/1
3
no
v/1
3
dez
/13
jan
/14
fev/
14
mar
/14
abr/
14
mai
/14
jun
/14
jul/
14
ago
/14
set/
14
ou
t/1
4
no
v/1
4
dez
/14
jan
/15
fev/
15
mar
/15
Evolução da Quantidade de AlunosPrevista / Realizada
Qtde AlunosPrevista
Qtde AlunosRealizada
89
Entretanto, do mesmo GRÁFICO 7 pode-se depreender que a curva de
crescimento da quantidade de alunos, embora inferior àquilo que foi preconizado
pela empresa franqueadora, apresenta uma tendência expressiva e consistente de
crescimento, com coeficiente de determinação R2 de 0,826, ou seja, compatível com
um crescimento linear.
O fato concreto é que a quantidade de alunos dobrou nos últimos 11 meses
(Base 31/03/2015).
Sendo assim, é licito apresentar uma nova previsão de crescimento e de
resultados, baseados em dados reais, utilizando a mesma equação que as funções
estatísticas do Excel nos oferece.
Esta projeção está demonstrada na TABELA 8, considerando-se sempre o
arredondamento para baixo, quando se trata de quantidades de pessoas.
90
TABELA 8 - Projeção de Quantidade de Alunos Reavaliada
Mês/Ano Número de Meses Alunos
abr-15 19 86
mai-15 20 91
jun-15 21 95
jul-15 22 100
ago-15 23 104
set-15 24 109
out-15 25 114
nov-15 26 118
dez-15 27 123
jan-16 28 127
fev-16 29 132
mar-16 30 137
abr-16 31 141
mai-16 32 146
jun-16 33 150
jul-16 34 155
ago-16 35 159
set-16 36 164
out-16 37 169
nov-16 38 173
dez-16 39 178
jan-17 40 182
fev-17 41 187
mar-17 42 192
A projeção foi feita para um período adicional de 24 meses, atingindo a
quantidade prevista de 192 alunos. Entretanto, uma dificuldade de ordem prática se
interpõe: Dadas as características das salas do imóvel e a concentração do
interesse dos alunos em alguns horários de pico, em detrimento de outros horários
nos quais a clínica fica praticamente vazia, não há como se falar num número
ilimitado de clientes, mesmo que a procura pelos serviços oferecidos aumente na
proporção dos últimos meses.
Desta forma, considerando os horários e dias da semana oferecidos, o
espaço físico disponível e a manutenção da qualidade dos atendimentos ofertados,
houve-se por bem limitar, para efeito desta revisão orçamentária, a quantidade
máxima da clínica em 160 alunos matriculados simultaneamente.
91
No ritmo projetado, esta quantidade poderia ser atingida em setembro/2016,
3 anos após a inauguração da clínica.
Na revisão orçamentária, foi contemplada também a mudança do regime
fiscal da academia. A partir de março de 2015, com efeitos na apuração de caixa em
abril de 2015, a clínica aderiu ao regime de apuração de impostos ditada pela
legislação do SIMPLES NACIONAL, o que representa uma redução no montante de
impostos a serem pagos. Assim, dos 13,33% previstos originalmente na oferta feita
pela empresa franqueada, é possível passar para 6% incidentes sobre faturamento,
englobando, além de todos os impostos federais, o ISS e o INSS a ser pago pelo
empregador. Esta opção é mutuamente excludente com a possibilidade de redução
da base de cálculo para 8%, na apuração do regime de lucro presumido,
anteriormente adotado pela clínica.
As demais rubricas de custos variáveis foram projetadas de acordo com o
crescimento reavaliado e os custos fixos foram mantidos no mesmo patamar. Esta
nova projeção despe a perspectiva de lucro das ilusões originais propaladas pela
empresa franqueadora mas reveste esta nova previsão de uma perspectiva mais
alvissareira, principalmente por estar calcada em números realizados, saídos do dia-
a-dia da nova empresa.
