revista diagnóstico edição 30

Impresso Especial9912247598/2009-DR/BA

CRIARMED

A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE DO BRASIL

Os bastidores da disputa pela CNS

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Pela primeira vez na história, a Confederação Nacional da Saúde terá bate-chapa na corrida pelo comando da entidade. O que pensam os candidatos e o que uma mudança de rumo na política da confederação pode representar para o setor.

TÉRCIO KASTEN(FEHOESC)

YUSSIF JÚNIOR(FEHOESP)

MARCELO BRITTO(FEBASE)

RENATO MEROLLI, PRESIDENTE DA CNS

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SUMÁRIO

14 ENTREVISTAArlen MeyersLíder da SoPE viaja pelos EUA e pelo mundo tentando soltaro empreendedor em cada médico

ENSAIOIgualdade de Gênero A ascensão das mulheres a postos executivos, obstáculos e soluções para as empresas virarem o jogo

ENSAIO Francisco BalestrinAnahp e a visão sobre corrupção e ineficiência:a saúde pelo ralo

ARTIGODaniela ÁrticoConselho Nacional de Justiça criaroteiro para avaliar liminaressobre uso de OPMEs

ANÁLISEÓrteses e PrótesesDeputado André Fufuca, relator da CPI, confia que comissão vai acabar com máfia de OPMEs

ENTREVISTA Jean-François Quentin Presidente da UBM Brazil e novo diretor geral da Hospitalar acredita no Brasil e aposta no mercado de saúde

ARTIGO Adriana GasparinO setor de saúde, a relação com os investidorese o espaço para crescimento

MUNDO COMPLIANCECultura de ÉticaSeis passos para tirar a política de compliance do papel e colocar em prática

EVENTO60 Anos de Einstein Sociedade Israelita Albert Einsteinjuntou personalidades de todos os quadrantes no seu aniversário

BENCHMARKINGMelhores PráticasUma volta ao mundo em busca das instituições de saúde de referência e como aprender com elas

28 DEPUTADO RICARDO IZAR (PSD-SP): regulação de preços de órteses e próteses é necessária para sustentabilidade do mercado de saúde

Ricardo Benichio

68RENATO MEROLLI, DA CNS: eleição com bate-chapa na disputa pelo comando da Confederação

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ENTREVISTA Michael VolkovEmpresas mais éticas têm funcionários mais produtivos e melhores resultados financeiros

POLÍTICAEleições na CNS O processo eleitoral para a sucessãode Renato Merolli coloca frente a frenteYussif Junior e Tércio Kasten

PERFIL John IoannidisO médico e cientista fez de Stanford o seu quartel-general para lutarpor melhor investigação biomédica

CARO GESTOROsvino SouzaHospitais em tempo de crise, o exemplo da África do Sul e a lei da terceirização

GESTÃOSatisfação do ClienteMicah Solomon explica que segurança e qualidade vêm sempre antes do atendimento com um sorriso

ARTIGOPaulo LopesPlaneamento e gestão: uma receita para temposde crise

ENSAIORobert PearlDesfazendo o mito de que mais gastos correspondema melhor atendimento médico

BOAS PRÁTICASTecnologiaSeis dicas para setornar um hospital digital

TECNOLOGIATempestade Perfeita Ronen Rozenblum: a tecnologia na mão dos pacientes condiciona políticas e organizações

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COBERTURA ESPECIAL Lions HealthLouise Benson, diretora do Festival de Cannes, diz que a criatividade impulsiona negócio da saúde

DIRETO AO PONTOMarcos BoscoloSócio da KPMG diz que hospitais brasileiros não estão preparadospara receber capital estrangeiro

RESENHABad Faith Quando a fé encontra a medicina equando as pessoas fazem más interpretações dos textos religiosos

52 AKERSHUS UNIVERSITY HOSPITAL: a Diagnóstico montou um roteiro inédito com as melhores instituições do mundo para se fazer benchmarking

14O NORTE-AMERICANO MEYERS: Hospitais liderados por médicos são mais lucrativos

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O conceito de um Estado intervencionista, amplo e executivo em todas as etapas da gestão pública vem demonstrando não ter mais espaço na economia brasileira. De joelhos, com a inflação fora do controle e con-tas públicas em frangalhos, o país precisa de um novo rumo também na saúde. A aposta em abrir novos hospitais, ampliar serviços e gerir toda essa engrenagem com a mão lenta e ineficiente do poder público foi sempre uma prova de como não fazer saúde pública de qualidade

no Brasil. Bons exemplos, na contramão da ingerência pública, não faltam. O mais icônico, o Hospital do Subúrbio, na Bahia, que acaba de completar cinco anos de operação. Primeira Parceria Público-Privada (PPP) na área da saúde do país com gestão plena – assistência e go-vernança –, a unidade foi reconhecida internacionalmente pela Internacional Finance Corpora-tion (IFC) – braço financeiro do Banco Mundial – e pelo Infrastructure Journal, como um dos dez melhores projetos de parcerias público-privadas (PPP) da América Latina e do Caribe. Este ano, a unidade recebeu uma nova deferência: o Prêmio do Serviço Público das Nações Unidas, na categoria Melhoria na prestação de serviços públicos, após uma disputa que envolveu mais de quatro mil experiências. Não faltam médicos no Hospital do Subúrbio, nem medicamentos ou qualquer outro item imprescindível para que um hospital funcione. Parece constrangedor, mas o hospital virou um case de sucesso nacional por ser uma unidade de saúde pública que funciona. Há outros exemplos, como o papel das OSS na gestão de unidades públicas de saúde – outro modelo de PPP (no sentido amplo do termo), que faz a saúde pública funcionar.

Este ano, uma das mais antigas iniciativas de parcerias entre o poder público e o ente pri-vado do país acaba de completar 60 anos: a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (Sbibae), gestora do Hospital Albert Einstein. A história da entidade, um dos destaques da nossa edição de número 30, é um modelo cabal de como a sociedade organizada, em as-sociação com o poder público, pode fazer mais pela saúde do nosso país. “O governo precisa se focar em cobrar resultado”, defende Gonzalo Vecina Neto, uma das maiores autoridades brasileiras sobre o assunto. “Não deve gerir unidades da complexidade de um hospital sem ter a prerrogativa de poder demitir e contratar de acordo com a dinâmica de uma gestão eficiente”.

Não podemos nos iludir mais com a ideia de um Estado onipresente e onisciente, capaz de resolver todos os nossos problemas e ser o tutor de nossas necessidades. A crise – mais uma – pela qual passamos pode ser um momento único para corrigirmos o rumo de uma nação que precisa encontrar o caminho definitivo da justiça social e da prosperidade. Na área da saúde, as alternativas já estão postas. Só falta decidir se queremos continuar sendo o país onde hospitais públicos não funcionam.

Uma alternativa liberal para a saúde pública brasileira

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, que não refletem necessariamente a

opinião do veículo.

EDITORIAL

Reinaldo BragaCEO/Publisher

Diretor ExecutivoPublisher

Reinaldo Braga [email protected]

Comercial/SPFábio Barreiros – [email protected]

RepórteresBrasil

Bruna Fontes Martins – [email protected] César – [email protected]

Filipe Sousa – [email protected]

Estados UnidosRodrigo Sombra

InglaterraMara Rocha

ComercialMartha Ribeiro – [email protected]

Financeiro Ana Cristina Sobral – [email protected]

FotógrafosRicardo BenichioRoberto AbreuTadeu Miranda

Diagramação e ArteLucas Caribé

IlustraçõesTúlio Carapiá

ChargeAmarildo

Revisão Rogério Paiva

Tratamento de Imagens Roberto Abreu

Atendimento ao leitor [email protected]

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Distribuição DirigidaCorreios

ImpressãoHarley

Redação BrasilAv. Centenário, 2411,

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A história do Einstein deve muito a homens como Claudio Lottenberg e a outros que o antecederam. Saber um pouco da história de alguémque vem dedicando parte da sua vida, ainda na juventude, a uma causa desse magnitude é motivo de orgulho para qualquer brasileiroJ. Muraro, São Paulo-SP

CapaCLAUDIO LOTTENBERGParabéns à Diagnóstico por desnudar a alma do oftal-mologista e presidenteo do Einstein Claudio Lottenberg. Fico impressionado com a ca-pacidade desse executivo em se multiplicar, com tamanha eficiência.Gustavo Peterssen,

Goiania-GO

A gestão do Einstein é uma referência internacional de eficiência. Não por acaso, a entidade vem ajudando outras instituições, dentro e fora do Brasil, através do comparti-lhamento de seus ensinamen-tos. A equipe da Diagnóstico está de parabéns por revelar o segredo desse sucesso através da história do seu principal mandatário.Ítalo Moura, Luanda-Angola

EntrevistaGERALD KRAINESMuito interessnates os enina-mentos de Geraldo Kaines, discípulo mais brilhante de Harry Levinson. Concordo plenamente com ele sobre a tese de que nem todos têm o perfil para liderança, mas, cla-ro, é possível aprimorar toda vocação. Ser um grande líder

não é tarefa fácil, mas um pouco de carisma e capacida-de de estabeler um comando respeitoso e afável sempre fará a diferença.Romeu Damulakis, Belém-PA

Kraines é uma referência internacional na área de liderança. Foi um grande prazer receber a Diagnóstico com a ideias e pensamentos de Kraines.R.T, Curitiba-PR

ArtigoSASTRY CHILUKURINotável o artigo sobre a tran-sição do B2B para o modelo busness-to-consumer (B2C). Chama a atenção a ideia de que quanto mais os dados de sáude se tornam acessíveis digitalmente, mais os pacien-tes usarão isto para avaliar e potencialmente rejeitar trata-mentos de saúde caros.Sérgio Rezende,

São Paulo-SP

EntrevistaJOHN FALCETANOA história do compliance nos EUA está intrinsecamente associada a punições (cadeia e multas) bastante severas. É um ledo engano imaginar que países como o Brasil vão

incoporar uma cultura de ética em suas sociedades sem uma legislação dura contra fraudadores. R.M., Rio de Janeiro-RJ

É louvável a iniciativa da Re-vista Diagnóstico em promo-ver a ética na cadeia produtiva da saúde. Trata-se de uma discussão das mais importan-tes de um mercado promissor para ações non compliance.Gustavo Guinle,

Rio de Janeiro-RJ

ArtigoROBERT PEARLSempre bilhantes os artigos de Robert Pearl publicados na Diagnóstico. O mais recente (Como se prevenir na adoção de tecnologias da Saúde) mos-tra claramente que tecnologia não é tudo para a assistência. E mais, que muitos dos dispo-sitivos médicos são aboluta-mente inócuos.Gerard Lemos, Recife-PE

Os médicos adorariam ter uma ferramenta que realmente ajudasse o paciente a melhorar a administração de sua dieta, exercícios e níveis de estresse. Opções não faltam de tecnologia com esse propósito, mas poucas são eficazes. Lorena Macedo, São Paulo-SP

EntrevistaJOHN SANTAA prátca criminosa do overuse não é um problema específico dos americanos. Ele está em todos os lugares, sangrando os sistemas de saúde, provo-cando sequelas e mortes de pacientes no mundo inteiro. Ao contrário dos americanos, contudo, o debate ainda não foi feito no BrasilC.S., Salvador-BA

É muito difícil provar que um médico ministrou um trata-mento desnecessário. Afinal, muitos produtos e serviços médicos operam em circuns-tâncias específicas. Outra questão: como saber se o médico está prescrevendo um tratamento desnecessário ou um paciente está solicitando um cuidado desnecessário?Joaquim Memere,

Belo Horizonte-MG

ArtigoMICAH SOLOMON Simplesmente genial o artigo de Micah Solomon sobre cui-dados com o paciente. Propor ao gestor se colocar, literal-mente, no lugar do acamado, é uma experiência de gover-nança única e capaz de gerar mudanças efetivas. Amanda Lee, São Paulo-SP


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King’s College, de Londres, controla pacientes oncológicos pelo relógio

O conceituado hospital londrino King’s College adotou um app do Apple Watch para monitorar os pacientes de quimioterapia, se tornando assim um dos primeiros hospitais do mundo a usar esse dispositivo para tratamentos em larga es-cala. “A solução vem permitindo que os médicos possam ajustar a medicação ou tomar outras decisões de uma forma mais proativa do que quando tinham que aguar-dar para receber os dados diretamente dos pacientes”, explica Rich Khatib, CEO da britânica Medopad – empresa responsável pela criação do dispositivo. Ele acredita que o mundo caminha para uma luta con-tra o câncer em que os pacientes possam estar mais envolvidos e com maior inte-ratividade em relação ao tratamento. “O

nosso sistema permite que os pacientes monitorem suas doenças diariamente e contribuam diretamente para o tratamen-to”, garante Khatib. “Além disso, o usu-ário mantém, com mais autonomia, um controle sobre a doença – componente vi-tal para quem lida com a complexidade de doenças como o câncer”. O app inclui, por exemplo, alarmes e lembretes para medi-cação, monitoramento de temperatura cor-poral, além de permitir uma comunicação direta entre o médico e o paciente.

Conforme a prescrição do app, o médi-co pode saber se o paciente está apresen-tando sintomas que requeiram novos testes ou tratamento adicional, além de ajustar o regime de medicação em tempo real. Tudo a distância, reduzindo os tradicionais des-

locamentos ao hospital. “É um app que traz mais conforto para o paciente, mas que também permite que os hospitais diminu-am os seus custos”, defende Khatib.

“Os dados são valiosos não apenas clinicamente ou para o próprio paciente, mas também para hospitais que procuram formas inovadoras de reduzir custos ope-racionais ao mesmo tempo que melhoram os níveis globais de assistência”, salienta Dan Vahdat, CTO da Medopad. Ele explica que as informações recolhidas podem tam-bém ser usadas pela indústria farmacêutica para ter uma noção mais real da eficácia de medicamentos. As próprias seguradoras, lembra Vahdat, podem usar os dados para monitorar se os pacientes estão aderindo ou não as terapias.

WEARABLES DA BRITÂNICA MEDOPAD: a tecnologia está permitindo aos hospitais britânicos e norte-americanos monitorar pacientes no domicílio

Fotos:Divulgação

APPLE WATCH


Invento é considerada um “Maserati” da robótica, mas desafio é torná-lo acessível

O Laboratório de Física Aplicada da Uni-versidade Johns Hopkins desenvolveu uma prótese altamente revolucionária. Aquilo que parecia cena de filme de ficção científica se tornou realidade: um braço robótico com 26 articulações, que permite levantar até 20kg e é controlado pela mente. É um dispositivo tecnológico que custa meio milhão de dó-lares. “Criamos um Maserati, mas o que as pessoas vão querer é um bom Toyota”, pre-vê McLoughlin, engenheiro do Laboratório de Física Aplicada da Johns Hopkins. Pelos cálculos do especialista, que liderou a equipe responsável pelo invento, o custo estimado da prótese para o mercado deve ser dez vezes menor para poder ser viável.

O MPL (Modular Prosthetic Limb) foi desenvolvido intencionalmente para ser so-

fisticado, mas agora é necessário conceber um modelo low cost. Les Baugh, que perdeu os dois braços em um acidente quando era adolescente, já testou o MPL. Aos 59 anos, passou por uma cirurgia para remapear os nervos restantes e poder controlar a prótese. “Basta que eu pense em efetuar um movi-mento para que ele ocorra”, diz Baugh.

Cada braço tem mais de 100 sensores e, por ser modular, pode ser ajustado para se adequar a indivíduos com diferentes neces-sidades, desde um amputado de mão até al-guém sem um braço. O laboratório está sen-do financiado pelo Pentágono desde 2006 – 120 milhões de dólares já foram investi-dos. O próximo passo para o MPL chegar ao mercado é a obtenção do registro junto ao FDA.

Uber para médicos

A busca pela economia de tempo e di-nheiro leva a que cada um de nós queira ter tudo na ponta do dedo. Tudo mesmo, até a indicação do médico mais próximo. Nos EUA já existem serviços como ZocDoc ou Doctors on Demands, que permitem procu-rar um médico e agendar uma consulta por telefone ou pelo computador. Mas a grande aposta do setor responde pelo nome de Pa-ger – capitaneada por ninguém menos que Oscar Salazar, um dos criadores do primei-ro protótipo do Uber. Juntando o know-how de Salazar aos US$ 14 milhões de financia-mento reunidos, chegou-se a um serviço que vai além, ao permitir realizar desde uma tele consulta à indicação de um especialista na sua vizinhança, com o perfil e a qualifica-ção que você procura. Tudo ao melhor estilo Uber. Os criadores do Pager, no entanto, pre-ferem definir a nova startup como a “Ama-zon da Saúde”. Não há previsão da chegada do app ao Brasil, mas uma coisa é previsível: vai provocar tanto barulho quando o Uber. Afinal, CFM veta qualquer tipo de consulta médica não presencial no Brasil.

MPL (MODULAR PROSTHETIC LIMB) SENDO TESTADO: ALTO CUSTO AINDA É UM OBSTÁCULO

MÉDICOS NA PONTA DO DEDO: o Pager permite realizar desde uma tele consulta à indicação de um especialista mais próximo

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ENTREVISTAARLEN MEYERS

O MÉDICO AMERICANO ARLEN MEYERS: “É negligente toda faculdade de medicina que não prepara os futuros médicos para as novas ferramentas tecnológicas e para os desafios de gestão na área da medicina”


Para o CEO da SoPE – Sociedade norte-Americana de Médicos Empreendedores –, médicos têm cada vez mais a chance de descobrir que aprender a fazer negócios é tão importante quanto se aprofundar na prática clínica

Filipe SouSa

“Hospitais liderados por médicos são mais lucrativos”

Avelha máxima de que o médico é um péssimo empresá-rio não passa de um mito perpetuado por consultorias que, claramente, querem

lucrar com essa linha de pensamento. A frase polêmica é do médico americano Arlen Meyers, CEO da SoPE – Society of Physician Entrepreneurs (Sociedade de Médicos Empreendedores, em tradução livre) –, com sede no estado da Connec-

ticut, costa leste americana. Meyers, que continua exercendo a profissão, apesar de dedicar grande parte do seu tempo à con-sultorias e à docência, defende categorica-mente que um sem fim de médicos mundo afora são muito proficientes no exercício do empreendedorismo. “Hospitais lide-rados por médicos são mais lucrativos e têm melhores resultados financeiros do que aqueles dirigidos por quem não é mé-dico”, garante o dirigente. “O contrário disso é um mito disseminado, em larga medida, por consultorias interessadas em vender seus serviços”. Mas há um aliado nesse processo de “desinformação”, acre-dita ele: as faculdades de medicina, que formam mal seus estudantes e “enterram cada vez mais a cabeça na areia”, quando assunto é o estímulo ao empreendedoris-mo. Para Meyers, o “Negócio Saúde” e as novas tecnologias deveriam ser parte da educação de todo estudante de medicina. “É negligente toda faculdade de medici-na que não prepara os futuros médicos para as novas ferramentas tecnológicas e para os desafios de gestão na área da me-dicina”, provoca o docente, para quem as grandes corporações de tecnologia glo-bal, a exemplo da Google, Apple e IBM vão ter um peso cada vez mais influente na forma de se fazer a medicina moderna. Mas como será esse futuro médico, misto

de aconselhador, detentor da técnica e de um olhar mais “digital”? “Serão profissio-nais que não irão tratar os pacientes, mas cuidar também de toda a informação for-necida pelos pacientes”, descreve Meyers, em tom professoral. “Esse, aliás, passará a ser um ponto de dados. E o médico, em grande medida, o gestor dessas informa-ções”. A Diagnóstico encontrou Meyers na cidade de Denver, bem no coração do Colorado. Às 10h da manhã – horário lo-cal –, ele nos atendeu para falar sobre o futuro da medicina, inovação, tecnologia e empreendedorismo.

Revista Diagnóstico – Médicos lideram os cinco melhores hospitais dos Estados Unidos, segundo a AAPL (American Asso-ciation of Physician Liaisons). A experti-se clínica conta pontos para o gestor da área da saúde?Arlen Meyers – Hospitais liderados por médicos são mais lucrativos e têm melho-res resultados financeiros do que aqueles dirigidos por quem não é médico. Estamos falando de grandes sistemas hospitalares. Minha experiência diz que entregar aos médicos a missão ou visão do hospital pode ser mais fácil se ele tiver a menta-lidade de um líder munido de cultura e entendimento dos detalhes do sistema. É como se um de nós estivesse liderando


nossa natureza e algo que é desenvolvi-do ao longo da vida. Em parte, ter uma mentalidade empreendedora é um traço de personalidade. Por essa perspectiva, a res-posta é não: ou a pessoa tem essas caracte-rísticas ou não tem. Por outro lado, alguns indivíduos possuem essas características, só que não completamente desenvolvidas. Para eles, claro, podemos criar um am-biente propício ao desenvolvimento des-sas qualidades.

Diagnóstico – O que dizer aos defensores da tese de que a faculdade de medicina não é lugar de ensinar a fazer negócios? Meyers – Praticamente nenhuma faculda-de de medicina ensina a fazer negócios. Do meu ponto de vista, isso é negligência educacional. O ambiente na área da saúde é tão complexo e mutante que eu não di-ria que aprender a prática de medicina é mais importante do que aprender sobre o “business da saúde”. Diria que é algo que deveria fazer parte da educação de todo estudante de medicina, mesmo na fase de residência médica. Ao não fazer isso, as faculdades de medicina estão enterrando a cabeça na areia na esperança de que o problema desapareça. Quando muito, a tendência é a de que vá piorar.

Diagnóstico – Os cursos de medicina pre-cisam diversificar as matérias da grade tradicional ou o ensino de negócios deve ser complementar, tratado na pós-gradu-ação? Meyers – A maioria dos profissionais do ensino de medicina já reconhece que o sis-tema não está proporcionando aos alunos as competências de que necessitam para serem bem-sucedidos e cuidarem de suas respectivas comunidades. As pessoas estão tentando entender como redefinir e alterar


“O ambiente na área da saúde é tão complexo e mutante que eu não diria que aprender a prática de medicina é mais importante do que aprender sobre o ‘business da saúde’”

uma organização depois de já ter estado lá, sabendo como tudo funciona. Parte desse mérito tem a ver, obviamente, com a credibilidade clínica. Fundamentalmente, médicos olham para seus líderes assisten-ciais por sua credibilidade, mas não fazem o mesmo paralelo na área administrativa.

Diagnóstico – Existe a ideia de que um médico gestor só pode assumir uma destas funções: ou lidera ou se dedica à assistência. Como quebrar essa linha de pensamento?Meyers – Em primeiro lugar, é importante definir os termos. Basicamente, estamos falando de médicos que são técnicos e es-tão na linha da frente tratando pessoas. Em algum momento da carreira, esses profis-sionais evoluem para a função gerencial, o que os obriga naturalmente a saber otimi-zar recursos para obter o máximo de eficá-cia. No passo seguinte, se tornam líderes, conduzindo a visão, direção e inspiração do negócio. O nível acima desse é o do empreendedor, que cria valor e o transfe-re aos stakeholders. Acho que os médicos têm capacidade plena de seguir essa tra-jetória. E podem exercer todas as funções concomitantemente ao exercício da me-dicina. Porém, apenas um número muito reduzido é capaz disso. Quando falamos da evolução ao papel de empreendedor, o número de médicos com essa mentalida-de é extremamente limitado, inclusive o de líderes empreendedores. Encontrar um médico que seja líder e tenha mentalidade empreendedora é raríssimo.

Diagnóstico – O senhor acha que as fa-culdades de medicina podem contribuir com esse processo?Meyers – Existe uma lógica segundo a qual todos temos algo que faz parte de

os programas para dar aos estudantes co-nhecimentos, competências e habilitações que garantam um aprendizado satisfató-rio. A meu ver, é necessário incluir saúde digital na grade curricular, assim como as ferramentas de gestão empresarial e em-preendedorismo na medicina. Mas não a um extremo em que se desloque o cerne do conhecimento médico científico, que é um requisito indispensável para se cuidar do paciente. No entanto, ignorar totalmente novas vertentes na dinâmica da formação médica é uma irresponsabilidade. Creio que mais estudantes estão chegando à fa-culdade com a ideia de que não querem exercer a medicina por 40 anos – e alguns sequer querem ser médicos. Se abrirmos o processo de admissão a pessoas que não têm a menor intenção de exercer a medi-cina e querem um MBA para terem cre-dibilidade clínica, essas pessoas estarão apenas interessadas em criar uma empresa ou montar um negócio na área da saúde. A vida clínica média, isto é, o número de anos em que os médicos exercem a profis-são, acredito, será mais curta. Estudantes de medicina saltarão entre diferentes car-reiras ou mesmo entre empregos, e mais médicos vão querer clinicar em tempo parcial. O fato é que nós, como academia, não estamos providenciando a platafor-ma que esses estudantes necessitam para atingir seus objetivos. E precisamos fazer isso, logo. Caso contrário, veremos cada vez mais insatisfação nos médicos, assim como depressão, esgotamento e até sui-cídio. Nós não estamos nos adaptando às necessidades do mercado.

Diagnóstico – Há anos existe um consen-so de que um executivo hospitalar deve vir do mercado, pois o médico enfatiza demais a excelência técnica e, por isso, abre mão do controle de custos. Você concorda com essa visão?Meyers – Existe um mito de que os mé-dicos são péssimos nos negócios. Isso é absolutamente falso. Em primeiro lugar, é preciso detalhar o que significa ser péssi-mo para negócios. Seria não saber ganhar dinheiro? O que é um péssimo investi-dor? Talvez aquele que não saiba como dirigir uma organização. Pessoalmente, lido com diversos médicos que são muito proficientes como empresários. Por isso, acho que existe um mito generalizado de que médicos são péssimos empresários.

Diagnóstico | jul/ago/set 2015 15A saúde move o nosso mundo.

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ver com o objetivo de trazer melhoria aos pacientes, e sim como ampliar o retorno e gerar cada vez mais lucro.

Diagnóstico – A entrada de gigantes tecnológicos como Google, Apple e Mi-crosoft continuará a dar o tom sobre o futuro da medicina?Meyers – Claramente. O futuro dos cui-dados em saúde é migrar para tecnologias de interface, como comunicação social e de massa, telecomunicação e Big Data. Tanto a assistência quanto a gestão es-tão se tornando cada vez mais digitais. Portanto, para todos os efeitos, uma das megatendências é olhar para os pacientes

Shutter Stock/Direção de Arte

Isso, de certa forma, é conveniente para os prestadores de serviços que pretendem providenciar aconselhamento financeiro, pois enxergam nesses profissionais um alvo fácil. Discordo absolutamente dessa afirmação, que revela falta de visão. Fran-camente, considero-a insultuosa.

Diagnóstico – O que você acha da convi-vência entre médicos e não-médicos no conselho dos hospitais? É possível con-viver com modelos híbridos? Meyers – Isso é essencial para a bioino-vação e o empreendedorismo. Faço parte de diversos comitês consultivos e conse-lhos de administração, trabalho com pes-soal não-médico, técnicos, empresários, engenheiros, e acredito que quanto mais diversificado for o grupo, mais criativo será. Ter um médico no conselho é cru-cial para dar uma perspectiva clínica ou um melhor entendimento de uma questão clínica, seja em uma diretoria hospitalar ou em uma diretoria de empresa ligada à indústria. Na verdade, muitos dos proble-mas que estamos vendo na área da saú-de digital são consequência de uma falha dos fornecedores, que não envolveram adequadamente os consumidores finais no processo de desenvolvimento dos no-vos produtos – e isso inclui pacientes e médicos.

Diagnóstico – O médico e colunista da Diagnóstico Robert Pearl disse em artigo recente que a maioria das startups da área de tecnologia da informação para a saúde tem uma falha embrionária: seus produtos são formados quase sempre por profissionais de informática, com escassa participação de médico, seja como desenvolvedores ou consultores. Por que isso ocorre? Meyers – Porque essas startups são im-pulsionadas pelo retorno do investimen-to, e não pela eficácia clínica. A maioria dos produtos e serviços de saúde digital é criada e desenvolvida fundamentalmente graças a investidores e empreendedores de base tecnológica cujo objetivo é fa-zer a empresa crescer em escala o mais rapidamente possível. Francamente, eles não estão interessados em segurança dos dados, em segurança de tecnologia da informação para a saúde, e certamente, tampouco em eficácia clínica. A maioria dos produtos criados tem pouco ou nada a

como pontos de dados e para os médicos como gestores de dados. A interface en-tre ambos serão profissionais de dados e empresas especializadas em adquirir, analisar e distribuir essas informações. Estamos falando de empresas de teleco-municações, de conteúdo, de comunica-ção social. No futuro, os grandes players do setor de saúde não estarão necessaria-mente em hospitais, mas em áreas como telecomunicação, aeroespacial, Big Data e tecnologia. Veremos cada vez mais in-terfaces entre farmacêuticas, dispositi-vos, prestação de serviços de cuidados de saúde e essas tecnologias. Um exemplo é a Teva, de Israel, que fez um grande in-


GESTÃO VERSUS ASSISTÊNCIA: entregar aos médicos a missão ou visão do hospital pode ser mais fácil se ele tiver a mentalidade de um líder munido de cultura e entendimento dos detalhes do sistema

vestimento em telemedicina. Eles não es-tão fazendo isso por acharem que é uma boa ideia e sim para expandir seu negó-cio e por acharem que essa é uma área em crescimento. Será cada vez mais di-fícil distinguir o que é tecnologia e o que é medicina. Teremos uma fronteira cada vez mais borrada. Acho que, no futuro, as Apples, os Googles e as Samsungs vão li-derar a saúde em nível global.

Diagnóstico – Mesmo com as limitações impostas à telemedicina?Meyers – Acredito que sim, apesar do desafio ser grande. Afinal, usar essas tec-nologias em larga escala depende muito

do ecossistema e de restrições regula-mentares e legais. Há resistência princi-palmente com relação a reembolsos, licenciamento, credenciamento, paga-mento e, também, com fatores humanos. Existem inúmeras barreiras à adoção e ao uso generalizado da telemedicina nas áreas rurais, por exemplo. Isso não é um problema exclusivo dos Estados Unidos. Países igualmente continentais como Bra-sil, China e Índia não conseguiram imple-mentar projetos de medicina em larga es-cala de forma efetiva. O problema, nesse caso específico, está relacionado com in-fraestrutura, dinheiro, modelo de negócio e restrições regulamentares e legais.

Diagnóstico – A questão é discutida nos EUA desde o final da década de 50.Meyers – A primeira patente de telemedici-na, e sua primeira aplicação, aconteceu em meados da década de 1920. Ou seja, esta-mos quase celebrando cem anos da primeira utilização da telemedicina. Mudar qualquer sistema de saúde leva uma eternidade. Na América do Norte, você tem razão, o de-bate remonda os anos 50. Só muito recen-temente, pelo menos nos Estados Unidos, os conselhos estaduais de medicina, legis-ladores estaduais e as autoridades federais

“Acadêmicos já reconhecem que o sistema não está proporcionando aos alunos as competências de que necessitam para serem bem-sucedidos e cuidarem de suas comunidades”

.


Divulgação


começaram a remover algumas das barrei-ras para a implementação da telemedicina. Essas questões têm a ver com economia, política e diferenças regionais e culturais. A tecnologia existe há muito tempo e nunca foi o problema. O problema parte das pes-soas e dos sistemas políticos e econômicos, que são os verdadeiros obstáculos.

Diagnóstico – Os médicos devem se adaptar a essas tecnologias ou é a tec-

“Será cada vez mais difícil distinguir o que é tecnologia e o que é medicina. Acho que, no futuro, as Apples e os Googles e as Samsungs vão liderar a saúde em nível global”

nologia que deve ser desenvolvida para os médicos?Meyers – Acho que deve haver um pouco de ambos. O propósito da tecnologia no setor da saúde é ajudar os médicos a cui-dar dos pacientes ou ajudar os pacientes a cuidarem deles mesmos. Portanto, cada tecnologia de saúde deve ser analisada le-vando-se em conta se ela auxilia o médico a cuidar do paciente com eficácia ou se ajuda o paciente a cuidar de si e mostra resultados favoráveis e comprováveis. Se aplicarmos esse raciocínio às tecnologias disponíveis atualmente, apenas uma parte incrivelmente reduzida realmente cumpre o que se pede, particularmente em saúde digital. Elas simplesmente não ajudam os médicos a cuidar dos pacientes e não per-

mitem obter resultados mais favoráveis.

