rua das gaivotas 6 (projeto de empreendedorismo … · 2018-08-03 · o projeto de empreendedorismo...

RUA DAS GAIVOTAS 6

(PROJETO DE EMPREENDEDORISMO CULTURAL) MODELO DE PROGRAMAÇÃO

Pedro Zegre Penim

Projeto de Mestrado em Gestão Cultural

Orientador(a):

Doutora Alexandra Fernandes, Professora Auxiliar, ISCTE – Instituto Universitário de Lisboa

Setembro 2015

Rua das Gaivotas 6 (Projeto de Empreendedorismo Cultural) – Modelo de Programação

ii

RESUMO

Rua das Gaivotas 6 (Projeto de Empreendedorismo Cultural) – Modelo de

Programação

A cidade de Lisboa apresenta um aumento significativo de oferta e procura na

área dos consumos culturais, sobretudo os que ultrapassam a moldura institucional,

mas debate-se contudo com falta de espaços de criação e exibição.

Neste projeto de tese apresenta-se um modelo de programação desenhado para o

renovado espaço da Rua das Gaivotas, que pretende albergar projetos de índole

criativa e cultural, com ênfase nas manifestações emergente da arte contemporânea

portuguesa, jovens artistas que começam a dar os primeiros passos e que não

encontram apoio nas estruturas culturais mais institucionalizadas.

O espaço da Rua das Gaivotas (anteriormente designado pelo proprietário, a

Câmara Municipal de Lisboa, como Escola das Gaivotas, inserida num edifício que

estava degradado e devoluto) é um projeto com uma localização urbanística

privilegiada e que foi objeto de um concurso público de atribuição do espaço para fins

culturais ganho pela associação cultural Teatro Praga (do qual o autor deste projeto de

tese é diretor artístico). Desde a sua atribuição a esta associação, e seguindo a

tendência de aproveitamento de espaços devolutos para fins de reabilitação urbana

com projetos culturais, o espaço tem sido sujeito a uma requalificação, um projeto do

gabinete de arquitetura Artéria em estreita colaboração com a entidade responsável

pela gestão do espaço.

Este é um projeto que pretende ao mesmo tempo sustentabilidade financeira e

impacto, tanto na reabilitação urbana e no desenvolvimento sociocultural das

populações como no estímulo à criação e ao desenvolvimento de novas linguagens

artísticas.

Palavras-chave

Empreendedorismo Cultural / Programação Cultural / Gentrificação

Classificações JEL

L31 – Instituições sem fins lucrativos; ONGs

Z1 – Economia da Cultura


iii

ABSTRACT

Rua das Gaivotas 6 (Project of Cultural Entrepreneurship) – Model of Programming

The city of Lisbon has a significant increase in supply and demand in the area of

cultural consumption, especially in those beyond the institutional framework, but

there is an ongoing debate about the lack of spaces for creation and presentation.

This thesis presents a model of programming designed for the renovated space of Rua

das Gaivotas, a space that aims to host projects of cultural and creative nature, with

emphasis on emerging manifestations of Portuguese contemporary art, young artists

beginning to take their first steps but that find no support in the more institutionalized

cultural structures.

The space of Rua das Gaivotas (previously designated by the owner, the Town

Council, as Escola das Gaivotas) is set in a building that was run down and

unoccupied on a prime urban location and that was the subject of a tender for its use

for cultural purposes won by the cultural association Teatro Praga (of which the

author of this thesis project is the artistic director).

Since the space was assigned to this association, following the trend of using

vacant buildings for urban renewal purposes with cultural projects, it has been the

subject of a requalification, a project led by the architects Artéria in a strict

cooperation with the entity responsible for the management of the space.

This is a project that aims at the same time for financial sustainability and impact,

both in urban regeneration and socio-cultural development of populations as in

stimulating the creation and development of new artistic languages.

Keywords

Cultural Entrepreneurship / Cultural Programming / Gentrification

JEL Classifications

L31 – Non-profit Organizations; NGOs

Z1 – Cultural Economics


iv

1. ÍNDICE

RESUMO.................................................................................................................. II

Palavras-Chave........................................................................................................ ii

Classificações JEL.................................................................................................... ii

ABSTRACT............................................................................................................. III

Keywords.................................................................................................................. iii

JEL Classifications.................................................................................................. iii

1. ÍNDICE................................................................................................................. IV

Índice de Tabelas...................................................................................................... vii

2. INTRODUÇÃO.................................................................................................... 1

Sumário Executivo................................................................................................... 1

Estrutura................................................................................................................ 1

Oferta.................................................................................................................... 2

Consumidores........................................................................................................ 3

Finanças................................................................................................................. 3

3. IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA E PROMOTOR.................................... 4

Proposta de Valor.................................................................................................... 4

Biografia.................................................................................................................... 4

Metodologia de Pesquisa / Trabalho...................................................................... 5

4. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA............................................................... 6

Contexto sócio-histórico do edifício e do projeto.................................................. 7

Propósito.................................................................................................................... 9

5. EMPREENDEDORISMO CULTURAL........................................................... 10

Introdução................................................................................................................. 10

O Empreendedor Cultural...................................................................................... 11

Empreendedorismo cultural nas artes performativas.......................................... 12

O papel dos empreendedores culturais na regeneração comunidade................. 13


v

Estrutura organizacional aplicada ao empreendedorismo cultural.................... 14

6. CONCEITO ESTRATÉGICO............................................................................ 20

Conceito e Proposta de Valor.................................................................................. 20

Reabilitação Urbana.............................................................................................. 20

Instalação da Praga Associação Cultural............................................................... 20

Espaço de Atividade Cultural / Criativa................................................................ 20

Envolvimento com a comunidade / projeto pedagógico....................................... 21

Parceria com Os Filhos de Lumière....................................................................... 21

Público Alvo.............................................................................................................. 22

Caracterização....................................................................................................... 22

Comunidade / Dados............................................................................................. 23

Turismo / Dados.................................................................................................... 24

7. MODELO DE PROGRAMAÇÃO..................................................................... 28

Estrutura................................................................................................................... 28

Gestão Organizacional............................................................................................. 30

Valências do Modelo de Programação................................................................... 31

Atividades a Realizar............................................................................................... 35

Intervenção Arquitetónica....................................................................................... 38

8. PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICA................................................................ 40

Objetivos.................................................................................................................... 40

Objetivos Não Quantitativos................................................................................... 41

Estratégia de Implementação.................................................................................. 41

Curto Prazo............................................................................................................ 41

Médio Prazo........................................................................................................... 42

Longo Prazo........................................................................................................... 42

9. PLANO DE AÇÃO OPERACIONAL................................................................ 43

Otimização Financeira............................................................................................. 43

Marketing-Mix.......................................................................................................... 45

Análise de Risco e Estratégias de Recuperação..................................................... 46


vi

Critérios de Avaliação.............................................................................................. 48

Qualitativo............................................................................................................ 48

Quantitativo........................................................................................................... 48

Organizacional....................................................................................................... 49

Diferenciação......................................................................................................... 49

10. CONCLUSÃO.................................................................................................... 50

11. BIBLIOGRAFIA................................................................................................ 52


vii

Índice de Tabelas

Tabela 1 – População residente, segundo grupos etários e sexo..................................................... 23

Tabela 2 – População residente, segundo o estado civil legal e o sexo........................................... 24

Tabela 3 – População residente segundo o nível de instrução e o sexo.......................................... 24

Gráfico 1 - População Residente Segundo o nível de Instrução..................................................... 24

Figura 1 – Evolução dos principais indicadores de hotelaria e Evolução dos mercados de

dormidas em Lisboa (Janeiro/Julho 2015).......................................................................................

25

Figura 2 – Ocupação de quartos em Lisboa (Julho 2015) e Ocupação comparativa

(2013/2015)...........................................................................................................................................

26

Figura 3 - Modelo Administrativo e de gestão................................................................................. 29

Figura 4 - Valências DNA Lisboa...................................................................................................... 31

Figura 5 – Plantas Funcionais dos pisos -1 e -2................................................................................ 39

Tabela 4 – Objetivos e Desempenho.................................................................................................. 40

Tabela 5 – Entidades, apoios e contrapartidas oferecidas pelo espaço das Gaivotas.................. 44


1

2. INTRODUÇÃO

Rua das Gaivotas 6 (Projeto de Empreendedorismo Cultural) –

Modelo de Programação

Sumário Executivo

O projeto de empreendedorismo cultural que se pretende implementar no edifício

da antiga Escola das Gaivotas procura dar resposta a uma preocupação da autarquia

lisboeta de fomentar espaços que possam dar visibilidade a manifestações culturais

emergentes. Dado o panorama económico pouco favorável, este género de produção

cultural está gravemente hipotecada, sobretudo por falta de apoio logístico e

financeiro e por falta de oportunidades de divulgação e visibilidade.

A equipa que gere o novo espaço da Rua das Gaivotas 6 (através de um contrato

assinado com a Câmara Municipal de Lisboa, depois de vencer um concurso público

para a atribuição do espaço a uma associação cultural) requalifica um edifício

degradado e desenha um modelo de programação que permite aproveitar todo o

potencial do espaço como centro de atividades culturais e polo aglutinador da

criatividade e inovação.

O espaço albergará uma variedade de atividades de índole cultural que promovem

a criação contemporânea portuguesa, projetando-a para fora de portas, em

consonância com o enorme potencial turístico da cidade de Lisboa, atraindo visitantes

interessados em conhecer esta dimensão da nossa cultura.

Para além do turismo este projeto faz uma aposta muito decidida na angariação

de públicos muito diversificados, privilegiando os moradores da área envolvente e os

consumidores de produtos culturais da área da Grande Lisboa.

Estrutura

Atividade Chave: o projeto concentra-se numa atividade chave que se ramifica

em várias sub-actividades. É na programação e realização de projetos de índole

cultural/artística/criativa que fomentam o desenvolvimento, a produção e a divulgação

da arte contemporânea portuguesa, nomeadamente na sua expressão mais emergente e

menos apoiada que se encontra o core da atividade.


2

Recursos Chave: Os recursos chave dividem-se entre os financeiros

(financiamento público consolidado e apoios mecenáticos já conseguidos), materiais

(apoio basilar do parceiro proprietário do edifício onde o projeto se desenvolve, a

Câmara Municipal de Lisboa) e humanos (a Praga Associação Cultural, vulgo Teatro

Praga, principal promotora do projeto com o apoio de diversos agentes culturais e

criativos).

Rede de Parceiros: As parcerias que permitem o arranque do projeto estão

consolidadas e incluem diversas estruturas, associações e organismos estatais

(Direção Geral das Artes, Câmara Municipal de Lisboa, BIP/ZIP, LG, Valchromat,

Minolta. Schneider, etc.). Para além disso há uma forte participação e envolvimento

da comunidade artística, a quem solicitamos um apoio constante de forma a que o

projeto persevere.

Oferta

Proposta de Valor: A oportunidade diagnosticada insere-se numa lógica de

implementação de projetos dentro da área do empreendedorismo cultural, uma das

dimensões mais importantes no crescimento do sector das artes e da cultura e uma

mais-valia inovadora e criativa para a recuperação da situação económica vigente

(Kingsmill, 2013). Para além disto o projeto requalifica parte de um edifício

degradado numa zona nobre da cidade de Lisboa, dando-lhe uma utilização renovada.

