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REVISTA DO TRIBUNAL DE CONTAS

DO ESTADO DA PARABA

ANO n - N 5 - JANtJUN 2004 Joo Pessoa - Paraba

REVISTA DO

TRIBUNAL DE CONTAS

DO ESTADO DA PARABA

ANO III - N 5 - JAN/JUN 2004

Joo Pessoa Paraba 2004

CAPA Layut: Damasceno Jnior Impresso: A Unio Sup. de Imprensa e Editora

FOTOS: Secretaria de Turismo da Prefeitura de Sousa e Augusto Ferraz

EDITORAO ELEIRNICA: Frutuoso Chaves e Damasceno Jnior

I

TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO

Rua Geraldo Von Sohsren, s/n, J aguaribe

Joo Pessoa - Paraba - Fonefax: 208-3335 e 208-3416

Presidente:

Cons, Jos Marques Mariz

Vice-presidente:

Cons, Ambio AlvesViana

Conselheiro-Corregedor:

Cons, Flvio Stiro Fernandes

Pres. da I" Cmara:

Cons, Antonio Nominando Diniz

Pres_ da 2" Cmara:

Cons. Gleryston Holanda de Lucena

Conselheiros:

Marcos Ubiratan Guedes Pereira e Antonio Nominando Diniz Filho

Procuradora Geral:

Ana Tersa Nbrega

Procuradores:

Marcmo Toscano Franca Filho, Sheyla Barreto Braga de Queiroz.

Isabella Barbosa Marinho Falco. Elvira Samara Pereira de Oliveira e

Andr Carlo Torres Pontes

Auditores:

Umberto Silveira Porto, Oscar Mamede Santiago Melo, Renato Srgio Santiag

Melo, Antnio Gomes Vieira Filho, Antnio Cludio Silva Santos

e Marcos Antnio da Costa

Diretor Executivo Geral:

Francisco Jos Pordeus de Souza

Assessora Tcnica Chefe

Marilza Ferreira de Andrade

www.tce.pb.gov.br

www.tce.pb.gov.br

-----------------------------------------------

I ,.

ICE

NDICE

Apresentao ................. " ..................... " ............................................... 11

Colaboraes ...................................................................................... ,. 15

Processo de Avaliao de Desempenho no Setor Pblico

Raimar RedovaJ de Melo ......................................................................... 17

A Importncia da Identificao da Necessidade de Treinamento por meio

da Matriz de Capacitao MarizadeFtimaAlmedaGondm .......................................................... 39

Anlise do Sistema de Avaliao de Resultados de Treinamento no

Tribunal de Contas do Estado da Paraba

Maria de Ftima Freitas Evangelista Gondm ............................................ 57

Benchmarking para Criao de um Sistema de Avaliao de

Desempenho FunciOTUlI no TribuTUlI de Contas do Estado da Para{ba

Tatiana Aguiar dos Santos ........................................................................ 79

A aplicabilidade de multas cominatrias aos gestores pblicos no mbito do Tribunal de Contas do Estado da Para{ba

Adriano Wagner Matias Ribeiro ............................................................. 105

Os Caminhos da Justia Agrria no Brasil

Um Caso de Engenharia Poltico-Constitucional

Marcllio Toscano Franca Filho................ ............................................... 129

Pareceres .......................................... ,................................................. 151

Poder Judicirio ............................................................ , ..................... 173

Noticirio ............................................................................................. 187.

-AOAPRESENT

APRESENTAO

Colaboraes diversas, decises do Tribunal Pleno e das duas Cmaras Deliberativas, pareceres da Procuradoria Geral, acrdos judiciais e noticirio das aes aqui desenvolvidas compem mais este nmero da Revista do Tribunal de Contas do Estado.

O propsito, como sempre, o da oferta de uma publicao cuja consulta possa contribuir para o aprimoramento das nossas alividades e para a exata compreenso do nosso papel como organismo de controle dos gastos pblicos.

Taiscuidados tomam-senecessrios num momento em que oPais e., do mesmo modo, a Paraiba anseiam porgestes mais transparentes dosrecursos da sociedade.

Como no poderia deixar de ser, o TCE tem feito a sua parte. Tem desenvolvido, com inegvel xito, esforos que jpermitem mudar, aqui, o foco do controle externo, misso que lhe constitucionalmente atribuda.

A fiscalizao concomitante dos gastos pblicos preconizada pela Lei de Responsablidade Fiscal tem sido exercida, ento, com progressos resultantes, entre outros, do Sistema de Acompanhamento da Gesto dos Recursos da Sociedade, o Sagres,

Trata-se do instrumento que, gerando as informaes necessrias, extinguiu a prtica do controle a posteriori. aquele fundamentado no exame de prestaes de contas anuais somente aps o encerramento de cada exerccio financeiro.

Esta e outras iniciativas tm aqui favorecido a maior integridade e fidedignidade dos dados da execuo oramentria e financeira e, em decorrncia, o julgamento mais clere das contas pblicas.

Conselheiro Jos Marques Mariz Presidente

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COLABORACES ~.

PROCESSO DE AVALIAO DE

DESEMPENHO NO SETOR PBLlC01

~ Raimar Redoval de Melo Auditor deContas P'S-ficas doTribunal de Contas do Estado da Para:ba

1 INTRODUO

A, relaes humanas no ambiente de trabalho passaram por diversas mudanas nos ltimos anos, acentuadas principalmente na dcaOda de 80, graas ao amplo desenvolvimento dos estudos ligados ao comportmnento humano nas organizaes. Esse avano retletiu-se diretamente na gesto de pessoas que ticou dIante do desafio imposto pela nova ordem social: abandonar a postura centrada em processos burocrticos e desumanizantes para encontrar mecanismos estratgicos para as organizaes e melhoria dos processos de trabalho das Ikssoas.

Atualmente vive-se com facilidades de comunicao em Inl te ~nolgico que nem eram sonhadas h apenas lIinta anos (e.g. bteleviso colo:ida no Bra i sil); num futuro prximo tanto a distncia quanto o tempo sero abolidos graa.'i a investimentos brutais em redes de telecomunicaes via satlite. Fechar neg6dos real time com Japo por teleconferncia ser um ato banal.

Alguns sintomas s sentidos nitidamente no meio empresarial, mesmo aqui, onde s se despertou para esse novo mundo no incio do, anos 90. A

F. lira/o de iHolI,'~rafl(/ (/Il/'('H"lhula pora "tJ!(,I!,:iio ,In /(11/;0 de /; \11("( ia/r'l

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entrada de multinacionais, o crescimento da competitividade so sinais claros de que o pas entrou na roda viva da globalizao.

O primeiro caminho trilhado pelas companhias foi, portanto, investir nos processos para garantir os resultados. Mas. na conta do capital intelectual, os valores realmente produtivos - as pessoas - ficaram em segundo plano. Ainda hoje, grande parte das empresas tem um perfil que d pouca importncia gesto de pessoas.

Viver nessa realidade arcaica faz com que boa parte das organizaes ainda convivam com a figura envelhecida do "departamento de pessoal", estrutura que ficou margem das tecnologias que automatizaram ati \'dades burocrtica" como folha de pagamento, clculo salarial. poltica~ de beneficios e prmios, planejamento de treinamento, entre tantas outras, abrindo espao para uma ao estratgica.

A gesto de pessoas em uma organi:r.ao , na atualidade, elemento preponderante para investimento dos gestores, pois na obteno de profissionais qualificados e motivados que reside a garantia de bons resultados empresariais. Para Gil (2001, p. 17) a gesto de pessoas pode ser conceituada como sendo:

[ ... ] a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evoluo das reas designadas no passado como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos. Essa ex.presso aparece no final do sculo XX e guarda similaridade com outras que tambm se vm popularizando, tais como Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Humano.

A adequao de perfis compatveis com os desafios de uma organizao competitiva significa a garantia de nveis de desempenho alinhados s necessidades motivacionais dos seus profissionais com vistas prestao de servios compatveis com a expectativa dos seus clientes.

Embora a empresa necessite de lderes em todos os seus nveis hierrquicos e em todas as suas reas de atuao, na gerncia que reside o ponto mais

crtico da liderana, porque nesse nvel que so decodificados e traduzidos os ! objetivos e necessidades da orgaIlzao e transfonnados em metas e esquemas I de trabalho para serem implementados e realizados pelos demais colaboradores. i

2 METODOLOGIA

o presente trabalho se enquadra metodologicamente com uma pesquisa ! bibliogrfica, com abordagem descritiva e utiliza o mtodo qualitativo de anlise (BARROS, 2003; PERES, 1986).

Assim, a metodologia utilizada para a concretizao desse trabalho partiu i de uma reviso bibliogrfica acerca do planejamento estratgico empresarial, ' com a insero dos aspectos relativos gesto de custos e de pessoas.

Em seguida, tambm sob a fonna de reviso bibliogrfica, procurou-se discutir a questo da avaliao de desempenho de recursos humanos, enfatizando-se as prticas de mensurao, padres de desempenho e o gerenciamento do desempenho no mbito das organizaes. Por fim, discutiu-se a avaliao de desempenho direcionada para o nosso objeto de estudo, o setor pblico.

Em tennos de anlise o estudo procurou uma sistematizao terica de modo a fornecer um enfoque sobre temas relacionados ao processo de avaliao de desempenho humano que pennitissem a interface com a administrao estratgica no mbito das organizaes, num primeiro instante, e, em seguida, abordar aspectos relativos adoo de uma possvel modelagem organizacional i ligada Avaliao de Desempenho Organizacional. Procurou-se, dessa fonna, ' apresentar alguns conceitos que fundamentam o trabalho e por se tratarem de temas associados administrao das organizaes, insere-se uma discusso voltada s questes da gesto estratgica de custos e de recursos humanQs.

3. A GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES

Toda organizao est em contnuo estado de mudana. Essas mudanas podem ser grandes ou pequenas, mas esto continuamente acontecendo - esto sendo tomada~ decises sempre, com algum objetivo em uma entidade orgaIlzacional (GOMES, 1997).