Diagnóstico – Que tipo de suporte a SoPE dá aos médicos na organização ou no fi-nanciamento para empreender?Meyers – A SoPE é a maior rede global, sem fins lucrativos, de empreendedorismo e inovação biomédica e em saúde. Nossa missão é ajudar os membros, cuja maioria são médicos, a fazer suas ideias chegarem aos pacientes. Para isso, providenciamos educação, recursos, rede de contatos, men-tores, aprendizado experimental e acesso a pessoas com capital para investimento, em um esforço para ajudar a impulsionar suas ideias. Fazemos isso a partir de uma rede internacional e oferecemos suporte a empreendedores para concretizar suas ideias.

Diagnóstico – E isso inclui também con-sultoria na área marketing?Meyers – Sim. O conceito de empreende-dorismo médico engloba vários elementos. A área de marketing e vendas – seja de uma entidade, consultório ou outro negócio ou de um produto voltado ao sistema de saúde – está dentro do espectro de competências que ensinamos. Também ligamos nossos membros aos especialistas em cada cam-po. Nossa vocação é criar plataformas de apoio ao empreendedorismo.

MEYERS, NA SEDE DA SOPE, NA VIRIGNIA : a entidade é a maior rede global, sem fins lucrativos, de empreendedorismo e inovação biomédica e em saúde


https://www.youtube.com/watch?v=fFN7Hvb8nrk


Lareina Yee

ENSAIOIGUALDADE DE GÊNERO

COMO INCENTIVAR A LIDERANÇA FEMININA PARA TER UM TIME DE PONTA

A ascensão das mulheres a postos executivos tem sido refreada por falta de visibilidade, políticas equivocadas e preconceitos invisíveis, mas as empresas podem virar o jogo ao fazerem cinco perguntas bastante desafiadoras

EQUIDADE DE GÊNERO: estimular a participação de mulheres em cargos de comando torna a empresa mais receptivas a novos talentos



O desafio é bem co-nhecido: no mun-do dos negócios, as mulheres ainda estão distantes dos postos de lideran-ça. Além disso,

estão cada vez menos presentes em cada patamar rumo ao chamado C-Suite, o gru-po de executivos mais importantes de uma empresa, que ocupam os cargos que come-çam com a palavra “chief” (como o CEO). Curiosamente, elas representam a maioria dos funcionários em postos de entrada nas empresas listadas na publicação Fortune 500 e já superam os homens em número de formandos nos Estados Unidos.

As barreiras à ascensão feminina são bastante familiares: uma mistura de fatores culturais, mentalidades arraigadas e com-portamentos inflexíveis, incluindo uma tendência para explorar uma faixa muito mais estreita de mulheres líderes do que seria possível em meio aos talentos dispo-níveis.

Muito tem sido escrito sobre a natureza dos desafios. Quero me concentrar naquilo que as empresas podem fazer para agir a respeito. Neste artigo, refino algumas prá-ticas inovadoras e as transformo em cinco perguntas que servem como um teste para saber se sua equipe de ponta está mesmo em forma. Por experiência, sei que uma organização que está progredindo nessas questões tende a explorá-las em conjunto. Essas perguntas podem, no mínimo, aju-dar a gerar os debates desafiadores que as equipes executivas deveriam estar pro-movendo em todo o mundo. Há muito em jogo, então esse tipo de conversa não pode ser evitada. Conforme ouvi recentemen-te do CEO de uma companhia da área de saúde, “o caso é simples do ponto de vista do negócio: se minha empresa precisa dos melhores talentos, por que eu iria reduzi--los a uma fatia de 50%?”

1- Onde estão as mulheres no nosso banco de talentos?

A maioria dos executivos seniores sabe intuitivamente quantas mulheres ocupam (ou não) papéis de liderança em suas em-presas. Mas nos Estados Unidos, surpre-endentemente, poucos deles mantêm um controle preciso de como as mulheres se movem (ou não) desde que entram na em-presa até chegar às fileiras dos executivos

mais relevantes.É importante ter em mente que, como

tais percursos tendem a ser únicos, solu-ções padronizadas, embora bem-inten-cionadas, podem errar o alvo. Elevar o recrutamento de mulheres, por exemplo, não vai ajudar uma organização que luta para reter vice-presidentes femininas. No setor de saúde norte-americano, as mulhe-res representam mais de 75% da força de trabalho em cargos de entrada, mas ocu-pam menos de um terço dos postos senio-res. Outras organizações têm dificuldades com o recrutamento. Em empresas de alta tecnologia, não é incomum decidir que as mulheres ocupem apenas 30% dos empre-gos juniores. Um provável fator para que isso aconteça é o decréscimo do número de estudantes universitárias de ciências da computação.

De 2000 a 2011, a proporção de mulhe-res graduadas em ciências da computação nos Estados Unidos caiu de 28% do total de formandos para 18%.

As táticas para reunir informações so-bre o banco de talentos não são segredo para ninguém – e o que fazer com esses da-dos tampouco deveria ser. Métricas de re-sultados devem ser revisadas anualmente, e indicadores importantes (como os senti-

mentos dos funcionários e as tendências de promoção) precisam ser examinados nas avaliações trimestrais das empresas. Todas essas métricas devem ser consideradas ele-mentos de uma contínua conversa entre os gestores da instituição.

Uma vez que esse aspecto esteja visí-vel, é preciso conversar sobre a distribui-ção de papéis a mulheres – em parte para ter uma melhor noção das barreiras que elas enfrentam em suas carreiras. Nos Es-tados Unidos, por exemplo, cerca de dois terços das mulheres que trabalham nas 500 maiores empresas do país (segundo o ranking da revista Fortune) iniciam suas carreiras em funções diretamente ligadas ao core business da companhia, como pro-dução, vendas e marketing, e não em car-gos de suporte, como recursos humanos e contabilidade. No topo, porém, o quadro se inverte: dois terços das que estão na chefia – ou no C-Suite – possuem cargos em áreas de suporte. Se esse padrão é um problema, cada empresa é que vai dizer. Ter consciência desse fato é o primeiro passo para entender se ele é prejudicial.

Uma grande empresa de bens de con-sumo, por exemplo, identificou 500 papéis essenciais em toda a organização. Para cada um deles, quer ter um plano de suces-são com cinco candidatos (ao estilo “e se ele fosse atropelado por um ônibus?”). A companhia incentiva a criação de diversas listas de candidatos e acompanha resulta-dos para garantir que haja progresso em suas metas de diversidade, incluindo a no-meação de mulheres suficientes para car-gos de liderança. Curiosamente, o esforço é considerado uma iniciativa de talento, não uma iniciativa para as mulheres – uma distinção que modela um comportamento neutro em relação aos gêneros nas deci-sões de promoção.

Por fim, as empresas devem conside-rar os benefícios da transparência: o ato de compartilhar publicamente dados sobre diversidade de gênero passa à equipe e aos parceiros externos uma mensagem cla-ra de que o status quo é insuficiente. Nos últimos meses, várias empresas (incluin-do eBay, Facebook, Google, LinkedIn, e Yahoo!) deram esse passo. Ao fazerem isso, iniciaram uma conversa pragmática sobre o que as organizações podem fazer para mudar esse cenário.

2- Quais competências estamos aju-

EM UM WORKSHOP SOBRE LIDERANÇA DE MULHERES, A RECOMENDAÇÃO MAIS APRECIADA FOI A DE TORNAR A LICENÇA-PATERNIDADE OBRIGATÓRIA PARA HOMENS, PARA QUE ELES POSSAM PARTICIPAR MAIS DA CRIAÇÃO DOS FILHOS, REDUZINDO A PERCEPÇÃO DE QUE CUIDAR DAS CRIANÇAS É TAREFA DA MULHER



dando as mulheres a desenvolver?Muitos programas para mulheres se

concentram em reunir, criar e ampliar re-des. Apesar de serem investimentos im-portantes, são insuficientes. As empresas também devem incutir nas funcionárias as capacidades necessárias para elas se de-senvolverem. Entre as mais importantes estão a resiliência, a persistência e a con-fiança.

Resiliência é a capacidade de se recu-perar rapidamente de dificuldades – uma forma de resistência. Persistência é de-terminação, coragem e força de caráter. Confiança é a certeza de sua capacidade, uma característica que emerge da avalia-ção de suas habilidades ou qualidades. Em ambientes de negócios, a resiliência ajuda profissionais a se reerguerem após come-terem um erro ou encararem um desafio. A persistência faz com que eles abram caminhos e se elevem frente a desafios, enquanto a confiança os ajuda a transfor-mar experiências desafiadoras em maior autoconfiança, e não em dúvidas sobre si mesmos.

Em 2012, em entrevistas com 250 exe-cutivas de alto escalão, descobrimos que elas achavam que os principais atributos

de seu próprio sucesso eram a resiliência e a persistência, fatores considerados mais importantes do que os mais óbvios, como orientação para resultados. Também ouvi-mos histórias tocantes sobre como a per-severança em circunstâncias desafiadoras moldou sua capacidade de liderar.

Uma ex-gerente de fábrica, por exem-plo, descreveu as consequências de um acidente e seu esforço (no meio da noite) para compreender as circunstâncias em que ocorrera, garantir a segurança dos tra-balhadores e se comunicar com a impren-sa. Anos mais tarde, essa mulher, agora executiva sênior da empresa, citou essa experiência como um ponto de virada em sua carreira, pois lhe deu confiança em um momento de fracasso e de crise.

Trabalhos acadêmicos também desta-cam a importância da determinação. An-

ELEVAR O RECRUTAMENTO DE MULHERES NÃO VAI AJUDAR UMA ORGANIZAÇÃO QUE LUTA PARA RETER VICE-PRESIDENTES FEMININAS. NO SETOR DE SAÚDE NORTE-AMERICANO, AS MULHERES REPRESENTAM MAIS DE 75% DA FORÇA DE TRABALHO EM CARGOS DE ENTRADA, MAS OCUPAM MENOS DE UM TERÇO DOS POSTOS SENIORES


gela Lee Duckworth, da Universidade de Pensilvânia, constatou que, entre os alunos de escolas públicas de Chicago, aqueles com mais persistência eram significativa-mente mais propensos a se formar. Dessa mesma forma, uma pesquisa feita por Ca-rol Dweck, da Universidade de Stanford, concluiu que os alunos têm mais sucesso quando são elogiados e reconhecidos por suas contribuições, trabalho duro, prática e esforço; em suma, por uma mentalidade voltada para o crescimento. Tal mentalida-de é valiosa em ambientes corporativos, pois sugere que as mulheres podem mo-delar (e remodelar) seu próprio sucesso. A boa notícia é que é possível treinar as pessoas para adquirir essas capacidades, e a inovação educacional (online, por meio de vídeos e de aprendizagem prática, por exemplo) deve ajudá-las. Os líderes de-

vem incentivar a experimentação para ace-lerar o progresso.

3- Estamos providenciando apoio e exemplos a serem seguidos?

Intuitivamente, sabemos que identifi-car exemplos femininos a serem seguidos faz uma enorme diferença para jovens mu-lheres. Pesquisas confirmam essa intuição: um estudo de 2012 mostra que meninas indígenas que vivem em aldeias com forte representação das mulheres em papéis de liderança pública eram significativamente mais propensas a se verem como futuras líderes. O Instituto Geena Davis de Gênero na Mídia também destaca a influência que modelos femininos visíveis (ou a falta de-les) tem na maneira como as meninas per-cebem suas possibilidades futuras.

Indo mais longe, as empresas devem focar em programas de apoio, incluindo a criação de oportunidades. Nas empresas líderes, iniciativas formais ajudam a pre-encher a lacuna de oportunidades encora-jando as mulheres a criar aspirações mais elevadas e oferecendo caminhos para abrir as portas a elas. Em nossa pesquisa com mulheres líderes, quase 60% delas disse-ram que, se pudessem mudar alguma coi-sa em suas carreiras, teriam buscado mais apoiadores.

O apadrinhamento é uma área em que os homens podem desempenhar um gran-de papel. Na verdade, esse é um de seus compromissos mais básicos para ajudar a aumentar o número de mulheres talentosas em suas organizações. Uma pergunta sim-ples a fazer aos homens que ocupam cargos de nível sênior é: quantos de vocês apoiam ao menos uma mulher? Ao mesmo tempo, claro, perguntem a mulheres em posições de liderança o que elas estão fazendo para partilhar suas histórias e se tornar modelos mais visíveis para funcionárias de todos os níveis hierárquicos. Programas de apadri-nhamento com metas tangíveis podem ser altamente eficazes. No eBay, por exemplo, vice-presidentes seniores e vice-presiden-tes definiram uma meta para desenvolver mulheres de alto talento, na qual apoiam cinco funcionárias. Tais esforços ajudaram a empresa a mais do que duplicar o nú-mero de mulheres em cargos de liderança desde 2010.

4 - Estamos erradicando preconceitos inconscientes?

ALICE PAUL (NO ALTO) – LÍDER DO NATIONAL WOMAN’S PARTY (PARTIDO NACIONAL DA MULHER), EM 1920, APÓS A CONQUISTA DO DIREITO DE VOTO FEMININO NOS EUA: quase 100 anos depois, a ascensão da mulheres no mercado de trabalho ainda é um desafio para as organizações

Biblioteca do Congresso/”Winning the Vote”


Um dos maiores desafios está exata-mente na cabeça dos funcionários: os pre-conceitos inconscientes que obscurecem as mulheres ao longo de suas carreiras e podem levá-las ao fracasso. Esses pre-conceitos assumem muitas formas e são formulados tanto por homens como por mulheres.

Empresas inteligentes trabalham duro para tornar preconceitos inconscientes mais conscientes e, em seguida, erradicá--los para que não afetem sua cultura de forma ampla e inútil. Suas ações incluem treinamento, enquetes (para encontrar insi-ghts) e políticas que criam condições mais equitativas. Alguns exemplos:

• Denise Russell Fleming, vice-presi-dente da BAE Systems, falou recentemen-te ao “Wall Street Journal” sobre o traba-lho que a empresa está fazendo para treinar gestores e executivos para superar precon-ceitos. É um esforço pensado para eliminar até mesmo comportamentos aparentemen-te inócuos que podem colocar as mulheres em desvantagem, como negligenciar os funcionários introvertidos nas reuniões.

• Para medir o progresso do Women’s Initiative Network (Programa de Rede de Mulheres), o eBay usa uma pesquisa que destaca as áreas de interesse de todos os funcionários – promoções, contratação, ta-refas desafiadoras e a visibilidade de opor-tunidades de trabalho. Além de se concen-trar em mulheres na liderança, a empresa está trabalhando para melhorar sua cultura de forma mais ampla.

• Quando George Halvorson foi pre-sidente e CEO da Kaiser Permanente, ele instituiu uma “regra de dois” para incenti-var a diversidade e evitar que os gestores promovessem apenas pessoas com perfil semelhante ao seu. Para nomeações do ní-vel da vice-presidência para cima, Halvor-son encorajou os líderes a trazer três can-didatos, e não mais do que dois com perfil demográfico (como sexo ou raça) similar.

• No ano passado, o Google – onde os homens representam 83% dos funcioná-rios da área de engenharia e 70% da força de trabalho – iniciou oficinas de treina-mento em diversidade com base em pes-quisas acadêmicas sobre preconceitos in-conscientes.

Embora reverter preconceitos seja difí-cil, os primeiros indicadores têm mostrado sucesso nas discussões sobre promoção e melhoria da consciência.

5 – Será que nossas políticas estão ajudando as mulheres?

Embora as barreiras mais resistentes estejam na cabeça dos funcionários, isso não quer dizer que as empresas tenham esgotado o potencial das políticas para al-cançar mudanças. As políticas de licença--maternidade, por exemplo, são uma área amadurecida e pronta para melhorar. Algu-mas empresas norte-americanas aumenta-ram o número de semanas da licença-ma-ternidade, aproximando-se das definições das normas internacionais.Tanto o Google como o Yahoo! aumentaram o número de dias da licença-maternidade. Outras em-presas estão incentivando publicamente os homens a tirar licença-paternidade – um movimento que ajuda a quebrar as normas de gênero prevalecentes sobre o cuidado com os filhos. De fato, em um workshop sobre liderança de mulheres do qual parti-cipei, a recomendação mais apreciada foi a de tornar a licença-paternidade obrigatória para homens, para que eles possam parti-cipar mais da criação dos filhos, reduzindo a percepção de que cuidar das crianças é tarefa da mulher. São ideias intrigantes, pois sugerem saídas tangíveis para que as políticas de uma empresa mudem a menta-lidade dos funcionários.

Trabalho em meio período e outras po-líticas de trabalho flexível são um ponto sensível. Parecem ótimas na teoria, mas poucos funcionários as aproveitam. Uma pesquisa da McKinsey constatou que menos de 1% dos homens ou mulheres aproveitou essa possibilidade nas empre-sas que as ofereciam em nível executivo. Claramente, políticas que não são muito aproveitadas geram grandes oportunidades para discussões sobre gestão.

Apesar de essas conversas serem des-confortáveis, também podem levar a novas formas de trabalho. Conversas desconfor-táveis são muitas vezes necessárias para identificar ações que podem melhorar as probabilidades de desenvolvimento de mulheres líderes em uma empresa. A boa notícia é que a recompensa – uma equipe mais forte e que explora plenamente o ta-lento disponível – vale a pena. O poder de mudar e de seguir em frente está em nossas mãos.

UMA PERGUNTA SIMPLES A FAZER AOS HOMENS QUE OCUPAM CARGOS DE NÍVEL SÊNIOR: QUANTOS DE VOCÊS APOIAM AO MENOS UMA MULHER? AO MESMO TEMPO, CLARO, PERGUNTEM A MULHERES EM POSIÇÕES DE LIDERANÇA O QUE ELAS ESTÃO FAZENDO PARA PARTILHAR SUAS HISTÓRIAS E SE TORNAR MODELOS MAIS VISÍVEIS PARA FUNCIONÁRIAS DE TODOS OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS

Lareina Yee é uma das principais executivas do escritório da McKinsey em São Francisco (Estados Unidos)



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Os problemas do sistema de saúde brasileiro são crônicos. Há décadas, as justificativas para uma saúde muito aquém da que de-veria ser proporcionada à população são recorrentes. Todos, sem exceção, reivin-dicam mais recursos. No entanto, se ana-lisarmos os números do setor, percebere-

mos que o maior problema da saúde não está apenas na escassez de recursos financeiros, mas no desperdício, que corrói valores exorbitantes dos cofres do sistema.

O financiamento adequado dos sistemas de saúde é fundamen-tal, mas, antes de associar os problemas de saúde à falta de in-vestimento, precisamos encontrar alternativas para aperfeiçoar os recursos já existentes, por meio de melhores práticas de gestão, mais incentivos e políticas mais favoráveis ao desenvolvimento do país, evitando, inclusive, práticas de corrupção, que hoje têm impacto gigantesco para todos os setores da economia, especial-mente a saúde. De acordo com o Relatório Mundial da Saúde: “O Financiamento da Cobertura Universal”, da Organização Mundial da Saúde (OMS), entre 20% e 40% de todos os gastos em saúde são desperdiçados por ineficiência.

Ainda segundo a OMS, apenas nos países desenvolvidos a fraude e outras formas de desperdícios podem representar um cus-to estimado de US$ 12 bilhões a US$ 23 bilhões por ano para os governos. Dados da Rede Europeia para a Fraude e Corrupção na Saúde demonstram que dos US$ 5,3 trilhões das despesas globais em saúde, aproximadamente US$ 300 bilhões são perdidos para os erros e para a corrupção.

No Brasil, as pesquisas que antecederam as eleições presiden-ciais, em outubro, apontaram a saúde como o principal proble-ma na percepção dos eleitores. Ainda assim, pouco se ouviu dos postulantes à Presidência propostas para a principal queixa dos brasileiros. Quando muito, surgiram promessas de mais médicos, mais unidades de saúde, mais investimentos, etc. A população está cansada de tantos “mais” que não surtem bons resultados. Talvez propor “menos desperdício e corrupção” mudasse esse cenário de-vastador.

O setor de saúde, pela complexidade e natureza das relações, muitas vezes se vê envolvido em práticas prejudiciais aos seus ob-jetivos finais. O modelo de remuneração atual, por exemplo, possui uma lógica que privilegia uma relação de custo-benefício perversa. Essa realidade precisa ser revista e a melhoria na qualidade e na eficiência dos hospitais, responsáveis por cerca de 50% das des-

pesas de saúde de um país, é urgente. Precisamos também adotar políticas de incorporação tecnológica mais consistentes, baseadas em evidencias científicas e boas práticas assistenciais.

Não há dúvidas de que os efeitos da corrupção são extremamen-te maléficos para a qualidade da gestão dos recursos destinados à saúde. No entanto, para combater o câncer, é preciso rever o exces-so de burocracia e fragmentação no financiamento e na organização do sistema do país. A regulamentação excessiva e o desestímulo ao investimento privado acabam incitando os desvios de conduta como único meio para facilitar a circulação dos recursos, o número de projetos de investimentos e o crescimento econômico.

Vale enfatizar ainda que a corrupção é vista pelos investimen-tos privados e pelas autoridades públicas, comprometidas com pa-drões éticos de gestão, como um custo adicional que pode reduzir, ou mesmo desestimular, a implementação de projetos de investi-mentos.

No cenário global, o mercado tem adotado, com cada vez mais frequência, regras de conduta para orientar as suas atividades, evi-tando práticas não adequadas. Essa tendência também pode ser observada no Brasil. Melhorar a regulamentação e a governança, incluindo fortes mercados para sanção, e monitorar adequadamen-te a despesa pública apresentam-se como aliados importantes para estimular o setor de saúde brasileiro, público e privado, na adoção de códigos de conduta.

O desperdício e a corrupção devem ser sempre combatidos, em função de seus efeitos danosos sobre a produção, o investimento privado, a composição dos gastos públicos e a eficiência das polí-ticas governamentais. Além das iniciativas já citadas para um mer-cado mais transparente e atrativo para investimento, poderíamos citar também a implantação de políticas para eliminar as despesas desnecessárias com medicamentos (que representam em torno de 30% das despesas em saúde), além de melhoria de controle de qualidade dos medicamentos.

O Brasil vive um momento especialmente particular. Apesar dos mecanismos de fiscalização e combate à corrupção consolida-dos, o país ainda possui estruturas que favorecem a prática desse tipo de ilegalidade. Essa evidência pode ser constatada nas movi-mentações recentes.

Apesar de trágicos para a economia, os últimos acontecimen-tos demonstram que hoje há mecanismos que podem trazer à tona atividades ilícitas recorrentes, e esse é o principal indicativo de que finalmente estamos no caminho da intolerância para práticas que prejudicam o desenvolvimento do país.

FRANCISCO BALESTRIN

CORRUPÇÃO E INEFICIÊNCIA: A SAÚDE PELO RALO

Ensaios


Francisco BalestrinPresidente do Conselho de Administração da Anahp

“Shutterstock/Editoria de Arte

DE ACORDO COM RELATÓRIO DA ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE (OMS), ENTRE 20% E 40% DE TODOS OS GASTOS EM SAÚDE SÃO DESPERDIÇADOS POR INEFICIÊNCIA. NOS PAÍSES DESENVOLVIDOS, A FRAUDE E OUTRAS FORMAS DE DESPERDÍCIO PODEM REPRESENTAR UM CUSTO ESTIMADO DE US$ 12 BILHÕES A US$ 23 BILHÕES POR ANO PARA OS GOVERNOS.

US$ 300 BILHÕES SÃO DESPERDIÇADOS DEVIDO A ERROS E CORRUPÇÃO, SEGUNDO A REDE EUROPEIA PARA A FRAUDE E CORRUPÇÃO NA SAÚDE – O VALOR DAS DESPESAS GLOBAIS DO SETOR É DE US$ 5,3 TRILHÕES



Daniela Ártico é advogada pós-graduada em direito tributário material e proces-sual e especialista em direito contratual; atua nas áreas de direito médico e saúde suplementar.

participação em congressos e/ou eventos científicos patrocinados pelo fornecedor da OPME indicada”.

O juiz questionará também se o profissional já participou de estu-dos sobre a OPME indicada e de quem é a iniciativa e qual a finali-dade do estudo. Além disso, o médico deverá responder qual é a CID e fornecer a descrição da OPME (tipo, matéria-prima, dimensões e procedimento indicado) e sua indicação. Se for o caso de urgência/emergência, deverão ser observadas as práticas cientificamente reco-nhecidas e provadas com os exames pessoais do paciente.

No quesito “Estudos Científicos”, deverá o médico fundamentar sua solicitação na Medicina Baseada em Evidências, e responder ao juízo: 1) qual o tipo de estudo analisado; 2) quem foi o patrocinador do estudo; 3) com o que a OPME foi comparada, e se não foi compa-rada, demonstrar se já existe OPME padrão em uso. O médico deverá ainda classificar o estudo e a evidência científica do medicamento nos termos em que preconiza a tabela de Nível de Evidência Científica por Tipo de Estudo, da Oxford Centre for Evidence-Based Medicine.

O último quesito, intitulado “Análise Processual”, deixou mais restrita ao próprio juiz a investigação, não sendo necessária a cola-boração do médico, tendo em vista que deverá ser verificado, se 1) a OPME é registrada na Anvisa; 2) se o fornecedor tem autorização para

funcionamento (AFE) e licença para comercialização do produto; 3) se há alternativa de OPME e se está disponível no SUS. Estando disponível no SUS, será preciso explicar por que não utilizá-la no caso concreto (se o paciente for do SUS).

A análise processual vai além, devendo o magistrado ve-

rificar se há algum estudo da OPME, em andamento ou já concluído perante a Conitec (Lei n° 12.401/2011 e Decreto n° 7.646/2011) ou ainda no DECIT/SCTIE/MS ou na Anvisa.

Outras questões também deverão ser reveladas em situação de conflito entre médico, paciente e operadora de saúde: 1) o rol de di-reitos do contrato entre o beneficiário e o plano de saúde; 2) se foi utilizada a junta médica recomendada pela ANS; 3) se a aquisição da OPME é feita pelo hospital ou pelo médico – e por fim, se é utilizado o mecanismo de consignação. Cada um dos pontos indicados no roteiro acima foi fundamentado juridicamente por meio de leis, decretos e pelo Código de Ética Médica, estando em total sintonia com o orde-namento jurídico e ético.

ARTIGODaniela Ártico

Em recentes noticiários, foram expostas situações em que fornecedores de OPMEs (Órteses, Pró-teses e Materiais Especiais) oferecem comissões para que seus respectivos materiais sejam utiliza-dos em pacientes, tanto do SUS como da saúde particular ou suplementar.

O próprio Conselho Federal de Medicina vem condenando veementemente esse tipo de prática, e algumas denún-cias motivaram o requerimento para a abertura de uma Comissão Par-lamentar de Inquérito na Câmara dos Deputados. Contudo, em 28 de janeiro de 2015, ficou decidido o arquivamento desse procedimento.

Em que pese a existência de profissionais sérios e de empresas que não se submetem a esse tipo de modelo corrupto, outras oferecem vantagens aos que indicam sua marca ou fornecedor, mesmo havendo opções no mercado com mesma função, qualidade e resultado final. O impacto negativo é sentido tanto na economia como na saúde pública, tendo em vista que procedimentos desnecessários muitas vezes são indicados com o principal objetivo de ganho financeiro, colocando em risco a integridade física dos pacientes.

Ciente desse problema, que atinge também o Poder Judiciário,

com excesso de liminares, o Conselho Nacional de Justiça publicou no ano passado dois enunciados que tratam da liberação de OPMEs por meio de processos judiciais: 1) o juiz deve solicitar que o médico indique a descrição técnica, e não a marca da OPME; 2) havendo indício de ilícito ético, o juiz deverá encaminhar o caso ao Conselho Regional de Medicina e ao Ministério Público.

Dando sequência a esse trabalho, recentemente o Conselho Na-cional de Justiça elaborou um “Roteiro de Demandas de Atendimen-tos”. Esse roteiro pode ser traduzido como um checklist que deverá ser seguindo antes de se proferir uma liminar, e foi dividido em três títulos: 1) Indicação Médica; 2) Estudos Científicos; e 3) Análise Pro-cessual, e dependerá da colaboração do médico solicitante, que deve-rá responder às questões abaixo.

O roteiro se inicia com a “Indicação Médica”, devendo o magis-trado indagar ao médico se “já recebeu ou recebe, a qualquer título, algum auxílio financeiro, passagem, hospedagem ou subvenção para

CNJ cria roteiro para avaliar liminares sobre uso de OPMEs

O Conselho Nacional de Justiça elaborou um checklist que deverá ser seguindo antes de se proferir uma liminar, dividido em três títulos: indicação médica, estudos científicos e análise processual.

Roberto Abreu


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CPI da Máfia das Órteses e Próteses termina com a proposta de transformar em crime de estelionato a prática de médicos receberem dinheiro indevido de empresas para fazer implantes desnecessários. Em entrevista à Diagnóstico, o deputado federal André Fufuca (PEN-MA), relator da comissão, explica por que está confiante de que essa prática esteja com os dias contados no mercado médico-hospitalar brasileiro.

ANÁLISEMÁFIA DAS ÓRTESES E PRÓTESES

COMBATE À MÁFIAA CPI não confirmou a existência de

um cartel. O que existe, claramente, é uma máfia organizada para inflar os preços dos dispositivos implantáveis e para superfatu-rar o custo de cirurgias. Nossa maior con-tribuição foi propor quatro projetos de lei para acabar com esse tipo de máfia. O prin-cipal é o da criminalização do pagamento indevido das empresas aos profissionais da saúde para obter vantagens comerciais. Quando se criminalizar a prática, o sujeito vai pensar duas vezes antes de superfaturar uma cirurgia ou fraudar um procedimento feito pelo SUS. Na CPI, descobrimos que essa máfia de fabricantes, médicos e ad-vogados usava a compra de instrumentos

médicos para lesar tanto o sistema público como o privado. Esse é um crime que tem um impacto enorme no sistema de saúde. Muitos outros serviços deixaram de ser prestados à população porque havia uma torneira aberta de desvio de recursos, e que não havia como fechar. As investigações da CPI encontraram a razão desses problemas e nós buscamos respostas para coibir essa prática no futuro.

ACABA EM PIZZA?Nossa CPI não vai acabar em pizza.

Todas as pessoas que tiveram participação comprovada nesses crimes foram indicia-das a pedido do Ministério Público. Acho muito pouco provável que elas não sejam

condenadas. Esse é um problema que está sendo enfrentado com todas as forças pelo governo. Hoje há um corpo técnico do Ministério da Justiça e da Polícia Federal atuando em colaboração para descobrir es-sas fraudes. Está havendo muito diálogo. Depois da CPI, pedimos ao Ministério da Saúde a realização de reuniões de seis em seis meses para saber em que pé estão as coisas, e a proposta foi aceita. Todos nós estamos muitos confiantes quanto à apro-vação dos quatro projetos de lei que a CPI propôs ao Congresso. Primeiro porque nosso relatório foi aprovado por unanimi-dade na Câmara, ou seja, conseguimos a concordância de todos os partidos e de di-versos matizes políticos. Esse é um assun-

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Bruna Martins Fontes

DEPUTADDO ANDRÉ FUFUCA (PEN-MA): papel da imprensa foi fundamental para que a CPI avançasse


O RELATÓRIO FINAL

A Câmara dos Deputados aprovou por unanimidade, no dia 15 de julho, o relatório da CPI da Máfia das Órteses e Próteses. Deste documento surgiram quatro projetos de lei:

• Criminalizar práticas como aceitar ou pedir vantagens financeiras a fabricantes e distribuidores de artigos médicos (de 2 a 6 anos de prisão) e realizar tratamento desnecessário (de 2 a 15 anos);• Definir mais regras para pedidos judiciais de urgência que tratam de fornecimento de medicamentos e dis-positivos médicos, com objetivo de dar melhores informações aos juízes, que poderão ter o auxílio de câmaras técnicas;• Alterar a lei sobre as competências da CMED (Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos) para regular também os preços dos dispositi-vos implantáveis;• Criar um sistema de educação con-tinuada focado em novas tecnologias e dispositivos médicos no âmbito do SUS.