O conceito estratégico e proposta de valor para a implementação de uma

programação cultural no espaço da Rua das Gaivotas divide-se em 5 parâmetros:

Reabilitação Urbana, restaurando um edifício público com valor histórico e comercial

numa localização privilegiada, contribuindo para uma forte atratividade da zona;

Instalação da Praga Associação Cultural, uma associação sem fins lucrativos que

agrega vários agentes culturais e criativos da cidade e que assinou um protocolo com

a autarquia lisboeta para a exploração do edifício para fins culturais por 5 anos

renováveis; Espaço de Atividade Cultural / Criativa, uma programação que inclui

manifestações diversificadas de jovens artistas com um corpo de trabalho que abrange

sobretudo as áreas da criação contemporânea nas suas mais diversas formas e que

materializam aquilo a que convencionámos chamar a “nova arte portuguesa”, conceito

presente no nome não oficial dado à programação do espaço (DNA Lisboa, distrito da

nova arte); Envolvimento com a comunidade / projeto pedagógico, implementado


3

numa zona com um potencial extremo de desenvolvimento social e comunitário (a

Freguesia da Misericórdia em Lisboa), um parâmetro que promove ações que

proporcionam possibilidades de acesso à fruição de objetos culturais a quem

habitualmente a eles não acede, bem como à educação pelas artes; Parceria com Os

Filhos de Lumière, uma associação e um parceiro fundamental do espaço da Rua das

Gaivotas 6 (onde é residente) e que realiza um trabalho fundamental que visa dar a

conhecer a todas as gerações a arte do cinema.

Consumidores

O target fundamental do projeto inclui os moradores da Freguesia da

Misericórdia de Lisboa, a que se junta a franja da população da Grande Lisboa que

assiste a eventos culturais, os turistas interessados em conhecer a cultura

contemporânea portuguesa e os agentes culturais de forma generalizada. Contudo o

projeto pretende ser o mais abrangente possível, servindo os interesses de todos os

potenciais interessados.

Finanças

O objetivo da Praga Associação Cultural, uma entidade sem fins lucrativos, será

equilibrar despesas e receitas, atingindo um Cash-Flow atualizado acumulado de

valor 0, no primeiro exercício anual de Demonstração de Resultados, a incluir no

Relatório de Contas. O valor zero pode indiciar falta de ambição em relação à

sustentabilidade do projeto, mas baseia-se na experiência anterior de gestão de um

espaço dedicado às artes performativas, onde as dificuldades financeiras surgem de

uma forma muito constante. Ainda assim, idealmente e a médio prazo, o objetivo será

gerar lucros.

O presente projeto de tese, concretizado como um projeto de empreendedorismo

cultural e focado sobretudo no modelo de programação, não integra um plano

financeiro detalhado, devido à natureza exploratória do trabalho desenvolvido (que

tornaria o projeto de tese demasiado extenso) e também dado o facto da associação

não ter fins lucrativos. Contudo esta dimensão financeira não foi, obviamente,

descurada na implementação deste projeto cultural.


4

3. IDENTIFICAÇÃO DA PROPOSTA E PROMOTOR

Proposta de Valor

A proposta de valor centra-se no projeto de programação para os dois pisos

inferiores do edifício antes designado como Escola das Gaivotas e que se passará a

chamar Rua das Gaivotas 6. Este projeto pretende dar seguimento a um processo

iniciado em 2012 (data da candidatura ao concurso público proposta pela Câmara

Municipal de Lisboa) implementando uma programação cultural diversificada e

apoiada na nova criação, sendo também designado informalmente como DNA Lisboa

(distrito da nova arte).

Esta programação pretende promover a criação contemporânea portuguesa e

projetá-la na cidade de Lisboa, no país e no mundo.

Biografia

Pedro Zegre Penim é licenciado em teatro pela Escola Superior de Teatro e

Cinema de Lisboa e é membro fundador e diretor artístico do Teatro Praga.

O seu trabalho como encenador e ator estende-se também à escrita, à tradução e à

formação (Escola Superior de Teatro e Cinema - Lisboa, ESMAE - Porto, Balleteatro

- Porto, e.o.) e já foi apresentado por todo o território português e por diversos países

do mundo.

Foi encenador convidado nos Capitals in Discussion (dirigido por Jan Ritsema e

Bojana Cvejić), do projecto It Will Be What We Make It (composto por um grupo

internacional de teóricos e artistas), encenador convidado no Centre International de

Formation en Arts du Spectacle em Bruxelas (2014), e recentemente jurado do

reconhecido concurso multidisciplinar Danse Élargie (Théâtre de La Ville, Paris) ao

lado de nomes como Mathilde Monnier e Thomas Ostermeier.

O Teatro Praga (Praga Associação Cultural) foi criado em 1995 e está sediado na

Rua das Gaivotas em Lisboa. Colabora regularmente com algumas das mais

prestigiadas estruturas culturais, com ênfase em Portugal e França mas tem também

apresentado o seu trabalho em festivais e teatros de outros países europeus (Itália,

Reino Unido, Espanha, Alemanha, Bélgica, Hungria, Eslovénia, Estónia, Dinamarca e


5

Polónia), em Israel e na China. A associação tem estatuto de Utilidade Pública e já foi

galardoada com diversos prémios na área da criação teatral, nomeadamente o Prémio

SPA, os Globos de Ouro, o Prémio Jovens Criadores e o Prémio Acarte.

Metodologia de Pesquisa / Trabalho

Este projeto de tese foi concretizado de forma documental, tendo-se procedido a

uma investigação teórica e empírica, tomando a forma de um plano estratégico para a

implementação de uma programação cultural.

Foi com esta área da programação e empreendedorismo cultural que o autor da

tese se sentiu mais identificado na frequência das unidades curriculares, tendo nessa

área conseguido as melhores avaliações, sobretudo nos módulos ministrados pelo Dr.

Carlos Vargas e pelo Dr. Carlos Fragateiro.

Tendo em conta estes pressupostos, a metodologia envolveu uma extensa

pesquisa de revisão de literatura que se baseou nas conceptualizações teóricas sobre o

empreendedorismo cultural.

A outra etapa foi um trabalho no terreno de contacto com todos os agentes

envolvidos na concepção do projeto, tendo para isso sido consultados todos os

materiais produzidos até à data, desde o processo de candidatura ao concurso público

até ao projeto de requalificação arquitetónica.

A articulação destas duas etapas permite uma visão mais completa e pretende

alcançar conclusões e resultados, que não só acrescentam valor à componente

académica do trabalho como também impulsionam e ajudam à consecução do projeto.


6

4. APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA

O que faz um turista em Lisboa quando quer conhecer a arte contemporânea

portuguesa nas suas mais diversas formas? A arte de hoje, produzida agora? O que faz

um lisboeta potencialmente interessado em assistir ao que de mais experimental e fora

de circuito se passa na cidade? Onde se dirige um programador que pretende um

vislumbre do que é a nova arte portuguesa, para além dos grandes e firmados nomes

da pintura, da azulejaria, da música, dos vultos literários? O que dizer a quem quer

ver de perto o trabalho de um jovem artista plástico de Lisboa, de uma companhia de

teatro que começa a dar os seus primeiros e enérgicos passos, de um realizador

acabado de sair da escola de cinema cuja primeira obra foi recentemente vista num

festival, mas que não teve tempo para ser convenientemente digerida e divulgada?

Que nomes a reter? Em que trabalhos apostar? O que não deve perder?

Onde é que se deve dirigir para aferir a identidade desta nova cultura criativa

portuguesa?

Lisboa é uma cidade plena de manifestações artísticas desta índole, na maior

parte das vezes apresentadas fora dos grandes e médios circuitos e instituições. Ou, se

incluídas nessas programações, sem tempo e/ou espaço para consolidação e

sistematização. Por outro lado estes artistas e trabalhos encontram-se espalhados um

pouco por toda a cidade, sendo difícil para o público aperceber-se de muitos dos

eventos que vão acontecendo, e/ou escolher o que mais lhes interessa.

Existe uma produção artística contemporânea urbana que urge descobrir e divulgar e

que é parte indelével do ADN da cidade de Lisboa, da sua projeção para o exterior e

para o futuro, e tubo de ensaio do que poderão ser as tendências e os nomes

incontornáveis das artes portuguesas e mundiais.

Esta "nova arte" encontra um núcleo natural na zona histórica da cidade de

Lisboa e, tal como ela, reflete a identidade de um país voltado para o resto do mundo,

que pretende marcar presença nos circuitos internacionais e que é paradigma do

diálogo entre comunidades e realidades e charneira entre vários percursos geográficos

e artísticos.

O grau de inserção das economias nos fluxos internacionais de turistas é,

também, frequentemente apontada, para além do rendimento, educação e


7

desenvolvimento tecnológico como uma variável chave na análise da dimensão e

representatividade do Sector Cultural e Criativo, ainda que seja necessário diferenciar

entre os destinos que oferecem produtos massificados polarizados basicamente pelos

recursos naturais e pelo clima (“sol-praia”, por exemplo), os destinos que

desenvolveram produtos turísticos com uma forte incorporação de conteúdos

patrimoniais e culturais (“city-break”, por exemplo) e os destinos que se conseguiram

afirmar como os polos mais competitivos do “turismo cultural”.

“A cidade de Lisboa, com o aumento da massa crítica, tanto do lado da oferta

como da procura (e até da formação artística), apresenta várias dinâmicas e uma certa

efervescência criativa, na área das artes performativas, que ultrapassa a moldura

institucional, pela sua natureza experimental, transdisciplinar e quase rudimentar. Esta

efervescência, que torna a cidade muito atrativa, debate-se no entanto mais uma vez

com a falta de espaços de criação – daí a reivindicação para o reaproveitamento e

recuperação de espaços vazios e devolutos da cidade, como uma prioridade da ação

da autarquia –, assim como com o seu desenquadramento das lógicas de

financiamento instituídas” CML / Dinâmia (2009:48).

O Teatro Praga, estrutura apoiada plurianualmente pela Direção Geral das Artes e

cujo raio de ação sempre ultrapassou largamente as fronteiras do teatro, congregando

no seu núcleo mais imediato e na sua rede de colaboradores uma constelação

heterogénea de criadores e pensadores contemporâneos de diversas áreas, propõe

assim a criação de um espaço de divulgação cultural, residências e meeting point para

agentes culturais, público das artes performativas e população da cidade de Lisboa

com particular ênfase nos moradores da zona envolvente, a Freguesia da Misericórdia.

Este conceito que visa centralizar as manifestações de arte novas e emergentes

está sedeado na antiga Escola das Gaivotas, e dá continuidade, novo fôlego e

desenvolvimento ao trabalho que o Teatro Praga tem vindo a realizar ao longo dos

anos nos diversos espaços em que residiu.

Contexto sócio-histórico do edifício e do projeto

A antiga Escola das Gaivotas é um espaço estrategicamente situado na nova

Freguesia da Misericórdia (que inclui as antigas freguesias de Santa Catarina e de São


8

Paulo, compreendendo ainda o Bairro Alto, o Príncipe Real e a zona da Rua de São

Bento, três epicentros culturais, com estruturas sedimentadas, mas que importa agora

agregar e dinamizar de modo consertado, construindo um roteiro cultural à margem

das zonas há muito afirmadas como centros de cultura da cidade de Lisboa). Fica

também muito próximo das antigas freguesias das Mercês e da Encarnação, zonas

onde se concentram muitos espaços culturais, ateliers, galerias, etc.

Estas freguesias são detentoras de parte significativa do património da capital,

configurando-se como um livro aberto para a história da cidade e para onde as

atenções se viram.