As projeções de custos omitem, entretanto, um fator perturbador que é a
possibilidade de um aumento expressivo dos índices de inflação no período de
abrangência do estudo. O risco omitido nestas projeções diz respeito à capacidade,
ou à incapacidade de a empresa proteger-se de uma indexação da economia, frente
a um aumento generalizado de preços ou um aumento da carga tributária. Não é
possível garantir que os aumentos de custos possam ser repassados integralmente
aos preços praticados pela empresa franqueadora. Tampouco pode-se garantir que
a quantidade de alunos mantenha-se inalterada, caso o poder aquisitivo destes sofra
uma redução abrupta e duradoura, por causa da situação econômica do país. Para
todos os efeitos, estes riscos foram desprezados nestas simulações.
No estudo, foram feitas duas simulações, ambas baseadas na premissa
otimista de que o crescimento percebido na quantidade de alunos vai permanecer.
Entretanto, um dos cenários limita a quantidade máxima de alunos em 140 e a outra
admite um máximo de 160 alunos por mês.
Os resultados podem ser conferidos na TABELA 9 e 10:
92
TABELA 9 – Payback Reavaliado com, no máximo, 140 alunos
MÁXIMO 140 ALUNOS
1o ano 2o ano 3o ano 4o ano 5o ano
Média nº de alunos 37 84 133 140 140
Mensalidades 208.638 543.835 914.825 966.000 966.000
Avaliações 21.353 21.431 33.331 35.196 35.196
Reavaliações 0 12.000 24.000 24.000 24.000
Total de faturamento 229.991 577.266 972.156 1.025.196 1.025.196
Médicos 5.659 8.845 12.000 12.000 12.000
Fisioterapeutas 47.486 95.778 145.874 154.026 154.026
Salários 46.557 43.311 36.000 36.000 36.000
Total 99.702 147.934 193.874 202.026 202.026
Aluguel e IPTU 152.535 170.802 176.512 176.512 176.512
Luz e soma de outras despesas
15.584 17.527 17.930 17.950 17.944
Água 2.334 661 645 644 644
Telefone 6.858 5.296 5.260 5.245 5.245
Total 177.311 194.285 200.347 200.351 200.344
Administração local 93.634 55.139 57.165 57.299 57.284
Adm e royalties 29.021 54.024 87.494 92.268 92.268
Total 122.655 109.162 144.659 149.566 149.552
IR 823 24.695 58.329 61.512 61.512
PIS 639 784 0 0 0
COFINS 2.947 5.368 0 0 0
CSLL 741 1.816 0 0 0
ISS 1.820 2.192 0 0 0
Total 6.970 34.856 58.329 61.512 61.512
Resultado s/ impostos -169.676 125.884 433.276 473.253 473.274
Percentual -73,8% 21,8% 44,6% 46,2% 46,2%
Resultado c/ impostos -176.646 91.029 374.946 411.741 411.762
Percentual -76,8% 15,8% 38,6% 40,2% 40,2%
Resultado Acumulado -176.646 -85.618 289.329 701.070 1.112.832
Nesta situação, o retorno do investimento original é obtido 51 meses após a
inauguração. Somados aos 5 meses decorridos entre a compra da franquia e a
93
inauguração, pode-se afirmar que o payback reavaliado ocorre 4,67 anos após o
início do primeiro contrato.
TABELA 10 – Payback Reavaliado com, no máximo, 160 alunos
NO MÁXIMO 160 ALUNOS
1o ano 2o ano 3o ano 4o ano 5o ano
média nº de alunos 37 84 139 160 160
Mensalidades 208.638 543.835 955.650 1.104.000 1.104.000
Avaliações 21.353 21.431 34.819 40.224 40.224
Reavaliações 0 12.000 24.000 24.000 24.000
Total de faturamento 229.991 577.266 1.014.469 1.168.224 1.168.224
Médicos 5.659 8.845 12.000 12.000 12.000
Fisioterapeutas 47.486 95.778 152.384 176.029 176.029
Salários 46.557 43.311 36.000 36.000 36.000
Total 99.702 147.934 200.384 224.029 224.029
Aluguel e IPTU 152.535 170.802 176.512 176.512 176.512
Luz e soma de outras despesas
15.584 17.527 17.930 17.950 17.944
Água 2.334 661 645 644 644
Telefone 6.858 5.296 5.260 5.245 5.245
Total 177.311 194.285 200.347 200.351 200.344
Administração local 93.634 55.139 57.165 57.299 57.284
Adm e royalties 29.021 54.024 91.302 105.140 105.140
Total 122.655 109.162 148.467 162.439 162.425
IR 823 24.695 60.868 70.093 70.093
PIS 639 784 0 0 0
COFINS 2.947 5.368 0 0 0
CSLL 741 1.816 0 0 0
ISS 1.820 2.192 0 0 0
Total 6.970 34.856 60.868 70.093 70.093
Resultado s/ impostos -169.676 125.884 465.271 581.405 581.426
Percentual -73,8% 21,8% 45,9% 49,8% 49,8%
Resultado c/ impostos -176.646 91.029 404.402 511.312 511.332
Percentual -76,8% 15,8% 39,9% 43,8% 43,8%
Resultado Acumulado -176.646 -85.618 318.785 830.096 1.341.429
94
Nesta situação, mais otimista, o retorno do investimento original é obtido 47
meses após a inauguração, ou seja, 4,33 anos após a compra da franquia, ou seja 8
meses antes do término do primeiro contrato.