OS PRÓXIMOS CAPÍTULOS• Polícia Federal e Ministério Público vão apurar as denúncias contra as dez pessoas e as 16 empresas indiciadas a pedido da CPI;• Governo federal encaminhará ao Congresso, em regime de urgência, projeto de lei para criminalizar fraudes no fornecimento, na aquisição e na prescrição de órteses e próteses; se-gundo o ministro da Saúde, Arthur Chioro, essas práticas devem ser con-sideradas estelionato e a Polícia Fede-ral deve criar uma divisão de combate a fraudes e crimes contra a saúde;• Grupo de trabalho do Ministério da Saúde prevê ações para maior monito-ramento do mercado, com a padroni-zação da nomenclatura e a criação de um Registro Nacional de Implantes, com informações dos dispositivos para que sejam rastreados desde a pro-dução até a implantação no paciente.

to que causou muito assombro, por isso os políticos são favoráveis às recomendações que fizemos.

REGULAÇÃO DOS PREÇOSUm dos projetos de lei propostos bus-

ca aumentar a amplitude da Lei 10.742, ou seja, ampliar a Câmara de Regulação do Mercado de Medicamentos para abarcar também o mercado de órteses e próteses. Enquanto o aumento dos preços de produ-tos médicos no país foi de 40%, o dos dis-positivos implantáveis foi de 300%. Não há explicação para uma prótese custar R$ 18.000 no Brasil e R$ 2.500 lá fora. Como pode uma prótese de joelho custar R$ 2.000 na Alemanha e R$ 20.000 no Bra-sil? Na CPI, constatamos que houve uma queda de 40% na estimativa de preços de dispositivos implantáveis de um ano para o outro no Rio Grande do Sul. O valor dos serviços caiu 50%. Em outros estados tam-bém houve queda. Quando tivermos um órgão fiscalizador, a tendência é reduzir os preços, como aconteceu com os medi-camentos. Especialmente porque será uma medida tomada em conjunto com a crimi-nalização e a regulação dos preços por um órgão.

SOBRECARGA DO JUDICIÁRIOAcredito que, quando a criminalização

for aprovada, haverá menos pedidos de liminares, então o Judiciário não será so-brecarregado como está agora. Com uma quantidade diminuta de pedidos judiciais, haverá mais probabilidade de abrir estudos técnicos sobre os pedidos de implantes. É quase impossível impedir erros, mas acho que com o aumento do rigor e da fiscali-zação das câmaras técnicas, os elementos mal intencionados vão se sentir desestimu-lados a continuar fazendo pedidos irregu-lares de implantes.

O QUE MUDA?Daqui para afrente, acho que essa prá-

tica de superfaturamento tende a diminuir cada vez mais. Hoje há um cenário mais favorável. Com a modernização dos hos-pitais, há um aumento da controladoria, da fiscalização e uma exigência de trans-parência que tendem a inibir a corrupção. Antes não havia controles nem leis que punissem os profissionais corruptos, então eles se sentiam à vontade para continuar fazendo essas coisas. Com a nova ótica do

Ministério da Justiça e do Ministério da Saúde, acho que vai existir cada vez menos esse tipo de prática. O governo e o merca-do estão bastante alinhados para combater fraudes e corrupção no setor de implantes médicos. A criminalização das práticas foi uma sugestão de ambos, e agora existe uma equipe do Ministério da Justiça encar-regada de acompanhar novos casos. Eles também ficaram de apresentar novas solu-ções para os problemas que encontramos.

A IMPORTÂNCIA DO COMPLIANCE

Ter políticas de compliance é um me-canismo de evolução das instituições de saúde. Acho até que é a única maneira de elas sobreviverem. Quando os hospitais têm ciência de que esses crimes acontecem e que as denúncias não são conversa de es-quina, eles tomam providências. Vejo que estão se atualizando, se modernizando, formando câmaras técnicas para avaliar os pedidos de implantes. Esse é o caminho: criar uma política de segurança tanto para o paciente como para o hospital e para todo o sistema de saúde.

O PAPEL DO GOVERNOExiste uma lacuna no apoio à formação

profissional do médico. O Estado não está cumprindo seu papel na educação conti-nuada dos profissionais da área da saúde. Como resultado, vimos na CPI que certas empresas pagavam cursos para residentes e médicos com o intuito de que depois eles usassem determinados produtos nos pacientes, que eram comprados a preços superfaturados, ou seja, ainda ganhavam algum em cima disso. Acho que nesse caso o Estado e a iniciativa privada devem caminhar juntos para resolver o problema da formação. A educação é um dever do Estado. Se ele cumprisse essa função, essa prática cairia drasticamente.

O PODER DA MÍDIAFoi a mídia que começou essa CPI.

Sem o apoio da mídia não haveria nada. Esse tipo de publicidade a problemas gra-ves como esse é o combustível para que tenhamos mais investigações. Por isso, é importante a mídia continuar acompa-nhando os direcionamentos futuros desse caso e também as novas denúncias. Esse acompanhamento é essencial para coibir as práticas criminosas.


ENTREVISTAJEAN-FRANÇOIS QUENTIN

de sucesso e está muito bem posicionada. Já estávamos conversando havia alguns anos com o Grupo São Paulo Feiras Co-merciais, e esse pareceu, a ambos, o melhor momento, para fazer a negociação. A aqui-sição da Hospitalar nos possibilita ampliar os eventos nas áreas de produtos e compo-nentes médicos, setores nos quais temos muita expertise. Além disso, a UBM Life Sciences tem muitas conferências e comu-nidades online com excelente conteúdo nas áreas médica, veterinária, odontológica e farmacêutica. Acreditamos que podemos capitalizar sobre a marca Hospitalar na América Latina em longo prazo, por meio de diferentes iniciativas estratégicas que iremos desenvolver.

Diagnóstico – Qual foi o valor do negócio?Quentin – Acredito que foi um valor ade-quado para o tipo de transação, a qualidade do ativo e o valor da marca que a Hospita-lar representa no mercado de saúde. O im-portante é que se trata de um investimento de longo prazo.

Diagnóstico – Quanto a UBM espera ga-nhar, em termos percentuais, apenas com a sinergia das operações?Quentin – Sempre que há uma fusão ou aquisição, é claro que há sinergias em pro-cessos e negociações com fornecedores que podem ser melhoradas pelo ganho de escala. Esperamos, assim como em outras aquisições no mercado, poder ter esses ga-nhos. Contudo, nossa visão é sempre de longo prazo, porque compramos um evento de 22 anos e queremos que ele ocorra por muitos outros. Ao integrar a Hospitalar ao

reinaLdo Braga e Bruna Martins Fontes

Em junho passado, a feira Hospitalar foi comprada pela UBM Brazil, bra-ço do grupo britânico UBM, especializado em eventos de negócios. Em 2016, a Hospitalar

vai explorar quatro novos segmentos – de-livery de medicamentos, embalagens, trata-mento de feridas e dor crônica – e terá um horário diferente, das 12h às 20h. O Passe Vip, que permite marcar reuniões exclusi-vas com expositores das 10h às 12h, será ampliado. Outra mudança foi a descontinui-dade da feira Reabilitação Feira + Fórum, como evento independente.Pouco rentável, o fórum voltou a ser incorporado ao calen-dário da Hospitalar.“Queremos melhorar o networking qualificado durante o evento”, disse à Diagnóstico o novo presidente da UBM Brazil e diretor geral da Hospitalar, o francês Jean-François Quentin. Ele assumiu a presidência em julho, sucedendo ao ho-landês Joris Van Wijk – até então o homem forte da UBM no Brasil. Fundadora da Fei-ra, a médica Waleska Santos continua como presidente do evento, mas com funções su-pletivas. Sobre a crise enfrentada pelo país, Quentin diz acreditar na recuperação da economia brasileira e crava até um número. “Nossa expectativa é que o PIB da saúde cresça 8% no triênio 2015-2018”, aposta Quentin, que concedeu a seguinte entrevista por e-mail à Diagnóstico.

Revista Diagnóstico – O que motivou a UBM a investir na Hospitalar em um mo-mento adverso da economia basileira?Jean-François Quentin – A feira é um gran-

nosso portfólio, podemos gerar uma eco-nomia de escala que nos permitirá investir mais no desenvolvimento da feira.

Analistas ouvidos pela Diagnóstico afir-maram que, apesar do status de evento global, a Hospitalar vinha perdendo ren-tabilidade ao longo dos anos. Que impac-to isso terá no redesenho da Feira.Quentin – Preferimos não respoder.

Diagnóstico – O que muda na Hospitalar com a entrada da UBM? Quentin – Queremos manter o DNA da Hospitalar, com o excelente relacionamen-to de mercado construído durante anos pelo time que desenvolve o evento. Como a UBM é uma empresa global, seu grande benefício é possibilitar o intercâmbio de conhecimento, de relacionamentos e de ne-gócios por meio do nosso portfólio de pro-dutos, e de modo internacional. Além dis-so, queremos trazer para a Hospitalar mais conteúdo e fornecer à comunidade da feira oportunidades em outros mercados, como os Estados Unidos.

Diagnóstico – Há planos para realizar a feira em outros países?Quentin – Quanto a ir para outros conti-nentes, depende do que vamos planejar de crescimento para os próximos anos. Como uma empresa global, estudamos os diver-sos mercados e sempre nos preocupamos em lançar os eventos em mercados onde eles tenham aderência.

Diagnóstico – Para a UBM, qual é o poten-cial de crescimento do mercado de saúde

O NOVO DONO DA HOSPITALARPresidente da UBM Brazil e novo diretor geral da Hospitalar, o francês Jean-François Quentin diz acreditar no país, aposta no crescimento do mercado brasileiro de saúde em 8% (triênio 2015-2018) – mesmo com a crise – e garante: “Queremos manter o DNA do evento”


brasileiro?Quentin – Nossa expectativa é a de que o mercado de saúde brasileiro tenha uma taxa anual composta de crescimento de 8% no período de 2015 a 2018.

Diagnóstico – O setor de saúde brasileiro está interessante para fundos estrangei-ros? Quentin – Hoje, o mercado de saúde no Brasil representa 9,4% do PIB [Produto Interno Bruto]. Com o envelhecimento da população e sua longevidade, esse passa a

ser um setor bastante atrativo. Além disso, especialidades como oftalmologia e odon-tologia são bastante reconhecidas interna-cionalmente, o que faz com que os investi-dores olhem para o Brasil.

Diagnóstico – A Hospitalar sempre teve uma relação muito próxima com a Me-dica. Eles chegaram a disputar a compra com vocês?Quentin – Não sei se a Messe Düsseldorf tem intenções de investir no Brasil porque eles não estão aqui. A relação com a Me-

dica é de parceria, e a escolha pela UBM está alinhada com nossa estratégia de crescimento nas áreas médica, veterinária, odontológica e farmacêutica, onde temos grandes eventos mundiais e congressos. É muito importante estar inserido no mer-cado antes de tentar estabelecer operações no Brasil, mesmo que a Hospitalar tivesse uma compatibilidade natural com a Medi-ca. A UBM manterá o mesmo nível de rela-ção e comprometimento com a Medica no futuro.

Diagnóstico – A UBM criou, em março, outro grupo de produtos, o UBM Life Sciences. Onde a Hospitalar se encaixa nessa estratégia?Quentin – A UBM Life Sciences é uma das unidades de negócios da UBM com foco nas áreas médica, veterinária, odontológica e farmacêutica. A aquisição da Hospitalar, o maior evento das Américas para o seg-mento da saúde, encaixa-se perfeitamente em nossa estratégia de expansão nesses se-tores no Brasil e na América Latina.

QUEM É JEAN-FRANÇOIS QUENTIN

Quentin foi CEO e fundador da MobileWay Inc. (hoje Sybase 365) – uma das gigantes globais do setor de eventos. Possui passagens pela De La Rue e o Blenheim Group. Chegou ao Grupo UBM em 2014, para assumir a operação brasiliera da corporação britânica. Assumiu a função no lugar do holandês Joris Van Wijk

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Adriana Gasparian é mestre em pediatria e tem MBA em economia e gestão da saúde; atua como diretora da EY para a área de saúde e já trabalhou na Amil e na Porto Seguro, na área de contas médicas.

mínimas para o exercício da medicina. Nesse contexto, a Lei 13.097, sancionada pela presidente Dilma Rousseff e publicada em 20 de janeiro de 2015 no Diário Oficial da União, altera a Lei 8.080/1990 para permitir “participação direta ou indireta, inclusi-ve controle, de empresas ou de capital estrangeiro na assistência à saúde”. A autorização vale para hospitais especializados e gerais, inclusive filantrópicos de alta complexidade.

O setor de saúde do Brasil é atraente para investidores levando

em conta os valores envolvidos. Segundo a Confederação Nacio-nal de Saúde (CNS), o setor de saúde tem participação de 10,2% no Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil. Segundo a Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde), a receita obtida pelo setor suplementar gira em torno de R$ 122 bilhões. Com um gasto per capita cerca de oito vezes menor do que nos Estados Unidos e uma taxa de cobertura da população de 26% pela saúde suplementar, há espaço para crescimento tanto na saúde pública como privada, levando-se em conta que os dois sistemas juntos representam um mercado de R$ 290 bilhões.

A entrada de capital estrangeiro pode contribuir para solucio-nar os principais desafios enfrentados pelos hospitais na atuali-dade:

- Ganho em escala: a maioria dos hospitais no Brasil tem um tamanho pequeno quando comparados aos hospitais dos Estados Unidos;

- Redução de custos: em média, um hospital no Brasil tem duas vezes mais funcionários por leito quando comparado com hospitais norte-americanos;

- Estrutura de capital: hospitais no Brasil têm estrutura de ca-pital pouco eficiente, com ganhos limitados para seus acionistas.

Nesse sentido, espera-se que o investimento externo colabo-re para o aprimoramento dos modelos de gestão que se mostram ineficientes inclusive nos hospitais verticalizados por operadoras, possibilitando incremento na margem e nos indicadores financei-ros de um modo geral.

Por outro lado, algumas entidades de classe e alguns líderes de opinião enxergam com reserva a abertura para o capital es-trangeiro da saúde. Como opinião geral, espera-se que o capital estrangeiro contribua para a melhoria da saúde da população de um modo geral, e que siga requisitos para participação como, por exemplo, não ter caráter especulativo e envolver instituições com perfil de investidor no setor de saúde voltado para amadurecimen-to da estrutura de governança e melhoria contínua de processos, a fim de que as mudanças sejam sustentáveis em longo prazo.

ARTIGOAdriana Gasparian

Arevista “The Economist”, em sua edição de 12 de novembro de 2009, estampou em sua capa: “Brazil takes off”. Tal notícia, al-tamente comentada na ocasião pela mídia mundial, significou orgulho para muitos, desconfiança para outros e inquietação para os mais céticos: como manter-nos neste pa-

tamar de forma sustentável em longo prazo? A saúde estava inclu-ída neste panorama e, como participante deste cenário, tornou-se foco de atenção com as demais indústrias em um país altamente atrativo para investidores externos.

O crescimento do PIB nacional observado naquela época ge-rou impactos positivos para os serviços privados de saúde, em que o número de vidas de assistência médica e odontológica cres-ceu, uma vez que o poder de compra da população aumentou e a saúde suplementar tornou-se um sonho possível de se tornar reali-dade para uma parcela maior da população, retratando a ascensão da classe D para a classe C. Este novo consumidor apresentou-se como um “superconsumidor”, ávido por desfrutar de um serviço até então inacessível. O envelhecimento da população brasileira contribuiu para o aumento da demanda por serviços de saúde, as-sim como a ocorrência de doenças crônicas.

Paralelamente, observou-se grande avanço tecnológico no se-tor, com disponibilização de equipamentos e tratamentos inova-dores e tendência de ambulatorização dos serviços.

A fim de atender a essa crescente demanda, os prestadores de serviços de saúde entraram em processos de expansão, seja por aumento de leitos ou por diversificação de portfolio. Por sua vez, os provedores de saúde redimensionaram sua rede de atendimen-to e incrementaram mecanismos de controle de sinistralidade, e a agência regulatória teve de atuar de modo mais efetivo.

Essa dinâmica foi acompanhada por uma inflação médica crescente, que se tornou, em verdade, um constante desafio a ser vencido por todos os stakeholders que, apesar de esforços cons-tantes em busca de amadurecimento de gestão, ainda apresentam--se aquém do necessário para manter a saúde econômica perene de seus serviços. Como consequência, observamos a consolida-ção de grandes players tanto em prestadores como em provedores de serviços à saúde, com tendência forte para verticalização vi-sando a um controle maior de custos.

A saúde pública participou de todas essas movimentações muito mais como uma coadjuvante do que como uma competi-dora de peso, incorporando modelos acanhados de parceria pú-blico-privada e organização social de saúde, as quais a princípio, por suas regras, afastaram investidores internos de peso. Apesar de um sistema de saúde público universal, a população carece de atendimentos básicos de saúde, principalmente em locali-dades distantes das capitais, onde a classe médica não dispõe a atuar, pois, além da baixa remuneração, não encontra condições

Saúde: uma indústria em constante movimento

O setor de saúde do Brasil é atraente para investidores. Com uma taxa de cobertura da população de 26% pela saúde suplementar, há espaço para crescimento.

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AT12744 - ANR PREMIO BENCHMARKETING HB - 21x30.pdf 1 7/29/15 4:22 PM


6 PASSOS PARA TIRAR A POLÍTICA DE COMPLIANCE DO PAPELBruna Martins Fontes

Editoria de Arte

MUNDOCOMPLIANCE

Nos últimos meses, os desdobramentos da Operação Lava Jato têm deixado muitos gestores brasileiros preocu-pados. A cada dia,

novas denúncias de corrupção para obter contratos vantajosos com o governo fe-deral levam mais executivos a serem in-vestigados e detidos. Para fechar o cerco, após Lei Anticorrupção, em vigor desde

o ano passado, as empresas passam a ser responsáveis pelos malfeitos de seus funcionários. Por isso, muitas delas já começam a tirar seus códigos de condu-ta do papel e a estruturar uma política de compliance para tornar suas práticas mais transparentes e investigar suspeitas de ir-regularidades.

Hospitais, laboratórios e outras ins-tituições de saúde têm alguns desafios próprios nessa jornada. Alguns deles são a regulamentação dos incentivos dados

aos médicos e a eliminação do risco de os gestores receberem propinas de fornece-dores, como no caso da Máfia das Órteses e Próteses, que envolveu cinco hospitais brasileiros e foialvo de CPI (Comissão Parlamentar de Inquérito) no Congresso.

“O setor agora está no radar das au-toridades por oferecer riscos graves de corrupção”, afirma Fernando Palma, dire-tor-executivo de compliance da EY. “Os hospitais devem ter programas robustos para mitigar esses riscos, pois as multas



OFERECIMENTO:

previstas pela Lei Anticorrupção chegam a 20% do faturamento.”

Conheça, a seguir, os seis passos fun-damentais para implantar uma boa políti-ca de compliance e evitar prejuízos com fraudes e corrupção.

1 – Crie um código de condutaO primeiro passo de qualquer inicia-

tiva para inibir malfeitos é escrever um código de conduta. Neste documento, a instituição deve deixar claro quais são as normas pelas quais todos os funcionários devem orientar suas ações, tanto em rela-ção aos pacientes como aos fornecedores externos. Ter um código claro é a melhor maneira de minimizar os riscos de confli-to de interesse e de os funcionários agi-rem de modo incompatível com a cultura e com os valores da empresa.

Mas, para que isso aconteça, não basta distribuir livrinhos pelo hospital: é reco-mendável que todos assinem um termo de aceitação formal, dizendo que leram e estão de acordo com as normas previs-tas no código de conduta. “O termo é um comprovante de que todos estão cientes das regras. Dessa maneira, quem não se-gui-las estará sujeito às sanções previstas na CLT [Consolidação das Leis do Traba-lho], como suspensão e até demissão por justa causa”, afirma o advogado Rafael Yunis Marques, sócio da área corporativa do escritório Nunes & Sawaya, que tam-bém atua na área da saúde. No caso de funcionários terceirizados, a recomenda-ção de Marques é incluir uma cláusula no contrato de prestação de serviços esclare-cendo que o terceirizado aceita os termos do código e irá obedecê-los, sob pena de multa ou suspensão do contrato.

2 – Faça a diretoria andar na linhaNem o mais bem elaborado código

de conduta sairá do papel se não houver um engajamento efetivo da diretoria com a política de compliance. Um consenso entre os especialistas ouvidos por Diag-nóstico é que o exemplo sempre tem de vir de cima. “O apoio da alta adminis-tração é um pilar importante. Eles são a cara do hospital na relação com parceiros comerciais, por isso seus deslizes com-prometem toda a organização”, ressalta Fernando Palma, da EY. Caio Magri, di-retor-executivo do Instituto Ethos, con-

corda plenamente. “Os princípios de con-duta e de boa governança deveriam estar impressos na porta da sala do presidente”, ilustra. “Não adianta ter um belíssimo có-digo de conduta se ele não for posto em prática pela direção do hospital. A adesão imediata desses executivos é o que faz a diferença.”

Além de apoiar as regras do código de conduta e mostrar que age de acordo com seus princípios – sendo transparente e permitindo investigações independentes –, a diretoria deve se aproximar do corpo médico para descobrir quais deles podem ser lideranças no processo de fazer essa mensagem ser absorvida por todos os ou-tros profissionais da empresa. “A média gerência é essencial para disseminar o conceito para toda a equipe operacional”, afirma Palma.

3 – Crie um departamento de compliance

É importante ter um departamen-to dedicado a tirar dúvidas, fiscalizar a operação e analisar possíveis denúncias de comportamentos inadequados ou de corrupção. “A Lei Anticorrupção trouxe uma nova realidade para as empresas: a de aprimorar seus controles internos. Os hospitais, pela relação estreita com o Es-tado, ficam bastante suscetíveis a denún-cias, pois há uma fiscalização crescente dos governantes sobre seus gastos”, afir-ma Caio Magri, do Instituto Ethos. Para Fernando Palma, da EY, os hospitais de-vem criar controles sobre quatro áreas: relação com órgãos públicos, doações e patrocínios, brindes e caixa pequeno.

Muitos hospitais começam um depar-tamento de compliance com seus próprios funcionários, destacando um da área de recursos humanos, para criar o manual de conduta e treinar a equipe, e outro da área jurídica, para avaliar conflitos de in-teresses e eventuais medidas legais que precisem ser tomadas. As instituições que já têm auditoria interna devem fazer com que os dois departamentos se comuni-quem – pequenas irregularidades capta-das pela auditoria precisam ser investiga-das pelo setor de compliance para saber se são indícios de fraude ou de corrupção.

Quem não tem auditoria interna pode começar contratando um auditor inde-pendente para avaliar o modelo de gestão do hospital. Sua tarefa será indicar os fa-

tores de risco de fraudes e de corrupção e onde há conflito de interesses na rela-ção com parceiros tanto do setor público como do privado. Mais tarde, essa função pode ser internalizada. Magri comenta que algumas empresas criam a figura do “embaixador da ética”, um profissional capacitado para treinar e conversar com funcionários e para receber denúncias.

Em um segundo momento, quando a política de compliance começa a amadu-recer, o ideal é contratar uma auditoria es-pecializada nessa área para exercer a fun-ção de maneira mais isenta, independente da diretoria. A empresa contratada, então, reporta-se ao conselho, e fica encarregada de disponibilizar um canal para denúncias anônimas fora do ambiente do hospital. Dessa forma, pode investigar com mais independência eventuais denúncias de malfeitos de diretores e até do presidente da instituição. “Ser fiscalizado incomoda. Mas, se o hospital não estiver disposto a permitir investigações que envolvam até sua alta cúpula, a política de complian-ce não dará certo”, afirma Luiz de Luca, coordenador da Comissão de Governança em Saúde do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa).

Internamente, o hospital pode manter um diretor de compliance, desde que ele não seja diretor de outra área – como a ju-rídica –, o que comprometeria sua isenção na fiscalização. Outra sugestão de Caio Magri, do Instituto Ethos, é criar um co-mitê de ética no Conselho para deliberar sobre denúncias feitas contra o presidente e a diretoria.

4 – Treine funcionários e fornecedores

O mesmo código de conduta que vale para os funcionários deve ser comparti-lhado com os fornecedores e, principal-mente, com trabalhadores terceirizados, para que todos estejam cientes de que tipo de prática não será tolerada pelo hospital.

Quanto à equipe interna, o trabalho não termina com a assinatura do termo em que concordam com as regras do có-digo de conduta. Ao menos uma vez por ano, todos os funcionários devem passar por um curso de reciclagem, para relem-brar os principais tópicos da política de compliance, tirar dúvidas e discutir cases polêmicos.

Nesse treinamento, é interessante usar


A Anahp (Associação Nacional de Hospitais Privados) lançou, em novembro do ano passado, o primeiro Código de Conduta Empresarial focado na gestão de hospitais brasileiros. De acordo com o documento, elaborado por um grupo de estudos formado por profissionais de diferentes instituições, um bom código deve se nortear por oito princípios essenciais:

Integridade

Respeito às leis e às normas da empresa

Compromisso com a organização

Gestores, colaboradores e fornecedores devem

estar engajados na melhoria das atividades e dos

resultados

Liderança responsável

Os líderes devem motivar colaboradores, criar um

ambiente de cooperação e garantir as boas práti-

cas dentro da organização

Valorização do capital humano

Criar um ambiente propício ao desenvolvimento do

trabalho de todos, com respeito à autoestima e à

dignidade

Solidariedade

Estimular o relacionamento que tenha como meta o

bem comum

Transparência

Divulgar informações ao público, mesmo que não

sejam obrigatórias por lei

Respeito ao ambiente

Seguir a legislação e prevenir danos ambientais

causados por suas atividades

Relacionamentos construtivos

Estabelecer relações internas e externas saudáveis

e transparentes para dar um cuidado mais efetivo

aos pacientes

situações reais do hospital como exem-plo, mas não há necessidade de apontar os envolvidos. “É preciso expor o proble-ma, e não as pessoas. A finalidade dessa reciclagem é apontar o que estava errado e demonstrar como esse tipo de situação deve ser conduzida pelos funcionários e pelos gestores”, diz Luiz de Luca, do IBGC.

5 - Cuidado com os incentivosUm ponto sensível no setor de saúde

é o de fornecedores e parceiros que ofe-recem presentes, viagens e até dinheiro a médicos e outros funcionários. “Qualquer relação que se baseie nesse tipo de incen-tivo, que não costuma ser transparente, é uma prática de altíssimo risco para o negócio”, afirma Caio Magri, do Institu-to Ethos. Para ele, o hospital deve deixar bem claro a todos que não aceita incenti-vos e que eles não são um caminho para obter facilidades e descontos nas relações comerciais. Entretanto, Magri não acre-dita que uma prática tão arraigada nesse meio será facilmente abandonada, espe-cialmente se apenas poucos hospitais ade-rirem a essa bandeira. “É importante que

haja uma ação coletiva. Se toda a rede se juntar, a agenda de integridade irá se for-talecer”, diz.

Em junho deste ano, o Instituto Ethos lançou um acordo setorial batizado de “Ética Saúde: Importadores, Distribui-dores e Fabricantes de Dispositivos Mé-dicos”, em parceria com a Abraidi (As-sociação Brasileira de Importadores e Distribuidores de Implantes). No primei-ro mês, 167 empresas do setor assinaram o acordo, que estabelece regras rígidas de regulamentação de patrocínio e proíbe o pagamento de atividades de entreteni-mento a profissionais de saúde ou de gra-tificações e prêmios para quem prescrever ou indicar dispositivos médicos, entre ou-tros pontos.

Para Luiz de Luca, do IBGC, não basta pedir para os médicos assinarem um termo concordando com o código de conduta. É preciso identificar onde pode aparecer conflito de interesses na rela-ção com os fornecedores, como aceitar uma viagem, e que tipo de prática será considerada um ato de corrupção. “Se a diretoria chamar a atenção para isso, os profissionais saberão, com clareza, o que

podem aceitar e o que não devem”, ex-plica. Ele também sugere criar um canal para tirar dúvidas. No caso de oferta de viagens, por exemplo, sua recomenda-ção é levar o convite à diretoria para seus membros decidirem qual é o profissional mais qualificado para ir, se o convite for pertinente.

6 - Mostre os resultadosA política de compliance só será sus-

tentável se todos os funcionários acredita-rem que essa estrutura está funcionando. Por isso, é interessante adotar o costume de, ao menos uma vez por ano, dar publi-cidade interna aos resultados do programa de compliance.

Além de responder particularmente ao denunciante sobre qual foi o desdo-bramento da investigação, é fundamen-tal compartilhar com todos os funcioná-rios quantas denúncias foram recebidas e investigadas e quantas irregularidades foram detectadas, bem como qual foi o ganho da organização com a descoberta desses malfeitos. “O canal de denúncias só terá sucesso se mostrar os resultados a todos”, diz Luiz de Luca, do IBGC.

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Nesta nossa segunda edição, a programação do evento dará continuidade ao padrão selecionado de temas atualizados na área de Tecnologia da Informação em Saúde, com a participação de palestrantes de renome internacional. A ampla Área de Exposição do HYATT estará disponível às empresas para expor as principais tendências do mercado no setor de TI SAÚDE.

Em seu primeiro evento no Brasil, o HIMSS Latin America Conference and Exhibition 2014 conseguiu atingir seu objetivo, atraindo um público seletivo e bastante representativo do setor TI Saúde. Contamos com cerca de 900 participantes, sendo 521 congressistas e 26 palestrantes, de diversos países, que tornaram o evento muito relevante ao segmento. Um total de 40 empresas estavam presentes, entre Fornecedores, Apoiadores e Parceiros de Mídia, ofertando seu melhor aos participantes do evento.

Acompanhe a evolução da programação do Evento HIMSS LA 2015. As inscrições online estão abertas. Inscreva-se! Esperamos por você!

CONTATOCarmem L. B. AlmeidaCoordenadora de EventosBrasil / ABCIS / HIMSS LA Event+55-11-99545-9266 | [email protected]

Jeremy T. BonfiniEVP, HIMSS International+1-202-262-5739 | [email protected]

Organização+55-11-3056-6000 | [email protected]

ROBERT SCHUMACHER PhD, Executive Vice President, User Experience, GfK, USATema - Usabilidade em TI Saúde

MARTIN HARRISCIO, Information Technology Division Cleveland Clinic, USATema - Benefícios Clínicos da TI

DONALD KOSIAKExecutive Medical Director, Avera Health, USATema - Negócios em Telemedicina

ANDREW SVETLY MD, MBA Senior Vice President, CMIO, Senior Medical DirectorTema - Super-CIOs - Executivos de TI Saúde

JOHN DANIELSGlobal Vice President, Healthcare Advisory Services Group, HIMSS AnalyticsTema - EMRAM - Benefícios Clínicos e Financeiros

RENATO OPICE BLUMCEO, Opice Blum, Bruno, Abrusio and Vainzof Attorneys at Law, BrasilTema - Diireitos Civis na Internet - Impacto da TI Saúde

HENRIQUE MARTINSCEO do Serviços Partilhados do Ministério da Saúde, Governo de PortugalTema - Fundamentos para Troca de Informações em Saúde

MOACYR PERCHEMD, Coord. Geral de Gestão de Proj. Estrat. do DATASUS, Min. da Saúde, BrasilTema - Apoio do Governo na Troca de Informações em Saúde

GILIATE COELHO NETODiretor, DATASUS, Ministério da Saúde, BrasilTema - Apoio do Governo na Troca de Informações em Saúde

ALEXANDRE PADILHASecretário Municipal da Saúde, Prefeitura de São Paulo, BrasilTema - Apoio do Governo na Troca de Informações em Saúde

PALESTRANTES

PATROCÍNIO SILVER / EXHIBITOR / A LA CARTE

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SAVE THE DATEVENHA PARTICIPAR DESTE GRANDE EVENTO DE TI SAÚDE!4 A 5 DE NOVEMBRO | GRAND HYATT SÃO PAULO

W W W . H I M S S L A . O R G


Em tom brasilianista, Einstein comemora 60 anos de históriaEvento festivo reuniu, em um mesmo lugar, caciques do PSDB e do PT, além da comunidade judaica representada em suas diversas gerações. Espetáculo de luz, imagem e som ajudou a contar a saga assistencialista da comunidade judaica no Brasil

SOLENIDADE60 ANOS DO EINSTEIN


Em uma noite inspiradora, a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (Sbibae) come-morou seu 60º aniversário de fundação. A celebra-ção, que reuniu mais de 600 pessoas no Hotel Uni-que, na capital paulista, foi capaz de colocar lado a lado os principais expoentes da política brasileira – leia-se PSDB e PT – em uma festa cercada de

simbolismo. Com o mote “O Einstein não Para”, o evento, realizado no último dia 8 de junho, prestou uma justa homenagem aos antigos fundadores da Sociedade – criada em 1955. Com imagens dos anti-gos beneméritos, fez menção ao legado de cada um de seus dirigentes, além de reverenciar a história do Hospital Albert Einstein (HIAE) – principal pilar de atuação da Sbibae, desde que foi criado, em 1971. O senador José Serra (PSDB), o então ministro da Saúde, Arthur Chioro (PT), e o ministro da Cidades, Gilberto Kassab (PSD), e o governador de São Paulo, Geraldo Alckmin (PSDB), além do ex-ministro da Saúde Alexandre Padilha (PT), e da senadora Marta Suplicy (PMDB), foram algumas das autoridades presentes.