Antes da designação de Escola das Gaivotas este edifício seiscentista tinha por

nome Palácio Alarcão, onde “Se encontra instalada a Escola Primária Central Nº 2

(com entrada pelo nº 8), o Sindicato único dos Professores, criado depois do 25 de

Abril (com entrada pelo nº 6 era a sede da “Liga Nacional 28 de Maio”, do Coronel

Santos Pedroso) e os Serviços Administrativos do Clube Nacional de Natação (porta

no 2), tudo da Rua das Gaivotas. Com frente para o Conde Barão, os velhos

estabelecimentos comerciais, “Cutelaria Salgueiros”, “Casa dos Parafusos”, (com

curiosa frente de azulejos) e a “casa do Chumbo”.1

A antiga Escola das Gaivotas é um marco histórico na cultura do sítio, tendo tido

até à data variadas utilizações, a última como sede da marcha da freguesia. A sua

reconversão em espaço cultural dinâmico e aberto à comunidade, ficando os dois

pisos superiores sob a tutela camarária e funcionando como espaço de ensaios cedido

a estruturas que demonstrem esse interesse, levou o Teatro Praga a projetar este novo

conceito para os dois pisos inferiores, objeto do concurso a que se apresentou

(Concurso para cedência de espaço na Escola das Gaivotas anunciado em Setembro

de 2012) e que ganhou, tendo a assinatura do contrato de arrendamento e exploração

(por cinco anos renováveis) e a entrega oficial das chaves do espaço decorrido no

mesmo no dia 25 de Julho de 2013, pelas mãos da Srª Vereadora da Cultura da

Câmara Municipal de Lisboa, a Drª Catarina Vaz Pinto.

Assim foi pensado um espaço que complementa o descrito acima, mas que prima

pela pertinência do projeto artístico, pela inovação e pela sustentabilidade. O novo

1 http://abrancoalmeida.com/2009/07/14/escola-primaria-n%C2%BA-2/


9

espaço da Rua das Gaivotas nº6 (a nova designação) aproveita o projeto camarário na

sua globalidade fazendo dos pisos inferiores um espaço centralizador dos diversos

projetos pontuais inquilinos dos dois pisos superiores.

Em Julho de 2014 obtivemos um financiamento de 50 mil euros através do

concurso municipal BIP/ZIP que permitiu dar início a um projeto e processo de

requalificação dos dois pisos que nos foram adjudicados e que se encontravam

degradados e devolutos (um projeto do gabinete de arquitetura Artéria). Tendo as

obras iniciado em Outubro de 2014 a abertura oficial decorrerá no dia 6 de Outubro

de 2015.

Esta tese de mestrado pretende analisar o Modelo de Programação proposto para

o espaço da Rua das Gaivotas 6 e que está já em fase de implementação.

Propósito

Aproveitando as boas práticas de iniciativas como o Santos Design District

(focado sobretudo no design), ou o Bairro Alto Arts Quarter (evento anual e

exclusivamente focado nas artes plásticas), ou mesmo da organização recente do

evento Marco Alemão (um evento pluridisciplinar, um dia inteiro de curadoria levado

a cabo pelo Teatro Praga a convite do Goethe Institut a propósito da comemoração

dos seus 50 anos em Portugal), é de crer que um espaço físico aglutinador de

diferentes manifestações artísticas, funcionando ao mesmo tempo como meeting

point, mediateca, agenda e espaço informal de apresentação e exibição, fará do espaço

da Rua das Gaivotas um equipamento de circulação constante, de troca de

experiências e processos, networking e centro de informação e acervo livre da arte

mais recente, produzida em território português.

A missão do espaço da Rua das Gaivotas 6 é ser um catalisador que funde as

práticas dos negócios e da gestão, as ciências sociais e as disciplinas artísticas ao

serviço do bem público, da inovação e do desenvolvimento do empreendedorismo

cultural em Portugal.


10

5. EMPREENDEDORISMO CULTURAL (REVISÃO DA LITERATURA)

Introdução

A cultura consiste em padrões, explícitos e implícitos, que constituem realizações

distintas executadas pelos seres humanos, incluindo a sua concretização em artefactos

ou eventos; os sistemas culturais podem também ser considerados

produtos que condicionarão ações futuras e construirão estruturas e formarão

instituições (Kroeber e Kluckhohn, 1952).

Ou, de forma mais clara como refere Mokyr (2013), a cultura é um sistema de

crenças, valores e preferências que dão forma às instituições.

O empreendedorismo cultural é uma forma contemporânea de gerar e gerir essas

mesmas instituições fazendo uma distinção entre artistas e gestores culturais.

Enquanto os artistas estão preocupados principalmente com a produção cultural, os

gestores/empreendedores culturais são mais propensos a estender as suas atividades

ao longo da Cadeia de Valor (Rae, 2005). De acordo com este argumento, o gestor

cultural rejeita a ideia de que a arte é uma mera esfera de auto-realização e auto-

suficiência. Os gestores culturais não se satisfazem com a geração de conteúdo,

querem também envolver-se no processo de comercialização e exploração do

conteúdo criado (Bilton, 2008).

Para além disto o empreendedorismo cultural é um conceito relativamente novo

no campo do empreendedorismo. Na nossa sociedade atual a cultura tem um papel

fundamental na ativação de novos empregos e tem apresentado um crescimento

económico significativo, mas tem também tido uma valência revolucionária na

reorganização das cidades através de uma regeneração das comunidades e dos bairros

com as suas atividades específicas. O empreendedorismo cultural consegue fazer

convergir a inovação e a criatividade, a paixão pela cultura e o conhecimento dos

negócios. Trata-se por isso de uma área prática e teórica que só pode ser desenvolvida

através de elementos eminentemente inovadores, que necessitam de um conhecimento

vasto e fundamentado para poderem ter lugar. Neste sentido, temos a realçar um

conjunto de autores que enfatizaram esta perspetiva:


11

- Kingsmill (2013) “O sector das artes e da cultura é uma fonte de criatividade,

inovação e empreendedorismo que fornece as fundações da economia do

conhecimento sobre as quais depositamos tantas das nossas esperanças para a

recuperação económica. Este é um sector impressionante e vibrante cuja contribuição

para a nossa economia, o nosso bem-estar nacional e produtividade e a nossa posição

internacional merece ser amplamente reconhecido e generosamente apoiado nas

políticas de financiamento do governo”2

- Hisrich (2002) "O empreendedorismo incide sobre a totalidade do processo de

criação de empresas: todas as funções, atividades e ações associadas à percepção, ao

esclarecimento, à busca de oportunidades, à elaboração de um plano de negócios, e à

criação de organizações que visam perseguir objetivos empresariais específicos".

(p.80)

- Verbanova (2013) "O empreendedorismo nas artes e na cultura é uma atividade

económica, bem como sociocultural, com base na inovação, exploração de

oportunidades e nos comportamentos de risco. É uma atividade social visionária,

estratégica e inovadora." (p.141)

O Empreendedor Cultural

O termo “empreendedor” é uma palavra emprestada do Francês, entreprendre –

levar a cabo, começar a fazer qualquer coisa. O Dicionário Priberam define o adjetivo

empreendedor como “aquele que empreende; que é animoso para empreender;

trabalhador; amigo de ganhar a vida (traçando empresas novas)3.”

Acima de tudo a ideia do empreendedor cultural desafia a ideia romântica da arte

como uma forma autónoma de autoexpressão e desafia também a noção clássica da

Cadeia de Valor na teoria de gestão. A Cadeia de valor de Porter (1985) constitui a

2 http://www.managementtoday.co.uk/opinion/1189713/the-arts-contribute-billions-gdp-so-why-arent-investing/ passar para a Bibliografia 3 "empreendedor", in Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008-2013, http://www.priberam.pt/dlpo/empreendedor [consultado em 31-07-2015].


12

base para a sua teoria da vantagem competitiva. Uma das primeiras perguntas que

qualquer estudante de gestão irá fazer sobre uma empresa com fins lucrativos será

onde se posiciona o negócio na cadeia de valor. Isto leva a uma análise das ameaças

competitivas a montante e a jusante, bem como dos rivais imediatos. Os

empreendedores culturais não se posicionam na Cadeia de Valor de uma forma

estanque, vão variando de posição. Os processos de produção e distribuição são

susceptíveis de se sobrepor e interagir uns com os outros.

Esta capacidade para abranger a produção e, ao mesmo tempo, estender-se ao

longo da Cadeia de Valor, faz com que o empreendedorismo cultural estreite a relação

entre "criativos" e "burocratas". Assim, os empreendedores culturais são responsáveis

por ambas as extremidades do processo, desde a geração de conteúdos criativos até à

gestão e exploração dos resultados.

Klamer (2011) definiu que o atributo moral dos empreendedores culturais é a sua

capacidade de orientação dentro do conteúdo cultural, enquanto se guia pelo seu

conhecimento da economia e da gestão levando assim a bom porto as atividades

propostas. De facto o empreendedor cultural apresenta qualidades artísticas a que alia

conhecimentos na área dos negócios conseguindo assim atrair novos públicos para as

artes, sem comprometer a missão e a integridade artística, conseguindo criar um polo

de atração para as comunidades.

Mokyr (2013) menciona os empreendedores culturais como empresários com um

sentido apurado em relação às artes, como agentes que mudam as crenças dos outros e

sublinha ainda que o conceito de empreendedor é central na história da economia e

que é um elemento chave no novo crescimento económico das instituições.

A principal capacidade de um empreendedor cultural é de facto a sua persuasão,

para induzir os outros a abandonar visões existentes, abraçar as suas novas crenças e

assim, finalmente, conseguir implementar as suas ideias criativas na comunidade.

Empreendedorismo cultural nas artes performativas

Schumpeter (1934), através do seu conceito de “destruição criativa”, engloba a

turbulência e as mudanças do mercado como contextos necessários para o surgimento

do empreendedorismo. Para além disto existe a ideia de que o empreendedorismo é

centrado em torno da inovação, independentemente de estar ou não associado à

produção de bens ou serviços culturais. Estes aspetos estão em consonância com a


13

obra de DiMaggio (1987), que argumenta que o racionalismo económico deve tornar-

se sensível a um ambiente social mais amplo quando aplicado às artes.

Rentschler e Geursen (2004) englobam as ideias destes dois autores e salientam,

referindo-se à especificidade do empreendedorismo nas artes performativas, que este

“consiste na inovação em duas áreas: diversidade de financiamento e programação

criativa. A diversidade de financiamento é definida como a obtenção de

financiamento a partir de uma variedade de fontes - governo, patrocinadores e

público. A necessidade de equilíbrio entre estas três fontes de financiamento é um ato

de malabarismo empresarial, exigindo habilidades de liderança consideráveis por

parte dos empreendedores culturais” (2004:44).

O domínio do empreendedorismo é apropriado para as artes performativas,

porque abrange todos os aspetos da interação entre as fontes de financiamento

tripartido (governo, patrocinadores e público) e a programação cultural. De acordo

com Rentschler e Geursen (2004), o empreendedorismo nas artes performativas é "o

processo de criação de valor para a comunidade, trazendo para junto do público

combinações únicas de recursos públicos e privados que exploram oportunidades

sociais e culturais num ambiente de mudança e aumentam a qualidade da experiência

de assistir a manifestações de artes performativas" (p.51).

O papel dos empreendedores culturais na regeneração comunidade

A cultura é um sistema de produtos valiosos e espirituais criados num ambiente

institucional mas que podem também ser vistos como projetos individuais. Os

serviços culturais são caracterizadas principalmente, pela sua natureza simbólica,

como um elemento fundamental que se distingue dos bens materiais (Cintec, 2010).

Já Duzmaz, Platt e Yigitcanlar (2010) sustentam que a nova economia está

intimamente ligada à criatividade a às atividades criativas.

Em boa verdade os empreendedores culturais têm sido largamente ignorados por

economistas e líderes políticos. Contudo investir em empreendedores culturais é o

passo crucial para a construção de uma economia regional que incentiva a diversidade

cultural e cria oportunidades económicas inovadoras. Apoiar empreendedores

culturais e construir espaços em comunidades onde o talento na área da cultura está

enraizado mas onde os recursos são escassos é o ponto-chave para a incrementação


14

dos consumos culturais e para o desenvolvimento económico (Aageson, Loy e

Snyder, 2010).

A criatividade também é importante no desenvolvimento do turismo cultural e as

boas práticas e as diversas experiências no desenvolvimento criativo da cidade são

vistos como um catalisador de sucesso para o desenvolvimento do turismo (Duzmaz,

Platt e Yigitcanlar, 2010). O trabalho dos empresários culturais proporciona

desenvolvimento económico através da criação de emprego, atrai novos capitais,

aumentando receitas e melhorando a qualidade de vida para todos os envolvidos

(Aageson, Loy e Snyder, 2010).

