revista top de marketing advb/rs 2012

ESSAS EMPRESAS SÃO O RIO GRANDE QUE FAZEdição histórica celebra o marketing e os 50 anos da ADVB/RS

TOP DE MARKETINGCASES PREMIADOS

Movimento Rio Grande do Sim busca a construção de consensos para destravar o crescimento do Estado

/SellingOutlierThinking

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NA HORA DE ESCOLHER ENTRE UMA AGÊNCIA CRIATIVA OU ESTRATÉGICA,NÃO ESCOLHA UMA AGÊNCIA.Se você já teve esta dúvida é porque ainda não encontrou um parceiro de comunicação que realmente possa transformar o seu negócio. E para falar a verdade, não interessa se é a agência mais cara, mais premiada, mais badalada, mais velha ou mais nova. Se conti nua sendo agência é porque o modelo conti nua preso ao passado. Um modelo que para nós não serve mais: o de viver de agenciamentos. Por isso, não somos agência. Não existi mos para agenciar nada.

Somos gestores de marcas, especialistas em estratégia de negócios e branding. Vivemos por uma única causa: gerar e cocriar valor para o negócio dos nossos clientes. Isso para nós é ser estratégico.

Faça como Brava, FADERGS, Gerdau, Grupo Bett anin, Indigo Jeans, Killing, Paquetá Esportes, Quero-Quero, Rádio Cidade, Rádio Farroupilha, Sinoscar, UniRitt er, VerdeCard e conheça um modelo realmente novo. Conheça a Selling - Outlier Thinking.

TOP DE MARKETING 2012 << 3

ÍNDICE

5 > EDITORIAL

6 > BALANÇO DA GESTÃO ADVB/RS 2012

21 > MANIFESTO RIO GRANDE DO SIM

24 > CERIMÔNIA DE PREMIAÇÃO

42 > PROFISSIONAL DE MARKETING 2012 ADVB/RS

46 > COMISSÃO JULGADORA

47 > 30º TOP DE MARKETING ADVB/RS

48 > CATEGORIAS SEGMENTO DE MERCADO

48 Alimentação Cooperativa Piá50 Comunicação Digital iSend52 Comunicação Mídia Eletrônica RBS TV54 Comunicação Mídia Impressa ZERO HORA56 Construção Civil OAS Empreendimentos58 Educação Unisinos60 Entidades, ONG’s e Associações Sistema FIERGS62 Entretenimento Rádio Alegria64 Esportes Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense66 Finanças Sicredi68 Indústria Nacional Marcopolo70 Indústria Regional Medabil72 Moda Grendene74 Polos Comerciais Carmen Flores

76 Saúde Unimed Porto Alegre78 Seguros Icatu Seguros80 Serviços Nacional HappyHouse Brasil82 Serviços Regional Competence/SunBrand84 Tecnologia Medabil86 Telecomunicações Telefônica Vivo88 Turismo STB Trip&Travel90 Varejo Nacional Panvel Farmácias92 Varejo Regional Kia Sun Motors

94 > CATEGORIAS ESPECIAIS94 Top Sustentabilidade ADVB/RS94 Bebidas Fruki96 Braskem98 GetNet100 Habitasul 102 Hospital Moinhos de Vento104 Lojas Lebes106 Moving Estacionamentos108 PopCenter110 Prefeitura de Canoas112 Procempa114 Recanto Maestro116 Sistema FIERGS118 STE - Serviços Técnicos de Engenharia120 Unimed Noroeste/RS

122 Top Inovação ADVB/RS122 Foxter Cia.Imobiliária

124 Top Empresa do Futuro ADVB/RS124 Life Consultoria em Seguro de Pessoas

130 > DIRETORIA ADVB/RS

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No ano histórico de comemoração do cinquentenário da ADVB/RS, estamos orgulhosos de encerrar 2012 com uma programação de atividades intensa. Novos projetos, como o Ciclo Você com o Presidente, trouxeram para perto dos associados alguns dos maiores CEOs do Brasil.Também imprimimos uma dimensão nacional ao Prêmio Exportação RS. Ministros, políticos e lideranças empresariais, entre elas Jorge Gerdau Johannpeter, participaram do pré-lançamento na Reunião do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC), em Brasília. Já o lançamento do prêmio, em Porto Alegre, reuniu Marcelo Odebrecht, presidente do Grupo Odebrecht, Erik Camarano, presidente do MBC, e o ministro em exercício do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Alessandro Teixeira.Realizamos um dos maiores congressos de marketing da história da ADVB, com uma plateia de mais de 1.300 mil participantes e um grupo de 18 especialistas no tema. Grandiosidade provocada pelo trabalho incansável de Nelson Sirotsky, presidente do Conselho de Administração do Grupo RBS e primeiro patrono do evento.De uma forma ímpar, trabalhamos as capacitações, conjugando temas diferenciados com a experiência de especialistas, que dominam a prática, e com a de acadêmicos, que trazem o conhecimento conceitual. Em 2012, a ADVB capacitou mais de seis mil pessoas nas áreas de Estratégia, Marketing, Vendas e Liderança. No Top de Marketing, queremos exaltar a excelência dos cases apresentados,

a evolução alcançada com a triplicação do número de inscritos e a maior participação do interior do Estado e de diferentes portes de empresas. Registro especial à contribuição inestimável de José Galló, diretor-presidente da Lojas Renner e primeiro patrono da premiação. Destacamos também o papel fundamental da qualificada comissão julgadora formada por representativos empresários, profissionais de marketing e acadêmicos, e da empresa responsável pelo acompanhamento do processo de votação, nossa parceira PricewaterhouseCoopers.Ao dizerem “sim” para o desenvolvimento, as organizações premiadas são exemplos para o Rio Grande do Sul e para o Brasil, ao mesmo tempo em que são modelos para o nosso movimento “Rio Grande do Sim”, uma proposta de reposicionamento a partir de mudanças individuais em nosso dia a dia. A adesão tem sido surpreendente, provocando manifestações dos mais diferentes segmentos da comunidade gaúcha.Nesta trajetória por agregar valor à ADVB é fundamental agradecer o trabalho incansável da nossa diretoria voluntária, conselheiros, associados e executivos, porque esse conjunto tem feito a diferença para que as metas sejam alcançadas e para que consigamos entregar para os nossos públicos um conteúdo diferenciado.

Obrigado a todos.

Telmo CostaPresidente da ADVB/RS

Gestão 2012/2013

Ao dizerem sim para o desenvolvimento,as organizações premiadas são exemplospara o Rio Grande do Sul e para o Brasil.

As empresas TOP do SIM

EDITORIAL


Os caminhos para um Rio Grande do Sul estratégicoEntidade fez de 2012 um ano histórico e grandioso. Novos projetos, ampliação das capacitações e quadro de associados e a reconfiguração das premiações foram alguns pontos trabalhados e que deram a dimensão do reconhecimento a cinco décadas de realizações

Marca forte e fundamentada, a ADVB/RS construiu um legado em cinco décadas, tempo em que contribuiu definitivamente para a criação da cultura de marketing e tornou-se reconhecida como importante entidade para o desenvolvimento de um Rio Grande do Sul estratégico. Ao chegar ao meio século com o crescimento estampado em sua história, a Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas do Brasil sabe que ainda tem muito a fazer. Mirando o olhar para o futuro, já está planejando seus passos para os próximos 50 anos. A

meta é aumentar ainda mais sua representatividade e posição de destaque no Estado e também mostrar sua força no cenário nacional, o que começou a ser trabalhado em 2012. “No Prêmio Exportação RS, plantamos a semente de um reconhecimento nacional e não mais só do Rio Grande do Sul”, disse o presidente Telmo Costa.Mas a ampliação das ações da ADVB/RS em âmbito nacional é apenas um dos marcos do ano histórico. “Recebemos a casa estruturada e uma gestão organizada e eficiente em sua receita. Nossa tarefa era dar continuidade ao

Prêmio Exportação: cerimônia reuniu autoridades de Brasília e lideranças do setor

6 >> TOP DE MARKETING 2012

BALANÇO GESTÃO 2012/2013

processo de expansão, mas decidimos ir além e buscamos novos desafios.” Com esse pensamento, foram incorporados conceitos e colocadas em prática muitas ideias, como a ampliação e novos critérios para os prêmios promovidos pela entidade que tiveram recordes de empresas participantes e público, ações comemorativas aos 50 anos e de aproximação e capacitação dos associados. O incansável esforço da diretoria voluntária deu resultado. Com a atuação ancorada em três pilares - relacionamento, conhecimento e reconhecimento – a entidade fechou 2012 com chave-de-ouro e certa de ter feita a lição de casa.

ADVB É PALCO PARA PALESTRA DO BONI Um dos grandes acontecimentos do ano teve um nome famoso e conhecido. José Bonifácio de Oliveira Sobrinho, o Boni, um dos ícones da comunicação que revolucionou a televisão brasileira. A ADVB/RS levou o ex-diretor da Rede Globo para palestrar em sua sede, horas antes do lançamento oficial do “O Livro do Boni”, motivo de sua vinda para Porto Alegre em 12 de abril. “Foi uma oportunidade fantástica. O Boni

mostrou a perspectiva do trabalho que transformou a mídia brasileira e como o conceito Globo ditou um padrão de excelência no mundo inteiro. O melhor de tudo é que ele não falou só de passado, mas de futuro, de como será o mercado mundial da comunicação, em transformação com o advento da Internet e com as mudanças nos modelos de negócios”, relembrou o comandante da ADVB gaúcha. TOP BRANDING TRAZ ALQUIMISTAS DE MARCASAlém dos grandes CEOs e especialistas de expressão nacional que participaram dos

projetos da ADVB/RS em 2012, a entidade também trouxe nomes internacionais como o britânico Mark Batey, professor e consultor de marcas, autor do best-seller “O Significado da Marca”. “Não fazemos mais marcas para consumidores e sim para pessoas que se identificam com valores, ideais e causas”, disse ele no Top Branding em 22 de março no Teatro Bourbon Country. Batey apresentou conceitos de diferentes áreas como marketing, publicidade e psicologia, abordando de forma abrangente os fatores conscientes e inconscientes que relacionam as pessoas aos produtos e criam sentido às marcas. No debate, o especialista, que se intitula “alquimista de marcas” esteve o lado de Martha Gabriel, palestrante premiada internacionalmente e apontada como uma das cinco profissionais mais inovadoras de marketing digital do Brasil, e de Marcia Auriani, diretora da Business School São Paulo - Universidade Anhembi Morumbi.

PRÊMIO EXPORTAÇÃO RS GANHA REPRESENTATIVIDADE E EVIDÊNCIA NACIONAL Em um ano mais do que especial, o Prêmio Exportação RS

Boni e as grandes histórias da televisão brasileira

O britânico Mark Batey, Arthur Bender e Luciane Franciscone

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www.gremio.net

NO TOP DE MARKETING

2012, SÓO GRÊMIO

PEDIU MÚSICA.Virou tradição no futebol: quem faz 3 gols pede música. Pois o Grêmio entrou no clima e deu show fora das quatro linhas, levantando 3 troféus na edição 2012 do Top de Marketing da ADVB. Além de se sagrar o vencedor na categoria Esportes, ainda recebeu os dois principais prêmios do evento: o de Melhor Estratégia de Marketing, entre todos os participantes, e o Prêmio Peter Drucker, como o case que obteve a maior pontuação geral. Esses grandes resultados somente são possíveis pelo envolvimento da diretoria, de colaboradores, parceiros, empresas e todos que trabalham para fazer um clube cada vez maior, e que merecem o nosso muito obrigado. E em especial, o agradecimento à nação tricolor, a grande responsável por fazer deste case uma história de sucesso.

esteve em evidência por três momentos em 2012. Tudo para mostrar a importância do mais tradicional reconhecimento do setor exportador do Sul do País, que chegou a 40ª edição. Foram realizados um pré-lançamento e um lançamento. O primeiro em Brasília, durante a 37ª reunião do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC), em 23 de março. A apresentação foi diante de ministros, governadores, políticos e de líderes empresariais, entre eles o empresário Jorge Gerdau Johannpeter. “Foi uma ação inédita, que virou um marco na história de 40 anos da premiação”, disse, entusiasmado, Telmo Costa.Em 7 de maio foi a vez de mostraro potencial do Prêmio Exportação RS no Salão do Mercosul do Sheraton, em Porto Alegre. Com a proposta de mudar os rumos do desenvolvimento do Rio Grande do Sul, pois ao reconhecer o trabalho das empresas incentiva investimentos e prospecção de mercados, era fundamental falar em competitividade no lançamentodo prêmio. Aliás, essa palavra faz parte do vocabulário diário do secretário-executivo do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Alessandro Teixeira; do presidente da Odebrecht, Marcelo Odebrecht; e Erik Camarano, diretor-presidente do MBC, que abordaram as perspectivas, desafios e caminhos para a inserção das empresas brasileiras na economia mundial diante de uma plateia de empresários e autoridades, como o governador em exercício, Beto Grill. “A proposta da ADVB e das 14 entidades públicas e privadas

que representam o segmento exportador e capitaneiam a premiação foi a de fazer uma evolução neste momento histórico de aniversário de 40 anos, o que conseguimos trazendo as três lideranças para debater durante o encontro”, declarou Renato Malcon, presidente do Conselho do Prêmio Exportação RS. O terceiro ponto alto foi a cerimônia de entrega dos troféus, que aconteceu em 25 de junho no Teatro do Bourbon Country. No evento foram reconhecidas 41 empresas, o maior número desde a criação do prêmio em 1973; introduzidas mais duas categorias (Pequeno Desbravador Internacional SEBRAE/RS e Dinamismo Exportador – Trading) e comemorada a ampliação da força política do Conselho do Prêmio com a entrada do MBC. Também foram homenageados Miguel Rossetto, presidente da Petrobras Biocombustível, e Günter Staub, idealizador do prêmio.Na consagração das boas práticas gaúchas de vendas ao exterior, o presidente da Tramontina, Clovis

Tramontina, recebeu o título Personalidade Exportação RS por comandar uma marca vitoriosa, presente em mais de 120 países e em operação há 101 anos. “O planejamento estratégico deve conter investimentos em distribuição, equipe e divulgação de marca. É fundamental essa postura se quisermos construir uma posição fora das fronteiras do Brasil”, disse o executivo. Até na China, maior país concorrente das indústrias nacionais, a Tramontina chegou. Em 2011, iniciou parceria com uma empresa local para comercialização dos produtos, através de uma plataforma shop in shop (sete pontos de venda nas cidades de Hangzhou e Nanjing). E em agosto de 2012 abriu no país asiático a primeira Tramontina Store.A escolha de todos os nomes que subiram ao palco do teatro foi conduzida pelo Conselho do Prêmio Exportação RS, formado pela ADVB/RS, APEX-Brasil, Banco do Brasil, Banrisul, Fundação de Economia e Estatística (FEE), Farsul, FIERGS, Fecomércio, Federasul, Secretaria do

Erik Camarano, Marcelo Odebrecht, Carolina Bahia e Alessandro Teixeira

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BALANÇO GESTÃO 2012/2013www.gremio.net

NO TOP DE MARKETING

2012, SÓO GRÊMIO

PEDIU MÚSICA.Virou tradição no futebol: quem faz 3 gols pede música. Pois o Grêmio entrou no clima e deu show fora das quatro linhas, levantando 3 troféus na edição 2012 do Top de Marketing da ADVB. Além de se sagrar o vencedor na categoria Esportes, ainda recebeu os dois principais prêmios do evento: o de Melhor Estratégia de Marketing, entre todos os participantes, e o Prêmio Peter Drucker, como o case que obteve a maior pontuação geral. Esses grandes resultados somente são possíveis pelo envolvimento da diretoria, de colaboradores, parceiros, empresas e todos que trabalham para fazer um clube cada vez maior, e que merecem o nosso muito obrigado. E em especial, o agradecimento à nação tricolor, a grande responsável por fazer deste case uma história de sucesso.


Desenvolvimento e Promoção do Investimento (SDPI), Badesul, UFRGS, Superintendência de Portos e Hidrovias, PricewaterhouseCoopers e Movimento Brasil Competitivo (MBC).

TOP DE MARKETING UNE INOVAÇÃO E COMEMORAÇÃO DOS 50 ANOS DA ADVBNa mesma linha de agregar inovação foi conduzido o 30º Top de Marketing, lançado oficialmente em julho com palestra do diretor presidente da Lojas Renner, José Galló, e da diretora de Negócios Sandálias da Alpargatas, Carla Schmitzberger. Os dois executivos apresentaram conceitos e práticas que transformaram essas organizações em modelos de superação e benckmarking de mercado. Quatro meses depois, mais precisamente em 26 de novembro, foi o dia marcado para 38 organizações subirem ao palco do Teatro Bourbon Country para receberem os prêmios em um evento que também foi de celebração dos 50 anos da entidade.No 30º Top, a ADVB/RS fortaleceu ainda mais a sua missão de desenvolver a cultura do marketing. Nessa edição, a entidade implantou novas categorias, triplicou o número de inscritos, ganhou mais representatividade no interior e junto a empresas de diferentes portes. Outra inovação foi a escolha de um patrono para a premiação. “Nossa ideia foi escolher uma personalidade que tivesse relação com o marketing, fosse respeitada no mercado e que pudesse emprestar ainda mais credibilidade ao prêmio. E nessa primeira iniciativa, José

Galló, um dos 50 maiores CEOs da América Latina, foi unanimidade”, disse Telmo Costa. Também foram criadas categorias como Top Sustentabilidade, Top Inovação e Top Empresa do Futuro. Assim como no Prêmio Exportação RS, a PricewaterhouseCoopers foi novamente parceira e acompanhou todo o processo de votação e consolidação dos resultados.

NO VOCÊ COM O PRESIDENTE, O RELATO DE TRAJETÓRIASNo ano do seu cinquentenário, a ADVB/RS foi incansável no estreitamento das relações com os associados e com o mercado. Entre as novas ações para fortalecer essa aproximação, um dos destaques foi o Ciclo de Palestras Você com o Presidente, projeto que levou cinco grandes CEOs do Brasil para a sua sede. “A obra, geralmente é parecida com a trajetória das lideranças. O objetivo dos encontros foi o de aproximar nossos associados a verdadeiras lendas, pessoas que construíram organizações extremamente competitivas”, comentou o presidente Telmo. As

palestras carregadas de motivação, com certeza, estimularam novas trajetórias de sucesso.A partida dessa troca de experiências e ensinamentos valiosos foi dada pelo diretor presidente da Lojas Renner, José Galló. O executivo que imprimiu mudanças expressivas na companhia de varejo – nos últimos 12 anos, a rede passou de 8 para 170 lojas, de 800 para cerca de 14 mil colaboradores e viu seu valor de mercado saltar de US$ 980 mil para US$ 3 bilhões – mesclou sua trajetória com o apontamento de caminhos para o sucesso na palestra Sonhos e Conquistas. “Cerca de 90% das pessoas utiliza 10% do seu potencial. Por ser um visionário, cabe ao líder despertar esse potencial”, disse ele para empresários, lideranças e estudantes, em junho.O segundo encontro, em agosto, foi protagonizado por Francisco Valim, presidente da Oi e especialista em recuperação de negócios. Valim trouxe seu domínio conceitual em planos de reestruturação de quem costuma chegar às empresas em tempos de crise. O tema Experiências com Turnaround, termo que significa uma virada pessoal, profissional ou corporativa, atraiu a atenção do público na palestra recheada de histórias de desafios. Determinado a alcançar metas, ele quer fazer da Oi a número um em telefonia no País – desde 2002, a operadoraconstruiu uma base de 45 milhões de clientes. “A empresa não anda sozinha sem o gênio, mas consegue crescer sem o executivo que soube treinar um time. Este é o maior capital que você pode deixar para uma organização”, garantiu.


Francisco Valim, presidente da Oi, dá lição de turnaround

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A expertise de Guiherme Paulus, presidente do Conselho de Administração da CVC, também foi apresentada em 13 de setembro. Em cada palavra, Paulus confirmou o por que da escolha do tema Empreendedorismo. Há 40 anos no comando da empresa, ele transformou uma pequena agência na maior operadora de viagens da América Latina e uma das dez maiores do mundo, e abriu outras frentes de negócios, como a GJP Participações, que controla 14 hotéis e resorts no Brasil. Dentro de sua estratégia de perpetuar a marca CVC, associou-se, em janeiro de 2010, a um dos maiores fundos de private equity do mundo, o norte-americano Carlyle Group. Para Paulus, empreender é algo simples, mas há regras: “Saber ouvir conselhos, sensibilidade e coragem para os negócios, se espelhar em líderes, ter responsabilidade e valorizar a comunicação”.Ademar Schardong, presidente-executivo do Sicredi, o 3º maior grupo econômico do Rio Grande do Sul, também compartilhou sua trajetória pessoal. No 4º Você com o Presidente, o executivo deu uma aula sobre planejamento, gestão e governança, ao mostrar que mudanças fazem parte do DNA de um empreendedor na palestra Sociedades Cooperativas na Economia Contemporânea. Para Schardong, um sólido planejamento é artigo indispensável dentro da organização. “É preciso se diferenciar, fazendo da marca mais do que um nome.” É com esse conceito que o Sicredi já programou um crescimento até 31 de dezembro de 2015,

quando os ativos passarão para R$ 65 bilhões.O encerramento do ciclo em 2012 ficou por conta de Clovis Tramontina, que escolheu bem o tema do encontro de 10 de outubro. Com Uma MarcaContemporânea, o presidente da Tramontina, empresa com matriz em Carlos Barbosa, falou do processo de gestão que transformou a marca em um case de sucesso que ganhou o mundo. Desde 1992, quando assumiu a direção da empresa, a Tramontina diversificou sua produção para ingressar no mercado de materiais elétricos, móveis de madeira e de plástico, equipamentos de cozinha (fornos, coifas e cooktops). Também internacionalizou as atividades para os Estados Unidos, Alemanha, México, Colômbia, Chile, Peru, Dubai e, mais recentemente, para a China. “Os lucros são importantes, mas é a satisfação do cliente que dita as regras e isso não se reflete quando o consumidor compra várias vezes, mas quando indica a marca para conhecidos”, afirmou ele.

MARCA, REPUTAÇÃO E RESULTADOS NO 21º CONGRESSO DE MARKETINGA ADVB/RS cumpriu mais uma vez seu papel de disseminar os melhores conceitos e práticas mercadológicas no 21º Congresso de Marketing. Coordenado e mediado por Nelson Sirotsky, presidente do Conselho de Administração do Grupo RBS e o primeiro patrono do evento, o congresso marcou a agenda do Estado, tanto em público como em conteúdo. Das 8h30 às 18h30 de 31 de outubro, o Teatro Bourbon Country virou, sem exageros, uma sala de aula, onde um time de experts debateu o tema Marca, Reputação e Resultados: O Marketing como Agente Transformador de Marcas e Organizações diante de mais de 1,3 mil pessoas.Os debatedores e painelistas foram Ricardo Guimarães, presidente da Thymus Branding; Sérgio Valente, presidente da DM9 São Paulo (atual diretor da Central Globo de Comunicação); Marcus Vinícius Dias, consultor sênior do Reputation Institute; Ricardo Vontobel, presidente da Vonpar S.A; Arthur Bender, presidente da Key Jump – Inteligência, Estratégia e Branding e presidente e diretor de planejamento da Selling – Comunicação e Marketing; Anik Suzuki, gerente Executiva de Comunicação Corporativa do Grupo RBS; Márcio Callage, presidente da DM9 Rio Grande do Sul; João Satt, presidente da Competence; Martin Fritsches, diretor de Vendas da BMW Brasil; Thiago Baisch, diretor comercial da Unicasa Móveis; Alfredo Fedrizzi, sócio-diretor da Escala Comunicação e MKT; José Pedro >>

Clovis Tramontina: a satisfação do cliente é quem dita as regras



Contratação de Altos Executivos, Conselheiros, Presidentes,

Diretores e Gerentes

70 Escritórios em 23 Países

Kienbaum - Zant & Keseberg | Rua Padre Chagas, 185/807, Moinhos de Vento, Porto Alegre-RS | BrasilTelefone: +55 (51) 3311 0444 | +55 (51) 3311 0201 | Email: [email protected]

José Antônio FreitasPartner

Luciana Schenk DuqueAssociate Partner - Executive Search

Goulart, cineasta e diretor da Mínima; Júlio Mottin Neto, vice-presidente do Grupo Panvel; Fabio Bernardi, presidente da Associação Riograndense de Propaganda (ARP); José Agnelo Seger, diretor-presidente do Grupo Herval; Luciane Franciscone, gerente-geral de Marketing Corporativo da Lojas Renner, e o presidente da ADVB/RS, Telmo Costa. “O congresso alcançou um patamar invejável. Foi uma experiência única, em que os participantes tiveram a oportunidade de rever a importância do marketing estratégico a partir de depoimentos de líderes empresariais, consagrados no país e no mercado internacional”, mencionou Telmo Costa, ao fazer um agradecimento especial ao trabalho de Nelson Sirotsky, que “como patrono do Congresso, dedicou-se de forma incansável, dando contribuições que reposicionaram o evento”. Neste espírito de indicar novos caminhos foi lançada a campanha “Rio Grande do Sim” para resgatar o protagonismo do Estado, que vem perdendo posições nas mais diferentes áreas, como educação, logística, previdência e negócios. O movimento norteou o debate

na sessão especial Marketing e Desenvolvimento para o Rio Grande do Sul. “Nossa cultura do conflito e a tendência à polarização fizeram com que questões fundamentais para o nosso crescimento ficassem em segundo plano. Por só dizer ‘não’ nos isolamos e nos enfraquecemos. O movimento quer mudar isso com uma construção coletiva de uma postura estratégica diária, que nos traga um presente e um futuro melhor”, defendeu o presidente da ADVB/RS.Declaração endossada por Nelson Sirotsky no encerramento do congresso. Ao fazer um balanço sobre as palestras, ele traçou um comparativo entre indicadores em que o Estado tem perdido posições, como participação do PIB e desempenho da educação, e fatores positivos como o crescimento do polo naval e outros setores produtivos gaúchos. “Precisamos abraçar uma causa maior que não é a defesa de um ponto ou outro, mas de um desenvolvimento sustentado do Rio Grande do Sul”, disse.O governador Tarso Genro, que participou da abertura oficial do congresso, validou o evento como um grande

acontecimento para os gaúchos e deu total apoio ao Manifesto do Sim. “Para alavancar o nosso desenvolvimento, precisamos de uma postura estratégica e competitiva. Um Rio Grande do Sul não como unidade sem princípios, mas de inclusão e união”, disse Tarso.

MOVIMENTO RIO GRANDE DO SIMAlém do conjunto de atividades para debater práticas de marketing inovadoras e estratégicas, capazes de acelerar o desenvolvimento, a entidade saiu em defesa desta nova bandeira, instigando a sociedade gaúcha a mudar suas atitudes. “Na marca dos seus 50 anos, a ADVB quer ver o Rio Grande do Sul dizendo Sim. Cada um de nós pode mostrar que ainda é possível fazer mais, que é possível participar para que o Estado volte a crescer, essa é a essência da campanha”, frisou Telmo Costa.Desde o lançamento da campanha no 21º Congresso de Marketing, quando também foi publicado um Manifesto nos principais jornais do Estado, a iniciativa vem sendo avalizada por centenas de empresários, instituições e

O patrono Nelson Sirotsky: precisamos abraçar a causa do desenvolvimento sustentável do RS



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Desenvolvimento de Competências e Plano de Sucessão


Lenise MorenoProject Manager

Carla Dal PonteProject Manager



formadores de opinião. Inclusive, a causa foi tema de debate na Semana da Associação Riograndense de Propaganda (ARP). Dedicada ao propósito de colocar em prática a gestão do Sim e devolver ao Estado seu status de excelência, a ADVB/RS assegura que a mobilização virá com mais força em 2013. “A proposta é seguir trabalhando este movimento rumo às mudanças que queremos alcançar”, finalizou Telmo.

RECONHECIMENTOPróximo de encerrar 2012, a ADVB/RS recebeu da Associação Riograndense de Imprensa (ARI) o Prêmio Contribuição Especial à Comunicação Social – Prêmio Antonio Gonzalez, justamente pela iniciativa de provocar o movimento do Sim. Os 50 anos de fundação ganhou a homenagem da Câmara de Vereadores de Porto Alegre, por iniciativa de João Carlos Nedel. “É um orgulho prestar este reconhecimento a uma entidade que tanto tem contribuído para o desenvolvimento do Estado e para o avanço da competitividade das empresas gaúchas”, disse o vereador.

CAPACITAÇÃO COM AS MELHORES PRÁTICASEm 2012, ADVB/RS ofereceu aos associados e ao grande público uma agenda qualificada de capacitações, ministrada por grandes nomes. Cursos e workshops com foco prático e de curta duração, voltados para atualização de gestores, integraram o Ciclo Avançado de Marketing. Os treinamentos In Company também levaram as melhores práticas mundiais em gestão e marketing para dentro das empresas, em

projetos customizados à realidade organizacional de cada uma. Para 2013, a entidade pretende buscar novas parcerias estratégicas para agregar ainda mais valor aos conteúdos programáticos.

CICLO DE SEMINÁRIOS EM PARCERIA COM A UFRGSA ADVB/RS fechou parceria com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) para realizar o Ciclo de Seminários Pesquisa de Marketing. A primeira edição aconteceu em setembro, quando alunos do Programa de Pós-graduação em Administração apresentaram e debateram com executivos quatro temas: logística do transporte rodoviário, motivações sociais para a compra de calçados femininos, consumo de alimentos orgânicos e utilização de mapa perceptual no Business-to-Business. A entidade defende a aproximação do conteúdo acadêmico com as organizações para que possam aplicar esses conhecimentos, terem ganhos de competitividade

e, consequentemente, melhores resultados. AMPLIAÇÃO DA BASE DE ASSOCIADOSNo conjunto de suas ações de expansão, a ADVB/RS desenvolveu um plano para prospecção de associados que resultou na ampliação de sua base com sustentabilidade: o quadro teve um salto de 31% de janeiro a dezembro. Os números evoluíram tanto na pessoa física, 40%, quanto na pessoa jurídica, 27%.

ESPAÇO DE INTEGRAÇÃO REVITALIZADOO ano de 2012 também foi para arrumar a casa. Os associados receberam o hall de entrada e o salão de eventos - espaço de integração do marketing gaúcho - totalmente revitalizados. O projeto, assinado pelo arquiteto e diretor de Arte, Vicente Saldanha, foi um importante investimento para colocar a sede à altura dos grandes momentos que marcaram os 50 anos da ADVB/RS.

