revista do conselho regional de administração de são paulo • cra-sp - julho/2010 ano 33 - nº...

NA PRÁTICA

Terceira idadeO Brasil possui 19 milhões de pessoas com idade acima de 60 anos. São consumidores fiéis, que sabem o que querem

CONHECIMENTO

Universidades corporativas De extensões dos departamentos de treinamento ao compromisso de zelar pelo conhecimento das empresas

Um mal que não pode ficar impune

moralAssédio

Julho/2010 Ano 33 - nº 289

Expor os trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções não é um fenômeno novo. Tão antigo quanto o trabalho, pode-se dizer que o chamado assédio moral existe desde que se criaram as relações de poder e hierarquia. No entanto, mais do que afirmar que se trata de um conjunto de atitu-des inadequadas disparado por chefes despreparados –profissional e emocionalmente– sobre seus coman-dados, é preciso ressaltar que esse mal não atinge somente quem dele foi vítima. As empresas também acabam sendo penalizadas porque os trabalhadores atingidos passam a ter baixa produtividade. E mais: elas têm suas imagens denegridas junto ao público e ao próprio mercado de trabalho.

Adm. Walter SigolloPresidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP

Respeito, o maior exemploassumem o compromisso de seguir os princípios que combatem o assédio moral, não só porque o descumpri-mento significa demissão por justa causa, mas também porque sabem aliar à competência profissional a habili-dade e a capacidade de gerir pessoas. Além disso, abrem canais específicos, do tipo “disque denúncia”, para rece-ber reclamações, ou criam órgãos para cuidar dos casos relatados, esperando, com isso, que todo colaborador seja um guardião da ética e dos bons costumes.

São, na prática, empresas com administração par-ticipativa e transparente, que facilitam o fluxo de comunicação entre funcionários e direção e que não possuem qualquer interesse de que esse tipo de pro-blema vire uma prática comum. Em ambientes assim, as pessoas são incentivadas –e não pressionadas– a alcançar os resultados, o que faz com que se tornem empreendedoras. Dessa forma, as chances de repre-sálias são bem diminutas.

Ao publicar o tema como matéria principal, a Re-vista Administrador Profissional pretende promover –e ampliar– a discussão entre os administradores, bem como conclamá-los a incentivar os profissionais com os quais se relacionam no ambiente corporativo para que sigam o que determinam os códigos de ética. Se os verdadeiros líderes são as pessoas que inspiram con-fiança, nada mais sensato contar com a colaboração de quem foi capacitado para conduzir os destinos das organizações no combate desse mal. Empresas con-sideradas pela sociedade como locais excelentes para trabalhar e as ganhadoras de prêmio pela excelência na gestão de pessoas são os exemplos a serem seguidos.

Boa leitura!O assédio moral, infelizmente, ainda faz parte de

uma cultura em que algumas pessoas, por estarem em uma posição superior, entendem ser normal tirar vantagens de seus comandados por meio da opressão, falta de respeito, ameaças e chantagens emocionais. Por mais que as empresas tentem aniquilar esses com-portamentos, o fato é que a solução para o problema ainda está muito distante, mas, sem dúvida, passa pela prevenção e o entendimento entre as duas partes.

Empresas que adotam o ser humano como seu prin-cipal patrimônio incluem essa preocupação em seus códigos de ética e de conduta. O respeito, o diálogo, o tratamento às pessoas, não importando o seu grau hierárquico, fazem parte de suas gestões. Seus líderes

O assédio moral ainda faz parte

de uma cultura em que algumas pessoas acham ser normal tirar vantagens por meio da opressão, falta de respeito, ameaças e chantagens emocionais”

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Carta ao leitor

PanoramaPalestra marca início das atividades do Grupo de Excelência em Administração de Pessoas

Na PráticaO mercado para a terceira idade está em franco crescimento

PerfilO administrador Franklin Lee Feder, presidente da Alcoa, diz ser um apaixonado pela empresa. “Um caso de amor que dura 30 anos”, confessa

Canal AbertoConselhos Regionais, Sindicatos e Associações. Juntos fortalecem e valorizam as profissões

OpiniãoO administrador Fábio Passerini explica como as empresas podem evoluir no contato com os seus clientes

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18 CapaO assédio moral ocorre quando condutas abusivas e intencionais são usadas para desqualificar um profissional. Para se precaver desse mal, empresas que prezam pela boa administração, criam canais específicos para receber denúncias desse tipo

ConhecimentoSurgimento das universidades corporativas leva em consideração a consolidação do conhecimento

EstiloDe forma tímida, os livros digitais começam a chegar no Brasil

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Expediente

Rua Estados Unidos, 889 - Jardim América - São Paulo - SPCEP 01427-001 - Telefone: (11) [email protected] - www.crasp.gov.br

EditorConselho Regional de Administração de São Paulo

PresidenteAdministrador Walter Sigollo

DiretoresAdm. José Alfredo Machado de AssisVice-presidente AdministrativoAdm. Paulo Roberto Segatelli CâmaraVice-presidente de Relações ExternasAdm. Cid NardyVice-presidente de PlanejamentoAdm. Joaquim Carlos DiasVice-presidente para Assuntos AcadêmicosAdm. Teresinha Covas Lisboa1º SecretárioAdm. Roberta de Carvalho Cardoso2º SecretárioAdm. Antonio Geraldo Wolff1º TesoureiroAdm. Idalberto Chiavenato2º Tesoureiro

ConselheirosMarcio Gonçalves Moreira, Anna Luiza do Amaral Boranga, Carlos An-tonio Monteiro, Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Eduardo Reis de Magalhães, Alexandre Uriel Ortega Duarte, Milton Luiz Milioni, Luiz Carlos Vendramini; Representantes no CFA: Roberto Carvalho Cardoso (efetivo) e Mauro Kreuz (suplente)

Conselho Editorial para RAP 2009/2010Coordenadora: Adm. Teresinha Covas Lisboa. Adm. Alexandre Uriel Ortega Duarte, Adm. Anna Luiza do Amaral Boranga, Adm. Cid Nardy, Adm. Hamilton Luiz Corrêa, Adm. Luiz Carlos Ven-dramini, Adm. Milton Luiz Milioni, Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara, Adm. Roberta de Carvalho Cardoso.

ProduçãoConselho Regional de Administração de São PauloDepto. de Desenvolvimento Institucional e Relações com IESCoordenação Editorial e Gráfica.........Entrelinhas Comunicação Ltda.Editor-responsável ............................................................. Luiz Gallo (MTb 14.576)Publicidade..................................Publicidade Nominal RepresentaçõesImpressão.......................................................Plural Editora e Gráfica Ltda.Tiragem..............................................................................50.000 exemplares

A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração (CRA-SP), sob a responsabilidade de seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP.

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Ilustração: Marcelo Barros

por Sarah Germano

Os desafios das organizações do século XXI e o papel estratégico da inovação. Esse foi o tema da pales-tra apresentada por Hélio Graciosa, presidente do Centro de Desen-volvimento em Telecomunicações (CPqD), maior centro de pesquisa e desenvolvimento de Tecnologia da Informação da América Latina, no CRA-SP, para marcar o início das atividades do Grupo de Excelência em Administração de Pessoas.

Graciosa usou como exemplo o próprio CPqD, criado em 1976, como Centro de Pesquisa e Desen-volvimento da Telebrás, empresa estatal que detinha o monopólio dos serviços públicos de telecomu-nicações no Brasil. Em 1998, com a privatização do sistema Telebrás, tornou-se uma fundação de direito privado, ampliando a sua atuação, tanto no escopo como na abran-gência do mercado.”A partir dessa data, passou a ser um elo entre o mundo científico e as necessida-des da sociedade. O CPqD com-plementa a universidade e ajuda a fomentar a indústria”, ressaltou.

Ao deixar de ser uma estatal e pas-sar a fundação de direito privado, o centro de pesquisas, conforme ex-plicou Graciosa, tirou o peso do Es-tado das costas e o desafio passou a ser o de viver com as próprias per-nas. Anos antes, em 1990, o CPqD já havia passado por uma reestrutura-ção, por conta da extinção do plano de substituição das importações. Com a nova medida, a Telebrás pas-sou a comprar produtos de outros fornecedores e o CPqD voltou-se para o estudo e desenvolvimento de projetos mais competitivos.

Para acompanhar a interna-cionalização da telecomunica-ção brasileira e a abertura de mercados promovidos pelo novo cenário, o CPqD teve de mudar, radicalmente. Se antes o mercado era garantido –não havia sequer um departamento de Marketing–, com a reformulação foi obrigado a adotar uma estrutura comercial para sua sobrevivência. Hoje, con-tinua sendo um braço tecnológico do governo, mas a atuação em novas áreas, como de energia elé-trica, por exemplo, o consolidou como um fornecedor de inovação.

Quem é o empreendedor brasileiro

Inovação não tem receita

Quando o assunto é abrir um negócio, as mulheres estão na frente

O modelo aberto de inovação, ou open innovation, é usado por 30% das empresas em todo o mundo

O brasileiro precisa melhorar as habilidades na gestão de negócios

Palestra no CRA-SP marcou o início das atividades do Grupo de Excelência em Administração de Pessoas

Ainda, segundo Graciosa, os desafios das organizações deste século passam pela adoção de modelos de inovação. O aberto, ou “open innovation”, pressupõe que o conhecimento para pro-mover inovações encontra-se em qualquer lugar, (parcerias, institui-ções de pesquisas, universidades etc) –30% das empresas em todo o mundo usam esse modelo, se-gundo dados do Instituto Forrester Research. O fechado é autossufi-ciente, secreto e sem parcerias. Já o modelo clássico acontece quando alguém inventa ou ajuda a aprimo-rar um produto. “Inovação não tem receita, é uma realização da natu-reza humana”, concluiu.

por Sarah Germano

O brasileiro continua sendo um dos povos mais empreendedores do mundo. De acordo com a úl-tima pesquisa da Global Entre-preneurship Monitor (GEM 2009), que mede o nível de empreende-dorismo em 54 países, 18,8 mi-lhões de brasileiros realizaram algum tipo de atividade empreen-dedora no ano passado. A maior parte tem entre 18 e 34 anos. Os dados foram apresentados por Romeu Friedlaender Júnior, eco-nomista do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP) e integrante do GEM, em palestra no CRA-SP, a convite do Grupo de Excelência em Empre-endedorismo e Inovação.