Quando mencionam-se mudanas e transformaes que penneiam as organizaes, no se pode relegar os aspectos relativos ao desenvolvimento dos trabalhos e tarefa, das pessoas. De alguma fonna, com maior ou menor intensidade, tm-se pessoas participando dos processos produtivos.

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Cita-se, com detenninada freqncia, que as atuais mudanas e transformaes organizacionais, seja no setor pblico ou privado, esto repletas de perspectivas distintas do passado, resultantes de duas em especial:

a) os mtodos de gesto esto afetados mais diretamente pelos mercados e seus movimentos: b) para as pessoas, as suas habilidades (especialidades) tornaram-se espciede "moc.ctacOlTente",

Ressalta-se, com destaque, nessa nova ordem, que um trabalhador passa a ser "julgado" no mais pelo que "" (ou representa), mas pelo que o mesmo pode "fazer" efetivamente (produo intelectual, inclusive),

Drucker (1981, p. 276). entretanto, j apontava que "tudo o que ns hoje conhecemos sobre administrao de pessoal j era sabido no incio da dcada de 20; tudo o que ns hoje praticamos j era praticado ento. Houve aperfeioamentos; mas pouco mais que isso".

Tal afinnao pode ser reiterada atualmente, sem gr,mdes reparos, Ainda que se verifiquem algumas mudanas signilicativas nos mtodos de trabalho (empresas virtuais, por exemplo), o foco continua ocorrendo em pontos especticos como a clkincia do trabalhador; enquanto teoriza-se sobre a Administrao de Recursos Humanos (ARH), at hoje como gesto de pessoas.

Por outro lado, Mohnnan Jr. e Lawler III (apud GALBRAITH, 1995, p.20I) afmnam que a "funo adminstrativade recursos humanos tem evoludo na maoriadas empresas hdcadas. Tem sido submetida a novos desafios e conhecimentos sobre a administrao de recursos humanos e tem se expandido".

De fonna destacada, esses autores referem-se s prticas aplicadas pelos departamentos de recursos humanos, enfatizando-as sob a tica do conhecimento cientfico e comportamentaJ.

Outro destaque deve ser dado ao "modelo de Administrao" de Weber - a burocracia. Nadler e Gerstein (apud NADLER, GERSTEIN e SHAW, 1994. p. 97), salientam que a teoria exposta por Weber era "teoria coerente e bem elaborada de organizao" e apresentava como elementos importantes:

,. relaes hierrquica~;

,. predominncia de regras;

,. competncia tcnica.

Apontam os autores que das idias de Taylor e Weber surgiu a "burocra- da mecnica" - tendo-se como resultado a soma do desempenho individual com: a coordenao,

Mintzberg (1995b. p, 171) aponta como caracterstica para essa catego-I ria de burocracia, a racionalidade e a existncia de" tarefas simples e repetiti : vas", Essas caractersticas, afinna, encontram-se nos ambientes"simples e estveis", O trabalho, nos casos de ambientes complexos, no pode ser racionaIzado em tarefas simples, enquanto nos ambientes dinmicos no pode ser previsto, tomado repetitivo e, com isso, padronizado,

Observando-se abordagens mais recentes, na literatura, sobre a Admi- ' nistrao de Recursos Humanos, constata-se a predonnncia dessas concep- , es e "modelos", A propsito, Chiavenatto (1994) entende que no h mais leis ou princpios universais para a administrao de recursos humanos, reco- : nhecendo o carter contingencial que predollna na ARH.

Chiavenatto (1994) esclarece que a ARH consiste no planejamento, or- : ganizao, desenvolvimento, coordenao e controle de tcnicas capazes de I promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a orga- : nizao representa o meio que permite direta ou indiretamente com o trabalho, Observa, ainda. que um dos principais objetivos da ARH alcanar eficincia e eficcia com os recursos humanos disponveis,

Morgan (1996. p. 22) ressalta, de fonna crtica, que a concepo mecanizada da organizao predominante, ou seja, "crescentemente aprendemos a usar i a mquina como uma metfora para ns mesmos e a nossa sociedade, moi dando a nosso mundo em consmuncia com princpios mecl1icos, Em nenhum lugar isso mais evidente do que na organi:aiio moderna". Vai alm, ao analisar as c1"ica, organizaes dos organognllnas empresariais. apontando que a maneira comque as organizaes foram projetadas assemelha-se com mquinas; reconhecendo, entretanto, que tais sistema, mostram singular eficincia, em!elmos de resultados, Por outro lado. reconhece as falhas no tocante ao trabalhador,

As lintaes apontadas por Morgan (1996, p, 23) so as seguintes: rigidez, impedindo a adaptabilidade em ambientes dinmicos e de mudanas constallfes; desestmulo aos trabalhadores posicionados 110S nveis mais baixos; atitudes de descuido com a organizao,

Morgan (1996) acaba destacando as pesquisas de Lawrence e Lorsch (1977), no aprimoramento da teoria contigencial, por entende-la adequada anlise das organizaes,

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Observa que no h qualquer "forma adequada" de organizar. O ambiente dever ser visto como um fator determinante bem como as tarefas a serem executadas.

Nadler, Gerstein e Shaw (1994, s.p.), reforando a discusso anterior, apresentam o conceito de Arquitetura Organizacional, explicitando quais elementos o compem: "a estrutura formal, o projeto de prticas de trabalho, a natureza da organizao informal ou o estilo de operao, e os processos de seleo, socializao e desenvolvimento de pessoal".

Schen (1982) refere que o entendimento do funcionamento das organizaes requerigualmente o entendimento de como funcionam as pessoas naorganizao. O comportamento humano resulta de interaes que advm das percepes das pessoas sobre as situaes que experimentam, as "intenes" de cada qual e ainda de suposies e crenas em que cada uma se inclui.

Toledo (1992, p, 52) apresenta para a questo dos recursos humanos nas organizaes um outro componente: as relaes de poder (aspectos polticos). Isto significa que, normalmente, observam-se embates entre as coalizes - resultando em importantes situaes que afetam o dia-a-da das organizaes. "Havendo pouco Poder disponvel, as pessoas obtm Poder custa de outras pessoas, assim como as decises organizacionais resultam no deslocamento de Poder de uma para outra pessoa ou grupo", Nadler, Gerstein e Shaw (1994), corroboram tais observaes,

Significa dizer que as relaes de Poder. dentro das organizaes so fundamentais no desenvolvimento dos negcios. Um exemplo tpico ocorre na luta por recursos quando se procede a elaborao dos Planos de Trabalho (e,g, Planejamento Estratgico e Oramento).

Tomam-se relevantes, nesse contexto, as relaes de trabalho. sobretudo no tocante s diretrizes das polticas de gesto de pessoas em cada organizao.

Sohal e Ritler (1995) trazem umacontribuio a essa discusso ao examinarem as melhores prticas em algumas empresas asitica, (especialmente no Japo, Coria do Sul, Singapura e Tai wan). A respeito do gerenciamento das pessoas, concluram que o sucesso das companhias asiticas depende, em grande parte, do comprometimento e competncia dos empregados. Claramente. observam que h acentuada preocupao no treinamento e na educao. excedendo. inclusive o perodo ps-recrutamento, para se dar ao longo do tempo, Ressaltam o "esquema" de envolvimento dos empregados, atravs das sugestes dadas pelos mesmos, chegando a proporcionar reforos nas remuneraes,

Drucker (1995, p. 51) observa que as pessoas so apontadas com fre qncia, como o maior ativo das organizaes. Entretanto, poucas evidencia tal mxima na prtica, quando muito, acreditam nisso. A maioria delas "acredi embora talvez no muito conscientemente, naquloque acreditavam os empre-: gadores do sculo XIX: as pessoas precisam mais de ns do que ns delas.! Porm, as organizaes precisam atrair pessoas, ret-las, reconhec-Ias e re-! compens-las, motiv-Ia, e satisfaz-Ia," . i

Mintzberg (1995a), ao tratar do gerenciamento das pessoas. assinala quel depois de dcadas de predomnio de tcnicas adrninistrati vas como as tayloris-I tas, as pessoas entraram em cena ou. de outro modo, entraram nos manuaisl como entidades merecedoras de ateno (motivao e algum poder). Conside-i ra que houve uma enxurrada de teorizacs, especialmente nos anos 60 e 70 ei que as prticas participativas as manteve na subordinao, pois sempre que isso' ocorreu foi por simples concesso. i

Esses autores acima citados entendem que a tendncia transformar as: organizaes, capacitando-as a aproveitar as competncias individuais e o cO-i nhecimento especfico das pessoas, criando mn ambiente impulsionador e dinmico, promovendo a auto-renovao. Enquanto isso, tem-se discusses sobre o valor estratgico dos recursos intangveis (Kamoche, 1996); Camuflo e Costa(1993); Cooper e Markus (1995); Teal (1996); Roebuk (1996) e a constatao de que raramente h mecanismos para a alocao de pessoas, sob a tica: das competncias essenciais (HAMEL e PRAHALAD, 1995). .

4. PROCESSO DE AVALIAO DE DESEMPE~lIO FOCADO NAS PESSOAS

O entendimento de que a Avaliao de Desempenho de uma organi7,uo deve estar vinculada com a sua estrutura e seus ot:>ietivos no recente, conforme se constata em McGregor(1960), Lefton (1977), Heneman m(1980) eDrucker(1981 ). I Especificamente no que se refere ao desempenho humano. essa concepo de asso-I ciaoentre aesdas pessoas e ol:Jietivos e metas organizacionais tambm mani- . festada por alguns autores como Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998). Lucena (1992), Harrington (1997), os quais enfatizam tal proposio.

A Avaliao de Desempenho, portanto, assume um carter maior e peculiar. Ou seja, mais que um mecanismo tpico das reas de recursos humanos, torna-se um componente essencial e necessrio do planejamento estratgico

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organizacional. Harrington (1997, p. 277) observa que: "[ ... ] o plano de desempenho do indivduo deve basear-se em como o desempenho individual vai suportar o plano de negcios da organizao".