4.5.4 Cálculo do Valor Presente Líquido
Para efeito do cálculo do Valor Presente Líquido, foi utilizada, como Taxa
Mínima de Atratividade (TMA) a porcentagem mensal relativa à taxa do CDI, definida
e calculada pelo CEDIP (Central de Custódia e de Liquidação Financeira de Títulos).
A taxa do CDI foi adotada por representar a remuneração esperada numa aplicação
feita em 2013, num banco de primeira linha. O CDI é uma taxa aceita em grande
escala pelo mercado financeiro. Assim, ao invés de investir num empreendimento
produtivo, o investidor poderia ter aplicado seu dinheiro em CDB´s que pagassem
100% do CDI. À época, esta aplicação representava uma possibilidade real e bem
menos arriscada.
A taxa de desconto foi calculada pelo acumulado das taxas mensais do CDI,
através dos produtos dos valores absolutos destas taxas. (Exemplo: “5% = 1,05”.
“6% = 1,06”. “1,05 x 1,06 = 1,11”. Portanto Taxa acumulada = 11%). Esta taxa
acumulada foi considerada desde o início do projeto até o término do período de
estudo. Na fase de projeção, a taxa deixou de ser lançada pois os valores foram
calculados a valor presente, sem qualquer efeito de correção monetária ou de juros.
O prazo de avaliação do empreendimento foi de 60 meses que
correspondem ao primeiro período do contrato de franquia. Conforme relatado na
introdução deste texto, a renovação, embora prevista, não é automática nem
gratuita. Assim, o cálculo do VPL ateve-se ao período de 5 anos do primeiro
contrato.
Para a elaboração do fluxo de desembolsos, recorreu-se sempre à melhor
informação disponível, ou seja, foi elaborado um fluxo de caixa que considera os
valores de investimentos reais, assim como os fluxos de caixa realizados até o final
do período do estudo, ou seja, 31/03/2015. Desta forma, os dados entre 01/15/2013
e 31/03/2015 são os mesmos que estão retratados na conciliação bancária e nos
registros contábeis.
95
Na data limite do fluxo realizado houve um saldo positivo em caixa no valor
de R$ 50.755,00 que foram gerados a partir dos aportes feitos pelos sócios ou pela
própria geração de caixa da franquia. Assim, este valor deve ser considerado como
uma entrada de caixa, para evitar que este valor seja contabilizado duas vezes.
Por fim, de abril de 2015 até o final previsto do contrato, o fluxo de caixa
projetado foi copiado do orçamento que a reavaliação do payback projetado
produziu.
Resumindo, o Valor Presente Líquido calculado baseia-se em três fontes de
valores:
- O fluxo de caixa realizado nos 20 meses decorridos desde o início do
projeto até o término do período deste estudo,
- O saldo de caixa da data limite (31/03/2015) e
- A projeção de caixa para os próximos 40 meses refeita no
demonstrativo de resultados projetado do cálculo do payback reavaliado, totalizando
60 meses previstos no contrato.
A exemplo do que foi feito no cálculo do payback reavaliado, foram
considerados dois cenários diferentes, ambos otimistas, mas um que se atém a um
máximo de 140 alunos e outro que ventila a possibilidade de a academia suportar
até 160 alunos matriculados.