A comunidade judaica – grande responsável pela fundação da So-ciedade – compareceu de forma expressiva ao evento. “Essa obra não teria existido sem o espírito benemérito daqueles que escolheram o Bra-sil como pátria”, lembrou, em seu discurso, o presidente do Sbibae, Claudio Lottenberg. “O Einstein já nasceu com o propósito de servir a todos os brasileiros, indistintamente”.

“MAIS MÉDICOS” – Ao longo de seis décadas, a Sociedade Be-neficente Israelita Brasileira Albert Einstein foi uma das promissoras do conceito de parceria público-privada na saúde brasileira. “Nossas competências e conhecimentos estão a serviço não só dos pacientes em nossas unidades, mas também em mais de duas dezenas de locais na Grande São Paulo, no Brasil e no mundo”, disse, em tom ufanis-ta, Lottenberg – grande anfitrião da noite. Atualmente, o Sbibae gere um conglomerado assistencial com mais de 10.195 funcionários, 6.300 médicos cadastrados, mais de 700 leitos e ampla atuação na área de ciência e pesquisa. “Buscar a perfeição sempre esteve em nossas ori-gens”, frisou o mandatário do Einstein. Em tom político, Lottenberg aproveitou sua fala para enaltecer as gestões que o antecederam à frente do Einstein e os novos projetos da instituição. Fez questão de destacar a criação do inédico curso de medicina do HIAE, que será oferecido no início de 2016. Serão 50 vagas abertas semestralmente. “Queremos, sim, mais médicos. Mas que eles sejam formados no Brasil”, sentenciou Lottenberg, sob o olhar atento do então ministro Chioro. O dirigente lembrou que oferecer saúde de qualidade sempre foi uma marca do Einstein. A unidade foi o primeiro hospital, fora dos EUA e Europa, a ser reconhecida pela JCI.

“O Einstein é um exemplo para SUS. O Brasil tem orgulho dessa organização”, disse Chioro, em seu discurso. Na opinião do governador Geraldo Alckmin, a Sbibae construiu uma história única no assistencia-lismo brasileiro. “Trata-se de uma instituição que se tornou um ícone de benevolência para o país”, comentou. “Somos gratos a todos que ajudaram a fazer dessa obra um patrimônio, não apenas de São Paulo, mas de todo o Brasil”.

O PRESIDENTE DA SOCIEDADE BENEFICENTE ISRAELITA BRASILEIRA ALBERT EINSTEIN (SBIBAE), CLÁUDIO LOTTENBERG: “Queremos, sim, mais médicos. Mas que eles sejam formados no Brasil”

reportageM: reinaLdo Braga Fotos: raFaeL Von ZuBen e raMede FeLix


BO governador de São Paulo, Geraldo Alckmin, e sua esposa, Lu Alckmin O presidente da Anahp, Fran-O então ministro da Saúde, Arthur Chioro

O presidente da Anahp, Francisco BalestrinIda Lottenberg, primeira-dama do Einstein, foi homenageada O presidente da Anahp, Francisco Bales-O ministro das Cidades, Gilberto Kassab (PSD-SP)

O presidente da Osias Wurman e esposa O presidente da Anahp, Francisco Claudio Lottenberg foi o grande anfitrião da festa

SOLENIDADE60 ANOS DO EINSTEIN


Claudio Lottenberg e o senador José Serra (PSDB-SP) O presidente da Anahp, A ex-ministra Marta Suplicy (PMDB-SP)

Francisco BalestrinO evento teve como inspiração o mote “O Einstein não para” O presidente da Anahp, João Doria (Lide) e Bia Doria

BO vice-presidente do Einstein, Sidney Klajner, Telma Sobolh e o ex-senador Eduardo Suplicy


ancisco BalestrinO presidente da Fiesp, Paulo Skaf, e o amigo Lottenberg alestrinCerca de 600 convidados participaram da festa de comemoração dos 60 anos da Sbibae

O presidente da Anahp, Francisco Balestrin

Comunidade judaica, em suas diversas gerações, foi homenageada no evento

O presidente do Sbibae, Claudio Lottenberg, cumprimentou um a um todos os convidados

BO ex-ministro de Relações Exteriores de FHC e atual presidente da Fapesp, Celso Lafer

BA festa foi embalada por muito blues e jazz

FESTA60 ANOS DO EINSTEIN


O presidente da Anahp, Francisco

O presidente da Anahp, Claudio Lottenberg e Bernardo Parnes

O presidente da Anahp, Francisco Balestrin

Os convidados receberam um lindo suvenir para marcar a noite de homenagens

Meyre e Sidney Klajner

BOs mestres de cerimônias e repórteres da Globo Tiago Leifert e Sandra Annenberg

O evento reuniu a elite paulistana no Hotel Unique


BENCHMARKINGGESTÃO

Alguns dos hospitais mais conceituados do mundo costumam abrir suas portas para a visitação de médicos e gestores intreressados em fazer benchmarking. A Diagnóstico listou 17 instituições que podem ajudar a melhorar a performance de sua organização

FiLipe sousa

Aprenda com os melhores


Em um mundo cada vez mais globalizado, fa-zer benchmarking é a alternativa mais usual para alinhar operações do mundo inteiro com o que existe de mais

moderno em gestão e assistência, seja em uma indústria, na sorveteria da esquina ou no imenso mercado de healthcare dos cinco continentes. Mas como reunir, de forma didádica e resumida, oportunidades de experiências nos principais serviços de saúde mundo afora? A Diagnóstico assu-miu esse desafio. Entramos em contato com mais de 150 instituições de diferentes

países, das quais 17 se dispuseream a abrir suas práticas nas áreas médica, adminis-trativa e de apoio – algumas têm até pro-gramas específicos para isso. Entre elas, há quem receba visitantes durante todo o ano e quem tenha apenas uma janela pre-determinada ou que deve ser agendada para isso.

Na maioria dos casos, porém, não é fácil praticar o benchmarking competiti-vo, ou seja, comparar-se a empresas que atuam no mesmo setor. De Singapura, um grande hospital da capital foi enfatico como nossa equipe: “Não podemos discu-tir nossas práticas comerciais e operacio-nais”.

Dados financeiros, por exemplo, são ge-ralmente considerados segredo de Estado. “Já participei de uma série de iniciativas de troca de informações entre hospitais, todas frustradas, porque um não confia no outro”, admite Carlos Buchpiguel, supe-rintendente médico do HCor, de São Pau-lo. “Todos fazem questão de falar em alto e bom som como fazem para tratar uma doença, como estruturam suas unidades, mas, quando o assunto é preço, cobertura e requisitos de atendimento, um fica enga-nando o outro.”

Mas há sempre execeções, como o próprio HCor, que aceitou colaborar com o levantamento. Além dele, hospitais de

Fotos:Divulgação

ANFITEATRO DA CLEVELAND CLINIC, EM OHIO (EUA): instituição americana é considerada a maior referência mundial em benchmarking na área de saúde


BENCHMARKINGGESTÃO

ponta dos Estados Unidos, da Europa e da América Latina – incluindo brasileiros como o Hospital Israelita Albert Einstein e o Hospital Sírio-Libanês falaram a Diag-nóstico.

BAPTIST HEALTH SOUTH FLORIDA

No estado norte-americano da Flórida, encontramos uma instituição reconhecida por seu padrão de ética, sustentabilidade, inovação e satisfação do paciente – e por ser um bom local para trabalhar. O Baptist Health tem oito unidades, que recebem mais de um milhão de pessoas por ano, das quais 12 mil vêm da América Latina e do Caribe. O hospital acolhe estudan-tes, médicos e administradores de todo o mundo para partilhar conhecimentos e práticas. No programa Shadowing & Ob-servational Rotation, abre oportunidade para os visitantes internacionais terem uma perspectiva de como funciona o siste-ma médico dos Estados Unidos, de acordo com os parâmetros do Baptist Health. “Os observadores participam, com seus cole-gas norte-americanos, do dia a dia de um centro médico de reputação internacional pela coordenação interdisciplinar entre educação, diagnóstico e tratamento”, des-creve Sahyli Hartney, do departamento de marketing e comunicação internacional da instituição.

O programa internacional foi criado há pouco mais de três anos. Quem quiser participar deve obedecer aos critérios do regulamento: ter ao menos 16 anos, ser apoiado por um médico detentor de licen-ça e com privilégios clínicos na instalação em que o programa ocorra e ficar lá por um período de observação de, no máximo, seis semanas. Os médicos também preci-sam apresentar cartas de recomendação atestando boa reputação – profissionais de outra área têm de contratar uma veri-ficação de antecedentes realizada por uma entidade indicada pelo Baptist Health. A maioria dos visitantes procura as especia-lidades cirúrgicas, mas o programa inclui módulos como rondas médicas, procedi-mentos em sala de operações e melhores práticas de administração em saúde.

O que oferece: o hospital tem um progra-ma de observação para médicos e não-mé-dicos com duração de até seis semanas, disponível o ano inteiro. Os observadores

devem arcar com despesas de alojamento e alimentação.

CAROLINAS HEALTHCARE SYSTEM

É uma rede com 40 hospitais nos es-tados de Carolina do Norte e Carolina do Sul – que, juntos, têm uma população es-timada de 15 milhões de habitantes. Com orçamento anual de US$ 8 bilhões, é res-peitado por ser inovador no atendimento ao paciente, na área oncológica e na pedi-átrica. Essas distinções levaram à criação do International Medical Outreach Pro-gram (Imop), realizado em parceria com a Heineman Foundation, sediada na cidade de Charlotte (Carolina do Norte).


O Imop foi concebido pela Heineman Foundation na década de 1960, e atual-mente vem registrando aumento de visi-tantes. Para se candidatar ao programa, é necessário enviar um e-mail. Depois, os profissionais são avaliados para saber se cumprem os requisitos para a visita pre-tendida e para definir sua duração, que pode ser de duas a 12 semanas. Segundo Deborah Neffa Creech, do departamento de comunicação, não há limite predefinido do tempo que se pode passar nas instala-ções, pois a missão do programa é melho-rar os cuidados de saúde em países com recursos limitados.

No caso de profissionais que traba-lham em instalações precárias, servindo

populações de baixa renda, o programa garante apoio financeiro. O que é comum a todos é a oferta de uma guest house, edi-fício para alojar os visitantes de acordo com a ordem de chegada e, quando ne-cessário, a organização ajuda a encontrar outro alojamento.

O público que mais se interessa pelo Imop é o pessoal clínico, cujo principal interesse recai sobre a área de cuidados cardíacos (diagnóstico e tratamento de doenças do coração, cardiologia e cirurgia cardíaca), ortopedia e emergência (trau-matologia). Os visitantes vêm de diferen-tes países, especialmente da América do Sul e Central (Guatemala, Belize, Chile) e de Dar es Salaam, na Tanzânia. Deborah aponta orgulhosamente o papel da insti-tuição e do programa no desenvolvimento do Guatemalan Heart Institute (Unicar), que replicou com sucesso o conhecimento adquirido nas visitas aos Estados Unidos.O que oferece: um programa gratuito de duas a 12 semanas, no qual visitantes in-ternacionais aprendem com especialistas clínicos, usando equipamento de ponta. O hospital oferece alojamento.

A PARTILHA DE PRÁTICAS E DE CONHECIMENTOS DO HOSPITAL GENERAL DE MEDELLÍN ENGLOBA TEMAS COMO A GESTÃO DE QUALIDADE E ADMINISTRAÇÃO DO SISTEMA DE FARMÁCIA. DESDE 2006, O HOSPITAL, SEDIADO NA CAPITAL, MEDELLÍN, RECEBE 50 VISITAS POR ANO – O QUE TOTALIZA UMA MÉDIA DE 250 PROFISSIONAIS, DE JANEIRO A DEZEMBRO

AKERSHUS UNIVERSITY HOSPITAL,EM LØRENSKOG, NA NORUEGA, É UM DOS CENTROS DE SAÚDE MAIS MODERNOS DA EUROPA ABERTOS A INTERCÂMBIO


BENCHMARKINGGESTÃO

HENRY FORD WEST BLOOMFIELD HOSPITAL

É uma das instituições norte-america-nas mais procuradas por médicos, execu-tivos, universitários e, curiosamente, por profissionais do setor alimentar – não ape-nas para olhar de perto o que se faz, mas também para pedir informações. Tamanho interesse estimulou o hospital a criar um programa de partilha de boas práticas, aponta Sally Ann Brown, especialista de relações públicas do Henry Ford. Ela comenta que o hospital foi alvo de curio-sidade profissional antes mesmo de sua abertura, em 2009. Na época, foram cria-dos programas de “tours de capacete” e de visita guiada a quartos-protótipo, que possibilitavam um olhar mais atento sobre as obras de construção do edifício e sobre o que estava nascendo no local.

Atualmente, a instituição oferece um programa com duração de um dia. Sua es-tufa e a aposta em conscientizar as pesso-

as para adotarem uma dieta mais saudável explicam por que o setor alimentar é um dos principais interessados nas visitas às instalações – o Henry Ford Health System emprega mais de 23 mil pessoas e atende 3,2 milhões de pacientes por ano. Quem também marca presença regular são pro-fissionais e executivos de varejo para es-tabelecimentos de saúde, qualidade e ex-celência de serviço.

O que oferece: médicos e profissionais podem fazer visita de um dia e com data marcada – em 2015, as disponíveis eram 24/4 e 15/10. O valor é de US$ 750 por pessoa e inclui alimentação, mas não hos-pedagem.

HOSPITAL EL CRUCE - NÉSTOR CARLOS KIRCHNER

Apesar de ser o grande ponto de par-tida de profissionais em busca de práticas de referência, a América Latina se mostra também um importante destino. O El Cru-

Referência em benchmarkingCleveland Clinic, nos Estados Unidos, oferece o melhor pacote de programas para médicos e executivos

Presença constante no topo do ranking mundial de hospitais da

U.S. News & World report, a Cleve-land Clinic é a maior referência para médicos e executivos de todos os países. Embora exista um conjunto de programas desenhados para vi-sitantes da área clínica e de gestão, não há necessidade de se candidatar a um programa formal. Basta um convite da Cleveland por intermédio de um médico ou executivo.

Além das visitas, que são gratui-tas – viagem, alojamento e alimen-tação são pagos pelo visitante – e da oferta de publicações gratuitas, a Cleveland organiza uma varieda-de de cursos, com os mais diversos enfoques das áreas administrativas e

científicas. Os programas de menor dura-ção incluem gastos com hospedagem, que são arcados pela instituição, com sede em Ohio. Somente o programa “International Emerging Leader Fellowship” – por sua longa duração – inclui os encargos com alojamento sob a responsabilidade da Cleveland. Confira, abaixo, quais são os cursos oferecidos pela instituição.

SAMSON GLOBAL LEADERSHIP ACADEMY (SGLA)

Reúne executivos da Cleveland Cli-nic em mesas-redondas, que, por duas semanas, mostram modelos e estratégias implementados na instituição. No final do programa, existe um projeto de desenvol-vimento de um plano de liderança de três anos. O custo é de US$ 15 mil (material,

hospedagem, refeições e participação em eventos estão inclusos). A próxima edição será entre 1º e 13 de novembro. Quem conclui o curso ganha 72.5 créditos AMA PRA Categoria 1.

PATIENT EXPERIENCE LEADERS FORUM

Programa intensivo de três dias, com foco na área de experiência do paciente. Segue o livro “Service Fanatics: How to Build Superior Patient Experience the Cleveland Clinic Way”, que aborda as estratégias usadas pela Cleveland Clinic.

Seu custo é US$ 4 mil, o que inclui despesas com material, tecnologia, aloja-mento em hotel, eventos sociais, refeições e deslocamento. Em 2015, será realizado entre os dias 3 e 5 de novembro.

INTERNATIONAL EMERGING LEADER FELLOWSHIP (IELF)Programa de dois meses para quem


ce é considerado o segundo melhor hos-pital da Argentina e um dos melhores da América Latina (o quarto, segundo uma votação feita em 2014). Seu Plano Estra-tégico 2013-2017 inclui uma aliança com a Universidade Arturo Jauretche para en-sino e treinamento de profissionais de saú-de e aponta para que se torne um centro de referência internacional. Desde 2009, chegam visitas nacionais e internacionais em busca de mais conhecimento.

Os profissionais em geral fazem visi-tas de um dia, e o período preferido pelo hospital é o que compreende os meses de março a novembro, segundo Ricardo Ote-

ro, chefe da área de qualidade. As práti-cas favoritas para benchmarking são bem diversas, e vão desde a gestão clínica e de pacientes até a arquitetura hospitalar. Qualidade, farmácia, enfermaria, aprendi-zado com base em simulação e diagnós-tico por imagem e laboratório são outras das áreas que completam a lista.

Embora a maioria dos visitantes che-gue de outras cidades da Argentina, tam-bém Chile, Bolívia, Paraguai, Colômbia e Estados Unidos se fazem representar em Buenos Aires. O espírito de abertura é total e, de acordo com Otero, “não exis-tem limites dentro das possibilidades. Só depende das necessidades dos nossos vi-sitantes”.

O que oferece: visitas que geralmente têm a duração de um dia, mas podem ser es-tendidas a até duas semanas – no primeiro caso, é gratuita; no segundo, há um cus-to calculado de acordo com a duração e a complexidade das práticas observadas.

HOSPITAL GENERAL DE MEDELLÍN Os colombianos criaram um processo

de benchmarking que acolhe tanto o pú-blico local como o internacional. Desde 2006, o hospital, sediado na capital, Me-dellín, recebe 50 visitas por ano – o que totaliza uma média de 250 profissionais, de janeiro a dezembro. Gustavo Giraldo, chefe de qualidade de planejamento da entidade, deixa bem claro que as visitas devem ser feitas por profissionais, mas em nome de uma instituição.

Para isso, é preciso preencher um for-mulário. O passo seguinte é fazer uma co-ordenação entre o interessado e a pessoa ou o processo escolhido como alvo de es-tudo. A partilha de práticas e de conheci-mentos do Hospital General de Medellín engloba temas como a gestão de qualida-de, a segurança do paciente e a adminis-tração do sistema de farmácia, enumera Giraldo.

O que oferece: visita gratuita e realizada em um período de duas a oito horas; re-feições e alojamento são pagos pelo visi-tante.

SAN VICENTE FUNDACIÓNAinda em Medellín, encontramos esse

hospital universitário que tem como voca-ção a partilha de conhecimento para for-

quer adquirir conhecimento nas áreas de finanças, experiência do paciente, recursos humanos, clínica domiciliar centrada no paciente, enfermagem, tec-nologia da informação e operações mé-dicas. O valor é de US$ 50 mil, o que inclui material, tecnologia, eventos so-ciais e o programa Executive Visitors, de três dias. Para participar, é necessá-rio ter visto. A mais recente edição foi iniciada em 14 de setembro e prossegue até 6 de novembro.

INTERNATIONAL PRECEPTORSHIP PROGRAM

Especialmente desenvolvido para médicos, o programa tem uma vertente clínica e outra administrativa. Os parti-cipantes podem observar procedimen-tos clínicos e cirúrgicos e acompanhar funções administrativas, examinando as melhores práticas da Cleveland Clinic. Pode durar entre uma semana e um mês, de acordo com a disponibilidade dos inte-ressados – o preço varia de US$ 2 mil a US$ 10 mil.

GLOBAL CLINICAL OBSERVER PROGRAM (GCOP) E

INTERNATIONAL PHYSICIAN OBSERVER PROGRAM (IPOP)

São dois programas destinados somente a médicos, pois focam na área médica. O GCOP é para estran-geiros graduados em medicina que pretendam se candidatar a residên-cia ou fellowship nos Estados Uni-dos, e custa US$ 1 mil. Já o Ipop é uma experiência mais informal de observação, que permite assistir a procedimentos clínicos e cirúrgicos, acompanhar rondas e participar de-conferências.

O programa acolhe médicos e especialistas com experiência profissional, estrangeiros realizan-do programas de residência ou de fellowship em instituições fora dos EUA, além de estudantes de medi-cina matriculados em instituições internacionais. A Cleveland Clinic cobra apenas a taxa de inscrição, no valor de US$ 200.

A CLEVELAND CLINICMANTÉM DIVERSOS PROGRAMAS VOLTADOS PARA EXECUTIVOS E MÉDICOS. A DURAÇÃO E OS CUSTOS VARIAM DE ACORDO COM A ESPECIFICIDADE DE CADA CURSO


BENCHMARKINGGESTÃO

TURMA DE FORMANDOS DO CURSO DE GESTÃO DA CLEVELAND CLINIC PARA EXECUTIVOS DA ÁREA DE SAÚDE: instituição tem processos simplificados de adesão para visitas de benchmarking

mar melhores profissionais desde sua fun-dação, em 1913. A cada mês, a instituição recebe 500 estudantes da área da saúde, 280 dos quais são residentes de especiali-dades clínicas e cirúrgicas.

O centro hospitalar divide com profis-sionais médicos de todo o mundo as práti-cas de referência em suas áreas mais fortes: pacientes de alta complexidade, volume de casos, atenção interdisciplinar, tecnologia de ponta e modelo de assistência baseado na humanização da atenção, segurança do paciente e reabilitação precoce. Também realiza 600 encontros acadêmicos por mês para discutir casos e atualizações médicas sobre gestão clínica e cirúrgica.

Para se candidatar ao treinamento, é preciso preencher uma ficha e esperar a

resposta sobre a disponibilidade do ser-viço pretendido. A seleção é feita duran-te todo o ano, e os profissionais de saúde vêm de países como Espanha, Escócia, Alemanha, Japão, Brasil e Argentina. As áreas atendidas são: cirurgia do trauma, pacientes com queimaduras, neonatolo-gia, cirurgia plástica, medicina interna, pediatria, reumatologia, endocrinologia, medicina de emergência, transplantes, cuidados de oncologia, prevenção de in-fecções, segurança do paciente e assistên-cia ao paciente de alta complexidade.

O que oferece: sua duração da visita pode variar entre duas semanas e três meses, de acordo com o tempo considerado ne-cessário para ter a melhor experiência; a


QUEM QUISER SE AVENTURAR PELOS PAÍSES NÓRDICOS DEVE CONHECER UPPSALA UNIVERSITY HOSPITAL, QUE FICA A MENOS DE 500 KM DO AHUS, DO OUTRO LADO DA FRONTEIRA, NA CIDADE DE UPPSALA, LOCALIZADA A 72 KM DA CAPITAL, ESTOCOLMO

instituição cobra de US$ 300 a US$ 900 (alojamento e alimentação não estão in-clusos).

FUNDACIÓN CARDIOINFANTIL Ainda em território colombiano, fala-

mos com Juan Camilo Bustamante, chefe de operações clínicas da Fundación Car-dioinfantil, sediada em Bogotá. Ele expli-cou de forma sucinta que o hospital tem um gabinete responsável por gerenciar os pedidos de visita – alguns curtos, outros mais longos. O Instituto de Cardiologia está em meio a um processo para se tornar um hospital universitário, e um de seus objetivos é contribuir com a disseminação de informações médicas. Bustamante afir-ma, com firmeza, que a instituição “quer

partilhar esse conhecimento”.Por ser um centro de cardiologia, seria

fácil supor que essa fosse a área preferi-da pelos médicos de fora, mas o instituto também oferece treinamento em outras áreas, e acolhe principalmente vizinhos da América Central, com destaque para Pa-namá, República Dominicana ou Equador. Os visitantes podem circular nas instala-ções apenas enquanto observadores.

AKERSHUS UNIVERSITY HOSPITAL (AHUS)

Inaugurado em 2008 na cidade de Lørenskog, na Noruega, é considerado um dos hospitais mais modernos da Europa. A instituição tem uma variedade de pro-gramas para visitantes – desde pequenas visitas de cerca de uma hora até excursões mais detalhadas, que duram um dia ou mais. Os visitantes vêm principalmente de outros hospitais, mas alguns são de insti-tuições de ensino superior ou de organiza-ções de saúde públicas e privadas.

Atualmente, o Akershus recebe, em média, 75 visitas anuais e o pico de vi-sitantes foi atingido logo nos primeiros anos após a inauguração, principalmente em 2011 e 2012.

Nas visitas, os temas abordados va-riam: vão desde a logística e a automação implementadas no Ahus até o processo de planejamento de projetos, o uso de tec-nologia da informação e a arquitetura e a decoração do edifício. “Estamos de braços abertos para os médicos e os profissionais da saúde. Em um hospital universitário, é normal haver esse treinamento, assim como encontros e seminários sobre os as-suntos em que somos bons”, afirma Ma-rie Sleveland, coordenadora de visitas do hospital. Ela trabalha desde 1973 no setor hospitalar norueguês e diz que essa é uma prática à qual está acostumada desde o iní-cio da carreira. Quanto a profissionais es-trangeiros, são recebidos apenas quando o hospital quer que o visitem e deixem seus conselhos e opiniões.

Ainda no começo da operação, em 2009, o Ahus teve uma visita do Brasil. Como o edifício é referência mundial em termos de arquitetura, recebeu uma arqui-teta vinda de Minas Gerais. Para fazer o mesmo, outros brasileiros podem simples-mente mandar um e-mail. Para agendar a visita, basta se apresentar e informar o

que pretende ver, qual é seu objeto de in-teresse, quantas pessoas integram o grupo e quais os dias e horários que são mais convenientes, explica Marie. Com essas informações, é a própria Marie que pre-para todo o programa de visitas, incluindo a visita guiada e eventuais apresentações.

O hospital também realiza contatos com outras instituições universitárias para fazer apresentações. Convida, frequen-temente, universidades para cursos e se-minários sobre cuidados primários. Esse tipo de programa requer pagamento – de refeições ou de material didático – e não está restrito a público acadêmico ou no-rueguês.

O que oferece: a visita, em geral, de-mora entre uima hora e meia e duas horas, mas pode se prolongar por até dois dias; o hospital não garante alojamento, mas ofe-rece almoço.

UPPSALA UNIVERSITY HOSPITAL Quem quiser se aventurar pelos paí-

ses nórdicos poderá aproveitar a mesma viagem para conhecer esse hospital uni-versitário sueco, que fica a menos de 500 km do Ahus, do outro lado da fronteira, na cidade de Uppsala, localizada a 72 km da capital, Estocolmo. A equipe desse hospital também acolhe interessados em conhecer suas boas práticas. Todo ano, o Uppsala recebe vários visitantes, mas de


forma distinta. Há grupos organizados formados por

executivos que pretendem tirar lições de seu modelo de gestão e os de médicos, que fazem um tour individual. Segundo o de-partamento de comunicação do Uppsala, a maioria deles elege aquele hospital para exercer medicina.

O que oferece: o hospital recebe, se-paradamente, grupos de médicos e de executivos da área para falar do modelo de negócio e fazer um tour por suas ins-talações.

BARCELONA CENTRE MÈDIC (BCM)

Na região espanhola da Catalunha, a instituição costuma receber médicos de diferentes especialidades, não ape-nas gestores e administradores – sempre respeitando critérios para fazer um ben-chmarking sério e que apresente certifica-ção apropriada. A diretora do BCM, Maria José Miravitlles, conta que tem muito gos-to em receber todas as classes profissio-nais que queiram conhecer mais sobre o que faz o hospital, incluindo jornalistas.

Recentemente, o centro médico recebeu uma delegação de 25 executivos médicos russos.

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN

No Brasil, falamos com o HIAE, que tem recebido a distinção de melhor hos-pital da América Latina nos últimos anos – o que faz dele um alvo interessante para benchmarking. Apesar de não ter um programa de visitas técnicas ou de ben-chmarking formal, Felipe Spinelli, diretor

BENCHMARKINGGESTÃO

EM 2012 E 2013, EQUIPES DA TURQUIA E DOS ESTADOS UNIDOS ESTIVERAM NO RECIFE PARA VISITAR O MEMORIAL SÃO JOSÉ – PRIMEIRO HOSPITAL COM A CERTIFICAÇÃO JOINT COMSSION DO NORDESTE. O OBJETIVO ERA VER DE PERTO COMO A INSTITUIÇÃO CONSEGUE TER INDICADORES DE TEV (TOMBROEMBOLISMO VENOSO), ABAIXO DA META DA OMS


de ensino do Instituto Israelita de Ensino e Pesquisa, menciona o Programa Gestão de Excelência Einstein, voltado a líderes (diretores e presidentes) de hospitais, ins-tituições de saúde e de outras áreas. “É a evolução de algumas visitas feitas. A di-ferença é que ele é formal e mais profun-do em cada área da instituição”, afirma. Em 2014, o programa foi construído pelo Einstein com base em um propósito de dis-seminação do conhecimento e das melho-res práticas. “Essa troca nos faz aprender

bastante com a oportunidade de ter outras visões e questionamentos”, diz Spinelli. A iniciativa prevê o compartilhamento de informações sobre temas nos quais o HIAE é referência e passa uma visão geral da instituição e do mercado de saúde bra-sileiro, além de tratar de temas de diferen-tes áreas (hospital, medicina diagnóstica, ensino e pesquisa) e relacionados à gestão de corpo clínico. Visitas guiadas mostram pontos como o Centro de Simulação Rea-lística e o Centro de Oncologia a grupos de dirigentes de instituições de saúde e até turmas de MBAs, diretores, presidentes e líderes de empresas de outros setores.

O programa é realizado uma vez por ano e dura dois dias; seu custo é de R$ 6.500, o que inclui apresentações, visitas e almoço.

HOSPITAL MEMORIAL SÃO JOSÉ (HMSJ)

A instituição pernambucana foi a pri-meira do Norte e Nordeste a receber a acreditação da Joint Comission Internatio-nal, em janeiro de 2012, data que marca o início do intercâmbio de conhecimento. Antes disso, porém, o hospital já tinha um Programa de Gestão de Riscos Clínicos/Não Clínicos, iniciado em 2008.

De acordo com a assessoria do HMSJ, essas práticas estão sendo adotadas gra-dualmente por mais instituições hospita-lares brasileiras, que visitam as instala-ções todos os anos, mas também captam a atenção de observadores estrangeiros. Em 2012 e 2013, equipes da Turquia e dos Estados Unidos estiveram no Recife para visitar o Memorial São José – pri-meiro hospital com a certificação Joint Comssion do Nordeste. O objetivo era ver de perto como a instituição consegue ter indicadores de TEV (tombroembolismo venoso), abaixo dos padrões de controle de infecções definidos pela Organização Mundial de Saúde.

Além das visitas, o HMSJ vem pu-blicando artigos e pesquisas sobre suas experiências em publicações científicas nacionais, e a equipe de gestão de riscos e controle de infecções tem sido bastante requisitada para dar palestras e minicursos pelo Brasil e em eventos europeus.

