revista deal management

QUEBRANDO PARADIGMAS. CONSTRUINDO INOVAÇÃO.

Gestão EsportivaA profissionalização do esporte e seus resultados tangíveis em época de grandes eventos mundiais

Mais destaquesn

EmpreendedorismoArtigo Especial sobre a prática empreendedora em nosso país e seus principais resultados na economia

21 10 1988 02 2010 12 2014

Ano 1 - Número 1R$ 45,00

€ 20,50

Um gigante chamado

BRASILNessa edição de lançamento trazemos uma série especial sobre o Brasil. Abor-damos questões culturais históricas para explicar a realidade atual, pesquisamos a melhor forma de driblar certos impencíl-hos e analisamos o potencial econômico brasileiro diante da realidade educacio-nal. O sociólogo e cientista político Paulo Kramer foi nosso convidado nesta emp-reitada. Aproveite!

Especial deLançamentoz

A forma arquitetônica - mesmo contrariando princípios estruturais - é funcional quando cria beleza e se faz diferente e inovadora.

Oscar Niemeyere

Agradecemos por todas as esculturas literárias pro-duzidas. Por nos permitir apreender uma realidade ilusória por meio de parábolas sustentadas pela imaginação, pela compaixão e pela ironia.

Que seu nome seja lembrado, para sempre.

Deal Management.

“Há ocasiões que é mil vezes preferível fazer de menos que fazer de mais. En-trega-se o assunto ao governo da sensibi-lidade. Ela, melhor que a inteligência ra-cional, saberá pro-ceder segundo o que mais convenha à per-feição dos instantes seguintes”José Saramago. Grande escritor português e Prêmio Nobel de Literatura, falecido na última sexta-feira, 18/06, aos 87 anos de idade.

Índicen

13 - Gestão esportiva

19 - Mega fusões empresariais

27 - Empreendedorismo no Brasil

37 - Reflexos de um grande país

41 - Entrevista com Paulo Kramer

47 - Educação de base

55 - Tecnologia

57 - Empresas familiares

59 - O novo conceito de gestão de pessoas

65 - Velocidade


C.E.O. E EDITOR EXECUTIVO EZEQUIEL MIRANDA

CONSELHEIRO EDITORIAL PROFESSOR FERNANDO FROTA

DIRETORIA FINANCEIRAMARCELA CAMPEDELLI

GERÊNCIA DE PROJETOSTARIK WEHRMANN E FILIPPO OTTO VON SPERLING

DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÃODIEGO MONTE

DEPARTAMENTO DE INOVAÇÃO E TENDÊNCIASBRUNO MELLO E GUSTAVO GENÚ

DIAGRAMAÇÃO E PROJETO DE ARTE VISUALEZEQUIEL MIRANDA

APOIO TÉCNICO E ADMINISTRATIVOIBMEC BUSINESS SCHOOL

A REVISTA DEAL MANAGEMENT É UM PROJETO ACADÊMICO REALIZADO POR UMA EQUIPE DE SETE ALUNOS DA PRIMEIRA TURMA (1/2010) DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS NO IBMEC BUSINESS SCHOOL, EM BRASÍLIA.

O PROJETO FOI IDEALIZADO E PROPOSTO PELO PROFESSOR FERNANDO FROTA, RESPONSÁVEL PELA CADEIRA DE COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL NESTA FACULDADE.

Carta do EditoreGrandes desafios.Você está preparado?“Grandes desafios pedem sempre os melhores”.Assim, 19 séculos atrás, afirmava o grande poeta romano Lúcio Anneo Sêneca.

Tal afirmativa do poeta define bem o contexto sob o qual conduzimos este projeto: Um cenário de incerte-zas, complexo e principalmente, novo. Em situações assim, apenas os melhores permanecem.

Para essa primeira edição preparamos uma série especial para vocês, leitores. A série ‘Um Gigante Chama-do Brasil’ é a nossa matéria de capa e é constituída por três trabalhos sobre o nosso país. Em um destes, tivemos o apoio fantástico do sociólogo e cientista político Paulo Kramer.

