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Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba

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Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília | Fortaleza | Curitiba

CAPACITAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICAEBSERH – 27/07/2015

MÓDULO 4ESTE MÓDULO TRAZ DOIS COMPONENTES FUNDAMENTAIS PARA A IMPLANTAÇÃO DO

PLANO ESTRATÉGICO: A IMPORTÂNCIA DE SE ALINHAR A ESTRATÉGIA POR TODAS AS ÁREAS

E PESSOAS DA ORGANIZAÇÃO POR MEIO DE PAINÉIS DE CONTRIBUIÇÃO; E PAPEL DO

MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIA COMO APOIO À IMPLANTAÇÃO E A EVENTUAIS

TOMADAS DE DECISÃO DE DESVIOS DE ROTA

SUMÁRIO MÓDULO 4

PARTE VIII: ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Método e instrumentos para garantir que toda a organização esteja alinhada em relação à Estratégia definida

PARTE IX: MONITORAMENTO ESTRATÉGICOAbordagem de acompanhamento do desempenho da Estratégia e de apoio a decisões de desvio de rota

ALINHAMENTO ESTRATÉGICO→ A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO ALINHADA AO

MAPA ESTRATÉGICO

→ PAINÉIS DE CONTRIBUIÇÃO

→ ESTRUTURA DE UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO

→ COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO

→ A IMPORTÂNCIA DO TOP-DOWN, BOTTOM-UP

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISEUm entendimento claro das necessidades dos clientes e atores envolvidos e das capacidades da organização

DESDOBRAMENTOO Desdobramento dos Objetivos na contribuição de cada área e em ações para alcançá-los

GESTÃOA Gestão disciplinada da execução da Estratégia

ESCOLHAA Escolha de poucos Objetivos, porém muito relevantesO SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM

PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS

CeAnálise de Cenários

11A

31A

RmRoadmapping tecnológico

61A

151A

241A

MfAnálise macro-econômica de

mercados formadores

21A

EcEco-sistema competitivo

41B

CvCadeia de Valor

71B

MpMatriz de portfólio de

produtos

161B

JcJornada do Cliente

251B

CfCinco forças de Porter

81C

Pe

Análise PEST

171C

Sw

Matriz SWOT

261B

RcRotas de crescimento

92A

HcHorizontes de crescimento

182A

MvMissão, Visão e Valores

272A

St

Stress Test

102B

AsAnálise de sensibilidade

192B

MbMust-Win Battles

282A

OzOrçamento base zero

112B

Oh

202B

MeMapa Estratégico

292A

123A

213A

303A

RtRun, Grow, Transform

(Gartner)

133B

IeIniciativas Estratégicas

223B

IdIndicadores (KPI’s/BSC)

313B

SmSMO - Service Management

Office

54A

Ds

Dashboards

144A

GrGestão da Rotina

234B

Tp

Templates

324B

Nív

el d

e ca

pac

idad

e o

rgan

izac

ion

al

1. Exploração Estratégica 2. Formulação 3. Desdobramento 4. Gestão Estratégica

Orçamento base histórica

MoMacro-análise de

oportunidades de melhoria

Ap

Análise P&L

BcBusiness Model Canvas

Mt

Metas

TfTécnicas funcionais

PcPainéis de conribuição

TABELA PERIÓDICA DOSELEMENTOS DA ESTRATÉGIA

ELEMENTOS DA ESTRATÉGIA

171C

Pe

Matriz pest

171C

Sw

Matriz SWOT

171C

CvCadeia de

valor

171C

MvMissão, Visão

e Valores

171C

MeMapa

Estratégico

171C

Id

indicadores

171C

Mt

Metas

171C

PtProjetos

Estratégicos

171C

PcPainéis de

Contribuição

171C

EeEscritório de

Estratégia

MATRIZ SWOT

MATRIZ PEST

CADEIA DE VALOR

MVV

MAPA ESTRATÉGICO

METAS

INDICADORES

PROJETOS ESTRATÉGICOS

PANÉIS DE CONTRIBUIÇÃO

ESCRITÓRIO DE ESTRATÉGIA

PAINEL DE CONTRIBUIÇÃOCOMO CADA ÁREA CONTRIBUI PARA O ALCANCE DOS OBJETIVOS

RELEMBRANDO O BSC

Perspectiva Financeira

Perspectiva do Cliente

Perspectiva Interna

Aprendizadoe Crescimento

PREMISSAS DO BSC

A proposta do BSC passa por dois componentes principais:

