Roteiro de Elaboração Da SWOT Para Business Model Canvas

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elaborao SWOT para empresas

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<ul><li><p> 1 </p><p>Entelquia Aprendizado &amp; Inovao www.entelequia.com.br | contato@entelequia.com.br </p><p>Anlise SWOT seguindo a metodologia do </p><p>BMG </p><p>Anlise SWOT (abreviatura das palavras em ingls Strong, Weakness, </p><p>Opportunities e Threats) uma anlise ambiental que consiste em levantar pontos </p><p>internos e externos sistematicamente que serviro de base para a estratgia da </p><p>empresa. Ou seja, possvel refletir sobre pontos da empresa que podem ser </p><p>futuramente melhor trabalhados. </p><p>No ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) esto aqueles fatores em </p><p>que voc no pode mudar ou fazer com que no acontea, por exemplo, a gripe H1N1 </p><p> um fator que acontece independentemente das atividades da sua organizao e </p><p>uma ameaa dependendo do contexto inserido. Nesse ambiente, a empresa tem que </p><p>trabalhar para aproveitar as oportunidades que existem e minimizar os impactos das </p><p>ameaas nas atividades da empresa. </p><p>O ambiente interno representa a empresa e quais so pontos fortes que se </p><p>deve manter ou potencializar e quais so os gaps ou fatores que precisam de ateno </p><p>da organizao para que futuramente venham a ser um futuro ponto forte ou neutro. </p><p>Nesse momento, hora de conhecer sua organizao a fundo, valem os indicadores, </p><p>experincias de todos os nveis estratgicos e todo o conhecimento organizacional </p><p>adquirido. </p><p>Para iniciar as discusses, o modelo de anlise SWOT requer que sejam </p><p>identificados os FATORES CRTICOS DE SUCESSO da empresa, que so elementos da </p><p>gesto nas quais precisa-se adquirir a excelncia e que o desempenho precise ser </p><p>superior ao dos concorrentes. Aliado, as COMPETNCIAS CENTRAIS da empresa </p><p>necessitam ser mapeadas. </p><p>Dentro desse contexto, o Business Model Generation induz a anlise SWOT sob </p><p>a perspectiva dos blocos de construo j discutidos anteriormente. A prpria </p><p>metodologia j coloca implicitamente nas questes de discusso fatores crticos de </p><p>sucesso e competncias centrais gerais que as organizaes precisam ter para gerar </p></li><li><p> 2 </p><p>Entelquia Aprendizado &amp; Inovao www.entelequia.com.br | contato@entelequia.com.br </p><p>valor. A partir das perguntas que so listadas abaixo, a organizao identifica dentro </p><p>do seu modelo de negcios quais so os pontos crticos que precisam ser </p><p>desenvolvidos para gerar valor ao cliente. </p><p> possvel tambm medir o grau de importncia de cada reflexo realizada </p><p>(vale lembrar que cada organizao leva suas discusses de anlise SWOT de acordo </p><p>com os fatores crticos e competncias centrais que acham eficientes, por exemplo, </p><p>pontos estratgicos, estrutura organizacional, Modelo de Excelncia em Gesto da </p><p>FNQ, tudo dependendo organizao e seus objetivos). O momento de discusso da </p><p>anlise SWOT proposto para colocar toda a discusso acerca do modelo de negcios </p><p>em pontos que devem ter ateno. Para isso, importante para que a discusso se </p><p>desenvolva que a equipe seja dividida de forma que tenha no mximo 5 ou 6 pessoas. </p><p>Cada time deve desenvolver os tpicos descritos abaixo com criticidade e levantar a </p><p>fora/fraqueza/oportunidade/ameaa. No basta somente responder sim ou </p><p>no, preciso justificar e discorrer, o momento de discusso e no somente de </p><p>apontamentos. O tempo de cada discusso fica a critrio de quem est conduzindo </p><p>a atividade e de acordo com o tempo disponvel. </p><p> importante que a equipe mantenha o foco da discusso, pois de </p><p>pequenos assuntos podem surgir milhes de ideias, mas lembrem-se, esse no o </p><p>momento de tentar solucionar, somente indiciar o que est na discusso. </p><p>Durante as discusses, tudo o que for citado nas reunies de anlise SWOT </p><p>deve ser descrito para anlise seguinte. interessante que se intitule um responsvel </p><p>somente para escrever o que todos esto dizendo. </p><p>A Anlise se divide nos blocos de construo, que se subdivide entre a os </p><p>fatores internos e externos, primeiro analisando o AMBIENTE INTERNO (cada tpico </p><p>a ser discutido pode se tornar uma fora ou uma fraqueza). </p><p>Cada assunto discutido possui questes para conduzirem a discusso, essas </p><p>devem ser seguidas na ordem que esto dispostas, sempre