Nos demais trabalhos procuramos abordar os temas de maior relevância atualmente. Falamos sobre gestão esportiva, gestão familiar, empreendedorismo, fusões empresariais e o novo conceito de gestão de pessoas.Todos com o mesmo selo e padrão de qualidade Deal Management.

Após tudo finalizado, o fantástico sentimento de auto-realização nos completou.Lembramos das primeiras reuniões, dos primeiros debates, das primeiras ideias. Lembramos também do primeiro e único objetivo: Fazer algo inovador, excepcional e com o maior grau de competência possível. Consideramos total incoerência competir apenas para ser o melhor. Queremos ser, também, únicos.

Vocês, ao acompanharem agora nossa revista, também terão a certeza e convicção de que alcançamos esse objetivo.

O projeto ficou assim, uma mistura de Peter Drucker com AC/DC. Conteúdo acadêmico com um certo ar de rebeldia. Uma revista de negócios, arte e entreteni-mento. Para isso, tivemos que quebrar certos conceitos para, posteriormente, moldarmos à nossa maneira.

Hoje, 19 séculos após a afirmativa do grande Sêneca, que iniciou nossa conversa, proponho que:

Na verdade, Sê, os melhores é que almejam, sempre, os grandes desafios.

Ezequiel Miranda Deal Management C.E.O.

Peter Druckerj

Em 2011 a obra “Os Princípios da AdministraçãoCientífica” completará 100 anos de história.

Uma homenagem da revista Deal Management a Frederick Winslow Taylor, um dosprincipais e mais influentes autores de toda a Administração.

Gestão EsportivaAtualmente, milhares de pessoas assistem a transmissão de uma copa do mundo, dos jogos olímpicos ou de uma corrida na Fórmula 1, colocando seus corações junto com os competidores. O esporte envolve muito mais que meramente um meio de entre-tenimento, envolve paixão, patriotismo, tensão, expectativa e a esperança de ver seus atletas vencedores.

GUSTAVO GENÚ

O esporte é, sem dúvida alguma, um excelente negócio. Porém, grandes empresas do mundo esportivo de-ixam seus fãs desapontados devido

à má administração de seus patrimônios.

Os administradores das equipes e federações não sabem a melhor forma de aproveitar essas oportunidades. Alguns até tentam, mas não sa-bem executar de forma competente.

O problema tende a se agravar cada vez mais, o mundo esportivo está se conscientizando que é necessário um upgrade na parte administrativa. Uma das formas de se iniciar essa revolução é a instauração de uma gestão esportiva profis-sional, onde dividimos principalmente essa for-ma de gestão em três partes, mesmo sabendo que existem muitos outros pormenores que não iremos explorar aqui. Deste modelo, figu-rando entre as principais a serem exploradas está o Marketing.

Exemplos de empresas que utilizaram essa fer-ramenta no esporte existem em grandes quant-idades, “O objetivo do Marketing é ‘o gerencia-mento da demanda’” (KOTLER, etal 2006). Ainda de acordo com o autor, o Marketing identifica as necessidades e desejos dos clientes, especifi-ca mercados-alvos e decide sobre os produtos e serviços da empresa.

Outro ponto de extrema importância é a cria-ção e consolidação de uma marca, ferramenta que é frequentemente usada hoje em dia como referência à uma determinada empresa, seja ela através de um nome, uma marca verbal, ima-gens ou conceitos que distinguem o produto, serviço ou a própria empresa (KAPFERER, 2004), ou seja, as pessoas acabam comprando a ideia da marca e não apenas um produto. Por exem-plo, o público não compra uma chuteira para

jogar futebol, mas sim, a última chuteira da Nike projetada para o seu ídolo.

Saindo um pouco da área de Marketing e ent-rando mais a fundo na parte da gestão esporti-va chega-se ao questionamento: O que é mais importante para a gestão do clube? Acumular muitos atletas e talvez chegar a algum título ou maximizar seus lucros?

Em uma visão empresarial, o melhor é a lucra-tividade. Já em uma visão vinda da imprensa e de torcedores, o mais interessante são os títulos. Entretanto, para administrar uma mega empre-sa é necessário saber lidar com ambas as partes e administrar os aspectos negativos e positivos vindo delas. Saber lidar com empresas é saber lidar com pessoas e estas são complexas.