Se as medidas de desempenho podem ser vistas como os "sinais vitais" de uma organizao (HRONEC, 1994), a avaliao de desempenho pode ser entendida como uma anlise dessas medidas, em relao aos impactos no alcance das metas estabelecidas.

Embora se aceite que as organizaes atinjam objetivos atravs da alocao e do uso de recursos diversos, por meio de processos e atividades. os seus desempenhos resultmn da fomm como os recursos "desempenham suas funes".

Confonne Hronec (1994), as medidas de desempenho podem ser divididas em trs categorias. a saber:

a) Qualidade (excelncia do produto/servio). b) Tempo (excelncia do processo). c) Custo (lado econmico da excelncia).

A ADRH, assim, consiste na anlise das medidas de desempenho. a partir de padres previamente definidos ou mesmo obtidos durante os perodos em que as pessoas exercem suas funes. Com base nas "famlias de medidas" acima. (custo, qualidade e tempo), podem ser estabelecidos padres de desempenho para a elaborao de produtos ou prestao de servios e, assim. efetuarem-se as avaliaes de desempenho.

A avaliao de desempenho loma-se uma confrontao de medidas de desempenho, metodologicamente, com resultados, expectativas, padres ou outros parmetros, para um perodo considerado.

De acordo com Lucena ( 1992), a etapa de gerenciamento do desempenho se constitui o ponto crtico do processo de Avaliao de Desempenho.

Essa condio decorre em funo da capacidade do avaliador, que, de forma ampla, possui influncia no somente sobre a figura do avaliado. mas em toda a organizao pela repercusso das aes que se possam originar do processo. Na etapa do gerenciamento (ou acompanhamento) do desempenho, est em jogo o sucesso de um empreendimento - razo da Avaliao de Desempenho.

A conjugao de fatores que interagem nessa etapa e. por conseqncia, as possibilidades de adequaes e composies possveis, exigiro aes e decises dos avaliadores e gerentes. Sob o ponto de vista dos recursos humanos;Lucena (1992, p. 21 ) aponta quatro componentes bsicos que afetam o desempenho:

a) qualificao protlssional: b) cultura organizacional: c) estilo gerencial; d) ambiente externo.

Poroutrolado,aculturaorganizacionalcorrespondeaumeomponentededimenJ so considervel. Kotter e Heskett (1994) apontam para a existncia de dois nve~'s; qnandose lnl1a da cultura organizacionalede sellS efeitos. O primeiro, dedificil mudan refere-se ao que mais profundoemenos visvel. qill~ seja ao.s valores compartilhados . que moldam ocomportarnento dos grupos de pessoas, tO!rutlldo-se lliTagados ao longo do tempo. O segundo refere-se ao que lms visvel, diz respeito ao que padro ou! estilo da organizao e seguido pelas pessoas. Esse nvel de mudana mais fcil, :

A escolha das medidas de um instrumento em particular ou os geradoresl das medidas. precisam levar em conta as estratgias e os interesses do sistemal organizacional. i

Como o foco do trabalho est voltado para o uso de uma medida de: desempenho especfica - o custo - e um indicador - o custo da atividade - sobrei os mesmos detm-se essa descrio. bem como. no relacionamento desses com-I ponentes com outras medidas e indicadores. I

Hronec (1994, p. 28) salienlaqueos custos "so medidas financeiras de! desempenho - o gasto com pe,soal. processos ou organizao. Essa categoria I mede o lado econmico da 'excelncia"'. .

Na medio de desempenho de Recursos Humanos e na utilizao dos cus- i [OS como medida de desempenho. no basta verificar valores de remunerao, sim; plesmente. urna vez que. no desenvolvimento de uma atividade outros fatores conju-! gam-se e proporcionam os resultados ou os custosdas atividades. Um simples exem- i pIo para essa argumentao a chamada curva de aprendizagem ou de experincia.'

A utilizao da equao apresentada por Kaplan e Coopcr (19m), mostrada a, seguir. essencial para o entendimento do processo de medio c avaliao do de-: sempenho - tanto dos Recursos Hurmmos. quanto da utilizao de outros recursos.

Ondt':CRF =CRU + CRN CRF= (\.1',,:0 Jo~ Re\:ur~()~ E,rne"'!l:t',, CRt'::::: CiJ~W dd\ ReL'ur~():S ~>',Idt,,, CRN;;; Cu\l

5. AVALIAO DE DESEMPENHO NO SERViO PBLICO

A avaliao de desempenho como j vimos o instrumento gerencial com o qual se procura medir os [.:sultados alcanados pelo trabalho de um indi vduo. durante um determinado peliodo de tempo e em rea especfica.

Criada inicialmente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo e atitudinal dos empregados durante sua permanncia ua organizao. a avaliao reflete o investimento realizado pela organizao e pelo prprio indivduo. em sua vida funcional. Com be em seus resultados. as organizaes podem orientar e avaliar seus programas de treinamento e desenvolvimento e dar ao servidor conhecimento dos padres de desempenho por eles desejados.

Todo profissional precisa receber informaes a respeito de seu desempenho. para saber como est indo o trabalho que realiza. Por outro lado. as organizaes precisam saber corno os indivduos que nela trabalham desempenham as suas atividades. para ler uma idia do potencial de scus talentos e administrar melhor seus recursos humanos, para melhorar sua eficin

, As condues e os percentuais para o preenchimento de cargos em comisso de direo e chefia (e tmnbm de a~sessommento superior) sejam . fixados (no ca';O dos Municpios, pela legislao local), Traduzindo: quanto! mais alta a percentagem fixada, maiores as probabilidades. pelo menos em tese, de incorporao da competncia gerencial pela Administrdo Municipal. Infelizmente a tendncia niveuu-porbaixo esse pen::entllal.

Assim, no de se estranhar que. diante da situao de baixa qUalifiCa-I o, despreparo, falta de profissionalizao e rotatividade dos quadros gerenci - , ais, vrios problemas nas organizaes pblicas guardam relao com:

, Falta de integrao e conflitos interpessoais entre chefias e subordinados; T Despreparo das chefias par orientar. comandar, coordenar e controlar seus subordinados: ,. Desarticulao entre SlIas diversas unidades administrativas e seus titulares: T Falta de espito de equipe entre os servidores de cada unidade administrativa: T Atuao em desacordo com as das especificidades do setor pblico por parte dos integrantes do corpo gerencial, recm-chegados organizao (LUCENA, 2001).

A avaliao de desempenho tem, para Chiavenatto (apud LUCENA, 200 I) vrias aplicaes e propsitos, com base nos quais podemos dizer que ela:

T Fornece uma base de informao para o recrutamento e a seleo (selecionando pessoas mais aptas a organizao economiza); ,. D insumos para a formulao de inventrios de habilidades e para o desenvolvimento de programas de capacitao (aumenta a produtividade e a qualidade do servio): T Fornece inforn1acs indispensveiS para o planejamento de Recursos Humanos (uso racional. produtivo, econmico e inteligente dos recursos humanos): r Aloca as pessoas segundo slIas habilidades, conhecimentos, interesses, atitudes. pard que se sintam integradas e identificadas com seus cargos e tarefas (explora melhor o potencial do pessoal);

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" Recompensa pessoas atravs de salrios e benefcios (concesso

de progresso e promoo, estimulando os servidores a maior produ

tividade);

;. Fornece os dados necessrios para subsidiar a prtica de remune

rao varivel (premia quem mais produz e induz, assim, maior pro

dutividade);

;. Indica o grau de motivao e satisfao das pessoas dentro da orga

nizao;

;. Orienta as decises sobre quem deve permanecer ou ser desligado da

organizao;

;. Estimula o auto-aperfeioamento e a produtividade;

;. D ao servidor conhecimento dos padres de desempenho desejados

pela organizao;

,.. Aponta pontos fortes e fracos de cada servidor, os quais serviro de

subsdio para formulao de programas individuais de desenvolvimento

funcional (LUCENA, 2(01).

Na moderna concepo, a avaliao de desempenho deve:

" Enfatizar o futuro, ou seja, antes planejar o desempenho futuro do que

julgar o desempenho pretrito, j que quem realizou bem deteUlnado

trabalho no desempenhar, necessariamente, com o mesmo sucesso, um

mais complexo:

,.. Ser contnua para assegurar um desempenho adequado s necessida

des da organizao e aos objetivos de carreira do avaliado:

y Orientar o desempenho dos avaliados para fins e objetivos com eles

negociados e previamente fixados, propiciando-llies os recursos neces

srios pam seu atingimento.

Atualmente, nas organizaes de ponta, a avaliao de desempenho est sempre atrelada a resultados.

Em decorrncia dessa nova orientao, os mtodos tradicionais tm sido preferidos pelas organizaes, em busca de solues criativas e inovadoras. Novos mtodos de avaliao de desempenho esto, assim, sendo desenvolvidos.

Os posicionamentos dos autores contemplados neste estudo reforam os entendimentos elucidados no captulo anterior, sobretudo, quando

procura-se vincular o processo e os mtodos de avaliao com as estratgias organizacionais.

Fica evidenciado que as tcnicas de avaliao esto ancoradas em bases comportamentais, tornando a ADRH pouco objetiva e posta sob suspeita pelos avaliados.

Posto dessa forma. refora-se a argumentao da necessidade de reavaliao de uso do processo e do design dos instrumentos.

Por esses motivos, apontou-se um conjunto de preceitos que devem servir de orientao. tanto na medio quanto na avaliao de desempenho, conforme orientam Sink e Tuttle (1993). Ao mesmo tempo, compartilha-se com os ensinamentos de Kaplan e Norton (1997), ao proporem a efetiva ligao da avaliao com as iniciativas (organizacionais, individuais e interdepartamentais), numa viso de futuro e desligadas de situaes passadas. Assim, a ADRH configura-se como instrumento de gesto, enquanto possibilita o monitoramento do uso dos recursos ..

Destarte. a etapa de gerenciamento do desempenho apontado como crtica, no sem motivos. A correta avaliao e adoo de medidas corretivas possibilita que a~ organizaes atinjam seus objetivos. Aes gerenciais, advindas de erros de avaliao, por sua vez, podem comprometer e afetar desempenhos futuros.