De facto os sistemas de produção criativos são conhecidos por atrair empresas e

indivíduos para além de terem também um impacto substancial sobre outros sectores

económicos: turismo, educação, média, gerando benefícios importantes sobre a

imagem da cidade, a sua capacidade de atração (de capitais e de pessoas) e os seus

padrões de consumo (Harcup, 2000).

A contribuição dos empreendedores culturais para a vitalidade e saúde da

economia tem recolhido maior reconhecimento nos últimos anos. De acordo com

Stokes (2002) “Para além do seu papel na geração de novos empregos, no

crescimento económico, na promoção da coesão social e no desenvolvimento da

identidade cultural, eles têm sido vistos como elementos proporcionadores de um

‘novo’ modelo de trabalho e de produção criativa " (p.366) ou seja, a sua ação tem

tido uma importância singular não só no fortalecimento da economia, da cultura e da

vida social mas tem permitido também retirar conclusões no campo teórico e

académico que nos permitem a análise e a implementação de formas de organização

mais inovadoras para as práticas das empresas.

Estrutura organizacional aplicada ao empreendedorismo cultural

É precisamente a partir desta ideia de Stokes (2002), apresentada no ponto

anterior, que surge a necessidade de adaptar um modelo organizacional, baseado nas

definições cunhadas por Mintzberg que se podem aplicar a projetos relacionados com

o sector cultural e, especificamente, ao projeto da Rua das Gaivotas, que esta tese

analisa.


15

Mintzberg definiu seis tipologias organizacionais principais4 (Estrutura Simples,

Burocracia Mecânica, Burocracia Profissional, Estrutura Divisionalizada, Estrutura

Missionária e Adhocracia), das quais importa retirar conclusões:

Estrutura Simples - organização pouco formalizada e com uma utilização mínima de

planeamento, treino ou dispositivos de ligação. A falta de padronização significa que

a estrutura é orgânica e apresenta pouca necessidade de analistas.

O exemplo clássico é o pequena companhia controlada pessoalmente, e de forma

rígida, pelo proprietário.

Burocracia Mecânica - esta estrutura prevalece na maioria das indústrias que datam

do período da Revolução Industrial até o início deste século, quando o trabalho se

tornou altamente especializado e altamente padronizado, encaixando

predominantemente num sistema de produção em massa.

Burocracia Profissional - outra definição burocrática, mas esta mais dependente da

normalização das capacidades do que dos processos diretos de produção. Aqui

predomina o impulso para a profissionalização e descentralização. Este modelo é

necessário quando uma organização está num ambiente que é ao mesmo tempo

estável e complexo e requer indivíduos altamente treinados, permitindo aplicar regras

padronizadas e trabalhar com um amplo grau de autonomia.

Estrutura Divisionalizada - esta configuração difere das anteriores num aspecto

importante: não é uma configuração completa, existindo várias estruturas parciais,

cada uma com a sua própria estrutura. O core da estrutura exerce algum tipo de

controle para que haja padronização dos resultados, mas a maior parte da supervisão é

feita autonomamente.

Estrutura Missionária - nesta configuração é a ideologia que envolve todos os

membros. Existe um impulso instintivo para que a força se exerça em conjunto e que

4 A Estrutura Política só tende a aparecer quando uma organização não apresenta nenhuma prevalência na sua estrutura, nenhum mecanismo de coordenação e nenhuma forma estável de centralização ou descentralização.


16

aponte numa direção única. Tende a ser uma massa amorfa de membros pouco

especializados, pouco compartimentados e pouco hierarquizados.

Adhocracia - O termo Adhocracia, introduzido pelo escritor e futurista norte-

americano Alvin Toffler, é uma derivação da expressão ad hoc que quer dizer "que se

destina a um fim específico"5. Mas esta expressão composta implica também uma

inovação sofisticada e se inovar significa ruptura com rotinas estabelecidas, a

organização cultural (eminentemente inovadora) não se deve apoiar em qualquer

forma de estandardização para coordenar a sua atividade. Ou como afirma Mintzberg

(2008) “simplesmente, as organizações contemporâneas não podem existir sem

liderança e comunicação informal, mesmo que seja apenas para diminuir a

importância da rigidez da padronização.” (2008:8)

Mintzberg (1980) define a Adhocracia como “uma estrutura muito orgânica com

pouca formalização do comportamento; uma especialização horizontal elevada,

baseada na formação; uma tendência para agrupar os especialistas em unidades

funcionais para a gestão do pessoal; (...) uma utilização dos mecanismos de ligação

para encorajar o ajustamento mútuo no interior das equipas e entre as equipas; e uma

descentralização seletiva (...)” (p.16). Este sistema de funcionamento é claramente

variável e adaptável, organizado em torno de problemas que devem ser resolvidos por

um grupo de pessoas com competências complementares e que contrariam, de alguma

forma, a departamentalização.

Assim, atendendo às características organizacionais do promotor que gere o

espaço da Rua das Gaivotas (Teatro Praga), podemos considerar que estamos

tendencialmente perante uma Adhocracia, que é a estrutura típica das organizações

culturais.

O termo Adhocracia serve uma organização baseada em projetos (o que é

manifestamente o caso do Teatro Praga), e representa uma alternativa para a antiga

Organização Departamental (baseada na divisão racionada do trabalho) e para a

versão intermediária, a Organização Matricial (que junta elementos da

Departamentalização com a Gestão de Projetos).

5 "ad hoc", in Dicionário Priberam da Língua Portuguesa [em linha], 2008-2013, http://www.priberam.pt/dlpo/ad%20hoc [consultado em 31-07-2015].


17

A complexidade interna e externa que envolve este tipo de organizações permite

que, na generalidade, exista uma configuração tipo que predomina sobre as outras,

sendo possível que a mesma apresente características de várias estruturas em

simultâneo. No fundo esta organização que gere o espaço da Rua das Gaivotas

pretende enfrentar situações de forma rápida, já que acredita que no futuro a

sociedade será extremamente dinâmica e mutável e que as organizações que quiserem

sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e antiburocráticas. O

modelo organizacional pré-existente no promotor (Teatro Praga) e anterior ao

aparecimento deste projeto, não sendo uma Adhocracia pura já que existia um modelo

hierarquizado (ainda que de forma leve) e possuindo na sua estrutura colaboradores

com algumas competências específicas, tende agora essencialmente para este modelo

de organização. Tokera, Çınarb e Çakırel (2013) afirmam que “as características da

estrutura organização adhocrática, previstas por Mintzberg no final do século 20, são

capazes de responder à velocidade, à mobilidade e às condições ambientais dinâmicas

da sociedade de informação do século 21” (p.28). Bilton (1999) sublinha no seu

estudo sobre as estratégias e riscos das organizações criativas de pequena dimensão

que estas empresas possuem, de facto, uma grande flexibilidade e que, de forma

rápida, tomam conhecimento das oportunidades que surgem e que lhes dão acesso a

caminhos muito diversificados para a sua atividade. E esta velocidade de ação,

permitida pela baixa formalização da estrutura, é sem dúvida um dos grandes

paradigmas da nossa era.

Tal como acontece no Teatro Praga, as estruturas adhocráticas são compostas por

grupos e equipas cooperativas que resolvem problemas e desempenham o trabalho.

As posições e as tarefas não são permanentes e as formas organizacionais são livres.

Existe um alto predomínio da interação horizontal, uma baixa formalização e a

descentralização, a flexibilidade e a sensibilidade são características fundamentais.

Os estudos desenvolvidos por Mintzberg (1980) referem seis componentes

básicas da estrutura organizacional que se encontram combinadas internamente e em

permanente interligação, seis forças que se encontram em constante comunicação:

Vértice Estratégico – Composto por todas as pessoas com uma responsabilidade

global para com a organização, incluindo aqueles que participam diretamente.

Garante que a organização cumpra efetivamente a sua missão e que atenda aos


18

interesses daqueles que a controlam ou que têm algum poder sobre ela. No projeto em

análise todos os elementos da estrutura executam esta função.

Centro Operacional – Está situado na outra extremidade da organização e inclui os

membros que realizam trabalhos de base diretamente relacionados com a geração de

produtos e serviços. No caso do projeto da Rua das Gaivotas ele é operado pela

equipa artística em estreita colaboração com os diretores artísticos (há muitas vezes

uma rotatividade neste cargo), com a produção e com a direção técnica. Este é

considerado o “coração” da organização, que se dedica a produzir espetáculos de cariz

contemporâneo e experimental.

Linha Hierárquica Média – composta pelos gestores intermédios e outros cargos

diretivos providos de autoridade formal, que têm como principal função fazer a

ligação entre ambas as extremidades (o vértice estratégico e o centro operacional).

Alocamos a este ponto a gestão executiva do projeto.

Tecnoestrutura – É composta por analistas, engenheiros, contabilistas, e proporciona a

normalização e a padronização da organização. A sua missão é planear, projetar,

organizar metodologias, mudar processos de trabalho e até mesmo preparar todos os

envolvidos para estas mudanças. Esta componente, que torna a organização

tendencialmente mais burocrática, tem uma importância muito reduzida no caso do

projeto da Rua das Gaivotas 6.

Logística – Presta serviços a todas as outras unidades e inclui os serviços jurídicos, as

relações públicas e laborais, a investigação, etc. Neste ponto incluímos também todos

os criativos que colaboram diretamente com o Espaço da Rua das Gaivotas mas que

não estão diretamente ligados à criação de espetáculos ou eventos (como por

exemplo os designers, que são um apoio especializado fora do fluxo de produção, ou

o gabinete de arquitetura que projetou a renovação e requalificação do espaço) ou, por

exemplo, as equipas de limpeza.

Ideologia – O que rodeia toda a entidade. Engloba as tradições e crenças duma

organização e é o que faz com que se distinga das restantes, imputando vida ao

esqueleto da sua estrutura.


19

O modelo que analisamos nos pontos seguintes prevê a simplificação de processos,

que será conseguida através do compromisso com a fluência da comunicação entre

todos os intervenientes e a procura de recursos dentro e fora da rede estabelecida, de

modo a desenvolver processos sustentáveis, fluidos e efetivos. É ainda dada

prioridade à procura de novas formas de encarar e resolver novos problemas, de modo

a fundar uma organização inovadora e de vanguarda.


20

6. CONCEITO ESTRATÉGICO

Conceito e Proposta de Valor

O conceito estratégico e proposta de valor para a implementação de uma

programação cultural no espaço da Rua das Gaivotas divide-se em 5 parâmetros:

Reabilitação Urbana

O primeiro parâmetro de valor do projeto passa pela requalificação de dois pisos

inferiores de um edifício degradado e devoluto propriedade da Câmara Municipal de

Lisboa (o antigo Palácio Alarcão), objeto do concurso a que o Teatro Praga se

apresentou (Concurso para cedência de espaço na Escola das Gaivotas) e que ganhou.

O projeto de reabilitação arquitectónica foi entregue ao gabinete Artéria e ficou

sob a alçada das arquitetas Ana Jara e Lucinda Correia. Este processo está em fase de

finalização.

Instalação da Praga Associação Cultural

O segundo parâmetro de valor do projeto passa pela instalação da equipa criativa

e de gestão do Teatro Praga (Praga Associação Cultural), uma associação sem fins

lucrativos que agrega vários agentes culturais e criativos da cidade e que assinou um

protocolo com a Câmara Municipal de Lisboa para a exploração do edifício para fins

culturais, de forma sustentável e sem custos para a autarquia.