Eduardo Melzer e José Galló vestiram a camiseta do RS do Sim



Estratégia Empresariale Plano de Execução


Auri Rodrigues FilhoAssociate Partner - Strategy



O Rio Grande do Sul é um dos mais importantes estados do Brasil, graças à força de nossa economia e aos valores que nos orientam e fazem com que cada um de nós sinta orgulho de viver aqui. Mas, indicadores consistentes tecnicamente apontam: nas últimas décadas, nosso desempenho piorou em várias áreas, justamente nas quais antes nos distinguíamos. E o resultado é que estamos perdendo relevância no contexto de um país que cresce e, mais grave, estamos nos distanciando daquele estado que queremos e que podemos ser. Todos nós, no fundo, sabemos disso. Mas estamos demorando demais para agir. O Brasil experimenta um novo ciclo de crescimento. Em um ambiente positivo como o que vivemos, um estado estrategicamente posicionado para o desenvolvimento, com economia diversificada e mão de obra de alto nível como o nosso, não pode ficar para trás. Aqui nasceram empresas e marcas que, além de nossas fronteiras, tornaram-se símbolo do que o Rio Grande tem de melhor. Distribuídas em nossa geografia, estão as diferentes características que dão, a cada região do estado, o potencial necessário para atrair investimentos e ser a terra das oportunidades. Todos nós também sabemos

disso. Mas então por que não conseguimos agir para concretizar, de fato, este enorme potencial?Infelizmente, também é fato que, ao longo da nossa história, a cultura do conflito e a tendência à polarização fizeram com que questões fundamentais para o crescimento do Rio Grande ficassem em segundo plano. Oportunidades foram desperdiçadas pela incapacidade de superar divergências pontuais. Por uma disputa cotidiana, nos separamos, nos isolamos, nos enfraquecemos. Esquecemos o quanto somos fortes quando temos uma causa comum a nos unir. Parar de só dizer “não” é o primeiro passo para construir mudanças significativas no Rio Grande do Sul. A divergência é importante, mas ela precisa ser uma etapa do crescimento e não um fim em si mesmo. Valorizamos tanto a opinião, o “tomar partido”, o “ter posição”, que deixamos o conflito ser mais importante do que o consenso que constrói. E, assim, entramos num perverso ciclo vicioso: quanto mais conflitos, mais difícil fica construir reformas; e sem reformas, pioram os conflitos e as divisões. A nossa vocação para crescer não pode ser sufocada pela falta de uma visão de longo prazo.

Fiéis à história que construímos, precisamos adotar uma nova postura, que permita a construção dos consensos necessários para destravar o crescimento do estado. Este pensamento – esta visão, este norte – está representado no Rio Grande do Sim, uma mobilização que a ADVB/RS lança com o objetivo de contribuir para o aperfeiçoamento das nossas relações, para o crescimento das nossas empresas e pessoas e para unir os gaúchos em torno de um reposicionamento estratégico de nossas atitudes individuais e coletivas.A ideia é simples: colocar todos os gaúchos a favor de uma construção coletiva do estado. É um convite para que cada um de nós, independentemente de ideologia e de preferências político-partidárias, abrace a causa maior do desenvolvimento sustentado do nosso estado. Para que, no dia a dia, consigamos separar questões de governo daquelas que são questões de estado, estratégicas para nosso futuro e que precisam de ação integrada e conjunta para que possam acontecer de fato. Vamos tirar o “não” da frente do nosso futuro. O Rio Grande do Sul precisa do Rio Grande do Sim. E ambos precisam de você.

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Manifesto do SIM


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Marcopolo - Prêmio Top de Marketing ADVB-RS 2012Estratégia inédita e bem-sucedida de construção e

gerenciamento de uma marca B2B nas mídias sociais

Conquistamos o Top de Marketing ADVB-RS 2012, na categoria Indústria Nacional, com o case de implementação das Mídias Sociais. O prêmio é um estímulo para continuar aproximando pessoas, não só por meio de soluções inovadoras, mas também através das plataformas digitais que nos deixam, cada vez mais, próximos dos fãs de ônibus, usuários de transporte coletivo, clientes e parceiros.

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Para vencer o Top de

Marketing, não trouxemos

só um case.

Trouxemos toda uma história de sucesso.

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Já faz tempo que a Panvel é sinônimo de bem-estar. Uma empresa que não para de inovar para oferecer uma experiência única em cada um dos seus produtos.

É por isso que, hoje, muita gente não vai mais na farmácia. Vai na Panvel.

Panvel. Top de Marketing 2012 na categoria Varejo Nacional com o case Marca Própria.

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PREMIAÇÃO


Edição que comemora três décadas do Top de Marketing e 50 anos da ADVB/RS desmistifica que estratégias são somente para os “grandes”

O Rio Grande do Sul tem base produtiva diversificada e qualificada, tecnologia de ponta, excelente e abundante mão de obra e outros inúmeros pontos favoráveis que poderiam ser listados. Mesmo com tantos atributos, capazes de fazer inveja a outros Estados, ingressou em um estágio de estagnação e se distancia do resto do País. Há como reverter essa situação? O “Sim” ganhou coro no histórico

30º Top de Marketing. Na cerimônia grandiosa de premiação, que também comemorou os 50 anos da ADVB/RS em 26 de novembro no Teatro do Bourbon Country, em Porto Alegre, ficou evidente que atitude e reposicionamento, sem abrir mão de investimentos, levam à vitória. Entre as 38 empresas e organizações premiadas, o Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense

Os Resultados do Marketing

Holofotes para as 38 empresas que investem no marketing estratégico

PREMIAÇÃO

se destacou por essa visão diferenciada. Foi a forma inovadora de conduzir suas estratégias de marketing que o consagrou o grande campeão. O tricolor gaúcho arrematou os prêmios especiais Peter Drucker, premiação máxima da noite, Estratégia de Marketing e ainda a categoria Segmento de Mercado – Esportes. Características que também fizeram com que os holofotes fossem direcionados para o presidente da Stara Indústria de Implementos Agrícolas de Não-Me-Toque, Gilson Trennepohl, eleito o Profissional de Marketing 2012 ADVB/RS.Na festa, que marcou o “grand finale” das comemorações do cinquentenário, a ADVB/RS prestou homenagem aos seus ex-presidentes que, desde 1962, trabalham e lutam para fortalecer a entidade e também promoveu a palestra Brasil: Estamos no Caminho Certo?, ministrada pelo fundador e presidente da Localiza, Salim Mattar.A credibilidade do prêmio e o reconhecimento do trabalho

da ADVB/RS se confirmaram em números: mais de mil convidados na festa. Empresários, representantes de governo, políticos e presidentes de entidades aproveitaram os encontros para colocar as conversas em dia durante o coquetel, realizado antes e no final da cerimônia.Juros, câmbio, cenário econômico foram alguns dos assuntos, mas o marketing e o movimento “Rio Grande do Sim”, lançado em 31 de outubro no 21º Congresso de Marketing da ADVB, foram unanimidade nas rodas de bate-papo. A mobilização tem o objetivo de estimular a população e os empresários a trabalharem, investirem e terem uma mudança de atitude para que o Estado retome a sua posição de protagonista no cenário nacional. “A essência da campanha evidencia a necessidade de deixar as diferenças de lado e unir forças entre as entidades, empresas, setor público e terceiro setor para vislumbrar o crescimento e o bem-estar dos

gaúchos, buscando colocar o Rio Grande do Sul no patamar em que sempre esteve e que lhe é de direito. Acredito muito na união de forças para o desenvolvimento, pois gente que coopera cresce”, frisou o presidente da Central Sicredi Sul, Orlando Borges Müller.O Sicredi recebeu pela quarta vez a distinção Segmento de

PIB do empresariado prestigiou a edição histórica

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A disputa pelos mesmos produtos é muito grande, então, é preciso um bom marketing para mostrar nosso diferencial e fazer fluir o produto feito em terras gaúchas

Heitor José Müller, Presidente da FIERGS



PREMIAÇÃO

Mercado – Finanças, o que, segundo Müller, é um indicativo de que a cooperativa de crédito está no caminho certo na implementação de estratégias que geram resultados. “Quando falo em resultado no plural me refiro ao econômico e social, gerados para os mais de 440 municípios onde atuamos. Essa distinção nos estimula a inovar”, observou. Em 2013, a cooperativa de crédito continua com o foco na pessoa física, principalmente com o público jovem e uma atenção especial às pequenas, micro e médias empresas.O uso do marketing em todo seu potencial é questão definitivamente assimilada pelas empresas premiadas. “O prêmio referenda a nossa responsabilidade e coerência na concepção e execução das estratégias de marketing, onde a excelência acadêmica, os avanços tecnológicos e os investimentos em pesquisa consolidam-se como fatores essenciais de desenvolvimento em uma arena de atuação global. É uma obra de construção ao

As pequenas empresas têm dificuldade em diferenciar o marketing da propaganda. Estamos trabalhando esta questão e já colhendo resultados

Léo Hainzenreder, Superintendente do Sebrae/RS

Telmo Costa exaltou a excelência das estratégias

Acredito muito na união de forças para o desenvolvimento, pois gente que coopera cresce.

Orlando Borges Müller, Presidente da Central Sicredi Sul

longo do tempo, erguida com obstinação de muitas mãos e mentes, e inspirada pelo espírito do pioneirismo e da inovação empreendedora”, afirmou Otávio Gonzatti Fernandes, gerente de Marketing da Unisinos, uma das maiores universidades privadas do Brasil, com cerca de 27 mil alunos, e que celebrou pela primeira vez a conquista do prêmio Segmento de Mercado – Educação.Segundo ele, 2013 será um ano de investimentos robustos nas atividades presenciais e online, nas unidades acadêmicas de Educação Continuada, na pesquisa, em modernos institutos tecnológicos e em cursos de Graduação. Entre outras frentes, a expansão da marca se dará com a chegada de mais unidades Unisinos, a exemplo da Escola Politécnica lançada em outubro de 2012. “Criaremos as >>

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PREMIAÇÃO

Homenagem aos presidentes que construíram os 50 anos da ADVB/RS

Escolas de Gestão e Negócios, de Saúde, de Economia Criativa e Design, de Humanas e de Direito, que deverão ser um marco definitivo e referência em infinitas possibilidades de atuação para o desenvolvimento regional e global.”Mas ainda há muitas barreiras a derrubar, conforme o vice-presidente de Planejamento e Marketing da ADVB/RS, Arthur Bender. “A ideia é desmistificar o marketing. Essa ferramenta espetacular não é só dirigida para grandes empresas”, reforçou Bender. Ponto de vista defendido pelo superintendente do Sebrae/RS, Léo Hainzenreder. “As pequenas empresas têm dificuldade em diferenciar marketing da propaganda. Estamos trabalhando esta questão e já colhendo resultados”, adiantou, acrescentando que a entidade terá um orçamento de

R$ 130 milhões em 2013, R$ 15 milhões a mais que em 2012, para capacitar e dar mais fôlego competitivo a 116 mil empresas. O superintendente regional do SESI, Edison Lisboa, também concorda que o marketing é um dos elos da competitividade, uma vez que encurta a distância da empresa com o consumidor.É justamente a competitividade a pedra no sapato da indústria gaúcha. “Precisamos de condições de igualdade com outros Estados e até mesmo países. Como a disputa é grande, precisamos de um bom marketing para mostrar nosso diferencial e fazer fluir o produto feito em terras gaúchas”, comentou o presidente da Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul (FIERGS), Heitor José Müller. A entidade foi premiada com os troféus Segmento de Mercado – Entidades, ONGs e Associações

As organizações não vivem mais sem a licença da sociedade”

João Ruy Freire, Diretor de Relações

Institucionais da Braskem

e Top Sustentabilidade. Defensor de um dólar mais valorizado, o dirigente máximo das indústrias gaúchas prevê uma cotação acima de R$ 2,20 em 2013. “Se não tivesse ocorrido o aumento do câmbio, teríamos US$ 3,4 bilhões a menos nas nossas exportações em 2012 em comparação a 2011”, frisou. Também o presidente da Federasul, Ricardo Russowsky, acredita que o dólar se mantém em alta, porém não


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deve ocorrer uma “explosão” da moeda americana. Produtora de derivados lácteos, especialmente de fermentados, a Cooperativa Piá, de Nova Petrópolis, é uma das que enfrenta a voracidade dos concorrentes, a maioria multinacionais com capacidade de investimento superior. Mas isso não a intimida. “Temos que usar mais a inteligência para segurar posições. As conquistas acontecem pela nossa ousadia e forte investimento em valor agregado. Ganhar este prêmio significa o reconhecimento da liderança destas estratégias”, disse o presidente Gilberto Kny, ao receber o troféu Segmento de Mercado – Alimentação. E é na estrada da inovação que a cooperativa ganha diferencial. “Fizemos pesquisas, inclusive no mercado internacional, avaliação de tendências e mudanças na planta da empresa para desenvolver produtos

Os empresários Heitor José Müller e Nelson Sirotsky

inovadores”, explicou. A Kia Sun Motors, de Porto Alegre, também acelerou fundo no marketing, o que lhe rendeu o prêmio Segmento de Mercado – Varejo Regional. Para o diretor Jefferson Fürstenau, “de nada adianta se planejar e traçar objetivos se não houver uma estratégia para buscar vantagens competitivas e resultados”. Outra que acreditou no marketing e em sua postura de líder foi a Unimed Porto Alegre, posicionamento que garantiu o troféu Segmento de Mercado – Saúde. Com uma carteira de 640 mil clientes, a cooperativa médica vem colecionando distinções. “Esse prêmio é um reconhecimento ao nosso trabalho”, comentou Márcio Pizzato, presidente do Conselho de Administração da Unimed Porto Alegre.Para Alfredo Fedrizzi, sócio-diretor da Escala, eleita a Agência Top de Marketing por possuir o maior número de clientes vencedores na premiação da

ADVB/RS, o marketing se tornou uma questão de sobrevivência. “Os competidores estão por todo o mundo. China e Coreia, por exemplo, há poucos anos começaram a agredir positivamente com essas estratégias. Temos que ter em mente que as pessoas estão mais conectadas, razão pela qual precisamos conhecer o consumidor para agir”, disse. É pensando justamente neste público adepto às novas mídias, que a Marcopolo vai investir para ampliar a força da marca em 2013. “Pretendemos superar os 500 mil fãs nas redes sociais. Em menos de um ano, já ultrapassamos os 220 mil”, contou o gerente de Estratégia e Marketing, Walter Cruz, que recebeu o troféu Segmento de Mercado - Indústria Nacional, o quinto Top de Marketing conquistado pela organização fundada em Caxias do Sul e que em 62 anos já produziu mais de 350 mil ônibus em suas fábricas no Brasil e no exterior. “Esse prêmio >>

O prêmio referenda a nossa responsabilidade e coerência na concepção e execução das estratégias de marketing.

Otávio Gonzatti Fernandes, Gerente de Marketing

da Unisinos


A ADVB/RS completa 50 anos focada em sua missão de desenvolver a cultura do marketing no Rio Grande do Sul. Com atuação sustentada por três grandes pilares, contribui para o desempenho superior de seus associados e das organizações do nosso Estado:

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Relacionamento Proporciona a aproximação e a troca de experiências entre empresas e profissionais para o desenvolvimento das áreas de marketing.

Conhecimento Promove atividades de capacitação que aliam os mais atuais conceitos de marketing às melhores práticas realizadas por empresas em todo o mundo.

Reconhecimento Por meio de suas premiações, destaca as melhores estratégias e práticas de mercado.

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Arthur Bender e Odone: troféu dedicado ao torcedor

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tem um sabor e tempero especial, porque estamos quebrando um paradigma, que é uma empresa B2B conseguir se posicionar tão rápido e de forma tão intensa com o cliente final, o usuário das redes sociais e o internauta de maneira geral”, comemorou.Não há mais fronteiras para o marketing, que está na vida real ou dos sonhos, conforme Carlos Konrath, diretor da Opus Promoções. Dos efeitos de luzes e som dos palcos para a administração municipal, essa ferramenta mercadológica chegou como um tsunami na prefeitura de Canoas, provocando uma mudança de cultura e de paradigmas. “Nosso case vencedor foi na área de saúde. As pessoas passaram a ser vistas de forma personalizada e com dignidade. Elas são tratadas pelo nome e não como números. Não basta mais quantidade e sim qualidade”, disse o prefeito Jairo Jorge, segurando o troféu Top Sustentabilidade.Mesmo sendo uma empresa relativamente nova, com pouco mais de dois anos, a Foxter Cia. Imobiliária, de Porto Alegre, encara o marketing como fundamental para obter vantagem competitiva frente ao mercado. “O seu planejamento conduz, informa e determina o caminho a seguir”, disse o diretor de Marketing, Felipe Engel, depois de receber o troféu Top Inovação, nova categoria dessa edição. De acordo com ele, muitas estratégias serão concretizadas e colocadas em prática em 2013, quando o setor imobiliário contará com uma exclusiva ferramenta de gestão que modificará a forma com que o mercado se


relaciona com os clientes.Não há dúvida de que o marketing alcança um amplo espectro, deixando no passado aquela visão de departamento nas organizações. Também é consenso que o consumidor passou a ser o eixo de todo o processo. “As organizações não vivem mais sem a licença da sociedade. Juntos, relacionamento e estratégias são definitivos na construção da reputação da empresa e funcionam como um alvará para as operações”, resumiu João Ruy Freire, diretor de Relações Institucionais da Braskem, companhia vencedora com o Top Sustentabilidade e que acumula troféus em outras categorias de edições passadas. “Comemoramos esse reconhecimento, porque acreditamos muito em fazer a

diferença.” Freire adiantou que em 2013 e 2014 a Braskem se dedicará ao projeto Todos Somos Porto Alegre, voltado à inclusão social e capacitação de carrinheiros e carroceiros. Oficializado em dezembro de 2012, o projeto vai demandar R$ 18 milhões, metade dos recursos custeada pelo BNDES e a outra parte pela prefeitura porto-alegrense e a Braskem.

GOLEADA FORA DE CAMPOAcostumado a surpreender os torcedores, desta vez o Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense foi pego de surpresa. O case A Paixão Somente Muda de Endereço fez o clube conquistar três troféus em uma única noite: Peter Drucker, Estratégia de Marketing e Segmento de Mercado na categoria Esportes. “Foi >>

a consagração total. O protagonista dessa premiação é o torcedor gremista, com sua paixão”, disse o presidente do Grêmio, Paulo Odone, que no final de 2012 passou o cargo para Fábio Koff comandar o clube na gestão 2013/2014. “Nosso case teve o atestado ou selo de garantia, pois a comunicação foi direcionada para toda a comunidade. Deixar o Olímpico chegou a ser considerado uma loucura. Nosso desafio era saber transmitir essa mudança de endereço para a Arena (estádio inaugurado em 8 de dezembro) com o reconhecimento da história do Olímpico. Então, o nosso Marketing começou a preparar várias atividades, chamando o torcedor a participar da

despedida”, contou Odone, lembrando das churrascadas ao redor do clube, abraço ao Olímpico, tudo para levar o torcedor para perto do time.

PROFISSIONAL DE MARKETINGNão foi apenas a estrela do Grêmio que brilhou no dia 26 de novembro. Na cerimônia também foi conhecido o Profissional de Marketing 2012 ADVB/RS, título entregue ao empresário Gilson Trennepohl, presidente da Stara S/A Indústria de Implementos Agrícolas, com matriz em Não-Me-Toque. “Desde criança, aprendi que tudo na vida é comercialização, é venda. Hoje, uma organização não pode brincar com a marca, com seu nome, pois um marketing negativo é um tiro na testa. A Stara vê o marketing como um conceito, que está no comercial, no desenvolvimento de produtos, na planta industrial e na equipe”, disse o executivo, ao ressaltar que todos os colaboradores foram responsáveis pela conquista. “Nenhum de nós é tão bom quanto todos nós juntos. É um orgulho receber essa distinção”, complementou.

CONVOCAÇÃODa mesma forma que as empresas se articulam, se planejam e reescrevem constantemente seus destinos, a ADVB/RS defende a união de esforços para elevar o patamar de liderança do Estado, que registra desaceleração em diferentes setores, do

produtivo à educação. Pontos que precisam ser revistos com urgência para não se perder o bonde da história, pois outros Estados já estão na dianteira das soluções. “Todos têm muito a aprender com as empresas Top de Marketing, pois elas são o Rio Grande do Sul que faz! Que dá certo!”, disse o presidente da ADVB/RS, Telmo Costa, ao destacar o nível elevado dos cases vitoriosos, uma demonstração de como cada companhia tem construído diferenciais competitivos, que fazem com que suas organizações sejam quase únicas. É nesse contexto que os gaúchos devem se preparar para reconquistar espaços perdidos, buscando o desenvolvimento sustentado do Rio Grande do Sul, como proposto na mobilização Rio Grande do Sim. Um dos empresários que avaliza a mobilização é Gilberto Kny, presidente da

PREMIAÇÃO


Todos têm muito a aprender com as empresas Top de Marketing, pois elas são o Rio Grande do Sul que faz! Que dá certo!

Telmo CostaPresidente da ADVB/RS

Esse prêmio tem um sabor e tempero especial, porque estamos quebrando um paradigma, que é uma empresa B2B conseguir se posicionar tão rápido e de forma tão intensa com o cliente final

Walter Cruz, Gerente de Estratégia e

Marketing da Marcopolo

O marketing não é tão complexo como se pinta, portanto, vale para grandes, médias e pequenas empresas.

José Galló, Presidente da Lojas Renner

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Galló, o primeiro patrono do Top de Marketing ADVB/RS

Piá. “Precisamos mudar nossa percepção em relação ao Rio Grande do Sul, abandonando alguns pensamentos de pessimismo permanente. Acreditamos, também, que é preciso criar um cenário mais competitivo em termos de infraestrutura, com investimentos em rodovias, em portos e redução da burocracia.” Também o gerente de Estratégia e Marketing da Marcopolo, Walter Cruz, é favorável ao movimento para o retorno da competitividade do Estado no cenário nacional. “Precisamos do apoio do governo, dos empresários, das forças políticas, para que o Rio Grande do Sul volte a ser uma das maiores economias do país”, ressaltou.


JOSÉ GALLÓ, O PRIMEIRO PATRONO Pela primeira vez, o Top de Marketing ganhou um patrono: José Galló, diretor presidente da Lojas Renner e um dos principais CEOs da América Latina. “Nos últimos 30 anos, esse evento é um palco de ideias inovadoras, estratégias e de planejamentos bem-sucedidos, mostrando histórias de sucesso, de empreendedores que têm paixão pelo que fazem e que sabem que as conquistas são resultados de muito trabalho e persistência”, afirmou. O CEO destacou quatro tópicos como um exercício fundamental para as empresas: proximidade para um aprendizado com

o consumidor (saber ouvir), simplicidade, persistência e felicidade.Galló disse, ainda, que o marketing não é tão complexo como se pinta, portanto, vale para grandes, médias e pequenas empresas. “Todas precisam estar próximas do mercado e terem seus serviços voltados aos públicos-alvo.” Nessa empreitada, o próprio Galló admite que a Renner passou por erros e acertos, mas o mais importante foi se arriscar para fazer o diferente, o que aconteceu a partir do momento que foi conhecer o consumidor para encantá-lo. O resultado não poderia ser outro: crescimento. Processo de expansão que, segundo ele, terá continuidade em 2013.

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SOCIAIS

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1 Solano Pugliero, Arthur Bender, Maria José Hickmann e José Antônio Freitas

2 Aline Kusiak, Fábio Bernardi e Lara Piccoli

3 Clenir Wengenowicz, Ângela Baldino e Jairo Jorge

4 Simone Pontes, Telmo Costa, Carmen Flores, Maria José Hickmann e Anik Suzuki

5 Marcelo Magalhães, Mirta Magalhães e Ricardo Russowsky

6 Jefferson Furstenau e Renato Mesquita

7 Carla Deboni, Elaine Deboni e Paulo Odone

8 Júlio Nascimento, Flávia Almeida e Nelson Eggers

9 Alfredo Tellechea e Rubem Silveira

10 Carlos Klein, João Satt Filho, César Saut e Edson Nassar

11 Peter Wilms e Ronald Krummenauer

12 Ângelo Chaves, Gerson Silva e José Renato Hopf

13 Carmen Flores, Analisa Brum e Mariângela Rosa

14 José Antônio Freitas, Arthur Bender e Antônio Tigre

15 Zilmino Tartari e Giuliano Thaddeu

16 Péricles Druck e Paulo Odone

17 Orlando Müller e Nelson Eggers

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18 José Galló e Telmo Costa

19 Tânia Giacobbo, Pe. Marcelo Aquino e Otávio Fernandes

20 Volnei Pereira Garcia, Fernando Curi Estima e Jorge Serpa

21 Paulo Marcelo Tigre, Henry Chazan, Daniela Tumelero, Miguel Ignatios, Telmo Costa e Daniel Santoro

22 Eduardo Klepzig, Felipe Engel, Fabiano Monier e Carlos Vandré

23 Alexandre Silva e Alfredo Fedrizzi

24 José Antônio Freitas, Luiz Ildebrando Pierry, Paulo Marcelo Tigre e Flávio Lammel

25 Marcelo Magalhães, Mirta Magalhães e Maria Thereza Druck

26 Renato Gasparetto, Alexandrino de Alencar e Günther Staub

27 Gil Kurtz, Arthur Bender e Daniel Santoro

28 Daniela Tumelero, Luciana Knorr e Júlio Mottin Neto

29 Jorge Serpa e Ronaldo Sielichow

30 Léo Hainzenreder, Imer Puerari e Elena Hahn Raupp

31 Wesley Lacerda e Telmo Costa

32 Soraia Schutel, Bruna Dallepiane, Any Rothmann e Carol Miranda

Gilson Trennepohl não tem medo de desafios. Depois de tornar a Stara em uma das empresas mais respeitadas no agronegócio mundial, agora vai construir uma indústria de tratores

Apaixonado pelo trabalho e com projetos ousados, como o de construir uma indústria de tratores de R$ 250 milhões a partir de 2013, Gilson Trennepohl, presidente da Stara S/A, foi eleito o Profissional de Marketing 2012 ADVB/RS. Título mais do que merecido. A sua carreira na Stara começou em 1984. Sua função era desbravar o Brasil, levando os produtos da empresa em um caminhão e fazendo demonstrações nas fazendas. Depois de sua atuação competente no comando das vendas, Trennepohl assumiu a presidência da Stara em janeiro de 2006. Sob a sua direção, a indústria de máquinas e implementos agrícolas de Não-Me-Toque passou a oferecer ao agricultor brasileiro uma linha completa de produtos e tornou-se pioneira e líder em tecnologias para agricultura de precisão no Brasil. Foi ainda pelas mãos desse gaúcho de Ibirubá, de 52 anos, que a Stara deu um salto gigante ao se tornar uma das mais respeitadas no agronegócio mundial. Inspirado na filosofia de evolução, Trennepohl apostou forte na tecnologia no

campo, investimentos que fizeram a empresa crescer 11 vezes nos últimos seis anos. Dos R$ 60 milhões em faturamento e 285 funcionários em 2006, os números saltaram em 2012 para mais de 2 mil colaboradores e uma projeção de receita próximo aos R$ 680 milhões, 20% a mais que em 2011. Crescimento que continuará acontecendo e faz a empresa prever um faturamento de R$ 1,5 bilhão até 2017, avanço resultante de novos empreendimentos, agregação de tecnologias e prospecção de mercados no exterior.

Como foi receber o título Profissional de Marketing 2012 ADVB/RS?Confesso que, depois da surpresa de saber que meu nome havia sido o escolhido, me senti honrado por terem olhado para uma pessoa do interior, quase do fim do mundo, para dar um prêmio dessa magnitude. Fica aí, a certeza que nada é impossível e que o trabalho não apenas dignifica, mas traz retorno. Há 28 anos meu trabalho é um hobby, uma grande paixão.

Como foi sua trajetória?Tive uma infância humilde. Vendi pastel, revistas e engraxei sapatos, pois precisava ajudar minha família. Aos 7 anos, já pensava como comerciante e sabia que vendia serviços. Na juventude fui para Não-Me-Toque em busca de uma

vida melhor. Tive várias atividades, entre elas de locutor de rádio, mas minha história profissional começou realmente quando ingressei na empresa da família do meu sogro, Franciscus Stapelbroek. Trabalhei e me dediquei muito para chegar ao comando da Stara.

Como o senhor define a relevância do marketing para as organizações alcançarem seus objetivos?O marketing é um conjunto, não apenas um departamento. Todas as pessoas precisam estar envolvidas no desenvolvimento do negócio. Dá para dizer que é uma maneira de enxergar o cliente, o fornecedor, o colaborador. É um processo integrado, de visão única, capaz de agigantar as operações da empresa e que nos leva a colher os frutos desse trabalho. Decidimos aplicar essa visão na prática e estruturamos a organização em um tripé de conceitos: onde estávamos, onde estamos e onde queremos chegar. Com o marketing, conseguimos elevar a marca e produto com alto desempenho e qualidade.

O Brasil hoje não consegue mais concorrer com preço. Como a Stara atua para competir páreo a páreo com outros fornecedores?Por ser seletivo, nosso produto exige um marketing bem direcionado do portão da fábrica para fora. Essas ações compreendem mostrar para

PROFISSIONAL DE MARKETING 2012 ADVB/RS


Determinação para ser player

o cliente que não é só o preço que conta, mas o benefício. Vamos de fazenda em fazenda, revenda a revenda, andamos pelo Brasil e pelo mundo difundindo a qualidade e os benefícios de nossos produtos. Em 2012, produzimos cerca de 15 mil unidades, máquinas que custam de R$ 6 mil a R$ 550 mil. Mas se essa máquina for bem utilizada, se pagará em pouco tempo. Um exemplo é a Hércules 5.0, que ao incrementar vai se pagar em dois anos, além de ter vida útil de 10 anos.

Como estão as operações da Stara no exterior?Estamos trabalhando em 35 países. Teve uma época em que nossa atuação se concentrava na América Latina, mas hoje as vendas estão se pulverizando. Estamos abrindo novas fronteiras, principalmente no Leste Europeu e com grandes chances de crescimento no continente africano, principalmente em Moçambique, Angola, África do Sul, Congo, Sudão, algumas nações que estão saindo da guerra civil e apostando na reconstrução. Estamos dando passos largos na comercialização para estes países, que já respondem

entre 15% e 20% do total exportado.

A Stara investe forte em agricultura de precisão. Haverá mais benefícios para os agricultores? O custo dos equipamentos para a implantação de programas de agricultura de precisão, que hoje está na casa dos US$ 7,5 mil, poderá cair pela metade nos próximos dez anos. Essa redução virá pelo ganho de escala, através da difusão tecnológica nas propriedades de pequeno porte.

O que está reservado para 2013?No início do segundo semestre vamos começar a produzir a linha de tratores 2013/2014, que terá muitas novidades. Será um trabalho direcionado, com muita bala na agulha. Tivemos que construir um prédio de 4 mil metros quadrados para iniciar essa operação, depois de termos esperado o ano todo pelo Estado e pelo município para montarmos nossa fábrica de tratores. Vamos levantar essa obra de 40 mil metros quadrados, um projeto que demandará R$ 250 milhões e com potencial

de gerar mais de 1.000 empregos diretos e outros 5 mil indiretos. Faremos tudo com recursos próprios. Ainda dentro do nosso planejamento temos uma bandeira bem firme: chegar em 2017 com as transações comerciais fora do país respondendo por 20% dos negócios. Essas investidas também podem resultar na aquisição de empresas no exterior.