HOSPITAL SÃO CAMILOAs visitas técnicas dessa rede de hos-

pitais de São Paulo atraem profissionais

O HENRY FORD WEST BLOOMFIELD HOSPITAL, LOCALIZADO NO ESTADO DE MICHIGAN, FOI ALVO DE CURIOSIDADE PROFISSIONAL ANTES MESMO DE SUA ABERTURA. A INSTITUIÇÃO TINHA PROGRAMAS DE “TOURS DE CAPACETE” E OFERECE VISITA GUIADA A QUARTOS-PROTÓTIPO


formados e que têm interesse em conhecer alguma atividade de gestão correlaciona-da a sua área de atuação. Daniela Tamás-sia, gerente de RH da Rede de Hospitais São Camilo, define o benchmarking ex-terno como “um momento rico em opor-tunidades de trocas de melhores práticas”. Há cerca de cinco anos, a instituição tem um programa para integrar profissionais de variados segmentos.

Os interessados em participar podem solicitar a participação por meio do site da rede – é preciso indicar as datas de interesse e que áreas de interesse a serem visitadas, como a de Qualidade ou o Cen-tro de Simulação Realística e Suprimen-tos, que estão entre as mais solicitadas. Nessa visita, são compartilhados dados comparativos e tendências internas. “O visitante terá acesso a materiais de di-vulgação, e materiais adicionais serão submetidos à autorização da diretoria da área visitada”, esclarece a assessoria.

O hospital faz um tour de uma hora para o visitante conhecer áreas como as de qualidade, financeiro, atendimento, hotelaria e o Centro de Simulação Rea-lística e Suprimentos.

HOSPITAL SÃO JOSÉEm São Paulo, o Hospital São José,

da Beneficência Portuguesa, disponibi-liza dois programas de intercâmbio em oncologia, vigentes desde 2011. São dois programas com diferentes orientações e destinatários, mas restritos a profissionais brasileiros. O Programa de Observadores é voltado a médicos pós-residência e realiza-do em um período de um a dois meses, sem subsídios institucionais. Entre os centros associados, a assessoria do HSJ destaca o Inca e o Hospital do Câncer de Barretos. Já o Programa de Fellowship acolhe médicos pós-residência em oncologia, tem dura-ção de um ano e prevê a remuneração do profissional. Existem dois programas para médicos – um com até dois meses e outro com duração de um ano.

INSTITUTO NACIONAL DE TRAUMATOLOGIA E

ONCOLOGIA (INTO) Outra instituição sediada em São Pau-

lo, o Into, tem 45 residentes em treina-mento, mestrado profissional, pós-gradu-ação lato sensu e oferta da especialidade em cirurgia do joelho, quadril e coluna

BENCHMARKINGGESTÃO

dentro de ortopedia.O agendamento da visita é feito no

site do hospital, e os participantes têm de optar por residência médica, mestrado ou pós-graduação na subespecialidade. O Into recebe também observadores. “Pro-fissionais estrangeiros não podem entrar em cirurgia e um colega de outro estado não pode operar, por não possuir CRM, mas pode ver as instalações, as cirurgias e os exames”, aponta João Matheus Gui-marães, diretor do Into. Um dos últimos observadores, diz, foi um profissional da Argentina que passou 15 dias vendo ci-rurgias de alta complexidade.

O instituto também tem residência em enfermagem e nutrição e organiza seminários, inclusive sobre temas como administração pública. “Somos referên-cia nesse assunto”, afirma Guimarães. Para partilhar boas práticas, há parcerias como as com a International Society of Ortopaedic Centers – segundo Guima-rães, o Into é o único brasileiro a fazer parte do grupo, que tem parceria com o hospital mais famoso de ortopedia dos Estados Unidos, o Special Surgery – e

O PROGRAMA GESTÃO DE EXCELÊNCIA EINSTEIN DESTINADO A LÍDERES DE HOSPITAIS, INSTITUIÇÕES DE SAÚDE E DE OUTRAS ÁREAS FOI CONSTRUÍDO PELA UNIDADE COM O PROPÓSITO DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO E DAS MELHORES PRÁTICAS

O HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN É UMA DAS REFERÊNCIAS NO BRASIL. A UNIDADE ESTÁ ABERTA A VISITAS TANTO DE BRASILEIROS, QUANTO DE ESTRANGEIROS


convênios com hospitais e laboratórios de pesquisa nacionais.

Os interessados passam de uma se-mana a 15 dias visitando o hospital para ver o que tem de mais moderno; o Into oferece hospedagem para residentes, mas visitantes bancam sua hospedagem.

HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊSPara esse hospital filantrópico de São

Paulo, compartilhar conhecimento é uma responsabilidade social. “O que pesquisa-mos e aprendemos, temos de passar para a frente”, afirma Antonio Eduardo Anto-nietto, gerente de relacionamento com o corpo clínico do Sírio-Libanês. A entida-de tem um Instituto de Ensino e Pesquisa (IEP) e, em parceria com o Ministério da Saúde, faz treinamento para todo o Sis-tema Único de Saúde. Antonietto coloca números na mesa: “Em 2014, treinamos 20 mil profissionais do SUS, enfermei-ros, médicos e todos os outros níveis de trabalho hospitalar, todos dentro dos pa-râmetros do hospital”.

Para ele, é importante compartilhar dados com o público e com a concorrên-cia. “As pessoas hoje se informam mais,

e a internet propicia a publicação de um sem-número de informações, então há condições de compreender esses indi-cadores e classificar o hospital. O ben-chmarking foi só o início da disponibi-lização das informações para que possa haver consulta e comparação”, diz.

Todos os anos, profissionais brasilei-ros e de outros países passam pelo Sírio--Libanês. As áreas mais procuradas são relacionamento com corpo clínico, on-cologia e a de pesquisa, ligada ao IEP. Apesar de o hospital não ter um progra-ma, existe a disposição de receber quem solicita uma visita.

Em missão recente, uma equipe do Hospital Alemão do Chile veio saber como o Sírio-Libanês faz avaliação mé-dica e de seu corpo clínico. França, Ira-que, Estados Unidos, Argentina e Angola – que enviou duas missões em 2014 – são outros exemplos de países que já apro-veitaram a hospitalidade do Sírio-Liba-nês. Depois de agendar a visita, o hos-pital define se algum valor será cobrado.

O hospital não tem um programa, mas recebe visitantes brasileiros e estrangei-ros, e destaca os profissionais adequados para falar sobre o tema escolhido; a ini-ciativa é gratuita, mas em alguns casos a visita é cobrada.

HCOR (HOSPITAL DO CORAÇÃO)A ronda pelos hospitais de referência

brasileiros não poderia deixar de passar pelo Hcor, de São Paulo. Seus visitantes conhecem um panorama do que se faz no hospital e descobrem que ele está aberto ao benchmarking externo, principalmen-te entre as instituições consideradas de excelência pelo Ministério da Saúde. “O hospital vem se estruturando para aten-der de forma mais ampla as solicitações de executivos e das diretorias de outras instituições”, afirma Carlos Buchpiguel, superintendente médico.

Segundo ele, não há restrição de visi-ta a nenhuma área. “Estamos estruturan-do a elaboração de cursos de extensão e pós-graduação lato sensu para possibili-tar capacitação na área de gestão assis-tencial e hospitalar”, diz Buchpiguel.

Para visitar o Hospital do Coração, na capital paulista, basta fazer o pedido e contatar o profissional ou a equipe de interesse. A unidade está inteiramente aberta ao fazer benchmarking.

RECENTEMENTE, UMA EQUIPE DO HOSPITAL ALEMÃO DO CHILE VEIO SABER COMO O SÍRIO-LIBANÊS AVALIA O SEU CORPO CLÍNICO. FRANÇA, IRAQUE, ARGENTINA E ESTADOS UNIDOS SÃO OUTROS PAÍSES QUE JÁ APROVEITARAM A HOSPITALIDADE DA INSTITUÇÃO, COM SEDE EM SÃO PAULO


ENTREVISTAMICHAEL VOLKOV

MICHAEL VOLKOV, CEO DA VOLKOV LAW:o norte-americano acredita que os funcionários confiam mais na organização e liderança das empresas éticas, por isso produzem mais

Fotos: Divulgação


Michael Volkov – Em 30 anos de carreira, tenho visto mudanças significativas na polí-tica, direito, ética e compliance americano. Em primeiro lugar, tem havido um enorme aumento do volume e da natureza das ações penais de empresas e indivíduos por crimes de colarinho branco, incluindo suborno, fraude, Anti-money Laundering – antila-vagem de dinheiro, em tradução livre –, e violações antitruste. Os processos crimi-nais substituíram os processos civis como motor principal de execução, dissuasão e prevenção. Em segundo lugar, em resposta a esta tendência significativa, nos últimos dez anos temos visto o risco à crescente im-portância do compliance como uma função estabelecida de governança corporativa. Com o aumento da responsabilidade penal para executivos e gerentes individuais, as empresas se voltaram para a ética interna e programas de compliance. Profissionais de compliance são, atualmente, os profis-sionais mais procurados para muitas indús-trias, incluindo farmacêuticas, dispositivos médicos, prestadores de serviços – hospi-tais, por exemplo –, instituições financeiras e empresas de petróleo e gás.

Diagnóstico – Como sua experiência de ex-procurador federal influencia na sua carreira de advogado?Volkov – A minha experiência anterior

FiLipe sousa

O ex-promotor fe-deral americano Michael Volkov é uma das vozes mais relevantes dos Estados Unidos quando o assunto

é a adoção de políticas de compliance em grandes organizações. Depois de 17 anos agindo nos tribunais para incriminar empre-sas não-éticas, Volkov decidiu ser consultor de empresas interessadas em saber os mean-dros para se tornar exemplos de obediência à lei. “A cultura de ética deve ser transversal a qualquer tipo de empresa. E a indústria de healthcare não é exceção”, defende o advo-gado, CEO da Volkov Law. Segundo ele, as empresas e os profissionais de saúde estão cada vez mais na mira das novas políticas do DOJ (Departamento de Justiça Americano), que tornaram a vigilância mais agressiva e as penas mais pesadas. Amante de viagens, artes e atividades filantrópicas e um ávido jogador de tênis, Volkov aceitou responder às seguintes questões da Diagnóstico.

Revista Diagnóstico – O senhor começou sua carreira na área jurídica em 1982 e, desde então, muita coisa mudou na polí-tica, direito, ética e compliance. O que de mais relevante ocorreu no EUA ao longo desse período?

“EMPRESAS ÉTICAS SÃO MAIS RENTÁVEIS”Para o ex-promotor federal americano Michael Volkov – uma das vozes mais relevantes dos Estados Unidos quando o assunto é a adoção de políticas de compliance –, as empresas e os indivíduos querem fazer a coisa certa. Trata-se apenas, segundo ele, de se dedicar tempo, recursos e atenção para esta missão

“Profissionais de compliance são, atualmente, os mais procurados por muitas indústrias farmacêuticas, dispositivos médicos e prestadores de serviços, a exemplo de hospitais”


como procurador federal – atualmente estou aposentado – colocou-me em uma posição única. Porém, mesmo conhecendo todas as evidências que um promotor procura e pre-cisa para construir um caso criminal, bus-co levar para meus clientes a noção de que ser um ator non compliance não compensa. Naturalmente, sou procurado por empresas intreressadas em fugir de uma condenação ou simplesmente ter uma pena reduzida em ações da Justiça americana. Ter sido pro-curador federal, obviamente, me auxilia no domínio da técnica. Afinal, estive do outro lado. Sei como funciona.

Diagnóstico – Os funcionários de empre-sas éticas não mais fiéis?Volkov – Sim e por razões bastante óbvias. Os colaboradores de empresas éticas acre-ditam na organização e na sua liderança. Eles são mais produtivos e menos propen-sos a deixar uma empresa que é referência em compliance. Com taxas de rotatividade mais baixas e maior produtividade, empre-sas éticas são mais propensas a aumentar o desempenho financeiro e a rentabilidade.

Diagnóstico – Algumas corporações são reincidentes, outras criam seus próprios códigos de compliance, mas, ainda assim, não “praticam o que pregam”. Pode co-mentar?Volkov – Você identificou dois dos maiores problemas de compliance em muitas in-dústrias. Algumas são reincidentes porque sofrem de graves deficiências culturais que geralmente se refletem em forma de infra-ção de suas regras de compliance por parte do conselho, CEO e da alta administração. “Programas de compliance de papel”, que nunca são postos em prática, em alguma medida também têm ligação com deficiên-cias na cultura ética da organização. Ambos os problemas continuam atormentando as empresas – percebo a ocorrência de mais “programas de papel” do que empresas reincidentes em ações non compliance. Mas é preciso dizer que as consequências colate-rais para as empresas que violam a lei estão aumentando em todo o mundo e as ações judiciais, por parte de acionistas “lesados”, estão aumentando rapidamente em número e exigências. Como resultado, as empresas estão percebendo que gastar dinheiro em compliance é um bom investimento. Cada vez melhor do que as sérias consequências da execução penal por imposição gover-

ENTREVISTAMICHAEL VOLKOV

“As empresas estão percebendo que gastar dinheiro em compliance é um bom investimento, bem melhor que as consequências penais governamentais ou de litígios entre particulares”

namental ou consequências colaterais de litígios entre particulares. Defendo regular-mente que empresas comprometidas com as regras de compliance devem começar por criar uma cultura ética em primeiro lugar. Empresas detentoras de princípios morais têm menor incidência de má conduta e são mais propensas a relatar internamente casos de má conduta.

Diagnóstico – O senhor costuma defender que os CCOs do setor de healthcare preci-sam ser elevados e fortalecidos. Eles têm o título, mas faltam recursos. O que pode ser feito? Volkov – Os CCOs do mercado de health-care têm uma história muito incomum. Há muito tempo, na década de 1990, o gover-no americano reconheceu a importância de capacitar um CCP (Certified Compliance Professional) independente e separado do departamento jurídico. Eles insistiram em cada acordo que CCO deveria estar sepa-rado do departamento jurídico e lhe deveria ser dada maior autoridade fora do depar-tamento jurídico. Infelizmente, na prática, o CCO tornou-se um agente “estagnado”, com autoridade e recursos inadequados. Só agora estamos vendo algumas melhorias no estatuto do CCO em empresas de healthca-re. Os conselhos de administração têm esta-do adormecidos em muitas dessas questões e não conseguiram resolver os problemas de forma proativa. Com um ambiente de aplicação agressivo desse tipo de política, direções de grandes empresas já começa-ram a abordar esta questão e a exigir me-lhorias nas funções globais de compliance, incluindo a elevação de CCO a uma nova posição.

Diagnóstico – Acredita verdadeiramente que o compromisso das direções é o in-grediente que falta para tornar o setor de healthcare mais ético?Volkov – Sim. Eu vejo muitas palavras “da boca para fora” sobre a importância da éti-ca e do compliance, mas há pouca ação. Os conselhos de administração devem tornar-se mais ativos no exercício da sua supervisão e do seu monitoramento de responsabilidades.

Diagnóstico – Você definiu as cinco etapas que o DOJ (Departamento de Justiça Ame-ricano) está usando para lutar contra frau-de de saúde. Poderia explicar como cada uma funciona?


Volkov – Estamos falando de um processo que tem cinco fases: primeiro, focar nos provedores, depois, seguir o dinheiro, usar todas as ferramentas, cobrar dos profissio-nais, e, finalmente, qualidade da assistência. Atualmente, o DOJ se baseia em um mode-lo de pay-and-chase (pagamento e caça, em tradução livre) para combate à fraude. Por outras palavras, eles pagam ao provedor, em seguida, investigam o provedor basea-do em padrões e montante dos pagamentos, procuram saber se ele ou ela está cometendo uma fraude, e em seguida, procuram/caçam o provedor para processar criminalmente e/ou civilmente para recuperar a verba. O mo-delo de pay-and-chase, por definição, é ine-ficiente e malsucedido como enquanto real dissuasor para acabar com a fraude. O DOJ está processando, após o fato consumado, os médicos e outros prestadores de fraude, mas continua perdendo dinheiro na equação; usando o conjunto completo de ferramentas de investigação penal (gravações camufla-das, informantes, mandados de busca, etc), e agora trazendo casos criminais e civis por má qualidade do cuidado como um tipo de fraude cometida contra o governo, o que significa que eles estão fornecendo assis-tência sem a qualidade mínima aos doentes, mas cobrando do paciente/governo por tais

serviços. Uma estratégia mais eficaz é uma abordagem proativa. Antes de uma agência seguradora privada ou governamental públi-ca pagar uma conta médica para um prove-dor, é preciso haver etapas de due diligence (vigilância, em tradução livre) proativas para verificar quem o provedor é, se tem um escritório, se realmente presta serviços, e se legalmente tem direito a receber o dinheiro. Quanto mais dinheiro for gasto em inves-tigações proativas e pré-pagamento, mais frequentemente os pagadores privados e pú-blicos podem identificar potenciais riscos de fraude e evitar a perda de dinheiro.

Diagnóstico – O senhor escreveu que não podemos olhar para o compliance apenas como um centro de custo – um meio im-portante para melhorar o desempenho financeiro da organização e reputação de integridade. Reputação custa dinheiro ou atrai o dinheiro?Volkov – A reputação protege uma empresa por incutir uma visão positiva da empresa nos colaboradores, clientes, fornecedores e vendedores. Em muitos casos, as empresas sofrem mais devido a danos reputacionais do que por encargos financeiros de uma multa. Investir em compliance é uma for-ma de promover a rentabilidade financeira

O DEPARTAMENTO DE JUSTIÇA DOS EUA CONTINUA APERFEIÇOANDO AS FERRAMENTAS LEGAIS PARA COMBATER A FRAUDE NO SETOR DE SAÚDE NORTE-AMERICANO

através da criação de uma cultura ética, e criando uma imagem que a empresa pode apresentar aos stakeholders externos. Isso é importante para promover uma empresa junto dos seus stakeholders e de sua comu-nidade.

Diagnóstico – Depois de todos os casos com que lidou desde 1982, tanto com o DOJ quanto como profissional autônomo, consegue ver a luz no fim do túnel? Há es-perança para o setor de healthcare?Volkov – Existe, sem dúvida. Pela primei-ra vez em nossa história, o compliance é uma parte integrante da nossa estrutura de governança. Há muito trabalho a ser feito, mas estamos no caminho certo. As empre-sas e os indivíduos querem fazer a coisa certa. Trata-se apenas de se dedicar tem-po, recursos e atenção para esta missão. O governo tem muito poder e muitas fer-ramentas para garantir que isso aconteça, mas toda a aplicação da lei no mundo não pode trazer uma mudança dramática sem o apoio, empenho e engajamento dos órgãos sociais, comunidades, CEOs, executivos e profissionais de compliance. Estamos em um caminho para uma maior “iluminação” das atividades de compliance. E essa será uma jornada incrível.


POLÍTICAELEIÇÃO NA CNS

QUEM VAI CASAR COM A CNS?Disputa pela sucessão de Renato Merolli no comando da CNS colocou em lados opostos os presidentes da Federação dos Hospitais de São Paulo (Fehoesp), Yussif Junior, e Tércio Kasten, da Fehoesc (Santa Catarina). Na disputa, o direito de comandar a entidade sindical máxima do setor pelos próximos três anos

reinaLdo Braga

O melhor para CNS é que não houvesse um bate-chapa. Mas, já que ocorreu, espera-se uma disputa em clima de harmonia. E, o mais importante – seja qual for o vencedor – que haja apoio mútuo em prol da govenabilidade da entidade.

RENATO MEROLLI, PRESIDENTE DA CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA SAÚDE

Ricardo Benichio


As próximas eleições na Confederação Nacional de Saúde (CNS), marcadas par outubro deste ano, vão colocar em la-dos opostos duas das

principais federações de hospitais do país, a Fehoesp e a Fehoesc. Pela primeira vez na história da entidade, haverá dois candi-datos disputando a vaga de mandatário. De um lado, o médico paulista Yussif Júnior, 56 anos, que comanda a maior federação do setor, em número de associados, e o cata-rinense Tércio Kasten, 69 anos e aliado do atual presidente, Renato Merolli. Se depen-der deles, o embate – que para alguns pode até rachar o mapa político da confederação – oferece credencias únicas para reposicio-nar o status da entidade no hall de siglas que compõem o cardinalato do setor. Ape-sar de ser uma entidade sindical de terceiro grau – o mais elevado existente na legisla-ção sindical –, a CNS viu ascenderem nos últimos anos siglas como Anahp, CMB e mais recentemente a Coalizão Saúde como referências de poder e influência na política setorial.

Desde que foi criada, em 1994, essa será a terceira eleição de sua história – os nove últimos anos de mandato foram conduzidos pelo então mandatário da Feherj e atual pre-sidente da ANS, José Carlos Abrahão. Ele estava no meio do terceiro mandato quando o cargo foi passado para o paranaense Re-nato Merolli, 80 anos, que deixa suas fun-ções no fim do ano. Licenciado por motivo de saúde, Merolli foi substituído interina-mente por Kasten – o critério de escolha foi de antiguidade – durante dois períodos. O biomédico era o “candidato natural” a reto-mar o comando da entidade, a partir de um consenso que não houve. “O melhor para a CNS é que não houvesse um bate-chapa”, admitiu Merolli, em conversa com a Diag-nóstico. “Mas, já que ocorreu, espera-se uma disputa em clima de harmonia. E, o mais importante – seja qual for o vencedor – que haja apoio mútuo em prol da governa-bilidade da entidade”.

Político, o dirigente agiu nos bastidores para conduzir a disputa de forma branda. Merolli viu com alívio a desistência do mé-dico baiano Marcelo Britto, presidente da Febase – a disputa começou com três can-didatos. Britto, de 49 anos, é considerado, ao lado de Breno Monteiro, da Fenaess, um

dos mais importantes expoentes da nova política setorial da saúde, apesar da pouca idade. Ele chegou a fazer campanha cor-po a corpo com presidentes das federações em prol de sua candidatura. “A decisão de abandonar a disputa foi exclusivamente minha e partiu da certeza de que um bate--chapa não contribuiria para a estabilidade política da CNS”, justifica Britto. Ainda candidato, o dirigente participou no início do ano de um “encontro de consenso” com Kasten e Yussif para tentar a composição de uma chapa única para o pleito. A con-versa teria sido presenciada por José Carlos Abrahão, que, apesar das funções na ANS, atua como “conselheiro” da CNS, sempre que procurado. De candidato, Britto passou a fiel da balança e cabo eleitoral de Kasten, que assumiu o compromisso de, se eleito, abdicar da disputa em um segundo manda-to – o estatuto prevê uma única reeleição. Assim, o presidente da Febase teria espaço livre para disputar um processo sucessório em uma eventual vitória de Kasten.

EMBATE POLÍTICO – Do outro lado do front, Yussif vem investindo na retórica para se descolar do discurso de que sua can-didatura criou um ambiente desagregador na sucessão de Merolli. “Haver uma disputa pela presidência da CNS mostra a relevân-cia da entidade. Faz bem para o jogo demo-crático”, defende o presidente do Fehoesp. O dirigente diz que se tornou candidato com o propósito de inserir a CNS nas grandes discussões nacionais, não apenas no âmbito da saúde. Uma bandeira, segundo ele, que vinha sendo implementada durante a gestão de Abrahão e que deve ter continuidade, em caso de vitória de sua candidatura.“Tenho experiência acumulada. Sou empresário do setor de saúde há 29 anos. O Tércio nunca foi empresário”, cutuca o dirigente.

Em um debate, promovido pela própria CNS, em Brasília, no início de setembro, Yussif usou o tempo de sua fala para expor suas realizações como médico e seu desem-penho como dirigente à frente do Fehosp/Sindhosp. “A Confederação Nacional de Saúde precisa estar mais próximo de seus pares, a exemplo da CNI, Fiesp, CNC, CNA, além da sociedade civil”, defendeu Yussif para uma plateia formada por di-rigentes de todas as federações do país, a quem caberá a decisão sobre o futuro da entidade. “Precisamos mostrar a CNS para o Brasil, compartilhar a gestão da Confe-

Quem: Tércio Egon Paulo KastenIdade: 69 anosProfissão: biomédicoCargo atual: presidente da Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado de Santa Catarina (Fehoesc) Prncipais promessas: Implementar uma reforma administrativa que torne a CNS mais eficiente e operante; recuperar o status político da entidade; dar mais poder aos federados e lutar pela aprovação do PL 559/2015, que propõe a criação do Sistema “S” na saúde.Uma frase: “A CNA conseguiu eleger um ministro – a senadora Kátia Abreu (PMDB-TO) – e nós o presidente da ANS, José Carlos Abrahão. Queremos e podemos ir além”.


POLÍTICAELEIÇÃO NA CNS

deração e modernizar sua governança”, listou Kasten, nos três tópicos que definiu como “plataforma política” de seu manda-to, caso seja eleito. Para ele, que escolheu como mote da campanha o slogan a CNS que Queremos, a entidade pode ir além no seu papel político de representatividade do setor. “A CNA conseguiu eleger um minis-tro – a senadora Kátia Abreu (PMDB-TO) – e nós o presidente da ANS, José Carlos Abrahão”, cita Kasten. “Queremos e pode-mos ir além”.

Do ponto de vista da ação política, Yussif e Kasten têm perfis bastante distin-tos. O presidente da Fehoesp é tido como alguém mais propenso a rupturas e deci-sões mais centralizadas. Faria um manda-to menos conservador. Kasten, de acordo com dirigentes próximos a ele, teria uma gestão focada em mudanças estruturantes, com foco na governança da CNS. Daria mais poder aos presidentes de federações nas decisões da Confederação.

REGIMENTO – A atual disputa pela pre-sidência da CNS, cujo cargo não é remune-rado, só foi possível graças a uma aberra-ção eleitoral. Como cada chapa precisava ser composta por presidentes das oito fe-derações, tanto Yussif quanto Kasten fo-ram obrigados a ter os mesmos dirigentes

como apoiadores – mesmo que cada um deles possa ter predileções diferentes no momento do voto. No total, apenas oito votos estariam teoricamente em disputa. Desses, um é do atual presidente (Fehos-par) e dois dos respectivos candidatos. Sobrariam cinco votos em aberto. “Além de uma disputa que claramente reflete a máxima de muito cacique para pouco ín-dio, há um clima claro de divisão dentro da entidade”, disse um federado, na con-dição de anonimato. “A saída de Abrahão, no meio de um mandato, deixou um vácuo de poder”.

Ambos os candidatos dizem ter apoio suficiente para se eleger. “Há um temor claro de que a entidade saia esfacelada do pleito”, revelou outro presidente de fede-ração. Oficialmente, tanto Yussif quanto Kasten prometem que seguirão à risca o acordo de cavalheiros, firmado perante o atual presidente, de apoio irrestrito ao fu-turo mandatário. “O mais importante nesse pleito é que, seja quem for o escolhido, im-plemente uma reforma na gestão da CNS”, defende Josier Vilar, vice-presidente do Sindhrio. “Em vez de criticar a perda de protagonismo para entidades como Anahp é melhor fazer benchmarking”. Questio-nado se daria sustentação política a um eventual mandato de Kasten, caso perca a eleição, Yussif preferiu não responder.

No âmbito das finanças da entidade, cujo orçamento beira os R$5 milhões/ano, um pleito comum entre os dois candidatos é o esforço para a aprovação do Projeto de Lei 559/2015 que cria o Sistema “S” na saúde – uma variante do Sesc/Senac. De autoria do deputado federal Jorge Solla (PT-BA), a proposição encontra-se na fase de audiência pública. Estima-se, caso o projeto seja aprovado no Congresso, que entre R$300 milhões e R$500 milhões se-riam destinados a capacitação e ações de cunho social específicas para os trabalha-dores da saúde. Por lei, entre 1% e 2% da folha de pagamento dos hospitais privados são transferidos mensalmente para finan-ciamento do Sesc e do Senac, sob a batuta da Confederação Nacional do Comércio (CNC). “Nossa intenção é que o projeto seja aprovado em um ano”, estima Solla. “É preciso, contudo, que haja a união de todas as federações para que uma propo-sição, com tamanho impacto, possa ser aprovada”. Um recado, pelo visto, mais do que oportuno.

Quem: Marcelo Moncôrvo Britto Idade: 49 anosProfissão: médico ortopedistaCargo atual: presidente da Federação Baiana de Saúde, Hospitais, Estabelecimentos e Serviços (Febase)Fiel da balança: Então candidato à presidência da CNS, tentou convencer os demais adversários, Kasten e Yussif, a apoiar sua candidatura como um nome de consenso. Desistiu do pleito por entender que sua candidatura poderia prejudicar a estabilidade política da Confederação. Já declarou apoio a Kasten, que se comprometeu a não disputar a reeleição, caso vença a atual disputa. Seria o sucessor natural do catarinense. O médico baiano tem tudo para ser uma espécie de primeiro-ministro em um eventual mandato de Tércio Kasten.

O mais importante nesse pleito é que, seja quem for o escolhido, implemente uma reforma na gestão da CNS. Em vez de criticar a perda de protagonismo para entidades como Anahp, é melhor fazer benchmarking

JOSIER VILAR, VICE-PRESIDENTE DO SINDHRIO


Quem: Yussif Ali Mere Junior Idade: 56 anosProfissão: médico nefrologista.Cargo atual: presidente da Federação dos Hospitais, Clínicas, Casas de Saúde, Laboratórios de Pesquisas e de Análises Clínicas e demais Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado de São Paulo (Fehoesp).Prncipais promessas: Aproximar a CNS de seus pares, a exemplo da CNI, Fiesp, CNC, CNA e da sociedade civil; recuperar o protagonismo da entidade e lutar pela aprovação do PL 559/2015, que propõe a criação do Sistema “S” na saúde.Uma frase: “Haver uma disputa pela presidência da CNS mostra a relevância da entidade. Faz bem para o jogo democrático. Como empresário do setor, tenho as credenciais para ser candidato”.

O senhor operou nos bastidores por uma candidatura de chapa única para a sua sucessão. O que deu er-rado? Houve opiniões divergentes e desejo mútuo pela disputa da presi-dência, o que é lamentável. Sempre é imperioso a busca de um consenso em um pleito dessa natureza. No caso da CNS – com um universo de eleito-res tão restrito –, mais ainda.

Acha que esse processo pode deixar cicatrizes na governabilidade da en-tidade? Ambos foram orientados por mim a terem bom senso de conduzir suas campanhas dentro de uma ética que impeça uma agressão pessoal, por exemplo. Espero que a harmonia impere, após a disputa, em prol da governabilidade da CNS.

Qual foi o seu maior legado à fren-de da CNS? Tivemos a capacidade de descentralizar a estrutura da Confe-deração. Os dois últimos presiden-tes que me antecederam tinham uma conduta menos delegadora, até por-que fizeram parte dos primórdios da CNS, em que a necessidade de cen-tralizar mais, para que não houvesse dispersão de força, era algo natural. Implementamos também a alteração no estatuto da entidade, com des-taque para a restrição da reeleição – antes indefinida – e que passou a ser limitada a dois mandatos. Tenho a certeza do dever cumprido.

Que desafios terá o futuro mandatá-rio? Descentralizar ainda mais o co-mando da entidade. Criar diretorias específicas para determinados seto-res, que passariam a ser atribuição de pelo menos quatro vice-presidentes. Comandar a CNS é um fardo muito pesado. Conciliar a vida familiar e os negócios pessoais fora da entidade é

desafiador, até porque o cargo não é remunerado.

O que a aprovação da PL 559/2015, que prevê a criação do Sistema “S” na saúde, vai representar para o setor? Lutar pela aprovação dessa proposição será, sem dúvida, um dos maiores de-safios da futura gestão. O parlamento brasileiro precisa resolver essa anor-malidade. Embora o setor de saúde represente entre 9,5 e 10% do PIB na-cional, todos os recursos de contribui-ção do trabalhador do setor vão para o Sesc/Senac, cujo conselho é indicado pela Confederação Nacional do Co-mércio (CNC). Essa distorção nasceu nos primórdios da criação do sistema confederativo, quando o CNC repre-sentava também os estabelecimentos de saúde. Por ser um número bastante expressivo – algo em torno de R$500 milhões por ano – não será um embate fácil de se travar.