Espaço de Atividade Cultural / Criativa

Os dois pisos inferiores do edifício estão assim dedicados à atividade cultural da

associação que ali implementa uma programação que inclui maioritariamente jovens

artistas com um trabalho que abrange sobretudo as áreas da criação contemporânea

nas suas mais diversas formas e que dão conta daquilo a que convencionámos chamar

a “nova arte portuguesa”. Para além destes artistas emergente o espaço quer dar

resposta à falta de espaços culturais para apresentação de projetos, alguns já

consolidados.


21

Envolvimento com a comunidade / projeto pedagógico

Implementado numa zona com um potencial extremo de desenvolvimento social

e comunitário (a Freguesia da Misericórdia em Lisboa), este espaço aposta na

formação e na abertura às escolas e associações locais realizando um trabalho efetivo

com a comunidade local, através da colmatação de lacunas identificadas pelas Juntas

de Freguesias, com quem temos reunido com frequência.

Com as mais recentes e aceleradas mudanças sociais, as relações entre as

empresas e a sociedade têm vindo a sofrer significativas alterações no sentido de

haver uma aproximação entre os interesses das corporações e da sociedade civil,

resultando num conjugar de esforços para alcançar objetivos de desenvolvimento

comum no que diz respeito à formação e educação.

O conceito traduz-se na contribuição para o desenvolvimento comunitário através

de ações que proporcionam possibilidades de acesso à fruição de objetos culturais a

quem habitualmente a eles não acede, bem como a educação pelas artes.

Em certo sentido, o Teatro Praga está a devolver à sociedade, diretamente, parte das

verbas angariadas institucionalmente, enquanto promove a criação de públicos e

fomenta a coesão social.

Este conjunto de atividades é levado a cabo com a comunidade dos bairros

limítrofes, após diagnóstico e encaminhamento das estruturas competentes, mas numa

vertente não profissionalizante, com o objetivo primeiro do desenvolvimento de

competências dos utilizadores.

Por outro lado, esta aposta na formação pode ainda ser a garantia da promoção do

acesso livre e prioritário às atividades deste novo espaço, bem como a organização de

grupos que podem ter acesso a outros espetáculos pela cidade e, sobretudo, a

construção de parcerias com as entidades oficiais no sentido desta estrutura ser vista

como um parceiro de excelência na implementação de medidas que promovam a

inclusão social e a redução de comportamentos de risco.

Parceria com Os Filhos de Lumière

Esta associação é um parceiro fundamental do espaço da Rua das Gaivotas 6

(onde é residente) e tem realizado importantes ações de formação na área do vídeo e


22

do cinema, que julgamos ser um meio desafiador, capaz de despoletar grande

interesse nos jovens e crianças da envolvente.

A ausência de um verdadeiro plano de educação para o cinema tende a manter, de

maneira geral, uma grande ignorância sobre o que é a arte cinematográfica. Mesmo

em Lisboa, onde jovens e adultos têm à partida uma maior familiarização com o

cinema (na verdade têm um maior acesso aos filmes mas não à sua construção e

criação).

Há portanto um trabalho fundamental a ser feito de forma a dar a conhecer a

todas as gerações a arte do cinema (as crianças, e jovens a quem nos queremos dirigir

prioritariamente, regra geral, descobrem-na e praticam-na com prazer e com um

grande empenho).

Esta é uma excelente oportunidade de revitalizar toda uma zona de Lisboa através

de oficinas de cinema, encontros, seminários e partilha de experiências em

colaboração com associações, escolas, juntas de freguesia e outras entidades.

Público Alvo

Caracterização

Os tempos não estão de feição para grandes riscos financeiros não calculados e o

único projeto sólido é aquele que tem uma base prevista de sustentabilidade, seja ela

através de candidaturas a apoios institucionais nacionais e comunitários, obtenção de

mecenato ou venda de serviços. Estes serviços podem incluir o acesso à fruição das

manifestações culturais propriamente ditas, mas podem também oferecer um leque

alargado de outras valências que um espaço como este pode proporcionar.

O espaço da Rua das Gaivotas 6 tem uma forte vertente de promoção da

criatividade, experimentação e promoção das artes, pelo que artistas, programadores e

público de cultura são nossos clientes privilegiados.

Por outro lado será um espaço de formação aberto a todos. Primará pelo trabalho

em equipa com os agentes locais na empresa de desenvolvimento da comunidade

através da Arte, exercendo a sua responsabilidade social, e procurará ser um parceiro

de referência da edilidade, colocando como principais destinatários os residentes da

Freguesia da Misericórdia e da cidade de Lisboa.


23

Contudo é também no turismo lisboeta que apostamos, dado que um dos

propósitos deste espaço é dar a conhecer o que de melhor e mais inovador se produz

em Portugal no domínio da criação artística contemporânea, oferecendo aos visitantes

uma imagem vibrante e empreendedora do nosso país, uma imagem que é muitas

vezes desconhecida, mesmo para quem nos visita, dado o enorme ênfase que o

turismo português tem dado à tradição e à conservação da herança, deixando a criação

num plano secundário.

Comunidade / Dados

De acordo com os Dados Provisórios dos Censos 20116, residem na antiga

Freguesia de São Paulo (a zona mais circunscrita onde se encontra o espaço da Rua

das Gaivotas 6) 2728 indivíduos, sendo a diferença entre homens e mulheres de

apenas 12 a favor dos homens.

A larga maioria (1598) tem idades compreendidas entre os 25 e os 64 anos; 1471

são solteiros e 574 têm um curso superior, contra 670 que apenas concluíram o 1º

ciclo.

São Paulo é uma das freguesias abrangidas pelo novo mapa administrativo da

cidade de Lisboa, tendo passado a integrar a Freguesia da Misericórdia, que agrega

ainda as zonas antes conhecidas como Freguesia das Mercês, Freguesia de Santa

Catarina e Freguesia da Encarnação. (ver Tabela 1)

Tabela 1 – População residente, segundo grupos etários e sexo7

Extrapolando os números por mera adição de totais (dado que não há ainda dados

objetivos recentes), esta nova Freguesia tem algo como 13.041 indivíduos, passando

6 http://censos.ine.pt/xportal/xmain?xpid=CENSOS&xpgid=ine_censos_publicacao_det&contexto=pu&PUBLICACOESpub_boui=122073978&PUBLICACOESmodo=2&selTab=tab1&pcensos=61969554 7 Dados provisórios do Censos 2011, com resultado até à Freguesia


24

as mulheres a liderar com 6966. A faixa etária mais expressiva mantém-se a dos 25

aos 64 anos, com 7.368 fregueses; 6.742 são solteiros e enquanto 3.347 têm um curso

superior, 2.865 apenas concluíram o primeiro ciclo. (ver tabelas 2 e 3 e gráfico 1 )

Tabela 2 – População residente, segundo o estado civil legal e o sexo8

Tabela 3 – População residente segundo o nível de instrução e o sexo9

Gráfico 1 - Freguesia da Misericórdia - População Residente Segundo o nível de Instrução.10

8 Fonte: Dados provisórios do Censos 2011, com resultado até à Freguesia 9 Ibidem 10 Ibidem


25

Turismo / Dados

É notório que Lisboa é uma cidade capital cada vez mais turística. Segundo dados

de Julho de 2015, do Observatório de Turismo de Lisboa11:

“Na Cidade de Lisboa, os principais indicadores registaram valores positivos em

todas as unidades analisadas. As unidades de cinco estrelas tiveram a maior subida

(8,4 por cento) na Ocupação, para 75,16 por cento. Relativamente ao Average, a

tendência manteve-se e o maior aumento foi registado, novamente, nos hotéis de

cinco estrelas (13 por cento para 131,83 euros). Já os de três estrelas tiveram um

aumento de 9,5 por cento (60,14 euros) e os de quatro estrelas cresceram 6,8 por

cento (67,45 euros). Foi no Preço Médio por Quarto Disponível que se registaram os

maiores aumentos relativamente ao mesmo período do ano passado. Nas unidades de

cinco estrelas, o crescimento foi de 22,6 por cento (para 99,08 euros), nas de quatro

estrelas foi de 7,3 por cento (58,81 euros) e nas de cinco estrelas foi de 4,7 por cento

(50,87 euros).” (ver figuras 1 e 2)

Figura 1 – Evolução dos principais indicadores de hotelaria e Evolução dos mercados de dormidas da cidade de Lisboa entre

Janeiro e Julho de 201512

11 http://www.visitlisboa.com/getdoc/2c047da6-d705-4587-bcc3-c9bdf7bb15ef/RTL140-OBS.aspx 12 ibidem


26

Figura 2 – Ocupação de quartos em Lisboa durante o mês de Julho e Ocupação comparativa entre 2013 e 2015.13

Segundo os dados de 2014 do Inquérito Motivacional do Observatório de

Turismo de Lisboa14 enquanto que 38,5 por cento do total afirma ter como objetivo da

visita “conhecer a cultura portuguesa”, apenas 2,49 por cento se posiciona no

segmento motivacional de “assistir a um evento cultural”, que contrasta com os 44,86

por cento de “city break”. Gostávamos de dar alguma equidade a estes números,

nomeadamente através da conquista deste público, fazendo dos turistas também

nossos principais stakeholders.

Também o tecido empresarial de Lisboa, sobretudo aquele virado para os

serviços aos visitantes, será entendido como cliente privilegiado.

O segmento MI (meetings and industries) tem vindo a crescer na cidade, fruto da

aposta na promoção desta área, mas também graças à existência de uma oferta cada

vez mais variada de hotelaria especializada e espaços para acolhimento deste tipo de

iniciativas (FIL, Centro de Congressos de Lisboa).

Atentos ao desenvolvimento turístico e aos dados oficiais sobre a sua evolução,

os gestores do espaço das Gaivotas têm desenvolvido um programa intensivo de

procura de oportunidades de cedência/aluguer de espaços a empreendedores desta

área, sobretudo em propostas que resultem em parcerias estratégicas de financiamento

e desenvolvimento da estrutura e das suas atividades.

Este contato será efetivado, através da presença nas publicações in-flight das

várias companhias aéreas que operam na cidade, mas também através do

13 http://www.visitlisboa.com/getdoc/2c047da6-d705-4587-bcc3-c9bdf7bb15ef/RTL140-OBS.aspx 14 http://www.visitlisboa.com/getdoc/9ece5354-4c17-43b2-894d-46000c5c142a/Inquerito-Motivacional-2014---Cidade-de-Lisboa.aspx


27

estabelecimento de redes de trabalho com estruturas semelhantes nas cidades de

origem.

A abertura de Lisboa à aviação Low-Cost tem sido um dos fatores da rápida

expansão dos números de visitantes. Segundo a Eurostat15 o aeroporto de Lisboa teve

em Agosto de 2015 um aumento de passageiros de voos comerciais em 7,9%, que é a

variação mais fraca desde Fevereiro de 2014, se bem que em cima de um aumento em

15,2% no mês homólogo de 2014, pelo que face a Agosto de 2013 apresenta um

aumento em 24,3% ou 415,3 mil, que é o segundo maior nessa comparação.

Relativamente a Agosto de 2014, o subida do número de embarques e

desembarques em 7,9% significou um aumento em 155,8 mil, para 2,122 milhões, que

é o total mais elevado do ano, como habitualmente no mês mais forte para a

realização de viagens de lazer, o que é mais um factor a moderar o crescimento, pois é

um mês onde as companhias atingem as mais altas taxas de ocupação e, assim,

aumentos de passageiros passam por aumentos de capacidade.

15 http://ec.europa.eu/eurostat/data/browse-statistics-by-theme?p_auth=7YlzqyQ2&p_p_id=estatsearchportlet_WAR_estatsearchportlet&p_p_lifecycle=1&p_p_state=maximized&p_p_mode=view&_estatsearchportlet_WAR_estatsearchportlet_action=search&text=lisbon+airport+2015


28

7. MODELO DE PROGRAMAÇÃO Estrutura

O modelo de programação da Rua das Gaivotas 6 obedece a uma estrutura

organizacional horizontal e simples de onde saem os conteúdos programáticos,

realizados sempre de forma colaborativa entre os diversos intervenientes do projeto de

programação, a que chamamos informalmente de DNA Lisboa (district of new art).