A ADVB/RS lançou o Rio Grandedo Sim. Como o senhor avaliaesse movimento?Essa é uma visão que temos de compartilhar e dar o aval para essa iniciativa. Chega de discussão e destruição política, enquanto o desenvolvimento vai sendo esquecido e deixado de lado. A recuperação do Estado como protagonista de desenvolvimento passa automaticamente pela educação. O Rio Grande do Sul já foi nível 1 e hoje nossos estudantes sofrem com a qualidade de ensino, sem falar que estão sob um tiroteio político, ao invés de estarem ampliando os seus horizontes e aprendendo a serem empreendedores.

PROFISSIONAL DE MARKETING 2012 ADVB/RS

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JURADOS DO 30º TOP DE MARKETING> Alessandro TeixeiraSecretário-executivo do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior - MDIC

> Alexandre Alvarez GadretPresidente da Associação Gaúcha de Emissoras de Rádio e Televisão – AGERT

> Alexandre GehlenDiretor Geral da Rede de Hotéis Intercity

> Carlos Alberto JúlioEmpresário e conferencista

> Carlos KleinPresidente do Conselho Regional da AMCHAM Porto Alegre

> Carlos Schauff Sócio diretor da Compumax

> Celso KipermanDiretor-presidente do Grupo A

> Cesar PazCEO da AG2 Publicis Modem > Claudio GastalSecretário-executivo da CGDC/PR - Câmara de Políticas de Gestão, Desempenho e Competitividade do Conselho de Governo da Presidência da República

> Daniel RandonDiretor-presidente e diretor de Relações com Investidores da Fras-le S.A.

> Fernando Bins LuceProfessor de Marketing da Escola de Administração da UFRGS

> Fernando BomfiglioGerente de Planejamento e Comunicação da Souza Cruz

> Fernando EstimaPresidente da Comissão Organizadora da Feira do Polo Naval RS e Diretor-proprietário da Estima Mercados

> Fernando SchülerDiretor-executivo do Ibmec

> Flávio CopelliCoordenador dos Programas de Pós-Graduação em Administração da UCS

> Geraldo MelzerDiretor de Desenvolvimento de Mercado da Dell

> Guilherme PaulusPresidente do Conselho de Administração da CVC

> Gustavo EnePresidente do Lide Sul

> Gustavo SchifinoPresidente da Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre

> Hélio HenkinDiretor da Faculdade de Ciências Econômicas da UFRGS

> Hermes GazzolaPresidente Fundador da Puras

> Iêda Lima PereiraEspecialista em Desenvolvimento de Pessoas da Fundação Dom Cabral

> Isaura RochaConsultora do Grupo Meta

> Jaime TroianoPresidente do Grupo Troiano de Branding

> João Vicente Cegato BertomeuProfessor Adjunto da Universidade de São Paulo -UNIFESP

> Jorge AudyPró-reitor de Pequisa e Pós-Graduação da PUCRS

> Luciane FrancisconeGerente-geral de Marketing Corporativo da Lojas Renner

> Luiz Antonio SlongoProfessor do Programa de Pós-Graduação em Administração da UFRGS

> Luiz Ildebrando PierryCoordenador executivo do Programa Gaúcho da Qualidade e Produtividade – PGQP

> Marcelo AmaralConsultor e sócio do Grupo Rota e professor convidado da Fundação Dom Cabral

> Martha GabrielPalestrante internacional e escritora na área de Tecnologia Web > Renato Gasparetto JuniorDiretor de Assuntos Institucionais e Comunicação Corporativa da Gerdau

> Roberto RuasProfessor de Administração da PUCRS

> Rogério GavaProfessor da Fundação Dom Cabral

> Ronald KrummenauerDiretor-executivo da Agência Polo - Agenda 2020

> Sérgio MaiaDiretor da Trust & Co Investimentos

> Sônia Unikowsky TeruchkinProfessora e economista

> Tagli MallmanSócio e consultor da Competitive-se Consulting Group e professor de Marketing da Fundação Getúlio Vargas

> Thiago BaischDiretor Comercial da Unicasa S/A

> Vinicius Sittoni BrasilProfessor de Administração da PUCRS

> Viviane FerranGerente de Atendimento Individual do SEBRAE/RS

> Volnei GarciaDiretor do CEDEM e Associado da Fundação Dom Cabral no Rio Grande do Sul

Selo gaúcho de excelênciatriplicou o número deinscrições, conquistou maisrepresentatividade no interiore ganhou um patrono dereconhecimento internacional: José Galló Desde que foi criado em 1982, o Top de Marketing ADVB/RS já premiou mais de 400 companhias e instituições ao longo de três décadas. Mas 2012 foi mais do que especial. Foi um marco histórico no mais tradicional reconhecimento da área do Sul do país. Cerca de mil empresários, profissionais do setor e autoridades lotaram o Teatro Bourbon Country para comemorar os 30 anos do prêmio e aplaudir estratégias de marketing que estão contribuindo para elevar a competitividade brasileira.Neste ano recorde de inscrições, 38 organizações, divididas em 23 categorias de Segmento de Mercado, 3 categorias Especiais (Top Sustentabilidade, Top Inovação e Top Empresa do Futuro) e 4 prêmios especiais (Prêmio Peter Drucker, Profissional de Marketing 2012, Agência Top de Marketing e Prêmio Estratégia de Marketing) receberam a chancela da excelência em marketing. Entre as mudanças implantadas, as categorias Indústria e Serviços passaram a ter

abrangência regional e nacional de forma separada. Quatorze empresas foram destacadas com o Top Sustentabilidade ADVB/RS. A nova categoria Top Empresa do Futuro ADVB/RS foi instituída para valorizar o impacto das pequenas e médias empresas na economia nacional e na geração de empregos e o Top Inovação ADVB/RS é o coroamento de práticas que impactam pela exclusividade e pioneirismo. O grande prêmio da cerimônia, o Prêmio Peter Drucker, entregue à empresa que obteve a maior pontuação entre todas as categorias, foi conferido ao Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, que também levou para a sua Arena o troféu da nova categoria Prêmio Estratégia de Marketing ADVB/RS, outorgado ao case que apresentou a mais brilhante e eficaz estratégia. O título Profissional de Marketing2012 ADVB/RS prestouhomenagem ao empresário GilsonTrennepohl, diretor-presidenteda Stara S/A Indústria deImplementos Agrícolas. A Escalaconquistou a Agência Top deMarketing ADVB/RS por possuiro maior número de clientesvencedores, entre eles Braskem,Grendene, Hospital Moinhosde Vento, Unimed Porto Alegre,Unisinos, Vivo e Zero Hora.O aperfeiçoamento do Top éresultado das fundamentaiscontribuições do empresário José

Galló, primeiro patrono do evento,do consultor Arthur Bender, umdos maiores especialistas emestratégias de marcas e vice-presidente de Planejamentoe Marketing da ADVB/RS e daexecutiva Anik Suzuki, gerente-executiva de ComunicaçãoCorporativa do Grupo RBS e vice-presidente de Projetos Especiais e Comunicação da entidade.Os três realizaram um profundodiagnóstico para adequar apremiação às novas tendênciasde mercado.Para receber o selo da qualidadeos concorrentes foramsubmetidos a um sistema de avaliação ainda maiscriterioso. A comissão julgadora,formada por 42 empresários,acadêmicos e profissionaisda área, avaliou critérios decriatividade, inovação, resultadosobtidos, estratégia e ferramentasde marketing. A empresaPricewaterhouseCoopersacompanhou todo o processode votação e consolidação dos resultados.A celebração também marcou os 50 anos da ADVB/RS, que relembrou sua trajetória com uma homenagem aos ex-presidentes e encerrou com a palestra Brasil: Estamos no Caminho Certo? realizada pelo fundador e presidente da Localiza, Salim Mattar.

30 anos de contribuição à competitividade

30º TOP DE MARKETING ADVB/RS


Cooperativa PiáALIMENTOS SAUDÁVEIS E OPORTUNIDADES PARA O PRODUTOR RURAL

> CENÁRIO E DESAFIOSA Cooperativa Agropecuária Petrópolis, mais conhecida por sua marca Piá, surgiu de uma parceria com o governo alemão, em 1967, e está dividida em três unidades: indústria de alimentos, agronegócio e supermercados. Na fabricação de laticínios, destaca-se na produção de leite e derivados lácteos, especialmente de fermentados. Desde seu surgimento, o propósito que impulsionou sua criação foi a geração de oportunidades para o desenvolvimento rural – a Piá desenvolve a cadeia produtiva, a industrialização e a comercialização de alimentos a partir da viabilização das propriedades dos seus 16.445 associados.Em 2007, a cooperativa notou que era percebida pelo consumidor como uma empresa muito tradicional, embora com credibilidade e boa reputação. Com isso,


SEGMENTO DE MERCADO >> ALIMENTAÇÃO

reviu seu posicionamento e intensificou sua presença na mídia, reposicionando sua marca com base na inovação e na segmentação dos seus consumidores. O comportamento de consumo, no mercado de iogurtes, vinha então crescendo no segmento básico. Segundo um estudo da Nielsen, no entanto, as categorias de marcas premium e inovadoras, como os iogurtes funcionais e probióticos, apresentavam potencial de crescimento em países emergentes.A Piá percebeu que estava diante de uma oportunidade de mercado, e usou sua reputação de marca e a confiança em seus produtos, em convergência com a tendência, para criar um produto premium inédito – apostando no caminho inverso da indústria de iogurtes, que concentrava esforços na emergente classe C com produtos mais populares. Assim, os objetivos de marketing

definidos foram de lançar um produto com posicionamento premium, que atendesse as expectativas dos consumidores, e superar – com este lançamento – a rentabilidade dos produtos existentes.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Desenvolvida durante seis meses de trabalho, com o envolvimento direto da equipe de marketing, de P&D, da planta industrial e outros elos da cadeia de fornecedores, a estratégia de marketing apontou para a extensão da linha de produtos Essence, e não para o lançamento de um produto premium isoladamente. A estratégia full line visava a aproveitar a força do Piá Essence, com o objetivo de estender a confiança do consumidor nessa marca para outros produtos. O lançamento do Piá Essence serviu como aprendizado e como base para o Essence Pedaços, este sim com posicionamento premium. Quando lançado, o Piá

Michel Zavagna Gralha, Presidente do IEE, e Gilberto Kny, Presidente da Cooperativa Piá

Essence brigava sozinho com gigantes como Danone e Batavo, e sempre se posicionou como melhor ou igual, em sabor, ao produto líder, porém com valor mais acessível ao consumidor. A linha já vinha sendo gerenciada por meio de segmentação, com diversificação de sabores e de embalagens, mas faltava um produto que se posicionasse mais claramente para as classes A/B. A campanha de lançamento do produto apostou na disseminação do conceito de exclusividade, a fim de garantir o correto posicionamento do produto frente ao seu público-alvo, ao mesmo tempo em que o appetite appeal serviu de estímulo à degustação.As ações de lançamento foram planejadas em etapas

complementares, que se baseavam em três dimensões principais: ações de relacionamento (focadas em acontecimentos importantes do setor, como Expoagas); mídias alternativas (ações e materiais de PDV, como régua de gôndola, woobler, cartazes, stopper e folder); e mídia convencional, com forte investimento no composto promocional (jornais, revistas, mídia externa e rádio).

> RESULTADOSO objetivo do lançamento do Piá Essence Pedaços,

posicionado como produto premium, foi atingido. Enquanto a maioria das marcas focou-se na Classe C, o produto conseguiu atender o público A/B – para quem havia poucas opções. Hoje, a Nielsen já coloca o Piá Essence Pedaços no segmento premium, e desde sua entrada no mercado já conquistou 9,2% em share de volume na região sul.Além disso, entre os 115 produtos do mix de iogurtes da Piá, o Piá Essence Pedaços é o que apresenta melhor remuneração, detém o preço médio mais alto e apresenta a maior rentabilidade. A margem líquida do produto é de 28%, enquanto os iogurtes tradicionais têm entre 5% e 7%. A estratégia idealizada possui outro resultado: o público-alvo e o posicionamento do produto permitem à cooperativa aproveitar a elasticidade da demanda e valorizar seu produto.

A ESTRATÉGIA DA PIÁ

Lançar um produto com posicionamento Premium

ÐUtilizar a estratégia full

line, aproveitando a força da linha/marca Essence

ÐFocar nas classes A e

B, apostando no caminhoinverso da indústria de iogurtes e aproveitando

a oportunidade

iSendO ISEND E A CONSOLIDAÇÃO NO MERCADO DO TURISMO

> CENÁRIO E DESAFIOSO iSend, da empresa Intelly, é um software de criação e distribuição de conteúdos de Comunicação e Marketing Digital, como notícias, comunicados, newsletters, e-mails, flyers promocionais e mensagens SMS, que permite o gerenciamento de contatos e de dados, a publicação e o monitoramento de todo o conteúdo distribuído. Todas as funcionalidades do produto foram estrategicamente pensadas para posicionar-se no mercado não como um “disparador” de e-mail marketing, mas como uma ferramenta estratégica de Comunicação Digital. Além das funcionalidades específicas, o produto é segmentado para atender diferentes perfis de clientes.No Brasil, segundo um estudo Ibope NetRating, 42% da população está online, com crescimento promissor e constante dos usuários de Internet. Como não poderia deixar de ser, o investimento publicitário online acompanha este crescimento. Em 2011, segundo o IAB Brasil, órgão que representa o segmento digital brasileiro, os investimentos em publicidade na Internet totalizaram


SEGMENTO DE MERCADO >> COMUNICAÇÃO DIGITAL

R$ 1,55 bilhão, em um crescimento de 25% entre 2010 e 2011. Concomitantemente ao cenário online, com o advento da Copa 2014, o Ministério do Turismo lançou em 2011 o Projeto Bem Receber Copa para qualificar o setor para o recebimento de turistas durante a Copa.O ambiente de marketing reforçou a oportunidade para a Intelly apostar no iSend. Os investimentos em comunicação digital estavam em franca expansão – tendo o e-mail marketing como a principal fonte de arrecadação (apesar do boom das redes sociais). A empresa, por seus projetos anteriores, também já possuía anos de experiência e marca consolidada.O objetivo de marketing

foi, então, tornar o iSend a ferramenta de comunicação digital oficial do turismo e das entidades do Brasil, posicionando seu produto no mercado como uma ferramenta estratégica, crescendo no segmento por meio de uma estratégia de capacitação dos clientes – criando um relacionamento duradouro - e oferecendo valor agregado por meio de funcionalidades adequadas às suas demandas.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Para atingir os objetivos, a Intelly desenhou uma estratégia completa de marketing para o iSend, colocadas em prática de forma contínua:- Segmentação de público e mercado de atuação: ao definir o turismo como setor prioritário

Gil Kurtz, Conselheiro da ADVB/RS, e Deivis Rogério Tavares, Diretor de Negócios da Intelly

de atuação, a empresa mapeou as áreas geográficas e os perfis demográficos e psicográficos dos clientes do segmento. A estratégia de segmentação de mercado do iSend deu-se por este ser um mercado novo para a empresa, aproveitando o cenário de investimentos no setor.- Produto: a Intelly se focou em adaptar as funcionalidades do produto, como o SMS, utilizado pelas operadoras e agências de turismo, e as revistas digitais para divulgação de destinos turísticos, tornando-os de baixo custo e reduzido impacto ambiental. Além disso, criou o iSend Labs (para clientes experimentarem as inovações) e o iSend University (para dispor treinamento aos parceiros).

- Comercial: a Intelly fechou parcerias estratégicas com entidades de turismo para a comercialização da ferramenta entre seus associados, e ainda desenvolveu um canal de venda junto à Flytour Travel Solution, uma das marcas mais fortes deste mercado.- Comunicação: o objetivo foi traduzir de forma objetiva e simples o posicionamento e as características do produto iSend, utilizando diversas ferramentas, como ações institucionais, campanha digital através do próprio

produto e eventos de trade, além de ações específicas com a rede de parceiros e canais do setor.

> RESULTADOSO produto conseguiu reunir todas as funcionalidades que uma empresa de turismo precisa para se comunicar efetivamente com seus clientes. O primeiro resultado direto foi o número de clientes do setor do turismo que triplicou de 2010 para 2011. Hoje, 80% dos clientes do iSend pertencem ao segmento de turismo.O objetivo inicial relativo ao produto foi alcançado: o iSend é percebido como uma ferramenta de comunicação estratégica e não como mais um “disparador de e-mails” no segmento de turismo, consolidando-se continuamente como a ferramenta oficial do segmento turismo.

A ESTRATÉGIA DO ISEND

Transformar seu produto na ferramenta oficial de

comunicação digital no segmento de turismo

ÐPosicionar o iSend como uma

ferramenta estratégica de comunicação e marketing digital

ÐCrescer no segmento turístico e oferecer valor agregado aos

clientes

RBS TV50 ANOS DE INOVAÇÃO E PRESERVAÇÃO DA LIDERANÇA

> CENÁRIO E DESAFIOSFundada em dezembro de 1962, em Porto Alegre, a RBS TV comemorou 50 anos em 2012. Em cinco décadas, é líder no segmento televisão no Estado, percorrendo uma trajetória que em muito se confunde com a história social, política, econômica e pessoal da maioria dos gaúchos. O Canal 12, surgido há 50 anos, deu origem à primeira rede regional de televisão do país, a Rede Brasil Sul de Televisão, hoje RBS TV. Com 18 emissoras no RS e SC, a RBS TV é a maior rede regional de televisão do país. É a mais antiga e maior afiliada da Rede Globo, uma cobertura que atinge 789 municípios e possui mais de 17 milhões de telespectadores, o que representa 98% da população em sua área de atuação.Líder de audiência e a maior afiliada da Rede Globo, a RBS TV tem se mantido como primeiro lugar exibindo um significativo volume de programação regional. No entanto, manter-se na liderança é um processo que exigiu um alto componente de investimento e esforço, com constante pesquisa em tecnologia e comportamentos, e produção e geração de conteúdos na transmissão de notícias e entretenimento.Assim, considerando o cenário de


SEGMENTO DE MERCADO >> COMUNICAÇÃO MÍDIA ELETRÔNICA

qualificação interna e crescimento do meio TV e antevendo o potencial que uma estratégia de marketing adequada poderia ter, a RBS TV traçou grandes objetivos para a consolidação de sua liderança: 1) completar 50 anos consolidando a liderança no mercado e o envolvimento com todos os públicos de interesse; 2) consolidar produtos locais e obter, em 2012, liderança com mais de 20 pontos de audiência e mais de 50% de share na Grande Porto Alegre na faixa das 6h às 24h; 3) conceber a comemoração de seus 50 anos por meio de um calendário de ações de forte conteúdo mercadológico e emocional.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Para atingir os objetivos, a RBS TV estabeleceu várias estratégias, mas prioritariamente

definiu investir continuamente na produção e qualificação de produtos com alto conteúdo editorial; inovar constantemente – estar sempre à frente dos concorrentes no que tange o investimento em inovação; criar envolvimento com os públicos, ampliando a presença da marca por meio do apoio em fatos importantes da comunidade; investir na comunicação de marca por meio da criação de posicionamentos de mercado e campanhas de comunicação; investir na formação e na criação de talentos diversos, tanto na área de jornalismo quanto em áreas artísticas; comemorar os 50 anos a partir de um conjunto de ações de forte conteúdo mercadológico, envolvendo os colaboradores, os telespectadores, os clientes e a comunidade.

Ângela Baldino, Conselheira da ADVB/RS, e Antonio Tigre, Diretor Geral de TV da RBS TV

Para viabilizar seu amplo conjunto de estratégias, a RBS TV investiu em ações e ferramentas de marketing que viabilizaram na prática todo esse amplo conjunto de estratégias. Em sua primeira fase, as ações incluíram o lançamento da campanha de 50 anos da RBS TV, a veiculação de mensagens de 50 anos da RBS TV, mostrando homenagem de artistas da Rede Globo, a participação da marca em ações sociais, tais como Criança Esperança, Amigos da Escola, etc, realização de eventos de lançamento da campanha com o mercado publicitário e anunciantes e diversas ações de envolvimento com os colaboradores.Já na segunda fase, ocorreu a veiculação em mídia de massa da 2ª fase da campanha de 50 anos da RBS TV, o Globo Repórter especial e programação

específica de homenagem a RBS TV, a realização de grande evento de comemoração dos 50 anos da RBS TV, uma ação de visitação à sede da TV, em parceria com escolas e asilos, a manutenção de presença de marca em ações sociais, priorizando áreas de esporte e cidadania e uma ação especial para colaboradores da RBS TV Porto Alegre.Entre outras ações de comunicação, vale destacar a campanha comemorativa aos 50 anos. Com o mote “Só tem TV com você”, a campanha teve como objetivo homenagear os telespectadores, demonstrando que a função de um canal de televisão só tem sentido

com alguém do outro lado da tela. Este posicionamento foi traduzido no slogan da emissora, que ganhou um novo significado através do “A gente faz com você”, com o propósito de firmar a parceria entre quem assiste e quem produz, convocando o público para o momento especial de 50 anos e para ajudar na criação do futuro. Além da produção de um filme, a campanha envolveu o uso de uma ampla mídia, presença em Internet, rádio, jornais e revistas.

> RESULTADOSA RBS TV manteve a liderança de audiência em 2012, com uma média anual de 20,14%, desempenho aproximadamente cinco vezes superior ao do segundo colocado, segundo o Ibope Grande Porto Alegre. Em termos de share, a média anual ficou em 50,54%, desempenho que, na média, superou a soma de todos os seus concorrentes.

A ESTRATÉGIA DA RBS TV

Inovação constante para manutenção da liderança

ÐQualificação dos profissionais e da

programaçãoÐ

Segmentação e relacionamento com os

públicos-alvo

ZERO HORAREVISTA DONNA, EVOLUÇÃO EM CONTEÚDO E FORMATO

> CENÁRIO E DESAFIOSPublicada desde 1964, a Zero Hora é o jornal de maior circulação do Sul do Brasil Sul e o quarto em circulação entre os chamados quality papers do país. Atualmente, apresenta 24 cadernos segmentados e mais de 60 colunistas.Como uma empresa de conteúdo multimídia, o Grupo RBS, controlador do jornal Zero Hora, mantém um permanente monitoramento do mercado, valendo-se de ferramentas de marketing, como pesquisas e estudos de tendências para avaliar oportunidades de melhorias em seus produtos e serviços.O Caderno Donna, publicado em Zero Hora desde 1993, representa uma forte relação com o público feminino em função de seu conteúdo dirigido. Dos 421 mil leitores do caderno, 69% são mulheres, com idade predominantemente entre 20 e 49 anos, e pertencentes às classes A e B (74%). Editorialmente, os temas preferidos deste público são beleza e estética, moda e vestuário,


SEGMENTO DE MERCADO >> COMUNICAÇÃO MÍDIA IMPRESSA

regime, dieta e nutrição, assuntos que o Caderno Donna já vinha trabalhando em sua edição semanal.Por outro lado, o crescimento do poder aquisitivo, dos hábitos de independência e de um novo modo de vida que caracteriza o público feminino passaram a demandar um produto

ainda mais qualificado, tanto do ponto de vista editorial quanto nos seus canais de distribuição, seja na própria mídia impressa ou em novos formatos, como uma versão digital para a Internet. Em outras palavras, do ponto de vista de marketing, um reposicionamento do produto para o “novo”

Julio Gostisa, Diretor Executivo da Gráfica Pallotti, e Marcelo Rech, Diretor-Geral de Jornais RS do Grupo RBS

público-alvo, o que também poderia ser comercialmente muito positivo.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESA análise de cenário mostrou a oportunidade de reposicionar o produto Caderno Donna, transformando-o na Revista Donna. Ao definir as estratégias de produto, a opção foi valorizar os atributos de revista – diferentes de caderno – como ilustrações, fotografias e publicidade. Além disso, manter o histórico de qualidade editorial, que já contava com dois dos principais cronistas do país (Luis Fernando Veríssimo e Martha Medeiros) e

agregar novos nomes e editorias. Ao mesmo tempo, consolidar a estratégia de localismo, mostrando a forte ligação com a mulher gaúcha, e operando em sinergia como os demais veículos da RBS.Em termos de comunicação, foram desenvolvidas ações segmentadas para divulgar o lançamento da nova Revista Donna. Para clientes e agências de publicidade nacionais foi entregue um kit com plano comercial, em um pen drive em

formato de batom, e um livro sobre a mulher gaúcha. Ao mesmo tempo, com foco em um público mais abrangente (leitor de Zero Hora), foi desenvolvida uma campanha de comunicação específica, com mídia impressa e tablet, VTs e peças para a WEB.

> RESULTADOSA meta comercial projetada no período de planejamento era elevar, entre julho de 2011 e julho de 2012, a receita total da revista em 40%, sendo que o resultado atingido foi de 44,98%. Também era objetivo elevar o faturamento médio por edição da ZH Dominical em 50% após o lançamento, e o resultado atingiu 64,24% de aumento. Um outro número que merece destaque são os acessos ao Blog do Donna, que teve, apenas em 2011, mais de 17 milhões de visitas.

A ESTRATÉGIA DA ZERO HORA

Reposicionar o produto Caderno Donna para

Revista Donna

ÐSustentar o novo produto

em atributos editoriais consolidados

ÐSegmentar as ações de comunicação de

lançamento

OAS EmpreendimentosLIBERDADE, UM NOVO DESTINO IMOBILIÁRIO PARA PORTO ALEGRE

> CENÁRIO E DESAFIOSCriado em 1976, o Grupo OAS divide sua atuação em duas frentes: a OAS Engenharia S.A., que executa obras da construção pesada, como estradas, barragens, hidrelétricas, portos e aeroportos, e a OAS Investimentos S.A., que atua nos investimentos em infraestrutura, saneamento ambiental, arenas multiuso, energia, óleo e gás, concessões de serviços públicos e incorporação imobiliária, atividade realizada por meio da OAS Empreendimentos.Entre 2011 e 2012, a OAS Empreendimentos estreitou os laços com o Rio Grande do Sul, entendendo que havia aqui oportunidades para o desenvolvimento de projetos que pudessem agregar resultados financeiros e de imagem à marca. O bairro Humaitá, por exemplo, era visto como um local de grande potencial para investimentos que poderiam transformá-lo num novo destino imobiliário da capital gaúcha.Área promissora, principalmente por sua localização privilegiada e bem servida de transportes, como o metrô, o Humaitá já apresentava uma grande oferta


SEGMENTO DE MERCADO >> CONSTRUÇÃO CIVIL

de imóveis, porém a região de foco da OAS Empreendimentos era o entorno da Arena do Grêmio, também construída e gerida por empresas do Grupo. A incorporadora vislumbrou ali um grande projeto de planejamento urbanístico, que levaria para o local uma estrutura completa, distribuída em três áreas: comércio e negócios, residencial e Arena Multiuso, atraindo pessoas ávidas por estar ao lado do estádio e todos aqueles com interesse em novas oportunidades imobiliárias.Com a consolidação do projeto Liberdade, foram estabelecidos dois grandes objetivos de marketing: ser bem recebido pelos gaúchos, transformando o entorno da Arena num novo

e completo destino imobiliário de Porto Alegre, e comercializar todas as 916 unidades ofertadas na primeira fase do projeto.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESAs estratégias de Marketing para o lançamento do Liberdade começaram com a apresentação da OAS Empreendimentos ao Rio Grande do Sul, uma forma da empresa pedir a permissão dos gaúchos para entrar no Estado, mostrando seu portfólio repleto de importantes obras, que se tornaram verdadeiros cartões postais e mudaram as cidades onde a empresa atua. Feito isso, foi a hora de mostrar o conceito criado pela incorporadora: o projeto

Sérgio Fioravanti, Conselheiro Fiscal da ADVB/RS, e Alexandre Liborio, Gerente de Marketing da OAS Empreendimentos

Liberdade, uma proposta que reúne moradia, lazer e negócios no mesmo complexo. Depois de conhecer o conceito, o público foi convidado a conferir de perto os empreendimentos da primeira fase do Liberdade. Os lançamentos foram divulgados para o mercado, através de peças publicitárias e de uma série de ações promocionais direcionadas ao público-alvo. As ferramentas destas ações foram mídia impressa, veiculação em TV, cinema, web, jornais e revistas. A estratégia comercial também foi bastante incisiva e contou com bonificação para vendedores, comissão para corretores e premiações de valor significativo com bases em metas.

> RESULTADOSAs estratégias contribuíram para que a OAS Empreendimentos atingisse rapidamente os resultados pretendidos. O primeiro lançamento do projeto, o Residencial AltaVista, teve 100% das 262 unidades comercializadas em 10 dias, sucesso que adiantou o cronograma da campanha do segundo condomínio, o BellaVista. Novamente, todas as 392 unidades foram comercializadas em 30 dias. O terceiro

condomínio nem mesmo precisou de campanha de comunicação, foi comercializado na esteira de sucesso do projeto Liberdade: todas as 262 unidades do GranVista foram vendidas em 45 dias.Em três meses, a OAS Empreendimentos comercializou o equivalente a todo o estoque de unidades imobiliárias da região, de aproximadamente mil unidades. Os resultados financeiros e de vendas foram atingidos em 25% do tempo previsto. O sucesso gerou economia em investimentos de campanhas de comunicação e uma valorização expressiva do metro quadrado do Humaitá. Tudo isso fez com que a incorporadora entrasse no mercado gaúcho com muito sucesso, consolidando a marca entre os players do Rio Grande do Sul.