A pesquisa, que é realizada no Brasil desde 1999, foi feita com 2 mil pessoas, com idade entre

Romeu Friedlander Júnior, do GEM: “o que chama a atenção na pesquisa é que o brasileiro não é inovador”

Para Hélio Graciosa, presidente do CPqD, os desafios das organizações passam pela adoção de modelos de inovação

18 e 64 anos, de cada país en-volvido. São consultados tam-bém especialistas sobre o tema e pesquisados dados em fontes como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Se-brae), Instituto de Pesquisa Eco-nômica Aplicada (Ipea), Banco Mundial, Fundo Monetário In-ternacional (FMI) e Organização das Nações Unidas (ONU).

Para elaborar o perfil do em-preendedor brasileiro, a pesquisa levou em conta três eixos: a) ati-tude (oportunidades, medo do fracasso, status etc); b) atividade (mede o tempo do investimento como empreendedores iniciantes, novos e estabelecidos); e c) aspi-rações (o que, de fato, ele deseja).

Segundo o palestrante, assim como acontece em todos os países

pesquisados, 70% dos empreen-dedores brasileiros dão preferên-cia para a área de serviços. “O que chama a atenção, porém, é que o brasileiro não é inovador”. Ele disse que o GEM foca nesse campo a novidade do produto para o mercado e o nível de com-petição a ser enfrentado. Na com-binação dessas variáveis, o Brasil é o que possui empreendimentos com menor conteúdo inovador.

O destaque do estudo são as mulheres. Elas estão à frente de 53% dos novos negócios. Desse total, 31,5% têm entre 25 e 34 anos, faixa etária que concentra a maior parcela dos empreende-dores do País. “Assim, podemos afirmar que o perfil do empreen-dedor brasileiro é de uma mulher jovem”, destacou o palestrante, ao lembrar que esse fenômeno

se repetiu somente em dois pa-íses –Guatemala e Tonga (Ilhas Polinésia). No caso brasileiro, acredita-se que isso ocorreu por causa do nível de instrução fe-minino, que supera o masculino, conforme dados do IBGE.

Apesar de diversas conquis-tas, Friedlaender entende que o empreendedor brasileiro precisa aumentar o nível de escolaridade, melhorar as competências e habili-dades na gestão de negócios, com-preender e investir em inovação e alcançar o mercado externo.

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Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

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Panorama

O Conselho Regional de Administração de São Paulo, em parceria com a Dtcom Educação e Comunicação Corporativa, empresa de educação a distância atuante nos meios empre-sariais de todo o País, disponibiliza em agosto, por meio de uma TV Corporativa, a transmissão dos seguintes cursos para administradores e tecnólogos em Administração registrados:

Os cursos são transmitidos na sede do Conselho, de segunda à sexta-feira, das 10h às 19h. Para assisti-los, os interessados devem se inscrever pelo e-mail [email protected] ou pelo telefone (11) 3087.3200 – Depar-tamento de Relações Externas, mencionando o programa, a data e a hora de sua escolha. A programação completa dos canais pode ser conferida em www.crasp.gov.br/dtcom

A participação é livre, mas, como as vagas são limita-das, recomenda-se que as reservas sejam feitas, pelo me-nos, com uma semana de antecedência à data desejada.

Cursos Dtcom para agosto

AD Autodesenvolvimento

Atendimento eficiente ao cliente (1/4)Atendimento eficiente ao cliente (2/4)Atendimento eficiente ao cliente (3/4)Atendimento eficiente ao cliente (4/4)Como realizar apresentações de sucesso – Aula 1 Como realizar apresentações de sucesso – Aula 2Word II – Intermediário (4/5)Word – Tópicos sobre a versão 2007 (5/5)

GC Gestão Corporativa

Série Profissional: Introdução ao gerenciamento de projetos (1/5)Série Profissional: Iniciação do projeto (2/5)Série Profissional: Planejamento do projeto (3/5)Série Profissional: Execução e controle do projeto (4/5)Série Profissional: Encerramento do projeto (5/5)Introdução à Gestão do ConhecimentoPor que gestão do conhecimento empresarial?

GP Gestão Pública

NR10: Introdução à eletricidade básica I (1/14) NR10: Introdução à eletricidade básica II (2/14)NR10: Introdução à eletricidade básica III (3/14)NR10: Introdução à segurança com eletricidade (4/14)NR10: Medidas de controle do risco elétrico (5/14)NR10: Choque elétrico – Riscos e prevenção (6/14)Fundamentos e prática na área pública

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Delegacias representam o CRA-SP no interior

Para servir de apoio aos profis-sionais no interior e, em muitos casos, ser a extensão da própria en-tidade, o CRA-SP está presente, por meio de delegacias, em oito regiões do Estado. Confira:

• Região de BauruDelegado: Adm. Helson José B. FagundesRua Joaquim da Silva Martha, 23 Complemento 11 – 17012.225 - Bauru - SPTel: (14) 3226-5004

• Região de CampinasDelegado: Adm. João B. Pereira JúniorRua Barão de Paranapanema, nº146conj. 44 A – 13026-010 - Campinas - SPTel: (19) 3251-9688/3251-9660

• Região de JundiaíDelegado: Adm. Eric Jacques L. WinandyAvenida Dr. Sebastião Mendes Silva, 901 13208-090 - Jundiaí - SPTel: (11) 4586-7299

• Região de PiracicabaDelegado: Adm. Roberto TayarRua Alferes José Caetano, 720 - Sala 25 13400-120 - Piracicaba - SPTel: (19) 3402-4841

• Região de Ribeirão PretoDelegado: Adm. Marcos Silveira AguiarCoord. Regional: Adm. Marcelo TorresAvenida Braz Oláia Acosta, 727 – conj. 10914026-040 - Ribeirão Preto – SPTel: (16) 3621-1061 – Fax (16) 3621-3827 E-mail: [email protected]

• Região de SantosDelegado: Adm. Itamar Revoredo Kunert Rua Leonardo Roitman, 27 – conj. 4311015-550 – Santos - SPTel: (13) 3223-2629

• Região de São José do Rio PretoDelegado: Adm. José Carlos SimõesRua Luiz Antônio da Silveira, 8915025-020 - São José do Rio Preto - SPTel: (17) 3234-1676

• Região de SorocabaDelegado: Adm. Gilberto Dilela FilhoRua Padre Luiz, 17 – 12º andar - sala 12818035-010 - Sorocaba - SPTel: (15) 3211-0987

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Panorama

Do trabalho para a escola

As universidades corporativas são o principal departamento das empresas que se comprometem

com o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores

por Sarah Germano

No começo não passavam de extensões do Depar-tamento de Treinamento

e Desenvolvimento. Hoje, em função de o ambiente de negó-cios ser marcado pela inovação constante, flexibilidade, com-petitividade e, principalmente, pelo fato de o conhecimento es-tar focado no ramo de atividade de cada organização, as univer-sidades corporativas passaram a ser vitais para as grandes em-presas. Prova disso é que no iní-cio dos anos 1990, havia pouco menos de dez estabelecimentos

dessa natureza em todo o País. Duas décadas depois, são cerca de 400, conforme estimativa da Faculdade de Economia e Ad-ministração da Universidade de São Paulo (FEA-USP).

O termo “universidade corpo-rativa” é creditado à consultora norte-americana Jeanne Meister, autora de livros sobre o tema e considerada sinônimo no desen-volvimento desse tipo de estabe-lecimento. Segundo ela, trata-se de um guarda-chuva estratégico para a capacitação e educação de funcionários, clientes e forne-cedores, que busca otimizar as estratégias organizacionais, além de ser um laboratório de apren-dizagem para a organização de um pólo permanente. Ou, como define o professor Luca Borroni, diretor de Educação Executiva do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper/ Ibmec), uma tendência das grandes corporações em gerir a educação de seu corpo de fun-cionários, de forma mais focada.

O primeiro registro de uma uni-versidade corporativa data de 1956, quando a norte-americana General Electric passou a investir na capaci-tação de seus funcionários. Devido ao pioneirismo, é objeto de estudo para diversas corporações e aca-dêmicos ao redor do mundo. Nos Estados Unidos, o ápice desse tipo de educação se deu entre as déca-das de 1960 e 1970. No Brasil, as empresas passaram a se preocu-par com o tema por volta de 1995, atesta a administradora e profes-sora Marisa Eboli, da FEA-USP, e organizadora do livro “Educação Corporativa no Brasil” (Editora Gente). “Eram experiências pontu-ais”, ressalta, ao revelar surpresa com o crescimento dessas univer-sidades no País, de 2000 em diante.

pelo conhecimento das empre-sas, o que significa mais do que elaborar currículos educacionais e disponibilizá-los. “Isso implica na organização, armazenamento e compartilhamento do conheci-mento, por meio de sistemas de informação”, enfatiza.