O que é visto hoje é um pouco diferente do es-perado, a tendência é cada vez mais humani-zar o trabalho. Segundo a pirâmide de Maslow, as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto, cada um tem que subir nessas escalas para atingir a sua auto-realização, ou seja, é de suma importância você estar bem com sua saúde, seu local de trabalho, seus problemas psicológicos para que você possa render cada vez mais e au-mentar sua eficiência.

O gestor esportivo ideal é a pessoa que vai conseguir trazer o equilíbrio esperado, tanto na parte física do trabalho (lo-cal, limpeza, funcionários, atendimento) quanto na parte econômico-administrativa. Esta pes-soa deve ser bem articulada, flexível e maleável na hora de negociar, mas ao mesmo tempo ter paixão, prazer, sabedoria e lealdade. Ela deve transmitir essas idéias à sua equipe e conseguir modificar a maneira de enxergar as coisas.

DEAL MANAGEMENT | 14

EquipeeGestão esportiva

A visão desses líderes deve ser sempre para o futuro, trabalhando com a antecipação de fatos e com a solução de trade-offs, procurando insistentemente alcan-çar as metas e objetivos propostos.

Exemplos de má administração existem aos montes, mas o que mais se aproxima da nossa realidade é o futebol. Estudos indicam que os clubes tradicionais estão chegando ao fundo do poço, com dívidas gigantes que ultrapas-sam a casa dos 200 milhões de reais. Em 2008, essa dívida ultrapassou os 3,2 bilhões de reais, apenas com os times da série A do Brasileirão, em 2009 essas dívidas aumentaram ainda mais. Um exemplo disso são os clubes: Vasco (377.854 mi), Flamengo (333.328 mi), Flumi-nense (320.721 mi), Atlético-MG (283.334 mi), Corinthians (255.164 mi).

A análise dos balanços dos clubes brasileiros revela um futebol cada vez mais deficitário, com o crescimento da dívida dos principais clubes em 26,2% apenas no ano passado, isto se deve à vinda de Ronaldo para o Corinthians, de Adriano para o Flamengo, de Fred para o Fluminese, entre

outras contratações milionárias, que normal-mente não envolvem somente o dinheiro do clube, mas sim o dinheiro de grandes empresas associadas ao consórcio de jogadores, que mui-tas vezes tendem a usar o clube apenas como uma maneira de valorizar o seu “produto” e o venderem para algum outro país.

Como então o futebol chegou a tal ponto? Essa pergunta é de fácil resposta, visto que os clubes tradicionais viraram grandes corporações e que os gestores destas empresas são desprepara-dos e só visam o momento, não há planeja-mento para o dia de amanhã e não são feitos investimentos de forma adequada.

Este pode parecer um problema somente dos times brasileiros, porém, está se alastrando por todo mundo, inclusive nos países europeus, onde teoricamente existem os maiores clubes do planeta.

Metade dos clubes europeus tem dívidas e 20% deles contam com problemas nos bancos que ameaçam sua própria existência, a crise em 2009 expôs a situação precária de muitos clubes. Hoje, alguns deles entram em campo apenas graças

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a decisões da Justiça e empréstimos bancários.

Um exemplo que pode ser mostrado recente-mente é a notícia anunciada no site do Liver-pool (tradicional clube inglês), onde os em-presários americanos Tom Hicks e George Gillet confirmaram que o Liverpool esta à venda. Eles estão deixando o clube com dívidas de US$ 364 milhões (cerca de R$ 637 milhões).

Broughton, administrador da British Airlines e atual presidente do Liverpool, que será o me-diador da negociação, em entrevista disse: “Vou administrar este processo da melhor maneira possível, para o bem do Liverpool e de seus torcedores”, que contará com ajuda do banco Barclays Capital, um dos principais patrocina-dores da primeira divisão da liga inglesa de futebol. O valor aproximado de venda do clube é de US$ 1 bilhão.

Ainda no futebol do Reino Unido, a dívida do Manchester United por exemplo já che-ga a mais de 700 milhões de libras (R$ 2,1 bilhões), segundo o próprio clube. Trata-se da maior dívida de um clube de futebol no mundo. Em 2009, o time somou lucros

de 6,4 milhões de libras (R$ 19,2 milhões), mas teve perdas de 42,7 milhões de libras (R$ 128,1 milhões).