Existem quatro ramos fundamentais e um quinto que se interrelaciona com todos

os outros. Assim as quatro subáreas principais de programação são:

• Literatura e Pensamento

• Artes Plásticas

• Artes Performativas (teatro, dança, música)

• Artes Audiovisuais.

Para cada uma destas áreas definimos um protagonista no Conselho de

Programação que, em colaboração com a direção artística definem as atividades a

serem desenvolvidas. A quinta subárea denomina-se:

• Workshops, Seminários, Cursos e Projetos

Este ponto dá resposta à vertente social e educacional do novo espaço e agrupa e

impulsiona a utilização dos recursos de modo a estabelecer uma relação próxima com

os potenciais utilizadores, especificamente com a comunidade envolvente.

Para além do Conselho de Programação existe ainda uma equipa de colaboradores

que se encarrega do “scouting”, prospecção, pesquisa, recolha e contactos com os

novos artistas e com o que de mais interessante e importante se passa em Portugal ao

nível da criação artística contemporânea.

Importa estabelecer uma divisão departamental que é no fundo o “think thank”

que gera o modelo de programação (ver Figura 3):


29

Promotores e direção artística: Teatro Praga (André e. Teodósio, Cláudia Jardim, José

Maria Vieira Mendes e Pedro Zegre Penim)

Conselho de programação: Alexandre Melo (Artes Plásticas), António Mega Ferreira

(Literatura e Pensamento), Jorge Salavisa (Artes Performativas), Teresa Garcia

Fernandes & Os Filhos de Lumière (Artes Audiovisuais)

Programadores/Scouters: André Godinho (cinema e vídeo), Catarina Campino (artes

visuais e dança), Lucinda Correia e Ana Jara da Artéria - humanizing architecture

(arquitetura), Susana Pomba (música, teoria da arte e artes visuais), Vasco Araújo

(artes plásticas)

Gestão executiva: Cristina Correia

Direção Técnica: Daniel Worm d’Assumpção

Expediente geral / Finanças / Contabilidade: Elisabete Fragoso (produção executiva) e

Nelson Rodrigues (gestão financeira)

Figura 3 - Modelo Administrativo e de gestão

A estrutura de programação organiza-se da seguinte forma: a equipa de diretores

artísticos solicita aos programadores propostas de ocupação do espaço, tomando

decisões sobre estas em estreita colaboração com o conselho de programação. As

propostas aprovadas são depois submetidas à gestão do espaço, para cabimentação,


30

calendarização e demais decisões que efetivem a atividade, através da unidade de

expediente geral.

Gestão Organizacional

Tal como foi referido na Revisão de Literatura no que diz respeito aos modelos

organizacionais, as estruturas adhocráticas orientam-se por valores comuns aos do

nosso projeto – a inovação do produto, a ambição dos objectivos, a criatividade

transversal a todo o projeto, a vontade de promover melhorias, mudanças sociais e de

ter reconhecimento.

Por este prisma, implementamos no funcionamento da entidade gestora do espaço

da Rua das Gaivotas 6 (o Teatro Praga) um modelo eminentemente adhocrático:

divisão do trabalho muito fluida e flexível, pouca formalização dos processos de

trabalho – apesar de haver um planeamento rigoroso já que há que considerar um

elevado número de imprevistos; a coordenação (produção) predominantemente feita

por ajustamento mútuo, sendo o seu suporte logístico fundamental para o bom

funcionamento da organização (assegurando a comunicação entre as várias

componentes da organização); uma crescente especialização e profissionalização do

centro operacional (técnicos audiovisuais, atores) que deve tornar-se cada vez mais

decisivo para o sucesso da organização. A liderança é também inovadora,

empreendedora e visionária, e pretende a conquista de recursos, nomeadamente mais

coproduções para a sua programação.

Num modelo adhocrático é constantemente promovida a detecção de novas

oportunidades, a resolução de problemas e a obtenção de resultados através do

incentivo à criatividade individual enquanto caminho para a renovação

organizacional. Hierarquicamente todas as unidades são interdependentes e, apesar da

definição formal de funções e processos a desenvolver, devido às competências

especificas de cada colaborador, há sempre permeabilidade, colaboração e entreajuda

com a finalidade de cumprir ao máximo o programa proposto.

Por outro lado, e por definição, este modelo apresenta alguns problemas ao nível

da comunicação formal, havendo geralmente alguma indefinição de papéis. Se por um

lado esta caraterística é uma mais valia na gestão do projeto proposto pelo já exposto


31

anteriormente, por outro pode apresentar um problema na linha da comunicação com

o exterior, nomeadamente com instituições oficiais e com os parceiros privilegiados

que são geridos de uma forma mais tradicional.

Valências do Modelo de Programação

A partir da estrutura implementada e do modelo organizacional adequado

definimos cinco valências principais do projeto (ver Figura 4) que se interligam entre

si:

Figura 4 - Valências DNA Lisboa

Estas cinco valências definem o raio de ação do espaço da Rua das Gaivotas 6 e

definem com mais exatidão o modelo de programação pretendido.

Desenvolvemos nos parágrafos seguintes estas cinco diretrizes principais:

Meeting Point DNA

Esta valência pretende ser a face mais visível da conglomeração da “nova arte”

portuguesa. É a valência mais generalista e que está destinada ao público em geral,

funcionando como um centro onde turistas, art lovers, transeuntes, e todos os públicos

poderão ter acesso ao que de mais recente se produz no domínio das artes

contemporâneas portuguesas. Este espaço em funcionamento permanente, é uma

biblioteca e mediateca alojada “na nuvem” que podem ser consultados a qualquer

momento, tendo o utilizador acesso a trailers, vídeos, espetáculos na íntegra, curtas e

longas metragens, textos teóricos, peças de teatro, guiões...


32

Para além do acervo que se vai criando e que sistematiza esta produção artística,

existirá uma programação articulada que destacará um determinado artista, colectivo

ou movimento num determinado período temporal (um evento que decorre durante

um dia inteiro, um ciclo semanal, um mês de programação intensiva, por exemplo)

O Meeting Point produzirá também material promocional, bem como uma agenda

online permanentemente atualizada que centralizará todas as manifestações artísticas

que estejam a decorrer. O utilizador deste espaço terá assim acesso a:

- Um acervo permanente e em constante atualização que constitui um testemunho

vivo do que são as “novas artes portuguesas”, que pode ser visionado ou lido, e

que está alojado “na nuvem” e tem, portanto, um acesso rápido e fácil.

- Uma agenda da programação cultural da cidade de Lisboa, uma lista de eventos a

acontecer nesse dia, semana ou mês e um acolhimento que conduzirá o potencial

interessado aos diversos espaços da cidade onde tais eventos acontecem.

- Uma programação articulada definida pela direção artística em colaboração com o

Conselho de Programação e Programadores, que ocupará o espaço da Rua das

Gaivotas por períodos definidos, e que poderá estar ligada a qualquer uma das

subáreas que definimos como eixo central da nossa programação (Literatura e

Pensamento, Artes Plásticas, Artes Performativas, Artes Audiovisuais, Workshops)

Programação DNA

Neste ponto incluímos uma linha de programação mais tradicional, que inclui

essencialmente manifestações abertas ao público e que passam invariavelmente por

um momento performativo. A articulação desta programação obedece ainda assim a

uma intervenção diversificada podendo adquirir diversos formatos, dos quais damos

alguns exemplos:

- Responder a solicitações para acolhimento e apresentações informais por parte de

artistas de diversas áreas como tem sido prática nos espaços anteriores do Teatro

Praga (exemplo: a jovem companhia de teatro SillySeason pretende espaço de ensaio

e residência para a concepção do seu próximo espetáculo).


33

- Solicitações a determinados artistas para uma intervenção sobre o espaço da Rua

das Gaivotas, sob a forma de programação, residência, exibição. (exemplo: convite ao

artista Pedro Barateiro para residir durante um mês e formular uma ocupação artística

do espaço.)

- Em colaboração com uma estrutura cultural, são apresentadas atividades paralelas

à programação das mesmas (exemplo: o Teatro Municipal São Luiz apresenta um

ciclo dedicado a William Shakespeare e tem no espaço da Rua das Gaivotas um

parceiro privilegiado para possíveis apresentações de eventos do seu ciclo).

- Os colaboradores diretos propõem determinados eventos e atividades como

curadores (exemplo: o formato Old School, uma série de eventos únicos em que se

apresenta o trabalho de artistas plásticos nacionais e estrangeiros com curadoria de

Susana Pomba)

- Entrega da curadoria do espaço a um determinado agente cultural (exemplo:

convidamos o programador da Culturgest Francisco Frazão a realizar um ciclo de

Quizzes relacionados com a arte contemporânea portuguesa).

Formação DNA

Esta é uma valência constante do projeto e que pressupõe uma série de Workshops,

Seminários, Cursos e Projetos que darão resposta à vertente social e educacional do

espaço. Contamos com a experiência do Teatro Praga em eventos como “Catequese”

ou “Achas que Sabes Dançar... Como Eles” e com o know-how de Os Filhos de

Lumière.

Grémio DNA

De forma geral, as sociedades ocidentais estão a ser redefinidas por mudanças

demográficas, governamentais e tecnológicas. A evolução da tecnologia, as novas

formas de organização social e as comunidades virtuais estão a afetar as esferas

económica, política e cultural, bem como as situações da vida quotidiana.


34

O volume crescente de novas formas de relacionamento social tem-se tornado cada

vez mais crucial para os mercados, para a organização do trabalho, para a vida

política e, claro, para a área cultural. A dimensão fundamental da vida social é a

qualidade dos laços interpessoais e das redes. É por isso reconhecível na nossa

sociedade uma mudança de paradigma: a lealdade, a confiança e a solidariedade estão

a perder a sua importância em favor de novas formas de individualismo mas, ao

mesmo tempo, e até certo ponto paradoxalmente, as inovações tecnológicas criam

imensas oportunidades para novos contactos e formas de relacionamentos e cada vez

mais pessoas de todos os estratos sociais procuram-nas.

Assim, pensámos que uma das valências importantes para o espaço da Rua das

Gaivotas 6 seria a criação de um Grémio, uma dimensão do projeto em que o espaço

suspende a sua ação mais diretamente social e comunitária e se vira para dentro, para

a comunidade artística: programadores, agentes culturais, artistas e potenciais

mecenas da arte portuguesa.

Inspirados por conceitos operativos, e até lucrativos, como o Ateneo de Madrid ou o

Arts Club de Londres, espaços onde as “mentes criativas” se reúnem e se encontram,

trocam ideias, bebem, entretêm-se e relaxam, conquistaram um lugar incontornável na

vida cultural contemporânea das suas cidades.

Pretendemos criar no espaço da escola das Gaivotas um clube cultural, espaço de

networking, conversas e encontros. Um clube onde o material, o valor, o luxuoso não

é objetualizado mas onde se pretende a criação de partilha de conhecimentos e

experiências artísticas e culturais. Um espaço de partilha e troca de experiências, onde

se proporciona a discussão e apresentação de autores, artistas, compositores e

pensadores, em complemento com as programações das instituições culturais da

cidade, com eventos especiais exclusivamente dedicados aos sócios do Grémio.

Ao mesmo tempo está subjacente a este projeto uma forma de proporcionar aos seus

associados uma oportunidade para interação social entre o mundo da arte e o mundo

dos negócios, tornando-se ao mesmo tempo think thank, espaço informal de discussão

e oportunidade para colaborações. O posicionamento de um espaço como este, de

índole cultural na cidade de Lisboa poderá também representar uma potencial

oportunidade de negócios: existe no sector cultural e criativo uma classe profissional

especializada e altamente motivada mas com dificuldade em encontrar um lugar no


35

mercado de trabalho; as instituições culturais da cidade de Lisboa apresentam

manifestas dificuldades em equilibrar os seus orçamentos e implementar uma prática

mais ágil de mecenato e doações. Pôr todos estes sectores em comunicação será uma

das valências principais do Grémio.