Disseminar o conhecimento a respeito da estratégia por todos os níveis e áreas da organização, por meio do mapa estratégico;

Integrar as ações por meio do alinhamento que acontece entre os objetivos (estratégicos e de contribuição), de modo a elevar o desempenho geral

A IMPORTÂNCIA DA ORGANIZAÇÃO ALINHADA AO MAPA ESTRATÉGICO

PAPEL DO MAPA ESTRATÉGICO

Seguindo as premissas da metodologia de BSC, o Mapa Estratégico atua como um instrumento de comunicação dos objetivos organizacionais, garantido o perfeito alinhamento entre todas as ações e projetos em andamento. Além disso, serve também como uma forma de controle e monitoramento, pois determina a mensuração do desempenho dos objetivos de maneira “balanceada”, ao interligá-los em uma dinâmica de influência mútua (objetivos que habilitam o atingimento dos objetivos de resultado).

MAPA ESTRATÉGICO EBSERH

2015-2016

““

A desinformação é uma das principais causas das resistências à implementação de Planejamentos

Estratégicos. O alinhamento do Mapa Estratégico é a maneira pela qual se atua contra isso

CONCEITOS SOBRE PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO

O QUE É UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?

O Painel de Contribuição é um instrumento que interliga os objetivos das áreas (ou unidades de negócio, filiais etc.) com os Objetivos Estratégicos da organização. Trata-se do detalhamento de como cada área contribui para atingir os resultados esperados.

POR QUE UTILIZÁ-LO?

O momento da criação dos Painéis de Contribuição é um dos pontos essenciais da linha de pensamento do BSC, pois desdobra os Objetivos Estratégicos em Objetivos de Contribuição de cada uma das áreas, concretizando o primeiro passo entre a estratégia e as ações individuais.

ESTRUTURA DO PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

INDICADORES

METAS

PROJETOS

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃODe que maneira a área contribui para o alcance de cada Objetivo Estratégico?

METASQuais as metas a serem alcançadas pela área?

INDICADORESComo podemos mensurar o

desempenho desses Objetivos de Contribuição?

PROJETOSO que deve ser feito para

alcançarmos as metas esperadas?

COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

INDICADORES

METAS

PROJETOS

COMO DEFINIR OS OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO?

A partir do Mapa Estratégico, repasse cada Objetivo Estratégico separadamente, buscando promover o debate sobre como a área contribui para o seu atingimento

Durante o debate, faça uma reflexão sobre o que é objetivo ou não

Além disso, reflita se os objetivos levantados de fato são de competência da área

Por fim, defina os Objetivos Contribuição da área

1

CONCEITO DE OBJETIVO: resultado a ser alcançado pela organização para aquele aspecto da Estratégia

COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

INDICADORES

METAS

PROJETOS

Para cada Objetivo de Contribuição, definir a melhor forma de mensurar o seu alcance

A definição de indicadores para Objetivos de Contribuição ocorre de maneira similar à utilizada para os Objetivos Estratégicos

Também podem haver indicadores de Resultado e de Processo

Também devem seguir as mesmas boas práticas: (i) poucos e bons; (ii) viáveis de serem medidos; (iii) simples de serem entendidos e interpretados; (iv) idealmente devem ser comparáveis com outras organizações e/ou áreas

2 COMO DEFINIR OS INDICADORES?

COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?

Para cada Indicador Estratégico, definir uma meta (ou várias) que representem a intenção quantitativa daquele Objetivo Estratégico

A definição de metas para os indicadores ocorre de maneira similar à utilizada para os Objetivos Estratégicos

Com a diferença de que estas metas não são compartilhadas entre várias áreas. São específicas da área do Painel de Contribuição

Também devem se considerar metas Desejadas e Viáveis e a sua definição é fortemente facilitada no caso de se levantar: (i) séries históricas; (ii) benchmarkings; (iii) diretrizes de instâncias superiores

3OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

INDICADORES

METAS

PROJETOS

COMO DEFINIR AS METAS?

COMO ELABORAR UM PAINEL DE CONTRIBUIÇÃO?