O administrador Adriano Amui, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e diretor do Instituto Nacional de Vendas e Trade Marketing, entende que a necessidade de um meca-nismo que preserve e fortaleça a cultura organizacional e o incre-mento da percepção do vínculo da valorização do colaborador, seu desenvolvimento e consequente retenção são fatores que contri-buem para o crescimento das uni-versidadores corporativas.

Primeira brasileiraA primeira empresa a criar uma

universidade corporativa no Brasil foi a Accor, rede francesa do ramo de hotelaria, em 1992. Segundo Ja-cques Métadier, responsável pela

Administradora Marisa Eboli, professora da FEA-USP

O mercado globalizado

pressiona as organizações a investir na qualificação de seus colaboradores”

Segundo ela, essas escolas sur-giram a partir de um novo am-biente de negócios das empresas e levam em consideração a consoli-dação do conhecimento, o foco na capacidade da empregabilidade/ocupacionalidade e a educação voltada para a estratégia mundial. “Esse crescimento se deve ao mer-cado cada vez mais globalizado, que pressiona as organizações a investirem na qualificação de seus

colaboradores e a se comprome-terem com seu desenvolvimento contínuo, como um elemento-chave na criação de diferencial competitivo”, aponta Marisa.

A ideia na época, relata Augusto Gaspar, diretor de Professional Services da Micropower, empresa especializada em soluções corpo-rativas, era unificar os esforços de treinamento das grandes cor-porações. “A maioria dos casos era de responsabilidade de cada departamento e tinha pouco ali-nhamento com os objetivos da organização”. Ele explica que, aos poucos, as universidades corpo-rativas assumem o papel de zelar

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Luca Borroni: “universidades corporativas são uma tendência”

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Luca Borroni: “universidades corporativas são uma tendência”

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Accor Académie na América Latina, o projeto surgiu da necessidade de capacitação dos empregados.

A relação entre o investimento no colaborador e sua eficácia é men-cionado por Métadier como um dos principais resultados alcançados pela organização. “É uma maneira também de fidelizá-los, de enxer-gar sua importância. Se treinarmos nossos colaboradores, o serviço vai ser melhor”, afirma.

Outro exemplo é o da UniALL, da América Latina Logística (ALL), maior empresa de serviços de lo-gística da América do Sul. Marcela Aidar, coordenadora do Desen-volvimento de Gente, diz que o surgimento da escola tem origem na necessidade de formação de profissionais específicos não en-contrados no mercado, caso de maquinistas. “Com o tempo, fo-mos criando cursos que agregas-sem valor ao nosso negócio”, diz, ao comentar sobre o crescimento da universidade. A UniALL está aberta a todos os funcionários da empresa, gratuitamente. “Alguns participam de mais de um curso, outros procuram uma formação qualificada”, explica.

Ao todo, são cerca de 30 cursos,

Apesar de existir, desde 1996, um programa de educação cor-porativa denominado “Crescer com a Caixa”, a universidade da Caixa Econômica Federal iniciou as operações em 2000, com o aumento da demanda dos cur-sos de capacitação profissional. “Além do conhecimento, preci-samos desenvolver a habilidade e a at itude dos funcionários”, explica Zirlana Menezes Tei-xeira, gerente nacional de edu-cação corporativa do banco. Ela acredita que todo o quadro de mais de 81 mil funcionários já tenha feito algum curso, espe-cialmente o de capacitação que é obrigatório após a admissão.

Além de alcançar diversos prê-mios, como o Interamericano de Responsabilidade Corporativa nas Américas 2005 e o Finance 2009, na categoria Educação e Treinamento, Zirlana gaba-se do número de horas de ensino para cada aluno –137,6 contra 100, que é a média nacional.

Segundo estudo do profes-sor Sebastião Guimarães, autor de diversos livros sobre trei-namento e consultor da área, uma empresa at inge o nível de excelência em t reinamento, quando o número de horas de-dicadas a cada funcionário é superior a 100.

Ensino a distânciaA Pesquisa Nacional sobre Prá-

ticas e Resultados da Educação Corporativa, coordenada pela professora Marisa Eboli, aponta um grande potencial de cresci-mento das práticas de educação corporativa a distância.

A ALL é uma das empresas que está pensando no assunto, já que a sua universidade, se-

diada em Curitiba, PR, recebe alunos de outros Estados onde mantém operações. A Universi-dade Caixa usa essa ferramenta para alcançar seus mais lon-gínquos funcionários. A Accor também tem essa intenção.

Jacques Métadier, responsável pela Accor Académie na América Latina (foto acima)

É uma maneira

de fidelizar e enxergar a importância dos colaboradores. Se treinarmos, o serviço vai ser melhor”

Para Gaspar, da MicroPower, a educação a distância traz benefícios como redução de despesas de deslo-camento de pessoal. “A facilidade de acesso aos conteúdos e a uniformi-dade de transmissão dos conceitos são também facilitadas”, conclui.

números. Quando assumimos a construção da rede, muitos fun-cionários sequer tinham segundo grau completo. Hoje, no máximo, 10 pessoas estão no programa “Nos trilhos da Educação”, vol-tado a não concluintes do ensino médio”, comenta.

Passando de anoA Universidade Ambev nas-

ceu com a finalidade de profis-sionalizar a rede de revendas da Brahma, após a compra da em-presa pelo Grupo Garantia. “O objetivo da capacitação era ga-rantir a entrega dos produtos no mercado e com isso a presença da marca”, explica Eliana Vold-man, especialista corporativa de treinamentos da universidade. Entre os resultados alcançados pela organização, que desde sua criação recebeu mais de R$ 150 milhões de investimentos, Eliana lista a formação de pelo menos 80 diretores e mais de 32 mil pessoas treinadas em 654 cursos oferecidos. Para este ano, os recursos para a área serão de R$ 20 milhões, 25% superior aos do ano passado.

como os de liderança e os de forma-ção técnica nas áreas de mecânica e elétrica. A UniALL também mi-nistra um curso de pós-graduação em Engenharia Ferroviária, reco-nhecido pelo Ministério da Educa-ção e direcionado exclusivamente aos funcionários da empresa.

Os investimentos em educação, segundo Marcela, também con-tribuíram para a empresa apre-sentar um crescimento de 15%, desde sua fundação, há 13 anos. “Não podemos dissociar esses

“Muitos procuram uma formação qualificada”, diz Marcela Aidar, da ALL

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“Muitos procuram uma formação qualificada”, diz Marcela Aidar, da ALL

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Conhecimento

por Almir Teixeira

O mercado promissor e exigente da

terceira idadeConsumidores

com mais de 60 anos são

numerosos, fiéis, heterogêneos

e sabem o que querem

Pessoas estabilizadas fi-nanceiramente, com von-tade de consumir, pouca

sazonalidade nos hábitos e custo baixo para ser impactado. Aquilo que parece ser a descrição do sonho de qualquer gerente de Marketing de multinacional é, na verdade, o retrato dos consu-midores brasileiros com mais de 60 anos de idade. Um prato cheio para administradores e empresá-rios que lutarão, cada vez mais, por satisfazer esse público e con-quistar espaço nesse mercado.

Trata-se de um segmento que tende a crescer nos próximos anos. Se, em 2008, as pessoas com mais de 60 anos eram 9,49% da população brasileira, o percen-tual deverá subir para 13,67% em 2020 e 18,75% em 2030, segundo estimativa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Em 2050, quando a expectativa de vida do brasileiro deverá chegar a 81 anos, a população com mais de 60 alcançará 29,75%.

De acordo com a pesquisa “Pa-norama comparativo do lazer da terceira idade nas classes AB e CD em São Paulo: um estudo sobre hábitos, atitudes e perfil psico-gráfico”, de 2009, é fundamental para trabalhar com esse mercado

a percepção de que se trata de um segmento heterogêneo, composto por pessoas com necessidades e gostos diversos. “Ao tratar a ter-ceira idade como grupo homogê-neo, as empresas e profissionais podem estar deixando de lado oportunidades de oferecer pro-dutos e serviços que realmente correspondam aos desejos e ne-cessidades deste público tão di-versificado”, aponta o trabalho de autoria das pesquisadoras Maria de Lourdes Bacha, Jorgina Santos e Vivian Iara Strehlau.

Para compreender um pouco o modo como se dá essa diferen-ciação, vale destacar a questão da saúde. A partir de dados co-lhidos na capital paulista, a pes-quisa conseguiu distinguir cinco maneiras diferentes dos idosos lidarem com a questão. Nomeados de acordo com as características principais, foram identificados os grupos “Irresponsável com a saúde”, correspondente a 49% da amostra de classe AB; “Sau-dável”, 51% da AB; “Neurótico com saúde”, equivalente a 36% da amostra CD; e “Desencanado com saúde”, representando os outros 64% da amostra CD.

O que serve, por exemplo, para o grupo “Saudável” nem sempre funciona para o grupo “Neu-rótico com saúde”. Enquanto

o primeiro é composto basica-mente por homens, no segundo predominam as mulheres. Ou-tra diferença fundamental é que o primeiro grupo não costuma consultar farmacêuticos sobre seus problemas de saúde, prática recorrente no segundo. Ou seja, cada grupo demanda produtos e serviços específicos.

Mas, como se trata de um mer-cado em exploração inicial, são as semelhanças que ainda ditam os produtos disponíveis. As acade-mias de ginástica, por exemplo, são um segmento que já possui empre-sas especializadas nesse mercado. Além disso, pequenas e grandes academias já trazem programas es-pecíficos para esse público.