Onde esses recursos seriam aplica-dos? Fundamentalmente na imple-mentação de projetos de formação de mão de obra especializada na área da saúde. Com a criação do nosso Siste-ma “S”, surpriríamos uma das maiores carências da saúde brasileira, que é a capacitação profissional.

O senhor vai continuar na política se-torial? Todo cidadão faz política coti-dianamente, da hora que você levanta, à hora que se deita. Isso é uma caracterís-tica nata do ser humano. Já fiz política no primeiro ano de medicina, quando fui eleito representante de classe; presi-dente da comissão de formatura; presi-dente da associação médica; presidente de sindicato. Ainda tenho um resto de mandato a finalizar à frente da Fehos-par. Se houver o desejo de meus pares pela minha reeleição, vou prosseguir.

ENTREVISTARENATO MEROLLI – Presidente da CNS

“Comandar a CNS é um fardo muito pesado”


.UMA REVISTA DE OPINIÃO.Para quem tem Opinião.

Em nosso hospital, os pro�ssionais não são pagos baseados no número de cirurgias. Eles fazem o que é o melhor para o paciente, não o que é melhor para suas contas bancárias.

Don Sinko, executivo de compliance da Cleveland Clinic (Diagnóstico – edição 26).

O Parlamento brasileiro funciona como uma fábrica em linha de produção, que faz do deputado um mero agenciador do município.

Deputado Darcísio Perondi, presidente da Frente Parlamentar da Saúde (Diagnóstico – 20).

Um terço dos médicos americanos continuam trabalhando porque essa é a sua vocação; outro terço por causa do dinheiro e o restante quer abandonar a carreira porque está cansado de ver colegas prescreverem procedimentos desnecessários.

Rosemary Gibson, autora de Treatement Trap – A Armadilha do Tratamento (Diagnóstico – 18).

Basta citar o exemplo de Pero Vaz de Caminha que, ao escrever a primeira carta ao rei D. Manoel I, narrando as belezas da ‘terra brasilis’, aproveitou para pedir emprego a um familiar. Foi o primeiro registro de nepotismo no Brasil.

Sergio Mindlin, Presidente do Conselho Deliberativo no UniEthos, ao falar sobre a origem da corrupção no Brasil (Diagnóstico – 24).

O Einstein quer o melhor para o paciente. E não para a fábrica de Implantes.

Claudio Lottenberg presidente do Einstein, ao comentar sobre o esquema de corrupção no comércio de órtese e prótese no Brasil (Diagnóstico – 20).

Dois. Pela educação dele.

Florentino Cardoso, presidente da Associação Médica Brasileira, ao ser questionado sobre que nota daria ao então ministro da saúde, Alexandre Padilha (Diagnóstico – 22).

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JOHN P. A. IOANNIDIS: o médico e cientista dá aulas em Stanford, Harvard, Tufts e Imperial College, enquanto tenta salvar a ciência e a investigação dos seus vícios

PERFILJOHN IOANNIDIS

Divulgação


O SALVADOR DA CIÊNCIAJohn Ioannidis afirma que a ciência é um esforço nobre, mas de baixo rendimento. Para ele, devemos estar muito confortáveis por saber que apenas uma pequena porcentagem da pesquisa médica pode nos levar a melhorias nos resultados clínicos e qualidade de vida.

A maioria dos resultados de pesquisas biomédicas publicados é falsa. A afir-mação é do greco-norte-a-mericano John Ioannidis e fez do cientista e pesqui-sador um dos autores mais

citados do mundo. O ambiente paradisíaco da ilha grega de

Sikinos e a sua esposa, Despina, serviram de inspiração para o primeiro esboço do estudo. Estávamos no Verão de 2004 e o casal apro-veitava aquilo que seria apenas mais uma noi-te calma na varanda. Ioannidis ia relatando as ideias com entusiasmo à sua companheira. Fi-nalmente, após um período de dez anos ama-durecendo na sua mente, conseguia passar o seu raciocínio para o papel.

O resultado foi o artigo “Why Most Pu-blished Research Findings Are False” (Por que a maioria dos resultados publicados são fal-sos”, em tradução livre), de 2005, que é, atual-mente, o mais baixado e consultado da revista científica PLoS Medicine. Em 2014, quando o estudo contabilizou um milhão de visitas, Ioa-nnidis confessou que o título do artigo foi uma preciosa ajuda para captar a atenção da comu-nidade médica e científica, mas levou algum tempo a alcançar a popularidade que tem atu-almente. Dez anos depois, ainda faz sentido.

Para ele, o mais surpreendente foi ver o impacto e o reconhecimento que o artigo con-seguiu com o passar do tempo. Desde a sua publicação até hoje, vários colegas comu-nicaram a Ioannidis as suas ideias, opiniões, preocupações e visões relativas às suas áreas de trabalho, mostrando a discussão e reflexão suscitadas pelo artigo na comunidade científi-ca, não só em biomedicina, mas nas ciências sociais, psicologia ou economia. Muitos pes-quisadores estão ansiosos por poder trabalhar com ele: ele tem trabalhos publicados com 1.328 coautores diferentes em 538 instituições

FiLipe sousa

de 43 países, chegando a receber, anualmen-te, convites para falar em mil conferências e instituições ao redor do mundo. Hoje em dia não consegue cumprir a generosa média de aceitar cerca de cinco convites por mês, após o excesso de viagens lhe ter causado vertigem induzida.

Ioannidis forma com Steve Goodman a dupla que dirige o Metrics (Meta-Research Innovation Center at Stanford), um centro que ambiciona melhorar a eficiência da investiga-ção científica. Uma das metas do professor e cientista é poder dizer um dia que o título do seu trabalho deixou de ser verdadeiro e que não faz sentido dizer que maioria dos resulta-

dos dos artigos publicados é falsa para qual-quer área científica.

Nos anos 90, Ioannidis reuniu uma equipe e montou uma base na Universidade de Ioa-nnina. Após detetarem taxas de erro pertur-badoramente altas na literatura médica, era necessário alcançar dados sólidos, raciocínio claro e boa análise estatística para conseguir identificar o problema e, se possível, encontrar uma solução. “Um tema recorrente da litera-tura grega antiga é que você precisa perseguir a verdade, não importa o que a verdade possa ser”, disse.

O seu espírito crítico e analítico toma for-ma em seus trabalhos, que prosseguem desa-fiando as bases da pesquisa médica.

Ioannidis provou matematicamente que você é atraído para as ideias que têm uma boa chance de estar erradas, basta que você esteja motivado para provar que estão bem e tenha um pouco de espaço de manobra na forma como você vai montar a prova e provavelmen-te vai conseguir provar que as teorias erradas estão corretas.

Ioannidis publicou um estudo, em 2005, no Journal of the American Medical Associa-tion (Jama) no qual demonstrou que entre um terço e metade das conclusões das investiga-ções biomédicas não eram de confiança.

Outra lição implícita a retirar do trabalho de Ioannidis é de que os resultados obtidos são fruto do trabalho isolado dos cientistas, cada um tentando ultrapassar o outro, cada um procurando atingir conclusões de valor sem compartilhar ou combinar informação. Infelizmente, na maioria das áreas, a busca por reconhecimento, ou até pelo prêmio Nobel, faz com que o paradigma do investigador solitário e isolado seja o paradigma dominante. O ca-minho da medicina baseada em evidências é o mais correto, o que leva os médicos a usar a melhor ciência disponível para o exercício da profissão, em vez de se limitarem a aplicar o

“Somos atraídos para ideias que têm uma boa chance de estar erradas. Se tivermos motivados para provar que estão bem, provavelmente provaremos que as teorias erradas estão corretas”


PERFILJOHN IOANNÍDIS

“Estar errado na ciência é bom, e mesmo necessário. Os cientistas devem reconhecer que erraram e relatar o seu erro abertamente em vez de disfarçá-lo como um sucesso”

que aprenderam na faculdade. É necessário filtrar os maus estudos, é pre-

ciso fazer uma revisão paritária de qualidade e para isso não basta ter um número mínimo de pessoas que passam um tempo mínimo a ana-lisar informação, que também é mínima. É que mesmo quando existem dados – o que conti-nua sendo raro – falta tempo para proceder à sua análise e verificação. Um procedimento que pode ser útil é a revisão pós-publicação. O simples ato de comentar, levantar questões ou preocupações, pode ser construtivo, mas faltam incentivos para cientistas e outros in-tervenientes desenvolvam uma análise crítica de qualidade ou mesmo que tentem replicar os estudos realizados. É importante e necessário encontrar formas de recompensar as pessoas por este tipo de verificação. É urgente repen-sar a forma de “fazer” ciência, como planejar e conceber a investigação científica, promover ciência em equipe, grandes estudos colabora-tivos em vez dos investigadores individuais com estudos independentes, todo um novo processo que culminaria na revisão paritária.

O Efeito Estados UnidosEm 2013, uniu esforços com Daniele

Fanelli, da Universidade de Edimburgo, e pu-blicaram na Proceedings of the National Aca-demy of Sciences os resultados de um estudo em que defendem a existência do “Efeito Esta-dos Unidos”, ou seja, os cientistas norte-ame-ricanos estão sob grande pressão para produzir resultados de forma a obter financiamento de

pesquisa ou conseguir uma promoção e subir na carrreira. Ioannidis não sugere que os cien-tistas estejam forjando resultados intencional-mente, ele sinaliza algumas áreas de investi-gação sejam mais difíceis de quantificar que outras, como o caso das ciências comporta-mentais, em comparação com genética, onde não existe espaço para erro, por exemplo, na sequenciação de genes.

“A investigação é algo maravilhoso. É a melhor coisa que já aconteceu aos seres humanos. Precisamos da investigação. Pre-cisamos da ciência. Precisamos de melhores métodos de fazer as coisas. Muitas vezes sa-bemos o que são os métodos, mas não sabe-mos como os implementar”, disse Ioannidis no início do ano. Ele defende que, tal como na medicina e para os médicos, também a investigação e os cientistas devem aderir ao pagamento por performance. É uma mu-dança de paradigma que vai incentivar os melhores métodos e práticas. Atualmente, explica, algo está muito errado. “Não po-demos continuar investindo em propostas ou publicações que apresentem argumentos extravagantes. O que deve ser apoiado e in-centivado é o progresso com bons métodos, boa ciência e resultados com credibilidade. Hoje em dia existe um grande número de cientistas querendo fazer investigação da investigação e eles estão gerando insights importantes sobre a boa e má aplicação da pesquisa científica. E isso exige uma educa-ção de qualidade. A falha está na educação”, conclui.

Status Quo da Investigação Médica“Os pesquisadores e os médicos muitas

vezes não entendem uns aos outros; eles fa-lam línguas diferentes”, explica Ioannidis. A investigação médica não é especialmente atormentada pelas incorreções. Mas todos es-peram mais de cientistas, e especialmente de médicos cientistas, uma vez que acreditamos que estamos apostando nossas vidas em seus resultados, explica Ioannidis, que faz questão de ter vários médicos em sua equipe.

Um grande dilema na comunidade de me-ta-pesquisa é a questão de saber se os pro-blemas com a investigação médica devem ser transmitidos para o público. Não só por poder promover o desencanto dos pacientes mais céticos, mas muitos pesquisadores e médicos não querem dar razões que venham a afetar o financiamento da investigação. Ioannidis descarta essas preocupações. “Se nós não informarmos o público sobre esses proble-

mas, então nós não somos melhores do que os não-cientistas que falsamente afirmam que podem curar”, diz.

Rigor ou financiamento, esse é o dilema de muitos investigadores, segundo Ioanni-dis: “Alguns temem que possa haver menos financiamento porque paramos de alegar que podemos provar que temos tratamentos mila-grosos. Mas se nós não podemos realmente fornecer esses milagres, por quanto tempo é que vamos ser capazes de enganar o público? O empreendimento científico é provavelmen-te a realização mais fantástica na história hu-mana, mas isso não significa que nós temos o direito de exagerar o que estamos realizando.

Desfazendo Mitos Ioannidis sugere uma abordagem sim-

ples: ignorar todos os estudos. “Os estudos têm andado para trás e para frente e espalham a dúvida sobre como escolher entre os re-sultados divergentes. A lógica é válida para todos os estudos médicos”, acrescenta. Ele também aponta o dedo aos estudos de medi-camentos, que diz terem a força corruptora adicional de conflito de interesse financeiro. “Muitas vezes, as reivindicações feitas pe-los estudos são tão extravagantes que você pode cruzá-los imediatamente sem precisar saber muito sobre os problemas específicos com os estudos. Mesmo quando as evidên-cias mostram que uma determinada pesquisa está errada, se você tem milhares de cientis-tas que nela investiram suas carreiras, eles vão continuar a publicar artigos sobre ela”, diz, concluindo em seguida que “é como uma epidemia, no sentido de que eles estão infec-tados com estas ideias erradas, e eles estão espalhando para outros investigadores atra-vés de revistas.”

Poderíamos resolver grande parte do pro-blema se o mundo simplesmente parar de ficar esperando que os cientistas estejam cer-tos. Estar errado na ciência é bom, e mesmo necessário, contanto que os cientistas reco-nheçam que erraram, relatem seu erro aberta-mente em vez de disfarçá-lo como um suces-so para depois passar para a próxima coisa.

“A ciência é um esforço nobre, mas tam-bém é um empreendimento de baixo rendi-mento”, afirma. Sabemos que apenas uma porcentagem muito pequena da pesquisa médica é susceptível de levar a grandes me-lhorias nos resultados clínicos e qualidade de vida, diz Ioannidis que, tranquilamente, as-segura que devemos estar muito confortáveis com esse fato.


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Muitos setores da economia costumam tirar pro-veito da crise. Os hospitais podem também tirar um aprendizado do momento que o país atravessa?

João Valadares – RS – Porto AlegreSem dúvida os hospitais podem tirar aprendizado deste mo-

mento, assim como todo tipo de organização que estiver atenta e disposta a isso. Em tempos de recursos abundantes ou suficientes, há uma tendência natural ao relaxamento no controle do uso de recursos, afinal eles estão facilmente acessíveis. Com muita faci-lidade somos atraídos pela propaganda de produtos e serviços que nos enchem os olhos com suas promessas de inovação e resulta-dos superiores. Temos uma tendência a ajustar nosso padrão de vida ao que ganhamos. O mesmo acontece com as organizações, que são constituídas e dirigidas por pessoas. Mas as organizações que prosperam e se perpetuam sabem que é necessário, mesmo naqueles momentos, cuidar e direcionar criteriosamente seus gastos e investimentos, porque pensam em seu futuro, e que “o mundo dá voltas” e em um momento como o que estamos viven-do agora, de escassez de recursos, elas sobrevivem e competem muito mais facilmente com aquelas que não tiveram esta preocu-

pação e só pensaram no curto prazo. As organizações de sucesso estão sempre investindo na máxima, muito ouvida de uns tem-pos para cá, de “fazer mais com menos”. Mas elas fazem isso de forma consciente, analisando o custo e o benefício, nos sentidos mais amplos desses conceitos, para investirem no que realmente vai mantê-las vivas e saudáveis ao longo dos anos. Em tempos de escassez de recursos, somos propelidos e até obrigados, sob a ameaça da não sobrevivência, a rever nosso modelo mental e os paradigmas em que se sustenta. É um bom momento para sim-plificarmos o desenho dos processos de trabalho, tornar as regras mais simples, mas ágeis e menos onerosas e treinar as pessoas para serem mais eficientes e eficazes em seu trabalho. É tempo de usar a criatividade e de fazer inovações. É sabido que, com o passar do tempo e com o crescimento, as organizações se tornam complexas e este é quase sempre o motivo que as leva à rigidez e à inflexibilidade que as levam à “morte”.

O sistema DRG vem sendo adotado com êxito em países como África do Sul – com realidade bem pare-cida com a brasileira. No país africano, os custos caí-

OSVINO SOUZA

Túlio Carapiá


Osvino Souza é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de Comportamento e Desenvolvimento Organizacional.

ram, sem prejuízo para a qualidade de atendimento e com o plus de patrocinar um mercado mais homogê-neo. É possível adotá-lo no Brasil?

Fátima Amorim – PE – RecifeFátima, não conheço suficientemente o Sistema DRG (Diagno-

sis-Related Groups) para dar um parecer sobre a viabilidade de sua adoção no Brasil e, para responder sua pergunta, pesquisei e li alguns artigos científicos e jornalísticos sobre ele. Fiz isso com prazer. Veri-fiquei que há iniciativas neste sentido no Brasil e que seus resultados, e de sistemas semelhantes, em países do primeiro mundo, têm sido relevantes. Você pergunta se é possível sua adoção no Brasil. Eu di-ria que sim, é possível, mas isso exigirá um grande esforço e muita determinação dos hospitais e das operadoras de planos de saúde, pois o modelo de remuneração atualmente adotado (fee for service) está enraizado nos seus processos e sistemas. Será necessário um grande investimento na reeducação dos operadores desses sistemas e na re-visão dos contratos vigentes. A despeito de serem evidentes os ma-lefícios que o modelo atual proporciona aos envolvidos, inclusive para os pacientes, ele ainda está aí, produzindo grandes desgastes nas relações entre as organizações envolvidas e sobretudo não corres-pondendo em qualidade, custo e transparência às necessidades dos pacientes. Um dos artigos que li é um estudo feito por especialistas da Organização Mundial de Saúde sobre a adoção do sistema em pa-íses de baixa renda de diversas regiões do mundo. Segundo o artigo, em 2012, 12 dos países pesquisados já adotavam o DRG e outros 17 estavam em processo de estudos e exploração para sua adoção, inclusive a Argentina, onde o sistema estava sendo usado por alguns hospitais em caráter piloto. As principais conclusões indicam que é aconselhável a realização de um projeto piloto e que são necessárias adaptações às especificidades de cada país. Em resumo, o estudo en-dossa minha opinião sobre a possibilidade de adoção do sistema em nosso país.

De que forma hospitais privados podem tirar provei-to da lei de terceirização, em discussão no Congresso?

Aloisio Fernandes – RJ – Rio de JaneiroTive a oportunidade de vivenciar o que chamo de a primeira

onda da terceirização no Brasil, no início dos anos 1990. Na oportu-nidade eu era gestor de uma indústria siderúrgica relevante, recém--privatizada. Como parte do corpo gerencial da empresa, naquela época víamos a terceirização como uma importante estratégia para a redução dos custos e para o tão almejado e perseguido aumento da produtividade da empresa. Mas vivi, na mesma empresa, pou-cos anos depois, alguns projetos de “desterceirização”, ou seja, a reversão de vários projetos que não produziram o efeito desejado ou esperado. Na mesma época tive a oportunidade de visitar algumas indústrias japonesas, para aprender o modelo japonês de gestão da qualidade total e aprendi com eles muito sobre terceirização, que lá funcionava muito bem, mas que não era vista como algo novo ou diferente, fazendo parte da cultura empresarial japonesa. Descobri que este era, e talvez ainda seja, um dos segredos da alta produti-vidade das indústrias daquele país e da invejável qualidade de seus produtos e serviços. Ressalto que, naquele tempo, a produtividade das indústrias japonesas era benchmark para todo o mundo. O que observei e que me surpreende até hoje foi que os funcionários ter-ceirizados, que circulavam livremente e por toda parte nas empresas que visitei, eram tratados com igual respeito e se sentiam orgulho-sos de trabalhar para suas empresas e para as empresas contratantes de suas empresas. Andavam uniformizados, revelando facilmente a que empresas “pertenciam”, utilizavam instrumentos e ferramentas com o mesmo padrão de qualidade que os funcionários das empre-sas contratantes e eram submetidos às mesmas regras que aqueles. Enfim, eles eram tratados com o mesmo respeito e consideração que os empregados diretos. Entendi, então, que não é o fato de ser tercei-rizado ou não que diferencia o empregado, mas a forma respeitosa ou não com que são vistos e tratados, tanto pela sua empresa quanto pela contratante.

Túlio Carapiá


GESTÃOSATISFAÇÃO DO CLIENTE

Substituir a rótula errada pode não ser algo bom para o pacienteUm atendimento altamente satisfatório não se resume a ter um ambiente confortável e se preocupar só com o sorriso das pessoas, alerta o consultor Micah Solomon. A segurança e o cuidado de alta qualidade devem vir sempre em primeiro lugar

Experiência do paciente é uma área inovadora e emocionante no setor de saúde. No entanto, sei que o assunto pode fazer alguns franzirem as sobrancelhas e inspirar conversinhas duvidosas. Em meu trabalho como consultor e palestrante sobre experiência e satisfação do paciente, te-nho encontrado em primeira mão aqueles que,

na área da saúde, acham que esse assunto revela uma mentalidade muito suave, sensível e até esotérica – e eles não estão usando esses termos de forma elogiosa. Esse ceticismo é compreensível e só po-derá ser superado se todos nós que trabalhamos com essas questões dedicarmos a elas o tempo necessário para enquadrar corretamente as coisas. Então vamos lá: estar interessado na experiência do pa-ciente não significa que só porque a sala de espera é um local bem iluminado, com mobiliário confortável e enfermeiros educados, es-tamos de acordo com a substituição da rótula errada ou com uma operação do outro rim. Os que pensam de outra forma assumem que quem trabalha com experiência do paciente não tem estrutura para priorizar o que realmente importa na área da saúde.

Micah soLoMon

Micah soLoMon é consultor em experiência dos pacientes, palestrante, escritor e colunista na Forbes

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Esta é a diretriz, muito simples, usada na Cleveland Clinic, atualmente sob a direção de James Merlino, que lidera o depar-tamento de Experiência do Paciente: “O cuidado seguro vem em primeiro lugar; o cuidado de alta qualidade, em segundo, em um ambiente em que pacientes e familiares estejam satisfeitos”.

Vamos avaliar cada um desses elementos, em sua ordem de prioridade:

1. Segurança vem sempre em primeiro lugarO helicóptero de evacuação médica está levantando voo, por

isso você empurra seu paciente para fora do alcance da hélice antes que ela separe seu braço de seu corpo. Você fará isso mes-mo sabendo que empurrar um paciente não é uma prática re-comendada. “Segurança em primeiro lugar” é também a parte da equação onde se encaixa o fator de ter certeza de que está substituindo a rótula correta. Como o Dr. Merlino – que escreveu “Service Fanatics: How to Build Superior Patient Experience the Cleveland Clinic Way” (Fanáticos pelo Serviço: Como Construir uma Experiência Superior para o Paciente ao Estilo da Cleveland Clinic, em tradução livre) –, diz com encantador eufemismo, “ci-rurgia no lugar errado é um fator de segurança”.

2. Cuidados de alta qualidade são a segunda prioridadeEnquanto a segurança é especificamente definida (pelo Ins-

André Tapioca


PARA SOLOMON, O ESFORÇO DE ENCATAMENTO DO PACIENTE NÃO VAI FUNCIONAR SE A QUALIDADE DA ASSISTÊNCIA NÃO FOR UMA PRIORIDADE

UM PACIENTE MAIS SATISFEITO VAI SEGUIR RELIGIOSAMENTE AS ORDENS DO MÉDICO E SE SENTIRÁ MAIS CONFORTÁVEL PARA FALAR DE COMPLICAÇÕES E PREOCUPAÇÕES COM OS ENFERMEIROS. ELE PODE ATÉ MESMO ALERTÁ-LO SE VOCÊ ESTIVER PREPARANDO O JOELHO ERRADO PARA A CIRURGIA.

titute of Medicine) como a prevenção de danos aos pacientes, esse segundo nível de prioridade (cuidados de alta qualidade) não causa, necessariamente, riscos à saú-de ou à vida – mas não está muito longe disso. Minha definição – “proporcionar cuidados profissionais adequados e atu-alizados, de acordo com os melhores co-nhecimentos e práticas atuais” – pode ser bastante aplicada a esse quesito.

3. O ambiente deve deixar pacientes e familiares satisfeitos

Isso inclui, essencialmente, tudo o que importa para os pacientes e suas famílias: comunicação clara, conforto, sincerida-de, linguagem, design institucional e até mesmo vending machines que não exijam troco exato – e que pode ser chamado de “serviço ao cliente”, mas que eu (por cau-sa da fonte comum com “hospital”) gosto de definir como “hospitalidade”.

Devemos ensinar esse enquadramento, essa hierarquia, em todas as instituições que estão sendo afetadas por iniciativas voltadas à experiência ou satisfação do paciente. Caso contrário, a resposta nega-tiva que especialistas em experiência do paciente recebem, compreensivelmente, dos médicos e de outros profissionais de saúde seguirá uma linha de raciocínio do tipo “você se preocupa mais com meu sorriso do que com a qualidade do cui-dado que eu providencio”. Colocando as prioridades no lugar, podemos ser claros nas respostas a essas reclamações e dizer: “Não. Em primeiro lugar, eu me preocupo com a segurança, e só então me importo com a qualidade e, por fim, com o seu sor-riso”. As três áreas estão conectadas, mas as pessoas precisam reconhecer – e saber que você reconhece – que a satisfação nunca pode triunfar sobre a segurança ou a qualidade.

Uma vez que isso fique claro, você pode começar a falar de forma inteligen-te sobre como a satisfação do paciente se encaixa na equação e como está conectada com as outras duas partes. E algo ficará claro: um paciente mais satisfeito vai se-guir religiosamente as ordens do médico e se sentirá mais confortável para falar de complicações e preocupações com os en-fermeiros. Ele pode até mesmo alertá-lo se você estiver preparando o joelho errado para a cirurgia.

ENQUANTO A SEGURANÇA É ESPECIFICAMENTE DEFINIDA (PELO INSTITUTE OF MEDICINE) COMO A PREVENÇÃO DE DANOS AOS PACIENTES, ESSE SEGUNDO NÍVEL DE PRIORIDADE (CUIDADOS DE ALTA QUALIDADE) NÃO CAUSA, NECESSARIAMENTE, RISCOS À SAÚDE OU À VIDA – MAS NÃO ESTÁ MUITO LONGE DISSO.


Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um Headhunter”.

Entende-se como modelo de gestão um conjunto de princípios e me-tas de como a organização deve ser administrada, assegurando que os objetivos serão alcançados, e os riscos, minimizados, tendo em vista a sua eficácia (fazer a coisa certa) e a eficiência (fazer certo as coisas).

A partir do modelo de gestão, é fundamental o direcionamento para quatro áreas-chave para obtenção do lucro:

1 - Planejamento empresarialO processo de planejamento empresarial é muito mais importante

Em tempos de instabilidade econômica e política como a que atualmente vivemos, vem à tona o planejamen-to estratégico e o modelo de gestão como elementos--chave na consistência e no processo decisório em empresas de diferentes setores econômicos. A inca-pacidade de equilibrar a tensão entre as estratégias e as opiniões é generalizada no meio empresarial.

Nesse contexto, as empresas precisam ser administradas de for-ma efetivamente empresarial, com estabelecimento de estratégias que, interligadas com os diferentes status operacionais, favoreçam as mensu-rações mais eficazes dos resultados, organizando ações gerenciais para que ocorra uma melhor comunicação interna, focando o aumento da produção, da produtividade e da lucratividade.

Todos nós sabemos que a gestão empresarial é a espinha dorsal de qualquer organização que busca sua sobrevivência, crescimento e per-petuação. Hoje, os investidores não avaliam somente os ativos das em-presas e seu market share e Ebitda, mas principalmente a sua equipe de gestão.

Logo, é necessário estabelecer um modelo de gestão com foco no processo de tomada de decisões e nas principais ferramentas necessárias para uma efetiva gestão, que é o tradicional e negligenciado planejamen-to, organização, execução e controle das organizações.

Planejamento e gestão: receita para a crise

ARTIGOPaulo Lopes

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Existem quatro áreas fundamentais para obtenção de lucro: 1) Planejamento empresarial; 2) Indicadores de

performance; 3) Custo padrão; 4) Programa de

redução de desperdício. Só assim os objetivos

serão alcançados e os riscos minimizados.

do que seu produto final, que normalmente são os objetivos, indicadores, metas, planos e orçamento. Se não for respeitada essa hierarquia, têm-se planos inadequados para a organização, bem como uma resistência e des-crédito efetivos para sua implementação.

2 - Indicadores de performanceOs indicadores ou índices de performance nos permitem avaliar

até que ponto as atividades e ações deveriam estar sendo desenvol-vidas na organização, se estão progredindo, sendo concluídas, ou ainda merecendo foco e a atenção da equipe.

Os indicadores precisam ser derivados da estratégia e objetivos da organização.

3 - Custo padrãoÉ fundamental para qualquer organização a fixação do custo de pro-

dução tanto para produtos como para serviços, pois tem importância es-pecial para tomada de decisões.

O custo padrão é um custo predeterminado, calculado a partir de processos padronizados. Também é uma ferramenta-chave para a perfor-mance da organização.

4 - Programa de redução de desperdícioÉ fundamental criar uma cultu-

ra de redução de desperdício, pois focar na redução de custos pode ser algo passageiro. É preciso criar e implantar uma cultura organizacio-nal que objetive a lucratividade e a rentabilidade. Para isso, é funda-mental focar em gestão de pessoas, materiais, máquinas e equipamen-tos, tempo, energia, espaço físico e dinheiro.

Uma ferramenta-chave é a ado-ção de uma eficaz gestão orçamen-tária. A crise de gestão pode ser revertida com a formação de uma equipe gerencial com novas pessoas trazendo novos modelos gerencias,

integrando novos conhecimentos junto aos gestores mais experientes da organização.

As crescentes exigências do mercado reunidas às pressões exercidas dentro da cadeia de cada setor econômico exigirão tomadas de de-cisões com maior capacidade, aumento de eficácia gerencial e na verdade integração entre o planejamento e o controle.


QUEM LÊ DECIDE.QUEM DECIDE LÊ.

LUIZ DE LUCA, CEO DO HOSPITAL SAMARITANO

Ricardo Benichio

A REVISTA DOS LÍDERES DA SAÚDE DO


PEARL, EM UMA CONFERÊNCIA SOBRE OS CUSTOS DA SAÚDE NOS EUA: orçamento de US$ 3 trilhões por ano em cuidados de saúde

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ENSAIOO CUSTO DA SAÚDE


Mais gastos, melhor atendimento: verdade ou mito médico?

roBert pearL

Nas consultas, o médico pergunta sobre o histórico de saúde do paciente, verifica seus sinais vitais, ausculta o coração e os pulmões e examina a cabeça e o corpo. A intenção desse procedimento é ajudar os médicos a identificar problemas precocemente e tratá-los imediatamente. Muitas pessoas têm uma enorme confiança nessa avaliação. Na verdade, esses check-ups de rotina figuram entre as razões mais comuns pelas quais as pessoas vão ao médico. E são responsáveis por quase US$ 8 bilhões dos gastos anuais com saúde no país.

Mas, na prática, o médico quase nunca acha algo de errado quando não existem sintomas. Por isso, muitos grupos profissio-nais e pesquisadores concluíram que o exame físico anual acres-centa pouco ou nenhum valor ao sistema. Além disso, especialistas descobriram sérias desvantagens nessas consultas anuais. Estudos mostram que a prática pode levar a resultados falso-positivos, ge-rando uma série de testes desnecessários, ou ter consequências pio-res, como dar aos pacientes uma falsa segurança de que tudo está bem, levando-os a ignorar novos sintomas mais tarde.

Os Estados Unidos gastam quase US$ 3 tri-lhões por ano em cuidados de saúde – sig-nificativamente mais do que qualquer ou-tra nação. Na verdade, o dispêndio anual dos EUA nesse setor é superiores ao PIB (Produto Interno Bruto) de qualquer ou-tro país, exceto China, Alemanha e Japão.