Em funo dessas particularidades, destacam-se os posicionamentos de Schein (1972), de Kotter e Heskett (1994), quanto aos fatores culturais inerentes a cada organizao.

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CONSIDERt\ES FIKAIS

o trabalho apresentado pretendeu discutir o processo de Avaliao de Desempenho sobretudo com base na compreenso das particularidades da gesto de pessoas, reconhecendo na mesma um carter de necessidade gerencial, porm sugerindo uma nova perspectiva. Tentou-se inserilo. no como um simples processo atrelado rea de recursos humanos, mas num contexto mais amplo, dentro de uma viso proativa. soh o prisma da interveno estratgica. Buscou-se abord-lo numa perspectiva de processo sem o carter de julgamento. as anlises das condies de realizao das atividades e do aproveitamento racional dos recursos.

Embora haja discusses a respeito da validade do processo de Avaliao de Desempenho nas organizaes. tratou-se de enfatizar a necessidade de adequ-lo ao setor pblico. sobretudo num instante em que a competitividade marca as estratgias e as aes das entidades organizacionais e a luta por recursos tangveis especialmente acirrada tanto no setor pblico quanto no privado.

O grande dilema encontrado dse no estabelecimento da medio do desempenho naquelas organizaes cujos resultados so pouco visveis ou desconhecidos em prazos curtos. Por esse motivo. alguns aspectos preponderantes nos modelos aplicados. difundidos na literatura. que acentuam fatores comporta mentais. tendem a ser mantidos - enquanto neste trabalho revelam-se crticos.

V-se que no setor pblico a preocupao com o fito desejado to importante quanto em uma empresa privada. haja vista que a clientela que se pretende atender e preencher as necessidades a mesma; contudo a administrao pblica vem buscando ferramenta.s que auxiliem em suaqualificao constante, da o processo de avaliao de desempenho, dentro das relaes de trabalho, ou. mais especificamente, entre lderes e liderados. premissa para o alcance da prestao de servios ellcazes e eficientes no setor pblico.

Acentuou-se, portanto. o hiato existente entre as metas organizacionais e os critrios utilizados na ADRH. Tal distanciamento concorre para o descrdito da validade do processo, alm de no oferecer maiores perspectivas gesto dos recursos da, organizaes. A no integrao entre a medio do desempenho e as estratgias organizacionais promovem o distanciamento das pessoas em relao aos resultados, tornando-as figurantes. apenas.

Um gnUlde obstculo no tratamento da questo da ADRH diz respeito pouca discusso do tema no pas. Poucos so os autores que o tratam com a

relevncia devida, alm de se restringirem apenas aos aspectos propositivos. relegando as experincias das organizaes. Seria necessrio focar o processo de avaliao de desempenho na gesto baseada em competncias individuais.

As discusses mais consistentes tm origem nos Estados Unidos, porm, a bibliografia relativamente restrita, alm de se dispor de modelos voltados a uma culturn adnnistrativo-empresarial comsgnifcativasdiferenas daexistente no Brasil.

Outro fator importante para execuo do trabalho e que interfere nos resultados ocorre no levantamento de dados para as simulaes, sobretudo, pela necessidade de partir-se de um estgio inicial, com pouc3Heferncias das at\~dades executadas. A inexistncia da organizao sistemtica de dados que promovam os estudos , tambm, fator impeditivo para a celeridade dos trabalhos.

A aplicabilidade do ABC na ADRH possvel e, se for corretamente empregado, fornecer subsdios vitais para diminuir o carter comportamental que marca esse processo.

Para efeito de operacionalidade, realizamos pesquisa para ser utilizada comp propostade mensurao de desempenho humano naorgani7.ao objeto de estudo. Tal instrumento foi elaborado a partir dos estudos desenvolvidos por Pereira (1996) na superintendncia derecursoshumanosdaUniversidadeFederaldaP'Jralba(UFPB).

A abordagem empreendida nesse trabalho no se pretendeu um exame exaustivo. Dessa forma. julga-se adequada uma investigao mais profunda so~ bre a utilizao do processo de ADRH no mbito das organizaes, especialmente no Brasil, pois, apesar de constatarem-se grandes discusses nas formas de gesto dos negcios, as abordagens voltadas Administrao dos Recursos Humanos tm merecido ateno secundria.

Embora se enfatizem as semelhanas entre as organizaes voltadas manufatura e prestao de servios, cada qual guarda peculiandaes que implicam em diferentes tratamentos quanto forma de Avaliao de Desempenho Humano. Portanto. acredita-se que. inscrevendo-se o tema no Controle de Gesto, devem-se efetuar maiores investigaes sobre as aplicaes e impli( aes no processo de Avaliao de Desempenho. tanto em nvel organiza~ional quanto no que tange gesto das competncias individuais.

Outros aspectos que se inscrevem como importantes para a presente investigao referem-se aos conceitos de Custo da Capacidade dos Recursos e Custo da Capacidade No Usada, os quais proporcionam ao ABC uma dimenso marcante no processo de avaliao de desempenho, considerando-se a gesto de pessoas sob o prisma da interveno est,ralgica organizacional.

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A IMPORTNCIA DA IDENTIFICAO DA NECESSIDADE DE TREINAMENTO POR MEIO DA MATRIZ DE CAPACITAOl

~ Mariza de Ftima Almeida Gondim

1 INTRODUO

Atualmente, o capital humano considerado como o bem mais precioso de uma organizao. Incentiva-se o investimento em conhecimentos e habilidades para que seja revertido em favor da organizao com aumento da produtividade, agregando valor, portanto s pessoas, organizao e aos clientes.

A nova misso de RH promover o empenho coletivo de trabalho, pois o empenho e no a autoridade que traz resultados. BILL GORE apud ALMEIDA, TEIXEIRA e MARTINELLI (1993), corrobora a tese de que se deve trabalhar com motivao, desenvolvimento e recompensa dos seres humanos, definindo a qualidade do trabalho a partir do comportamento, o que um desafio crescente e fundamental, num ambiente afetado geralmente pela escassez de recursos e excessiva concorrncia. preciso que haja o envolvimento das pessoas, no atingimento dos objetivos, cabendo ao RH promover o "encontro" dos interesses dos envolvidos: empresas/gerentes/colaboradores.

O treinamento um processo cclico onde se devem considerar os seguintes aspectos:

I RcwlIlo de J\4O/IORrafia apresentada para ohfen~'() do r[rll/o de Especialista. /lO CUr.lO de' Especltlli:;a

ruo em Geslo de Pt's.was. reali;:(/do pela Escola de C(mlul CO/l\elheiro (}ta("lw SI!veiraIUllil'ersid(/de Federal da Paras'ha . .IO/} (/ o,-ielllaiio da p,.ofe\so/"{I MarIa I.ui::a da Cosra SmJfo'i

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40

~ Identificao das necessidades de treinamento;

" Estratgia de treinamento e ciclo de vida do negcio;

" Venda do projeto ou plano de treinamento;

'" Planejamento do treinamento;

~ Controle do treinamento;

~ Avaliao dos resultados.

fundamental que se tenha c1araroente definido por que?, para query, quem e em quanto tempo se precisa treinar.

Estas informaes devidamente ponderadas e analisadas contribuiro para orientar o gestor de Treinamento e Desenvolvimento na montagem e execuo do Programa de treinamento.

Levando-se em conta a importncia da fase do planejamento do processo de treinamento no ambiente organizacional e aproveitando a oportunidade de conhecer o modelo da Matriz de Capacitao apresentada ao TCEI PB por consultores da Fundao de Desenvolvimento Gerencial (FDG) como ferramenta utilizada para - Levantamento de Necessidades de Treinaroento (LNT), foram indicados ajustes para viabilizar sua aplicao aos servidores do TCElPB, em substituio aos formulrios utilizados com este fim e distribudos duas vezes em cada exerccio, colhendo-se as necessidades de treinamento de cada.setor.

A Matriz de Capacitao pennite que se tenha conhecimento das atividades desenvolvidas por cargo - conhecimento tcnico, gerencial e perfil necessrio e ideal demandado, os quais foram estabelecidas pelo TCElPB atravs de registros da chefia imediata e do prprio executante.

Assim, espera-se com a implantao desta ferramenta, a elaborao de Planos de treinamentos semestrais focados e adequados s funes, contribuindo para o aumento da competncia e melhoria de desempenho das equipes.

2 OBJETIVO DO TRABALHO

2.1 OBJETIVO GERAL

Foi estabelecido como objetivo geral, analisar a aplicabilidade da Matriz de Capacitao (MC) no mbito do Tribunal de Contas do Estado da Parruba.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 TIPO DE PESQUISA Essa pesquisa do tipo exploratria uma vez que o estudo realizado em

rea naqual hpoucoconhecimento acumulado esistematizado (VERGARA,2003, p.47). Porsua natureza de sondagem, a pesquisa exploratria no comporta hipteses, buscaconstataralgo existente num organismo ou estudar um fenmeno.

Na opinio de SANTOS (2002), pesquisa exploratria tipicamente a primeira aproximao de um tema e visa criar maior familiaridade em relao a um fato ou fenmeno. Quase sempre se busca essa familiaridade pela prospeco de materiais que possam informar ao pesquisador a real importncia do problema, o estgio em que se encontram as informaes j disponveis a respeito do assunto, e at mesmo revelar ao pesquisador novas fontes de informao. Por isso, a pesquisa exploratria quase sempre feita como levantamento bibliogrfico, entrevislas com profissionais que estudam/atuam na rea, visitas a web sites etc.

3.2 UNIVERSO E AMOSTRA DA PESQUISA Os servidores do Tribunal de Contas do Estado compem o universo da

pesquisa. A rea de treinamento foi selecionada como amostra.

3.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA Os dados foram coletados atravs da aplicao de um questionrio com

posto de questes mistas, abertas e fechadas, abrangendo uma amostra de quatro servidores lotados no setor de treinamento, o que equivale a 100%.

3.4 COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS Os dados foram coletados pela prpria pesquisadora, a qual entregou os

questionrios e os recolheu aps 24 horas. Os dados referentes s questes fechadas foram tabulados atravs de medidas estatsticas simples, freqncia absoluta e relativa, e as informaes subjetivas referentes s questes foram analisadas de forma qualitativa de acordo com palavras chave.