A ESTRATÉGIA DA OAS EMPREENDIMENTOS

Comunicar a chegada da OAS Empreendimentos ao

Rio Grande do SulÐ

Criar e apresentar o Liberdade, o novo destino imobiliário de Porto Alegre

ÐApresentar e comercializar

os empreendimentos da primeira fase do projeto

UNISINOSA FORÇA DA MARCA CONSOLIDA AS ESTRATÉGIAS DE EXPANSÃO

> CENÁRIO E DESAFIOSA Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos) está entre as maiores universidades privadas do Brasil. São aproximadamente 70 mil estudantes diplomados e cerca de 30 mil alunos estudando em mais de 80 cursos de graduação, 22 programas de pós-graduação, sendo 10 doutorados, 19 mestrados acadêmicos e 3 mestrados profissionais e mais de 60 programas de especializações, entre cursos presenciais e ensino à distância (EAD).Se por um lado a Unisinos é uma universidade em amplo processo de crescimento, ela também está inserida em um mercado de forte competição. A quantidade e a expressividade de atuação de marcas no setor de ensino no Brasil, aliado ao crescimento e à estabilidade da economia do país, traçam um cenário competitivo e um ambiente de marketing complexo em termos de variáveis mercadológicas disponíveis e ações desenvolvidas pelos players do setor. Como exemplo, está o crescimento da classe C, que entre 2003 e 2011 recebeu 39,5 milhões de novos integrantes — representando um aumento de 46,57% — e tem implicação direta no incremento do número de pessoas com


SEGMENTO DE MERCADO >> EDUCAÇÃO

possibilidade de receber educação superior.Essa evolução, portanto, estimula o crescimento da oferta de cursos universitários em nível de graduação, pós-graduação e EAD, fazendo com que a Unisinos enfrente, em todos os nichos, uma forte competição, uma vez que alguns cursos de graduação e pós-graduação têm baixas barreiras de entrada por exigirem apenas exigências mínimas de espaço e professores, sem grandes demandas metodológicas, estrutura e equipamentos com tecnologia de ponta, isso sem contar a crescente oferta indiscriminada de novos produtos e serviços.Por outro lado, entre 2010 e 2011 a Unisinos passou por um período de reestruturação, quando vislumbrou a

necessidade de uma mudança importante em termos de posicionamento de marca. Para que a expansão da universidade pudesse se consolidar no cenário, era preciso capitalizar o composto entre sua excelência acadêmica e a potencialidade interna de atuação em áreas como ensino on-line e centros tecnológicos próprios, agregando valor à marca a partir de um denso polo tecnológico. Diante disso, a Unisinos definiu seus objetivos de marketing, verdadeiros desafios capazes de consolidar o crescimento da marca: aumentar, entre 2010 e 2011, o número de alunos em 5%, as inscrições no Vestibular em 10% e o faturamento anual em 10%.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESPara objetivos audaciosos, a

Anik Suzuki, Vice-Presidente de Projetos Especiais e Comunicação da ADVB/RS, e Padre Marcelo Fernandes de Aquino, Reitor da Unisinos

solução não era outra senão traçar estratégias de marketing assertivas e planos de ações objetivos, valorizando cada possibilidade de criação de valor para a marca, ainda mais em um mercado em que são comuns a estagnação no crescimento e a evasão de alunos por desistência ou mudança de curso ou universidade. Assim, passou a ser imperativo, entre outros pontos, ser protagonista do conceito Tríplice Hélice, no qual governo, empresas e a academia se integram para promover a inovação como propulsora do desenvolvimento social e econômico; expandir a marca por meio do investimento nas Unidades Acadêmicas de Educação Continuada, na Pesquisa/Tecnologia e em cursos de Graduação; promover a cooperação e incentivar o empreendedorismo para desenvolvimento da sociedade e do próprio indivíduo; e ser uma instituição líder na construção de um futuro positivo e engajador. Como norte para

a comunicação estratégica, a Unisinos buscou criar um novo significado para a proposta de marca, ressignificando o DNA da marca “Universidade de Verdade” para uma abordagem mais próxima dos valores pós-modernos (atuante, que inspira, centro de geração, colaboração e disseminação de saber), dando sentido ao significado da marca em um novo posicionamento de comunicação, “Somos infinitas possibilidades”. Com ações de relacionamento desenvolvidas ao longo do ano, a Unisinos aproximou-se ainda mais dos públicos de ensino médio, visando futura captação e promoveu investimentos de apoio à cultura e a ações de responsabilidade social e sustentabilidade.

> RESULTADOSEntre 2010 e 2011, a Unisinos aumentou em 1.628 o número de alunos matriculados, um crescimento em torno de 7%, enquanto a meta esperada era 5%. Com relação ao aumento do número de inscritos para o vestibular, a meta de 10% foi atingida no período. Já o faturamento anual avançou para cerca de R$ 261 milhões, ligeiramente acima da meta desejada de 10%.Além destes números, vale salientar outros resultados institucionais. As duas plataformas de interação lançadas em 2011 conectaram 19,3 mil pessoas à marca, um feito incomum no histórico da universidade. O Gigafoto, ação para comunicação do campus de Porto Alegre, contabilizou mais de um milhão de pessoas que entraram em contato com o projeto através da estratégia de disseminação online.

A ESTRATÉGIA DA UNISINOS

Reestruturar a universidade para o competitivo mercado

do conhecimentoÐ

Reposicionar a marca atrelada a valores que

projetam o futuroÐ

Expandir a marca por meio de investimentos e lideranças

com visão de mercado

Sistema FIERGSA MOBILIZAÇÃO DO EDUCAR PARA TRANSFORMAR

> CENÁRIO E DESAFIOSO Sistema FIERGS congrega a Federação das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (FIERGS), o Centro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (CIERGS), o Serviço Social da Indústria (Sesi), o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e o Instituto Euvaldo Lodi (IEL). A FIERGS e o CIERGS, juntos, representam 41 mil indústrias, que empregam cerca de 600 mil pessoas e geram em torno de 30% do PIB gaúcho.Conduzir esse universo é uma tarefa que requer coordenação, planejamento e uma visão de responsabilidade social que ultrapassa a defesa de medidas setoriais para se transformar num exercício de liderança capaz de apontar rumos para uma sociedade em constante mudança.Nas últimas décadas, a indústria passou por um profundo processo de transformação, que colocou a inovação como um diferencial competitivo para fazer frente a um mercado internacional caracterizado por competidores agressivos.Em 2010, diante desse novo contexto e do desafio de ter uma educação formal capaz de dotar o país de capital intelectual compatível com as suas


SEGMENTO DE MERCADO >> ENTIDADES, ONG’S E ASSOCIAÇÕES

necessidades, o Sistema FIERGS assumiu a posição estratégica de mobilizar a sociedade em torno do tema Educação.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESO primeiro passo foi criar uma campanha de posicionamento institucional para mostrar a Educação como foco prioritário das atividades de todo o Sistema FIERGS e, ao mesmo tempo, alertar a sociedade sobre o grave panorama da educação formal brasileira e o comprometimento de futuro que esse cenário representa. Esta ação buscou ampliar o conceito e abrangência da marca, posicionando-a como uma marca de todos os setores da economia – e não somente voltada para as questões da indústria.A campanha “Educar para Transformar”, desenvolvida pela

Agência Matriz, de Porto Alegre, inicialmente identificou a natureza do desafio. Antes de pensar em Inovação, era preciso pensar no investimento em Educação, desde a pré-escola até os cursos de nível superior e de especialização.O conceito teve relação direta com a vocação de Transformar a indústria, que transforma madeira em móveis, ferro em ferramentas, couro em calçados, entre outros. E esses produtos, por extensão, transformam as pessoas que os usam e os ambientes onde estão. E o fato é que a metáfora desenhada na estratégia de marketing se ajusta perfeitamente na transformação provocada pela educação.Com relação à estratégia da campanha, foi dada uma atenção especial à segmentação dos públicos-alvo, o que orientou

Carlos Henrique Kaiper, Procurador-Geral do Estado, e Heitor José Müller, Presidente do Sistema FIERGS

todo o planejamento de mídia. Assim, foram contemplados os principais veículos e meios de comunicação, de forma a garantir, ao mesmo tempo, maior alcance e segmentação da mensagem. Isso sem deixar de incluir ações e materiais específicos para os funcionários do Sistema FIERGS, cujo engajamento era essencial para o sucesso da ação.

> RESULTADOSUma iniciativa com um objetivo social amplo, como a transformação pela educação, dificilmente conseguirá, no curto prazo, mensurar seu alcance. Há dificuldade em identificar métricas adequadas para um mercado alvo tão amplo e um objetivo de longo prazo. Já as mudanças e resultados quantificáveis, no

âmbito interno da organização, são visíveis.Um dos braços operacionais do Sistema FIERGS no campo da educação, o Sesi, por exemplo, contabilizou 2 milhões de atendimentos na área em 2011, o melhor resultado da instituição em 66 anos de história.Outro indicador no âmbito interno foi o incremento no programa Consultoria para Educação de Qualidade, tecnologia social desenvolvida pelo Sesi que chegou a 14 redes municipais de ensino no RS e 361 escolas em 2011, com a capacitação de

640 gestores de escolas públicas.Se, por um lado, os dados mensuráveis de uma campanha dessa natureza não podem ser facilmente apurados, a relevância da campanha para o Estado e sua capacidade de mobilizar outros agentes sociais têm vários indicativos. Segundo a pesquisa Marcas de Quem Decide, realizada pelo Jornal do Comércio, a FIERGS não é mais entendida apenas como a entidade de classe da indústria gaúcha, mas também como uma instituição líder e que trabalha, sobretudo, para defender os interesses sociais e econômicos do Estado, sem conteúdo classista.E, se o mote da campanha – “Educar para Transformar” – é uma verdade cada vez mais compartilhada, também é verdade que transformou o Sistema FIERGS em Top de Marketing ADVB 2012.

A ESTRATÉGIA DO SISTEMA FIERGS

Mobilizar a sociedade em torno do tema da Educação

ÐSegmentar a comunicação para os diferentes públicos-

alvo da campanhaÐ

Posicionar-se como uma instituição que defende os interesses de toda a

sociedade

Rádio AlegriaEVENTOS SEGMENTADOS COMO ESTRATÉGIA DE FIDELIZAÇÃO

> CENÁRIO E DESAFIOSHá 23 anos no ar tocando exclusivamente música sertaneja, a Rádio Alegria surgiu como um produto de marketing planejado, com o objetivo de conquistar o público das classes B/C/D, que migrava das cidades do interior em busca de trabalho nas cidades grandes e regiões metropolitanas. Em 1988, quando foi criada a Rádio, a música sertaneja estava ensaiando seus primeiros passos nos grandes centros urbanos. Apoiada em pesquisas e observações, a Rádio Alegria resolveu bancar o estilo musical, tornando-se a primeira FM sertaneja. E o fato é que esta decisão estratégica garantiu à Alegria um público fiel. Conforme dados do Ibope, os ouvintes da Rádio Alegria chegavam a permanecer até três horas e meia sintonizados na emissora, sem mudar de estação, um indiscutível apelo comercial.Entretanto, com o passar do tempo, as músicas que até então eram exclusividade da Rádio Alegria passaram a rodar em outras rádios também. Restou, como diferencial positivo, o desempenho dos


SEGMENTO DE MERCADO >> ENTRETENIMENTO

locutores, seu jeito afetivo e respeitoso de tratar os ouvintes, mas também uma frágil diferenciação. E além de se replicar nas outras emissoras, o sertanejo foi também tomando conta dos espaços na televisão, tornando cada vez menos exclusiva a programação da Rádio Alegria. Era preciso fazer alguma coisa para retomar a imagem de rádio sertaneja.Diante do cenário, o desafio da Rádio Alegria foi novamente agregar valor a sua marca e estabelecer diferenciais competitivos que garantissem a sustentabilidade do negócio. O objetivo de marketing a ser perseguido foi a manutenção dos níveis de audiência a partir da fidelização de seu

público-alvo, também alvo da crescente concorrência.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESAo definir pela realização de uma grande ação de relacionamento com seus ouvintes – o evento Universo Alegria – a rádio apostou numa estratégia de ampliação do valor percebido de sua marca.Assim, em novembro de 2008, no Parque Estadual de Exposições Assis Brasil, conhecido como Parque da Expointer, na cidade de Esteio, distante 25 km de Porto Alegre, aconteceu a primeira edição do maior evento de música sertaneja do Sul do Brasil. Estrategicamente localizado, conectado a todos os tipos de transporte popular, inclusive o

Adriano Marmitt, Promotor de Justiça, e Guillermo Bücker Ody, Diretor da Rádio Alegria

Trensurb, ligando as cidades da Região Metropolitana e Vale do Sinos à capital, o parque da Expointer foi escolhido por ser o centro orbital de 3,5 milhões de habitantes num raio de 100 km.Baseado em dados do Ibope, que apontavam o público da Rádio Alegria como sendo essencialmente das classes C/D, a primeira edição do evento foi formatado especialmente para esse público, a começar pelo preço de ingresso acessível (precificação adequada ao público). Nas edições seguintes do evento, a cada ano foram sendo introduzidas melhorias, num ciclo permanente de aprendizagem e

melhorias do produto Universo Alegria, inclusive com a utilização de instrumentos de pesquisa aplicados durante a realização dos shows.Entre as melhorias apontadas e introduzidas nas edições seguintes, por exemplo, estão a aproximação do palco da plateia, a mudança do evento de domingo para sábado, a introdução da venda eletrônica de ingressos e também o financiamento destes em até seis pagamentos, viabilizando pessoas de renda mais baixa

a compra de uma melhor localização na plateia.

> RESULTADOSNa primeira edição, em 2008, o Universo Alegria teve em torno de 32 mil ingressos vendidos, número que somente cresceu nas edições seguintes, chegando a cerca de 47 mil em 2011.O grande ganho do Universo Alegria, além dos resultados financeiros, é a divulgação institucional da marca Rádio Alegria, sua afirmação como emissora FM sertaneja, sendo difícil a mensuração da real agregação de valor à marca em função especificamente do evento.Um resultado objetivo das estratégias da Alegria, além dos dois Top de Marketing ADVB já conquistados, é a reiterada presença da Rádio na pesquisa Top of Mind da Revista Amanhã.

A ESTRATÉGIA DA RÁDIO ALEGRIA

Inovação no conceito de rádioÐ

Diferenciação no meio rádioÐ

Agregação de valor à marca com o Universo

Alegria

Grêmio Foot-Ball Porto AlegrenseA PAIXÃO SOMENTE MUDA DE ENDEREÇO

> CENÁRIO E DESAFIOSO Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense, ou somente Grêmio, é um dos grandes clubes do futebol brasileiro. Segundo dados de 2012, é o clube com o segundo maior número de associados no país, atingindo a marca de 80 mil sócios e um faturamento anual de R$ 45 milhões. Hoje, já são mais de 1,5 mil produtos e 40 lojas franqueadas e licenciadas com a marca Grêmio no Estado.O futebol brasileiro, por toda a paixão que desperta, é um mercado único. Nos últimos anos, as receitas com os associados apresentaram grande crescimento, impulsionados especialmente com os novos projetos de sócio torcedor. Paralelamente, o maior potencial de crescimento são as receitas com os estádios, que incluem bilheteria, outros serviços nos jogos e atividades em dias em que não há partidas e ações de marketing, que, além de patrocínio e publicidade, englobam licenciamento da marca e uma infinidade de realizações de mercado com parceiros ou diretamente com o torcedor.O fato é que os clubes de futebol têm que se ambientar a este


SEGMENTO DE MERCADO >> ESPORTES

novo cenário, modernizando seus estádios e suas estratégias de marketing, agregando valor para torcedores e patrocinadores e assim se habilitando institucionalmente para a captação de outros tipos de receitas.Para o Grêmio, a estratégia de marketing para o novo cenário significou uma transformação drástica, quando o clube definiu pela construção de uma Arena Multiuso no Bairro Humaitá, a partir de um detalhado plano de marketing e negócios desenvolvido em parceria com a consultoria holandesa Amsterdam Arena Advisory.Mas o grande desafio, pelo forte componente afetivo envolvido no processo, era evitar a rejeição à mudança, e ao mesmo tempo envolver, comprometer e motivar a torcida para o novo estádio.

Era preciso fazer do processo de transição do Estádio Olímpico um projeto de amor pelo clube, criando ações que agregassem valor sentimental e financeiro para o Grêmio.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESNo período de transição Olímpico-Arena, os objetivos de marketing apontaram para três pontos fundamentais: mobilizar os gremistas, criando ainda mais envolvimento e comprometimento da apaixonada torcida; agregar mais valor à marca, colocando o clube num patamar institucional superior; e incrementar o nível das receitas de marketing, aproveitando o momento de mobilização.Como ponto de partida, foi criada a campanha de comunicação “Em 2012, Viva o Olímpico”, cujo objetivo essencial foi

Mauro Zacher, Presidente da Câmara de Vereadores, e Paulo Odone de Araújo Ribeiro, Presidente do Grêmio

incrementar o fluxo de frequência das pessoas ao estádio. A partir daí, um extenso plano de ação, centrado no conceito de marketing integrado, valeu-se de praticamente todas as ferramentas disponíveis, desde ações de marketing direto, eventos, uso das mídias sociais, assessoria de imprensa, relações públicas, produtos, propaganda e promoção de vendas.Para ampliar as receitas no período de transição, vários produtos e serviços – com as marcas Olímpico e Arena – foram lançados, como coleção de uniformes históricos, linhas esportivas comemorativas, réplicas do Estádio Olímpico e outros.Nas mídias digitais, foi disponibilizado um hotsite para acompanhamento, em tempo real, da construção da Arena, e também promoções e ações específicas nas principais redes sociais. Além disso, uma extensa programação de eventos

também deu suporte aos objetivos propostos: o abraço de despedida no Olímpico, reunindo mais de 25 mil pessoas, a caravana do ônibus da Arena, levando a maquete do novo estádio para mais de 200 cidades no Rio Grande do Sul, Paraná, Santa Catarina, Rio de Janeiro e até para o Uruguai; a corrida monumental, que ultrapassou a marca de 10 mil inscritos, e o último Grenal no Olímpico, entre outros.

> RESULTADOSA Loja GrêmioMania do Estádio Olímpico, impulsionada pelo lançamento de novos produtos e pela mobilização institucional da despedida do Olímpico, comercializou, até

agosto de 2012, R$ 9 milhões em produtos, com projeção de R$ 15,5 milhões até o final do ano, contra um faturamento de R$ 11,3 milhões em 2011, um crescimento projetado de 37%. No total, as receitas provenientes de royalties (uso da marca em produtos) têm projeção de atingirem R$ 15 milhões, valor bem superior aos R$ 11,9 milhões registrados em 2011.Com relação ao processo de migração de sócios, mais de 27 mil locatários de cadeiras aderiram à nova casa. Desde o início do processo, praticamente triplicou a média de frequentadores do Olímpico em dias sem jogos, saltando de mil para três mil.Durante 2012, em torno de 600 mil pessoas compareceram aos 27 jogos do Campeonato Gaúcho, Copa do Brasil e Brasileirão, com uma arrecadação de quase R$ 10 milhões.

A ESTRATÉGIA DO GRÊMIO

Construir um novo estádio e preparar o clube para um novo mercado do futebol

ÐMobilizar os gremistas

para mais envolvimento e comprometimento com a

mudançaÐ

Agregar valor à marca Grêmio

SicrediESTRATÉGIA DE NEGÓCIO BASEADA EM VALORES

> CENÁRIO E DESAFIOSO Sicredi é um sistema formado por 113 cooperativas de crédito, representadas por quatro centrais regionais cujas demandas de produtos e serviços são atendidas por meio de um Banco Cooperativo próprio e empresas de serviços correlatos. Hoje, o Sicredi possui 2,1 milhões de associados, mais de 1.100 pontos de atendimento e 14 mil colaboradores. O Rio Grande do Sul é o mercado com maior penetração da instituição, onde hoje opera com mais de 590 unidades de atendimento (a maior rede do Estado) e concentra 61,1% da carteira total de associados. Mesmo não tendo a natureza societária dos bancos tradicionais, o Sicredi oferece produtos e serviços financeiros similares, o que significa um cenário de concorrência com empresas de marcas sólidas e enorme capacidade financeira de investimento em ações de marketing. Nesse segmento com alto nível de competitividade, o Sicredi enfrenta o desafio de ser compreendido como uma instituição financeira completa, com todos os produtos e serviços de um banco, mas com uma proposta de valor diferente, que está no DNA da sua marca:


SEGMENTO DE MERCADO >> FINANÇAS

agregar renda e crescimento aos seus associados e às comunidades onde está inserido.Ao mesmo tempo, o Sicredi impôs-se mais uma importante meta para 2012, ano que a ONU elegeu como o Ano Internacional das Cooperativas: superar o crescimento do ano anterior nos principais indicadores, apostando na fidelização dos seus associados/donos pelo modelo de negócio diferenciado e nos vantagens competitivas que a marca oferece.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Uma das principais estratégias de marketing do Sicredi foi se aproximar cada vez mais de seu associado: o atendimento dessas necessidades é um principio básico e prioritário da marca. Não é uma opção, por exemplo, “afastar” os

associados de seus mais de 1.100 pontos de atendimento para que utilizem os caixas eletrônicos, assim incrementando sua eficiência operacional. Apesar dos inúmeros projetos de desenvolvimento de canais eletrônicos como internet, mobile e ATMs, o Sicredi continua tendo como foco o atendimento pessoal, mas dando opções para que o associado escolha como e onde quer ser atendido.Outra estratégia da organização foi não trabalhar com segmentação. A criação um novo Modelo Comercial Cooperativo – do foco em produtos para as necessidades e ciclo de vida dos associados –, permitiu que a filosofia do cooperativismo permeasse as estratégias de negócios e a experiência dos associados no Sicredi.O fato é que a concretização dos

Fábio Bernardi, Presidente da ARP, e Orlando Borges Müller, Presidente da Central Sicredi Sul

objetivos e estratégias do Sicredi, por seu caráter conceitual, significou consolidar na prática, no dia a dia das unidades de atendimento, uma proposta de valor: ser uma instituição financeira cooperativa, que acredita na força do coletivo, da igualdade e da excelência na prestação de serviços e com isso agrega renda e crescimento aos seus associados e às comunidades onde cada cooperativa está inserida. As ações de comunicação para o público externo, como a campanha de posicionamento Gente que Coopera Cresce, veiculada em mídia de massa, tiveram o objetivo de mostrar a cooperação como uma atitude moderna e inteligente, suscitando a presença do tema tanto para os associados quanto para o grande público, consumidores potenciais.Como apoio, o uso intensivo das mídias sociais (sites, blogs temáticos, etc) deram visibilidade

à marca e sustentação às estratégias propostas. Além disso, o programa de educação corporativa Jeito Sicredi de Ser, dirigido ao público interno, proporcionou uma ampliação do conhecimento sobre a instituição e sobre o cooperativismo, colocando os 14 mil colaboradores como potenciais agentes na construção de valor para a marca.

> RESULTADOSO Sicredi foi a 3ª instituição com maior volume de recursos concedidos ao crédito rural em 2011, segundo o ranking Melhores e Maiores 2012, da revista Exame, com R$ 6,067 bilhões, um crescimento de 29%, ficando três posições

à frente em relação ao ranking do ano anterior. Em termos de distribuição de sobras líquidas aos associados, o primeiro semestre de 2012 superou o mesmo período do ano anterior em mais de 40%.No ranking 500 Maiores do Sul, elaborado pela revista Amanhã e pela PwC, o Sicredi ocupa a 14ª posição entre as maiores empresas do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná, cinco à frente do ano anterior. Já no ranking das 100 Maiores Empresas Gaúchas, avançou do 6º para o 4º lugar. Através das estratégias amplas ligadas ao fortalecimento e revitalização de uma proposta de valor que visa a diferenciação da marca, o Sicredi aproximou ainda mais o seu associado, estabelecendo um modelo de gestão cujo resultados priorizam o relacionamento duradouro e próximo como alavanca para a obtenção de receita sustentável.

A ESTRATÉGIA DO SICREDI

Diferenciação da marca pela natureza do negócio

ÐEstratégia de negócios

fundamentada nos valores do cooperativismo

ÐFidelização e retenção de associados pelo modelo

de negócios

MarcopoloO SUCESSO DA CONSTRUÇÃO DE UMA MARCA B2B NAS MÍDIAS SOCIAIS

> CENÁRIO E DESAFIOSFundada em Caxias do Sul, em 1949, a Marcopolo já fabricou mais de 350.000 unidades de produtos ligados ao transporte de passageiros. Com mais de 22 mil colaboradores em todo o mundo, anualmente a empresa produz mais de 31 mil unidades em suas fábricas localizadas na África do Sul, Argentina, Brasil, China, Colômbia, Egito, Índia e México. Corporativamente, a empresa orienta-se pelo conceito “Aproximando Pessoas”, pelo qual busca estar mais próxima de seus stakeholders, clientes corporativos, formadores de opinião e, inclusive, dos clientes de seus clientes: os passageiros de ônibus.É no cenário dos clientes de clientes que surge o termo “busólogo” – os apaixonados por ônibus. A atividade, geralmente praticada como hobby, baseia-se no estudo de ônibus e assuntos relacionados: história, sistemas de transporte, empresas, políticas públicas, fabricantes, motores, carrocerias. Desenvolve-se a busologia por meio de atividades de colecionismo, desenhos, pinturas e fotografias, além de encontros, exposições e debates ligados ao mundo do ônibus. No mundo, calcula-se que a busologia tenha em torno de 45 mil adeptos, sendo 13 mil


SEGMENTO DE MERCADO >> INDÚSTRIA NACIONAL

deles somente no Brasil.A indústria de ônibus, historicamente, não possui uma relação estreita com esse público que, apesar de pequeno numericamente, tem potencial para ser formador de opinião – sempre atrás de lançamentos, materiais e informação. Alguns agem até como paparazzi deste mundo, em geral com atividade intensa de análise, relatos em blogs e mídias sociais: verdadeiros ajudantes do desenvolvimento da indústria.A Marcopolo, como empresa líder no mercado nacional e uma das maiores do mundo, desafiou-se a construir uma relação estreita e estruturada com este público, para criar um vínculo bem-sucedido e positivo, agregando valor à marca. Para tanto, a empresa percebeu que seria necessário ampliar sua presença

nas redes sociais – uma proposta ambiciosa na política de Marketing de uma empresa acostumada com o mercado B2B. O momento foi apresentado como uma oportunidade vanguardista para a empresa.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Os objetivos de marketing que se apresentaram, portanto, eram ampliar a atuação da Marcopolo nas plataformas digitais, ao adotar uma postura proativa nestas mídias; estabelecer canais de relacionamento entre os clientes finais de ônibus e a Marcopolo; promover interações que elevassem a satisfação e admiração da marca da empresa; capitalizar a posição da Marcopolo como líder de mercado perante o público; utilizar os canais de relacionamento criados como

Miguel Seadi Júnior, Defensor Público Estadual, e Walter Cruz, Gerente de Estratégia e Marketing da Marcopolo

fonte de P&D e promover conteúdo relevante para o fortalecimento da marca – a reputação corporativa da Marcopolo.Para tanto, o conjunto de estratégias buscou posicionamento no ambiente digital – e isso significou adequar o conteúdo e a comunicação para entregar uma proposta e promessa de valor. Estas estratégias trouxeram ações subsequentes de pesquisa do comportamento dos busólogos na web, para melhor entender este público.Com isso, iniciou-se um processo de cadastramento de busólogos para formação de um mailing, bem como a reestruturação das plataformas digitais já existentes (mais focadas ao público-alvo da estratégia escolhida). A produção de conteúdo para as plataformas

reestruturadas gerou resultados que foram monitorados e analisados, e também lançados produtos para as mídias sociais – como vídeos, fotos, e aplicativos.

> RESULTADOSA estratégia inicialmente costurada para atingir os admiradores de ônibus e usuários finais de transporte coletivo apresentou resultados tão significativos que foi ampliada para incorporar clientes, parceiros e comunidades, com diversificação de conteúdo compartilhado.Criada há menos de um ano, a fan page da marca superou, no início de setembro de

2012, a marca de 100 mil fãs – a Marcopolo atingiu o segundo lugar no ranking mundial do Facebook na categoria Indústria. A evolução do número dos fãs é geométrica, e continua crescendo com um engajamento que chega aos 35%. Até mesmo fãs de outros países se juntam todos os dias à página da Marcopolo. São pessoas do Peru, Colômbia, Argentina, Uruguai e Venezuela, entre outros. Isto, inclusive, resultou em conteúdo publicado em inglês e espanhol direcionado para pessoas de fora do país.Os números representam a assertividade da estratégia, e seu impacto no público-alvo – bem como a repercussão na imagem da marca. Sobretudo, os resultados consolidam a inovação e a estratégia vanguardista da Marcopolo em fenômenos tão recentes quanto a presença de empresas B2B nas mídias sociais.

A ESTRATÉGIA DA MARCOPOLO

Reposicionar-se perante o público-alvo de seus

clientes: o usuário de ônibusÐ

Evidenciar e modernizar a imagem da marca através

dos busólogosÐ

Lançar-se na vanguarda e lidar com público final, em uma indústria acostumada

com mercado B2B

MedabilPRODUTOS DIFERENCIADOS PARA UM MERCADO EM EXPANSÃO

> CENÁRIO E DESAFIOSCom 45 anos de atuação e quatro unidades de produção, a Medabil é a empresa líder no mercado de Sistemas Construtivos Metálicos na América Latina. Suas unidades de negócio, Medabil Sistemas Construtivos, Açotec Sistemas Estruturais, Medabil Multiandares e Medabil Serviços Técnicos, são especializadas para atender desde o projeto até a construção de prédios metálicos para indústrias, shopping centers, supermercados e centros de distribuição, além de estruturas pesadas, como prédios de processos, pontes e prédios metálicos de múltiplos andares. Como parte da estratégia de negócios, a Medabil mantém em sua estrutura uma área responsável pela gestão da inovação e é, hoje, uma referência na construção de empreendimentos de grande porte no Brasil.Com o país vivendo uma fase de forte expansão econômica, aliada à proximidade de grandes eventos, como as Olimpíadas e a Copa de Mundo, as empresas da construção civil passaram a conviver com um cenário de busca de soluções para suprir a forte demanda.Assim, a Medabil identificou


SEGMENTO DE MERCADO >> INDÚSTRIA REGIONAL

neste cenário uma excelente oportunidade de expandir seus negócios e ampliar o share de mercado para a unidade de Multiandares. Para tanto, traçou uma estratégia de marketing objetiva: lançar uma campanha de promoção de produto para mostrar ao mercado os diferenciais competitivos (ou atributos de valor) de seus sistemas construtivos: rapidez, flexibilidade, economia de materiais e de mão de obra e menores impactos ambientais.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESA partir de um cuidadoso planejamento de comunicação, em função da alta segmentação do mercado-alvo, a estratégia da Medabil foi valer-se das

mídias digitais e da Internet para mostrar, de forma prática, as vantagens de se utilizar estrutura metálica na construção de edifícios de múltiplos pavimentos. Em agosto de 2011, ao mesmo tempo em que foi iniciada a construção do Hotel Ibis Canoas, na Região Metropolitana de Porto Alegre, foi lançado o site www.construcaoemtemporecorde.com.br, no qual todo o processo de edificação pôde ser acompanhado em tempo real. Além de uma câmera estática, o site foi alimentado com conteúdos diversos, como depoimentos de profissionais do setor e informações técnicas e dicas sobre o sistema

Carlos Konrath, Diretor da Opus, e César Bilibio, Presidente da Medabil

construtivo, principal alvo da ação.As ações de comunicação dirigidas deram a necessária sustentação e visibilidade a todo o projeto, desde o envio periódico de e-mail marketing aos públicos de interesse, convidando-os a visitar o hotsite da construção, até a produção de releases para a imprensa especializada e outras ações de marketing direto.Em paralelo, foi realizado um agressivo trabalho de relações públicas junto à mídia e aos formadores de opinião, além do uso das redes sociais para atrair o público jovem, futuros engenheiros, arquitetos, investidores e empresários.

> RESULTADOSA geração de novos negócios foi um

dos resultados mais relevantes de toda a ação. A Medabil Multiandares foi a unidade de negócios de maior crescimento de receitas da empresa entre 2010/2012, com um expressivo aumento de 296% nas vendas, comparado com os períodos anteriores ao projeto.Do ponto de vista de ativação da marca, a ação também representou um marco na expansão dos negócios da Medabil, colocando São Paulo, o principal mercado brasileiro, como um dos grandes geradores

de receitas da empresa. Na realidade, a repercussão foi além das fronteiras brasileiras, aumentando ainda mais a representatividade da unidade no mercado internacional.Institucionalmente, no momento em que o setor da construção civil está revendo suas práticas, apostando em métodos construtivos rápidos e menos agressivos ao meio ambiente, a Medabil teve um grande ganho de imagem com seu projeto inovador. Embora seja um aspecto difícil de quantificar, a evolução de alguns números foi significativa: 26 mil visitas ao site do projeto, que representaram um crescimento de 33% nos acessos regulares ao site da empresa, 94 mensagens de pessoas interessadas na obra, 68 comentários em postagens no blog, mais de 150 seguidores no Twitter e mais de mil novos contatos no Facebook.