OBJETIVOS DE CONTRIBUIÇÃO

INDICADORES

METAS

PROJETOS

Para cada Objetivo de Contribuição e/ou Meta, definir um ou mais Projetos que viabilizem o seu alcance

A definição de Projetos para Objetivos de Contribuição ocorre de maneira similar à utilizada para os Objetivos Estratégicos

Estes Projetos, ainda que tenham surgido no âmbito de discussão do Painel de Contribuição da área, podem se tornar Projetos Estratégicos caso sua contribuição para a organização seja ampla

Estes Projetos ainda podem ser de 3 tipos: (i) Projetos de Transformação de Processos; (ii) Projetos de Implantação de Novos Processos; (iii) Projetos de Investimento Pontual

4 COMO DEFINIR OS PROJETOS?

EXEMPLO

Garantir a capacitação, prontidão e agilidade da força de vendas

Garantir as competências para os negócios futuros e em

crescimento

Garantir insumos para o desenvolvi-

mento de negócios altamente inovadores

Prospectar no mercado colaboradores capacitados

Alinhar políticas e práticas organizacionais para garantir um

ambiente que estimule retenção e aprendizado contínuo

Capacitar os Business Partners de DH para entender de forma

holística as demandas de cada Área e garantir o seu atendimento

Gerir os conhecimentos críticos para suportar a execução da

estratégia

Aprimorar o modelo de gestão de performance garantindo o alinhamento à execução da

estratégia

Aprimorar os mecanismos de capacitação contínua dos

colaboradores

Consolidar e difundir o modelo de visão centrada no cliente

Internalizar a cultura da organização

Desenvolvimento de Competências Cultura

Ob

jeti

vos

Estr

atég

ico

sO

bje

tivo

s d

e C

on

trib

uiç

ão

EXEMPLO 2Trecho do Painel de Contribuição da Área de Recursos Humanos de uma empresa do Setor Financeiro

A IMPORTÂNCIA DO TOP-DOWN E BOTTOM-UP

A construção do Painel de Contribuição nasce da lógica de que o Plano Tático de cada unidade de negócio ou área deve estar alinhada à Estratégia da organização com as contribuições individuais devidamente explicitadas. Por isso, parte do Mapa Estratégico para os Painéis de Contribuição

TOP-DOWN

No entanto, ao longo da elaboração dos Painéis de Contribuição, realizam-se diversos entendimentos da viabilidade da Estratégia, de forma que as metas definidas anteriormente podem ser inviáveis ou muito tímidas, assim como os Projetos Estratégicos definidos podem se mostrar insuficientes. Neste caso, ajustes podem ser feitos às definições da Estratégia durante ou depois da construção dos painéis

BOTTOM-UP

QUAIS AS PRINCIPAIS DIFICULDADES NA CONSTRUÇÃO DE PAINÉIS DE CONSTRIBUIÇÃO?

MONITORAMENTOESTRATÉGICO→ O PAPEL DA GESTÃO ESTRATÉGICA

→ O PAPEL DO ESCRITÓRIO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

→ RITOS E GOVERNANÇA DA GESTÃO ESTRATÉGICA

→ INSTRUMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ANÁLISEUm entendimento claro das necessidades dos clientes e atores envolvidos e das capacidades da organização

DESDOBRAMENTOO Desdobramento dos Objetivos na contribuição de cada área e em ações para alcança-los

GESTÃOA Gestão disciplinada da execução da Estratégia

ESCOLHAA Escolha de poucos Objetivos, porém muito relevantesO SUCESSO DA EXECUÇÃO DE UM

PLANO ESTRATÉGICO DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE QUATRO ETAPAS PRINCIPAIS

AGORA QUE TEMOS EM MENTE OS

OBJETIVOS, INDICADORES, METAS E

PROJETOS, COMO FAREMOS PARA

IMPLANTAR A NOVA ESTRATÉGIA?

Uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre comportamento organizacional e de pessoas é que as

organizações e seus membros resistem à mudançaROBBINS (2002) - Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall

SUA ESTRATÉGIA NÃO É BEM-VINDA

COMO TRANSPOR A BARREIRA DAS NOVAS ESTRATÉGIAS?