IMPORTANTE: os valores foram calculados para 60 meses, mês a mês, o
que perfaz 60 colunas de uma planilha Excel. Neste texto são apresentados apenas
os valores acumulados mensais. Esta simplificação, usada apenas em benefício da
visualização adequada do texto carrega consigo um possível erro de aritmética pois,
se o cálculo abranger os fluxos acumulados anuais, com as taxas igualmente anuais
não chegarão aos mesmos resultados apresentados, devido às oscilações dos
fluxos e das taxas no mês a mês. Estes erros são notadamente mais perceptíveis no
primeiro ano do empreendimento dada a concentração de desembolsos no início do
projeto.
Sendo assim, é importante reafirmar que os números apresentados como
Valor Presente Líquido (VPL) referem-se aos cálculos mensais, mais exatos e
fidedignos que os valores anuais apresentados nas tabelas 11 e 12.
96
TABELA 11 - VPL calculado com, no máximo, 140 alunos
1o ano 2o ano 3o ano 4o ano 5o ano
Taxa de Franquia -108.175 0 0 0 0
Projeto Layout da Unidade -10.063 0 0 0 0
Equipamentos de Musculação -63.041 -18.493 0 0 0
Equipamentos Aeróbios -37.331 0 0 0 0
Equipamentos de Fisioterapia -24.601 -133 0 0 0
Obras e Reformas (identidade visual inclusive)
-221.787 -1.128 0 0 0
Mobiliário e Hardware (TI inclusive) -76.355 -195 0 0 0
Sistema de Gestão 0 0 0 0 0
Marketing de Inauguração -11.886 0 0 0 0
Custos Pré-Operacionais -69.330 -1.177 0 0 0
Projeto de Identidade Visual -17.063 0 0 0 0
Capital de Giro -144.308 -43.773 0 0 0
Caixa Disponível em 31/03/2015 0 53.000 0 0 0
Projeção Pay Back Reavaliado 0 12.609 293.49
8 459.99
6 461.566
Fluxo de Caixa do Projeto -783.940 709 293.49
8 459.99
6 461.566
Taxa CDI (anualizada) 8,50% 11,40% 0,00% 0,00% 0,00%
Taxa CDI acumulada 8,50% 20,87% 20,87% 20,87% 20,87%
Fluxo de Caixa Descontado -759.457 -3.565 242.82
0 380.57
0 381.869
VPL 242.238
Assim calculado, o Valor Presente Líquido previsto do fluxo de caixa do
empreendimento de uma franquia de clínica de fisioterapia, limitada a 140 alunos
matriculados simultaneamente, é de R$ 242.238, calculado pela soma dos saldos do
fluxo de caixa descontado nos 5 anos de abrangência do primeiro contrato. Posto
desta forma, significa dizer que um investidor tomado como exemplo para efeito
deste estudo de caso que tenha feito um investimento inicial da ordem de R$
795.839 espera obter, após 5 anos, um retorno adicional de R$ 242.238 acima da
remuneração que o seu capital proporcionaria se estivesse aplicado a uma taxa de
juros correspondente a 100% do CDI.
97
TABELA 12 - VPL calculado com, no máximo, 160 alunos
1o ano 2o ano 3o ano 4o ano 5o ano
Taxa de Franquia -108.175 0 0 0 0
Projeto Layout da Unidade -10.063 0 0 0 0
Equipamentos de Musculação -63.041 -18.493 0 0 0
Equipamentos Aeróbios -37.331 0 0 0 0
Equipamentos de Fisioterapia -24.601 -133 0 0 0
Obras e Reformas (identidade visual inclusive) -221.787 -1.128 0 0 0
Mobiliário e Hardware (TI inclusive) -76.355 -195 0 0 0
Sistema de Gestão 0 0 0 0 0
Marketing de Inauguração -11.886 0 0 0 0
Custos Pré-Operacionais -69.330 -1.177 0 0 0
Projeto de Identidade Visual -17.063 0 0 0 0
Capital de Giro -144.308 -43.773 0 0 0
Caixa Disponível em 31/03/2015 0 53.000 0 0 0
Projeção Pay Back Reavaliado 0 12.609 293.498 498.994 511.351
Fluxo de Caixa do Projeto -783.940 709 293.498 498.994 511.351
Taxa CDI (anualizada) 8,50% 11,40% 0,00% 0,00% 0,00%
Taxa CDI acumulada 8,50% 20,87% 20,87% 20,87% 20,87%
Fluxo de Caixa Descontado -759.457 -3.565 242.820 412.834 423.058
VPL 315.691
Mas, se admitirmos um limite máximo de 160 alunos, o Valor Presente
Líquido previsto do fluxo de caixa do mesmo empreendimento passaria a ser de R$
315.691, calculado pela soma dos saldos do fluxo de caixa descontado nos 5 anos
de abrangência do primeiro contrato. Posto desta forma, significa dizer que o mesmo
investimento inicial, da ordem de R$ 795.839, possivelmente proporcionaria, após 5
anos, um retorno adicional de R$ 315.691 acima da remuneração que o mesmo
capital renderia se estivesse aplicado a uma taxa de juros correspondente a 100%
do CDI.