explicando em qual etapa </p><p>a anlise se encontra. </p><p>Abaixo, segue o roteiro de conduo das discusses: </p></li><li><p> 3 </p><p>Entelquia Aprendizado &amp; Inovao www.entelequia.com.br | contato@entelequia.com.br </p><p>AMBIENTE INTERNO </p><p>(Anlise de Foras e Fraquezas) </p><p>PROPOSTA DE VALOR: </p><p> Nossa proposta de valor est alinhada com as necessidades dos nossos </p><p>clientes? (Como ns sabemos que est? Temos como afirmar isso?) </p><p> Nossa proposta de valor impactante? As pessoas contam para as outras </p><p>o que ns fazemos? </p><p> H sinergia entre os nossos produtos? Nosso portflio alinhado? </p><p> Nossos clientes so MUITO satisfeitos? </p><p>FLUXO DE RECEITAS/DESPESAS </p><p> Ns temos uma margem de lucro suficientemente grande? </p><p> Nossas receitas so previsveis? </p><p> A receita da empresa vem sempre de compras recorrentes? </p><p> Nossas fontes de receita so diversificadas? </p><p> Nossas fontes de receita so sustentveis? </p><p> Ns ganhamos antes de gastar? </p><p> Ns cobramos o que os nossos clientes esto realmente dispostos a </p><p>pagar? (Como sabemos disso?) </p><p> Nossos mecanismos de preo cobram o que realmente podemos cobrar </p><p>dos clientes? </p><p> Nossos gastos so previsveis? </p><p> Nossa estrutura de custos condizente com o modelo de negcios? H </p><p>gastos desnecessrios que podem ser cortados? </p><p> Nossas operaes tem um TIMO custo benefcio? </p><p> Ns nos beneficiamos de economia de escala? </p><p>INPUTS DE INFRAESTRUTURA </p><p> Os nossos recursos chave so difceis de serem copiados pelos </p><p>concorrentes? </p><p> Os recursos necessrios para a nossa empresa so previsveis? </p><p> Temos nossos recursos na hora que precisamos deles? </p><p> Ns temos eficincia nas atividades chave? </p></li><li><p> 4 </p><p>Entelquia Aprendizado &amp; Inovao www.entelequia.com.br | contato@entelequia.com.br </p><p> Nossas atividades chave so difceis de serem copiadas? </p><p> As atividades da empresa so executadas com MUITA qualidade? </p><p> As atividades terceirizadas realmente geram os resultados esperados? </p><p> Estamos trabalhando com foco nos parceiros, quando preciso? </p><p> Temos um TIMO relacionamento com os nossos parceiros? </p><p>INTERFACE DO CLIENTE </p><p> A rotatividade dos clientes alta? </p><p> Os nossos clientes so segmentados corretamente? </p><p> Estamos continuamente captando novos clientes? </p><p> Nossos canais de distribuio so eficientes? </p><p> Nossos canais de distribuio so efetivos? Eles realmente entregam a </p><p>proposta de valor ao cliente como esperamos? </p><p> O alcance do canal forte o suficiente para atingir os clientes? </p><p> Os clientes conseguem FACILMENTE ter acesso aos produtos? </p><p> Os canais de distribuio so fortemente integrados? </p><p> Os canais proveem economia de escopo? </p><p> Os canais esto alinhados com os segmentos de clientes? </p><p> Temos uma relao forte com os nossos clientes? </p><p> O relacionamento combina com os segmentos de clientes? </p><p> O relacionamento com cliente bom o suficiente de forma que dificulte </p><p>que lhe troque pelo concorrente? </p><p> Nossa marca forte? </p><p>AMBIENTE EXTERNO </p><p>(Anlise de Oportunidades e Ameaas) </p><p>Nessa etapa ser analisada separadamente as ameaas primeiro, depois as </p><p>oportunidades, tambm alinhadas com os blocos de construo: </p><p>AMEAAS </p><p> Proposta de valor </p><p> Existem produtos substitutos disponveis no mercado? </p></li><li><p> 5 </p><p>Entelquia Aprendizado &amp; Inovao www.entelequia.com.br | contato@entelequia.com.br </p><p> H competio no mercado que pode oferecer uma proposta de valor </p><p>melhor que a nossa? </p><p>Fluxo de receitas/despesas </p><p> Nossas margens podem ser superadas pelos concorrentes? E por novas </p><p>tecnologias? </p><p> Dependemos excessivamente de uma ou poucas fontes de receita? </p><p> Quais fontes de receita podem desaparecer no futuro? </p><p> O que pode gerar custos imprevisveis? </p><p> Quais custos podem crescer mais do que nossas margens podem </p><p>superar? </p><p>Ameaas de infraestrutura </p><p> Podemos enfrentar no futuro falta de fornecimento dos nossos recursos? </p><p> A qualidade dos nossos recursos pode ser ameaada de alguma forma? </p><p> Quais atividades chave podem ser interrompidas? </p><p> Corremos o risco de perder nossos parceiros? </p><p> Nossos parceiros podem vir a colaborar com nossos concorrentes? </p><p> Somos muito dependentes de algum parceiro? </p><p>Interface de clientes </p><p> Nosso mercado pode vir