Espaço Praga

O promotor e gestor deste projeto terá também na Rua das Gaivotas 6 a sua sede

oficial. Assim utilizamos o edifício para ensaios, reuniões, escritório, arrumos e

apresentações informais do grupo.

Atividades a Realizar

Neste subponto damos conta duma possível programação para o espaço da Rua

das Gaivotas durante o exercício de um ano. Esta programação obedece aos diversos

modelos de programação que cunhámos para o espaço e tenta interligar todas as

valências, todas as referências e todas as estratégias elencadas nesta tese.

Mês 1

• Old School – Filipa César

• Residência artística da companhia de teatro Terceira Pessoa

• Mostra de trabalhos de alunos de multimédia da ETIC

• Visionamento do filme Warnung vor einer heiligen nutte de Fassbinder e

debate sob curadoria de André Godinho

Mês 2

• Old School – Ângelo Ferreira de Sousa

• Lançamento da nova edição de Não-Lugares de Marc Augé pela editora Letra

Livre

• Workshop Liquidação Total de André e. Teodósio

• Conversa com Rita Reis em colaboração com a galeria Poço de Ideias


36

Mês 3

• Old School – Gwendolyn Van Der Velden

• Encontros África organizados pela livraria Palavra de Viajante

• Reposição do espetáculo Caixa Preta, Teatro Praga

• Workshop de interpretação teatral para os alunos da Escola Secundária Passos

Manuel

Mês 4

• Old School – Sara & André

• Exposição do trabalho dos jovens arquitetos Manuela Tamborino e João

Escaleira Amaral

• Residência artística de André Erlen / Futur 3 (Alemanha)

• Mostra de resultados do workshop orientado por Filhos de Lumiére

Mês 5

• Old School – Mafalda Silva

• Residência artística da Companhia de Teatro Medalha de Ouro

• Espectáculo Tabu de André Erlen / Futur 3 (Alemanha)

Mês 6

• Mostra de trabalhos de alunos de som da ETIC

• Old School – Vasco Araújo

• Lançamento de Silogismos da amargura de Cioran pela editora Letra Livre.

• Workshop de interpretação teatral para os alunos do Externato O Nosso

Jardim

Mês 7

• Old School – Ana Vidigal

• Residência artística pela companhia de teatro The Unshushables

• Encontros Europa organizados pela livraria Palavra de Viajante.

• Reposição do espetáculo Eurovision, Teatro Praga


37

Mês 8

• Old School – Gabriel Abrantes

• Espetáculo Panorama pela companhia de teatro SillySeason

• Residência do jovem encenador Isaac Graça

• Visionamento do filme Amsterdam Global Village de van der Keuken

Mês 9

• Old School – Vasco Barata

• Estreia absoluta de um espetáculo da companhia Medalha d’Ouro

• Workshop Catequese de José Maria Vieira Mendes

Mês 10

• Old School – Beatriz Albuquerque

• Encontros Israel organizados pela livraria Palavra de Viajante.

• Reposição do espetáculo Israel, Teatro Praga

Mês 11

• Old School – Carla Cruz

• Mostra do resultado do workshop orientado por Filhos de Lumiére

• Residência artística de Han Shot First

• Visionamento do filme Notre Musique de Jean-Luc Godard

Mês 12

• Old School – Vera Mota

• Lançamento da reedição de Como Triumphou a Républica de Hermano Neves

pela editora Letra Livre.

• Espetáculo Terceira Via de Rogério Nuno Costa

• Quiz Multikulti com Francisco Frazão


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Intervenção Arquitectónica

O projeto foi idealizado pela Artéria (Arquitetura e Reabilitação Urbana), um

atelier independente que concebe, desenvolve e divulga projetos no âmbito da

reabilitação urbana. A Artéria trabalha a partir de um diagnóstico, utilizando

metodologias de investigação-ação para produzir projetos de intervenção urbana que

integram as comunidades. A natureza artística do programa funcional para este

edifício permite uma distribuição orgânica no interior, desenhando uma ocupação

com alterações mínimas ao existente. Sem obras há vários anos, a Escola das Gaivotas

encontrava-se num estado de conservação débil, necessitando de atualizações ao nível

das infraestruturas de eletricidade e correções de patologias pontuais.

O programa distribuiu-se em duas partes: áreas destinadas ao público [Espaço

Expositivo, Sala Multifuncional e Escritório] e áreas de Ensaio e de Formação, ambas

apoiadas por uma área de Produção e pelas áreas de Serviço [Instalações Sanitárias e

Arrumos] que já estão implementadas no edifício (ver Figura 5 na página seguinte).

A Sala Multifuncional ocupa uma localização central na planta do edifício e é

comunicante com várias salas do mesmo piso [Espaço Expositivo, Sala de Produção,

Sala de Residências e Sala de Formação] bem como com as Instalações Sanitárias e o

Pátio. A sala Multifuncional é a área do programa com maior investimento em obras,

por forma a criar as condições técnicas adequadas [insonorização, obscurecimento e

infraestruturas de luz e som] para a exibição de espetáculos de natureza diversa.

A natureza adaptável do programa, nomeadamente na parte de Formação e Ensaio

encaixa nos compartimentos existentes com propostas de várias escalas que bebem da

riqueza espacial que o edifício oferece. Nestas áreas as obras foram mais ligeiras pois

estas salas estavam em razoável estado de conservação.


39

Figura 5 – Plantas Funcionais dos pisos -1 e -2


40

8. PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICA

Objetivos

O objetivo do desempenho fundamental da gestão do espaço da Rua das Gaivotas

6, sendo gerido por uma associação sem fins lucrativos, será o de equilibrar despesas

e receitas, atingindo um Cash-Flow atualizado acumulado de valor 0, no primeiro

exercício anual de Demonstração de Resultados, a incluir no Relatório de Contas (ver

Tabela 4).

Secção Fontes de Receitas Shares de

Receitas

Share de

Despesas

Margem de

Rendibilidade

Gestão,

recursos

humanos

Programa BIP-ZIP,

Direção Geral das Artes

20% 50% -30%

Programação /

Eventos

Programa BIP-ZIP,

Direção Geral das Artes,

Mecenato, Venda de

Bilhetes

60% 45% 15%

Alugueres do

espaço

Empresas, Mecenato 20% 5% 15%

Tabela 4 – Objetivos e Desempenho

O objetivo principal é a sustentabilidade da atividade do espaço da Rua das

Gaivotas, num modelo de financiamento apoiado no investimento quadrienal que a

Direção Geral das Artes faz no Teatro Praga e no apoio anual do Programa BIP-ZIP,

um instrumento de política pública municipal da Câmara Municipal de Lisboa que

dinamiza parcerias e pequenas intervenções locais de melhoria dos “habitats”

abrangidos, através do apoio a projetos levados a cabo por juntas de freguesia,

associações locais, colectividades e organizações não governamentais, contribuindo

para o reforço da coesão sócio-territorial no município.


41

Objetivos Não Quantitativos

- Alocação dos recursos (financeiros, materiais, humanos) que afiancem a

continuidade do projeto num período inicial.

- Desenvolver uma programação para o espaço da Rua das Gaivotas 6 que

espelhe os valores e a missão definidos neste projeto em estreita colaboração

com as diversas parcerias e respeitando a flexibilidade dos modelos estudados.

- Alcançar junto da Câmara Municipal de Lisboa confiança suficiente,

apresentando resultados de sustentabilidade, visibilidade e qualidade que

permitam a renovação do contrato estabelecido a cada 5 anos e assim dar

continuidade a este projeto de programação cultural.

- Aumentar o impacto do projeto, implementando novas iniciativas que

contribuam para o desenvolvimento cultural e social da cidade de Lisboa bem

como ao estímulo da economia local

- Encontrar parceiros estratégicos fora de Portugal, dando assim continuidade à

dimensão internacional do projeto, que pretende dar conta da atividade

cultural contemporânea portuguesa e divulgá-la pelo mundo inteiro.

Estratégia de Implementação

A estratégia de implementação do projeto passa pela execução consecutiva dos

seguintes passos:

Curto Prazo

1. Abertura oficial do espaço da Rua das Gaivotas 6 no dia 6 de Outubro de

2015. Esta abertura pressupõe uma participação ativa da comunidade artística

e dos responsáveis políticos bem como dos moradores do bairro.

2. Garantir o bom funcionamento da programação já delineada (fechada com

uma antecedência trimestral).

3. Suscitar a curiosidade da Comunicação Social e de todos os pares.


42

Médio Prazo

1. Resolução de situações que ficaram pendentes na requalificação do edifício,

nomeadamente na Sala Multifuncional, que pretende albergar

maioritariamente instalações de artes visuais e projeções de filmes e vídeos.

2. Instalação de um estúdio de som e de uma rádio, numa das salas de arrumos.

3. Aquisição ou pedido de doação de equipamento técnico que visa melhorar a

qualidade das apresentações públicas no espaço.

4. Completar a coleção de livros e o património da mediateca.

5. Suscitar o interessa das Universidades de forma a estabelecer projetos de

cooperação.

6. Encontrar um mecenas para uma bolsa de criação jovem nas áreas do Teatro,

Dança, Música, Artes Plásticas e Literatura.

7. Dar início a um projeto de merchandising artístico e criativo que possa ser

também uma fonte de rendimento.

8. Apoiar o crescimento e acompanhar o percurso de todos os jovens artistas que

passam pelo espaço.

Longo Prazo

1. Tornar-se um modelo de boas práticas para outros projetos semelhantes

noutras áreas da cidade de Lisboa e noutras cidades do país.


43

9. PLANO DE AÇÃO OPERACIONAL

Operacionalmente a atividade do espaço será financiado pelo apoio quadrienal da

Direção Geral das Artes, já que esta é uma atividade incluída no Plano de Atividades

do Teatro Praga. Outra fonte de financiamento importante é o programa BIP/ZIP, que

pretende dinamizar parcerias e pequenas intervenções, através do apoio a projetos

locais que contribuam para o reforço da coesão sócio-territorial no município.

Otimização Financeira

É notório que o espaço da Rua das Gaivotas 6 tem um forte apoio do

financiamento público, ainda que não apresente nenhum custo à proprietária e

promotora do concurso de atribuição do espaço, a Câmara Municipal de Lisboa. No

entanto, e durante este tempo de desenvolvimento do projeto, tem sido apanágio do

Teatro Praga tentar tornar este espaço o mais independente possível e tentar criar um

modelo sustentável para a sua atividade.

Para esse efeito sempre se pôs em prática um conjunto de estratégias que

possibilitam otimizar os custos decorrentes da execução do projeto, de modo a criar

uma estrutura verdadeiramente sustentável.

Essas estratégias passam por solicitar o apoio do sector privado na forma de

patrocínio e/ou mecenato, e por conseguir criar uma rede de parcerias estratégicas que

permitam reduzir os custos da programação e da gestão administrativa.

Outra hipótese de financiamento são os donativos por parte de particulares ou

empresas, oferecendo-se como contrapartidas a presença dos nomes destes

beneméritos no espaço da Rua das Gaivotas. Este é um modelo muito popular nos

países anglo-saxónicos mas com pouca relevância em Portugal no sector cultural.

Tentamos assim envolver diversas empresas e entidades que com o apoio ao

projeto obterão contrapartidas interessantes para a sua própria atividade e visibilidade.

A tabela seguinte (ver Tabela 5) elenca, a título de exemplo, alguns dos apoios que já

foram obtidos, alguns dizem respeito à requalificação do edifício outros à logística

geral do espaço.