4 FUNDAMENTAO TERICA

4.1 O QUE TREINAMENTO inegvel a importncia do treiimmento, como observado nos inmeros

conceitos apresentados pelos diversos aulores, dentre os quais CARVALHO,

41

42

A. (200 I, p.ll) que defende ser "o treinamento uma forma de educao voltada para o trabalho", onde o objetivo central preparar o treinando para o desempenho eficiente de uma determinada tarefa que lhe confiada. Ele ilustra fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivduo:

,.. Educao, que seria a contnua reconstruo da experincia pessoal de cada ser humano por toda a vida; r Instruo, a fonnalzao do processo educativo em seus vrios graus, e treinamento, cujo conceito foi citado acima. devendo- se constituir um instrumento de gesto de Recursos Humanos, onde prevaleam as necessidades de formao especfica para o trabalho num processo dinmico, ao contrrio do sistema formal de ensino, onde os alunos que tm que se adaptar s Instituies Educacionais. BOOG (1994) ressalta que o treinamento um processo educacional,

aplicada de maneira geralmente sistemtica e organizada, onde as pessoas adquirem conhecimentos especficos, habilidades com foco definido e modificam atitudes que envolvem pessoas, tarefas, organizao e o ambiente.

Tambm CHIAVENATO (1999) ressalta que o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo, ou seja, desenvolver a competncia das pessoas, de maneira que impacte positivamente nos objetivos da empresa, agregando, portanto valor s pessoas. organizao e aos clientes,

Um outro conceito de treinamento. ainda de acordo com CHIAVENA TO (1999, p. 295), e que muito se aproxima do conceito de Boog, o de ser "um processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizado. atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos"'.

A implementao do programa de treinamento a terceira etapa do processo de treinamento. Segundo CHIAVENATO, (1999, p. 304), existem duas tcnicas principais para transmitir infonnaes:

,.. Leituras tcnica na qual o instrutor apresenta ainformao. enquanto os treinandosapenas ouvem.TendocomoaspectofXlSitivo, aquantidadedeinformaes repassadas ecomo ponto negativo apassividade dos treinandos. 'r Instruo programada uma tcnica na qual no existe a presena de um instrutor humano, podendo ser computadorizada e os treinandos aprender nas suas casas, sendo essa a griUlde vantagem. A desvantagem que no apresenta respostas ao treinando, .

A avaliao do programa de treinamento a etapa final do processo, na qual se verifica a sua eficcia, ou seja, se determinado treinamento atendeu s necessidades da organizao, das pessoas, e dos clientes (CHL4VENATO, 1999).

Um outro conceito sobre treinamento apresentado por MILLIONI (2002) que pode ser descrito como uma atividade que busca:

I) Ambientar novos empregados;

2) Instruir o pessoal nos conhecimentos especficos de um trabalho, assim

como desenvolver comportamentos necessrios para seu bom desempenho;

3) Providenciar condies propcias para o autodesenvolvimento cont

nuo do pessoaL

Dentro da viso de MILLIONI (2002) o treinamento " uma atividade que busca sempre afetar o comportamento do treinando. Estas mudanas comportamentais se processam, geralmente, nos nveis de correo de comportamentos inadequados e criao ou aperfeioamento de comportamentos adequados". O mesmo autor cita ainda alguns pontos que ele considera comum a alguns autores, estes p()ntos seriam:

,. Treinamento tcnica; '; Treinamento afeta comportamentos; ;,. Treinamento visa desenvolvimento.

~CESSIDADEA

SATISFAZER

Diagnstico da

Situao

Objeti vos da organizao; Competncias neces~rias:

Problemas de Produo; Problemas de

i Pessoal;I Resultados da . Avaliao do

Desempenho

DESENlIOOO CONDUoooTAVALIAOOOS I TRElMMENTO TRElNAMENfO-L RESULTADOS =--,--'=="....-~---- ! .....Deciso quanto Implemenlao ou Avaliao e

Estratgia Ao Controle----'''-----+----.... ----I

Programao Conduo e Monitorao do do treinamento:

Quem treinar

Aplicao de Pro

gramadeTreina~

Process,,; Avaliao e Medio de Re

Como treinar menta atravs de: sultados~ Em que treinar Gerente de linha: Comparao da Onde treinar

. Quando treinar

Assessoria de

RH: Por ambos;

Situao Atual com a Situao Anterior:

Por terceiros Anlise co custol

I benefclo. ---~

43

44

4.2 PROCESSOS OU FUNES DE TREL"AMENTO Conforme ilustrado no quadro abaixo, o processo de treinamento, segun

do CHIAVENATO (1999, p.297) composto de quatro etapas:

Para MIU.IONI (2002) o treinamento tem um curso de ao, que permite enquadramento de forma cclica:

I. Levantamento de Programas 2. Planejamento de Programas 3. Execuo de Programas 4. Avaliao de Programas

rc{;omendado ainda por MILLlONI, autor citado anteriormente. que a Unidade de Treinamento no assuma a soluo de problemas no tratveis por treinamento, o que pode resultar em frustraes, desgastes e na ocorrncia de descrdito e resistncias em face de novos programas.

:'vfILLIONI (2002) usando as fases do treinamento propostas por KIRKPATRICK (1994), destaca que os resultados de treinamento devem ser pros~tados em quatro fases:

r Avaliao da Reao r Avaliao da Aprendizagem r Avaliao da Mudana de Comportamento r Avaliao dos Resultados

4.3DIFERENAEN1RETREINA.I\1ENTOEDESENVOLVIMENTO Apesar de ambos constiturem processos de aprendizagem, segundo

CHIAVENATO (1999, P 295) Desenvolvimento so as experincias no necessariamente relacio

nadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento pessoal, enquanto o treinamento corresponde a experincias organizadas de aprendizagem centradas na posio atual da organizao.

O grande diferencial que o "desenvolvimento visa a carreira futura e no apenas o cargo atual" que o foco do treinamento(CHIAVENATO, 1999,pg 322).

Para que as organizaes tenham sucesso, necessitam de pessoas geis, empreendedoras edispostas a assumir riscos, o capital humano o principal diferencial competitivo das organizaes, fazendo-se necessrio Otreinarnentoe o desenvolvimento das pessoas, CHIAVENATO (1999, p. 294) As orgaruzaes no vem mais o rreinarnentocomo despesa, mas um investimento com retomo garantido,

De acordo com TOLEDO (1987, p.12l) treinamento qualquer atividade, que vise qualificao (criao de comportamento), formao ou aperfeioamento do pessoal de uma empresa, desde os diretores at os executores de mercadorias ou servios.

Desenvolvimento na viso de TOLEDO (1987, p.189). uma estratgia educacional adotada para se chegar a uma mudana organizacional planejada, sendo necessrio sempre que nossas instituies concorrem e lutam pela sobrevivncia sob condies e mudanas crnicas.

Segundo CARVALHO,A..(2001, p.ll) treinarnento uma forma de educao voltada parao trabalho, uma vez que seu objetivo preparar o treinando para o desempenho eficientede uma determinada tarefa que lhe confiada, sendo uma da.s fases dodesenvolvimento contnuo e integral do indivduo que possui mais duas fases:

;.. Educao - a contnua reconstruo da experincia pessoal de cada

um de ns;

;.. In~truo - a formalizao do processo educativo em seus vrios graus.

A figura abaixo reproduz a relao dos fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivduo:

Contnua reconstruo da I

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MILLIONI (2002) diz que as polticas e procedimentos do desenvolvimento dos recursos humanos resultam do conjunto de instrumentos que influenciam e conduzem o processo.

Neste conjunto, as prticas de treinamento ocorrem como canais ou veculos de expresso das estratgias eleitas como bastantes para o alcance dos objetivos.

Nas organizaes com maior tradio c experincia no campo, as polticas e programas de treinamento sofreram "naturalmente" os ajustes de sua dimenso. Nelas. a contribuio do treinamento est firmemente ancorada no processo global de desenvolvimento de recursos humanos, cujos princpios e conceitos, avanam e recuam, ao sabor dos seus defensores e "inquisidores".

O treinamento, visto como expresso de parte do alcance dos programas de desenvolvimento, tende a atrair especialmente as atenes na empresa, visto que veicula parte considervel do esforo de seu desenvolvimento, bem como deve estar orientado para a mentalidade de participao no esforo amplo de mobilizao do crescimento da mesma como um dos instrumentos e no como meio exclusivo.MILLIONI (2002).

Para MILKOVICH e BOUOREAU (2000, p.338) treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. Desenvolvimento seria o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de tom-los futuros membros valiosos da organizao, incluindo alm do treinamento, a carreira e outras experincias.

4.4LEV~'TAl\1E:.'TOOASNECESSIDADE."OETREINAMENTO A primeraetapa do treinamento tem como objetivo identifiear as carnci

as de indivduos e grupos para a execuo das tarefas necessrias para o alcance dos objetivos da organizao. Deve envolver tambm, segundo GIL ( 1994, p.64), "o levantamento das potencialidades individuais c grupais" que devero ser desenvolvidas.

OLNT concebido como uma pesquisa que se desenvolve em trs nveis:

1. ANLISE ORGANIZACIONAL consiste na identificao dos nveis de eficincia e eficcia da organiza

o, a fim de determinar as formas de treinamento que podero contribuir para

sua elevao. A Anlise organizacional envolve a empresa em sua globalidade exigindo grande quantidade de informaes, tais quais: objetivos, produtos, tecnologia, recursos humanos, imagem, clima organizacional. entre outros, sendo aconselhvel a elaborao de um roteiro para esta anlise (GIL, 1994, p.65).

A anlise organizacional per si s j possibilita o diagnstico de certas necessidades de treinamento, mediante a obteno de dados que constituem indicadores de necessidades, tas quais:

,. Planos de expanso da empresa ou de seus servios; ,. Mudana de tecnologia e processos de trabalho; ,. Excesso de erros e desperdcios ,. Relaes humanas deficientes; ,. Baixo nvel de cooperao; ,. Absentesmo.