Fonte: Provar, Datafolha e IBGE

Gastam entre R$ 100 e R$ 150mensais no mercado

77%Não compram por impulso, além de evitarem comprasnos fins de semana

70%Saem de casa todos os dias

72%

Possuem algum tipo de renda

80% É o potencial de consumo da terceira idade

R$ 7,5bilhões

É a renda média da aposentadoriados brasileiros

R$ 777,60Associam as compras a uma atividade de lazer

20%

O consumo na terceira idade

19 milhões de brasileiros

são idosos

Responsáveis por

10%50%do varejo físico e

no varejo virtual por

Ao tratar a terceira idade como grupo homogêneo, deixa-se de atender as necessidades deste público tão diversificado

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Vanessa de Oliveira, gerente geral da unidade do shopping West Plaza da Bio Ritmo

Não queremos

que percam a dimensão da sociabilidade, item importante para qualquer usuário”

A rede Bio Ritmo, que tem di-versas unidades na capital pau-lista, criou, há mais de 4 anos, o Bio Master, serviço voltado a pessoas com mais de 60 anos. O programa estabelece uma série completa de exercícios voltados ao condicionamento físico e mus-cular, específicos para a faixa etá-ria, e aulas teóricas que enfocam diversas questões relacionadas ao envelhecimento e à saúde.

Vanessa de Oliveira, gerente ge-ral da unidade do shopping West Plaza, em São Paulo, explica que o formato pensado foi o de inse-rir totalmente os idosos no uni-verso da academia: “Eles fazem tudo o que tem na academia e se sentem incluídos. Fazemos assim, pois não queremos que percam a dimensão da sociabilidade, tão importante para eles como para qualquer outro usuário”.

O atendimento aos idosos, en-tretanto, exige um tratamento ex-tremamente diferenciado. “Com quase 20 alunos no Bio Master, temos três professores exclusivos. É quase como se eles tivessem um personal trainer”, conta Vanessa. Outra questão importante é a acessibilidade à academia que me-rece atenção e cuidados especiais, às vezes ultrapassando os requi-sitos exigidos por lei, para que os clientes não se deparem com nenhuma dificuldade. “O fato de estarmos num shopping já garante acesso mais seguro a eles”, diz.

Como resultado, ela diz que a academia não tem do que se quei-xar, pois o tratamento diferenciado compensa: “Eles são usuários fi-éis. Estou nessa unidade há quatro anos e muitos deles também estão aqui esse tempo”.

ao ano com a operadora. Ou seja, é um público que já está acos-tumado a inserir anualmente o produto ‘viagem’ em sua cesta de consumo, e sempre que o faz busca uma operadora que possa cuidar de todos os detalhes de seu passeio”. Além disso, Patriani in-forma que se trata de um público “exigente”, “detalhista” e “ótimo planejador de viagens”.

Para se ter uma ideia do peso desse mercado, vale destacar que, no caso da CVC, esse público responde por cerca de 25% das vendas totais da operadora. E um destaque: ao con-trário do estereótipo que existe em torno do público da terceira idade, os idosos de hoje em dia têm pre-dileção por viagens mais agitadas, para localidades que ofereçam atra-ções durante o dia e a noite, podendo ser realizadas junto com familiares, amigos ou namorados. Além disso, eles avaliam os destinos pela quan-tidade de atrativos, ou seja, quanto mais agito e diversão, melhor.

Busca do prazerPara o diretor geral de mídia

da agência Talent, Paulo Stephan, a busca do prazer é o que move esse público. “O que precisava conquistar, esse consumidor já conquistou. Se eu sou saudável e tenho tempo e algum dinheiro para gastar, vou procurar apro-veitar a vida da melhor maneira possível”, afirma. Stephan acom-panha de perto o segmento desde 2007, quando a Talent realizou o estudo “A Idade do Poder”, ba-seado em pesquisas sobre os há-bitos de consumo das pessoas com mais de 50 anos.

Segundo o estudo, os idosos atu-ais colhem os frutos da estabilização da economia brasileira e parte deles usufrui ainda de aposentadorias

programadas. De maneira mais ge-ral, essa situação inspirou uma mu-dança cultural: os idosos estão cada vez mais preocupados consigo mes-mos e cuidam da cabeça e do corpo como nenhuma geração fez antes.

Outra característica importante revelada pela pesquisa é o custo para se criar impacto de mídia no segmento da terceira idade. Por conta da homogeneidade desse público, o custo de uma campanha de marketing para consumidores com mais de 50 anos é 52% menor do que uma para o segmento de 18 a 24 anos, e 45% inferior ao de 25 a 49 anos, considerando resul-tados equivalentes de mídia.

Apesar de todos esses fatores, Stephan afirma que “a ficha ainda não caiu” para as empresas bra-sileiras. “O turismo já aproveita um pouco, embora ainda tenha

muito o que evoluir, e os setores de beleza e cuidado pessoal tam-bém caminham nessa direção”. Mesmo nesses setores, ele avalia que “nem todo mundo conseguiu ainda acertar a mão das coisas”.

Mas diante das evoluções das mudanças e das exigências, po-demos esperar, em pouco tempo, um mercado mais rico e estru-turado. “Haverá produtos mais personalizados, mais adequados ao momento que esse consumi-dor está vivendo”, projeta. Nesse processo, as empresas mais aten-tas têm toda a possibilidade de criar novos produtos, usando no-vas estratégias, aprendendo mais sobre esse público. Porém, mar-cas novas também devem surgir, “gerando concorrência saudável, em benefício do consumidor mais maduro”, conclui Stephan.

A descrição bate com dados da CVC, maior agência de viagens do país. Segundo Valter Patriani, presidente da empresa, o consu-midor da terceira idade “fecha a compra do pacote de viagem com bastante antecedência e tem por hábito viajar pelo menos uma vez

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Paulo Stephan, da Talent, afirma que o público da terceira idade é movido pela busca do prazer

“Consumidor da terceira idade é exigente e detalhista”, ressalta Valter Patriani

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“Consumidor da terceira idade é exigente e detalhista”, ressalta Valter Patriani

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Especialistas explicam como a perseguição no trabalho prejudica o

desempenho e afeta a saúde do profissional

Assédio moral pode ser fatal

por Dojival Filho

Os resultados significativos nunca são dignos de elo-gios, as sugestões acabam

sendo ignoradas e o mínimo erro é repreendido com xingamentos ou punições constrangedoras. Pior: sem explicação formal, o chefe

isola o empregado em um setor e obriga-o a realizar tarefas incom-patíveis com seu currículo e capa-cidade de produção. Como se não bastasse, a infraestrutura ofere-cida pela empresa piora e, mesmo privado das condições essenciais para produzir de maneira satis-fatória, permanece no quadro de

José Roberto Heloani, doutor em Psicologia pela PUC-SP e co-autor do livro Assédio Moral no Trabalho

O assédio moral

ocorre quando há um conjunto de condutas abusivas usadas para constranger uma pessoa”

funcionários, até não suportar o des-gaste emocional e pedir demissão.

Quem já viveu situação parecida, testemunhou exemplos clássicos de assédio moral, problema cada vez mais comum no mercado de tra-balho. Apesar dos aspectos subje-tivos e da abrangência do tema, o profissional precisa conhecer seus

direitos e saber a diferença entre esse tipo de agressão e as cobranças inerentes às relações trabalhistas. “É bom deixar claro que o assédio moral não é uma simples situação de conflito ou estresse. Ele ocorre quando há um conjunto de condu-tas abusivas, frequentes e inten-cionais usadas para constranger e desqualificar uma pessoa. Na maio-ria das vezes, o objetivo é colocá-la para fora da empresa”, esclarece o advogado José Roberto Heloani.

Doutor em Psicologia Social pela Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP), é co-autor do livro Assédio Moral no Trabalho (Editora Cengage),

em parceria com Margarida Barreto e Maria Ester de Freitas. Ao lado de Margarida, ele integra a equipe de coordenadores do site Assédio Moral (www.assediomoral.org), que dis-põe de farto material informativo e denuncia casos registrados em todo o País. Criado em 2001, o endereço eletrônico é pioneiro e ganhou o selo de qualidade Direitos Nota 10, prêmio concedido pela Rede de Direitos Humanos e Cultura, for-mada por grupo de ativistas que utilizam a Internet como ferra-menta para a defesa da cidadania. Desde a criação, o site recebeu 1,5 milhão de acessos.

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Fonte: BARRETO, M. Uma jornada de humilhações. São Paulo: Fapesp; PUC, 2000

Sintomas Mulheres HomensCrises de choro 100 –Depressão 60 70Diminuição da libido 60 15Aumento da pressão arterial 40 51,6Tentativa de suicídio – 18,3

Sintomas do assédio moral na saúde

Entrevistas com 870 vítimas de opressão no ambiente

profissional (em %)

Crises de choroCrises de choroCrises de choro

Diminuição da libidoDiminuição da libidoDiminuição da libido

Tentativa de suicídioTentativa de suicídioTentativa de suicídio

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A forma de assédio

mais comum é a vertical descendente, quando o chefe trata seu subordinado com desrespeito e sem ética”Margarida Barreto, médica do trabalho e mestre em Psicologia pela PUC-SP (foto abaixo)

Tempos de intolerânciaHeloani ressalta que o medo do desemprego faz com que as víti-mas adotem postura submissa e silenciem diante de ofensas que não suportariam em condições normais. Os elevados níveis de exigência, somados aos desman-dos cometidos por chefes com per-sonalidade insegura e ambiciosa, são outros fatores agravantes. “A humilhação e os maus-tratos no trabalho e fora dele sempre exis-tiram. Mas a competição aumen-tou e os gestores passaram a ser muito pressionados, o que criou uma visão exclusivamente prag-mática. As pessoas pensam que

Ao ofender repetidamente e atingir a dignidade do assediado, o agressor tenta persuadir a vítima a acreditar que ela realmente é in-capaz. Obviamente, um trabalha-dor inseguro, desmotivado e com dificuldades para se alimentar e dormir corretamente, em vir-tude da pressão psicológica, não terá bom desempenho. “Quando isso acontece, é uma oportuni-dade para quem assedia falar para os colegas: ‘Estão vendo, eu não disse que esse cara não servia para o cargo?”, comenta Heloani.