CONVENCIMENTO DA ESTRATÉGIA

Para fora

Interdepartamental

De cima para baixo

De baixo para cima

Adaptada de Hambrick e Cannella, 1989

INFLUÊNCIAS RELEVANTES NA IMPLEMENTAÇÃO

Comprometimento de recursos

Projetos existentes

Estrutura de implementação (ritos e ferramentas)

Pessoas (Sistema de recompensas e competências)

NOVAS ESTRATÉGIAS

POR QUE A GESTÃO ESTRATÉGICA É TÃO NECESSÁRIA

Mintzberg, H.; Ahlstrand, B & Lampel, J. – “Safári de Estratégia”, Porto Alegre: Bookman, 2000

Estratégia não Realizada

Estratégias Emergentes

FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA REAL

OS FRUTOS DE UMA BOA GESTÃO ESTRATÉGICA

QUALIDADE NA TOMADA DE DECISÃO

MELHOR GERENCIAMENTO DA EXECUÇÃO

MAIOR CAPACIDADE DE RESPOSTA

Com um bom monitoramento das informações do ambiente externo e interno a organização ganha em qualidade na tomada de decisões estratégicas

A gestão estratégica dotada de uma boa estrutura, com ritos e ferramentas adequadas, habilita ganhos no gerenciamento e execução da estratégia

O tempo de resposta da organização a imprevistos, assim como a sua qualidade, melhoram substancialmente com uma boa gestão estratégica

AS RAÍZES DE UMA BOA GESTÃO ESTRATÉGICA

DISSEMINAÇÃO DA ESTRATÉGIAPara que haja uma boa gestão estratégica é essencial a disseminação não somente do planejamento, mas de toda a sua cultura, como ritos, ferramentas e estruturas de governança.

MONITORAMENTO DA ESTRATÉGIAO monitoramento das informações é o ponto chave para a tomada de decisões estratégicas que se colocam continuamente na trajetória da organização

COMPONENTES FUNDAMENTAIS AO SE DISCUTIR A GESTÃO ESTRATÉGICA

Estrutura de governança a partir da qual o desempenho da execução e do resultado da Estratégia serão monitorados, viabilizando possíveis ajustes de rota

Conjunto de sistemas, instrumentos de coleta e formas tangíveis de operacionalizar a Gestão Estratégica

RITOS DE GESTÃO INSTRUMENTOS DE GESTÃO

ATRIBUIÇÕES BÁSICAS DO ESCRITÓRIO DE ESTRATÉGIA

1. PAPEL DE INSTIGADOR

2. PAPEL DE ALINHADOR

3. PAPEL DE COMUNICADOR

TÍTULO DO PAPEL ATIVIDADES MAIS REPRESENTATIVAS

- Avaliar a situação das etapas em andamento - Detectar e relatar as exceções- Avaliar e mitigar riscos operacionais- Sugerir melhorias nas iniciativas- Facilitar e padronizar a interação entre os envolvidos- Elaborar controles de gestão, indicadores e templates- Interagir com envolvidos e entender situação das iniciativas

- Consolidar todas as informações levantadas pelos envolvidos- Realizar comitês com os responsáveis pela execução das iniciativas- Dar feedbacks e discutir problemas e soluções com os envolvidos

- Consolidar informações- Disseminar informações para os stakeholders envolvidos nas iniciativas

4. PAPEL DE DECISOR- Participar de decisões relacionadas à operação da Gestão Estratégica como metodologias e padrões

SERVIÇOS COMUNS EM ESCRITÓRIOS DE ESTRATÉGIA

Serviços Produtos Responsabilidades do Escritório de Estratégia

Análise dos AmbientesRelatório de diagnóstico do ambientes externo e interno

• Coordenar a coleta de informações• Analisar informações e preparar o relatório

Elaboração do Mapa Estratégico Mapa Estratégico • Coordenar a construção conjunta do Mapa Estratégico

Definição dos indicadores e metas

Painel de Gestão com Indicadores e Metas

• Coletar Indicadores• Gerir Painel de Gestão• Propor modificações nos indicadores e metas quando

necessário

Projetos EstratégicosCarteira de Projetos Estratégicos Prioritários

• Coordenar a construção da Carteira de Projetos• Monitorar a execução da Carteira de Projetos

Estratégicos

Painéis de Contribuição Painéis de Contribuição de cada Área

• Coordenar a construção dos Painéis de Contribuição das Diretorias

• Comunicar Painéis de Contribuição• Monitorar atingimento dos objetivos dos painéis

Monitoramento, Atualização e Reporte

Produtos e serviços do Escritório atualizados

• Monitorar e Atualizar produtos do Escritório• Reportar (Comunicar) alterações na estratégia.

SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO

Meses do ano

...Mês 1

RAE

Mês 2 Mês 3 Mês 4S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

...

RAP RAP RAPRA RA RA RA

Execução dos Projetos Estratégicos

Execução dos planos de ação

RAP

Reuniões de Acompanhamento Preliminar de cada Projeto Estratégico,contando com a presença dos respectivos líderes e seus liderados responsáveispela execução das tarefas, sendo conduzida pelo Escritório de Estratégia.

Reunião de Acompanhamento de cada Projeto Estratégico, contando com apresença do respectivo sponsor e líder, sendo conduzida pelo Escritório deEstratégia. É mensal e tem datas fixas nos calendários dos diretores.

RAP

RASala de situação / Reunião Extraordinária da Diretoria Executiva, convocadasem caráter ad hoc, para intervenção em caráter de urgência em algum pontoespecífico.

Reunião de Análise da Estratégia, contando com a participação da DiretoriaExecutiva. É trimestral e tem datas fixas no calendário da Diretoria.RAE

LÓGICA DE REUNIÕES

Ad hoc

Trimestral

MensalReuniões de

Acompanhamento de cada Projeto Estratégico

Reuniões de Análise da Estratégia (RAE)

Salas de Situação / Reuniões Extraordinárias

Escritório de Estratégia

Envio de briefings executivos de cada iniciativa para a

Diretoria Executiva

Consolidação dos Projetos em painel executivo

DiretoriaExecutivo

DiretoriaExecutiva

Escritório de Estratégia

Escritório de Estratégia

Análise preliminar e envio de reporte da estratégia

Escritório de Estratégia

DIFERENÇAS ENTRE AS REUNIÕES

REUNIÕES DE ANÁLISE DA ESTRATÉGIA (RAE)REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO (RA)

Quando ocorre?

Qual o foco da discussão?

O que é acompanhado?

Quais os resultados?

Orientação Estamos caminhando conforme o esperado? Estamos indo na direção correta?

Mensalmente.

Evolução, escopo e orçamento associado as tarefas e frentes dentro de cada Projeto Estratégico

Desvios com relação ao planejado (acordado no planejamento estratégico).

Inclusão de atividades / Alteração de responsabilidades nas iniciativas estratégicas.

Trimestralmente em caráter oficial;Adhoc (mediante convocação) em caráter extraordinário (Salas de situação).

Indicadores Estratégicos e status dos Projetos Estratégicos e planos de ação

Overview geral dos Projetos e seus resultados ;Assuntos críticos para o sucesso da estratégia.

Revisão e direcionamentos para cada uma das Projetos estratégicos e elaboração de planos de ação.

REGRAS PARA O ESCALONAMENTOPara os problemas encontrados durante a execução dos Projetos Estratégicos, serão definidas soluções nas Reuniões de Acompanhamento (RA). Caso as soluções não tragam os resultados esperados, os problemas serão considerados “hot issues” e serão tratados na próxima Reunião de Análise da Estratégia (RAE). Caso haja urgência, será convocada uma Sala de Situação em caráter extraordinário para a resolução deste assunto.

Líderes das iniciativasComitê Estratégico

Reunião de Análise da Estratégia (RAE):

Responsáveis pela execução

Líder da iniciativa

Reunião de Acompanhamento Preliminar (RAP):

Tomada de decisão

Problemas persistentes

Hot Issues

MODELO DE AVALIAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOSOs Projetos poderão ser avaliadas conforme um padrão comum para a identificação dos “hot issues” a serem tratados pelo Comitê Estratégico na RAE. O modelo CIER (Complexidade, Integridade, Evolução e Riscos) ilustra essa análise:

Complexidade: • Interdependências e impactos cruzados; • Número de atores envolvidos;• Envolvimento de diferentes regiões geográficas;• Dependência de órgãos regulatórios;• Gestão da Mudança.

