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RH-ESTRATÉGICO

Sara Isabel Behmer 17 de Março de 2015

Sara Behmer- BLUE T&D

2

RH- ESTRATÉGICO

Tópicos

1. Evolução do Mundo do Trabalho

2. A evolução do RH

3. Papel do RH

4. Como RH pode Agregar Valor

5. Plano Diretor de RH

6. Comunicação

3


2. A evolução do RH

3. Papel do RH



6. Comunicação

1.Evolução do Mundo do Trabalho

4


Pré-história Era Agrícola Era Industrial Era Tecnológica Era do Conhecimento (Contemporânea) Era da Incerteza (Pós-Contemporânea)

Caçador/guerreiro

Camponês/escravo/militar

Profissional liberal/ empregado

Especialista

Generalista/Polivalente/ Capital Intelectual Gestão de Complexidade

Soluções Criativas e Inovadoras

Fator Humano através da História 5


O mercado de trabalho –

das mãos às mentes

Outra forma de riqueza está se impondo - o

conhecimento.

Capital é cada vez mais o capital intelectual, o

capital de relacionamentos, o capital de marca,

o capital da informação.

Trabalho é cada vez mais a capacidade de

gerir idéias, de conectar-se a outros

trabalhadores e a clientes.

6


O Papel Estratégico das Pessoas

Atividade

Intelectual Atividade

Fisica

1750 1880 1945 1990 1995 2000

Revolução

Industrial

Revolução

Produtividade

Era do

Conhecimento

Revolução

Administração

Era da

Incerteza

@

± 130 anos

± 65 anos

± 45anos ± 5 anos ± 5 anos

7


O Papel Estratégico das Pessoas

Atividade

Intelectual Atividade

Fisica

1750 1880 1945 1990 1995 2000

Revolução

Industrial

Revolução

Produtividade

Era do

Conhecimento

Revolução

Administração

Era da

Incerteza

@

± 130 anos

± 65 anos

± 45anos ± 5 anos ± 5 anos

Modelo

Mestre-Aprendiz

Força Física

Modelo

Gestão de

Processos

Tarefas Repetitivas,

menos força física

Modelo

Gestão de Mentes

Brilhantes

8


Gestão de Mentes Brilhantes

Buscam desenvolvimento pessoal

Valorizam a liberdade e a independencia

Apreciam a diversidade e a Mudança

Precisam de lideres que as ajudem a brilhar

Precisam de lideres que compartilhem conhecimento

9


3. Papel do RH



6. Comunicação

2. A evolução do RH 10


A Evolução de RH no Brasil.....

• Empresários-coronéis, substituição trabalho escravo

• Relação coercitiva / Mão-de-obra desqualificada

• Relações de trabalho predatórias

Até -1930

Formação classe operária (café / migração)

Ausência de intervenção do Estado

Disputas Capital x Trabalho: condições de trabalho

• Criação de “Secções de Pessoal” focadas em cumprimento da legislação trabalhista

• Introdução da concepção Taylor

1930-1945

Crise cafeicultura / exodo rural / interrupção migratória

Intervencionismo Estado: MTIC / CLT (1943)

Era Vargas: sindicalismo clandestino

• Secções de Pessoal: ainda foco jurídico-burocrático

• Práticas de gestão de pessoal pouco formalizadas

• Multinacionais: órgãos e práticas de “R.H.”

• Mimetismo: expansão de padrões e praticas de RH

1945-1964

Redemocratização do país

Intervenção Estado na atividade produtiva (complexos industriais) e

formação de m-obra

Atração capital externo (multinacionais)

11


.....A Evolução de RH no Brasil

• R.H. voltou-se à administração interna de: cargos e carreiras e desenvolvimento gerencial

• Administração de salários, formação profissional e relações sindicais deixam R.H. e passam para o Estado

1964-1985

Intervenção Estado / Nacionalismo

Interferência nas relações de Trabalho: previdência, controle de salários e repressão

sindical

Eliminação de estabilidade (FGTS, 1966) e deterioração do trabalho

Novo sindicalismo / pressões para abertura

• RH despreparado para novo cenário institucional e novas relações de trabalho

• R.H. geralmente à margem das mudanças

• R.H. em transição

Após 1985

Abertura política e mudanças institucionais

Abertura crescente à competição externa

Mudanças radicais nas organizações

• RH como Agente de Mudança

• RH como educador da alta administração

• RH como catalizador da produtividade

Após 1995

Mercados Globais

Estruturas Matriciais

Competição por Quaidade e Preço

Presão por redução de custos

12


Mudanças na Função de RH

Fim do RH

Tradicional

Novo Papel da

Função de RH

13




6. Comunicação

3. Papel do RH 14


As pessoas agregam valor ao

negócio?