Formas de agressãoMédica do trabalho, Margarida

Barreto destaca que existem qua-tro formas de assédio: vertical ascendente, descendente, hori-zontal e misto. “O mais comum é a manifestação vertical des-cendente, quando o chefe humi-lha seu subordinado, tratando-o com desrespeito, sem ética e com mão de ferro”, explica.

Ela explica que a agressão ho-rizontal ocorre quando profissio-nais humilham seus companheiros de trabalho, reproduzindo o que testemunham. No assédio misto, a violência é cometida pelos chefes e os que ocupam o mesmo patamar da vítima. Referência no debate sobre o tema no Brasil, Margarida deu visibilidade ao sofrimento dos assediados em 2000, ao de-fender na PUC-SP a dissertação de mestrado em Psicologia Social intitulada “Uma Jornada de Hu-milhações”. O estudo baseou-se em 2.072 entrevistas de homens e mulheres que trabalhavam em 97 empresas industriais paulistas.

Margarida informa que não há estatísticas precisas sobre o as-sédio no País, mas, baseada nas informações de que dispõe, acre-

dita que o número de ocorrências aumentou nos últimos cinco anos. “Os valores encontrados em uma pesquisa nacional concluída em 2005 continuam vigentes. Nesse estudo, 10.600 t rabalhadores responderam a questionário es-pecíf ico, por se identif icarem com o assédio. Se pegarmos as estat íst icas dos núcleos da Superintendência do Trabalho, assim como as denúncias cres-centes no Ministério Público do Trabalho, constataremos que as denúncias vêm crescendo.”

O assédio moral representa uma ameaça silenciosa, porém concreta, à saúde da vítima, que, abalada emocionalmente, pode sofrer com crises de choro, palpi-tações, aumento da pressão arte-rial, falta de apetite, diminuição da libido, síndrome do pânico, entre outros males. O assediado pode ainda buscar refúgio no uso abusivo de álcool e drogas. Há ca-sos que terminam em suicídio.

“No Brasil, na década de 1980, tivemos vários casos de suicídios

no setor bancário, em plena fase de reestruturações e privatiza-ções. Hoje, eles ocorrem em di-ferentes categorias e, se formos avaliar o que mudou, diríamos que os novos métodos de ges-tão desestruturam o mundo do trabalho”, relembra Margarida.

Como buscar ajudaNão existe lei federal especí-

fica sobre assédio moral, ape-s a r d e i n i c iat i va s no âmbi to da administ ração pública em Estados como Rio de Janeiro e Mato Grosso e da ex tensa lista de projetos que tramitam no Congresso. Entretanto, a ví-tima pode reivindicar seus di-reitos na Justiça do Trabalho, já que essa agressão é julgada como modalidade de dano mo-ral. De acordo com o artigo 186 do Código Civil, “aquele que, por ação ou omissão voluntá-ria, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusiva-mente moral, comete ato ilícito.”

vale a pena pisar no outro porque não serão julgadas pela maldade, apenas pelos resultados”, afirma.

As agressões podem ocorrer em qualquer categoria, porém as mino-rias e os funcionários que apresen-tam perfil questionador são mais atingidos. “Por trás de todo processo de assédio há um maior grau de in-tolerância. Por isso, mulheres sofrem

mais, principalmente as negras. Ho-mossexuais são mais assediados que heterossexuais, assim como pessoas obesas e os que demonstram diver-gências ideológicas”.

O tempo necessário para que se configure o assédio gera in-terpretações distintas. Nos anos 1980, o psicólogo alemão radi-cado na Suécia Heinz Leymann, que iniciou o estudo de casos na Europa, estipulou a duração mí-nima de seis meses. Entretanto, Heloani contesta esse prazo, já que tem conhecimento de ocor-rências em que o assédio pro-duziu “estragos indescritíveis” em apenas três meses.

Não há valores específicos para a condenação por assédio e o mon-tante pode variar dos milhares de reais ao milhão. A indenização é fi-xada levando-se em consideração a proporção do dano e a capacidade financeira da empresa. A intenção não é tornar o empregado rico, mas

Não há estatísticas precisas sobre o assédio moral, mas é certo que o número de ocorrências aumentou nos últimos cinco anos

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indenizá-lo por abusos sofridos durante o contrato de trabalho. O Tribunal Superior do Trabalho (TST) entende que a prova tem de ser ampla e que o empregador tenha agido com a intenção de prejudicar o trabalhador. É um processo como qualquer outro e pode levar até cinco anos para o julgamento final.

Para provar o assédio, é impor-tante anotar minuciosamente as hu-milhações sofridas (com data, nome do agressor, colegas que testemu-nharam, conteúdo da conversa e o que mais julgar necessário). Também é recomendável evitar conversas com o agressor sem a presença de teste-munhas ou representante sindical.

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“As pessoas pensam que vale a pena pisar nos outros porque não serão julgadas pela

maldade, apenas pelos resultados”, ressalta José Roberto Heloani

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“As pessoas pensam que vale a pena pisar nos outros porque não serão julgadas pela

maldade, apenas pelos resultados”, ressalta José Roberto Heloani

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Antônio Martiningo Filho, mostra que os gestores das empresas, apesar de terem alguma noção, não sabem com clareza qual é o seu conceito no ambiente de trabalho.

Fazem parte também dos pro-gramas de prevenção: a criação de um clima de confiança, no qual as pessoas tenham liberdade de falar sobre seus anseios e aspirações; o bom fluxo de comunicação entre funcionários e direção; cartilhas para conscientizar os colaborado-res sobre as formas e os impactos do assédio moral no trabalho; e o tratamento adequado dos ca-sos denunciados, que deve incluir punições aos agressores.

Martiningo lembra que o abuso de um superior dirigido a um em-pregado gera um clima prejudicial a outros colaboradores, que ima-

ginarão serem as próximas víti-mas. Segundo ele, tal conduta é sinônimo de desmotivação e des-confiança na empresa, o que pro-voca alta rotatividade e oneração ao sistema de saúde. A empresa ainda pode ter sua imagem des-gastada e ter de arcar com indeni-zações. Ele entende que a solução do problema é de todos os funcio-nários, embora caiba aos empre-gadores organizar estratégias para coibi-lo. Por exemplo: criar uma área de escuta desvinculada da escala hierárquica nas empresas, já que o empregado pode ficar ini-bido se tiver apenas seu superior para se reportar.

O cuidado das empresas em manter a dignidade de seus fun-cionários faz com que muitas con-tratem apenas profissionais para

ocupar posições de comando, se a habilidade e a capacidade de lidar com pessoas fizerem parte de seus currículos. “Um chefe deve saber ouvir, estimular vínculos interpes-soais que beneficiam a organização e respeitar os diferentes pontos de vista dos subordinados. Se o seu dever é exigir produção, não signi-fica que deva humilhar os outros”, conclui Margarida Barreto.

Muitos funcionários utilizam a ameaça de processo como

estratégia e pressão psicológica contra os líderes, deixando-os frágeis”Maria Inês Felippe, consultora empresarial, mestra em Criatividade e Inovação Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, na Espanha (foto)

Ao se sentir fortalecido pelo apoio da família e dos amigos, o funcioná-rio deve denunciar as agressões ao Ministério Público do Trabalho

Promovendo o entendimento

Apesar de protagonizarem a maioria dos casos de assédio como agressores, os chefes tam-bém têm sofrido violências prati-cadas por empregados. “Muitos funcionários utilizam a ameaça de processo como estratégia e pressão psicológica contra os l íderes, dei xando- os f rágeis. Às vezes, o colaborador quer ser demitido e tripudia”, cons-tata a consultora empresaria l Maria Inês Felippe.

Pós-graduada em Adminis-tração de Recursos Humanos e mestra em Criatividade e Inova-

ção Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, na Espanha, Maria Inês ministra treinamentos que colaboram para a melhoria do relacionamento entre gestores e subordinados. “Em meu trabalho, esclareço o que é assédio. Durante as pales-tras, faço com que os líderes se perguntem se realmente estão pegando pesado e vejo com os colaboradores se não precisam melhorar suas competências.”

Para a consultora, é um equí-voco pensar que chefes autoritá-rios necessariamente conseguem bons resultados, principalmente em longo prazo. Aos que se con-formam com as humilhações, intimidados pelo risco da de-missão, Maria Inês recomenda que priorizem a qualidade de vida, mesmo que isso repre-sente a mudança de emprego “O

Prevenção é a saídaEspecialistas das áreas de Re-

cursos Humanos e de direito t rabalhista def inem o assédio moral como um problema orga-nizacional, que pode ser evitado. Eles entendem que os códigos de ética e de conduta são importan-tes na luta contra esse mal, mas sozinhos não são suficientes por se tratarem apenas, na maioria dos casos, de referência formal e institucional a serem seguidos pelos integrantes da empresa. Por isso, passaram a investir em programas de prevenção, com a missão de orientar e disseminar a ideia de que o respeito mútuo entre os colaboradores é a fór-mula ideal para a manutenção de um ambiente saudável.