Ainda assim, os resultados de saúde mensuráveis – desde morta-lidade infantil até expectativa de vida – não são nem um pouco melhores do que os de nações que têm orçamentos muito menores. Já escrevi sobre esse paradoxo antes, apontando alguns fatores que fazem aumentar as despesas com saúde. Alguns deles são os per-versos incentivos financeiros do modelo de pagamento fee-for-ser-vice (remuneração por serviço, ou conta aberta), os injustificáveis custos superiores de dispositivos e medicamentos e nosso sistemá-tico investimento em especialistas, e não em médicos para atendi-mento primário. Mas essas são apenas algumas das razões para os custos elevados do setor. Daqui em diante, pretendo escrever sobre os mitos mais comuns na área da saúde, e que têm muito peso sobre o atual cenário de custos elevados e resultados clínicos aquém do esperado. Cada um desses mitos representa uma oportunidade rele-vante para melhorar a qualidade, personalizar os cuidados médicos e tornar o preço do atendimento mais acessível.

Vamos começar pelo mito número um, o de que mais visitas ao médico, mais testes e mais procedimentos clínicos resultam em um atendimento melhor. Parece lógico que fazer mais conduza a melhores resultados clínicos. Às vezes, isso é verdade. Mas, na maioria dos casos, essa suposição está longe de ser verdadeira. Três práticas clínicas comuns revelam a surpreendente verdade por trás desse mito:

1 – Check-ups anuais desnecessários e inconclusivosA partir da década de 1940, criou-se um exame físico anual

bastante abrangente que funciona como um check-up de rotina para pacientes que não têm reclamações específicas nem sintomas visí-veis. Esses exames têm sido padrão na prática médica desde então.

Em artigo inédito na América Latina, o médico e catedrático americano Robert Pearl provoca a reflexão ao desconstruir a lógica de que fazer mais conduz a melhores resultados clínicos. Na maioria dos casos, sugere o articulista, essa suposição está longe de ser verdadeira

AMAMOS HISTÓRIAS SOBRE UM DIAGNÓSTICO-SURPRESA QUE LEVOU A UM TRATAMENTO QUE SALVOU A VIDA DE ALGUÉM. MAS FREQUENTEMENTE ESQUECEMOS DE FALAR DAS HISTÓRIAS SOBRE PACIENTES QUE SÓ CONSEGUIRAM UM ALÍVIO TEMPORÁRIO OU, PIOR, SOFRERAM SÉRIAS COMPLICAÇÕES.


Robert Pearl é médico formado pela Escola de Medicina da Universidade de Yale, com residência em cirurgia plástica e reconstrutiva na Universidade de Stan-ford, onde ensina estratégia, liderança e tecnologia. É colunista da revista Forbes. Publicado com autorização.

Enquanto um exame físico para um paciente assintomático pode ser um desperdício de tempo e dinheiro, há grande valor em testes laboratoriais periódicos – para lipídios e glicose no sangue, por exemplo – baseados na idade e no gênero da pessoa. Para quem tem um problema de saúde específico, como diabetes, avaliações laboratoriais e presenciais contínuas são essenciais. No entanto, quando se trata dos pacientes que não têm um problema definido de saúde, os médicos poderiam pedir os testes e exames por meios eletrônicos e discutir os resultados por telefone, sem necessidade de marcar uma consulta presencial. Por que eles não fazem isso? A maioria das operadoras de planos de saúde se recusa a remunerar o médico por esse serviço, a menos que haja uma visita ao consultó-rio. O resultado de mais visitas ao médico e mais gastos com saúde: melhoria zero na saúde do paciente.

2 – Exames ineficientes para rastrear o câncer de próstata Médicos costumam pedir o exame de rastreio do PSA (Prostate-

-Specific Antigen, um marcador tumoral da próstata) para detectar precocemente o câncer de próstata e, assim, iniciar o tratamento quando a doença está em sua fase inicial, pois assumimos que a detecção precoce de um tumor salva vidas.

No entanto, dois ensaios clínicos mostram que, no quadro ge-ral, não há benefício algum nesse rastreio em massa do câncer de próstata. A United States Preventive Services Task Force (grupo independente de especialistas em medicina) recomenda não fazer o exame do PSA, pois em cada mil homens avaliados, apenas um consegue evitar o câncer de próstata. A intenção de salvar uma vida certamente é razão suficiente para aplicar tal exame, correto? Antes de responder, vamos avaliar os fatos. Nessa mesma amostra de mil homens, mais de 120 recebem um resultado falso positivo, indi-cando erroneamente a presença de câncer. Um teste PSA positivo geralmente é seguido de uma biópsia para confirmar a presença do câncer, procedimento com sério risco de causar complicações. Mesmo quando o conjunto de testes identifica corretamente um pa-ciente com câncer, esse tumor raramente leva a problemas de saú-de. Infelizmente, na maioria dos casos, os médicos não conseguem diferenciar um câncer que irá se tornar prejudicial de outro que não trará danos à saúde. Por isso, quando exames sugerem a presença de câncer de próstata, a maioria dos homens procura tratamento.

As opções mais comuns de tratamento são a cirurgia, a radiote-rapia, a terapia hormonal e a quimioterapia. Cada uma delas expõe homens a possíveis complicações cirúrgicas, como disfunção erétil e incontinência. Tudo isso poderia valer a pena se o resultado fosse um aumento da taxa de cura, o que nunca foi demonstrado. Em vez disso, o impacto na sobrevivência e na expectativa de vida perma-nece inalterado, segundo pesquisa e estudos. Novamente, mais não é melhor.

3 – Cirurgias arriscadas, porém lucrativas, em pacientes com dor lombar

Existem várias opções de tratamento para quem tem dor nas costas: medicação, fisioterapia e cirurgia. A cirurgia é, de longe, a opção mais arriscada e dispendiosa. E, estranhamente, é bem mais popular em algumas partes do mundo do que em outras. Nos Esta-dos Unidos, a taxa de cirurgia nas costas é cinco vezes superior à do Reino Unido. Certos condados do estado de Washington apre-sentam 15 vezes mais cirurgias nas costas do que seus vizinhos.

ENSAIOO CUSTO DA SAÚDE

Esse dado levanta uma questão óbvia: maiores taxas de cirurgia nas costas estão associadas a um número superior de incidências de dor nas costas ou a algum outro problema de saúde? Não há evi-dências disso. Então, talvez as regiões onde as taxas de cirurgia são maiores estejam alcançando resultados clínicos melhores? Errado novamente. Estudos têm demonstrado pouca diferença nos resulta-dos em longo prazo entre os pacientes que se submetem a cirurgia nas costas e os que buscam tratamento não cirúrgico.

Há algumas situações em que a cirurgia é essencial e benéfica, como quando existe compressão do nervo. Mas, para um número esmagador de pacientes com pouca dor lombar, o tratamento não--cirúrgico tem se provado eficaz. Como explicar uma incidência maior de pacientes que passam por um procedimento complexo e frequentemente ineficaz? Bem-vindos, novamente, ao perverso mo-delo norte-americano de pagamento fee-for-service (conta aberta).

Nos Estados Unidos, e em países como o Brasil, prestadores de serviços de saúde são recompensados pela quantidade de visitas de pacientes, testes e procedimentos. Quem alcança exatamente o mesmo resultado sem cirurgia recebe bem menos do que quem rea-liza uma arriscada intervenção. Cirurgiões e hospitais ganham mui-to mais dinheiro com intervenções cirúrgicas do que com tratamen-tos conservadores. Claramente, agem de acordo com essa lógica.

Por que achamos que mais cuidado é melhor?Em uma palavra: cultura – tanto a norte-americana como a da

medicina. Queremos acreditar que os médicos têm todas as res-postas e conseguem curar praticamente tudo. E queremos acreditar que um check-up de rotina, um exame de próstata ou uma cirurgia nas costas acrescenta valor à prática. Amamos histórias sobre um diagnóstico-surpresa que levou a um tratamento que salvou a vida de alguém, ou sobre um paciente que foi milagrosamente curado por uma intervenção cirúrgica. Mas frequentemente esquecemos de falar das histórias sobre pacientes que só conseguiram um alívio temporário ou, pior, sofreram sérias complicações.

É claro que médicos nunca deveriam recusar cuidados necessá-rios e eficazes. Há muitos problemas para os quais procedimentos invasivos são os que atingem os melhores resultados, e devemos encorajar o seu uso. Mas deveríamos examinar as evidências cien-tíficas primeiro, e não tomar decisões baseadas em episódios curio-sos ou no potencial para obter reembolsos mais elevados.

Nos Estados Unidos, muitos problemas de saúde são despre-zados. Hipertensão, por exemplo, é uma das principais causas de morte e incapacidade, mas os médicos só conseguem controlar os níveis de hipertensão do paciente em metade dos casos. Se quiser-mos melhorar a saúde de nossa nação, precisamos reduzir o custo do tratamento médico e parar de desperdiçar dinheiro em cuida-dos que não acrescentam valor. Até que recompensemos médicos e hospitais pela qualidade dos cuidados prestados, e não por sua quantidade, vamos continuar sendo líderes mundiais nos gastos. Mas, ao mesmo tempo, nunca seremos líderes nos resultados clíni-cos. Até acabarmos com o mito que mais é melhor, é provável que pouco mude nesse cenário.

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PROFISSÃO

MÉDICOESPECIALIDADE

CUIDAR18 de Outubro. Dia do Médico.

Ser Médico é mais que uma vocação. É colocar em prática o ato de cuidar, desenvolvendo com o paciente uma

relação que envolve atenção, confiança e responsabilidade.

Nossa homenagem a estes profissionais que entendem isso

tão bem quanto a gente.

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www.assistevida.com.br


INVESTIMENTO EM TI

Definido o tamanho e a complexidade do projeto de digitaliza-ção, chega a hora de fazer uma análise da infraestrutura de tecnolo-gia da informação da instituição. Para suportar o armazenamento e o tráfego massivo de dados após a adoção do prontuário eletrônico, será necessário ter um data center robusto e uma rede sem fio (wi-fi) completa, que permita a comunicação entre todos os equipamentos que precisam se conectar para transmitir as informações. Outros itens que devem fazer parte do projeto são um sistema de ECM (si-gla em inglês para gerenciamento do conteúdo da empresa), para a automação dos documentos usados em todos os processos, e uma ferramenta de integração de todos os programas que serão usados pelo hospital.

IMPLANTAÇÃO DO PRONTUÁRIO ELETRÔNICO

A primeira fase rumo a um futuro sem papelada é digitalizar to-dos os processos de atendimento do hospital, ou seja, adotar o pron-tuário eletrônico. Dessa forma, agiliza-se a busca de informações de pacientes – que podem ser compartilhadas com médicos externos – e ganha-se maior controle. “Visualizo, em tempo real, desde a entrada do paciente até a hora em que ele tem alta, com acesso a todos os exames feitos aqui. Os dados digitalizados facilitam a auditoria in-terna e o faturamento das contas”, diz George Trigueiro Filho, gestor hospitalar do Unimed Recife. O hospital foi inaugurado em 2011, já com prontuário eletrônico, e hoje está no nível 6 do Emram. Outro ganho da adoção do prontuário eletrônico é a economia de espaço. “Nosso arquivo médico não chega a 80 m2”, diz Bin. Sua sugestão é iniciar a adoção do prontuário eletrônico pelo ambulatório, depois passar para a prescrição de medicamentos para, enfim, chegar aos centros cirúrgicos e à UTI.

CERTIFICAÇÃO DIGITAL

Quando o prontuário eletrônico já estiver rodando, o hospital vai precisar obter um sistema de certificação digital. Essa ferramenta permite aos médicos fazer a assinatura eletrônica dos prontuários já digitalizados. “Sem a certificação, o hospital não fica livre do pa-pel, porque o médico ainda tem que imprimir, carimbar e assinar as prescrições”, afirma Bin. Os médicos do Icesp usam assinatura digital desde 2010, e com ela rubricam mais de 300 mil documentos eletrônicos por mês – que deixam de ser impressos.

CONTROLE DO FLUXO DE MEDICAMENTOS

Para a fase mais avançada de digitalização, quando o hospital tiver de controlar eletronicamente o tráfego de medicamentos e sua administração aos pacientes, será necessário ter um sistema de con-trole, que pode ser o de leitura de código de barras ou o de transmis-são de dados por radiofrequência (RFID). “O RFID é interessante

Ver-se livre da papelada gerada todo dia no hos-pital é o sonho de qualquer gestor. A adoção do prontuário eletrônico não só dispensa o papel nas rotinas médicas como agiliza processos e economiza espaço de arquivamento. Esse so-nho, porém, ainda está distante do dia a dia dos médicos. “No Brasil, ainda não há hospital que

se possa considerar digital, mas alguns estão no caminho”, afirma Claudio Giulliano, diretor-presidente da consultoria Folks e-saúde, especializada em informática na área da saúde. Ele destaca os casos do Hospital Sírio-Libanês e do hospital da Unimed Recife, que obti-veram a pontuação seis em uma escala de digitalização que vai de 0 a 7, segundo o modelo internacional de adoção do prontuário eletrô-nico, o Emram (Eletronical Medical Registration Adoption Model). “A gestão melhora porque temos dados em tempo real. Conseguimos substituir 95% das cirurgias canceladas de última hora, evitando o gasto de R$ 700 por hora de centro cirúrgico parado”, afirma Kaio Bin, diretor de tecnologia da informação do Icesp (Instituto do Cân-cer do Estado de São Paulo Octavio Frias de Oliveira), que tem o prontuário eletrônico 100% instalado desde 2011. O processo para virar um hospital digital é complexo e leva alguns anos. Em dois anos, estima Giulliano, já dá para implantar o prontuário eletrôni-co; a partir daí, em quatro anos se chega ao nível mais sofisticado de digitalização. Leia, a seguir, quais são os passos essenciais para chegar lá.

. PROJETO DE INFRAESTRUTURA

Antes de começar a se preocupar com sistemas e equipamentos, os gestores do hospital devem traçar um planejamento do nível de digitalização desejado. De acordo com o Emram, o hospital pode começar no estágio 1, instalando sistemas informatizados de gestão das principais atividades auxiliares (nos laboratórios ou no setor de radiologia, por exemplo) e ir até o estágio 7, no qual não se usa mais papel na gestão do atendimento aos pacientes e o próprio sistema se encarrega de gerar relatórios analíticos sobre toda a operação (veja no quadro quais são todas as fases).

Em geral, o Sistema de Informação Hospitalar (SIH) engloba tanto dados financeiros e de gestão como informações de paciente, como o Prontuário Eletrônico de Paciente (PEP) e o RIS (sigla, em inglês, para Sistema de Informações de Radiologia). A digitalização das imagens médicas é feita à parte, em sistema de armazenamento e transmissão próprio, o PACS. “A base fundamental é ter o prontuário eletrônico e o PACS”, afirma Giulliano.

BOASPRÁTICAS PASSOS PARA SE TORNAR UM HOSPITAL DIGITAL6

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Bruna Martins Fontes

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para o controle de medicamentos caros e para localizar equipamentos de alto custo e instrumentos cirúrgicos”, diz Giulliano. Isso porque todos os itens a serem controlados ganham uma etiqueta que permite seu rastreamento. O RFID também permite fazer o controle de esto-que automaticamente – cada vez que um item deixa o estoque ou a farmácia, equipados com antenas nas portas, a saída é registrada em tempo real no sistema. Por fim, é interessante ter também um sistema de apoio à decisão clínica, que, baseado em protocolos médicos, pro-põe condutas ou gera alertas se perceber algo errado no atendimento.

CHECAGEM BEIRA-LEITO ELETRÔNICA

Na fase mais avançada, o hospital pode adotar a checagem bei-ra-leito digital, que dispensa completamente as anotações feitas em papel. Nessa fase, médicos e enfermeiros portam um smartphone ou um PDA (dispositivo eletrônico portátil) para fazer os registros sobre os pacientes. Se o hospital tiver um sistema de controle de medica-mentos por código de barra, esses profissionais podem ter um apa-relho para ler a pulseira do paciente e registrar que medicamento foi administrado, e em que hora, para evitar erros nesse processo, como pular uma dose do remédio.

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AS FASES DA DIGITALIZAÇÃO

Segundo parâmetros do Emram



TECNOLOGIACUIDADOS CENTRADOS NO PACIENTE

‘A TEMPESTADE PERFEITA’

O empoderamento dos pacientes através da tecnologia criou uma tempestade perfeita. A expressão é do israelense Ronen Rozenblum, diretor do Brigham and Women’s Hospital e professor de Harvard, que esteve recentemente no Brasil para explicar como o modelo centrado no paciente pode ser implementado no país


CUIDADOS CENTRADOS NO PACIENTE Uma das grandes tendências do setor de healthcare mundial é

o engajamento do paciente, algo fundamental para aquela que é considerada a lógica do futuro da saúde: os cuidados centrados no paciente. Estados Unidos, Reino Unido e Austrália são, atualmente, os países em que a sua implementação está mais avançada. O Brasil é o alvo seguinte. Tenho uma firme convicção de que o país tem condições para implementar o modelo, basta criar políticas e esta-belecer diretrizes para sua aplicação, quer em instituições públicas, quer em instituições privadas.

Mas é necessário, como em qualquer outro país, definir políti-cas e linhas orientadoras, compreender termos e conceitos de cen-tros de cuidados ao paciente e saber a importância dessa dimensão de qualidade no cuidado, além de compreender o papel dos médi-cos nesse tipo de centro.

EMPODERAMENTO DO PACIENTEO envolvimento mais profundo do paciente e dos familiares é

uma das alterações fundamentais para atingir melhores resultados e conseguir qualidade superior na prestação de serviços de saúde. O Centro de Cuidados ao Paciente do Brigham and Women’s Hos-pital serviu de balão de ensaio e conseguimos atingir resultados positivos. Empoderar o paciente e seus familiares se traduziu em melhores resultados clínicos, maior eficiência nos serviços de saú-de e, consequentemente, em efeitos positivos na área financeira da instituição.

AUMENTANDO O LUCROAtualmente, existem cada vez mais dados baseados em rela-

tórios e estudos que mostram que assistência centrada no paciente

FiLipe sousa

tem impacto positivo na qualidade da assistência e segurança. A um nível macro, sabemos que a qualidade assistencial e a assistên-cia centrada no paciente estão associadas a menos casos de negli-gência médica, menos processos legais, até melhorando a situação econômica da organização. Tudo isso significa melhores resultados financeiros.

É NECESSÁRIO CRIAR UMA CULTURA Para melhorar a experiência do paciente, primeiro temos que

entender que precisamos melhorar a comunicação entre o pessoal clínico e os pacientes. Temos que envolver os pacientes na assistên-cia e os clínicos e os provedores devem ser prestativos e atentos às necessidades, preocupações e expectativas dos pacientes. Se que-remos mesmo melhorar a experiência do paciente e incorporar os pacientes, temos que focar nestes fatores.

O nível seguinte é criar uma cultura. Criar uma cultura que su-porte assistência centrada no paciente. Isso requer todo um proces-so e o Brasil tem que percorrer um caminho de paciência. É claro que vai necessitar de um processo, não é algo que mude de um dia para o outro. Leva tempo mudar o paradigma.

DA MODA À PRÁTICAOs cuidados centrados no paciente são quase uma moda, todos

falam nisso, mas a realidade é que a saúde ainda está focada no provedor e não no paciente. Então, o que é necessário alterar? Sim-ples: temos que mudar o estado de espírito dos clínicos.

Segundo estudos realizados por mim e pela minha equipe, a maioria dos médicos e enfermeiros consideram muito importante ter cuidados centrados no paciente e melhorar a experiência do pa-ciente, no entanto, o que também descobrimos foi que apenas 16%



Robson Dantas

dos inquiridos incorporam esse modelo ou tentam melhorar a expe-riência do paciente. As duas razões que os estudos encontraram são a fraca sensibilização de enfermeiros e médicos e a falta de treina-mento. Então, há que procurar formas de aumentar a sensibilização do pessoal clínico e também de o treinar para que saiba como incor-porar e incluir os pacientes e melhorar a experiência do paciente.

MAIS PODER PARA O PACIENTE, MENOS PODER PARA O MÉDICO

O que ainda sucede com alguns médicos é o receio da perda de poder. Isso é uma realidade em certos países e certas culturas. Mas a tendência dos cuidados centrados no paciente está se espalhando por todo o globo. Quer os médicos gostem ou não, eles terão que aprender a lidar com essa tendência e aceitar que pacientes e clien-tes têm cada vez mais poder. Primeiro, porque existe cada vez mais informação disponível na internet ou em apps, e isso vai empode-rando os pacientes. Portanto, os médicos têm que estar preparados para essa mudança.

CRIAR POLÍTICAS E NORMASNum nível mais elevado, mais voltado para as políticas, paí-

ses que apoiam assistência centrada no paciente e engagamento do paciente, como Estados Unidos, Reino Unido, Austrália, pre-cisam criar políticas e diretrizes para melhorar experiência do paciente. É claro que alguns médicos estão preocupados com a forma como o paciente está sendo empoderado, mas quando en-tenderem que ao criarem uma parceria - e eu adoro esta palavra, mais até do que empoderamento -, ao criarem uma verdadeira parceria, estão reforçando a qualidade da assistência e a segu-rança do paciente. Então, o médico vai ter melhores resultados e vai tornar os processos mais eficientes. No final das contas, os médicos vão entender que tudo isto vai ser melhor para eles. mas temos que olhar para a realidade e reconhecer que esse pon-to ainda não foi atingido. Alguns médicos ainda exibem alguma apreensão e nós temos trabalho a fazer para os treinar e lhes levar mais informação. Com mais informação e treinamento consegui-remos chegar lá.

RONEN ROZENBLUM, DURANTE O III CONGRESSO INTERNACIONAL DE ACREDITAÇÃO, PROMOVIDO PELO CBA, NO RIO DE JANEIRO: “O Brasil é o alvo seguinte”


DIFERENTES REALIDADESA lógica brasileira ainda é bem diferente da norte-americana,

onde existe uma obrigatoriedade de recolhimento e tratamento de dados de avaliação dos hospitais por parte dos pacientes, ou da britânica, em que o programa UK NHS Choices se encarrega de recolher as apreciações dos pacientes, mas existem condições para implementar o programa nos hospitais e instituições de saúde na-cionais, públicos e privados.

Embora as ferramentas não existam no Brasil, o fenômeno tecnológico da internet, redes sociais e apps está mostrando a força dos consumidores, em geral, e dos pacientes, em particu-lar. Hoje em dia, os consumidores usam sites, redes sociais e apps para descrever e classificar suas experiências com bens e serviços. Revoluções tiveram recentemente início na web, basta relembrar o fenômeno da Primavera Árabe, em 2010, e toda a mobilização feita através de redes sociais. É impensável achar que a saúde vai conseguir escapar desta avalanche digital de ava-liação de satisfação e partilha de opiniões dos pacientes. O que

o paciente pensa já tem um grande impacto no comportamento e nas decisões das organizações de saúde e terá uma influência ainda maior no futuro.

A IMPORTÂNCIA DOS ESTUDOSExistem resultados contraditórios, de acordo com um estudo

que tentou avaliar os efeitos da HIT na satisfação do cliente, por isso posso revelar que estamos realizando um grande estudo para avaliar e classificar apps para iPhone e Android e a generalida-de dos smartphones. São mais de quatro mil apps que ajudam os pacientes na gestão da alimentação e nutrição, doenças crônicas, monitoramento do peso, calorias. O que tentamos avaliar é, pri-meiramente, é a qualidade destes apps. Depois, como existe tanta informação nas redes sociais, mais do que ver qual é positiva e qual é negativa, é ver qual devemos considerar para decidir quais apps devemos baixar. O que tentamos fazer é construir um conjunto de recomendações e orientações sobre uso de redes sociais e apps de forma a garantir que terão uma utilização positiva.



É NECESSÁRIO OUVIR TODOSAs tecnologias de informação e redes sociais são ferramentas

fantásticas para o setor de healthcare e para levar o setor para ou-tra dimensão ao envolver ativamente o paciente e empoderando o paciente, mas deveremos ser muito cuidadosos quanto aos apps que recomendamos. Os apps devem ser desenvolvidos tendo em conta o médicos, prestadores e pacientes. Todos devem ser ouvi-dos no processo de desenvolvimento, mas também no processo de controle de qualidade. É essa a grande falha que ainda hoje está existindo. Precisamos incentivar esse empoderamento do paciente, pois é para ele que os apps são desenvolvidos. Ouvir o paciente leva a que se possa melhorar os resultados, faz com que se possa obter os resultados pretendidos e que se possa identifi-car e corrigir o que de menos positivo possa estar sendo feito ou possa estar ocorrendo.

AS LIMITAÇÕES DOS APPSOutra preocupação está ligada ao foco dos apps. A grande

questão que existe com a indústria de tecnologia é a limitação dos apps. Falta garantir que eles sejam concebidos para um de-terminado tipo de paciente. Acontece que, embora os apps sejam criados e desenvolvidos para casos específicos como diabetes ou doenças crônicas, certas condições médicas são normais em pa-cientes mais idosos ou com menor rendimento. Então aí temos um problema. Sabemos que a internet, redes sociais e apps são usados principalmente por um público mais jovem, mais esco-larizado ou com mais poder econômico, portanto é preciso criar formas de fazer chegar a todos os pacientes, de forma universal, as vantagens das tecnologias de informação da saúde. E segu-rança do paciente inclui segurança dos seus dados médicos, ou seja, garantia da privacidade dos mesmos. É necessário que as empresas de tecnologia garantam que os dados fornecidos pelos pacientes sejam protegidos e impeçam a partilha de dados clíni-cos sem autorização do paciente. Isso é algo muito particular dos apps mas requer os mesmos cuidados quando falamos da internet e do uso dos portais para consulta de informação pessoal

O INGREDIENTE SECRETOO envolvimento e empoderamento do paciente é, claramente,

uma área-chave para inovação no setor de saúde e na indústria de HIT associada durante a próxima década. Muitos conside-ram que o envolvimento do paciente é o “ingrediente secreto” para garantir o sucesso futuro e dois cenários se afiguram en-volvendo o mercado e as políticas: ou os grandes fornecedores ficam perdidos no meio do furacão de ideias e necessidades e não conseguem dar resposta às pretensões, abrindo o caminho a novas ideias, novas e menores empresas com menores custos associados que criam o que o mercado procura; ou os grandes fornecedores evoluem rápida e responsavelmente, criando plata-formas e ferramentas que funcionam e correspondem ao que se pretende delas, cimentando a posição desses grandes grupos que já dominam o mercado.

O QUE FALTAPara atingir a tempestade perfeita, é imperativo juntar no seu

centro todos os stakeholders. Instituições, companhias de tec-nologia, médicos, enfermeiros, pacientes, todos têm um papel fundamental na construção desse modelo.

CORREDOR DO BRIGHAM AND WOMEN’S, EM BOSTON (EUA): o envolvimento mais profundo do paciente e dos familiares é uma das alterações fundamentais para atingir melhores resultados e conseguir qualidade superior na prestação de serviços de saúde

Divulgação


o assunto é o mercado de healthcare. “O Brasil é claramente um país no qual deve-mos prestar atenção”.

Por que vocês decidiram criar um festival dedicado à área da saúde?Acreditamos que a criatividade é um im-pulso para o negócio, para mudança e para o bem, e que é tão relevante para o setor de healthcare quanto para qualquer outra in-dústria. O enquadramento regulatório em que operam as agências no espaço da saú-de pode ser considerado restritivo quando falamos de criatividade. Nosso objetivo é mudar essa opinião, ajudando clientes e agências a compreender o valor de produ-zir trabalhos criativos.

Como o festival contribui para estimular a criatividade em um mercado com tan-tas restrições?Divulgar o trabalho é uma das melhores

O Festival Lions Health nasceu em Cannes, em 2014, do ventre do mais conceituado fes-tival de publici-dade do mundo.

Considerado o mais importante prêmio da publicidade mundial, o festival chama o mundo criativo à cidade mais badalada do sul da França desde 1953. A primeira edição do prêmio para a área de health-care coroou nove participantes brasilei-ros. Este ano, o país trouxe 17 leões. A Diagnóstico conversou com a diretora do Lions Health, Louise Benson, logo após o festival, que acontece todos os anos no mês de junho. Além de exaltar o poder da criatividade para ir além da comunicação e alcançar resultados em saúde, ela diz que o país já se consolidou como um dos grandes da puiblicidade mundial também quando

“A CRIATIVIDADE É UMIMPULSO PARA O NEGÓCIO”Para Louise Benson, diretora do Lions Health, premiar campanhas em saúde é o melhor meio de mostrar que é possível fazer sucesso em um ambiente de publicidade regulada

COBERTURA ESPECIALLIONS HEALTH

reportageM e entreVista: FiLipe sousa

Fotos: diVuLgação

O júri do festival Lions Health também teve representantes brasileiros. Em saúde e bem-estar, Ricardo John, vice-pre-sidente de criação da JWT foi o eleito; em farmacêutica, foi Emerson Braga, vice-presidente de criação da Revolution Brasil. Ricardo John destacou a emotividade das campanhas brasileiras como o fator que conquistou a simpatia dos jurados.

Tal como na primeira edição, a categoria de saúde e bem-estar ren-deu 16 Leões, dos quais cinco fo-ram de ouro. A eles, juntou-se um de bronze na categoria farmacêutica.

Dois dos cinco Leões de ouro fo-ram para campanhas de marcas de protetor solar. Um foi para a campa-

O FESTIVAL EM NÚMEROS

O Brasil regressou triunfante de Can-nes mais uma vez. Na segunda edição do festival Lions Health, as agências de publicidade nacionais voltaram a bri-lhar na costa francesa do Mediterrâneo,

conquistando 17 prêmios no evento que premia a criatividade na área da saúde. O Lions Health recebeu candidaturas de 60 países em 2015, totalizando 1.862 inscrições, um aumento de 30% em relação ao ano passado. A participação brasileira qua-se dobrou em relação a 2014, passando de 98 para 185 candi-daturas, das quais 171 foram inscritas na categoria de saúde e bem-estar.

formas de estimularmos a criatividade. Os delegados que participam no festival veem apresentações e exposições de vários pontos do globo – o que é realmente uma oportunidade exclusiva de colher ideias e se inspirar. Nesse sentido, o festival este ano vai oferecer quatro correntes de conte-údo, com os temas de inspiração criativa, grandes questões, ferramentas criativas e inovação, além de concentração do conhe-cimento. Nelas, serão analisados os temas mais prementes e os desenvolvimentos mais empolgantes do setor de healthcare.

O Festival de Cannes foi a grande inspira-ção para o prêmio?Nosso festival de referência, Cannes Lions, premia a criatividade há mais de 60 anos. Decidimos usar o quadro existente, com o conhecimento e o alcance adquiri-dos, para criar algo único para a indústria de healthcare. Nosso sistema de prêmios tem


um julgamento que resulta em vencedores que lideram o esforço de determinar o fu-turo da indústria. Nosso programa de con-teúdo oferece a melhor e mais atual plata-forma para palestrantes de classe mundial partilharem conhecimento e ideias.

É possível quantificar a contribuição do Lions Health para a indústria de saúde?No fututo, acredito que sim. Afinal, ainda estamos no segundo ano. O que sabemos é que o evento vem propiciando um pon-to de encontro para a indústria global. Um networkin único em que podemos estabe-lecer indicadores, olhar para o futuro e es-timular cada vez mais intercâmbios. Algo que não existia no calendário da indústria de healthcare.

O público esperado para este ano corres-pondeu às expectativas?As inscrições tiveram um aumento de 30%. Devemos ter recebido 10% a mais de delegados, o que mostra uma indústria que entende o potencial da criatividade. Ainda temos um potencial enorme para crescer, mas estamos caminhando em uma direção bastante positiva.

A presença brasileira aumentou em 90%. O Brasil é o melhor “cliente” do Lions Health?O número de inscrições do Brasil duplicou este ano, algo que é incrível. O Reino Uni-do e os Estados Unidos inscreveram mais trabalhos, mas, no final, o Brasil conquis-tou mais Leões. Assim, posso afirmar que

é o nosso “cliente” de maior sucesso.

O Brasil conquistou o maior número de prêmios e teve mais candidatos. Como você definiria o status do país no Lions Health?O Brasil levou para casa 17 Leões. É um desempenho realmente forte e mostra que é um país que rompe barreiras, oferecendo um exemplo a todo o mundo do que pode ser alcançado. É claramente um país no qual devemos prestar atenção.