Teorias Financeiras

Métricas tangíveis

Balanço

Estoque

Lucro

Caixa

Ativos

Teorias organizacionais

Métricas Intangíveis

Clima organizacional

Compromisso

Lealdade

Resultado do

treinamento

Ética


Pessoas e Vantagem Competitiva

Sustentável

O Papel Estratégico de RH

PESSOAS

RH como a agente de sustentação

da vantagem competitiva: • alinhamento RH e estratégia

• adequação cultura, estrutura, sistemas de

trabalho e comportamento às estratégias

de negócio

16

CATALIZADOR PARA OBTER ELEVADOS

NIVEIS DE DESEMPENHO e

PRODUTIVIDADE


RH Estratégico

17


DNA Organizacional

Estrutura

Sistemas

Pessoas

Cultura

Modelo de Negócios

18


Entendendo o Desempenho

Valores

Pensamento

Emoções

Comportamento

Desempenho

19

Visível e

Observavel

Invisível

Inconsciente


Estrutura Autoritária

20

Estrutura Participativa

21

“Função” x “Atividade” de RH

Função de RH

Departamento de RH

Pode ou não existir na

organização

Atividade(s) de RH

Atração, retenção,

desenvolvimento de

pessoas

Políticas de gestão de

pessoas

Podem ou não estar

estruturadas na

organização, mas

sempre existem

22


Principais Desafios de RH

Entender a grande transformação pela qual

passam as organizações

Viabilizar-se como “agente de mudanças” nessa

nova realidade

Construir sistemas de trabalho de alto desempenho

que efetivem visão de pessoas como derradeiro

fator de vantagem competitiva

23


Perfil de RH: Novo x Velho

RH Tradicional

RH como departamento de apoio

Visão dos empregados como “recursos” para desempenho

Atribuições Clássicas: atrair, reter, desenvolver, cumprir a lei (DP)

Novo Perfil de RH

RH como rede integrada de atividades de suporte (consultores internos)

Pessoas como “derradeira vantagem competitiva”

Novas atribuições: . Alinhamento estratégia . Descentralização de RH . Sistemas de trabalho de alto desempenho

Redução de desperdicios e de custos

24


Missão da Função de RH

Alinhar e incorporar políticas e decisões organizacionais de RH às

estratégias de negócio

Adequar cultura e comportamento organizacional à estratégia,

estrutura, processos e sistemas de trabalho

Agregar atividades de RH à ação gerencial (gerentes = gerentes

de RH)

Desenvolver, capacitar e reter talentos com as habilidades

requeridas para sustentar a visão futura do negócio (RH como

diferencial competitivo)

Sedimentar a aprendizagem

Criar e sustentar “Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho”

25



6. Comunicação


26


Como o RH agrega Valor

Garantindo políticas e processos que valorizem

as pessoas

Inovando na gestão de pessoas

Estimulando o auto desenvolvimento

Tendo os melhores profissionais nas posições

estratégicas

Mobilizando a força de trabalho na busca de

resultados

Revisando e enxugando estruturas

Reduzindo desperdícios e custos desnecessários

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Foco de atuação do RH

Pessoas

Cultura

Mudança

Processos

Desperdícios

Estruturas

Entidades de Classe

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Funções do RH - COMANDE

COntrate

•Quanto ao profissional:

•Que competências deve apresentar?

•Que tipo de "jeito de ser?

•Que valores ele deve ter?

•Qual a escolaridade realmente necessária?

•Quanto as condições de trabalho

•Por quanto tempo você precisa dele?

•A atividade exige algum esforço específico?

•Legislação

•A atividade exige algum registro?

•As suas cotas legais estão atendidas?

MANtenha

•Estruturas

•Estão otimizadas?

•Remuneração:

•Está adequada ao mercado?

•Politicas Trabahistas:

•Estão seguidas?

•Engajamento

•Os profissionais tem compromisso com os resultados?