44

Entidade Apoio Contrapartida

Konica Minolta 2 Impressoras e

Consumíveis p/ P&B e

Cores

a) Fotos em alta resolução

para publicação nos vossos

suportes de comunicação.

b) Identificação da marca

como sponsor/parceiro no

nosso site e outros

suportes de comunicação,

nomeadamente a

divulgação da inauguração

e programação em

formatos impressos e

digital.

c) Possibilidade de

utilização do espaço,

mediante agendamento e

de acordo com a

disponibilidade, para uma

conferência ou evento

dirigido a profissionais.

d) Realização de um

espetáculo infantil do

Teatro Praga para os

funcionários, em data a

agendar.

Staples - Tablet ASUS ME172V

- Smartphone WIKO

RAINBOW PRETO

- Auricular BEATS

URBAN BR

- Portátil SONY VAIO

LG Ecrã LED 164 cm,

LG 65LA970V

Fonte Viva - Watercooler

- Rack 4 garrafões

- Máquina de café

Nicola com cafés,

descafeinados e

chás.

AXA Seguro de

Responsabilidade Civil

Morte ou Invalidez

Permanente: €20000

Despesas de Tratamento:

€1000

Valchromat Investwood 25 placas de diversos

tamanhos de Valchromat

Schneider Toda a instalação elétrica

do Espaço da Rua das

Gaivotas

Tabela 5 – Entidades, apoios e contrapartidas oferecidas pelo espaço da Rua das Gaivotas


45

Marketing Mix

Na idealização do Marketing Mix do projeto, e tendo em conta a perspectiva do

consumidor, usamos como referência a combinação de P’s e C’s segundo a

classificação de Robert T. Lauterborn, uma otimização do ponto de vista da oferta

com soluções para o consumidor e uma abordagem mais orientada para o mesmo

(Kotler, Keller, 2006).

• Produtor (Desejos e necessidades do Consumidor – Costumer Wants and

Needs)

Programação cultural, tal como solicitado no caderno de encargos do concurso

público promovido pela Câmara Municipal de Lisboa: residências,

espetáculos, festivais, apresentações, instalações, ciclos e outros eventos que

dão visibilidade à criação contemporânea da cidade de Lisboa e do resto do

país.

• Preço (Custo – Cost)

As práticas de preçagem pretendem refletir uma vontade de atrair a

comunidade local e a comunidade artística, bem como o influxo turístico da

cidade de Lisboa. Assim (e depois de uma análise dos preços praticados por

outras instituições culturais) definimos que o preço varia conforme o evento e

poderá ir da gratuitidade até aos 8€ (no caso de espetáculos de artistas já mais

consolidados, nomeadamente na área do teatro e da música.)

• Praça (Conveniência – Convenience)

Localização: Rua das Gaivotas 6, 1200 Lisboa. Com acesso também à porta

número 2 da mesma rua (para acesso ao piso inferior do edifício).

A vantagem deste espaço é a sua centralidade na cidade de Lisboa e a

proximidade com diversos ateliers, livrarias, teatros o que o coloca num centro


46

nevrálgico da criação contemporânea portuguesa. Para além disso está situado

numa freguesia densamente habitada e que é também uma das zonas

turisticamente mais fortes da cidade de Lisboa.

• Promoção (Comunicação – Communication)

A promoção das atividade aproveita a enorme experiência do Teatro Praga na

comunicação dos seus próprios espetáculos e aproveita também um

património significativo no que diz respeito a um público seguidor fiel, que

pensamos que se sentirá atraído por esta nova empresa da companhia.

Ainda assim há três vetores fundamentais no que diz respeito à comunicação

direta das atividade de programação do espaço da Rua das Gaivotas 6.

- Marketing interativo multimédia em plataformas digitais e redes sociais:

recorrendo também à rede de contatos dos promotores.

- Impressão de posters e flyers: promovendo todas as atividades do espaço e

com o apoio para impressão da Câmara Municipal de Lisboa

- Buzz Marketing / Word to Mouth: fomentando estes testemunhos preciosos

entre pares e população local.

Análise de Risco e Estratégias de Recuperação

Detetamos 3 riscos que terão de ser acautelados para garantir a continuidade e a

boa execução do projeto.

Falta de sustentabilidade do projeto

Dada a conjetura económica atual e a instabilidade que se vive no sector

cultural, onde mudanças ideológicas na governação implicam com a

estabilidade e até a existência das estruturas e dos criadores culturais, é

arriscado um projeto tão dependente do financiamento público.

Contudo a grande experiência da entidade promotora (20 anos de atividade e

15 anos de apoio consecutivo do estado) permite acreditar que o bom trabalho


47

realizado justificará a continuação destes apoios. A entidade tem uma

declaração de utilidade pública, mais um trunfo no que diz respeito à

confiança da tutela e dos organismos públicos.

Desacerto entre a programação e a expectativa da Câmara Municipal de

Lisboa

É bastante provável que aconteça uma mudança de vereador no pelouro da

cultura nas próximas eleições autárquicas (independentemente do partido

vencedor) e assim sendo a gestão do projeto pode ver-se confrontada com

mudanças programáticas e ideológicas que podem pôr em causa o trabalho

realizado.

Em favor da entidade gestora está o facto do caderno de encargos inicialmente

apresentado pela autarquia ter sido sempre escrupulosamente cumprido.

Desacerto entre a programação e a expectativa do público

A implementação de um novo projeto cultural, numa zona da cidade onde a

atividade é vasta e complexa, implica sempre um fator de risco no que diz

respeito à resposta dos públicos às propostas apresentadas.

Para mais o facto de se promover uma dimensão da criação contemporânea

muito apoiada nos jovens criadores (muitos com pouca experiência ou pouca

visibilidade) pode também ter uma implicação direta na qualidade dos

programas apresentados no espaço da Rua das Gaivotas.

Para minorar este risco propomos que todos os colaboradores e envolvidos nos

processos de programação possam monitorizar, ajudar e aconselhar estes

jovens criadores de forma a não se sentirem desapoiados.

É no entanto de salientar que todo o conceito de programação deste espaço

está eminentemente associado ao risco e é esta característica que lhe confere

uma dimensão de excitação e novidade.

Os projetos que pretendemos apresentar nunca serão tradicionalistas ou

passadistas e representarão sempre uma hipótese de construção de uma

linguagem artística futura, para a qual eventualmente ainda não haverá um

público especializado ou totalmente preparado para receber.


48

Cabe ao Teatro Praga contextualizar todas as obras apresentadas o melhor

possível fazendo um trabalho de formação (dos artistas e dos públicos). Para

este fim contribuirão todos os workshops e residências realizados no espaço.

Critérios de Avaliação

O desempenho da programação desenhada para o espaço da Rua das Gaivotas e a

sua gestão serão devidamente avaliados seguindo uma matriz que utiliza 5 critérios,

sendo produzido conjuntamente um relatório de atividade e contas, processo esse que

já faz parte da contratualização entre o Teatro Praga e a Direção Geral das Artes.

Estes relatórios serão também entregues à edilidade lisboeta, sendo posteriormente

discutidos e analisados por quem de direito.

São estes os cinco critérios de avaliação:

Qualitativo

Este critério dará resposta ao impacto que as atividades realizadas têm sobre os

públicos, os pares, os parceiros, o turismo, a comunidade, a massa crítica e a

comunicação social. É um processo moroso e delicado que pressupõe a realização de

inquéritos e entrevistas e a análise detalhada do clipping de imprensa. Este critério

consolidará ou fará repensar as decisões eminentemente artísticas e programáticas

tomadas pela direção. Todas as sugestões e críticas serão tomadas em consideração e

analisadas do ponto de vista das mudanças estratégicas para a otimização da relação

subjetiva e objetiva com o gosto e a opinião dos utilizadores do espaço e a

constelação alargada de stakeholders.

Quantitativo

Este critério pressupõe a análise dos nossos números (de produções, de eventos,

de públicos, de inserções na comunicação social) e a sua comparação com números de

instituições e estruturas similares e/ou instituições e estruturas ligadas às artes

contemporâneas em geral (museus da cidade, teatros, centros culturais, galerias,

cineclubes, etc.)


49

Organizacional

Será necessário analisar todos os relatórios produzidos pela gestão do espaço de

modo a garantir a sustentabilidade do projeto. É também conveniente a auscultação

dos colaboradores, funcionários e demais interessados de forma a perceber se a

dinâmica encontrada está a corresponder às expectativas e à eficácia esperada.

Diferenciação

Finalmente um último critério que julgamos fundamental porque pretende uma

análise global e consertada de todos os critérios anteriores, aglutinando resultados e

que pretende garantir que o espaço da Rua das Gaivotas 6 apresenta boas perspectivas

de durabilidade, se a sua ação é ou não inovadora e se a sua existência se justifica,

dado o panorama geral do mercado e do tecido cultural.


50

10. CONCLUSÃO

O modelo de programação apresentado neste projeto de tese, e que é ao mesmo

tempo um projeto de gestão e um plano estratégico e conceptual do trabalho de uma

associação cultural num espaço destinado à realização de eventos culturais, é um

modelo flexível e pouco monolítico e por isso pouco permeável a conclusões

definitivas.

Para além do mais este projeto que tem sido desenvolvido desde Setembro de

2012 (data de entrega das propostas a concurso para a exploração do espaço da Rua

das Gaivotas) até ao presente, e terá muito brevemente a sua abertura oficial, o que

quer dizer que o modelo de programação aqui definido está já a ser posto em prática e

muito rapidamente se poderão tirar conclusões que podem corroborar ou desmentir as

opções aqui defendidas.

Ainda assim podem ser apresentadas algumas ideias que tenham cabimento neste

capítulo final e que possam servir de remate a um trabalho de três anos.

O primeiro aspeto a salientar é que o modelo de programação reflete uma atitude

pouco habitual nas estruturas de programação mais tradicionais, já que conta com um

elenco alargado de profissionais com largo conhecimento do tecido cultural

português, que o analisa e que, a partir daí, constrói diretrizes que permitem a

realização de eventos culturais diversificados e inovadores. Esta responsabilidade

partilhada é não só apanágio dos processos criativos do Teatro Praga mas também

define uma ética e uma estética que posiciona o espaço da Rua das Gaivotas num

patamar à parte, já que aquilo que se procura é também o risco e a experimentação.

Claro que tudo isto só é possível com uma estrutura de gestão sólida e com parcerias

também elas solidificadas e sobretudo uma enorme confiança dos pares e das

instituições públicas que apoiam este projeto.

O segundo aspeto é a requalificação de um edifício devoluto e a renovação da sua

utilização, impondo uma dinâmica inexistente até agora. Tudo isto sem representar

um custo para a edilidade lisboeta, já que todo o custeamento do projeto de

requalificação ficou a nosso cargo (com recorrência a apoios municipais públicos

(BIP/ZIP), financiamento direto do estado (Direção Geral das Artes) e financiamento

próprio do Teatro Praga.


51

Finalmente resta dizer que o facto do projeto estar vocacionado para atrair a

população local está em relação direta com a pretensão de impulsionar esta zona

nobre da cidade de Lisboa como um centro nevrálgico no que diz respeito aos

consumos culturais. Aliás todas as valências do projeto vão no sentido de estimular

esta relação com os públicos incluindo moradores, art lovers, turistas, pares e

entidades oficiais.

Julgamos que só esta responsabilização conjunta, e projetos de

empreendedorismo cultural como estes, poderão tornar realidade a teoria de que o

sector cultual é interveniente chave na luta contra a instabilidade económica

(Kingsmill, 2013) e na luta em favor da divulgação da riqueza cultural de Portugal,

que existe muito para além dos clássicos da literatura, dos museus, do fado e dos

monumentos. Esta riqueza tem na criação artística contemporânea um facho da sua

identidade e carácter e representa valor acrescentado na prosperidade económica do

país.


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Para a Rita (05-12-2003 / 14-09-2015)

rua das gaivotas 6 (projeto de empreendedorismo … · 2018-08-03 · o projeto de empreendedorismo...

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