Na Espanha os times estão cada vez mais perto da falência, pelo menos oito clubes já declara-ram concordata, entre eles: Levante, Málaga, Murcia, Alavés, Celta e Real Sociedad. Além destes times, os considerados gigantes do fute-bol também andam mal financeiramente.

Entretanto, existem esportes que conseguiram sofrer essa revolução adminis-trativa e obtiveram sucesso nessa escolha. Em entrevista à Deal Management o especialista no assunto Tiago Duarte disse: “Os esportes no Brasil estão apresentando a intenção de cada vez mais se profissionalizar, o que gera mais visibilidade. Um exemplo disso é o vôlei e o basquete brasileiro, que com essa profissional-ização atraem mais pessoas e recursos”.

A análise do nosso entrevistado mostra a mu-dança no esporte nacional. Então, como o vôlei conseguiu chegar a esse nível?


A visão desses líderes deve ser sempre para o futuro, trabalhando com a antecipação de fatos e com a solução de trade-offs, procu-rando insistentemente alcançar as metas e objetivos propostos

Gustavo Genúe

Há diferentes razões que contribuiram para o desenvolvimento do vôlei. Jogos sendo trans-mitidos pela TV, um calendário de competições bem organizado, alto nível de competitividade na Superliga, aumento dos fãs de vôlei e o mais importante: uma divulgação mais expressiva da mídia. Sem falar que estamos na iminência de realizar os Jogos Olímpicos de 2012, ou seja, nessa época focamos ainda mais nossa atenção nos jogos da nossa seleção na esperança de uma medalha.

Todos estes são, sem dúvida alguma, fatores que colaboraram para o avanço do vôlei no Brasil. Todavia, o grande diferencial que levou a essa mudança foi a profissionalização deste esporte em território nacional.

Equipes estruturadas, com gestores competentes, zelando pelo atleta e pela responsabilidade com os lucros e metas traçadas. Investimentos de longo prazo, como os projetos das empresas Unilever, Cimed, Sada e, mais recentemente a equipe do Sesi. Sem contar com a poderosa assessoria de imprensa, que ajudou a ampliar a imagem das equipes. Uma conseqüência disso é o retorno de grandes jogadores como Giba, Gustavo e Rodrigão. Esses fatores mostram que o investimento, fei-to de forma correta, é extremamente rentável e que certamente servirão de incentivo para outros esportes que pretendem explorar essa área, desde que, obviamente, os gestores sigam as orientações apresentadas no começo da re-portagem e que se consigam alcançar todas as metas propostas.

“Deus, para a felicidade do homem, inventou a fé e o amor. O Diabo, invejoso, fez o homem confundir fé com religião e amor com casamento”.

Machado de AssisN

Mega Fusões Empresariais“Se você não possui uma vantagem com-petitiva, não entre no jogo” TARIK WEHRMANN

As fusões e aquisições estão presentes no cotidiano empresarial e são mais comuns do que imaginamos. Para um melhor en-

tendimento, é preciso antes sabermos suas re-spectivas definições e diferenças.

Fusões são estratégias corporativas em que duas ou mais empresas, normalmente de porte semelhante, são combinadas, fundidas, se tornando apenas uma. Como está descrita na Lei nº 6.404/76 no art. 228: “A fusão é a opera-ção pela qual se unem duas ou mais sociedades para formar sociedade nova, que lhes sucederá em todos os direitos e obrigações”.

Já a aquisição, ou incorporação, ocorre quando uma empresa compra uma ou mais empresas, assumindo seu controle, sendo descrita na Lei nº 6.404/76 no art. 227. É a operação na qual uma ou mais sociedades são absorvivdas por outra, que lhe sucede em todos os direitos e obrigações.

As duas operações são realizadas por vários motivos, dentre eles: redução da competição,

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Mega Fusões Empresariais

aumento do poder de mercado e diminuição de custos.