Nesses programas, os superiores hierárquicos, potencialmente os mais sujeitos a praticar o assédio, costu-

trabalho deve ser uma fonte de prazer, não de sacrifício. A pre-servação da saúde e a dignidade do ser humano são fundamen-tais. O papel do líder é ser feliz no seu cargo, só assim levará prazer para o mundo do traba-lho. Não se trata de romantismo no universo empresarial, mas de buscar os resultados organiza-cionais da melhor forma possível, em um ambiente saudável”

mam participar de cursos com espe-cialistas em relações interpessoais, que ensinam como desenvolver re-lações sadias com os subordinados. Não é para menos. Uma pesquisa realizada pela Universidade de Bra-sília (UnB), em 2008, e que faz parte da dissertação de mestrado “Assé-dio moral e gestão de pessoas: uma análise do assédio moral no trabalho e o papel da área de gestão de pes-soas”, de autoria do administrador

Os códigos de ética e de conduta são importantes na luta contra o assédio moral

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Um caso de amor

Ser líder é estar onde as coisas acontecem

por Luiz Gallo

Formado pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Funda-ção Getúlio Vargas (EAESP/FGV), em 1972, e com um MBA pelo International Management Development Institute (IMD), na Suíça, o administrador Franklin Lee Feder, presidente da Alcoa América Latina e Caribe e vice-presidente da Alcoa Inc., foi homenageado pelo Conselho Regional de Administração de São Paulo com a entrega do título “Administrador Destaque”, em reconheci-mento às ações no desenvolvimento da profissão. Ele creditou à homenagem aos ensinamentos recebidos da escola paulista, ao trabalho desenvolvido pelo CRA-SP, a partir da regulamentação da profissão, e ao amor que tem pela empresa que comanda. Responsável por liderar os negócios e os projetos da companhia na América do Sul, além de trabalhar bem próximo ao governo e às comunidades para aprimorar o seu perfil institucional no País, Franklin tem uma longa associação com a Alcoa, onde começou a trabalhar, em 1990, como diretor de Planejamento Corporativo. “Na verdade, essa ligação teve início em 1979, quando o então presidente, Alain Belda, convidou-me para prestar um trabalho de consultoria. A partir daí, foram outros tantos que culminaram num caso de amor que já dura 30 anos”. Em 1994, tornou-se o diretor financeiro para a América Latina. De 1999 a 2004, trabalhou na Alcoa americana, primeiro na área de Fusões & Aquisições em Pittsburgh, e depois, a partir de 2001, em Nova Iorque –sua cidade natal. Sim, ele veio para o Brasil quando tinha quatro anos- na área de Planejamento & Análise Financeira Glo-bal. No final de 2004, assumiu a liderança das operações na América Latina, que agregou, em 2007, as operações no Caribe, principalmente na Jamaica e Suriname. “Recebi o bastão para liderar uma empresa que preza por valores como ética, responsabilidade social e ambiental, integridade, sustentabilida-de”, ressaltou, ao agradecer a Belda. “Fora meu pai, foi a pessoa com quem mais aprendi. Ele me ensinou, por exemplo, que ser líder não é ficar no es-critório tomando decisões, mas estar presente onde as coisas acontecem”, frisou. Antes de receber a homenagem do CRA-SP, concedeu entrevista à Revista Administrador Profissional. Confira os principais trechos:

Adm. Franklin Lee Feder é registrado no CRA-SP

pelo nº 14144

Revista Administrador Profis-sional: Como o senhor classifica a sua administração na unidade brasileira da Alcoa?

Franklin Lee Feder: Há quase 50 anos no Brasil, a Alcoa se carac-teriza por uma administração de ponta, ao reunir valores e visão es-tratégica explícita, fundamentada

em excelência operacional aliada a uma organização baseada em meritocracia. O principal respon-sável por isso é Alain Belda, que assumiu a empresa no País, em 1979, e chegou à posição de chair-man (presidente do Conselho de Administração) e presidente da Alcoa mundial, no final da década de 1990. Ele fez da Alcoa uma ver-dadeira escola de Administração, pois aqui e no exterior existem um grande número de lideranças for-madas na unidade brasileira. A mim foi passado um bastão de enorme qualidade e o desafio de entregá-lo ao meu sucessor com um patamar de excelência su-

perior ao que recebi. Nos seis anos em que estou na liderança, alavan-cada pelo crescimento do Brasil, é claro, reforçamos nossos pilares na forma de uma megamina de bau-xita na Amazônia, na implantação de duas hidrelétricas, na maior ex-pansão de uma refinaria de alumí-nio no mundo, em São Luís, MA, e na modernização de diversas uni-dades fabris de produtos primários e de transformados de alumínio. Minha maior satisfação é saber que isso foi realizado por uma equipe de 7.500 alcoanos, que, ao exerce-rem os valores da companhia, de-sempenharam o papel de cidadãos do Brasil e do mundo.

RAP: As decisões administra-tivas seguem orientações da matriz ou são desenvolvidas con-forme as necessidades locais?

Feder: Seguem uma política global, mas cada região tem a flexibilidade para adequá-las às necessidades locais. Em geral, as políticas são desenvolvidas com a participação ativa de representan-tes locais, conforme o caso. Eu diria que a Alcoa é uma organi-zação bem mais descentralizada do que a média das corporações globais.

RAP: Como é comandar mais de 7,5 mil funcionários e como o senhor os classifica?

Feder: É uma ‘baita’ responsa-bilidade porque não são apenas 7.500 pessoas, mas também suas famílias e as comunidades onde operamos. São também os nossos clientes e fornecedores. Tenho a vantagem de ser um líder herdeiro de alcoanos, que estão entre os mais dedicados, criativos e pro-dutivos do mundo e que sentem orgulho da empresa. Tenho uma

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Perfil

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O administrador brasileiro é criativo, inovador e flexível

na concepção de alternativas, e superdisciplinado na execução”

equipe de qualidade inigualável, pois sozinho o presidente não faz nada. Paul O’Neill, ex-chairman e CEO da Alcoa, disse-me que o verdadeiro líder tem apenas três papéis: apontar a direção, sair da frente e aplaudir os liderados à medida que atingem os objeti-vos. Isso é simples e, ao mesmo tempo, complexo, tanto que, nas pesquisas globais para medir o engajamento e satisfação dos fun-cionários, os brasileiros sempre se destacam entre os mais compro-metidos. Isso faz a diferença.

RAP: Que qualidades o senhor en-xerga no administrador brasileiro?

Feder: Criativo, inovador e flexível na concepção de alter-nativas, e superdisciplinado, na execução. Indubitavelmente, a história brasileira de inflação ele-vada, os altos e baixos na eco-nomia nas últimas décadas e os excelentes estabelecimentos de ensino superior contribuíram para a formação de lideranças com es-sas características.

RAP: Quanto a Alcoa investiu no País nos últimos anos e qual o montante previsto para 2010?

Feder: Cerca de R$5,2 bilhões, mas, se incluirmos os investi-mentos de parceiros nos empre-endimentos em que Alcoa possui sócios, totaliza mais de R$ 11 bi-lhões. Para este ano, deverão ser mais de R$ 1 bilhão. O destino? Principalmente mineração de bau-xita e geração de energia.

RAP: O que a unidade brasileira tem feito para que a Alcoa seja considerada uma das empresas mais sustentáveis do mundo?

Feder: Ao chegar no Brasil, na década de 1960, foram estabeleci-

das diretrizes que acabaram cons-tituindo os pilares do que hoje rotulamos de sustentabilidade. Por exemplo: a meta principal é o retorno da vegetação de áreas mi-neradas às condições originais; os padrões de emissão de efluentes têm de seguir os níveis mundiais e requisitos legais mais exigentes. E mais: a minimização do uso da água é sinônimo de excelência ambiental. Ao longo desse período, também agregamos políticas de responsa-bilidade ambiental, principalmente quando da implantação de usinas hidrelétricas e de uma megamina de bauxita, em Juriti, no Pará.

RAP: Como a Alcoa contribui para melhorar a qualidade de vida das comunidades que circun-dam suas instalações?

Feder: Costumo dizer que quase tudo que fazemos no Brasil pode ser visto no Goo-gle Earth, ou seja, nossas ope-rações possuem uma pegada grande e importante. Ao se implantar uma mineração, uma hidrelétrica ou uma unidade de refino e de redução, a comuni-dade acaba sentindo a nossa presença. E isso se dá em várias dimensões. Capacitamos as pes-soas por meio de programas de

treinamento e desenvolvimento, oferecemos empregos desafia-dores e reais perspectivas de carreira e investimos nas co-munidades, seja em ativos, seja em pessoas, através do Instituto Alcoa e da Alcoa Foundation. Os representantes das comuni-dades participam dos Conselhos Regionais no estabelecimento de diretrizes e prioridades para investimentos a elas destina-das. Também agimos como ca-talisadores para que o Estado assuma seu papel nas áreas de Educação e Saúde. O que me faz sentir orgulhoso é que, por

RAP: Qual a participação dos funcionários nos processos de inovação da empresa?

Feder: Fundamental. A partir do exemplo de empresas japonesas nos anos 1960 e 1970, implantamos um programa de ideias e sugestões em todas as nossas unidades. Em me-ados da última década, passamos a praticar o Lean Manufacturing, que posiciona o funcionário como mola propulsora de todo esse avanço. Aperfeiçoamos esse sistema, que hoje possui o rótulo de ABS (Al-coa Business System). Nos últimos anos, elevamos o patamar da ino-vação, por meio da criação de áreas

terial de transporte, para citar ape-nas duas. Patrocina ainda o “Prêmio Alcoa de Inovação em Alumínio”, que visa incentivar estudantes e profissionais a pensar em aplicações inovadoras em alumínio.

RAP: Onde a Alcoa pretende estar daqui a cinco anos?