2. Anlise das Tarefas - identificao das atividades que compem as tarefas bem como dos requisitos necessrios para seu desempenho eficaz. a anlise requer os seguintes dados:

,. Identificao das atividades que compem a tarefa;

,. Identificao das responsabilidades do executante da tarefa;

,. Identificao das condies de trabalho e riscos; Conhecimentos,

habilidades e atitudes requeridas. Segundo GIL (1994) pede-se obter

estes dados atravs de vrios procedimento:

a) Questionrio;

b) Entrevista;

c) Observao;

d) Discusso em grupo.

Aps a obteno dos dados, estes devem ser analisados e validados e realizada a descrio da tarefa.

3. ANLISE DOS RECURSOS HUMANOS Identificao, junto aos empregados. dos nveis de conhecimento, habili

dades e atitudes requeridas para a execuo das tarefas que executam A anlise

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48

dos recursos humanos pode ser feita por meios diversos: questionrio, entrevistas, testes e simulaes. Porm, o mais efetivo, segundo GIL (1994, p. 69) a observao direta ou indireta da execuo da tarefa, que possibilita identificar o hiato entre desempenho desejado e desempenho real dos colaboradores.

Efundamental entender que o processo de LNT trata-se de um inventrio de RH e como tal abrangente e no apenas especfico. O diagnstico para fins de treinamento deve ser integrado e holstico. Os meios de levantamento so vrios e situacionais. Os mais usuais so apontados por CARVALHO,J. (2001)

, Entrevista com pessoal de linha; ,.. Entrevista com supervisores/gerentes: , Entrevista de sada; , Questionrios; , Listagens; ,.. Avaliao de desempenho.

No LNT, o campo objetivo possui papel fundamental no fonnulrio. So comuns as empresas receberem todo tipo de solicitao de treinamento, muitas vezes pedidos de treinamentos esdrxulos. A finalidade do objetivo coibir dispatidades e garanrirqueos programas de T&D contribuam efetivarnenteparaoaleanee das metas estabelecidaspela organizao ou porsuas re.'lS funcionais. Os objetivos precisam ser realistas, exeqveis, descritos de forma sucinta, devendo tambm indicar o ponto de contato, a "convergncia" com oprocesso de planejamento orgmUzacional. Objetivos confusos ou fantasiosos levaro a treinamentos falhos, que no traro beneficios organiz.a,1o, mas apena,>, quando muito ao prprio treinando (BEZERRA,2004).

A unidade de Reeursos Humanos dever ter balizas de tempo para avaliar o treinamento e constatar sua eficcia. Pode-se estipular, se for por exemplo um curso de Access, um prazo de 6 mcses aps o trmino do curso para veri ticao do objetivo (BEZERRA,2004).

5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO NO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO

5.1 HISTRICO

de 1970 e instalado em 10 de maro de 1971, sendo composto por sete

conselheiros O Tribunal de Contas do Estado foi criado pelo ento governador Joo Agripino Filho, atravs da Lei nO 3.627, em 31 de agosto, trs procuradores, sete auditores e um secretrio geraL

Originalmente, as suas funes erdlll: exame da prestao anual de contas do Governador do Estado; auditoria financeir~ onde e quando entender necessrio; julgamento de regularidade m~ contas dos responsveis pelos dinheiros pblicos.

Des~e ento, as atribuies do TCElPB tm sido constantemente aumentadas notadamente por foradas disposies da constituio Federal de 1988, da constituio Estadual de 1989, da Lei 8.666 e, mais recentemente, da Lei Complementar Nacional I O1/2000.

O Ncleo de Educao e Treinamento (NET) foi criado no ms de maio de 1999, com o objetivo dc coordenar, em conjunto com o departamento de Recursos Humanos e Financeiro (DRHF), as aes referentes qualificao profissional do corpo, jurdico e administrativo desta Corte.

Esse Ncleo compnsto de duas reas: Treinamento Interno e Trroinamento Extemo.AreadeTreinamentoIntemovisaacapacitaoprofissionaldosiJllConrios deste Tribunal, na busca de um melhor desenvolvimento no desempenho de suas atividades,Enquanto que, area de TreinanlCllto Externo leva aosseusjurisdcionados conhecimentos acerca da Gesto OramentriaeContbil, Gesto de Pessoal, Licitaes e Contratos, Despesas com Educao, Tcnicas de Arquivo e "58", propiciando, desta fotma que os processos sejam instruidos com maiorqualidade.

Alm dos cursos, treinamentos e encontros/congressos reservados capacitao de pessoal, o NET possui um Projeto de Educao de Jovens e Adultos (EJM, que tem por finalidade proporcionar aos funcionrios do TCElPB a concluso dos seus estudos at o ensino mdio, alm da oferta de cursos de lnguas estrangeiras, especificamente ingls e espanhol,

O TCE disponibiJiza tambm cursos de especializao atravs da Escola de Contas Conselheiro Otaclio Silveira - EC08IL, que mantm convlos com a Cniversidade Federal da Paraba -UFPB e o Centro Universitrio de 10'.0 Pessoa - UNIP que so dirigidos a uma clientela especfica: servidores pblicos das trs esferas com custo zero para estes.

Paralelamente, o NET vem ajustando a ferramenta Matriz de Capacitao que foi trazida at o TCE por consultores da Fundao de Desenvolvimento Gerencial- FDG. Para agilizar sua aplicao, foi realizada na organizao uma pesquisa em todos os setores, para que fossem descritas as atividades dos servidores, individualmente, tanto na rea tcnica como na administrativa. Tennina

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do o levantamento. procedeu-se um ajuste para que se adequasse a Matriz de Capacitao aos objetivos da Instituio, que dever ser aplicada, posteriormente, em perodo ainda a ser definido pelo nvel estratgico do rgo.

5.2 EVOLUO

As aes sistematizadas voltadas ao desenvolvimento pessoal e profissional dos servidores do Tribunal compreendem os seguintes perodos:

Anterior a 1997: Aes isoladas de capacitao. Restringiam-se to somente ao encaminhamento de servidores para participarem de cursos, seminrios. congressos etc.

Em 13 de abril de 1998, houve o lanamento oficial do Programa de Qualidade Total.

Em 1999, foi criado o Ncleo de Educao e Treinamento (NET) que apresenta duas vertentes de atllao: treinamento interno e externo.

A certificao na ISO 9002: 1994 obtida em 2000 no procedimento de elaborao do relatrio anual sobre as Contas de gesto do Governador do Estado fez com que as atenes fossem voltadas para a manuteno constante do Sistema da Qualidade.Foram realizadas auditorias externas e internas, para que se mantivesse a melhoria do processo certiticado. Todo o processo conduzido pelo Comit Executivo da Qualidade (CEQ), composto: por um Coordenador da Qualidade, um Representante da Direo, Diretor da Diretoria de Auditoria e Fiscalizao - DIAFI, um Coordenador Adjunto da Qualidade e pelo Chefe da Assessoria Tcnica - ASTEC, responsvel por implementar e manter o Sistema da Qualidade no TCE.

Ao Departamento de Recursos Humanos ~rea de treinamento) por fazer parte do escopo da rea certificada, coube procedimentos especficos a cumprir, o Procedimento do Sistema da Qualidade - PSQ - 4.18.0 I, que aps revises, sofreu modificaes e atualmente o seu cdigo PSQ - 6.01.

O PSQ composto por: objetivo. campo de aplicao, siglas, referncias, responsabilidades, e procedimentos, quais sejam:

r Necessidade de Treinamento;

, Plano Semest.ral de Treinamento;

, Treinamento (introdutrio, no trabalho, na documentao do Sistema

da Qualidade, externo):

'i> Avaliao de Treinamento; " Registro de Freqncia; 'i> Recursos Financeiros; " Atualizao de Arquivos. Fazem parte, ainda, do PSQ de treinamento os registros aplicveis (for

mulrios), que so os Registros da Qualidade utilizados no dia-a-dia do setor:

'i> LNT (levantamento de necessidades de treinamento).

'i> Registro do Treinamento - onde so registrados os treinamentos eita

dos no PSQ, e em seguida arqui vados como evidncia.

'i> Registro de Acompanhamento Individual- so feitas atualizaes nas

ficha~ individuais dos servidores, em meio eletrnico permitindo o acom

panhamento do seu desenvolvimento.

,.. Avaliao de Reao do Treinamento - fOIDlUlrio para avaliao que

deve ser aplicada imediatamente aps o curso, que permite aos treinados

fazer observaes relativas ao treinamento, instrotor, atuao do setor de

treinamento.

,. Avaliao do Instrotor ps-treinamento permite ao instrutor tecer

consideraes acercado nvel dos treinandos, logo aps o treinamento.

,. Avaliao de Eficcia do Treinamento - formulrio onde o chefe ime

diato avalia seu colaborador, dccorrido certo tempo aps a efetuao do

treinamento.

Existem alguns outros instrumentos, que foram criados, por motivo de Auditoria Externa, ocorrida em 2002, quando foi recomendado ao NET atuar de forma mais sistemtica e contnua nas observaes das chefias imediatas sobre eficcia dos treinamentos disponibilizados aos seus colaboradores.

Verificadas as limitaes existentes, foi solicitada pelo NET a participao em um Workshop sobre Resultados de Treinamento, tendo como facilitador um conhecido estudioso da matria. O evcnto possibilitou maior entendimento sobre a importncia do processo de treinamento e de avaliao dos seus resultados, o que possibilitou aos gestores de treinamento do TCE a criao e implementao de novos instrumentos para avaliar o plano semestral: O formulrio denominado inventrio de treinamento, no qual se encontram registrados: nome do evento de treinamento, pblico-alvo,justificativa, objetivo do curso, contedo programtico, avaliao, carga horria, local e perodo de realizao. im

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portante ressaltar que para o preenchimento deste instrumento faz-se necessrias infonnaes do instrutor, do responsvel pelo setor, representante do NET, e em casos especiais de grupo representativo dos treinandos,

Fonnulrio para avaliao do instrutor ps-treinamento, que j foi citado e que deve ser acompanhado de evidncia objetiva do nvel de aproveitamento dos treinandos (j validado e inserido no PSQ)

Relatrio do Ncleo de Educao e Treinamento (NET), contendo a consolidao das avaliaes de reao; o parecer da chefia imediata dos treinados sobre a eficcia do treinamento, bem como parecere sugestes da equipe do NET sobre o evento realizado.