A ESTRATÉGIA DA MEDABIL

Desenvolver o produto “estruturas metálicas

multiandares”Ð

Mostrar em tempo real uma experiência de construção no

sistema metálicoÐ

Promover os atributos de valor do processo construtivo como inovação, tecnologia e rapidez

GrendeneVANGUARDA EM CASES DE MODA INTERNACIONAIS

> CENÁRIO E DESAFIOSLíder do mercado nacional, maior exportador brasileiro e presente em mais de 90 países, a Grendene atua no cenário mundial, criando novos paradigmas para o mercado da moda, através do conceito de inovação associada à acessibilidade. Sua história de 41 anos e seus resultados são reflexos de uma atitude que busca novos comportamentos na sociedade, avaliza modismos e cria produtos de moda únicos, sempre utilizando a disciplina do marketing como principal ferramenta da sua estratégia. Através do uso da tecnologia de transformação do plástico, a Grendene criou um novo paradigma em relação ao visual de um calçado. O conceito de full plastic, ou seja, a produção de um calçado onde o plástico é o único ou o principal material e não um detalhe, deu um outro sentido a esse símbolo da moda.Outra crença por traz do sucesso da empresa foi a democratização da moda. É uma das poucas empresas que conseguem atender um amplo espectro de público, com um portfólio de marcas e produtos que abrangem homens, mulheres, adolescentes e crianças de todas as classes sociais.


SEGMENTO DE MERCADO >> MODA

Essa democratização é fruto de uma empresa que tem como valores a flexibilidade, a atualização constante e o gosto por desafios. E foi através desses valores que a Grendene liderou a definição da identidade da Moda Pop brasileira dentro e fora do país, um desafio permanente que se tornou uma verdadeira obsessão da marca. E também uma bem-sucedida estratégia de marketing.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Em 1983, a Grendene fez algo pouco usual, mas que hoje se tornou trivial entre as marcas de moda no Brasil e no mundo: a associação da marca com grandes estilistas, agregando valor à tecnologia única da empresa. E naturalmente à marca.Uma após a outra, nos últimos

30 anos a Grendene vem colocando em práticas estratégias e ações focadas em inovação, como a criação de ícones fashion, a proposta de valor em torno de produtos inovadores, os licenciamentos e cobrandings (produtos em parceria com outras marcas, como Gisele Bündchen, Gustavo Kuerten, Xuxa, Ivete Sangalo, Barbie, Hello Kitty, Disney, Ben 10, etc) e a forte atuação Internacional, onde se destacam parcerias com a famosa arquiteta Zaha Hadid, a estilista Vivienne Westwood, famosos designers como Karin Rashid, Marc Jacobs e para o ano de 2013 um grande lançamento global assinado por Karl Lagerfeld. Nos anos 90, a marca Rider ganhou as vitrines do exterior e se tornou a primeira marca forte da empresa fora do Brasil. E mais adiante,

Lara Piccoli, Diretora da Morya, e Francisco Schmitt, Diretor de Relações com Investidores da Grendene

a partir de 2006, em parceria com a top Gisele Bündchen, foram feitos lançamentos anuais em Madri, Sidney, Paris, Berlim e Londres, com a presença da própria übermodel e com grande cobertura pela imprensa internacional. Com relação às estratégias de Comunicação, a Grendene também mantém a marca da inovação. Foi a primeira empresa a fazer merchandising em novelas e investiu em patrocínio de programas de massa e em inéditos comerciais sequenciais (contando uma “historinha”), sempre buscando forte impacto e recall para suas marcas.Em 2005, abriu sua primeira loja-conceito e nos anos seguintes desenvolveu inúmeras ações de ativação, como do produto Rider Weekends. Lançado no verão de 2011, une famosas festas independentes do cenário carioca

e artistas brasileiros, evento que acontece em três finais de semana seguidos. Somente o primeiro evento da marca reuniu mais de 20 mil pessoas.

> RESULTADOSCom uma participação de 37,6% no volume de pares das exportações de calçados, a Grendene se tornou a marca de calçados que lidera a moda pop no Brasil. E também é referência no exterior como fabricante de produtos de plástico, presente em 90 países e pelo 10º ano na liderança no número de pares exportados pelo Brasil.

Outro resultado relevante diz respeito ao objetivo de tornar-se a empresa que melhor retrata os novos comportamentos da sociedade, fazendo lançamentos constantes e conectados com os modismos do seu tempo: a Grendene foi reconhecida como melhor licenciado Mattel do mundo e recebeu o prêmio “Best Overall Licensse 2012” – Melhor Licenciado Mundial, concedido pela Cartoon Network na Feira Licensing, em Las Vegas (EUA), em junho de 2012. Por fim, o objetivo de aumentar o valor percebido do plástico, tornando-o um material desejado e reconhecido pelas grandes marcas de moda, pela mídia e pelos consumidores, também foi plenamente atingido: em 2012, a Grendene foi tema de numa publicação do Museu de Design de Londres “Os 50 sapatos que mudaram o mundo”, com menções a duas sandálias Melissa.

A ESTRATÉGIA DA GRENDENE

Utilização das ferramentas de

marketingÐ

Inovação constante e democratização da

modaÐ

Criação de ícones de moda, associações de marca e co-brandings

Carmen FloresNOVO CONCEITO DE LOJA COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS

> CENÁRIO E DESAFIOSA loja de móveis Carmen Flores surgiu nos anos 90 como um grande diferencial no comércio de móveis. Enquanto as lojas do polo moveleiro da Avenida Ipiranga, em Porto Alegre, apresentavam-se sem diferenciação alguma, apenas como galpões recheados de móveis de todos os tipos, ela inaugurou um novo conceito, investindo em fachada, vitrine, estacionamento, climatização, decoração, enfim, trazendo conceitos e práticas de marketing – posicionamento de mercado, branding – e estabelecendo diferenciação ao negócio.Passados quase 20 anos, a crise dos anos 2008/2009 trouxe novos desafios, ao impactar consideravelmente a rentabilidade do mercado de móveis e passar a demandar novas estratégias de marketing para o negócio, quando muitos dos players tradicionais começaram


SEGMENTO DE MERCADO >> POLOS COMERCIAIS

a fechar as portas. Um novo conceito, então largamente adotado nas lojas da Broadway, em Nova York, serviu de inspiração para a Loja Carmen Flores dar início a um amplo processo de reposicionamento do negócio. O desafio, a partir daquele momento, passou a ser a criação de um centro comercial de móveis, como estratégia para superar a crise, inovar em um ambiente instável, manter a sustentabilidade e consolidar a marca.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESDurante o período de pesquisa de novos modelos de negócios, a empresa se deparou com um sistema conhecido como “store in store”, em que diversas empresas do mesmo ramo de atividade compartilham um mesmo espaço, dividindo custos e diversificando produtos, estratégias de marketing adequadas ao momento de crise.Mas havia uma outra questão a ser equacionada: no modelo americano, as lojas se juntavam e ocupavam o mesmo espaço, porém mantinham a gestão independente de seus negócios. Neste caso, a contratação de uma consultoria em franchising adaptou a ideia americana e viabilizou um sistema de franquias de produtos, de forma a manter uma gestão única de todo o processo,

fortalecendo o conceito em torno da marca

Carmen Flores.Como piloto

Günther Staub, Conselheiro da ADVB/RS, e Carmen Flores, Diretora da Carmen Flores

para o modelo store in store, o setor de móveis infantis, com o conceito “um mundo de soluções para as mães”, foi o primeiro a adotar o sistema. Com o êxito inicial, durante os meses seguintes, os outros setores foram adaptando-se ao novo modelo, dando forma final ao Centro Comercial Carmen Flores, hoje uma realidade, inclusive com a abertura, em 2012, de uma loja similar na cidade de Canoas.Paralelamente a todo esse processo, um plano de comunicação agressivo, com mídias extensivas, patrocínios e coberturas de eventos

do setor, foi a fórmula para assegurar a visibilidade ao novo empreendimento, garantindo o fluxo necessário de consumidores. Ainda durante o processo de implementação do novo conceito de negócios, a Carmen Flores manteve a expansão de suas lojas no formato tradicional, abrindo franquias e também empreendimentos próprios.

> RESULTADOSO setor de produtos

infantis teve, desde os primeiros meses de entrada em operação do conceito “store in store”, um aumento em torno de 50% no faturamento, o que representa acréscimo de 20% no faturamento total da empresa.Outro aspecto a se destacar, a partir de reposicionamento dos negócios da Carmen Flores, é a forte expansão da rede de lojas, com a abertura de sete novas unidades em Porto Alegre e região metropolitana. Por fim, é indiscutível a consolidação da marca Carmen Flores como referência no segmento de móveis, o que também a faz Top de Marketing ADVB 2012.

A ESTRATÉGIA DA CARMEN FLORES

Desenvolver um novo conceito de negócio

ÐReposicionamento de

marketingÐ

Sustentar as mudanças nos valores e na força da marca – modelo próprio

de franchising

Unimed Porto AlegreRESULTADOS POSITIVOS COM AÇÕES PREVENTIVAS

> CENÁRIO E DESAFIOSA Unimed Porto Alegre, fundada em 1971, é uma cooperativa médica que oferece planos de saúde familiares e empresariais, além de produtos e serviços complementares, inclusive no ramo de saúde ocupacional. Seu principal mercado-alvo é o de planos de saúde coletivos empresariais: 85% de seus clientes são pequenas, médias e grandes empresas. Os 15% restantes são compostos pelo mercado familiar.Mais de 6.300 médicos cooperados fazem parte do corpo de associados, distribuídos em 49 especialidades. Em números nominais, a empresa tem aproximadamente 589 mil clientes nos planos


SEGMENTO DE MERCADO >> SAÚDE

empresariais e familiares e 72 mil clientes que se encontram fora da região de atuação da cooperativa, no chamado intercâmbio com outras Unimeds. Em sua área de atuação – 46 municípios – a Unimed lidera o mercado de assistência à saúde, com share de 39,11% em sua área de atuação.O cenário de atuação da Unimed Porto Alegre traz um quadro típico de mercado estabilizado, no qual três grandes players, como regra geral, atendem a maioria dos segmentos do mercado, com espaço para algumas empresas mais especializadas. Dado o mercado atual, são essenciais as iniciativas de marketing que utilizem os pontos fortes da Unimed

Porto Alegre, como o caso do programa “Cuide Agora em Ação”, projeto que se insere dentro de um planejamento de marketing de longo prazo, que visa atingir públicos de todas as idades.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Ao contrário de ver o marketing como ferramenta imediatista para apagar incêndios pontuais ou aumentar vendas em situações críticas, a Unimed Porto Alegre vem investindo em um conjunto de estratégias de longo prazo que visam consolidar a imagem da organização junto ao público. Essas estratégias têm o objetivo de fazer a Unimed Porto Alegre ser reconhecida como um agente ativo da promoção da saúde e

Desembargador Eduardo Delgado, e Marcio Pizzato, Presidente do Conselho de Administração da Unimed Porto Alegre

do bem-estar da comunidade como um todo e de seus clientes em particular.E foi este especificamente o objetivo do “Cuide Agora em Ação”. Desenvolvido no mesmo ano em que a cooperativa completava 40 anos, o programa contou com um filme introdutório, divulgado em televisão aberta, e se subdividiu em duas grandes linhas: uma websérie e caravanas de saúde. Dessa maneira, conciliou duas metas: (1) alcançar o maior público possível e (2) estabelecer contato direto com a população. Na websérie privilegiou-se a horizontalidade – foram apresentados cuidados de saúde de acordo

com faixas etárias; já nas caravanas, privilegiou-se a verticalidade, trabalhando-se com três eixos temáticos (Cuidando de Você, Saúde em Movimento e Menu Saúde) junto com adultos – foram 9 cidades visitadas em 2011, e 5 cidades visitadas em 2012, envolvendo 27 profissionais, com mais de 1.100 atendimentos.

> RESULTADOSDo ponto de vista de longo prazo, há de se considerar o vínculo que

se criou com a comunidade, e a fixação da imagem e marca da cooperativa. Também é necessário levar-se em conta a geração de mídia espontânea – em replicações de conteúdo por blogs e sites. Também é possível analisar a expansão de clientes. Obviamente não há como traçar uma relação linear entre o projeto e o crescimento do número de clientes, mas não se pode ignorar a influência existente.O “Cuide Agora em Ação”, um programa pensado dentro de uma estrutura sequencial de iniciativas e que tem um foco bem definido de marketing, agregou valor não só do ponto de vista econômico e de imagem para a Unimed Porto Alegre, como também agregou valor à vida de todos os que tiveram contato com as atividades do programa.

A ESTRATÉGIA DA UNIMED PORTO ALEGRE

Consolidar a imagem da Unimed Porto Alegre junto ao

públicoÐ

Criar um diferencial marcante no público com o projeto “Cuide

Agora em Ação”Ð

Agregar valor à marca e à vida de todos os que tiveram contato com as atividades do programa

Icatu SegurosSOLUÇÕES COMPLETAS LEVAM À LIDERANÇA NO RS

> CENÁRIO E DESAFIOSA Icatu Seguros é uma empresa especializada em seguros de vida, previdência, capitalização e administração de recursos e de benefícios. Há 18 anos no Rio Grande do Sul, hoje possui mais de dois mil corretores de seguros cadastrados, cerca de 50 parceiros de distribuição e um volume superior a 15 mil empresas clientes.O setor de seguros no Brasil, segundo dados da Superintendência de Seguros Privados (Susep), ocupa cerca de 3% do PIB, e tem apresentado taxas de crescimento ao redor de 8% ao ano. Entretanto, ainda não atingiu seu pleno potencial em comparação aos países desenvolvidos, que têm uma média de penetração dos prêmios de seguros no PIB de 12%. Esses números levaram a Icatu Seguros a apostar neste mercado, no qual optou estrategicamente por atuar na condição de especialista.E assim a Icatu lançou seus desafios: consolidar-se no mercado do RS e, ao mesmo tempo, crescer em um mercado acostumado


SEGMENTO DE MERCADO >> SEGUROS

a um modelo diferente de comercialização, que, com marcas fortes e expressivas estabelecidas há muito tempo, comercializava especificamente a marca das próprias seguradoras, independente do ambiente de distribuição.Estabelecer uma diferenciação de marca num mercado maduro, em forte crescimento, foi um desafio a mais. Ao mesmo tempo, o objetivo de marketing traçado foi tornar-se a maior seguradora de pessoas do RS.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES A inovação foi o ponto central da estratégia de marketing da Icatu, ao focar na especialização, concentrando a estratégia comercial na oferta de produtos sob medida, completos por meio de soluções desenhadas caso a caso em seguro de vida e previdência. E, ao mesmo tempo, operar com uma estratégia de multicanal de distribuição.Em seu plano de ação, a Icatu definiu a necessidade de compreender a cultura de

Luiz Carlos Bohn, primeiro Vice-Presidente da Fecomércio, e Cesar Saut, Vice-Presidente Regional Sul da Icatu Seguros

cada canal, identificando as potencialidades dos players, a configuração de concorrência e as particularidades diversas do cenário, de modo a tirar o máximo proveito comercial da pluralidade dos canais e da estratégia de atuação. Na prática, a Icatu tem um envolvimento muito mais amplo com os seus parceiros, muito além do fornecimento dos produtos de seguros, atuando também nas estratégias e ações de comunicação, comercialização, infraestrutura operacional e treinamento de pessoal de vendas. Com relação à comunicação, uma das estratégias essenciais foi adaptar a mensagem às particularidades do mercado gaúcho, com uma linguagem particular e específica. Ao mesmo tempo, criar uma forte cultura de merchandising de PDV, qualificando e instrumentalizando

o promotor na ocupação de espaços onde a decisão de compra é tomada, e investir em divulgação institucional, gerando valor para a marca por meio de projetos de responsabilidade social ligados ao mercado-alvo.

> RESULTADOSCom mais de 1,5 milhão de clientes no RS, a Icatu atingiu o objetivo de conquistar a liderança do mercado gaúcho, tornando-se a maior seguradora do RS e superando, segundo a Susep, o 2º lugar em 70% no pagamento de prêmios no mercado gaúcho em 2011.Nos seguros de vida, o

crescimento médio anual foi de 19,5% até 2011, enquanto o mercado cresceu 8,1% no mesmo período. Com relação à penetração de mercado, a seguradora alcançou, entre 2010 e 2012, um market share de mais de 25%, aumento de quase 70% com relação a 2010.Já em termos de previdência privada, até 2011, o crescimento médio anual da Icatu Seguros foi de 38%, superando o crescimento do mercado no período, que foi de 18,3%.Como um todo, no primeiro semestre de 2012, o Grupo Icatu Seguros obteve faturamento nacional de R$ 1,2 bilhão, desempenho 23% superior a igual período de 2011, enquanto, no RS, o resultado foi 32,9% superior ao mesmo período do ano anterior.

A ESTRATÉGIA DA ICATU

Inovar no modelo de distribuição de seguros,

através de parcerias estratégicas multicanais

ÐOferecer soluções completas

em produtos de segurosÐ

Customizar produtos e ferramentas de marketing

por canal

HappyHouse BrasilCONHECIMENTO E EXPERIÊNCIA CHEGAM A MAIS DE 30 PAÍSES

> CENÁRIO E DESAFIOSA HappyHouse Brasil, criada no ano 2000, é uma agência de Endomarketing especializada em promover o alinhamento do público interno à estratégia das empresas que a contratam, trabalhando níveis de informação, integração, motivação e consequente engajamento das pessoas. Seu diferencial é associar o atendimento de agência aos serviços de diagnóstico, pesquisa e planejamento de políticas e de processos de comunicação com o público interno, sustentado por uma equipe de 60 profissionais sediada em Porto Alegre.Em 2000, ano em que a agência foi criada, o cenário mostrava uma saturação do mercado publicitário tradicional, um maior interesse pelas questões ligadas ao endomarketing, o aquecimento de vários setores da economia, o desenvolvimento acelerado de novas tecnologias e a melhoria da infraestrutura de transporte aéreo no país, dando agilidade à troca de informação e facilitando a prestação de serviços em nível nacional.Essas foram algumas das oportunidades que levaram à criação da primeira agência de propaganda focada no público


SEGMENTO DE MERCADO >> SERVIÇOS NACIONAL

interno do país, dando início a um movimento no sentido de conquistar e atender grandes empresas e construir uma marca que fosse associada diretamente à prestação de serviços de alto nível em endomarketing.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Ao entrar no mercado, quando passaria a disputar as contas de grandes empresas brasileiras, a HappyHouse Brasil não dispunha de recursos para investir em mídias clássicas como anúncios em jornais, rádio, televisão, Internet ou revistas e sites especializados em assuntos corporativos. Mas como também não acreditava que essa fosse a melhor estratégia, optou pelo marketing de relacionamento, apostando no conhecimento

como principal ativo da marca. Para isso, os diretores concentraram-se em construir e defender uma metodologia própria de trabalho, agregar os serviços de diagnóstico, planejamento e pesquisa, publicar um novo livro sobre endomarketing a cada 3 anos e ministrar palestras e seminários. O mercado respondeu rapidamente e, já no seu segundo ano, a agência conquistou a conta das duas maiores empresas brasileiras (privada e pública), o que comprovou ser possível manter a sua sede em Porto Alegre e atender o mercado nacional.Assim, com um portfólio de clientes que aumentava a cada ano, cases e prêmios, agregou o atributo experiência à agência, ampliando a percepção

Ricardo Verdi, secretário Municipal da Produção Indústria e Comércio, e Analisa de Medeiros Brum, Diretora-Presidente da HappyHouse Brasil

de valor da marca.O crescimento no mercado foi baseado em uma série de ações e estratégias de relacionamento alicerçadas nos seus três valores: disciplina, disponibilidade e delicadeza.Paralelamente, foram usadas ferramentas e ações de comunicação e marketing como: assessoria de imprensa, local e nacional, book com a apresentação da agência (versões impressa e digital), site institucional, e-mails com “Alertas de Endomarketing” sobre iniciativas do mercado enviados exclusivamente para clientes e as redes sociais, como Facebook, para atrair estudantes e profissionais que desejam trabalhar com endomarketing, além da Academia HappyHouse, marca que passou a assinar as palestras e seminários promovidos pela própria agência e ministrados pelos seus diretores.

Para o seu próprio público interno, a agência utilizou as mesmas estratégias planejadas e criadas para os clientes, com as adequações necessárias, mantendo um foco permanente em treinamento, o que lhe garantiu uma equipe engajada na prestação do melhor serviço ao cliente.

> RESULTADOSCom 12 anos de atuação no mercado nacional, a HappyHouse Brasil já desenvolveu trabalhos para mais de 70 empresas nacionais, por meio de contratos fixos ou jobs pontuais. A carteira de clientes mantém uma média anual de 20 clientes com contratos fixos que entregam toda a

sua demanda de comunicação interna e endomarketing à agência.A produtividade da agência e o consequente faturamento cresceram uma média de 20% ao ano, até mesmo em momentos de crise (2008/2009) quando, em função do relacionamento de parceria e confiança, os contratos foram mantidos.Alguns dos canais, instrumentos, ações e campanhas de Comunicação Interna e Endomarketing criados e produzidos pela agência já chegaram a mais de 30 países, dando à agência uma dimensão também internacional.Hoje, a HappyHouse Brasil, pelo reconhecimento da sua marca, é convidada para as maiores concorrências/licitações nacionais para endomarketing e, embora não seja uma agência focada em premiações, já foi distinguida com vários prêmios nacionais e internacionais.

A ESTRATÉGIA DA HAPPYHOUSE

Análise das oportunidades de mercado e criação de um

negócio inédito.Ð

Definição de uma metodologia própria de trabalho e

construção de conhecimento em Endomarketing.

ÐMarketing de Relacionamento focado no Conhecimento e na

Experiência.

Competence/SunBrandCORAGEM E OUSADIA PARA AVANÇAR NA LIDERANÇA DE MERCADO

> CENÁRIO E DESAFIOS Com sede em Porto Alegre e escritórios em Florianópolis, Joinville, Curitiba, Foz do Iguaçu e Brasília, a Competence é um dos maiores grupos de empresas de comunicação e serviços de marketing do Sul do país.Nos 21 anos de existência da Competence, muitas mudanças surgiram na vida das pessoas e das marcas, especialmente no que tange ao acirramento na competição pela preferência do consumidor. E não foi diferente no mercado publicitário, em que ocorreu uma grande ampliação da oferta e uma comoditização dos serviços, em grande parte por uma competição motivada por preços.A empresa constatou que a sua vocação, que durante 18 anos havia sido a base para alavancar negócios, já não era mais suficiente. Nesse mercado comoditizado, a entrega da Competence enquanto agência de propaganda não mais era percebida como diferenciada. O risco de acomodação e a “segurança” de se continuar atuando de um modo conhecido, com o trabalho de comunicação pura e simples, geraram um diagnóstico de queda de faturamento e


SEGMENTO DE MERCADO >> SERVIÇOS REGIONAL

perda de atratividade. Assim, a Competence viu-se diante do desafio de amadurecer, evoluir e buscar soluções, criar diferenciação e gerar um novo ciclo de valor para a sua marca. Foi desse modo que a Competence percebeu que seu serviço deveria ser oferecido não apenas como o de agência de propaganda, mas sim através de uma empresa de consultoria; uma nova categoria de consultoria que partisse do princípio que marcas e negócios são indissociáveis. E assim surgiu a SunBrand, um spin-off da antiga área de pesquisa e planejamento estratégico, que até então trabalhava com foco em comunicação.Diante do cenário, a Competence

definiu seus objetivos de marketing: a entrega de uma oferta inovadora de serviços de marketing integrados à comunicação (off-line e on-line), visando conquistar um espaço entre os maiores grupos de comunicação e de marketing da Região Sul do Brasil, e o fortalecimento e a fidelização da agência junto à sua atual carteira de clientes, tornando esta um diferencial da agência para atrair novos clientes.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES As principais estratégias da Competence/SunBrand foram desenvolver e utilizar tecnologia proprietária, que permitiria ao Grupo Competence ter um papel determinante na construção de

Carlos Klein, Presidente do Conselho Regional da Amcham Porto Alegre, e João Satt Filho, Diretor-Presidente do Grupo Competence

posição de liderança de seus clientes; crescer por meio da oferta de conteúdo estratégico, e não pela tradicional oferta de produtos e serviços digitais; e definir a centricidade da entrega em projetos de marca de alta complexidade, não oferecendo soluções de prateleira. Além disso, conceber os projetos de marca através de um método próprio, adaptável aos diferentes clientes, produtos ou serviços.Para colocar as estratégias em prática, ao longo dos últimos três anos, a empresa investiu no desenvolvimento e na contratação de profissionais, na participação em seminários internacionais, em parceiras estratégicas e, principalmente, em testar a tecnologia de adição de valor pelo propósito da organização e não apenas por seus produtos/serviços. Por inexistir uma tecnologia

constituída, mas em se tratando de uma proposta inovadora, uma equipe de profissionais da Competence foi motivada a construir, através da SunBrand, uma nova entrega estratégica, única, simples e diferenciada das disponíveis no mercado, oferecendo uma nova maneira de posicionar marcas através de criação de valor.

> RESULTADOSEntre 2010 e 2012, o faturamento do Grupo Competence cresceu 42% após dois anos de queda, superando inclusive o patamar de 2008.Com a criação da

SunBrand, entre 2010 e 2011, o Grupo Competence se consolida como um dos maiores grupos de comunicação e serviços de marketing da Região Sul do Brasil. De modo geral, com a nova estratégia de negócios a atratividade da agência Competence aumentou significativamente. Nos últimos 12 meses, o grupo conquistou 10 importantes clientes em suas diferentes sedes, tendo como porta de entrada para nove deles o trabalho da SunBrand.Por fim, sendo um grupo de comunicação cujo resultado do cliente é o seu próprio resultado, a Competence se destacou por ter sido, por dois anos consecutivos (2010/2011), a Agência Top de Marketing ADVB-RS, como a agência com o maior número de cases de clientes reconhecidos por suas estratégias vencedoras com o prêmio Top de Marketing ADVB-RS.

A ESTRATÉGIA DA COMPETENCE/SUNBRAND

Diferenciação da marcaÐ

Criação de tecnologias proprietárias

ÐFidelização da carteira de

clientes

MedabilCONQUISTA DE MERCADO COM INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

> CENÁRIO E DESAFIOSA Medabil é a empresa líder no mercado de Sistemas Construtivos Metálicos na América Latina. Com 45 anos de atuação as quatro unidades de negócios – Medabil Sistemas Construtivos, Açotec Sistemas Estruturais, Medabil Multiandares e Medabil Serviços Técnicos – são uma referência na construção de empreendimentos de grande porte no Brasil.Com o mercado se expandindo, devido à necessidade de agilidade em obras verticais comerciais (prédios comerciais, shoppings, hotéis, hospitais), em função dos Jogos Olímpicos e da Copa de Mundo que o Brasil irá sediar nos próximos anos, as empresas da construção civil passaram a conviver com um cenário de busca de soluções para suprir a forte demanda. Assim, a Medabil vislumbrou uma excelente oportunidade de expandir seus negócios e ampliar o share de mercado dos sistemas metálicos multiandares, já largamente utilizados em países como Estados Unidos, Inglaterra e Japão. A empresa já atuava em vários mercados brasileiros, mas para ampliar sua penetração e suas receitas precisaria ser mais agressiva e buscar formas de se diferenciar frente à concorrência. Como era perceptível que o


SEGMENTO DE MERCADO >> TECNOLOGIA

segmento não utilizava recursos de posicionamento de marca para se diferenciar, além de o produto ofertado ser semelhante, a diferenciação precisava estar calcada na tecnologia, o que a Medabil se propunha a oferecer. Para tanto, traçou o desafio de construir um prédio em um tempo recorde. O valor do produto viria com a entrega, não com a promessa.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESComo o mercado não estava maduro para a nova tecnologia, em função da cultura do concreto, a Medabil decidiu demonstrar, de forma prática, os diferenciais competitivos (ou atributos de valor) de seus sistemas construtivos: rapidez, flexibilidade, economia de materiais e de mão de obra e

menores impactos ambientais.Para um sistema construtivo diferenciado, era preciso estratégias de comunicação e marketing também inovadoras. Assim, o marketing de experiência foi a estratégia escolhida. A Medabil decidiu construir um prédio que pudesse ser compartilhado pelo público em tempo real, pela Internet, desde o primeiro dia. Assim o seu público-alvo seria chamado a interagir com o processo construtivo, experimentar o passo a passo das etapas da obra: a visualização do número de operários, o cronograma das atividades, a limpeza do local, a rapidez do processo, a qualidade dos resultados. Tudo sob o olhar e a vigilância do público.Em agosto de 2011, quando foi iniciada a construção do

Ronald Krummenauer, Diretor da Agência Polo-Agenda 2020, e César Bilibio, Presidente da Medabi

Hotel Ibis Canoas, na Região Metropolitana de Porto Alegre, foi lançado o site www.construcaoemtemporecorde.com.br, no qual todo o processo de edificação pôde ser acompanhado em tempo real. Além de uma câmera estática, o site foi alimentado com conteúdos diversos, como depoimentos de profissionais do setor e informações técnicas e dicas sobre o sistema construtivo.As ações de comunicação dirigidas deram a necessária sustentação e visibilidade a todo o projeto, desde o envio periódico de e-mail marketing aos públicos de interesse, convidando-os a visitar o hotsite da construção, até a produção de releases para a imprensa especializada e outras ações de marketing direto.Em paralelo, foi realizado um agressivo trabalho de relações públicas junto à mídia e aos formadores de opinião, além do

uso das redes sociais para atrair outros públicos de interesse, como futuros engenheiros, arquitetos e até mesmo investidores e empresários.

> RESULTADOSA construção dos sete pavimentos do Hotel Ibis de Canoas, em 67 dias e oito horas, estabeleceu um recorde e um marco significativo no segmento da construção civil, gerando alta percepção de valor para a marca Medabil e para a tecnologia/produto utilizado.A repercussão obtida na mídia e junto ao seu público-alvo também proporcionaram relevante reconhecimento e visibilidade, resultados observados nas redes sociais,

nas visitações ao hotsite e ao site da Medabil, principalmente por se tratar de um projeto industrial B2B dirigido a um público extremamente segmentado/especializado.Do ponto de vista de mercado, a geração de novos negócios foi muito relevante: a Medabil Multiandares foi a unidade de negócios de maior crescimento de receitas entre 2010/2012, com um aumento de 296% nas vendas, comparado com os períodos anteriores ao projeto.Com relação à ativação da marca, a ação também representou um marco na expansão dos negócios, colocando São Paulo como um dos grandes geradores de receitas da empresa. Na realidade, a repercussão foi além das fronteiras brasileiras, aumentando ainda mais a representatividade da unidade no mercado internacional.

A ESTRATÉGIA DA MEDABIL

Desenvolver produtos com tecnologias inovadoras

ÐMostrar em tempo real a

experiência de construção com as novas tecnologias

ÐPromover os atributos de valor da nova tecnologia: inovação, rapidez, menor

custo.