Os dois casos padecem de uma simplificação que prejudica a avaliação do
investimento, uma vez que consideram o término do contrato de forma abrupta o
que, na prática não deve ocorrer, pelo menos não integralmente.
Por um lado, há de se avaliar as chances e as condições de renovação do
contrato de franquia, cujos detalhes não estão sendo abordados neste estudo. De
98
qualquer maneira, a rentabilidade atingida nos últimos meses de operação devem
constituir argumentos convincentes para a continuidade do negócio, em boa parte já
amortizado.
Por outro lado, mesmo que esta ruptura abrupta ocorra, há de se avaliar o
valor residual dos bens restantes. Objetivamente, há o valor de revenda dos
equipamentos depreciados em, aproximadamente, 4 anos e meio de uso. Além
disso, há de haver um valor atribuível ao fundo de comércio criado onde antes não
havia nada além de um imóvel vazio para ser alugado.
Por este motivo, à análise do Valor Presente Liquido, seja com 140 ou com
160 alunos deve ser adicionado um valor palpável, não detalhado neste estudo,
relativo a equipamentos e instalações, além de um valor intangível gerado pela
frequência diária de 40 ou 50 pessoas absortas em exercícios que lhes
proporcionam saúde, bem estar e mais qualidade de vida.
4.5.5 Taxa Interna de Retorno
O cálculo da Taxa Interna de retorno tomou como base o fluxo de caixa do
empreendimento, em valores correntes, desde o início do projeto até a data de
término do contrato de franquia. As mesmas preocupações com as etapas do
empreendimento foram levadas em consideração, ou seja, 20 meses de dados reais,
o saldo de caixa em 31/03/2015 e a projeção de caixa baseada no orçamento
oriundo do cálculo do payback reavaliado.
Através da função TIR do Excel, foram obtidas duas taxas, respectivamente
para um limite superior de 140 alunos e outro de 160 alunos.
Os valores obtidos foram TIR=1,13% para 140 alunos e TIR=1,30% para 160
alunos.
Estas taxas seriam aquelas que igualariam o Valor Presente Líquido a zero.
Em outras palavras, se o investidor encontrasse, em 2013, investimentos que
remunerassem seus ativos financeiros através de taxas superiores a estas por um
período de 60 meses, estaria fazendo um mau negócio ao aplicar numa franquia de
uma clínica de fisioterapia voltada para o público da terceira idade. Outrossim, se o
mercado financeiro, à época, não lhe oferecesse nenhum investimento que se
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aproximasse destas taxas, o investimento em franquia teria representado uma boa
opção de investimento.
Mister comentar que as taxas calculadas estão num intervalo bastante
realista na atualidade brasileira (2013-2015). Taxas entre 0,5% e 1,5%, por exemplo,
não exigem grande abstração de pessoas afeitas ao mercado financeiro. Pode-se
dizer até que fazem parte do dia-a-dia do brasileiro com mais de 40 anos. Neste
sentido, fica neutralizada a critica descrita no Referencial Teórico, atribuída a
GITMAN relativa à inadequação do método da Taxa Interna de Retorno quando
apresenta resultados que impossibilitam a aplicação dos saldos intermediários na
mesma TIR apurada. Isso não quer dizer que seja fácil ou corriqueiro em 2015
aplicar os saldos intermediários a uma taxa de 1,13% ou 1,30%, mas não são
números tão absurdos que inviabilizem a análise.