Segundo Jack Welch, lendário C.E.O. da General Eletric, “Se você não possui uma vantagem competitiva, não entre no jogo”. Tal pensamento traduz uma das situa-ções por trás das fusões, pois, para solucionar tal questão, tem-se como alternativa a união de forças e mercados de empresas de pequeno porte para que assim seja possível tornarem-se mais atrativas e competitivas em relação às grandes corporações do setor. Porém, nem sempre isso é benéfico ao consumidor, pois di-minui a oferta de mercado.

Um bom exemplo de fusão ocorreu no Brasil, em 2008, tendo o banco Itaú anunciado a fusão com o banco Unibanco, sendo essa a maior já realizada no Brasil.

Hoje o novo banco possui 608 bilhões de reais em ativos, mais de 39,8 milhões de clientes, 102 mil funcionários, possui quase 5 mil agências e postos de atendimentos e está presente em 12 países. O banco fruto dessa união passou a se chamar Itaú Unibanco e é a maior instituição financeira do hemisfério sul e um dos maiores bancos do mundo.

Já um claro exemplo de aquisição foi a incor-poração da pantanal linhas aéreas pela TAM linhas aéreas em 2009. Nessa operação, a TAM adquiriu uma companhia que estava em crise com mais de R$ 70 milhões em dividas, pagan-do R$ 13 milhões e assumindo seus déficits fi-nanceiros.

Algumas empresas são bem sucedidas, outras fracassam. Em um ambiente tão flutuante e hostil, as fusões tornam-se uma parte natural no mundo dos negócios, uma estratégia muitas vezes caracterizada por ser uma relação do tipo “positiva positiva”, em que ambos os lados se beneficiam. Entretanto, o que definirá se a op-eração dará certo é todo o planejamento estra-tégico dos executivos e a criatividade para lidar com os iminentes imprevistos.

Existem alguns indícios de que uma fusão está sendo planejada ou está em anda-mento, como oscilações bruscas e supervalori-zação nas ações da empresa em questão. Junto da supervalorização ocorre um aumento no volume de ações negociadas, pois tornam-se um importante elemento especulativo durante o período de transição.

Outra pista dessa união é a grande incerteza que assola o corpo executivo das antigas em-presas. A corporação resultante da fusão pode optar por uma estratégia de renovação admin-istrativa para solucionar os antigos problemas da empresa. Esse pensamento decorre da idéia de que o antigo corpo docente da instituição foi o mesmo


que a deixou em uma posição vulnerável, nos casos em que a fusão ocorre envolvendo uma empresa em processo de falência. Geralmente, alguns anos ou meses antes de uma aquisição é possível notar um baixo rendimento por par-te de uma das empresas, que apresenta esse quadro mesmo possuindo um grande potencial de crescimento, reflexo de uma má gestão ou falta de vantagens competitivas, o que a im-pede de obter mais clientes ou mantê-los.

Mesmo em condições adversas, o corpo ex-ecutivo de uma empresa pode optar ou não em aceitar uma oferta de fusão ou aquisição, contanto que mantenha a maioria das ações da corporação. Desse modo não acontece o que se chama de aquisição amistosa, em que há uma aceitação por parte dos dois lados. Porém, uma outra estratégia pode ser adotada, que consiste em uma empresa comprar ações de outra até obter a maior porcentagem delas e tomando assim, o controle de parte das decisões corpo-rativas, caracterizando uma aquisição hostil.

Fazer a aquisição de uma empresa possui uma série de vantagens, como: atração de investi-mentos, pois torna-se atraente do ponto de vista acionário; flexibilidade, pois após uma aquisição a empresa-mãe pode obter o con-trole de setores estratégicos que a beneficiem, como por exemplo uma refinaria tomar posse de uma empresa especializada em transporte de combustíveis; e economia de escala, pois o aumento de sua quota no mercado gera um aumento nos lucros, permitindo fazer melhores contratos com fornecedores e clientes e reduzir o custo unitário de seus produtos devido ao au-mento na produção.

Obtém-se também conhecimentos técnicos que antes eram exclusivos, em que o investi-mento neles era inviabilizado por carências na empresa filha, mas que após a aquisição ad-quirem os recursos necessários para seu desen-volvimento.