a ser saturado? </p><p> Os concorrentes esto ameaando nossa fatia de mercado? </p><p> Qual a probabilidade dos nossos clientes se afastarem? </p><p> Quo rpido a concorrncia pode se intensificar no mercado? </p><p> Os nossos concorrentes ameaam nossos canais? </p><p> Nossos canais podem se tornar irrelevantes para os nossos clientes? </p><p> Algum meio de relacionamento com os nossos clientes podem cair em </p><p>desuso ou deteriorarem? </p><p>OPORTUNIDADES </p><p>Proposta de valor </p><p> Podemos adquirir receitas convergindo nossos produtos em servios? </p><p> Podemos integrar nossos produtos e servios? </p><p> Podemos satisfazer MAIS nossos clientes? </p><p> Podemos estender nossa proposta de valor? </p></li><li><p> 6 </p><p>Entelquia Aprendizado &amp; Inovao www.entelequia.com.br | contato@entelequia.com.br </p><p> O que podemos fazer mais pelos nossos clientes? </p><p>Fluxo de receitas/despesas </p><p> Podemos tornar alguma entrada de receita mais frequente? </p><p> Por quais outros elementos os nossos clientes esto dispostos a pagar? </p><p> Podemos desenvolver oportunidades de lucro com os parceiros? </p><p> Quais outras fontes de receita podemos criar? </p><p> Podemos aumentar os preos? </p><p> Onde podemos reduzir custos? </p><p>Oportunidades de Infraestrutura </p><p> Podemos utilizar menos recursos para gerar os mesmos resultados? </p><p> Podemos captar ou melhorar os recursos chave junto a nossos </p><p>parceiros? </p><p> Quais recursos da empresa no so totalmente utilizados? </p><p> Temos propriedade intelectual no utilizada que tem valor para outros? </p><p> Podemos padronizar alguma atividade da empresa? </p><p> Podemos potencializar nossa eficincia? </p><p> H tecnologia que pode potencializar o desempenho da empresa? </p><p> H oportunidades de terceirizao? </p><p> Ter uma melhor colaborao dos parceiros auxiliaria no foco no core </p><p>business? </p><p> H oportunidades de parceria de vendas com parceiros? </p><p> Parceiros de canal de distribuio podem potencializar a relao com </p><p>o cliente? </p><p> Os parceiros podem potencializar nossa proposta de valor? </p><p>Interface dos clientes </p><p> Podemos nos beneficiar do crescimento do mercado? </p><p> H novos segmentos de mercado que podemos desbravar? </p><p> Podemos servir melhor nossos clientes refinando nossa segmentao? </p><p> Podemos potencializar eficincia dos canais? </p><p> Nossos canais so integrados e conectados? </p><p> Podemos integrar novos parceiros de canais? </p><p> Podemos aumentar as margens de lucro redesenhando canais ou </p><p>entregando diretamente aos clientes? </p><p> Podemos alinhar mais os canais com cada segmento? </p><p> Podemos melhorar o follow-up com os clientes? </p><p> Ns temos um relacionamento estreito comos clientes? </p></li><li><p> 7 </p><p>Entelquia Aprendizado &amp; Inovao www.entelequia.com.br | contato@entelequia.com.br </p><p> Podemos personalizar mais os nossos produtos? </p><p> Podemos elevar o custo de troca do cliente para/com concorrente? </p><p> Podemos identificar clientes no lucrativos? </p><p> Podemos automatizar algum canal de relacionamento? </p><p>Terminado essa etapa da anlise, os pontos levantados devem ser analisados </p><p>para serem dispostos de maneira sistemtica e melhor visual, pois serviro de insumo </p><p>para as prximas atividades. </p><p>Depois de levantado todos os pontos a partir das discusses feitas, se faz uma </p><p>tabela assim como a explcita abaixo para classificar os pontos: </p><p>Ainda na tabela, a organizao pode classificar as informaes em grau de </p><p>importncia e probabilidade de acontecer para dar critrio aos pontos levantados e </p><p>sistematizar as informaes, criando um matriz. Assim, pode-se trabalhar o que tiver </p><p>mais importncia no momento primeiro. </p><p>A partir de realizada e organizada a anlise SWOT, volta-se ao CANVAS para </p><p>analisar se preciso alterar algo no modelo de negcios e o que, para o modelo que </p><p>segue a estratgia se preciso seja mudado. importante lembrar que o modelo de </p></li><li><p> 8 </p><p>Entelquia Aprendizado &amp; Inovao www.entelequia.com.br | contato@entelequia.com.br </p><p>negcios altamente flexvel, podendo sempre ser atualizado conforme as </p><p>necessidades estratgicas e de valor da empresa. </p><p>O ps-anlise segue com duas frentes de trabalho para a estratgia: Agora, </p><p>tm-se informaes do ambiente (SWOT) e o modelo de negcios (CANVAS). Isso </p><p>servir de subsdio para as prximas atividades estratgicas da empresa. </p></li></ul>