•Desenvolvimento

•Treinamentoso on the job

•Grupos de estudos

•Despesas.

•Estão adequadas?

•São controladas?

•Podem ser reduzidas?

•Reconhecimento

•Oportunidades de promoções?

•Programas de reconheciento

•Comunicação

•Mural

•Email

• Intranet

•Reuniões informativas.

DEsligue

•Peformance

•Está monitorada?

•Desligamentos

•São justos?

•São respeitosos?

•São necessários?

•Estruturas

•São adequadas a demanada?

•São ageis?

•Suportam o negócio?

29


6. Comunicação


30


Estratégia do

Negócio

Habilidades da

Organização

Plano Diretor de RH

Onde a Organização

deseja chegar.

O que a organização

precisava fazer para

executar sua estratégia de

negócio.

Diretrizes para os gestores

levarem seus colaboradores a

executar a estratégia do

negócio.

31


Traduzir a visão e objetivos estratégicos em

ações;

Declarar e criar uma linguagem comum de

performance;

Harmonizar visão e missão aos processos

organizacionais;

Harmonizar os sistemas e políticas de RH

fornecendo um suporte à estratégia;

Criar ferramentas de gestão do desempenho

com foco em resultados “Compartilhamento”.

Objetivos do Plano Diretor de RH 32


Etapas do Plano Diretor

Diagnóstico

Desenho de Propostas

Estimativa de recursos

Negociação com a direção

Ajustes Aprovação

Comunicação

Execução

Comemoração

33


Diagnóstico - elementos

Diretrizes para os próximos 5 anos

Grupos de Foco

Entrevistas com lideres

Entrevistas de Desligamento

Problemas com qualidade de produtos ou serviços

Numero de acidentes

Volume de horas extra

Pesquisa de clima

Levantamento de profissionais próximos da aposentadoria

Funcionários Doentes/Acidentes

Reclamações trabalhistas

Mudanças na legislação

34


Atrair os líderes para discussões sobre visão, valores, objetivos e intenções

Agir como observadores atentos por meio de inúmeros contatos com funcionários:

programas de treinamento,

entrevistas de emprego,

pesquisas,

entrevistas de desligamento

Estimular e reconhecer toda e qualquer contribuição de profissionais ou equipes.

Durante o processo 35


Estratégias no desenvolvimento das

propostas 36


Estratégia para Start-up


37

–

Seleção, Promoção,

Recrutar os melhores profissionais

Expers na sua atividade

Empreendedores

Avaliação de

desempenho

Flexibilidade

Desempenho relacionado aos planos de negócio

Reconhecimento Salário mais alto que a posição

Gerenciamento de

Desempenho

Mínimo até atingir uma quantidade significativa de

pessoas

Relações trabalhistas Básica

Estratégia para Crescimento


38

–

Seleção, Promoção,

Recrutar mix de profissionais qualificados

Avaliação de

desempenho

Vinculado aos critérios de crescimento: Market share,

volume etc..

Reconhecimento Salário fixo + variável de acordo com o crescimento

Gerenciamento de

Desempenho

Competências

Desenvolvimento de equipes

Gerenciar sucessão

Ter funcionários preparados para futuras demandas

Relações trabalhistas Manter motivação e engajamento

Estratégia para Maturidade


39

–

Seleção, Promoção Encorajar turnover

Encorajar mobilidade e job rotation

Avaliação de

desempenhos

Avaliar eficiência e lucratividade

Reconhecimento Plano de incentivos atrelado a alta performance em

resultados financeiros.

Gerenciamento de

Desempenho

Ênfase no treinamento de qualificação

Desenvolvimento da liderança

Relações trabalhistas Controle do custo de pessoas

Manter engajamento

Aumentar produtividade

Estratégia para Declínio


–

Seleção, Promoção Plano para redução de quadro de funcionários

Transferência para outros negócios do grupo

Aposentadoria antecipada

Avaliação de

desenpenho

Avaliar a obtenção de economias ou redução de

despesas.

Reconhecimento Plano de incentivo atrelado a redução de custos e

despesas.

Gerenciamento de

Desempenho

Plano para de carreira para transferir pessoas ou prepará-

las para outras empresas.