As fusões de empresas normalmente têm sucesso quando são considerados fatores como sinergia entre as negociantes, participação em um mesmo mercado e se elas terão um maior poder de negociação junto aos fornecedores e poder de negociação com clientes. Entre as fusões que deram certo, podemos citar a Sadia com a Perdigão que resultou na Brasil Foods, criando uma gigante do setor alimentício com faturamento de R$24,4 bilhões.

Porém, algumas fusões não dão certo. Como por exemplo a tentativa da Daimler-Benz com a Chrysler que resultou em uma queda no valor das ações e a demissão de 26 mil funcionários.

O principal fator de fracasso é a percepção dos executivos em relação à fusão. Muitos se apa-ixonam pela ideia e nem sempre tem uma per-spectiva realista.

Mercadoe


Entretanto, o que definirá se a operação dará certo é todo o planeja-mento estratégico dos executivos e a criatividade para lidar com os imi-nentes imprevistos

Mega fusões empresariais

Tarik Wehrmanne

Frase de estagiário...

Tudo bem, errei, admito!

Mas pense: O que Jesus faria no seu

lugar agora?

Eu certamente não gostaria de ser um dinossauro ou um elefante.

Preferiria ser visto como um leopardo. Um animal muito rápido, ágil.

Phillip KotlerePhillip Kotler, maior autoridade mundial em Marketing, defendendo uma postura

mais rápida e ágil para empresas em um cenário cada vez mais global e competitivo.

Empreendedorismo no BrasilOs pequenos e médios empreendedores têm promovido uma nova era de transformação e crescimento global. Antes de alca-nçar uma categoria de empresa sustentável, necessitam da ajuda de um plano de negócios que materialize suas ideias e projetos para então colher os frutos de seu trabalho.

MARCELA CAMPEDELLI

Empreendedorismo no Brasil

Muitas pessoas têm o desejo de abrir seu próprio negócio, mas dificilmente obtém sucesso a longo prazo, e isso acontece, em geral, por culpa de uma má

administração. Um número surpreendente de pequenas empresas não consegue sobreviver aos primeiros anos de vida.

Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Mi-cro e Pequenas Empresas (SEBRAE), pelo menos 22% das microempresas não conseguem com-pletar dois anos. Porém, pesquisas da própria instituição mostram que, apesar do amadoris-mo de inúmeros empreendedores, o cenário para as pequenas empresas tem mudado para melhor.

Segundo o SEBRAE, em torno de 60% dos em-preendedores que entram no mercado hoje têm algum conhecimento no ramo dos negócios, isso significa que estes são mais bem prepara-dos para enfrentar os desafios do mercado e suas chances de sucesso são significativamente maiores.

Apesar disso, a falta de conhecimento em gestão continua a ser um ponto fatal. Em-preendedores abrem pequenos negócios sem planejamento e sem um estudo adequado de administração. O Plano de Negócios, que deve-ria ajudar os empresários poupando seu tempo e dinheiro, muitas vezes deixa de ser utilizado por aqueles que afirmam que este é demorado e apresenta-se antiquado no momento em que fica pronto. Os empreendedores que optam por não planejarem seu negócio não sabem o risco ao qual estão se expondo! Claro que haverão constantes mudanças, mesmo antes do térmi-no do planejamento, mas a finalidade do Plano de Negócios é ajudar o empreendedor a pas-sar pelo chamado “pré-lançamento” (momento anterior ao início dos negócios), pelas primeiras

fases do novo empreendimento, e torná-lo sus-tentável, concedendo uma jornada gratificante em termos financeiros e pessoais. Dessa forma, o principal objetivo do Plano de Negócios é a aquisição de conhecimentos mais profundos a cerca das ideias do negócio.

“As empresas são como pessoas.” Assim como todo indivíduo que trabalha para ganhar din-heiro e ter uma melhor qualidade de vida, a saúde de toda empresa depende do bom de-sempenho de seus funcionários – assim como os médicos definem o padrão de um hospital –, e isso gera custos. A obtenção do lucro vem daquilo que os consumidores estão dispostos a pagar pelo produto, subtraindo-se o que se gastou desde funcionários e espaço físico até o aprimoramento de produtos e serviços. O problema começa quando as empresas gastam mais do que recebem e, como as pessoas, endi-vidam-se.