Refonnulao do formulrio referente verificao da eficcia do treinamento. Paralelamente, o NET vem ajustando a ferramenta Matriz de Capacita

o que foi trazida at o TCE por consultores da Fundao de Desenvolvimento Gerencial FDG. Para agilizar sua aplicao, foi realizada na organizao uma pesquisa em todos os setores, para que fossem descritas as atividades dos servidores, individualmente, tanto na rea tcnica como na administrativa. Terminado o levantamento, procedeu-se um ajuste para que se adequasse a Matriz de Capacitao aos objetivos da Instituio, que dever ser aplicada. posteriormente, em perodo ainda a ser definido pelo nvel estratgico do rgo.

5.3 MATRIZ DE CAPACITAO

A Matriz de Capacitao tem por objetivo estabelecer um Planode Educa

o e Treinamento que seja adequado s necessidades da funo no que diz respeito aos conllecimentos , habilidades e comportamentos, dos colaboradores para contribuir no aumento da competncia e desempenho da equipe (LESSA, 2004).

As premissas do Plano de Educao e Treinamento em geral so: estar focado na.~ metas, no desenvol vimento dos conhecimentos, habilidades e com

portamentos dos colaboradores. Os treinamentos comportamentais devem contribuir para o aperfeioamento das habilidades, que so inerentes s pessoas

que formam a equipe e o desenvolvimento das suas funes menos utiJizada.~.

Com esse instrumento, possibilita-se aos lderes de equipes gerenciar o

conhecimento desenvolver a sua equipe por meio de aes que visem o aumen

to da eficincia, a adequao das pessoas a funes, quanto sua personalida

de e habilidades, alm de contribuir para ajudar as pessoas a utilizarem seus

pontos fortes nas atividades e desenvolver as habilidades inerentes ao seu tipo

para atender necessidades das demandas da equipe. Nos processos de RH proporciona otimizao, em diversas reas e ativi

dades (LESSA, 2004)

6 ANLISE DOS DADOS

Em relao s informaes coletadas atravs do questionrio, foi constatado que a Matriz de Capacitao agrega valor para o setor. Isto foi assegurado de acordo com a opinio dos 04 servidores entrevistados e pertencentes ao setorde treinamento.

As justificativas por eles apresentadas apontam para as seguintes situaes, abaixo apresentadas:

"considero a Matriz de Capacitao um avanado instrumento indicador dos "gaps" deconhecimento no rnbito institucional, sua utilizao pennitir melhor focar as aes de treinamento que devero estar vinculadas s necessidades prioritrias do TCE/PB".

"A Matriz de Capacitao possibilitar organizao montar o seu banco de dados de talentos, de acordo com o nvel de conhecimento de seus colaboradores "; )'permite verificar se h incompatibilidade ou desvio de cargo ou fimo"; e "reloear os servidores para os lugares certos".

Na questo 2, que aborda as dificuldades encontradas para uso da Matriz, foi coletado que os principais fatores que obstaculizam so:

"Inexistncia at ento, da descrio das atividades da cada setor da organizao, falta de clareza por parte do ICE, dos conhecimentos, habilidades que devero ser exigidos do colaborador; ausncia de aplicativos que possibilitassem gerar relatrios dos resultados obtidos".

Ausncia da descrio dos conhecimentos ideais e necessrios para o desempenho de cada funo, falta de estruturao da Matriz em forma de banco de dados". "H muito desvio de funo/cargo o que dificultava o detalhamento das atividades; nmero reduzido de servidores para aplicar as entrevistas; falta de incentivo por parte da administrao com relao a aplicao e reviso dos modelosdaM. c."

Na questo 3, foi apurado que todos os entrevistados, ou seja 04 servidores, defendem que sua aplicao seja feita anualmente, embora, 03 deles tenham registrado, tambm, que deve acontecer, sempre que houver tumover

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(rotao de servidores), ingresso de novos servidores ou ainda quando houver atualizao de conhecimentos (legislao ou outros).

Este dado significativo para os profissionais doTCE, pois dever ser amplamente divulgado o cronograma de aplicao da Matriz, para que todos tenham conhecimento do perodo em que sero submetidos ao processo de avaliao.

7 CONCLUSO E SUGESTO

Aps a anlise e interpretao dos dados foi possvel constatar a importncia da utilizao da Matriz de Capacitao na identificao das necessidades de treinamento. Os dados corroboram com esta afinnativa na medida que apontam que a totalidade dos entrevistados a consideram vantajosa para o setor, otimizando a execuo das aes de treinamento, indicando lacunas de conhecimentos dos colaboradores, o que ir resultar no aumento da competncia da equipe e satisfao das pessoas no trabalho e na auto realizao

As dificuldades na operaconalizao devem ser superadas, medida que o novo modelo, que foi adaptado realidade do TCE, conseguir reverter o que foi colocado pelos entrevistados.

A descrio das atividades de todos os servidores foi executada, a M.C. est apta a gerar relatrios, a direo do TCE definiu os conhecimentos tcnicos e gerenciais, ideais e necessrios para as funes, alm do peml (atitudes e comportamentos) que os ocupantes das funes especficas devem possuir. bem como os nveis de conhecimento (escala: I ,3,5) necessrios e ideis para cada funo e setor especfico (tabela 2 e 3 do anexo 2).. Estes dados serviro de parmetro para as duas outras anlises: da chefia imediata (tabela 4 do anexo 2)) e do executante( tabela 5 do anexo 2)), que quando cruzados como programado pela MC. possibilitar que se conhea a necessidade individual de treinamento dos servidores (tabela 6 do anexo 2).

Sugere-se que seja aplicada anualmente, ou em casos de tumover; que os servidores tenham feedback dos resultados obtidos pela aplicao da MC , o que darmais tnrnsparncia e credibilidade ao proc:esso; que a MC seja disponibilizada em banco de dados o que perrrtir gerar subsdios acerca dos servidores ( competncias e habilidades) aos gerentes e rea de RH em avaliaes como a de Desempenho, que o TCE ainda no dispe, mas existem estudos neste sentido. Sugere-se ainda que esta ferramenta seja utilizada em outros rgos da Ad

ministrao Pblica, contribuindo sobremaneira para agilizar os processos de RH. No plano piloto da MC, o foco foi o conhecimento e suas lacunas, mas

dando continuidade a sua anlise, sugere-se enfoque nas atividades e suas necessidades ,que podem ser mutantes .. Ser necessrio que o banco de dados seja montado com o formato atividade e conhecimento demandado ligados diretamente (um a um) para que se possa acompanhar e aferir estes resultados.

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ANLISE DO SISTEMA DE AVALIAO DE

RESULTADOS DE TREINAMENTO NO TRIBUNAL

DE CONTAS DO ESTADO DA PARABA1

Maria de Ftima Freitas Evangelista Gondim

1 CONSIDERAES INICLt\IS

opresente trabalho decorre da necessidade de avaliar a efetividade dos treinamentos oferecidos pelo Tribunal a seus servidores, mais precisamente, das observaes emitidas em setembro de 2002, pela empresa internacional de certificao Bureau Veritas Quality (BVQI), quando da verificao dos sistema~ de gesto implementados em relao aos requisitos da Norma Brasileira (NBR) Organizao Internacional para a Normatizao (ISO) 9001 :2000 aplicveis no Acompanhamento da Gesto Estadual (AGE) e no Acompanhamento da Gesto Municipal (AGM), momento em que ficou explicitada a necessidade de repensar o processo de treinamento no Tribunal de Contas do Estado da Paraba , TCElPB, notadamente quanto avaliao da eficcia dos treinamentos,

O Programa de Qualidade Total do TCElPB foi lanado oficialmente em 13 de abril de 1998, sob a coordenao do Escritrio da Qualidade - EQT -, especialmente criado com esse fim, A poltica da qualidade, no mbito do TCEI PB, estabeleceu como objeti vos prioritrios:

! Rcmfflo de "'fmwgrofia ilPrl!_H'llIm}a para ()hJen~'{j do fl'tU/O de E'IH'cltlliHi1, no CIlr\O de Lspc, w;ado em Ges!i10 dl! PeSW(I,I, rCilb::.ado pela Escola de Cmum Cmoelheim Olc/fiho ,\'ifveiraILini\'{"I'sid(l(k Federal da Parar!w.

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a) capacitar e treinaraspessoa,parn desempenharplenamentesUllS atividades; b) aprimor..rr a interao com a sociedade; c) responder com celeridade aos anseios da sociedade; d) otimizar e padrolzar os procedimentos de auditoria e fiscalizao; e) proporcionar ambiente e condies que favoream o crescimento do ser humano. As profundas transformaes por que passa a Administrao Pblica Bra

sileira, motivadas pela redefino do Estado, e a adoo de novas medda~ que defendam o errio contra a malversao e o desperdcio dos dinheiros pblicos, justificam a busca pela otimizao e padronizao dos procedimentos de auditoria e fiscalizao, rumo centcao.

Diante dessa realidade. o TCE/PB apresenta uma preocupao maior no tocante capacitao de seus funcionrios. Tm sido disponibilizados programas de desenvolvimento de competncias gerenciais. de qualidade lotaI, alm de cursos tcnicos. palestras. seminrios e reunies que contam com expressiva participao de seu corpo funcional.

Todavia. constata-se que, apesar dos grandes esforos e investimentos empregados no desenvolvimento profissional e pessoal de seus colaboradores, a Instituio carece de tecnologia para avaliar os resultados dos treinamentos executados.

Na tentativa de desvendar caminhos que possibilitem aliar a escassa teoria disponvel sobre resultados de treinamento prtica educacional realizada no mbito do TCElPB. considerou-se importante explorar essa rea pouco desenvolvida no contexto brasileiro e institucional.