Feder: Nossa visão é ser a me-lhor empresa do mundo e assim percebida pelos nossos clientes, funcionários, fornecedores e comu-nidades. Alcançaremos esse obje-tivo em cinco anos? Provavelmente não, mas isso não quer dizer que os 60 mil alcoanos, ao acordarem to-dos os dias, não estarão dispostos para atingir esse objetivo.

RAP: Como a empresa brasi-leira é vista pela matriz?

Feder: Ela é percebida como componente importante do sis-tema global. Basta dizer que apro-ximadamente um quinto dos ativos da companhia estão aqui. Temos uma enorme responsabilidade em gerir esses ativos para atender aos anseios dos stakeholders (público com o qual a empresa se relaciona) e proporcionar também à matriz oportunidades de crescimento sustentáveis. Dispomos ainda de uma extensa gama de talentos, aptos a conquistar ainda mais o respeito da matriz.

Adm. Franklin Lee Feder, homenageado pelo CRA-SP com a entrega do título “Administrador Destaque”

meio do Instituto, incentivamos funcionários e familiares, forne-cedores e clientes, a exercerem o papel de cidadão, com o tra-balho voluntário, participação que pode ser vista acima de 90% em algumas operações.

especializadas e dedicadas, além de ferramentas que capturam ideias e asseguram que sejam transfor-madas em caixa. No Brasil, a Al-coa assumiu papel de destaque no desenvolvimento de inovações nas áreas da construção civil e de ma-

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Conselhos, sindicatos, associaçõesCada um tem uma função, mas juntos podem fazer mais pelos profissionaispor Luiz Gallo

Criados por lei federal, quan-do da regulamentação de profissões liberais –admi-

nistrador, por exemplo–, os con-selhos profissionais são autarquias dotadas de personalidade jurídica de direito público com autonomia técnica, administrativa e financeira, vinculados ao Ministério do Traba-lho. Têm como finalidade discipli-nar e fiscalizar, tanto no aspecto normativo quanto no punitivo, o exercício das profissões, além de garantir o cumprimento de seus respectivos códigos de ética.

penalidades estabelecidas na lei, que podem consistir em multas, interdição de atividades, suspen-são ou cancelamento de inscrição e/ou autorização para o exercício da profissão, fechamento do esta-belecimento, entre outras.

Tanto os conselhos quanto as ordens não atuam em defesa da classe nem dos interesses profis-sionais, já que o objetivo dessas instituições é o de zelar pelo in-teresse social. Até porque essas funções são de responsabilidade dos sindicatos. No entanto, al-guns vão além das atribuições a eles conferidas, como a de pro-mover diversas ações, com a fina-lidade de disseminar e ampliar os conhecimentos da profissão.

Por serem autarquias, os con-selhos têm privilégios que visam assegurar um melhor desempe-nho de suas funções. Possuem imunidade de impostos, suas dívidas prescrevem quinquenal-mente, salvo disposição de lei especial, seus bens e rendas são impenhoráveis e protegidos con-tra usucapião, têm legitimidade para propor ações civis públicas e prazos processuais privilegiados, entre outros. Em contrapartida, são

Cabe aos conselhos, como forma de defesa da sociedade, impedir o exercício ilegal da profissão

mentos patrimoniais, doações e legados, provimento das multas aplicadas e subvenções e auxílios dos governos federal, estaduais e municipais, ou, ainda, de empre-sas e instituições particulares.

Sindicatos e associaçõesOs sindicatos são agremiações

que agem em defesa e em coordena-ção de interesses coletivos ou indi-viduais de uma categoria, inclusive em questões judiciais ou adminis-trativas. São dedicados também aos estudos da área (palestras, cursos, reuniões) voltados para o aperfeiço-amento profissional dos associados.

Ao contrário da obrigatoriedade do registro no conselho da classe para o exercício legal da profissão, ninguém é obrigado a se filiar ou manter-se filiado a um sindicato (art. 8º da Constituição Federal).

No entanto, estar associado sig-nifica poder usufruir de uma sé-rie de serviços, como convênios médicos, assessoria jurídica em homologações e processos traba-lhistas e até orientações de como se comportar durante a entrevista para um novo emprego.

São mantidos, principalmente, pelas contribuições pagas pelos trabalhadores associados.

As associações também são um excelente espaço para reunir profis-sionais em torno de atividades que pregam o fortalecimento e o aper-feiçoamento da categoria, além de promoverem a união entre estes e a sociedade civil, no convívio social, cultural, recreativo e desportivo.

Além de cursos, podem promo-ver diversas ações sociais, ativida-des nem sempre ao alcance dos conselhos e dos sindicatos.

Autarquia, segundo o Decreto-Lei nº 200, de 1967, no seu artigo 5º, inciso I, é um serviço autônomo criado por lei, com personalidade jurídica de direito público, patrimô-nio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administra-ção Pública, que requeiram para seu melhor funcionamento gestão administrativa e financeira descen-tralizada. Trata-se de uma entidade constituída para execução de ativi-dades inerentes ao Estado.

No caso dos conselhos, por exemplo, exercem uma atividade delegada pela União –a fiscaliza-ção das profissões–, que segundo a Constituição é de sua competência.

Cabe aos conselhos, como forma de defesa da sociedade, impedir o exercício ilegal da profissão, tanto dos habilitados que desres-peitam as condutas estabeleci-das, como dos leigos que exercem alguma profissão cujo exercício dependa de habilitação.

Embora esses casos possam gerar efeitos civis, penais e admi-nistrativos, os conselhos apuram exclusivamente a responsabili-dade administrativa, verificando a falta de ética ou de técnica do profissional, aplicando-lhes as

obrigados a licitar compras e con-tratos, promover concursos públi-cos para o acesso de servidores aos seus quadros e de submeter seus dados contábeis à fiscalização do Tribunal de Contas da União.

A fonte de receitas dos con-selhos se dá basicamente pela cobrança das anuidades, rendi-

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Canal Aberto

por Sarah Germano

The e-book is on the table Os leitores de livros digitais estão chegando para reinventar a maneira de se ler

Sérgio Seloti Júnior, professor

Muitos alunos

assistem às aulas com os notebooks ou smartphones ligados, o que as tornam mais interessantes, pois podemos checar conteúdos e conceitos na hora”

A revolução digital, que começou a se notabilizar há cerca de 20 anos com a

popularização da rede mundial de computadores, é responsável pelo surgimento de várias mudanças no cotidiano. Contas bancárias aces-sadas pela Internet, CDs inteiros armazenados em pequenos apare-lhos, dados transmitidos em tem-po real, mapas substituídos por instruções do Sistema de Posicio-namento Global –mais conhecido como GPS– são alguns exemplos de um “admirável mundo novo”,

rar conceitos. Nesse sentido, o uso desses recursos otimiza meu estilo de aula”, completa o professor.

Seloti conta também com um blog, em que compartilha agen-das, documentos, instruções sobre o uso dos grupos de e-mails e utilizar redes sociais com a intenção de ajudar os estudantes em seus trabalhos acadêmicos. “Costumo dizer que quem me segue no Twitter tem vantagem competitiva sobre os demais, pois divulgo material didático, notícias e textos”, diz o professor.

De olho no público antenado com o mundo digital estão as edi-toras e as livrarias. No mês passa-do, a Saraiva, uma das maiores redes de livraria do País, entrou nesse mercado. Além das vendas, pretende disponibilizar, em breve, um sistema de empréstimos. Dois meses antes, foi a vez da Cultura, sua principal concorrente, iniciar a venda, por meio de suas lojas vir-tuais, de cerca de 700 livros ele-trônicos. Ainda no mês passado foi anunciada a criação da Distri-buidora de Livros Digitais (DLD), uma parceria entre seis editoras –Intrínseca, Objetiva, Planeta, Record, Rocco e Sextante–, volta-da para o varejo e que já conta com cerca de 100 títulos, de autores como Paulo Coelho e Dan Brown a livros como os da saga Crepúsculo.

A DLD não está sozinha. A Editora Jor-

ge Zahar, que

conta com cerca de 40 títulos, tem negociado com seus auto-res a publicação de suas obras em versão digital.

Membro da Comissão do Livro Digital da Câmara Brasileira do Livro (CBL) e pesquisador da área há mais de uma década, Ednei Procópio entende que esse tipo de iniciativa pode se tornar mais inte-ressante, caso se disponibilize uma plataforma para pequenas editoras e escritores independentes. Uma das vantagens do e-book é a redução de 30%, em média, em seu valor, devi-do à eliminação do papel. No entan-to, esse tipo de comércio envolve questões legais e técnicas nem sem-pre fáceis de serem solucionadas, como, por exemplo, a porcentagem do autor na venda do livro e o seu real valor, já que as editoras deixam de ter custos com gráficas, estoca-gem e distribuição. Com a entrada de editoras e distribuidoras nesse negócio, os especialistas esperam respostas mais rápidas para esses questionamentos. “Creio que as edi-toras brasileiras deveriam ter feito isso há uns cinco anos para ganhar espaço, sinergia e adesão. Mas nunca é tarde para começar num mercado novo”, opina Procópio.

Iniciativa bem-sucedidaQuando lecionava Sped Contá-

bil (substituição da escrituração contábil pela digital) no Centro Universitário Una, em Belo Hori-zonte, o professor Roberto Dias Duarte percebeu que não exis-tia material bibliográfico sobre o tema, o que o levou a escrever o

livro “O Big Brother Fiscal na Era do Conhecimento”.