Telefônica VivoAÇÕES SEGMENTADAS NO LANÇAMENTO DO VIVO INTERNET 3G

> CENÁRIO E DESAFIOSA operadora de telefonia Vivo faz parte do Grupo Telefônica, que está presente em 25 países com as marcas Vivo, O2 e Movistar, com 300 milhões de clientes no mundo e 90 milhões somente no Brasil. De 2004 a 2010, o Brasil passou por forte crescimento econômico, elevando 40 milhões de brasileiros à classe média, aumentando exponencialmente a demanda por acesso a informação, não apenas nos grandes centros, mas no interior do país. Ao mesmo tempo, como a infraestrutura fixa não tinha condições de atender a nova demanda, com a agilidade e abrangência necessárias, ficou a cargo das tecnologias móveis esta responsabilidade. Em 2010, quando o país já possuía mais de 200 milhões de linhas móveis e mais de 104% de penetração, a operadora Vivo lançou o projeto Vivo Internet 3G. Para a operadora, a análise da matriz Swot apontava a massificação do produto internet móvel como a grande oportunidade do novo mercado que se abria.A meta determinada foi expandir a rede de terceira geração para 2.832 municípios em um ano e meio, indo além dos grandes


SEGMENTO DE MERCADO >> TELECOMUNICAÇÕES

centros para atender cidades a partir de 800 habitantes. Como objetivo de marketing, a Vivo colocou como desafio se tornar a empresa líder na cobertura de Internet 3G, oferecendo conexão de qualidade a um número cada vez maior de pessoas, promovendo o desenvolvimento econômico, cultural e social em todas as regiões, inclusive as mais remotas.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES As estratégias de marketing para o lançamento e expansão do produtos 3G incluíram a criação um plano de divulgação para cada localidade, de acordo com características do município; o estudo e lançamento de ofertas adequadas aos diferentes perfis de consumo; a realização de ações de venda em todas as

frentes (Vivo Empresas, Varejo e Revenda); o estabelecimento de relacionamentos com governos estadual, municipal, autoridades e representantes das comunidades; e a promoção de eventos institucionais com a presença de autoridades e mídia para divulgar a implantação do 3G e seus benefícios.Olhando sob o prisma do marketing de produto, a estratégia Vivo foi tratar a banda larga 3G como o lançamento de um produto totalmente novo. Para fortalecer a estratégia de comunicação nas cidades que compunham o plano de expansão 3G, a operadora integrou as diferentes áreas da empresa, agregando e envolvendo Marketing, Comercial, Engenharia, Assessoria de Imprensa, Administração de

Alberto Martins Brentano, Presidente do Conselho de Administração da ADVB/RS, e Clenir Wengenowicz, Diretora Regional Sul da Telefônica | Vivo

Vendas, Logística e Recursos Humanos.Nas mídias de massa, com o conceito “a vida em rede representa desenvolvimento”, a Vivo lançou nacionalmente uma campanha com histórias de conexão, apoiada por um plano de mídia 360º com presença em todos os meios de comunicação e baseada em formatos impactantes, como filme de 60” e anúncios sequenciais. Em um período de cinco meses, foram contadas histórias verdadeiras que demonstravam o uso da Internet, contribuindo para uma vida mais humana, segura, inteligente e divertida. Para reforçar a campanha nacional sem perder as referências locais, tão valorizadas pelo jeito próprio de quem é do Sul do Brasil, foi desenvolvido um plano de mídia privilegiando os veículos locais e adequando as peças a cada

uma das cidades onde a tecnologia de Internet 3G era implantada. O investimento desta campanha contou com parceiros estratégicos – revendas, varejos e os fabricantes de aparelhos celulares, que tiveram participação nas ações de mídia. Para preparar as cidades para receber a Internet 3G, contando com o envolvimento de prefeituras, formadores de opinião, comunicadores, empresários e parceiros da Vivo, a empresa investiu recursos e envolveu sua equipe para incrementar sua estratégia de lançamento, realizando grandes eventos e ações promocionais.

Em cada nova praça, equipes de promotores realizaram demonstrações do serviço, desmistificando a nova tecnologia.

> RESULTADOSNo Rio Grande do Sul, a Vivo foi a primeira operadora a atender todas as obrigações previstas no leilão da banda larga 3G, até o ano de 2012. Segundo dados da Anatel (set/2012), hoje 94,9% da população gaúcha tem acesso à cobertura 3G.É interessante observar também a evolução dos números da cobertura dos serviços da Vivo no país: em 2009 - 50% das capitais de estado, DF e municípios maiores que 500 mil habitantes; em 2010 - 100% das capitais de estado, DF e municípios maiores que 500 mil habitantes; em 2011 - 50% dos municípios maiores que 200 mil habitantes; 2012 – 100% dos municípios maiores que 200 mil habitantes.

A ESTRATÉGIA DA VIVO

Massificar o produto Internet 3G no Brasil

ÐSegmentar as ações de comunicação por

mercado-alvoÐ

Desmistificar a nova tecnologia através da

informação

STB Trip & TravelCOMUNICAÇÃO INTEGRADA PARA CONSOLIDAR A MARCA PÓS-CRISE

> CENÁRIO E DESAFIOSO STB Trip & Travel é a empresa líder no Estado em cursos no exterior e viagens para jovens e uma das maiores agências de turismo em geral. Atualmente, tem cinco unidades de atendimento espalhadas pelo Estado e uma carteira de mais de 63 mil clientes.A crise mundial de 2008 trouxe perspectivas sombrias para os mais diversos setores da economia em todo o mundo, em especial o turismo. Sensível a reflexos macroeconômicos, o mercado de turismo necessita, por natureza, de um cenário de estabilidade e segurança para se desenvolver. No Brasil, a cada momento uma nova previsão derrubava as perspectivas anteriores, prejudicando a atividade turística no País e agravando o clima de incerteza. Em um período de extrema tensão mercadológica, o STB viu, pela primeira vez em sua existência, um decréscimo de 26% do seu faturamento em 2009, após 20 anos de sucessivos crescimentos.Neste momento, mesmo com todos


SEGMENTO DE MERCADO >> TURISMO

os indicadores contrários, o desafio da empresa foi manter seus investimentos em pessoal e ampliar o relacionamento com clientes. Uma estratégia para manter a marca presente na mente do seu consumidor. Apesar do quadro adverso, a aposta foi na diferenciação da marca para a alavancagem de negócios.Com este cenário, o STB traçou seus objetivos de marketing: voltar a crescer e manter-se durante e após a crise. Ou seja, fidelizar a carteira existente e conquistar novos clientes. Então com 20 anos de existência, o

STB encarou o momento como uma oportunidade de multiplicar sua expertise em diversas frentes, através da inovação e da oferta de produtos de baixo custo.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES As estratégias de marketing para viabilizar os objetivos foram definidas a partir de uma campanha conceito realizada pelo STB em 2003, tornando mais fácil a continuidade do alinhamento estratégico da marca. A campanha “Você sempre volta diferente de uma viagem” reforçou a crença do STB de que o turismo trabalha com sonhos transformadores das pessoas, muito mais do que produtos. Um posicionamento de marca que as estratégias buscaram tornar real na mente dos consumidores.Assim, a empresa traçou sua estratégia central: o relacionamento continuado e intenso com clientes e prospects. Para tanto, criou diversas ferramentas para trazer para “dentro de casa” pessoas com interesses afins ao negócio (intercâmbios/turismo). Incrementou ações de marketing e aprimorou a qualificação do seu staff com treinamentos técnicos e motivacionais.Para seguir como líder e referência no Estado mesmo em período de retração, a empresa

Mércio Tumelero, Conselheiro da ADVB/RS, e Bento Conte, Diretor da STB Trip & Travel

sabia que deveria atuar em todos os pontos de contato com clientes: pré venda, venda e pós venda. E assim colocou em prática uma série de ações de relacionamento e de comunicação segmentada, tais como a realização de palestras em escolas e universidades e a apresentação de audiovisuais e mostras de viagens no Traveller’s Corner, numa parceria estratégica que criou o Espaço STB BRASAS, uma escola de inglês da capital.Com relação à comunicação, o STB focou as ações na ampliação de relacionamento com veículos de comunicação, gerando conteúdos e pautas nos principais veículos do Estado. A adoção de patrocínios – como do College, na Ipanema FM, e da Revista KZUKA – estabeleceram uma conexão com o público em idade escolar. Além disso, reforçou a publicidade nas

plataformas digitais, patrocinando dois blogs de viagem e fazendo ações promocionais no ambiente digital.Em termos da estrutura organizacional, profissionalizou o departamento de Comunicação e Marketing, com a adoção do formato de agência in house, e criou a figura do agente comercial itinerante, de forma a eliminar possíveis gaps do serviço em alguma cidade regional. Outra estratégia específica, focada na fidelização de clientes, foi associar à marca o posicionamento “acompanhar o cliente por toda a sua vida”, tornado seus produtos uma referência em todas as idades,

desde Programas de Férias para jovens, Programas de High School e cursos de idiomas, até serviços como recrutador oficial da Disney no Brasil, entre vários outros.

> RESULTADOSA partir de 2008, até hoje, o STB resgatou a curva crescente de resultados, atingindo cerca de U$ 18 milhões de faturamento em 2011, ante aproximadamente U$ 13 milhões em 2009. Nos principais produtos da empresa, os cursos tiveram um aumento de 21% no seu resultado, enquanto a hotelaria cresceu 77% e high school, 16% com relação ao período anterior.Em 2011, a procura por intercâmbio de jovens profissionais recém-formados, o principal público da agência atualmente, cresceu 50%, incremento que deve se manter em 2012.

A ESTRATÉGIA DO STB TRIP & TRAVEL

Apostar no relacionamento para

superar a criseÐ

Qualificação dos profissionais

ÐProporcionar

experiências únicas aos seus clientes

Panvel FarmáciasINOVAÇÃO E MARCA PRÓPRIA, UM NOVO JEITO DE FAZER FARMÁCIA

> CENÁRIOS E DESAFIOSResultado da união das drogarias Panitz e Velgos, em 1973, a Panvel é hoje a maior rede de farmácias da Região Sul do Brasil. Integrante do Grupo Dimed Panvel, a rede possui cinco mil colaboradores e 300 lojas espalhadas por mais de 85 cidades do Rio Grande do Sul, de Santa Catarina e do Paraná, com um público superior a 2,6 milhões de clientes por mês.Em 1989, a partir de uma estratégia de investimento permanente em qualificação dos seus pontos de venda, a Panvel iniciou um projeto de marca própria. Com sua experiência no setor de higiene e perfumaria, a rede visou criar uma diferenciação para a sua marca, baseada em um novo conceito de farmácia.Com esta abordagem, a Panvel passou a enfrentar um novo contexto de concorrência no ambiente de marketing, a partir do momento em que não apenas comercializa produtos voltados ao segmento de saúde, usualmente oferecidos por outras farmácias, mas também produtos de marca própria em diversas linhas de higiene e beleza.


SEGMENTO DE MERCADO >> VAREJO NACIONAL

Isso fez com que, além de enfrentar a concorrência tradicional de farmácias convencionais, passasse a concorrer com marcas de imensa força e investimento em comunicação, como grandes franquias e empresas de venda direta, nacionais e multinacionais. Tudo isso em um mercado – de higiene e beleza – que cresce a uma taxa de mais de 20% ao ano no Brasil, o que reflete na demanda constante de desenvolver com velocidade e adequação produtos capazes de suprir a necessidade e o desejo de mais pessoas.A configuração e a amplitude do ambiente de marketing, em especial o escopo de concorrência enfrentada pela

Panvel, a colocaram frente a um constante desafio de gerenciar com inovação e qualidade um amplo portfólio de produtos. Neste cenário, os objetivos de marketing focaram-se em posicionar a marca própria como o diferencial estratégico da rede Panvel e concomitantemente aumentar a participação destes produtos no faturamento da empresa e na percepção da marca (Panvel) em geral.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESO investimento no desenvolvimento da marca própria está no centro das estratégias de marketing da Panvel nos últimos anos, incluindo a segmentação desta em submarcas para atender

Elena Hahn Raupp, Conselheira Fiscal ADVB/RS, e Julio Mottin Neto, Vice-Presidente da Panvel Farmácias

aos diferentes públicos e necessidades.Outra estratégia importante tem sido a inovação: revisitar permanentemente produtos e marcas, reposicionar e criar linhas e explorar sua capacidade de utilizar uma consistente estratégia de PDV, comunicação e merchandising como apoio. Promover pesquisa e desenvolvimento de formulações alinhados com o que há de mais moderno e desejado no mundo dos cosméticos, renovar toda a identidade visual de suas linhas de produto, através de um projeto de design estratégico, autêntico e diferenciado, e aumentar a percepção de valor dos produtos marca própria também têm sido aspectos relevantes para superar os

desafios impostos. No que diz respeito ao plano estratégico da marca, a busca pela autenticidade, o investimento em multicanais de venda (lojas físicas, loja virtual Panvel.com e Alô Panvel) e o forte trabalho de posicionamento como destino de compra de presente em datas especiais, como Dia das Mães e Natal – para os quais são desenvolvidos kits exclusivos, com diferentes faixas de preço – são ações que visam atrair os mais diversos públicos que

circulam nas lojas nesses períodos, buscando deslocar o eixo do vínculo do consumidor com as submarcas: da simples necessidade, ao desejo pelos produtos.

> RESULTADOSHoje, a marca própria Panvel é responsável por 20% das vendas em produtos de higiene e beleza das lojas da rede. Entre 2009 e 2011, a rede Panvel obteve um crescimento de faturamento de varejo de 34,27%, enquanto a marca própria da empresa superou esse crescimento, com elevação de 54,66%. A venda de kits de presentes aumentou 397% no mesmo período. Ambos os indicadores da Panvel superam o varejo como um todo, que, segundo a Fecomércio, cresceu 18% no período.

A ESTRATÉGIA DA PANVEL FARMÁCIAS

Investir no desenvolvimento de marca própria

ÐSegmentar a marca própria

em submarcasÐ

Agregar valor à marca Panvel com o desenvolvimento dos

negócios da marca própria

Kia Sun MotorsO VERDADEIRO MARKETING DE RELACIONAMENTO

> CENÁRIO E DESAFIOSA Sun Motors, revenda de automóveis da marca coreana Kia, foi fundada em 1993 e teve como grande desafio inicial introduzir no mercado gaúcho a nova marca, até então totalmente desconhecida. Questões conjunturais da economia praticamente inviabilizaram o negócio, que em 1997 foi adquirido pelos atuais proprietários.O setor automobilístico é atualmente um segmento maduro, em que os grandes fabricantes de automóveis se igualam em termos de tecnologia e linha de produtos, fazendo com que os investimentos nas marcas e serviços façam toda a diferença. Foi o caso da Kia Motors, que fez grandes investimentos, a ponto de alcançar as japonesas no desenvolvimento de novas tecnologias, produtos mais modernos e capazes de entrar no mercado para concorrer em iguais condições, aliando tecnologia, conforto e design, este último um atributo de produto também explorado no conceito da marca coreana. Voltando no tempo, 2003 foi o divisor de águas para a Sun


SEGMENTO DE MERCADO >> VAREJO REGIONAL

Motors. Até então, 85% da venda da Kia era baseada em veículos utilitários, portanto, consumidores essencialmente do B2B. Entretanto, a introdução de novas linhas de veículo de passeio criou um novo cenário, e a Kia e suas revendas tiveram de se readaptar ao mercado do B2B.O impacto foi tão profundo que, das 90 concessionárias Kia que existiam no Brasil, apenas 19 conseguiram se manter operando. Diante do novo cenário competitivo e do desafio de conquistar mercado, a Kia Sun Motors definiu seu objetivo de marketing: posicionar seu novo conceito de automóveis Premium no mercado gaúcho, que até então reconhecia a marca como vendedora de utilitários.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES A estratégia de marketing da Sun Motors foi essencialmente uma: Relacionamento. Com o conceito “Realizando Sonhos”, a estratégia consistiu em estabelecer uma conexão entre tudo que envolvia a marca, que iniciava no trabalho de cada funcionário e estendia-se ao mercado e a todos os pontos de relacionamento da revenda, fosse através de clientes, da mídia, de fornecedores ou prestadores de serviço. Em seu plano de ação, a Sun Motors definiu que deveria estar no endomarketing o início de toda essa nova aceitação de mercado. Era preciso vender a ideia e o conceito de marca para os colaboradores. Dar a eles uma causa, “A Kia realizando sonhos”, criar o engajamento para conquistar o sucesso.

Iari de Menezes, Vice-Presidente de Capacitação da ADVB/RS, e Jefferson Fürstenau, proprietário da Kia Sun Motors

A partir da preparação do público interno, as ações se estenderam para o relacionamento com o consumidor, com o objetivo de fazê-lo perceber a marca Kia Sun Motors como tangível e confiável, passo inicial para a fidelização. Para que toda essa estratégia tivesse êxito, o maior investimento da Kia Sun Motors era no seu estoque de peças, para evitar atrasos na reparação de veículos (percepção de qualidade de serviços), e em treinamento dos profissionais.Outro aspecto importante na estratégia de relacionamento foi a determinação clara da escala de prioridades do negócio: 1º Lugar - o cliente, 2º Lugar - o funcionário, 3º Lugar – o resultado financeiro, a partir das quais foi desenvolvido o Programa de Relacionamento “Fortalecendo Laços”. Desde então, todo o carro vendido na

Concessionária Kia Sun Motors recebe um laço de fita para ser entregue ao cliente. Todo carro é a realização de um sonho.Uma série de outras ações voltadas ao público interno deram a consistência necessária ao programa de relacionamento, como treinamentos, premiações, participação em eventos e ações promocionais, celebrações mensais de atingimento de metas e programa de feedback. Para o público externo, um plano de comunicação articulado com as estratégias de relacionamento proporcionaram a visibilidade necessária para a expansão e consolidação da marca. A partir do conceito

“Estar onde o cliente estiver”, a Sun Motors instalou lounges (PDV) no Litoral, Serra, em feiras e até no Uruguai, além de eventos de lançamento, programa continuado de pesquisa, ações promocionais, relacionamento com formadores de opinião, patrocínios e campanhas de mídia.

> RESULTADOSNo segundo semestre de 2005, a Kia Sun Motors começou a colher bons frutos do trabalho. Foi a concessionária Kia que mais comercializou automóveis importados entre todas as montadoras filiadas à Associação Brasileira de Empresas Importadoras de Veículos Automotores no Brasil. Em 2006, a concessionária recebeu o prêmio Dealer Of The Year, que manteve por quatro anos.

A ESTRATÉGIA DA KIA SUN MOTORS

Reposicionar a marca no mercado através do

relacionamentoÐ

Ser percebida como uma marca com alto valor

agregadoÐ

Posicionar o público interno como fator crítico

de sucesso

Bebidas FrukiA SUSTENTABILIDADE COMO VANTAGEM COMPETITIVA

> CENÁRIO E DESAFIOSFundada em 1924, a Fruki é a maior indústria regional de refrigerantes do Estado, possui uma capacidade produtiva anual de 300 milhões de litros de bebidas, em torno de 12% do mercado gaúcho de refrigerantes, 15% do mercado de água mineral e 35% do mercado de repositor energético. Sua matriz e parque industrial estão instalados no município de Lajeado, onde são produzidas as linhas de refrigerantes Fruki, o suplemento energético Frukito e a água mineral Água da Pedra.Mesmo em um mercado dominado por grandes fabricantes, ainda há, segundo dados da Associação de Fabricantes de Refrigerantes do Brasil, largo espaço para empresas regionais, segmento composto hoje no Brasil por 240 empresas que, por atuarem em mercados limitados, estão muito próximas às comunidades locais, como importantes geradoras de emprego e renda.Neste cenário, a Fruki decidiu adotar um posicionamento estratégico para a sua marca que, além de ampliar a relação com as comunidades


TOP SUSTENTABILIDADE ADVB/RS

da sua área de atuação, garantisse um importante nível de diferenciação neste mercado de empresas regionais. Ou seja, uma ação de branding com dois focos distintos: fidelização de seus consumidores e ampliação do share de mercado a partir de um novo posicionamento socialmente responsável.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Apoiada em estratégias de marketing desenvolvidas em torno do conceito e das práticas voltadas à sustentabilidade, a Fruki adotou no seu modelo de gestão o Triple Bottom Line, conhecido como Tripé da Sustentabilidade, que representa a expansão do modelo de negócios tradicional para um novo modelo, que passa a considerar o

desempenho ambiental e social da companhia, além do financeiro. De forma simplificada, o tripé da sustentabilidade leva em conta as pessoas – o capital humano da empresa; o planeta – engloba o capital natural da organização, partindo do princípio de que quase toda atividade econômica tem impacto ambiental negativo; e o lucro – o desempenho econômico da empresa, aspecto que, no modelo Triple Bottom Line, deve medir e levar em conta os outros dois prismas. Em outras palavras, mais do que apenas o desempenho financeiro, a performance da empresa nos âmbitos ambiental e social são tão importantes quanto as finanças.Para contemplar as

Ronaldo Sielichow, Presidente do Sindilojas, e Nelson Eggers, Presidente da Fruki

proposições do triple bottom line, a Fruki colocou, em seu plano de ações, uma série de projetos voltada para as pessoas, para a manutenção do planeta e para o lucro focado em ações que promovam o desenvolvimento autossustentável. Projeto Futuro do Planeta Fruki: em parceria com a Secretaria da Educação de Lajeado e Escola Municipal Porto Novo, a empresa iniciou em 2012 o projeto com alunos da 4ª série, desenvolvendo trabalhos e envolvendo a conscientização sobre responsabilidade ambiental. Programas de Capacitação, Desenvolvimento e Carreira: Capacitar (desenvolvimento das competências das lideranças), Integrar (inclusão de pessoas com deficiência), Envolver (capacitação, desenvolvimento e educação de profissionais e

seus familiares), Nossos Talentos (mapear, identificar e desenvolver profissionais com potencial para assumirem novas posições na empresa), sendo o primeiro contato na Integração (informações gerais da empresa, como Código de Conduta)Para divulgação dos projetos, a empresa optou pela comunicação segmentada: para o público externo é feita por meio de jornais impressos, redes sociais e site institucional, além de materiais de ponto de venda. Internamente, para as lideranças e profissionais da organização, a Fruki utiliza o jornal interno, e-mail e murais, entre outros.

> RESULTADOSAs estratégias de marketing adotadas pela Fruki mostram resultados importantes: de 2004 a 2012, o faturamento cresceu 254%, e a lucratividade da empresa aumentou em 691%. No que diz respeito à sustentabilidade, ponto central da estratégia, o consumo de energia por litro de bebida produzida caiu 21%, de 2005 a 2011, e o de água, no mesmo período, 19%.Entretanto, o resultado mais importante talvez seja o menos tangível: a entrega da promessa de ética, transparência, equidade, parceria e responsabilidade social dentro da organização é cada vez mais absorvida pelo público interno e transmitida para fora da empresa.

A ESTRATÉGIA DA BEBIDAS FRUKI

Posicionar-se como empresa socialmente

responsávelÐ

Adotar o modelo Triple Bottom Line

ÐFortalecer ainda mais o

relacionamento com seu público de interesse

BraskemPLÁSTICO RECICLADO, VIDAS RENOVADAS

> CENÁRIO E DESAFIOSCom 10 anos completados em 2012, a Braskem é uma das maiores empresas petroquímicas do mundo, com 35 unidades produtivas, no Brasil e no exterior, 7,6 mil empregados, dois Centros de Inovação e Tecnologia e clientes em mais de 60 países. Sua rápida expansão foi resultado do permanente investimento em inovação e tecnologia, além da capacidade de atender o mercado interno e conquistar espaços no cenário mundial.Desde a sua origem, a Braskem tem seu modelo de gestão apoiado em princípios de sustentabilidade. Em 2009, em parceria com a Fundação Vonpar e com a Secretaria Estadual da Justiça e do Desenvolvimento Social, criou o Programa de Reestruturação e Capacitação em Centros de Reciclagem, projeto que promove a inclusão social dos recicladores e a preservação do meio ambiente, através da transferência de tecnologia, do investimento em equipamentos e em instalações de triagem e na capacitação dos integrantes de associações e cooperativas.Para a Braskem, o grande objetivo estratégico do



Programa era aumentar o volume de reciclagem de plásticos pós-consumo, diminuindo a quantidade deste tipo de resíduo nos aterros sanitários e, consequentemente, minimizando os impactos ambientais. Ao mesmo tempo, o processamento adequado dos resíduos plásticos representa a possibilidade de aumento da renda familiar dos catadores, potencialmente aumentando o tempo de permanência destes nos centros de triagem. Isto porque, como a tarefa de catar e separar resíduos sólidos é realizada por pessoas em situação de grande vulnerabilidade social, o tempo de permanência costumava ser curto, porque muitos abandonavam a tarefa diante

da possibilidade de conseguir empregos temporários na indústria, na construção civil ou como empregados domésticos – transformar catadores em trabalhadores da reciclagem.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESCom a criação do Programa de Reestruturação e Capacitação em Centros de Reciclagem, a estratégia de marketing da Braskem foi se posicionar como uma empresa socialmente responsável, gerando maior valor percebido para a marca dentro da própria cadeia produtiva do negócio (branding) e, ao mesmo tempo, impulsionando o desenvolvimento sustentável na cadeia da reciclagem do plástico e a inclusão social nas

Giuliano Thaddeu, Secretário Municipal da Comunicação Social de Porto Alegre, e Alfredo Tellechea, do Conselho de Administração da Braskem

comunidades próximas.Desde a sua criação, o programa foi implementado em quatro centros de triagem de municípios da Região Metropolitana de Porto Alegre, com dois eixos fundamentais: o desenvolvimento social e a responsabilidade ambiental. Na prática, o trabalho é desenvolvido concomitantemente em três segmentos: disponibilização de equipamentos adequados aos centros de triagem, capacitação técnica para o manejo correto dos resíduos e capacitação em gestão, para que as próprias comunidades possam gerir e rentabilizar o seu negócio. Em termos financeiros, foram investidos cerca de R$ 700 mil no programa desde 2009.

> RESULTADOSNos quatro centros de reciclagem em que foi implementado, o programa já beneficia 105 associados e cooperados, diretamente. No total, englobando os beneficiários indiretos, atinge mais de 400 pessoas, sendo que a renda mensal dos recicladores varia de R$ 600 a R$ 1.600. No centro de triagem de Campo Bom, o beneficiamento do plástico quadriplicou em um ano, passando de cinco toneladas/mês para 29 toneladas/mês, aumentando a produtividade e o valor

agregado com a correta manipulação dos resíduos.Outro aspecto observável foi a redução da rotatividade de pessoal a partir do aumento da renda e da melhoria do sistema de gestão das cooperativas, o que gera sentimento de orgulho de ser trabalhador da reciclagem e de contribuir para o meio ambiente.No campo da educação, os resultados, embora difíceis de serem mensurados, apontam para um aumento da capacidade de trabalho em equipe, estabelecendo relações formais na produção e comercialização.Na área de gestão, o uso de planilhas de controle, livro caixa, livro ponto e fichas cadastrais dos associados também passou a ser prática corrente, bem como os cuidados com o ambiente de trabalho, incluindo aspectos de saúde e de segurança.

A ESTRATÉGIA DA BRASKEM

Promover desenvolvimento social e a responsabilidade

ambientalÐ

Impulsionar a inclusão social e o desenvolvimento sustentável na cadeia da reciclagem do plástico

ÐPosicionar a marca como socialmente responsável

GetNetÀ FRENTE DE UM CÍRCULO VIRTUOSO AMBIENTAL

> CENÁRIO E DESAFIOSA GetNet é um dos grandes players do mercado de transações eletrônicas e meios de pagamento do Brasil. A origem da empresa é o Rio Grande do Sul, porém hoje ela desempenha atividades em todos os Estados do Brasil, com mais de 400 mil estabelecimentos credenciados, e também no exterior – como no Chile, onde conta com mais de 10 mil pontos credenciados.O mercado de transações eletrônicas, no qual atua a GetNet, gera uma grande repercussão positiva no meio ambiente: milhões de árvores e bilhões de litros d’água – utilizados para a produção de papel usado em comprovantes, boletos e cheques em transações convencionais – são economizados pelo setor.No caso da GetNet, as soluções eletrônicas permitiram a migração segura do papel para o meio eletrônico. Por exemplo, a virtualização da recarga de telefonia desenvolvida pela GetNet,



anteriormente realizada através de cartões físicos, reduziu os impactos no meio ambiente.Ao mesmo tempo, em todo o mundo, as administrações públicas ambientalmente responsáveis buscam duas direções estratégicas simultâneas: migrar progressivamente suas matrizes produtivas para uma economia mais limpa, com menor impacto ambiental, e, simultaneamente, adotar tecnologias eficazes para

conter o dano potencial nas áreas industriais tradicionais.E foi nesse sentido o desafio que se apresentou para a GetNet: manter a posição de protagonista nos seus mercados de atuação, posicionando-se como uma empresa socialmente responsável e elevando, do ponto de vista de marketing, o valor percebido de sua marca.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Na prática, a GetNet visa dirigir todas as suas

José Freitas, Vice-Presidente de Gestão e Inovação da ADVB/RS, e José Renato Hopf, Presidente da GetNet

ações no sentido de gerar empregos e contribuição econômica relevante nos municípios onde está inserida, com um dos menores coeficientes de dano ambiental dentre todos os segmentos da economia. Para isso, a estratégia de marketing adotada pela GetNet é reforçar seu posicionamento de marca: ser percebida como uma empresa socialmente responsável em todas as suas práticas e na sua forma de fazer negócios, baseada em valores de sustentabilidade e no menor impacto ambiental possível.Paralelamente, as estratégias e ações da

GetNet também estão voltadas para outro campo de interesse social: o mercado de trabalho e a formação de mão de obra qualificada em TI. Através de parcerias com universidades, a empresa investe na captação de talentos universitários, através de um relacionamento de troca de experiências, onde líderes da empresa levam as bases estudantis visão e

conhecimento do negócio.

> RESULTADOSNa cidade de Campo Bom, onde está situado o Data Center da GetNet e o Call Center da empresa Toque&Fale, uma coligada, a geração de empregos e a contribuição em impostos fazem da GetNet uma das principais empresas do município. Ao longo de nove anos de atuação, a GetNet aumentou seu quadro para 2.700 colaboradores. Com a entrega de valor baseada na utilização de práticas sustentáveis nas comunidades onde atua, a empresa vem valorizando sua imagem e o posicionamento da marca perante à sociedade e seu público-alvo.