A possibilidade de atuar preenchendo essa lacuna suscitou a elaborao deste estudo. que buscou. primordialmente, propor um sistema de acompanhamento para avaliar os resultados de treinamentos realizados no TCElPB; e veriIicar a pertinncia. a relevncia e a contribuio desse sistema para o aperfeioamento do processo de treinamento na mencionada instituio, com base na anlise criticado atual Processo de T &D.

Por se tratar de um estudo descritivo e qualitativo, que no implicar testagem de relaes. oplOu-se, com base em Vergara (2000). por no levantar hipteses, sendo estabelecidas suposies de que a elaborao de um sistema de avaliao de resultados de treinamento, embasado na misso, na viso e nas metas e objetivos institucionais do TeEIPB, possibilitar: o retomo, para o TCEI PB, do investimento no desenvolvimento contnuo de seus funcionrios; a me

Ihoria da qualidade dos eventos de treinamento; um conjunto de indicadores de avaliao a ser utilizado em curto, mdio e longo prazo; o atendimento das necessidades de treinamento e desenvolvimento; a utilizao do conhecimento adquirido no treinamento no dia-a-dia do trabalho; um melhor conhecimento do pblico interno; a compatibilizao dos interesses individuais e organizacionais; o envolvimento e o comprometimento das lideranas institucionais com o processo educativo de seus colaboradores; e a obteno, por parte da Instituio. de benefcios decorrentes das mudanas no desempenho no trabalho.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO - T &D Em decorrncia das crescentes e incessantes mudanas tecnolgicas, eco

nmicas e sociais que atualmente impactam o mundo do trabalho, T &D tm merecido espao de destaque nas organizaes. Da mesma maneira que as chamadas aprendizagens individual e organizacional coexistem num mesmo espao de tempo e lugar, T &D esto intimamente relacionados, e seus conceitos j no apresentam as fronteiras que os separavam no perodo anterior a 1980 (BORGES-ANDRADE,2(00).

De acordo com Borges-Andrade e Oliveira-Castro (1996 apud BORGES-ANDRADE, 2(00), o treinamento est relacionado identificao e superao de deficincias das pessoas no exerccio de suas funes. Enquanto que, Desenvolvimento (D), para Nadler (1984 apud BORGES-ANDRADE, 2(00) mais abrangente; corresponde s aes organizacionais que estimulam o livre crescimento das pessoas. no visando necessariamente melhoria de desempenhos atuais ou fururos.

Goldsten(199l apud MOURO et al.,2003)define trenamentocomo uma aquisio sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem na melhoria do desempenho no trabalho, obtida por meio da anlise de tarefas, capacidades dos trenandos e princpios da tecnologia nstrucional.

Miloni, consultor do IBAP Educao Empresarial (IBAP, 2002), considera o Treinamento de Pessoal como uma estratgia de desenvolvimento de recursos humanos das organizaes, apresenta seu curso de ao cclico: levantamento de programas, planejamento de programas, execuo de programas e avaliao de programas.

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Para esse mister, fundamental que a rea de treinamento tenha acesso aos planos e s diretrizes da alta direo da instituio, luz dessas informaes, so verificadas as necessidades de qualificao dos recursos humanos.

No que se refere ao treinamento de pessoal, a primeira fase de operacionalizao a determinao do quadro de carncias. Vale destacar que a Unidade de Treinamento no apresenta objetivos prprios e, sim, aqueles determinados para o segmento da organizao ou mesmo por toda a organizao, para onde convergem seus esforos.

Pode-se, portanto, inferir que a Unidade de Treinamento deve ser regida por uma filosofia de trabalho que lhe pernlta a necessria flexibilidade para agir em funo dos objetivos relevantes, eleitos pela instituio conforme seus rumos e polticas.

Bohlander, Snell e Sherman (2003) comentam, com base em uma viso sistmica, que o objeti vo do treinamento contribuir para a realizao das metas gerais da empresa. Entretanto, segundo eles, a maioria das organizaes no elabora seus programas de treinamento de acordo com o seu planejamento estratgico, adotando como principais motivos para esses programas o's modismos e os modelos e mtodos adotados pelos concorrentes, o que resulta, via de regra, em desperdcio de recursos (humanos. financeiros e materiais), e pode afetar negativamente o seu desempenho.

Os objetivos organizacionais e, naturalmente, as necessidades de treinamento podem ser classificados em trs categorias, segundo Odiome (mAP. 2002);

;.. Objetivos de rotina; referem-se quelas atividades que compem o dia-a-dia da organizao; ;.. Objetivo de correo: deteco de disfunes; '" Objetivos de inovao: necessidade de implementar aes de inovao e renovao. Na fase de diagnose das necessidades de treinamento, o gestor de T&D

deve obter os indicadores do que est motivando a ao de treinamento, os quais, mais tarde, sero os parmetros da pesquisa de resultados ps-treinamento.

Milioni (l999a, p.298) acrescenta que, "se no se dispuser de indicadores, logo na fase que antecede a construo dos programas de treinamento, no ser possvel avaliar absolutamente nada".

Da a necessidade do gestor de T &D elaborar um check-Iist para rastrear o desdobramento das relaes de causa, efeito e conseqncias dos treinamentos realizados.

Borges-Andrade (2000). igualmente, considera que T &D podem ser vistos como um sistema, composto dos seguintes elementos: avaliao de necessidades, planejamento do treinamento Ce sua execuo) e avaliao de treinamento. Do primeiro para o segundo e deste para o terceiro, esses elementos mantm entre si um fluxo constante de infomlaes e produtos. sendo o subsistema "avaliao de treinamento", responsvel maiot que garJllte provimento de infommes retroalimentao e, portanto, possibilita o contnuo aperfeioamento do sistema.

Castro (2002) tambm compreende T &D como processo e assim descreve cada uma de suas fases:

Fase 1: Anlise - Fase inicial da anlise das necessidades deve responder s perguntas: ,. Qual o problema? ;.. O treinamento resposta para o problema? ;.. Que conhecimentos e habilidades devem ser includos no curso de treinamento? ;.. Quem precisa ser treinado? Fase 2: Projeto - Depois de definidos os problemas e detenninados os

treinandos e os resultados do CUISO, hora de comear a fa

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mento precisar atingir resultados, preciso assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organizao, como bem preconizam a~ Diretrizes para Treinamento - Norma NBR ISO 10015:2001.

O treinamento, em muitas organizaes, apresenta um custo elevado e pouco ou nenhum resultado, A maior novidade das "Diretrizes para treinamento" a orientao dada para que o treinamento seja eficiente e eficaz. Nas normas anteriores, era enfatizada a importncia do treinar, mas no era cobrada a eticcia do treinamento,

Empresa~ de sucesso consideram treinamento o melhor investimento e tm como tOco o desenvolvimento das competncias essenciais para as suas atividades.

chegado o momento de se fazer treinamento com resultados devidamente comprovados. E, para tanto, necessrio conhecer os mtodos, processos e recursos para avaliar, Esse tipo de avaliao deve preocupar-se em medir a reduo de custos, o aumento da produtividade e outras melhorias de desempenho. O grande desafio. na prtica, demonstrar que o treinamento foi a nica causa da melhoria da performance,

Um recurso importante desse tipo de avaliao a utilizao dos objetivos especficos do treinamento para montar questionrios e/ou roteiros para entrevistas de avaliao,

Dada a sua complexidade, a avaliao de resultados de treinamento pouco utilizada. Todavia, atravs de metodologias que considerem aspectos tangveis e intangveis, cultura da empresa e a sua disponibilidade de informaes, tornam-se possveis a aferio e o acompanhamento desses resultados (GUIMARES,2003),

Afirma Milioni (apud BOOG, 1999, p, 293), de fomla lcida e enftica: ., Avaliar os resultados dos investimentos em T &D um imperativo ao qual ningum pode negar o devido provimento''',

Milkovich e Boudreau (2000) ressaltam que, sendo a avaliao parte vital do processo de treinamento, fundamental que os dados relativos avaliao de treinamento sejam coletados de forma sistemtica para que produz.am informaes teis que facilitem a tomada de decises pela alta administrao da organizao, comum considerdf-se a avaliao como o passo final do processo de treinamento, Na verdade, ela deve ser planejada quando do estabelecimento dos objetivos e integrar a fase subseqente da anlise de necessidades dentro do planejamento dos programas futuros,

De acordo com Bitencourt (2002), as prticas relativas aprendizagem

http:produz.am

organizacional encontram-se em fase inicial e precisam ser amadurecidas e sistematizadas para que gerem resultados nas organizaes. A autora enfatiza que necessrio pensar em gesto de competncias tendo como base as reflexes que privilegiem o coletivo (interaes entre a~ pessoa~l, o desenvolvimento contnuo (viso processual) e a nfase em aes (prticas de trabalho).

Percebe-se que a avaliao do treinamento nem sempre utilizadacomo uma ferr.nnenta constante. Ela evitada, muitas vezes, por medo de que revele a ineficciade alguns programas ou ameace procedimentosjestabelecidos. Os adnlinistradores precisam abordar a~ decises sobre treinamento usando a abordagem diagnstica. As pesquisa~ sobre treinamento tm aumentado, mas ainda existem muitas lacunas no conhecimentode seus efeitos (MlLKOVICH e BOUDREAU, 2000).

Para Goldstein (LACERDA, 2002, p. 1), "[. ..Ja avaliao de treinamento uma coleta sistemtica de informaes descritivas relacionadas seleo, adoo, valorizao e modificao de vrias atividades instrucionais." Essas informaes devem servir para revisar e aprimorar programas de treinamento.

Hambln (1978, apud GIL, 1994, p.78) define avaliao como "qualquer tentativa no sentido de obter informaes sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do treinamento luz dessas informaes".

J para Krkpatrick (apudMILIONI, I 999b, p.26): Avaliao de resultados do treinamento um processo, nunca uma ativi

dade isolada, e deve estar fortemente vinculada a um diagnstico preciso das necessidades de treinamento, aos indicadores de situao, a objetivos focados nesses indicadores e nas pe