Por não encontrar uma editora

que o publicasse, decidiu bancar a produção por conta própria. Deu certo, já que até a terceira edi-ção havia vendido mais de 8 mil cópias. Parte desse sucesso, cre-dita à iniciativa de disponibilizar, pela Internet, uma versão digital. “Os estudantes são um público forte, mas a maioria não tem mui-tos recursos”, explica, ao dizer que já perdeu a conta de quantas vezes o seu trabalho foi “baixa-do”. “Mas deve ser mais de 100 mil”, enfatiza Duarte.

“Foi uma iniciativa bem-sucedida, pois contribuiu para divulgar o livro impresso, aju-dar os estudantes e ainda con-seguir patrocínio”, comemora o professor Duarte. Em uma nova empreitada, está escre-vendo outro livro com o auxílio de seu blog, em que a definição dos capítulos advém da intera-ção com os leitores. Até mesmo o nome do projeto deverá ser escolhido por enquete.

cuja marca maior é a de eliminar distâncias por meio de um clique. Nesse território, muitas coisas ain-da estão para serem descobertas ou foram há pouco tempo. Um exemplo são os livros, que, embora sejam considerados uma realidade fora do País, por aqui ainda encon-tram resistências para chegarem aos leitores sob o formato digital.

De forma tímida, esse tipo de “publicação” começa a ser incor-porado por leitores e profissionais que preferem “simplificar a vida”, ao carregar informações e conheci-mentos eletronicamente. É o caso de Sérgio Seloti Júnior, professor da

Faculdade Impacta de Tecnologia, que usa e-books (termo inglês para livro digital) na sala de aula desde 2004, quando começou a lecionar. “Eles já faziam parte do meu coti-diano, antes de me tornar professor. Já usava recursos digitais quando era estudante”, comenta. “Além do custo, inferior ao do livro físico, é mais prático. Muitos alunos assis-tem às aulas com os notebooks ou smartphones ligados, o que as tor-nam mais interessantes, pois pode-mos checar conteúdos e conceitos na hora. Minha cobrança se dá na inteligência do uso, da junção e aná-lise das informações, não em deco-

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As editoras desenvolvem

conteúdo e o vendem. Se ele estiver vinculado no papel ou no kindle não faz diferença”Ednei Procópio, pesquisador e integrante da Comissão do Livro Digital da Câmara Brasileira do Livro (foto acima)

Os números revelam que a Amazon domina 60% do mercado de e-readers, com previsão de venda de mais de 5 milhões de unidades

superior à dos livros tradicionais. Números de Associação Americana de Editores (APP, na sigla em inglês) revelam a evolução. Em 2003, eles somavam US$ 20 milhões. No ano passado, US$ 350 milhões.Interdependência

ou morte? Com o provável crescimento do

interesse das editoras na comer-cialização dos e-books, estaria decretado o fim das livrarias? Procópio não acredita nisso. Para ele, a sensação de tocar e virar as páginas de um livro persistirá por muito tempo e não servirá de impedimento à proliferação das plataformas digitais. “As editoras desenvolvem e vendem conteúdo. Se ele estiver vinculado no papel ou no kindle (pequeno aparelho que tem como função ler e-books e outros tipos de mídia digital) não faz a mínima diferença”, teoriza.

Além de poderem ser levados para qualquer lugar e ainda de con-tar com localizadores de palavras ou temas específicos, o que per-mite ao leitor não perder tempo à procura de um determinado trecho que gostaria de colocar em seu tra-balho, os livros digitais oferecem a vantagem de jamais surpreender

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Sérgio Seloti Júnior: “os e-books já faziam parte do meu cotidiano, antes de me tornar professor”

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Para o professor Roberto Dias Duarte, versão digital alavancou venda de livro “analógico”

O Brasil também não fica atrás. O primeiro e-reader nacio-nal, fabricado pela Mix Tecno-logia, no polo de tecnologia do Recife, em parceria com a Carpe Diem Edições, deverá desembar-car no mercado no começo do segundo semestre deste ano.

Batizado de Mix Leitor D, deverá chegar ao consumi-dor ao preço de R$ 990. Esse valor, explica Mulio Marinho, diretor da empresa, deveria ser menor se o produto não fosse considerado um apare-lho eletrônico, e sim um livro. Pesando apenas 300 gramas, segundo os fabricantes, o rea-der tem um dispositivo em que o usuário não apenas lê livros digitais, mas interage e adqui-re conhecimento. A tecnologia é 100% nacional. os interessados em adquiri-los com

a expressão “edição esgotada”. Como sua distribuição é facilitada pela Internet, não há gasto de maté-ria-prima para cada uma de suas unidades, o que os caracterizam como livros ecológicos.

Se estiver às mãos, o livro impresso é ideal para pesquisas rápidas. No caso de Duarte, apesar de dispor de publicações em papel, sempre procura na Internet a versão eletrônica. “É muito mais prático”, ressalta, ao reforçar seu posicio-namento de que toda obra escrita deveria ter uma versão digital cor-respondente. “Parte das editoras ainda tem medo de se canibalizar, entretanto, minha experiência diz o contrário”, conclui.

Livro ou aparelho eletrônico?

Lançado em 2007 pela Ama-zon, gigante global do comércio eletrônico, com faturamento anu-al de US$ 24,3 bilhões, o Kindle

não foi o primeiro leitor eletrô-nico de livros a chegar ao mer-cado. No final dos anos 1990, já eram comercializados nos Esta-dos Unidos produtos similares. Por adotar tecnologia precária, oferecer poucas opções de títu-los e pesar mais de 1 quilo, esses aparelhos não fizeram sucesso. O Kindle é o oposto disso. Fácil de usar, armazena até 1,5 mil livros, conecta-se à Internet por rede sem fio de terceira geração (3G) e pesa apenas 292 gramas, predicados que podem tornar a leitura prática e estimulante em qualquer lugar e a qualquer hora.

No ano passado, estima-se que foram vendidos 3 milhões de Kindle –500 mil fora dos Estados Unidos.

Para 2010, a previsão é de 5 milhões de unidades. Os números revelam que a Amazon domina 60% do mer-cado de e-readers. No Natal do ano passado, o aparelho foi o produto mais vendido pela empresa. Outro dado positivo por ela registrado é o da venda de livros digitais, que foi

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Para o professor Roberto Dias Duarte, versão digital alavancou venda de livro “analógico”

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Uma estratégia

de longo prazo deve permitir flexibilidade de ações, mudanças pontuais e operações diversificadas”

Do brinde ao relacionamento Como evoluir no contato

com os seus clientes

O contato com seus clientes - sejam consumidores finais ou cadeias de distribuição B2B (Busi-ness to business – nome dado ao comércio associado a operações de compra e venda por meio da Inter-net ou redes partilhadas entre duas empresas)- sempre tende a evoluir de ações mais simples, diretas e de curto prazo para ações complexas, integradas e de longo prazo.

Essa evolução determina se o contato cresce e amadurece, per-manece fixo ou mesmo diminui e acaba. Por isso, a elaboração de planos de curto prazo, geralmente mais ligados a receitas imediatas e retornos de fácil mensuração, deve ser acompanhada de um planeja-mento abrangente, envolvendo marca, conceito, canais alternati-vos e percepção de valores intan-gíveis no longo prazo, permitindo a maturidade deste contato.

É preciso se perguntar “Onde eu quero chegar?” e “Que resultado desejamos obter com esta ação?”. Iniciar uma ação de marketing de relacionamento sem antes respon-der estas perguntas básicas pode significar prejuízos no futuro. Se, por exemplo, a empresa decidir oferecer desconto aos seus clien-tes, ela poderá obter mais vendas, porém, poderão não ser lucrativas. Também pode ser que a ação es-teja sendo dirigida a um mercado que ainda não está preparado para o produto oferecido, ou que não

namento duradouro e positivo, as pessoas deverão dedicar certo tempo e esforço a esse relaciona-mento. Será preciso investir tempo para conhecer melhor a outra pes-soa, suas características e seus in-teresses, para poder interagir com ela, de forma a conquistar sua con-fiança plena. Portanto, as ações de relacionamento são aquelas que demandam o conhecimento do perfil e das preferências do cliente e, ao mesmo tempo, um período de convívio duradouro com ele.

Vale frisar que uma estraté-gia de longo prazo deve per-mitir flexibilidade de ações, mudanças pontuais e operações diversificadas para aproveitar-mos e até nos defendermos das mudanças do mercado, concor-rentes e hábitos de consumo. O importante é que a estratégia de relacionamento de longo prazo determine o foco a ser atingido e faça com que ações pontuais agressivas de vendas, descon-tos e mesmo cortes de custos mantenham a consistência e co-erência, sem prejudicar a ima-gem e a qualidade do contato e do relacionamento.

Colaborações para esta seção podem ser enviadas para o e-mail [email protected] - Os textos devem conter no máx imo 3.000 caracteres (com espaço), nome completo do autor, foto em alta resolução e o regist ro no CRA-SP.

Adm. Fabio PasseriniCRA-SP n. 115004 Administrador em Comércio Exterior, especialista em Marketing de Relacionamento

compreenda a natureza da ação, e que por isso nem queira adquirir o produto da forma que, a princípio, se poderia imaginar.

No mundo ideal, as ações de curto prazo devem fazer parte do planeja-mento de longo prazo, inclusive para

manter-se a consistência de ideais e objetivos, mesmo em momentos de crise onde ações de desconto, premiações pontuais e incentivos agressivos de vendas são necessá-rios, pois desta forma o mercado e os clientes percebem a uniformi-dade da mensagem e o contato se fortalece, independentemente do tipo da ação desenvolvida.

As ações de relacionamento também se configuram de ma-neira análoga aos relacionamentos pessoais. Para gerar um relacio-

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Opinião

revista do conselho regional de administração de são paulo • cra-sp - julho/2010 ano 33 - nº...

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