Importante tecer as mesmas observações que foram feitas ao término do
capítulo referente ao Valor Presente Líquido, quais sejam: Devem ser incluídos
nesta análise o valor residual dos bens depreciados em 4 anos e meio de uso dos
equipamentos e instalações, além do fundo de comércio gerado a partir da
frequência diuturna de dezenas de pacientes recebidos por fisioterapeutas zelosos e
capacitados para atender o público da terceira idade.
Em resumo,no que tange aos métodos financeiros, os resultados previstos e
revisados à luz dos primeiros 18 meses de operação estão apresentados na tabela
XPTO.
TABELA 13 - Resultados previstos e reavaliados quanto aos métodos financeiros Método Valor Previsto (COF e
proposta da franqueadora)
Valor Realizado ou reavaliado
Ponto de Equilíbrio em anos 0,08 anos 1,5 anos
Ponto de Equilíbrio em quantidade
20 alunos 81 alunos
Payback 2,25 anos 4,67 anos
Valor Presente Líquido (VPL) R$ 1.084.834 R$ 313.816
Taxa Interna de Retorno 5,04% 1,30%
100
CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Em diversos aspectos, o investimento em uma franquia consiste numa
alternativa viável, na medida em que possa apresentar rendimentos acima da média
do mercado financeiro, numa modalidade de empreendimento econômico que
atenua os riscos da iniciativa privada, sem perder a atratividade de o investidor ser o
dono do seu próprio negócio.
A conjunção entre a intenção de um investidor procurar complementar sua
renda de forma lucrativa, com a viabilidade e flexibilidade oferecidas por uma
franquia compõe aquilo que se denomina “um círculo virtuoso”. Some-se a isso a
perspectiva promissora de se investir na prestação de serviços de saúde voltados
para a terceira idade, encontra-se um panorama positivo que inspira progresso e
rentabilidade.
A adoção do método do Payback para a análise da viabilidade do
empreendimento deve ser analisada à luz da urgência, por parte do investidor, em
recuperar o valor investido. Em ambientes de risco elevado, minimizar o período de
retorno é a medida mais racional e ponderada. Prazos de retorno muito longos não
se coadunam com ambientes econômicos instáveis e imprevisíveis. Já a utilização
do Valor Presente Líquido e da Taxa Interna de Retorno, em que pese o fato de
reduzirem a importância relativa do prazo de retorno, evidencia e respeita a
preocupação do investidor em obter uma rentabilidade acima dos retornos auferidos
pelas aplicações financeiras mais comezinhas. Para efeito de obter uma renda
considerável, os resultados positivos demonstrados pelo cálculo do Valor Presente
Líquido são mais significativos do que aqueles obtidos pelo payback. Por outro lado,
a extensão do período de payback pode ser incompatível com o prazo máximo
admitido pelo empreendedor para a recuperação do seu investimento.
Outras preocupações de cunho não financeiro, entretanto, devem ser
enfatizadas no processo de tomada de decisão acerca da compra de uma franquia
de qualquer natureza. São importantíssimos os aspectos relacionados com a solidez
econômica da empresa franqueadora e a experiência prévia, específica em
franquias, por parte dos profissionais que vão conduzir o processo de disseminação
das práticas aos novos franqueados. Influem também a capacidade de liderança e a
transparência nos processos aplicadas por estes mesmos profissionais. Por fim, é
101
preciso dissecar as verdadeiras intenções dos franqueadores com a abertura de
franquias, para que estes objetivos não entrem em rota de colisão com as
perspectivas de crescimento e saúde financeira dos futuros franqueados.
Neste sentido, outros trabalhos poderão aprofundar este estudo, tendo em
vista aperfeiçoar as circulares de oferta com pesquisas que abordem e identifiquem
aspectos da concorrência no segmento em que se pretende atuar, pesquisas de
mercado que obtenham detalhes sobre o público consumidor e um levantamento
sobre as práticas adotadas por outras empresas de franquias em ramos
semelhantes àquele que a franquia em tela pretende se consolidar.
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