A ESTRATÉGIA DA GETNET

Posicionar-se como uma empresa sustentável

ÐDiminuir, junto com clientes e fornecedores, o impacto

ambiental de suas operaçõesÐ

Evidenciar a imagem de empresa socialmente responsável junto

aos seus públicos

HabitasulAS PESSOAS NO CENTRO DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL

> CENÁRIO E DESAFIOSOriginalmente ligado ao setor imobiliário, hoje o Grupo Habitasul também está presente no setor industrial, seja através dos papéis, embalagens e móveis, seja construindo residenciais, com serviços, hotelaria e lazer. De origem gaúcha, onde mantém seu escritório central, o Grupo atua nos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e São Paulo, com um contingente de aproximadamente três mil pessoas.Desde o início dos anos 2000, o setor imobiliário iniciou uma série de mudanças visando o reposicionamento nos seus sistemas de gestão e nas estratégias de relacionamento interno. O mercado apontava a qualificação sistêmica como a solução para um novo cenário, apostando na capacitação dos quadros funcionais como a estratégia para a manutenção e melhoria dos resultados. O diagnóstico da Habitasul não foi diferente: a empresa percebeu que no novo ambiente de marketing haveria uma competição ainda maior. Quem quisesse ter uma relação qualificada com seus públicos deveria ter uma estrutura humana preparada, focada na



continuidade do negócio. Era preciso se antecipar para atender demandas dos clientes e dos fornecedores.Assim, o desafio da Habitasul foi a capacitação dos colaboradores para se adaptarem aos novos cenários, em que a sustentabilidade organizacional foi colocada como prioridade. Além de um reposicionamento nos processos e na forma de fazer negócios, a empresa também deveria se manter fiel à filosofia institucional de investir no desenvolvimento e na retenção dos seus talentos humanos, ganhando assim em percepção e valor de marca.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Para enfrentar o desafio, a Habitasul definiu como estratégia prioritária implementar um

programa continuado com foco nos seus colaboradores e na gestão pela sustentabilidade. O desenvolvimento das qualidades de seus talentos, aliado à adequação de sua atuação às necessidades e ao novo ambiente de marketing, proporcionaria ganhos de produtividade, rentabilidade e a retenção dos profissionais. Em 2009, entre as ações previstas para revigorar o ambiente da organização, foi iniciada uma reestruturação interna que uniu colaboradores em um grupo de trabalho denominado Comissão Século XXI, cujo objetivo foi o envolvimento e a participação de todos na formatação das mudanças e melhorias. Esse grupo, com características multidisciplinares, mesclou

Flavio Luiz Lammel, Vice-Presidente do Banrisul, e Péricles de Freitas Druck, Presidente do Grupo Habitasul

profissionais de várias áreas, com diversas formações e postos hierárquicos, e seus membros foram nomeados “padrinhos” de todo o programa, passando atuar nas suas diversas áreas.Como o objetivo final era fortalecer o orgulho de ser Habitasul, a Comissão passou a aproximar os departamentos, possibilitando a troca de experiências e o espaço para a participação de todos. Entre as primeiras ações práticas do Projeto, foram lançadas o SIM, campanha motivacional interna com o propósito de abolir o não (a negatividade) nas resoluções dos problemas internos da Habitasul, e a campanha de conscientização pela sustentabilidade “Vamos ECOnomizar?”.A utilização de ferramentas e ações de comunicação e de relacionamento permitiram a

disseminação do Programa Século XXI. O Bom Dia Habitasul, jornal publicado diariamente na intranet, os painéis nos elevadores, as pesquisas, os eventos de integração e as reuniões de apresentação das ações possibilitaram o compartilhamento das informações, apoiando a construção de relações mais fortes e o engajamento em busca de resultados relevantes.

> RESULTADOSAs ações do Programa Século XXI proporcionaram importantes melhorias nos processos e, principalmente, no

ambiente de trabalho, tendo sido reconhecido pela ABRH RS como um dos casos vitoriosos no Top Ser Humano 2012, na Categoria Empresas.A campanha “Vamos ECOnomizar” apresentou resultados significativos na redução do consumo de folhas A4, entre julho e agosto de 2012. De acordo com pesquisa realizada pelo Departamento de Materiais e Serviços, os 20 setores do escritório central tiveram uma queda de 27% no consumo de papel para impressões.Outro dado concreto é a média de tempo de empresa dos funcionários da Habitasul Desenvolvimentos Imobiliários, de 13,5 anos, com um turnover médio do escritório central, nos últimos 3 anos, de 2,70%, índices de excelência na gestão de recursos humanos.

A ESTRATÉGIA DA HABITASUL

Valorização e capacitação das pessoas como

estratégia competitivaÐ

Reposicionamento da forma de fazer negócios baseado nos valores da

empresaÐ

Geração de valor para a marca através das pessoas

Hospital Moinhos de VentoA SUSTENTABILIDADE TRANSFORMANDO A VIDA DE UMA COMUNIDADE

> CENÁRIO E DESAFIOSCriado em 1927 com o nome de Hospital Alemão, o Hospital Moinhos de Vento mantém uma tradição de atividades constantes de assistência social (hospitalar, diagnóstica, educacional e comunitária), com programas desenvolvidos por colaboradores da instituição, que atuam neles de forma direta.Os cinco eixos que norteiam a responsabilidade social do Hospital Moinhos de Vento são a saúde, a educação, a proteção social, o meio ambiente, e a gestão social – que visam a uma gestão focada na mudança da condição social das comunidades onde se aplicam. Atuando em um mercado competitivo, o Hospital Moinhos de Vento visa a construção de valor de sua marca em torno de suas ações de caráter social.O cenário em que se encontrou, quando da parceria firmada com o Ministério da Saúde e Prefeitura de Porto Alegre, demandava a incorporação de novas tecnologias, capacitação profissional, pesquisas de interesse público e desenvolvimento de técnicas de gestão e operação de



serviços de saúde em uma região marcada por exclusão social – o bairro Restinga e regiões do Extremo Sul da cidade. A construção de um distrito de saúde por meio do Projeto de Sistema Regional Intramunicipal de Saúde para os Distritos Sanitários da Restinga e Extremo Sul foi o desafio da instituição a partir de 2009.Por meio do Projeto Restinga, a proposta do Hospital Moinhos de Vento era desenvolver a região, gerando emprego e renda. E assim definiu seus objetivos: lançar, em 2009, a Escola de Gestão em Saúde, formando até 2011 mais de 300 profissionais, moradores das regiões envolvidas, para trabalhar no projeto; além disso, abrir três Unidades de

Saúde na região, entre 2010 e 2012; e inaugurar o Complexo Hospitalar Restinga e Extremo Sul em 2013.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESInicialmente, foi realizado um amplo Estudo Demográfico e Epidemiológico das populações residentes nas regiões da Restinga e do Extremo Sul, incluindo levantamentos epidemiológicos feitos pelo próprio Hospital, que servem de base para o planejamento das intervenções.Outra definição foi adotar a Estratégia de Saúde da Família (ESF), priorizando as ações de prevenção de doenças, promoção e recuperação da saúde das pessoas, de forma integral e contínua, além de realizar atendimentos dentro

Daniel Santoro, Conselheiro da ADVB/RS, Fernando Andreatta Torelly, Superintendente do Hospital Moinhos de Vento

do conceito das políticas de humanização, criando vínculos com as comunidades envolvidas.As ações de capacitação e implantação do Projeto demandaram um forte investimento e uso pesado de estratégias de marketing – como conhecer o público-alvo do projeto a fundo, firmar uma parceria com o Ministério da Saúde e Prefeitura de Porto Alegre e personalizar os serviços ofertados frente às demandas do target.

> RESULTADOSA construção do Complexo Hospitalar Restinga e Extremo Sul teve como prioritária a diminuição do impacto no ecossistema da

região, adotando iniciativas arquitetônicas ambientalmente sustentáveis.No aspecto social, as comunidades próximas ao Complexo também foram beneficiadas: com o apoio de uma parceria estratégica como o SENAI-RS, homens e mulheres residentes da região foram treinados e se tornaram mão de obra especializada para a própria obra.Com relação à saúde, a Unidade de Saúde da Família Paulo Viaro, já implantada, registrou

95,5% de resolubilidade, o que significa que apenas 4,5% dos pacientes foram encaminhados para outros níveis de atenção à saúde.Os cursos da Escola de Gestão em Saúde já formaram mais de 300 pessoas, muitas delas admitidas para atuar no Projeto do Sistema Regional Intramunicipal de Saúde Restinga/Extremo-Sul ou até mesmo em cargos na própria Instituição. Até setembro de 2012, a Escola de Gestão em Saúde formou 66 alunos do Curso de Técnico em Enfermagem, sendo que 57 deles foram contratados pelo Hospital Moinhos de Vento. Nos últimos anos, o faturamento bruto da instituição tem crescido, em média, mais de 15% ao ano, e o grau de satisfação de seus clientes atingiu o patamar elevado de 96%.

A ESTRATÉGIA DO HOSPITAL MOINHOS DE VENTO

Consolidar a marca como referência em sustentabilidade

ÐConhecer o público-alvo de seu projeto e personalizar o

serviço ofertadoÐ

Gerar sustentabilidade através de uma firme estratégia de

Marketing

Lojas LebesPROJETO REVOLUCIONE CONCIENTIZA SOBRE O LIXO ELETRÔNICO

> CENÁRIO E DESAFIOSA Lojas Lebes iniciou sua história, em 1956, comercializando gêneros alimentícios, com um pequeno quadro de funcionários. Hoje, a Lebes emprega mais de duas mil e 700 pessoas e possui mais de 100 lojas espalhadas pelo Estado, principalmente na região metropolitana de Porto Alegre, na Serra gaúcha e no Litoral. Com um variado mix de produtos, comercializa itens de vestuário, móveis, eletrodomésticos e eletroeletrônicos.No mercado de bens duráveis, convive-se com uma certeza: tudo o que consumimos gera resíduo. Com a tecnologia, presente em muitos dos produtos comercializados pela Lebes, não é diferente. A cada ano, são produzidos celulares mais modernos, computadores mais eficientes, televisores maiores e mais finos, tornando natural que as pessoas troquem seus eletroeletrônicos. Porém o problema é que muitas vezes os aparelhos antigos são descartados sem receber o tratamento adequado.Para se ter uma ideia da dimensão do problema, a cada segundo são produzidos 23 celulares no mundo. Assim, se todos os usuários no mundo



reciclassem pelo menos um aparelho em desuso, seria possível economizar 380 mil toneladas de matéria-prima e reduzir a emissão de gases, com efeito idêntico à retirada de quatro milhões de carros das ruas.Este cenário despertou, para a Lebes, a oportunidade de lançar um projeto capaz de ajudar na conscientização do enorme problema que o lixo eletrônico representa: o Revolucione. Para o Marketing, foi a oportunidade de associar a marca a ações socialmente responsáveis, ganhando diferenciação num mercado tão competitivo quanto o varejo. O caráter inovador do projeto chamaria atenção das

comunidades, dos colaboradores e de outros públicos-alvo da marca, agregando valor e fidelizando clientes.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Em seu plano de ação, a Lebes definiu segmentar o lançamento do projeto entre seus públicos de interesse. Inicialmente, para o público interno, visando desenvolver e consolidar a ideia de sustentabilidade entre seus colaboradores. Nesta etapa, a empresa passou a utilizar apenas materiais recicláveis internamente, como parte da estratégia de conscientização de seus empregados, além de desenvolver uma campanha de comunicação para apoiar a divulgação.

Gustavo Schifino, Presidente da Câmara de Dirigentes Lojistas de Porto Alegre, e Otelmo Drebes, Diretor da Lojas Lebes

Em 2012, o Revolucione foi expandido para o público externo, comunidades e demais públicos-alvo, momento que a Lebes disponibilizou em suas lojas os equipamentos para o descarte adequado de materiais. Os coletores de pilhas, baterias, celulares, carregadores, medicamentos vencidos e cartões magnéticos foram distribuídos em todas as filiais da rede, tudo devidamente identificado com a programação visual do projeto.Para a correta destinação dos resíduos descartados, a Lebes estabeleceu parcerias e contou com o apoio de fornecedores do setor tecnológico e farmacêutico, no caso dos medicamentos.Junto às comunidades, a estratégia adotada foi aproximar o Revolucione de

escolas e outros públicos formadores de opinião, dando um caráter educativo ao projeto e também oportunizar a muitos municípios gaúchos o descarte correto de lixo eletrônico.

> RESULTADOSNa etapa de implantação do projeto para os colaboradores, houve um importante nível de conscientização e engajamento, consolidando ainda o uso de materiais recicláveis na empresa.Por meio do Revolucione, a Lebes está

disponibilizando a muitos municípios gaúchos a possibilidade de descarte de lixo de forma correta. Para muitas cidades, é, inclusive, a única referência para o descarte deste tipo de material.Ao mesmo tempo, o projeto está recebendo apoio e reconhecimento das comunidades em geral, em especial nas escolas – em Santa Maria, o projeto de Coletores Ecológicos foi adotado pela Escola Municipal Don Luis Victor Sartori.Em quantidade, ao todo somam cerca de 450kg de materiais potencialmente nocivos à natureza que já foram destinados corretamente, cuja importância não é apenas quantitativa: a imagem da marca e o posicionamento como empresa sustentável acompanham o crescimento do projeto e da coleta dos materiais.

A ESTRATÉGIA DA LEBES

Associar a marca Lebes aos valores e práticas de

sustentabilidadeÐ

Posicionar-se no mercado como empresa

sustentávelÐ

Engajar colaboradores e públicos-alvo no projeto

Moving EstacionamentosMOBILIZAÇÃO PERMANENTE PELA SOLIDARIEDADE SOCIAL

> CENÁRIO E DESAFIOSA Moving – Administradora Gaúcha de Estacionamento Ltda. é uma empresa gaúcha especializada no setor de estacionamentos e serviços que conta hoje com mais de 70 unidades em Porto Alegre, na região metropolitana e no interior do Estado. Presente no mercado desde 1998, a Moving tem como principal objetivo desenvolver ambientes para a prestação de serviços de estacionamentos, buscando facilitar a mobilidade das pessoas e potencializar a rentabilidade das áreas e empreendimentos administrados.Num ambiente de negócios e num setor com pouca diferenciação, a Moving definiu por olhar este cenário sob outras perspectivas, gerando um conceito singular que se tornou fonte de inspiração para a estratégia de novos negócios: gestão e inovação. Assim, buscando diferenciação no mercado de atuação, a Moving definiu por incorporar ao seu posicionamento de marca a responsabilidade social, afinal o Brasil um dos países com maiores índices de desigualdade social e econômica do mundo. Particularmente no Rio Grande do Sul, a questão das variações



climáticas acentuadas trazem à tona uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas populações carentes, a falta de roupas, em especial para as crianças, que precisam de vestuário adequado para frequentar a escola, brincar, enfim, viver com mais dignidade, seja no frio ou no calor.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESPara obter reconhecimento e uma percepção de valor superiores de sua marca, gerando verdadeira distinção num setor com poucos diferenciais, a Moving definiu sua estratégia: criar serviços que tivessem real utilidade percebida, envolvendo todos os seus públicos na prestação de um serviço comunitário que pudesse minimizar a questão da carência de roupas nas comunidades

carentes do Rio Grande do Sul.Em agosto de 2004, nasceu o programa Manobra Solidária, que visa à coleta permanente de roupas nos estacionamentos da Moving. Uma vez recebidas as doações, feitas tanto por clientes quanto não clientes da empresa, as roupas são encaminhadas para um centro de triagem, onde são selecionadas, organizadas, embaladas e enviadas para instituições carentes previamente cadastradas.Com relação às estratégias de comunicação e marketing, definiu-se pela criação de uma identidade visual específica para o Programa e a utilização de diferentes ferramentas de divulgação, como campanhas sazonais de comunicação de massa e ações de comunicação segmentadas para formadores

Ernani Polo, Deputado Estadual, e Fernando Oliveira Stein, Diretor da Moving Estacionamentos

de opinião e jornalistas, o que tem proporcionado importantes espaços de divulgação, interatividade e contato direto com os clientes e com a comunidade de Porto Alegre. Também nos locais de coleta são utilizados materiais de divulgação, inclusive com a distribuição de folders informativos e promocionais, além da venda de uma ecobag com a identidade do programa.Para mobilização do público interno, foram desenvolvidas ações de endomarketing e treinamento e, ainda, um hotsite do Programa na Intranet, com notícias sobre as realizações e reprodução das matérias veiculadas na mídia, o que busca gerar repercussão e engajamento.Um outro aspecto essencial para o sucesso do programa foram as alianças estratégicas com outras instituições, as quais, dentro de suas especialidades, passaram a apoiar as ações, por

exemplo, cedendo espaços publicitários (Ativa Multicanal), apoiando o planejamento de marketing e a criação publicitária (Dez Propaganda e Box) ou apenas sendo ponto de recolhimento de doações (Lojas éhcoSystem).

> RESULTADOSO programa Manobra Solidária já é responsável por mais de 30% das doações de roupas e agasalhos recebidos pela Prefeitura de Porto Alegre através da Fundação de Assistência Social e Cidadania (FASC). Desde 2004, quando teve início a parceria, foram arrecadados mais de 120 mil itens de vestuário, sendo 25.941 peças somente

ao longo de 2011. Em 2012, até o mês de setembro, o número chegou a 29.725.Além desses números, outras instituições, como Lar Emanuel (4 mil peças), Colônia Z5 dos Pescadores da Ilha da Pintada (7 mil peças) e Centro de Referência de Assistência Social Leste (4 mil peças) foram beneficiadas. Outro resultado importante foi a venda de mais de 3.200 ecobags, revertendo mais de R$ 32 mil em receita para o Programa.Para a Moving, entretanto, um dos grandes resultados é menos tangível e não pode ser traduzido em números. É o reconhecimento, por seus clientes corporativos e consumidores finais, de uma proposta de valor diferenciada, voltada à melhoria da condição de vida de comunidade carentes. É a criação daquilo que a empresa chama de “valor superior para a marca”.

A ESTRATÉGIA DA MOVING ESTACIONAMENTOS

Criação de uma proposta de valor inovadora em torno da marca – mobilização social

ÐEnvolvimento do público interno

diretamente na captação, recebimento e logística do

ProgramaÐ

Estruturação de alianças estratégicas com outras

empresas para garantir eficiência ao Programa

PopCenterUMA HISTÓRIA DE INSERÇÃO SOCIAL E PROFISSIONAL

> CENÁRIO E DESAFIOSCom quatro anos de existência, o PopCenter trabalha com o modelo de lojas populares em um espaço especialmente construído no centro de Porto Alegre, acessível a pequenos comerciantes e ao grande público. A estrutura do PopCenter abriga cerca de 800 lojas de diversos segmentos, uma praça de alimentação, estacionamento para veículos e ainda, no andar térreo, um terminal de ônibus.O crescimento da população de menor renda provocou uma transformação no mercado de consumo brasileiro – em 2010, as classes C, D e E responderam por um montante de R$ 834 bilhões, mais de 60% do rendimento dos brasileiros. Esse consumidor emergente, que tem mais dinheiro em sua carteira, também quer mais qualidade, variedade e opções de escolha. O que significou um novo ambiente de marketing e revelou um grande potencial para o desenvolvimento de centros de compras para os segmentos populares, com a comodidade e segurança dos shopping centers aliadas às ofertas de produtos com preços diferenciados.Paralelamente, o comércio de ambulantes, ou camelôs, foi crescendo nas grandes cidades e se tornando um problema para



o espaço público. Exatamente o que Porto Alegre enfrentou nos últimos 20 anos, quando uma população de aproximadamente 800 camelôs, a maior parte licenciados, se amontoou no entorno do Mercado Público e da Rua da Praia. A situação sinalizava que o desafio era transformar camelôs em lojistas e atrair o público para um novo centro de compras. Muitas outras transformações deveriam ser trabalhadas. Era necessário avançar com ações concretas de conhecimento de gestão, capacitação empresarial, educação, além de oportunizar uma evolução cultural com novas perspectivas, fomentando oportunidades e socialização. Antes de conquistar o público consumidor, seria importante cativar o público interno. Seria importante qualificar o relacionamento entre o empreendedor e os novos empresários.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Do ponto de vista das estratégias, o trabalho se deu em duas frentes: transformar os camelôs em lojistas, realocando-os para o PopCenter e, ao mesmo tempo atrair público para o local. Ou seja: uma estratégia de endomarketing, dirigida a minimizar os impactos da mudança, e outra de marketing, focada em lançar um novo espaço comercial, criando um posicionamento para a marca PopCenter, ações de comunicação e tudo o mais.Com os ambulantes, as ações foram focadas especialmente no modelo comportamental que deveria mudar. Algumas práticas da venda de rua, como não ter horário rígido nem compromissos com clientes, precisaram ser trabalhadas e contaram com treinamentos, ações de conscientização e a sensibilização ao novo momento, realizados com

Marcos Botelho, Secretário-Adjunto de Governança de Porto Alegre, e Elaine Deboni, Diretora do PopCenter

parcerias importantes como ADVB e SEBRAE. Foi preciso também mostrar a este público a importante proposta de valor que o PopCenter representava para eles, o quanto poderia agregar às suas atividades profissionais e pessoais.Já com relação ao público externo, o desafio foi ainda maior para atrair clientes e comunicar-se de forma eficiente. Inicialmente, o novo centro de compras tinha o que se chama de um “arrasto de marca”, pois trazia em seu posicionamento muito da imagem do modelo de negócios que os camelôs praticavam nas ruas. Isto implicou na necessidade de um reposicionamento institucional a partir do próprio nome: não mais Centro Popular de Compras, mas PopCenter, posicionado-o como um centro comercial diferenciado, um local com vários atrativos como segurança, limpeza, eventos e estacionamento. Para marcar

ainda mais os diferenciais do PopCenter, os eventos e o lançamento de uma revista com foco em moda, dirigida ao público-alvo prioritário (classes C, D e E), apoiaram o reposicionamento daqueles comerciantes, consolidando o empreendimento e agregando valor à nova marca.

> RESULTADOSO marketing integrado, promovido nos eventos, promoções, merchandising nos pontos de venda, marketing direto, assessoria de imprensa e endomarketing, resultou no reposicionamento da marca e na consolidação do empreendimento. O volume de visitantes teve importante aumento, chegando a

30 mil num dia normal e até 100 mil pessoas em vésperas de datas comemorativas. O índice de inadimplência dos lojistas caiu de 33% (fevereiro de 2009) para 7% (julho de 2011), e o de turnover entre os comerciantes despencou para apenas 1%.Mas possivelmente o melhor resultado seja o menos tangível em números: a inserção social e profissional de centenas de famílias, que saíram da informalidade das ruas e migraram para o posto de empreendedores no PopCenter, gerando uma melhora substancial na qualidade de vida dos envolvidos. No âmbito material, trouxe a aquisição de moradias, carros e filhos com melhores condições de ensino. E refletiram substancialmente no resgate da cidadania, valorizando-os como cidadãos que usufruem de seus direitos e ao mesmo tempo têm ciência de seus deveres.

A ESTRATÉGIA DO POPCENTER

Reposicionar o espaço de vendas para centro de

compras diferenciadoÐ

Aumentar o fluxo de visitantes e o preparo dos lojistas,

formalizando-osÐ

Promover um marketing integrado, obtendo resultados

ainda mais favoráveis

Prefeitura de CanoasO SISTEMA DE ATENDIMENTO QUE REVOLUCIONOU A SAÚDE CANOENSE

> CENÁRIO E DESAFIOSCanoas é um dos municípios mais próximos da Capital do Rio Grande do Sul. Dona do segundo maior PIB e da quarta maior população do Estado, a cidade atrai pessoas de outros municípios por conta da presença de fortes universidades, um parque industrial desenvolvido e um comércio diversificado. Sua densidade populacional transforma Canoas em uma cidade com problemas comuns à maioria das metrópoles brasileiras – e a saúde está no centro das preocupações da população.Mesmo após a criação do Sistema Único de Saúde - SUS, em 1988, a saúde ainda é hoje um dos problemas mais arraigados do País. De acordo com o Sistema de Indicadores de Percepção Social (SIPS), de 2010, os usuários do SUS destacam a urgência e a emergência (31,4%), os centros e os postos de saúde (31,1%) e os médicos especialistas (18,8%) como os piores pontos do sistema. Em 2009, em Canoas, havia algumas particularidades que agravavam a questão, como o fechamento do Hospital Universitário, a diminuição de leitos das redes privada e pública e os constantes problemas de



atendimento e superlotação do Hospital Nossa Senhora das Graças.Diante deste cenário, a Prefeitura de Canoas desenvolveu um diagnóstico, valendo-se de ferramentas de marketing (matriz swot), e se viu diante do desafio e da oportunidade de mudar esta situação. Assim, desenvolvendo uma típica ação de marketing societal, traçou seus objetivos: potencializar o lançamento do Programa Canoas Saúde e posicioná-lo como grande projeto de melhoria da saúde pública para o cidadão canoense, fazendo com que a população percebesse que a atuação da prefeitura na Secretaria de Saúde era positiva e inovadora.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Antes mesmo da implantação

do novo sistema, algumas ações foram realizadas, como a reabertura do Hospital Universitário, a inauguração de cinco Unidades de Pronto Atendimento (UPA), a abertura de cinco farmácias básicas e ainda a contratação de mais médicos para dar respaldo à nova demanda que viria pela frente.Num segundo momento, a estratégia definida pelo governo municipal de Canoas foi disponibilizar o Teleagendamento de Consultas à população. A longa espera nas filas e a incerteza de conseguir um atendimento poderiam, agora, serem sanadas agendando-se a consulta através de um telefonema. Para o sucesso do lançamento do novo serviço, as estratégias de Marketing da Prefeitura foram divulgar o serviço

Imer José Puerari, Vice-Presidente Financeiro e Administrativo da ADVB/RS, e Jairo Jorge da Silva, Prefeito de Canoas

do Teleagendamento, estimular o cadastro no Programa Canoas Saúde e informar a população canoense sobre o funcionamento do sistema e o número do Teleagendamento de Consultas.No plano de ação, o projeto contou com uma fase inicial de familiarização da população com o cadastramento, quando foi feito um forte trabalho de relações públicas, assessoria de imprensa e comunicação dirigida em alguns pontos de contato da população: ônibus, Trensurb, eventos da prefeitura, em escolas e Farmácias Básicas. A disseminação da ideia do projeto – facilitar a vida da população, bem como as suas formas de cadastramento, foram objetivos de comunicação inicial de campanha.A segunda etapa de divulgação do projeto compreendeu o lançamento efetivo

do sistema, a partir de março de 2012. Para tanto, as estratégias foram mais agressivas e envolveram mídias nos principais meios de comunicação, assessoria de imprensa e relações públicas. Nesta etapa houve mutirões de cadastramento, e a comunicação, com o uso de diversas mídias (externa, impressa, indoor e de massa), além de comunicação dirigida e das redes sociais, promoveu uma ampla divulgação centrada no estímulo ao cadastramento.

> RESULTADOSOs números do projeto mostram que, na fase informativa, seis

meses antes do lançamento do sistema, já havia 82 mil pessoas inscritas. As Unidades Básicas de Saúde apresentaram número de agendamento de consultas 68% superior quando comparado com a capacidade de atendimento do sistema antigo. A média diária de marcações de consultas chegou a 1.687, ante a 1.000 no sistema anterior.Em setembro de 2012, o sistema completou 6 meses de funcionamento, contabilizando 155.715 usuários cadastrados. Em números globais, até agora os agendamentos atingiram 216.581 para consultas básicas e 97.916 para consultas com especialistas. O tempo de espera para atendimento na linha do Teleagendamento é, em média, de sete minutos. E, num tempo médio de cinco minutos, é possível agendar a consulta e tirar as dúvidas necessárias com os atendentes.

A ESTRATÉGIA DA PREFEITURA DE CANOAS

Reposicionar o Programa Canoas Saúde como um

projeto de melhoria efetiva da saúde pública

ÐEstimular o cadastro no

Teleagendamento do Programa Canoas Saúde

ÐProporcionar um

atendimento mais eficiente e humanizado aos cidadãos

ProcempaPROCEMPA VERDE LEVA SOLUÇÕES INTELIGENTES AO SERVIÇO PÚBLICO

> CENÁRIO E DESAFIOSEm 1977, quando foi criada a Companhia de Processamento de Dados do Município de Porto Alegre (Procempa), o Governo Municipal visava apenas o processamento de dados. Aos poucos, a instituição se transformou em uma empresa de Tecnologia de Informação e Comunicação reconhecida pelo desenvolvimento de soluções compatíveis com a vanguarda do trade internacional, presente no dia a dia de cada cidadão porto-alegrense. Recentemente, a empresa criou o programa Procempa Verde, que orienta suas políticas para quatro dimensões da gestão da sustentabilidade: social, ambiental, econômica e colaborativa.Nas últimas décadas, a transparência na Administração Pública deixou de ser anseio da população e se tornou dever constitucional, sendo obrigatório dar publicidade aos atos oficiais. Em Porto Alegre, a Prefeitura criou o Diário Oficial (DO) do Poder Executivo, e a Câmara dos Vereadores criou o DO do Poder Legislativo. Para a Procempa, o desafio foi a modernização dos DOs, por meio de publicação eletrônica, uma alternativa mais barata e potencialmente mais acessível



para a população, cenário que levou o Projeto para a criação do DOPA-e (Diário Oficial de Porto Alegre – eletrônico). Do ponto de vista de marketing, um claro reposicionamento de produto.Os objetivos de marketing do projeto eram ampliar o acesso ao DO de Porto Alegre, garantindo acesso instantâneo e gratuito por meio da Internet, disponibilizar ferramentas para potencializar a busca por

informações nos documentos publicados, reduzir os custos de circulação, descentralizar a produção do DO, encurtar os prazos de publicação e reduzir o uso de papel na produção do DOPA.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES A estratégia adotada pode ser definida como marketing social, cujo benefício (lucro) está no resultado social e não no financeiro. O caminho adotado

Peter Wilms, Conselheiro da ADVB/RS, e Zilmino Tartari, Diretor Técnico da Procempa

inseriu-se no terceiro pilar do Programa Procempa Verde, sustentabilidade ambiental. Era necessário modernizar o produto, pois, como se encontrava, estava obsoleto, sem atratividade e visibilidade.Para tanto, o plano de ações foi ordenado da seguinte forma: planejamento e redesenho do processo; desenvolvimento do novo site do DO; desenvolvimento e testes da assinatura digital; desenvolvimento do sistema de gerenciamento e controle de montagem das edições; e Implantação definitiva.Durante o desenvolvimento do novo produto, ocorreu simultaneamente a publicação eletrônica e física do Diário Oficial, porém, no dia 2 de maio de 2011, ocorreu a implantação

eletrônica definitiva.

> RESULTADOSOs resultados foram ganhos de eficiência notáveis: o processo fragmentado do modelo anterior foi solucionado, eliminando-se o retrabalho e o erro. A padronização das matérias também foi propiciada por uma sistema simples e amigável. Houve redução do trânsito físico de pastas com processos entre secretarias e órgãos do governo, bem como no intervalo de publicação.Paralelamente, há um

claro resultado de ecoeficiência, gerado pela estratégia de Marketing – foi necessário metade do investimento anual médio da publicação física (R$ 441.000,00) para implantar um sistema que reduziu este mesmo custo a zero. Entre julho a agosto de 2011, o acesso on-line aumentou 64%. De janeiro a agosto de 2012, foram registradas mais de meio milhão de visitas ao site.Isto representa mais 22,7 toneladas de papel e 215kg de tinta off-set que deixaram de ser utilizados na confecção física do DOPA. Preservam-se 56 árvores por ano e 2.268.000 litros de água. Os stakeholders principais – servidores e usuários do DOPA (e cidadãos de Porto Alegre) beneficiaram-se com o ganho tecnológico, modernidade das ferramentas, e maior eficiência dos departamentos públicos.