Foi uma boa ideia separar o setor de saú-de do festival principal?A indústria da saúde está limitada por um conjunto próprio de normas e restrições. Queríamos que esse mercado tivesse um lugar em Cannes, mas a indústria nos dis-se que, devido aos desafios específicos que enfrenta, precisaria de uma platafor-ma dedicada para concentrar o debate so-bre como a criatividade pode efetuar uma mudança positiva no setor. Vemos o Lions Health como a marca de abertura do Can-nes Lions.

Resultados comerciais são um dos crité-rios principais para avaliar campanhas. Vocês têm ideia do impacto que a primei-ra edição teve no mercado? É impossível precisar com números. Mas a experiência sugere que o Festival Lions Health já está incrementando a ambição criativa, permitindo que as pessoas façam uma análise comparativa do seu próprio trabalho, um autobenchmarking.

DIRETORA DO LIONS HEALTH, LOUISE BENSON: “O Brasil claramente um país no qual devemos prestar atenção”.

nha da Nivea Sun Kids (da agência FCB Brasil) e o outro para a Sol de Janeiro (Ogilvy Brasil). Os demais ficaram com Granado (Ogilvy), fraldas Huggies (MoodTBWA) e Graac (Ogilvy), organização de apoio a crianças com câncer que recebeu duas distinções em diferentes subcategorias.

O Grand Prix de Mobile Lions foi dado à Nivea Sun Kids, pelo trabalho desenvolvido pela FCB Brasil, que levou às praias bonecas que simulam a pele vermelha quei-mada de sol para conscientizar as crianças sobre o uso do protetor solar.

As campanhas que receberam Leão de Prata foram as da Huggies (MoodTBWA), Nivea Sun Kids

(FCB), Graac (Ogilvy), Bayer (AlmapBBDO) e Sol de Janeiro e (Ogilvy). A da Ogilvy para a Sol de Janeiro recebeu também um bronze. Os criativos responsáveis pela Purina (NBS), pela Mars Brasil (AlmapBB-DO) e pela Associação Brasileira de Transplante de Órgãos (Leo Burnett) também conseguiram um Leão de Bronze, e a equipe da JWT foi premiada duas vezes com o bronze pelo trabalho realizado para a organiza-ção de alcoólicos anônimos.

O Brasil recebeu ainda um Leão de Bronze com uma campanha das Farmácias Sant’Ana, desenvolvida pela Re-volution Brasil.

EUDES DE FREITAS AQUINO (PRESIDENTE DA UNIMED DO BRASIL)

Ricardo Benichio

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O Hospital da Bahia (HBA), referência no setor de alta complexi-dade, e a Clínica AMO, uma das mais qualifica-

das entidades de atendimento ao cân-cer do país, firmaram parceria para im-pulsionar um projeto inovador na área de Oncologia. O acordo entre as duas instituições prevê a instalação de uma nova unidade de atendimento – já em funcionamento nas instalações do HBA – com o objetivo de se transformar no maior centro de tratamento de pacien-tes com câncer do Norte e do Nordeste.

Consciente da importância estraté-

HOSPITAL DA BAHIA E CLÍNICA AMO INAUGURAM CENTRO ONCOLÓGICO

Carlos Sampaio, diretor da Clínica AMO, e Marcelo Zollinger, superintendente executivo do Hospital da Bahia, celebram a parceria entre as duas unidades

INFO

RME

PUBL

ICIT

ÁRI

ODivulgação

Entidades reconhecidas pela expertise em alta complexidade e Oncologia unem forças para inaugurar o maior centro dedicado ao paciente com câncer do Norte e Nordeste

gica de um projeto desse porte, Marce-lo Zollinger, superintendente executivo do Hospital da Bahia, acredita que esse empreendimento traz uma necessidade imediata de qualificação em vários ou-tros setores e especialidades médicas. “Cria-se um ambiente hospitalar de busca incessante por melhorias que vão desde os setores básicos da assistência até os mais avançados estudos e pes-quisas clínicas”, afirma Zollinger. “Além disso, a incorporação da troca de expe-riências entre a Clínica AMO e o HBA possibilitará um pronunciado ganho as-sistencial para nossos pacientes.”

Com o acordo, o novo Instituto de


Oncologia AMO/Hospital da Bahia será gerenciado pela Clínica AMO. De acordo com Carlos Sampaio, médico oncologista e diretor da AMO, a unida-de terá capacidade para atendimento multidisciplinar ambulatorial com todos os pré-requisitos indispensáveis à aten-ção oncológica. “Além da área física de consultórios, tratamento ambulatorial e farmácia, nosso principal investimen-to será na construção de processos de gerenciamento e atenção integral ao paciente com câncer e seus familiares”, completa o oncologista.

Para o executivo Nelson Pestana, administrador e diretor da Clínica Amo, o desenvolvimento de um proje-to ambulatorial voltado para a Onco-logia em articulação com a estrutura de alta complexidade do HBA implica em um importante ganho assistencial. “O Hospital da Bahia é, atualmente, um dos principais hospitais privados do Estado, com grande capacidade e resolutividade no atendimento, além de uma gama completa de serviços de terapia e diagnóstico”, observa Pesta-na. “Este perfil institucional, alinhado ao modelo de gestão focado na rela-ção custo-efetividade, torna o HBA um centro de referência para a demanda da saúde suplementar”, reforça o exe-cutivo.

CONTROLE – A parceria entre o HBA e a Clínica Amo acontece, con-forme Zollinger, em estágios. Inicial-mente, conforme o superintendente do HBA, foi realizada a incorporação de especialistas da AMO para o quadro assistencial do hospital, além da ime-diata transferência da gestão do setor de Oncologia do HBA para a AMO. “Neste estágio, acontecem as princi-pais transformações de gerenciamen-to do serviço, com a incorporação de uma nova filosofia e protocolos assis-tenciais”, explica Zollinger.

Os investimentos, ainda segundo o gestor, serão na construção de uma es-trutura moderna de consultórios e qui-mioterapia ambulatorial, e em um dos mais modernos Parques de Radiotera-pia do País. “Teremos, ainda este ano,

a inauguração de uma Unidade de Terapia Intensiva dedicada a pacien-tes oncológicos, um Centro Cirúrgico com quatro salas para cirurgias onco-lógicas e um andar inteiro totalmente dedicado ao tratamento de pacientes oncológicos”, adianta Zollinger.

O foco da parceria, segundo Sam-paio, é na pronta e efetiva resolução das variadas demandas do paciente com câncer. “Todos os profissionais envolvidos neste projeto irão se bene-ficiar por atuarem conjuntamente com o Hospital da Bahia”, complementa o oncologista. Segundo ele, a dispo-nibilidade de um completo serviço de bioimagem, radioterapia – a ser im-plantada –, centro cirúrgico, unidades de internação e ambulatório, favorece médicos e pacientes

INFRAESTRUTURA – O Instituto de Oncologia AMO/Hospital da Bahia contará com mais de 430 m² e a pre-visão é de que esteja em pleno funcio-namento nos próximos meses. Devido à natureza ambulatorial, a unidade terá operação autônoma. “Contudo, isso acontecerá em estreita articula-ção com os processos assistenciais do HBA, compondo o conceito asso-ciado ao Instituto Integrado de On-cologia”, acrescenta Pestana. “Para evitarmos solução de continuidade, as instalações atuais foram ajustadas para garantir o adequado padrão de atendimento aos pacientes, de forma transitória até que a nova unidade es-teja completamente inaugurada”.

Zollinger acrescenta que o proje-to já dispõe de um moderno parque de imagem e diagnóstico. “Iremos acrescentar todas as tecnologias ne-cessárias ao desenvolvimento de um robusto e completo serviço na área da onco-hematologia”. Já Sampaio refor-ça que, além da cirurgia oncológica, a unidade já se encontra pronta para atender a todos os tipos de neoplasias e patologias hematológicas. “Estare-mos atuando também nas áreas de diagnóstico precoce e prevenção de câncer”, completa.

“ALÉM DA ÁREA FÍSICA DE CONSULTÓRIOS, TRATAMENTO AMBULATORIAL E FARMÁCIA, NOSSO PRINCIPAL INVESTIMENTO SERÁ NA CONSTRUÇÃO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO E ATENÇÃO INTEGRAL AO PACIENTE COM CÂNCER E SEUS FAMILIARES”

Carlos Sampaio, diretor da Clínica AMO

“TEREMOS, AINDA ESTE ANO, A INAUGURAÇÃO DE UMA UNIDADE DE TERAPIA INTENSIVA, UM CENTRO CIRÚRGICO E UM ANDAR INTEIRO DEDICADO AO TRATAMENTO DE PACIENTES ONCOLÓGICOS”

Marcelo Zollinger, superintendente executivo do Hospital da Bahia


estabelecida por contrato, o sistema pode-ria estar atendendo a um número maior de usuários. Nesse sentido, é bem melhor tra-balhar com investidores estrangeiros, que vão focar na expansão.

A PESQUISA MOSTRA QUE O SE-TOR NÃO SE CONSIDERA PREPA-RADO PARA A ABERTURA AO CA-PITAL ESTRANGEIRO. POR QUÊ?Os gestores sentem que falta uma interfa-ce, um elo especializado em falar a mesma língua de um parceiro estrangeiro. Quan-do um fundo entra como sócio, tem uma forma de trabalhar que exige precisão e agilidade para tomar decisões financeiras. A gestão dos hospitais brasileiros em geral é boa, mas eles precisam evoluir muito na parte tecnológica. A injeção de capital es-trangeiro na área da saúde, contudo, deve continuar existinto no horizonte

OS FUNDOS ESTÃO INTERESSA-DOS EM HOSPITAIS BRASILEIROS?Sim. Quando se olha o mercado brasilei-ro, vários setores já foram trabalhados, menos o de saúde, que tem muito o que melhorar em gestão e rentabilidade. Em breve, fundos vão comprar hospitais que não estão bem e, com gestão de recursos em escala, essas instituições conseguirão atender mais e com custo menor. Os ges-tores hospitalares vão precisar, cada vez mais, melhorar a gestão para fazer frente à concorrência.

“Os hospitais brasileiros não estão preparados para receber capital estrangeiro”

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MARCOS BOSCOLODiretoaoponto

Investir mais em PPPs é a melhor maneira de melhorar a qualidade do setor de saúde no Brasil, aponta uma pesquisa feita pela KPMG que ouviu a opinião de 200 executivos brasileiros. Para um terço dos gestores, a parceria entre governos e empresas é uma saída ainda mais eficiente do que a redução de tributos ou a injeção de mais dinheiro no setor, seja pela entrada de capital estrangeiro, seja por aumento do investimento público. “O setor não busca mais dinheiro, e sim ter mais eficiência no gasto desses recursos”, afirma Marcos Boscolo, sócio da KPMG no Brasil e líder para o setor de saúde. “As PPPs são uma tendência mundial, com resultados comprovados” Em entrevista à Diagnóstico, ele analisa a preferência pelo modelo de PPPs e explica por que ele – e 60% dos entrevistados na pesquisa – acha que os hospitais brasileiros ainda não estão preparados para a abertura do setor ao capital estrangeiro.

POR QUE OS GESTORES PREFE-REM MAIS PPPS A MENOS IM-POSTOS OU MAIS DINHEIRO DO GOVERNO?Quando discutimos o modelo de PPPs com os executivos no congresso em que a pesquisa foi realizada, a percepção geral foi a de que a parcela do PIB que nosso governo gasta com saúde não é muito di-ferente da de outros países. O problema é que não se faz uma boa gestão desses re-cursos, então o dinheiro é mal empregado. Por isso, os profissionais acham que, se essa verba fosse gerida por empresas pri-vadas com foco em resultados, seria me-lhor utilizada. E que administrar com essa mentalidade é melhor do que tentar captar mais dinheiro, o que é difícil, porque de-pende do crescimento do PIB ou da volta da CPMF. Há um limite para a captação de mais recursos. Além disso, ter mais di-nheiro não significa que o atendimento vá melhorar. O caminho é usar o dinheiro de modo mais eficiente, algo que o governo não sabe fazer. QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS EN-TRAVES A NOVAS PPPS?O principal desafio ainda é político. Não é fácil convencer o ente público a mudar o modelo. Quando se transferem recursos para a PPP, teoricamente há um enxuga-mento da máquina pública. Isso vai con-tra o interesse dos políticos de manter sua estrutura administrativa intocada. O aten-

dimento primário é o setor que mais ca-rece de PPPs, pois há muitas pessoas que dependem do sistema público e não têm acesso a ele nem encontram a qualidade desejada. Em São Paulo, o [Hospital Isra-elita] Albert Einstein, o Sírio-Libanês e o Santa Catarina já participam de PPPs para gerir hospitais públicos. Essas iniciativas têm de ser massificadas. O Hospital Santa Catarina, de São Paulo, por exemplo, tem uma OSS [organização social de saúde] para cada hospital público que gere, com centros de custo separados, sem confundir a atuação privada com a pública. Os recur-sos recebidos do governo têm feito as con-tas fecharem no zero a zero, sem prejuízo para a empresa. A PPP mostra que cum-prem também uma missão social na saúde, com ações de cuidados focadas na parcela mais carente da população. Isso é muito positivo para a imagem dessas empresas.

POR QUE OS GESTORES ACHAM PPPS MELHORES DO QUE RECE-BER INVESTIMENTO DE FUNDOS?Eles entendem que, apesar de todos os desafios enfrentados na relação com o governo, já aprenderam as regras desse jogo. Mesmo assim, sabem muito pouco sobre como é se relacionar com um fun-do ou uma empresa estrangeira. As PPPs melhoram a gestão dos serviços públicos, mas têm um entrave: há um limite na ca-pacidade de atendimento e no valor dos repasses. Sem essa limitação financeira,

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MARCOS BOSCOLO, SÓCIO DA KPMG: aprova as PPPs, mas acha que o investimento estrangeiro traz mais fôlego para quem quer expandir


Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em administração hospitalar; atua como consultora, superintendente da Ahseb e representante técnica da Febase no DSS da Confederação Nacional de Saúde.

procedimentos médicos, serviços de laboratório, imagem, e outros procedi-mentos de SADT). Devem ser descritos a periodicidade do reajuste (a cada 12 meses), os prazos, a forma de faturamento e o pagamento dos serviços prestados. Listar os eventos e procedimentos médicos assistenciais que ne-cessitem de autorização administrativa da operadora, e como este processo deve ocorrer, é fundamental. Importante se faz a descrição da vigência do contrato, os critérios e procedimentos para a renovação e rescisão, assim como as penalidades para cada tipo de infração contratual.

Merece atenção o Art. 5º da RN 363, em que se encontra descrito que várias práticas e condutas são vedadas na contratualização entre operadoras e prestadores. Dentre estas, a esdrúxula rotina que cabe às operadoras, mas que os prestadores passaram há muito, por imposição das primeiras, a incor-porar como prática: a exigência ao paciente de apresentação de comprovan-tes de pagamento da contraprestação pecuniária quando da elegibilidade do beneficiário junto ao prestador. Também é importante atentar que, tal como na IN-49, nesta resolução continua a proibição de estabelecer reajustes con-dicionados à sinistralidade da operadora, assim como estabelecer formas de reajuste que mantenham ou reduzam o valor nominal do serviço contratado.

O acesso do prestador às rotinas de auditoria técnica ou administrativa, o acesso às justificativas de glosas aplicadas pela operadora, assim como a contestação das mesmas pelo prestador, só se estabelece como direito deste último na RN 363, se o envio do faturamento ocorrer no Padrão TISS vi-

gente. Embora entendamos o benefício in-contestável da TISS, o acesso do prestador às rotinas de auditoria técnica ou adminis-trativa, bem como o acesso às justificativas de glosas, não são direitos inalienáveis do prestador? Regras que impeçam o presta-dor de encaminhar à operadora recursos de glosas que julgue indevidas, por meio eletrônico ou não, não ofendem o direito do prestador? Regras como esta não cons-

tituem um estímulo à glosa pelas operadoras? E se o padrão TISS vigente não estiver sendo utilizado por uma limitação e conveniência da própria operadora?

Importante também notar que no Art 7º da RN 363 o foro eleito no con-trato deverá ser obrigatoriamente o da comarca de prestação de serviço do prestador, item este normalmente e equivocadamente descrito nos contratos com o foro da operadora, o que poderá trazer altos custos para o prestador.

Sobre o fator de qualificação a ser inserido no cálculo do índice de re-ajuste, citado na RN 364, significará uma diferenciação entre os índices de reajuste de instituições acreditadas e não acreditadas. Até este momento chegar, o IPCA pleno deve ser usado, como citado acima, sem haver fator de qualificação ou redução do índice citado no cálculo do reajuste anual. Estimular, como exigir a qualificação na prestação dos serviços de saúde é prioritário. Mas acreditação, nos moldes atuais, garante resolutividade e efetividade? Se o índice definido pela ANS será limitado ao IPCA, confor-me explicitado na Súmula Normativa 26 de 27/02/15, o fator de qualidade servirá como incentivo ou punição? O IPCA não deveria ser o mínimo ne-cessário para a sobrevivência do prestador?

As discussões e indagações sobre a Lei 13.003 não param por aí. Conti-nuará sendo um grande desafio regulamentar o mercado de saúde suplemen-tar de forma a satisfazer todos os players envolvidos, minimizando arestas, com base no sistema hoje vigente.

Amplamente debatida pelas entidades do segmento suplementar de saúde, a Lei 13.003, em vigor des-de 24/12/2014, vem acarretando grande apreensão e dúvidas a seus diversos atores. Como mais uma tentativa entre tantas outras (RN 42, 54 e 71, IN 49), essa lei tem o objetivo de estabelecer regras claras entre prestadores de serviços de saúde e ope-

radoras de planos de saúde, e a sua regulamentação se dá a partir das Resoluções Normativas nº 363, 364 e 365 e da Instrução Normativa nº 56. A partir desta Lei, foram revogadas as RNs 42, 54, 60, 71, 79, 91, 108, 241, 286, 346, assim como a IN-49, tão sonhada pelos prestadores de serviços médico-hospitalares. Comentaremos aqui, especificamente, as RNs 363 e 364.

Enquanto a RN 363 dispõe sobre as regras para celebração dos contratos firmados entre as operadoras e prestadores de serviços de atenção à saúde, a RN 364 dispõe sobre o índice de reajuste definido pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) a ser aplicado pelas operadoras aos prestadores de serviços de saúde.

A oficialização do instrumento contratual, para os prestadores que não tiverem contratos assinados ou que tenham assinado contrato sem cláusula de reajuste definida, é essencial. A formalização poderá trazer ganhos aos prestadores, garantindo a livre negociação entre as partes, assim como um índice para reajuste anual caso não haja acordo nas negociações. Conforme a RN 364, a livre negociação entre as partes deve ocorrer nos primeiros 90 dias (de janeiro a março) de cada ano e permite que qualquer valor seja uti-lizado para o reajuste anual. Não havendo acordo entre as partes no período de livre negociação, passa a valer o indicador da ANS, que é o IPCA. O IPCA pleno deverá ser utilizado em 2015 e será o acumulado corresponden-te aos 12 meses anteriores ao aniversário do contrato. Já a partir de 2016, os prestadores que não formalizarem ou ajustarem seus contratos não terão o direito ao reajuste pelo IPCA. Também, a partir de 2016, para os hospi-tais, laboratórios e clínicas, no cálculo do reajuste anual poderá ser somado um fator de qualificação que será definido e publicado pela ANS. Também define a RN 364 que a incidência do reajuste deverá ocorrer no dia do ani-versário de assinatura do contrato.

Quanto à RN 363, é importante observar que no objeto do contrato de-verão ser descritos todos os serviços prestados. Para efeito de reajuste, de-vem estar listados, com os respectivos valores, todos os serviços prestados que são cobrados diretamente pelo prestador à operadora, e, consequente-mente, sobre os quais incidirão os reajustes (diárias, taxas, aluguéis, gases,

A Lei 13.003 da ANS minimizará arestas?

A formalização poderá trazer ganhos aos prestadores, garantindo a livre negociação entre

as partes, assim como um índice para reajuste anual

caso não haja acordo nas negociações

ARTIGOMaisa Domenech

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RESENHARELIGIÃO

“Bad Faith”: quando a fé encontra a medicinaO professor de vacinologia e pediatria Paul Offit defende, em sua nova obra, o fim da proteção legal a pais que recusam tratamento médico a crianças em nome de sua crença religiosa

FiLipe sousa

Quantos médicos e gestores hospitalares já não tiveram de li-dar com argumentos religiosos de familia-res na hora de tratar um paciente – ou de

salvar sua vida? Se isso alguma vez aconte-ceu com você, o livro “Bad Faith” (Má Fé, em tradução livre) teria sido uma bela ajuda nessa hora. Se nunca aconteceu, o escritor Paul Offit, também professor de vacinologia e pediatria na Escola de Medicina da Univer-sidade da Pensilvânia (Estados Unidos), ofe-rece um manual sobre como lidar com uma questão tão complexa.

Na obra, que ainda não tem versão em português, Offit desbrava uma nova trilha na abordagem da relação entre religião e medi-cina. Ele se coloca na perspectiva do médico, mas também na daqueles que optam por dar o papel de mártires a si mesmos ou a seus fi-lhos em nome da religião. “Bad Faith” mos-tra como a recusa da medicina com base na religião “não é apenas imoral e insensata, é uma rejeição do que os próprios ensinamen-tos religiosos têm a oferecer”, explica o autor.

Offit conta que leu diversos livros que defendiam que a religião é ilógica e poten-cialmente nefasta. Depois, mudou o alvo da sua atenção. Decidiu ler o Novo e o Velho Testamento e percebeu que seria fácil chegar à mesma conclusão. Mas, em vez disso, ele acabou acolhendo diversos ensinamentos re-ligiosos. Segundo Offit, “o Velho Testamento é rico em mitzvahs, ou boas ações (literal-mente, mandamentos), dizendo de forma cla-ra que devemos honrar nossos pais, família, amigos, vizinhos e estranhos com atos de al-truísmo”. O Novo Testamento, segundo ele, não é muito diferente. O problema não está em seus ensinamentos, mas na forma como as pessoas os interpretam. Paul Offit volta à

época em que Jesus nasceu, quando o infan-ticídio era uma prática comum e legal. “As crianças não eram consideradas gente, eram propriedades, como escravos”, diz. Por isso, os pais podiam fazer com elas o que quises-sem. Para Offit, é incompreensível que os pais, em nome de Jesus, ignorem os gritos de filhos com meningite, a falta de ar causada pela pneumonia ou a erosão provocada pelo câncer. Especialmente quando se leva em conta o amor de Jesus pelas crianças e suas palavras de admiração pelos médicos, falan-do de um Deus que abomina o sofrimento, conforta os aflitos e que nunca daria doenças a crianças como um teste de fé.

São diversos os casos verídicos relatados por Paul Offit no início de “Bad Faith” para ilustrar a interferência das crenças religiosas

na medicina e as mortes causadas por quem decide preterir o tratamento clínico para ape-lar à intervenção divina. Alguns exemplos são os de cientistas cristãos que rezam pela cura em vez de ir ao médico, de transfusões de sangue não autorizadas por testemunhas de Jeová e de mortes de crianças pela recusa dos pais em levá-las ao hospital. A obra tam-bém ilustra como a religião pode ser um obs-táculo à saúde e à medicina, como nos casos citados de contágio por herpes pelo uso de ferramentas de circuncisão contaminadas em rituais de judeus ultraortodoxos ou de surtos de tosse convulsa na Califórnia, de caxumba em Nova York e de sarampo na comunidade amish de Ohio. Offit também menciona que um aborto realizado em hospital católico fez com que o bispo local cortasse relações com a

PAUL OFFIT: “A recusa da medicina com base na religião não é apenas imoral e insensata. É uma rejeição do que os próprios ensinamentos religiosos têm a oferecer”

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‘Bad Faith’ expõe os perigos do extremismo religioso ao negar cuidados médicos básicos e tratamentos que salvam as vidas dos mais vulneráveis entre nós. ‘Bad Faith’ expõe brilhantemente os danos causados por sistemas de crenças que foram distorcidos”

DAVID OSHINSKY, VENCEDOR DO PRÊMIO PULITZER E DIRETOR DA

DIVISÃO DE HUMANIDADES MÉDICAS DA NEW YORK UNIVERSITY

“BAD FAITH: WHEN RELIGIOUS BELIEF UNDERMINES MODERN MEDICINE”: BASIC BOOKS | 272 PÁGINAS | US$ 18,99 (KINDLE); US$ 20,96 (IMPRESSO) OU US$ 23,27 (ÁUDIOLIVRO)

Reprodução

instituição, que foi proibida de realizar missas em sua capela.

Nos Estados Unidos, crianças sofrem e morrem, todo ano, de doenças que podem ser tratadas. Na maioria dos estados norte-ame-ricanos, há um manto legal cobrindo os pais que negam tratamento aos próprios filhos por motivos religiosos. Offit centra uma boa parte do livro na análise sobre o que acontece nos Estados Unidos, não apenas no que diz res-peito aos pais, mas também à lei. E ele aponta o dedo a dois cientistas cristãos presentes na administração Nixon (presidente dos Estados Unidos entre 1969 e 1974): H.R. Haldeman e John Ehrlichman. Eles ficaram famosos pelo envolvimento no escândalo Watergate, no qual a espionagem ilegal de membros da oposição fez o presidente Nixon renunciar ao cargo.

CÓDIGO DE ÉTICA – O caso citado por Offit remonta a 1957, quando Lisa Sheridan, de 5 anos, morreu de pneumonia. Sua mãe, Dorothy, também cientista cristã, trocou os antibióticos pela oração. A autópsia revelou uma grande quantidade de pus no peito da criança, por isso Sheridan foi acusada de ho-micídio pelo Ministério Público. Condenada, recebeu a pena de cinco anos em liberdade condicional. Nesse mesmo período, surgiu a Capta (Child Abuse Protection and Treatment Act), e os anciãos da igreja dos cientistas cris-tãos recearam que os holofotes do caso inci-dissem sobre seu modo de vida. Foi aí que decidiram recorrer a Haldeman e Ehrlichman.

O resultado foi um anexo sobre imunidade religiosa na Capta: “Nenhum pai ou tutor que de boa fé esteja fornecendo um tratamento a uma criança exclusivamente por meios espi-rituais – como a oração –, de acordo com os princípios e práticas de uma igreja reconheci-da por meio de um profissional devidamente

acreditado, pode, só por essa razão, ser consi-derado negligente com uma criança”.

O professor universitário indica o Cana-dá e o Reino Unido como bons exemplos. Em ambos os países, não existem cláusulas religiosas em caso de negligência médica, e é excepcionalmente raro ocorrer uma morte infantil causada pela tentativa de curá-la pela fé. Nos Estados Unidos, Offit encontrou Rita Swan, que se dedica a desfazer o fruto da ação de Haldeman e Ehrlichman. Com o marido, ela criou a Child (Children’s Healthcare Is a Legal Duty), uma organização que, até hoje,

O LIVRO “BAD FAITH” SE MOSTRA BEM DIFERENTE DA TRADICIONAL ACUSAÇÃO DA RELIGIÃO COMO UM OBSTÁCULO À MEDICINA. MESMO RECONHECENDO O PAPEL POSITIVO DA RELIGIÃO, PAUL OFFIT CONSIDERA NECESSÁRIO ACABAR COM A FIGURA LEGAL QUE CONCEDE UM ESTATUTO DE ISENÇÃO RELIGIOSA À NEGLIGÊNCIA

já conseguiu que a imunidade religiosa fosse eliminada da legislação de cinco estados.

No Brasil, o Código de Ética Médica pre-vê que o paciente tem autonomia para decidir a qual tratamento médico se submeter, após esclarecimentos sobre seus riscos e conse-quências. O Código diz também que é dever do médico utilizar todos os meios possíveis para curar a enfermidade e salvar a vida de seu paciente. A Constituição Federal e o Es-tatuto da Criança e do Adolescente protegem crianças e adolescentes de qualquer situação prejudicial, sendo “dever da família, da so-ciedade e do Estado assegurar à criança e ao adolescente, com absoluta prioridade, o direi-to à vida e à saúde (…)” e “(...) dever de todos prevenir a ocorrência de ameaça ou violação dos direitos da criança e do adolescente”.

O livro “Bad Faith” é mais do que uma exposição de casos e se mostra bem diferente da tradicional acusação da religião como um obstáculo à medicina. O pediatra conclui que ser religioso é ser humano. Paul Offit torna claro que os ensinamentos religiosos leva-ram, ao longo da história, “ao auxílio dos des-favorecidos, à ajuda dos pobres e famintos, ou a um teto para os desalojados”. Mesmo re-conhecendo o papel positivo da fé no divino e da religião, ele considera necessário acabar com a figura legal que concede um estatuto de isenção religiosa à negligência médica. Offit quer, com o livro “Bad Faith”, juntar-se a pessoas como Rita Swan para alertar a po-pulação e despertar consciências.


2010 – Nasce o Prêmio Benchmarking Saúde com o objetivo de estimular a competição e a troca de experiências no mercado de saúde da Bahia. O primeiro troféu foi inspirado na marca do prêmio – três hastes em forma de degrau que simbolizam o pódio dos vencedores.

2011 – O Prêmio se reinventa, incorpora novas categorias e usa um troféu transparente (vidro e metal) para simbolizar perenidade e ética.


2012 – Troféu com curvas dinâmicas, em forma de uma vela sugerindo ousadia. O Benchmarking chega a sua terceira edição como referência no mercado de saúde do Nordeste.

2013 – Um clássico que se reiventa. Madeira de lei certificada e tom sereno no troféu. A peça se torna objeto de desejo de toda a cadeia produtiva do setor.

2014/2015 – O Prêmio Benchmarking Saúde Bahia se consolida como um dos mais importantes eventos sociais do mercado de saúde brasileiro.


e 2 UPAs em construção

Paripe e Pirajá.

Itapuã, Tancredo Neves,San Martin, Barris, Valéria e Periperi.

6 UPAs entregues

3 milprofissionais

de saúdecontratados

Quase 1 milhão de pessoasbeneficiadas pelo programa.

113 novasequipes

de saúde da família

Total de 217 equipesde saúde da família

Periperi, Federação e Mussurunga.

Implantação de

3 CEOsCentros de Especialidades

Odontológicas

de procedimentos executadospelo sistema Vida.

2 milhõesMais de

de saúde bucal.

novasequipes165

Implantação doPrograma de Prótese

Dentária

100 Requalificados.

postosde saúde

+ 7 construídos

Nova Brasília, Vale do Cambonas,USF Calabetão, Plataforma,

Fazenda Coutos III (Teotônio Vilela)e Vale do Matatu.

6 novas unidades de saúdeem construção2

Amaralina e Vale das Pedrinhas.

Em breve osMulticentros da Liberdade

e Carlos Gomes.

Multicentrosentregues

Mais estrutura para atender crianças, adultos e idosos em diversas especialidades e um atendimento de excelência em toda a cidade.

A Prefeitura de Salvador está deplantão, trabalhando pela nossa saúde.E o resultado não podia ser melhor.


A obra parte dos novos desafios da gestão de pessoas e direciona a atenção do leitor para seis ações que se conec-tam em rede: agregar, recompensar, de-senvolver, monitorar, manter e, por fim, aplicar pessoas.

O livro apresenta o processo de ini-ciar uma nova empresa e fazê-la cres-cer. De maneira pragmática, os leitores são levados a descobrir aspectos do empreendedorismo e buscar diferentes oportunidades empreendedoras.

Mais novo livro da série de best--sellers sobre dinheiro e investimen-tos, parte do princípio de que não im-portam as notas que seus filhos tiram, cada um tem um dom especial e todos podem prosperar financeiramente.

Criação de Novos Negócios – Empreendedorismo para o século 21Autor: José Dornelas, Jeffry A. Timons, Stephen SpinelliEditora: Campus-ElsevierNúmero de páginas: 480Preço sugerido: R$ 120,00

Gestão de Pessoas – O novo papel dos recursos humanos nas organizaçõesAutor: Idalberto ChiavenatoEditora: ManoleNúmero de páginas: 512Preço sugerido: R$ 130,00

Empreendedorismo não se aprende na escolaAutor: Robert T. KiyosakiEditora: Campus/ElsevierNúmero de páginas: 408Preço sugerido: R$ 59,90

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