Relações trabalhistas Aumentar produtividade

Obter alternativas nas regras trabalhistas

Rever políticas de retenção e contratação de pessoas

Estratégia para Fusões


41

–

Seleção, Promoção Foco no perfil da cultura escolhida pelos acionistas

Avaliação de

desempenho

Critérios da organização mais lucrativa.

Reconhecimento Redesenho de sistema de remuneração atendendo a nova

organização

Gerenciamento de

Desempenho

Mapeamento de talentos para enquadrar as pessoas nas

posições mais adequadas.

Fortalecimento de Cultura e Valores

Relações trabalhistas Foco na comunicação e neutralização de rivalidades

6. Comunicação 42


Comunicação

A Comunicação deve estar integrada:

externamente com os consumidores chaves e públicos relacionados

(stakeholders);

verticalmente entre Lideranças e base; e

horizontalmente através dos departamentos, unidades de negócio

e Regionais/Filiais.

Linha de Frente

Coordenação/

Supervisão

Liderança

43


Comunicação Interna Estratégica

Estratégia

Conciencia

Entendimento

Aceitação

Compromisso

Ação

Co

lab

ora

do

res

44


Entendendo o Desempenho

Valores

Pensamento

Emoções

Comportamento

Desempenho

45

Visível e

Observavel

Invisível

Inconsciente


É o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização fazem o seu trabalho. O clima não pode ser tocado ou visualizado, porém pode ser percebido.

O termo clima refere-se às propriedades motivacionais do ambiente interno, percebidas pelos colaboradores e que influenciam o seu comportamento.

O CLIMA ORGANIZACIONAL

46


Variáveis de entrada

Condições econômicas

Estrutura organizacional

Cultura organizacional

Participação

Significado do trabalho

Escolha da equipe

Estilo de liderança

Avaliação e remuneração

Variáveis dependentes

Motivação das pessoas

Estimulação

Nível de satisfação

Produtividade

Determinantes do Clima

Organizacional 47


Favorável

Positivo

Aceitação

Calor Humano

Satisfação

Receptividade

Comprometimento

Cooperação

Solidariedade

Preservação

Características do clima

organizacional 48


Desfavorável

Negativo

Rejeição

Frieza

Frustração

Distanciamento social

Alienação

Depredação

Boicote

Roubos


organizacional

49


Neutro

Letargia

Apatia

Indefinição

Indiferença

Desinteresse


organizacional

50


1. Modelos e Processos de liderança

2. Forças motivacionais

3. Comunicação

4. Processo de interação

5. Tomada de decisão

6. Formulação de objetivos / participação

7. Controles

Os elementos de avaliação

do clima organizacional: 51


Entrevistas

Pesquisas

Focus Group

Dinâmicas de grupo

Consultorias externas

Formas de avaliação e de

intervenção: 52


CONCLUINDO 53

RH ocupa uma posição

legitima, na organização,

para promover a

produtividade das

organizações,

por meio de profissionais

altamente dispostos e

empenhados a fazer o seu

melhor!!!!


Referências bibliográficas:

BOOG, G.; BOOG, M. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes. São Paulo: Editora Gente, 2002.

COLLINS, Jim. Good to Great: why some companies make the leap...and others don’t. New York:

HapperCollins Publisher Inc., 2001

FREDRICKSON, Barbara. Positivity. England: Oneworld Publications, 2011.

GOLDSMITH, Marshall; GREENBERG, Cathy L.; ROBERTSON, Alastair; HU-CHAN, Maya. Global

Leadership: the next generation. New Jersey: Pearson Educations, Inc, 2003.

HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos a e resultados.. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

HESKETT, J. L.; SASSER Jr., W. Earl. ; SCHLESINGER, Leonard A. The Service Profit Chain : How

leading companies link profit and growth to loyalty, satisfaction, and value. Harvard Business School

Press,1997.

SCHERMERHORN, JR, John R. ; HUNT, James G. ; OSBORN, Richard N. Fundamentos do

Comportamento Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999

TAKESHY, Tachizawa;FERREIRA, Victor C. P.; FORTUNA, Antonio A. M. Gestão com Pessoas: uma

abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

54


!

55 O sucesso está nas suas mentes!!!

56

“Tudo aquilo que você: vividamente imaginar,

ardentemente desejar,

sinceramente acreditar,

e sobre o qual entusiasticamente agir, inevitavelmente acontecerá.”

Paul J. Meyer


GRATA !

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