A ESTRATÉGIA DA PROCEMPA

Ampliar o acesso ao DO de Porto Alegre

ÐReposicionar o produto

(DO) utilizando a tecnologia

ÐGerar ecoeficiência pública por meio da estratégia de Marketing com preceitos

sociais

Recanto MaestroESPAÇO RECUPERADO É REFERÊNCIA INTERNACIONAL

> CENÁRIO E DESAFIOSA Associação Internacional de Ontopsicologia (AIO), entidade a qual é ligada a Associação Brasileira de Ontopsicologia (ABO), tem entre suas principais atribuições revigorar áreas em diferentes países, priorizando regiões inicialmente abandonadas com potencialidade para ativar polos de desenvolvimento. Um bom exemplo disso é o Recanto Maestro, localizado em São João do Polêsine/RS, o primeiro centro de ensino de Ontopsicologia no Brasil e um dos mais importantes do mundo. A ABO, em parceria com a AIO, identificou na Região da Quarta Colônia de Imigração Italiana, no Rio Grande do Sul, uma área ideal para a implementação de um processo de revitalização, o espaço onde hoje existe o Recanto Maestro. O local era marcado pela falta de infraestrutura (energia elétrica, comunicação e estradas precárias), e a ABO percebeu que poderia ser uma área revigorada com o objetivo de implantar projetos educacionais e autossustentáveis, colocando em prática o conceito de um espaço ecobiológico, que visa a relação de crescimento e fortalecimento mútuo entre ser humano e ambiente.



Neste cenário, o objetivo de marketing do projeto de revitalização era promover o crescimento sustentável da região e, sobretudo, a valorização da própria terra. Além disso, o Recanto Maestro visava ser um dos principais centros de debates de ideias da América Latina sobre temas da atualidade relacionados à liderança e ao desenvolvimento sustentável.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESA partir de 1988, com a criação do Centro Internacional de Arte e Cultura Humanista Recanto Maestro, ocorreu o início do processo de transformação, sustentado em atividades que favoreceram o emprego às pessoas da região e contribuíram

com a administração pública na busca de soluções, bem como criaram condições para o financiamento da infraestrutura.Uma das estratégias de marketing fundamentais para o projeto foram as parcerias com os mais diversos setores: empresas, poder público, outras instituições, ONGs e parceiros internacionais, além da aproximação com as comunidades, pois o projeto do Recanto Maestro deveria ser compreendido e aceito para potencializar seus resultados. Tal aproximação exigiu um constante esforço de marketing, incluindo comunicação, relações públicas e representatividade em solenidades institucionais, comunitárias ou promocionais.

Alexandre Alvarez Gadret, Presidente da Agert, e Soraia Schutel, Administradora do Recanto Maestro

Outro aspecto importante foi a formação de mão de obra para trabalhar no local, já que, de maneira geral, um dos fatores críticos de sucesso está na formação continuada dos profissionais que atuam com sustentabilidade, o chamado life long learning, termo cunhado pela Unesco.Com o decorrer do tempo, foi construído um hotel para suprir a demanda gerada pelo aumento de pessoas que participavam dos cursos de formação. A partir daí, muitos decidiram morar no Recanto Maestro, o que viabilizou a construção de um condomínio residencial, bem como a parceria com a administração pública para pavimentar as estradas, construir as instalações elétricas e outras estruturas civis.Na esteira deste crescimento, diversas outras empresas

começaram a se instalar ali, foi criada a Faculdade Antonio Meneghetti e também sedes de várias instituições, entre elas o Centro Empresarial Recanto Maestro, gerando arrecadação para o município.A sinergia entre as diferentes ferramentas de marketing teve como objetivo fortalecer a marca Recanto Maestro, agregando valor não apenas em sua imagem, mas também na solidificação dos valores da organização. O marketing integrado aliou a promoção cultural, relações públicas, eventos, mídias dirigidas, eletrônicas e mídia digitais, ações que subsidiaram

a propagação da imagem e da proposta de valor do projeto.

> RESULTADOSDe um local antes mal preservado e sem acesso à infraestrutura, hoje é uma área voltada à educação de respaldo internacional e que funciona de acordo com os pilares da sustentabilidade. Um local que oferece congressos internacionais gratuitos à comunidade, e que já contou com a presença de representantes de órgãos importantes como a ONU.Atualmente estudam no Recanto Maestro cerca de 600 alunos de graduação e pós-graduação da Antonio Meneghetti Faculdade. Moram na região e trabalham, como colaboradores diretos, cerca de 150 pessoas, número que dobrará em um ano em virtude de empresas que estão se instalando no local.

A ESTRATÉGIA DO RECANTO MAESTRO

Promover a recuperação de área degradada social e

ambientalmenteÐ

Priorizar a valorização do ser humano

ÐFortalecer a marca

baseada em princípios de sustentabilidade

Sistema FIERGSLIDERANÇA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

> CENÁRIO E DESAFIOSA FIERGS, que completou 75 anos em 2012, congrega hoje 114 sindicatos de todas as áreas industriais do Estado. O Centro das Indústrias do Estado do Rio Grande do Sul (CIERGS), por sua vez, possui 2 mil associados, entre sindicatos e associações de classe. As duas entidades, integrantes do Sistema FIERGS, representam 41 mil indústrias, que empregam juntas cerca de 600 mil pessoas e geram 30% do PIB gaúcho.No ano em que foi realizada a Rio +20, o debate sobre o tema sustentabilidade ganhou ainda mais destaque no Brasil. Ao mesmo tempo, um relatório da Confederação Nacional da Indústria (CNI) mostrou que o setor industrial brasileiro reduziu consideravelmente o impacto de sua atividade no meio ambiente nas últimas décadas. O destaque ao tema e a redução observada pela CNI ajudaram a mostrar que o desenvolvimento sustentável virou senha para o crescimento da indústria e, para tanto, a inovação se tornou a base da competitividade. Todavia, a inovação é fruto do capital intelectual que a sociedade dispõem, ativo este que depende, por sua vez, de uma educação formal de qualidade.No Brasil, em especial no Rio



Grande do Sul, sabe-se que educação vive um momento delicado: o Estado aplicou, na média, de 2005 a 2010, o menor índice de receitas próprias no sistema de ensino formal. Por outro lado, segundo o Triple Bottom Line, conceito de gestão pela responsabilidade social adotado pelo Sistema FIERGS, somente há sustentabilidade quando uma economia é capaz de gerar resultados sem impactos ambientais e, ao mesmo tempo, promover o crescimento e o bem-estar das pessoas, aspectos que colocam a educação formal no centro das atenções.Diante disso, o Sistema FIERGS entendeu que era seu dever dar um passo mais amplo em favor da educação, e apostou que protagonizar uma campanha

de valorização da educação agregaria um importante valor a sua marca, tornando o sistema reconhecido não apenas pela indústria, mas pela sociedade em geral, pelo aspecto social – e estratégico – em relação às necessidades econômicas e sociais do Estado.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES O objetivo do plano de Marketing da FIERGS era alertar a sociedade sobre o grave panorama da educação formal no Brasil, e apresentar o futuro que este cenário representa, mobilizando-a em torno de ações efetivas: para tanto, lançou a campanha “Educar para Transformar”. Idealizada em três fases distintas, a campanha iniciou, em 2010, com a veiculação de mensagens que

Nelson Sirotsky, Conselheiro da ADVB/RS, e Heitor José Müller, Presidente do Sistema FIERGS

traduziam o poder transformativo da indústria quando novas tecnologias são criadas com base no conhecimento tecnológico – expresso no formato de um livro.Em 2011, iniciou-se a Fase 2. Nesta etapa, aprofundou-se o papel educacional do Sistema FIERGS, com a veiculação de mídia levando em conta o ambiente como fábrica de conhecimento – associando-se o diploma a uma linha de montagem, evidenciando a evolução.Finalmente, na Fase 3, o Sistema FIERGS avançou na humanização do conceito, além de valorizar o ambiente educacional, a mensagem visava instigar a necessidade de conhecimento para impulsionar a demanda por mais

oportunidades de ensino para a conscientização, individual e social, sobre a importância da educação.

> RESULTADOSA campanha chamou a atenção da Confederação Nacional da Indústria (CNI), que convidou o Sistema FIERGS a apresentá-la para 27 presidentes das federações de indústrias de todo o país. Neste encontro, surgiu a possibilidade de ampliar o alcance da campanha para as demais regiões brasileiras – a Federação das Indústrias do Estado

da Paraíba (FIEP) deve começar a veicular a campanha em breve.Percebe-se também uma maior mobilização pelo tema da campanha tanto na esfera federal quanto na estadual – a influência da campanha “Educar para Transformar” não pode ser medida de forma direta, mas é importante perceber que, de alguma forma, uma mobilização está acontecendo.Um indicativo de que a mensagem da campanha está sendo bem recebida é a imagem da Entidade junto aos seus associados. O Sistema FIERGS passou a ter uma imagem mais bem posicionada no resultado da pesquisa “Marcas de Quem Decide”, realizada pelo Jornal do Comércio. Estas evidências ajudam a confirmar que a campanha “Educar para Transformar” vem cumprindo seu objetivo, e que seu conteúdo tem aprovação do povo gaúcho.

A ESTRATÉGIA DO SISTEMA FIERGS

Alertar a sociedade sobre o panorama da educação formal

no BrasilÐ

Aumentar a conscientização sobre o tema, tanto na esfera nacional quanto na estadual

ÐFortalecer a marca da

instituição junto aos seus associados e à sociedade em

geral

STE - Serviços Técnicos de EngenhariaENVOLVIMENTO COM AS COMUNIDADES PELA SUSTENTABILIDADE

> CENÁRIO E DESAFIOSA STE – Serviços Técnicos de Engenharia é uma empresa de engenharia consultiva que completa 40 anos em 2013 e atua nas áreas de transportes, saneamento, energia, comunicação, supervisão e gestão ambiental, obras hidráulicas e infraestrutura urbana. Em 2010, a STE S.A., por meio de uma licitação pública, foi contratada pelo Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes (DNIT) para implementar a Gestão Ambiental da BR-448, também conhecida como Rodovia do Parque. Apesar de sua curta extensão, de 22,3km, a rodovia apresenta importância ímpar no cenário econômico do Estado. Abrange quatro municípios (Sapucaia do Sul, Esteio, Canoas e Porto Alegre) que geram 40% do PIB Estadual.Durante sua implementação, a equipe da STE deparou-se com um desafio extra: o acúmulo de lixo às margens das estradas próximas à construção da BR-448, fruto de atitudes impensadas dos usuários das vias. O problema que os resíduos representavam ao meio ambiente, especialmente pela



proximidade com a Área de Preservação Ambiental do Delta do Jacuí, era nítido.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Com a decisão de que algo deveria ser feito, a equipe adotou a estratégia de utilizar o conceito de comunicação social e educação ambiental – a educomunicação para equacionar o problema, projetando ainda um ganho secundário: a agregação de valor para a imagem da gestão ambiental.Sabe-se que estratégias lúdicas exercem um efeito especial nas pessoas, já que mexem com a criatividade, o sonho e as emoções. Como objetivos de marketing, a ação deveria (1) chamar atenção para o problema, (2) provocar inquietação sobre o descarte inapropriado de

lixo, (3) mostrar a origem do problema, (4) fomentar reflexão e mudança de hábitos sobre o consumo sustentável, e (5) provocar interesse dos veículos de comunicação, por meio de uma ação diferenciada para a divulgação da estratégia, e gerar mídia espontânea.Originalmente, o projeto “Que Árvore Você Quer para o Futuro? - Não faça do lixo a semente” surgiu como uma exposição fotográfica itinerante, em locais públicos com grande circulação nos quatro municípios diretamente ligados à BR-448. Porém havia o risco da mensagem ser perdida no meio do bombardeio usual de imagens em nossas rotinas de vida. Assim, nasceu a ideia complementar de levar as esculturas de árvores produzidas com o lixo

Tarcísio de Freitas, Diretor Executivo do DNIT, e Roberto Lins Portella Nunes, Diretor Superintendente da STE

recolhido e fotografado.O plano de ação foi dividido em três fases: na primeira, o projeto foi elaborado com todos os detalhes (instalação, propósitos, público-alvo, localizações, layouts, materiais necessários, logística, investimentos e metas); na segunda, foram confeccionadas as árvores e os registros fotográficos, bem como a elaboração de textos; e na terceira e última, foram providenciadas as ações relativas à instalação (identidade visual, material de divulgação e estratégia para os locais adequados).O primeiro local foi um shopping em Porto Alegre, depois veio a Feira do Livro da capital e em seguida, a exposição não parou mais de circular nos quatro municípios afetados pela obra.

> RESULTADOSO livro de registros que circulou por todas as exposições coletou mais de 2.900 assinaturas. Muitas pessoas, em várias oportunidades, adicionavam seus depoimentos e percepções sobre o tema, e o resultado é mais de 700 depoimentos espontâneos.Ao mesmo tempo, a exposição foi referenciada nas redes sociais, como Facebook e Twitter, e em diversos programas de rádio e TV, com mais de 110 inserções gratuitas. O retorno em mídia

espontânea é equivalente a R$ 55.898,00 de acordo com os valores comerciais vigentes. A audiência destas notas, matérias e entrevistas foi de aproximadamente 1 milhão e 770 mil pessoas. Além disso, para cada novo local de exposição, foram enviados convites eletrônicos para 1.300 contatos, totalizando 20.800 envios. Calcula-se que aproximadamente 3 milhões e 870 mil pessoas tenham circulado nos locais onde a exposição esteve.Com isso, a exposição “Que Árvore Você Quer para o Futuro? – Não Faça do Lixo a Semente” abordou de forma original e inédita um tema complexo e propôs o debate sobre consumo sustentável de maneira lúdica. Com criatividade e escassos recursos financeiros, é possível promover e lutar pela preservação ambiental e melhoria na qualidade de vida das pessoas.

A ESTRATÉGIA DA STE

Alertar a Sociedade sobre o problema do lixo jogado próximo

à construção da BR-448Ð

Utilizar comunicação e educação ambiental

ÐEvidenciar seus valores e

imagem de marca perante o público, promovendo

sustentabilidade

Unimed NoroesteA MELHOR ESTRATÉGIA É CUIDAR DAS PESSOAS

> CENÁRIO E DESAFIOSFundada em 1971 com o nome de Unimed Ijuí, a cooperativa médica adotou o nome Unimed Noroeste/RS a partir de 2009, como parte da estratégia para reforçar sua atuação regional, cuja a área de abrangência compreende 52 municípios.No cenário de mercado em que a Unimed Noroeste/RS atua, com baixo nível de competição entre os players privados e baixa oferta de produtos diferenciados, os desafios giravam em torno da criação de estratégias para a conquista de novos clientes, o desenvolvimento de produtos inovadores e



competitivos e a manutenção da carteira atual de clientes, através da fidelização. Este quadro, associado ao aniversário de 40 anos da cooperativa, indicava a oportunidade da utilização de ações de marketing de relacionamento – focadas em saúde, bem-estar e qualidade de vida – como a estratégia mais indicada. A maior expectativa de vida da população, que exige cada vez mais cuidado com a qualidade de vida, considerando os hábitos alimentares, pouca cultura de exercícios físicos e estresse no trabalho, proporciona um cenário ainda mais favorável.

Assim, o desafio de marketing estabelecido foi resgatar os valores cooperativistas e estreitar o relacionamento com as comunidades onde a cooperativa atua, ampliando a visibilidade da marca perante seus diferentes públicos de interesse. Paralelamente, promover um reposicionamento de marca para o novo mercado de atuação, apoiado no conceito “atenção integral à vida”.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES A partir dos objetivos propostos, a Unimed Noroeste/RS traçou as estratégias de marketing e definiu pela realização de

João Otto Klepzig, Conselheiro da ADVB/RS, e Edmar Grimm Berg, Diretor-Administrativo da Unimed Noroeste/RS

uma ação única que atingisse toda a região de atuação. Assim, foi desenvolvida a “Campanha 40 Anos - A nossa natureza é cuidar”. Além do aspecto comemorativo, a campanha buscou resgatar os valores da cooperativa, ressaltando a ideia de valorização da vida e o cuidado com as pessoas. O lançamento da campanha ocorreu durante a ExpoIjuí/Fenadi, em outubro de 2010, e a programação se estendeu durante todo o ano de 2011. Entre as ações, o projeto Unimed Aproximar foi desenvolvido nas principais cidades da área de ação – sedes das Coordenadorias Regionais – e oportunizou a interação de médicos e colaboradores com a população, com ênfase para atividades de valorização da qualidade de vida, como

jogos, brincadeiras e uma caminhada pela saúde. Para as ações de comunicação, a cooperativa desenvolveu uma identidade visual para a campanha “A nossa natureza é cuidar”, e a divulgação das ações foi feita por meio de mídia impressa, em jornais locais e regionais, mídia eletrônica em televisão, rádios e sites, redes sociais na internet e revista própria.Após cada um dos eventos, as fotos foram postadas nas redes sociais – página própria no Facebook e no Twitter – com o objetivo de gerar ainda mais permanência e repercussão. Para a mídia de rádio foram desenvolvidos 30

programetes que contaram, ao longo do ano, a história da Unimed Noroeste/RS, com depoimentos dos principais personagens da sua história.

> RESULTADOSAo longo dos 12 meses da campanha, cerca de 400 mil pessoas foram atingidas na área de atuação da cooperativa, isso sem contabilizar a exposição da marca, gerada tanto pela mídia contratada quanto pela mídia espontânea, como repercussão das ações com as comunidades.Ainda no período da campanha, o Portal Unimed Noroeste/RS teve incremento de 117% em suas visualizações, bem como cresceram o número de fãs no Facebook (175%) e nos seguidores no Twitter (45%).

A ESTRATÉGIA DA UNIMED NOROESTE/RS

Utilizar o marketing de relacionamento

ÐAgregar valor à marca nas

comemorações dos 40 anos da cooperativa

ÐFidelizar clientes atuais e

conquistar novos

Foxter Cia. ImobiliáriaDO ZERO À LIDERANÇA EM DEZOITO MESES

> CENÁRIO E DESAFIOSA Foxter Companhia Imobiliária, inaugurada em outubro de 2010, nasceu graças à vocação empreendedora de seus quatro sócios, que já atuavam no mercado imobiliário em empresas de renome. Não satisfeitos com a forma rotineira que todas as imobiliárias trabalhavam, sonhavam em montar uma empresa própria, em que pudessem operar de forma diferenciada e em total sintonia com seus corretores, colaboradores, construtoras, incorporadoras e clientes, para um dia se tornarem referência na comercialização de imóveis de médio e alto padrão no Sul do Brasil.Alguns anos antes, em 2005, o mercado imobiliário vivera um marco na sua história. Com a abertura de capital e a entrada de incorporadoras na bolsa de valores, o volume de recursos no setor cresceu fortemente, fazendo com as empresas investissem pesado e se expandissem, não só em termos financeiros, como também geográficos. As consequências desse processo foram sentidas em todo o setor imobiliário, como grande consultorias de imóveis, que também abriram seu capital,


TOP INOVAÇÃO ADVB/RS

visando um relacionamento mais fácil com as grandes incorporadoras.Os lançamentos de novos empreendimentos começaram a ocorrer em todo o país, o governo facilitou o crédito e as maiores imobiliárias passaram a disputar ferozmente a preferência das incorporadoras. As grandes companhias passaram a adquirir o controle das imobiliárias que se destacavam para entrarem forte em cada mercado. Ou seja, praticamente um novo mercado, instável, com alto grau de competitividade. E portunidades para novos entrantes.Neste cenário, a Foxter traçou um cuidadoso planejamento e estabeleceu com clareza

seus desafios e objetivos de marketing: construir uma marca forte, que fosse visualizada, ouvida e despertasse a atenção de seus públicos-alvo (corretores, incorporadoras, construtoras, investidores e clientes em potencial); ser uma imobiliária reconhecida e recomendada pelos clientes; montar um corpo de vendas de excelência; especializar-se em imóveis de alto e médio padrão; conquistar incorporadoras e construtoras de qualidade; e divulgar a marca de forma racional e precisa.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕESComo um novo entrante, as estratégias de marketing da Foxter tinham que ser precisas e inovadoras para atingir as

Ricardo Russowsky, Presidente da Federasul, e Felipe Engel, Diretor de Marketing da Foxter

metas projetadas. Assim, elas se centraram em alguns pontos essenciais. Antes de mais nada, foi preciso uma cuidadosa e eficiente estratégia de branding. A marca Foxter tinha que ser rapidamente percebida, com especial cuidados para aspectos como a logotipia, a escolha dos canais de divulgação (mídias em rádios altamente segmentadas). A arquitetura da loja conceito que seria inaugurada (atratividade do ponto de venda), a captação e treinamento de profissionais (o “jeito Foxter de atender”) e outros tantos pontos de contato com a marca também deveriam ter metas e objetivos claros, rentabilizando os investimentos.A comunicação foi outro ponto-chave na estratégia da empresa, com um cuidado particular em segmentar

as ações para os diferentes públicos. Partindo da premissa de que 100% dos compradores de imóveis do segmento-alvo têm acesso à Internet, diversas ações foram feitas, como links patrocinados, presença nas redes sociais, utilização da rede display (rich media) e blog Foxter. Nas mídias convencionais, o jornal, ao contrário da prática corrente do mercado, de utilização em larga escala, foi usado de forma mais institucional. Outras mídias foram revistas especializadas do setor e rádios segmentadas, estas não usuais neste mercado, e mídia externa. Para o público interno, os comunicados eletrônicos foram a ferramenta mais usada.

> RESULTADOSA Foxter consolidou-se como maior player em volume de vendas, com R$ 300 milhões vendidos no primeiro semestre de 2012, representando um crescimento de 332% em relação ao mesmo semestre de 2011.Outros números significativos são as parcerias com 22 das mais importantes incorporadoras do Estado e do país, o que representou mais de 800 unidades vendidas apenas no primeiro semestre de 2012, um crescimento de 74, 51% com relação ao segundo semestre do ano passado.Também pode-se afirmar, pela conquista da liderança no segmento, que as ações de comunicação foram assertivas, com destaque para a comunicação digital, com links patrocinados, que geraram cerca de 100 mil acessos mensais ao site da empresa.

A ESTRATÉGIA DA FOXTER CIA. IMOBILIÁRIA

Planejamento de brandingÐ

Definição clara dos objetivos de marketing

ÐEstratégias de

marketing inovadoras

Life Consultoria em Seguros de PessoasESTRATÉGIA TROUXE CRESCIMENTO, FIDELIZAÇÃO E RECONHECIMENTOS

> CENÁRIO E DESAFIOSA Life Consultoria é uma empresa gaúcha, fundada em fevereiro de 2008, especializada na comercialização de produtos do mercado de seguro de pessoas. Com duas forças de atuação – modelos porta a porta e Call Center – é responsável pelo recrutamento e formação de equipes profissionalizadas. No Brasil, o mercado de seguros é pujante. Movimentou R$ 10,5 bilhões apenas no primeiro semestre de 2012, conforme a Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi), e é dividido em


TOP EMPRESA DO FUTURO ADVB/RS

89 ramos, que apresentam ampla variedade de detalhamento. Entre a grande diversidade, o seguro de pessoas se apresenta como uma modalidade delicada. Enquanto outros ramos zelam por patrimônio físico, o seguro de pessoas zela pelos bens mais valiosos: a vida e a saúde. Dentro desse mesmo guarda-chuva (seguro de pessoas), existe o seguro de vida, que é o foco deste case, tendo em vista ser o principal produto trabalhado pela Life Consultoria.Na prática, duas características do mercado de seguros do ramo Vida – a aversão natural

do ser humano a qualquer tipo de acidente e a entrada de bancos renomados, que se transformaram em players gigantes, com bases bem estabelecidas de clientes – desafiaram a Life a criar uma estratégia de marketing capaz de consolidar a sua marca e ampliar o seu share de mercado.

> ESTRATÉGIAS E AÇÕES Em sua estratégia de marketing, a Life Consultoria colocou como prioritária a identificação de um público-alvo específico. No caso, servidores públicos. Além disso, entender quais eram os

Life Consultoria em Seguros de Pessoas

il

Léo Haizenreder, Superintendente do Sebrae/RS, e Mariângela Rosa, Diretora Administrativa da Life Consultoria

principais elementos (drivers) de seu negócio – como a motivação para os profissionais de venda e a metodologia do processo de venda – foram fundamentais.Como objetivo de marketing, a Life estava decidida a superar o crescimento médio do mercado de seguros no período 2009-2011, além de atingir um índice de vendas superior a 50%, expandir a atuação para outros estados, consolidar a imagem da marca junto aos clientes (fidelizar) e ganhar o reconhecimento das seguradoras através de premiações, ampliando seu valor de marca.Para isso, suas ações iniciais se basearam na criação da Companhia de Talentos, um grupo de profissionais experientes que dedicam seu tempo na formação

e desenvolvimento de novos colaboradores. Ao mesmo tempo, uma parceria estratégica com a Organização Brasileira de Coaching em Seguros, órgão institucionalizado para difundir e trabalhar na formação de profissionais de vendas de seguros, permitiu o ensino de estratégias para se colher informações dos clientes quanto à sua vida, condição financeira, prioridades e desejos futuros, aspectos essenciais para quem busca resultados neste mercado.Do ponto de vista da comunicação, a Life apresentou seus

resultados no principal meio do segmento em que atua no Rio Grande do Sul para fortalecer sua marca. Também estabeleceu parcerias com empresas e entidades, através de apólices coletivas, e motivou sua equipe interna com ferramentas de meritocracia e reconhecimento.

> RESULTADOSA mensuração de resultados apresenta indicadores com o máximo de assertividade: o índice de conversão de vendas atingiu 64%, o que significa que de cada 100 abordagens, 64 pessoas se tornam clientes da Life Consultoria. Além disso, houve crescimento global de 80%, acima do mercado de seguros como um todo, que cresceu 23% no período. Também se evidenciam os três prêmios de destaque nacional e um índice de retenção/fidelização de clientes de 85%.

A ESTRATÉGIA DA LIFE CONSULTORIA

Apoiar a estratégia de crescimento em formação e treinamento de profissionais

de vendasÐ

Identificar o público-alvo e os elementos fundamentais

de seu negócioÐ

Consolidar a imagem da marca perante seus clientes

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GESTÃO 2012/2013

PRESIDENTETelmo Costa DIRETORIA JURÍDICADaniel BárilVitor Lia de Paula Ramos DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS E COMUNICAÇÃOVice-presidenteAnik SuzukiDiretoresBruno Zaffari Michel Zavagna GralhaTássia Skolaude

DIRETORIA DE PLANEJAMENTO E MARKETINGVice-PresidenteArthur BenderDiretoresKarla AmaralLuciana Santana KnorrSolano Pugliero

DIRETORIA DE GESTÃO & INOVAÇÃOVice-presidenteJosé Antonio FreitasDiretoraLuciana Duque

DIRETORIA DE EVENTOSVice-presidenteBruno EsperançaDiretoresEliana AzevedoHenri Siegert ChazanMauricio Faraco

DIRETORIA DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTOVice-PresidenteIari MenezesDiretorVictor Gomes

DIRETORIA COMERCIALVice-PresidenteElenice Pires FrancoDiretoresDaniela Tumelero

Maria José HickmannMauricio Sirotsky NetoPaulo Marcelo Tigre

DIRETORIA ADMINISTRATIVO-FINANCEIRAVice-PresidenteImer José PuerariDiretoresGil VicenteLuis Fernando Aguirre

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃOAlberto Martins Brentano (Presidente)Daniel SantoroGünther StaubCarlos BiedermannRenato Gasparetto Ângela Baldino (Suplente)Claudio Goldsztein (Suplente)

CONSELHO FISCALSérgio FioravantiElena RauppJosé Américo Fagundes MachadoEnory Luiz Spinell (Suplente)Claudio Morais Machado (Suplente)Ricardo Borges Fortes (Suplente)

CONSELHO SUPERIORDante D’Angelo(Gestão 1962/1966)João Otto Klepzig(Gestão 1966/1967)Obed Dornelles Vargas(Gestão 1967/1968)Günther Staub(Gestão 1968/1973)Reny Renato Jaeger(Gestão 1973/1980)José Daltro Franchini(Gestão 1981/1983)Otávio Dumit Gadret(Gestão 1984/1985)Nelson Pacheco Sirotsky(Gestão 1986/1987)Mércio Cláudio Tumelero(Gestão 1988/1989)Alfredo Lisboa Tellechea(Gestão 1990/1991)Renato Malcon(Gestão 1992/1993)Ricardo Vontobel(Gestão 1994/1995)

Daniel Tevah(Gestão 1996/1997)Peter Wilms(Gestão 1998/1999)Gil Kurtz(Gestão 2000/2001)Alberto Martins Brentano(Gestão 2002/2003)Ângela Baldino(Gestão 2004/2005)Claudio N. Goldsztein(Gestão 2006/2009)Daniel Santoro(Gestão 2010/2011)

EQUIPE EXECUTIVASuperintendenteTânia Baldissera Giacobbo

COMUNICAÇÃOJulia BauerMastrângela TeixeiraPatrícia MüllerRafaela Almansa Ibarra

CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTOCristiane MedinaGina MenezesLuciana Pires RELACIONAMENTO COM O MERCADOAmanda BarthCatarina GoisDanielle MeloErika TeixeiraKarine LugoRosângela MartinsYara Conceição

RELACIONAMENTO COM O ASSOCIADOBruna Brehn

OPERAÇÕESClaudia AlvesEverton Talayer AguiarJanice Dias FleckJulie SantosLeandro PinheiroPriscila de Almeida BothSimone RoqueVera Nunes

AGRADECIMENTO:A ADVB/RS agradece a participação da sua Diretoria, Conselhos e Equipe Executiva na extensa agenda de atividades de 2012, um trabalho que exigiu muito de todos, mas que certamente gerou resultados para a instituição e para o desenvolvimento da cultura de marketing no Estado. Nesse novo ano, o apoio de cada um será mais uma vez fundamental para que tenhamos uma ADVB gaúcha ainda mais forte em um Rio Grande do Sim.

DIRETORIA

EXPEDIENTE

Revista TOP DE MARKETING 2012Publicação especial da ADVB/RS

Rua Celeste Gobato, s/nºPorto Alegre | RSTelefone: (51) 3211.0399www.advb.com.br

Coordenação e ediçãoNeiva Mello Assessoria em Comunicação

[email protected]: (51) 33881935

Textos e ediçãoMarcia [email protected]

Texto dos casesCarlos [email protected]

Projeto Gráfico e DiagramaçãoHenrique [email protected]

FotografiaMathias Cramer, Guilherme LundDivulgação das empresas


CONCLUÍDO EM 67 DIAS

Graças ao projeto Construção em Tempo Recorde, a Medabil foi a campeã do Prêmio Top ADVB

de Marketing nas categorias Tecnologia e Indústria Regional. Conquistar uma das premiações

mais aguardadas do ano com a construção de um hotel de 7 pavimentos, concluída em apenas

67 dias, é uma prova do comprometimento da empresa com as soluções completas e inovadoras.

A CONSTRUÇÃO FOIEM TEMPO RECORDE.E O RECONHECIMENTO VEIO EM DOBRO.

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