C

Pontuação:1: baixa complexidade (envolvimento de até 3 áreas da região Brasil)2: média complexidade (envolvimento de mais de 3 áreas da região Brasil e/ou envolvimento de outra região geográfica)4: alta complexidade (envolvimento de mais de 3 áreas da região Brasil e/ou envolvimento de outra região geográfica + Esforço de TI e/ou Gestão da Mudança)

Integridade:• Robustez do projeto;• Decisões em aberto;• Fontes de incerteza.

I

Pontuação:1: alta integridade (não existem fontes de incerteza nem decisões em aberto)2: média integridade (há decisões em aberto, mas não são estruturantes e/ou há fontes de incerteza)4: baixa integridade (há decisões estruturantes em aberto e/ou há fontes de incerteza)

Evolução:• Execução do projeto e capacidade de alcance dos

marcos críticos;• Reprogramações e ciclos de aprendizado.

E

Pontuação:1: alta evolução (todos os marcos críticos são alcançados)2: média evolução (1 dos marcos críticos não será alcançado, mas já tem data reprogramada)4: baixa evolução (Mais de 1 marco crítico não será alcançado ou há necessidade de reprogramação sem data definida)

Riscos:• Antecipação e controle dos riscos;• Tendências consolidadas e incertezas críticas que

podem impactar os Projetos ;• Definição de ações e responsabilidades.

R

Pontuação:1: alto gerenciamento de riscos (todos os riscos foram mapeados e estão sendo geridos)2: médio gerenciamento de riscos (os riscos foram mapeados, mas não foram definidas ações de mitigação e/ou responsáveis)4: baixo gerenciamento de riscos (os riscos não foram mapeados)

MODELO DE AVALIAÇÃO DOS PROJETOS ESTRATÉGICOS

IC E R Score do Projeto++ +

Ele nos permite avaliar a probabilidade de sucesso do Projeto.Quanto maior for, maiores as chances de o Projeto NÃO ser bem sucedido!

ESCALA DE STATUS:

4 5 6 7 8 9 10 11 12

Projeto com grandes chances de sucesso –Tudo está caminhando bem!

13 14 15 16

Projeto apresenta alguns riscos – precisa ser acompanhado de perto!

Projeto com baixa probabilidade de sucesso, por isso, o Comitê Estratégico precisa intervir logo!

DASHBOARD EXECUTIVO DE PROJETOS DE ACORDO COM A AVALIAÇÃO CIER

2 61

Projeto 3 Projeto 4 Projeto 6Projeto 1 Projeto 3

5

Projeto 5

3 4

Projeto com grandes chances de

sucesso – Tudo está caminhando

bem!

Projeto apresenta alguns riscos –

precisa ser acompanhado de

perto!

Projeto com baixa probabilidade

de sucesso, por isso, o Comitê

Estratégico precisa intervir logo!

QUESTÃO CRÍTICAAVANCE COM CAUTELAÁREA SEGURA

87

Projeto 7 Projeto 8

Não é foco da

RAE!

Perfil Possíveis pontos de restrição Marcos Críticos

Avaliação (CIER)

ANO CORRENTE

• Marco 1 – data

• Marco 2 – data

• Marco 3 – data

• Marco 4 – data

• Marco 5 – data

PRÓXIMOS ANOS:

• Marco 6 – data

• Marco 7 – data

• Marco 8 – data

• Marco 9 – data

• Marco 10 - data

Score/Status

Complexidade

14

Integridade

Evolução

Riscos

Projeto

Patrocinador

Líder

KPI 1

KPI 2

KPI 3

Nome do Projeto

Nome do Patrocinador

Nome do líder

valor

valor

valor

2

4

4

4

Riscos

• Risco 1

• Risco 2

• Risco 3

• Risco 4

• Risco 5

• Problema 1

• Problema 2

• Problema 3

• Proposta de Ação Corretiva 1

• Proposta de Ação Corretiva 2

• Proposta de Ação Corretiva 3

• Proposta de Ação Corretiva 4

• Proposta de Ação Corretiva 5

Indicadores de desempenho

Problemas e Soluções

BRIEFING EXECUTIVO PARA ACOMPANHAMENTO DE PROJETOS

QUAL É O PRINCIPAL ASPECTO NOMONITORAMENTO DA

ESTRATÉGIA?

E OS SISTEMAS INFORMATIZADOS DE MONITORAMENTO DA

ESTRATÉGIA?

O QUE É ESTRATÉGIA?