Um dos erros mais comuns que cometem aqueles que não têm um conhecimento mínimo em gestão consiste em misturar as despesas da empresa com as pessoais, ocasionando dificul-dades financeiras em ambas as áreas. Paga-se contas pessoais com o caixa da empresa e os recursos da família têm de ser investidos ob-rigatoriamente nos negócios.

Outro equívoco usual ocorre na falta da con-stituição de um fundo para o pagamento de despesas extras, tais como as férias e o 13º salário dos funcionários, gerando dificuldades que venham a ocorrer. Um problema bastante comum, relatado pelo SEBRAE, é a deficiência no conhecimento sobre a legislação tributária e

A falta de conhecimento em gestão continua a ser um ponto fatal


Negóciosn

trabalhista que acarretam em inúmeros casos multas e processos que acabam por inviabilizar as empresas.

Por conta dessas estatísticas negativas, o gov-erno e entidades da sociedade civil ligadas à indústria e ao comércio oferecem, através do SEBRAE, cursos de formação para micro e pequenos empresários, objetivando uma pre-paração mínima para o pequeno empreend-edor. Tratam-se de cursos que fornecem aos futuros empresários as ferramentas primárias para viabilizar os pequenos negócios, tais como: curso de pesquisas de mercado; cursos básicos de administração de empresas; gestão finan-ceira para pequenas empresas; curso básico de gestão de pessoas; planejamento de negócios, iniciação em marketing e outros.

Para o êxito do Plano de Negócios, menciona-do no início da matéria, é preciso definir certos atributos, tais como qual o ramo de atividade da organização, as ideias de negócios, o pú-blico alvo e os setores de atuação da empresa no mercado. Na falta dessa ferramenta o em-presário perde-se dentro de suas concepções – e consequentemente perdendo seu foco –, levando a organização ao insucesso.

À medida que a empresa consegue sobre-viver no mercado e passa a ter um fluxo de caixa positivo – em geral pelo quarto ano –, ela começa a alcançar a sustentabilidade. A partir de então é responsabilidade do empreendedor a manutenção e consolidação da gestão da em-presa, para que essa obtenha resultados ainda melhores.


Empreendedorismo no Brasil


É importante ressaltar que para se abrir um novo negócio deve-se ter um conhecimento prévio mínimo sobre o assunto e sobre gestão. É imprescindível que o futuro gestor tenha tam-bém certa afinidade com o ramo do negócio, caso isso não ocorra, o sucesso do negócio é improvável. Não se deve abrir um negócio sim-plesmente para se ter um emprego, pois em-preender um negócio é diferente de assumir um novo trabalho, exige uma carga maior de dedicação, planejamento, estudo e trabalho duro.

SER PATRÃO NÃO É FÁCILApesar de suas vantagens, todo patrão tem mais responsabilidades que regalias e mais assuntos com que se preocupar que seus funcionários.Um dos pontos importantes nos quais novos empreendedores pecam é que estes acreditam que “poderão definir sua própria carga horária” e – o pior – acreditam que trabalharão menos horas por semana, por serem seus próprios patrões. Este é exatamente um dos fatores que muitos livros sobre o assunto abordam: o em-presário deve ter dedicação integral aos seus negócios.

O empresário deve responsabilizar-se não so-mente pela sua carga horária, mas também pela de seus funcionários, tendo certeza de que estes tenham tempo tanto para dedicar-se ao trabalho quanto para dedicar-se ao lazer, setor importante para o bom desempenho dos em-pregados de uma empresa.

QUAIS AS PRINICPAIS DIFICUL-DADES DE UMA JOVEM EMPRESA?É preciso ter uma disposição incansável para passar por todos os procedimentos burocráti-cos necessários para a abertura de uma empre-sa, considerando que o Brasil ocupa sexto lugar em um ranking de 133 países em um estudo chamado Doing Business, realizado pelo Banco Mundial, nesse quesito.

O PERFIL DO EMPREENDEDOR O Empreendedor nascente é aquele que está no processo de gestão e criação de um novo negócio. A probabilidade de o empreendedor brasileiro ser homem é quase o dobro do que a de ser mulher, mas estes dados têm mudado e o papel da mulher no mercado brasileiro tem crescido de forma tangível. Ambos encontram-se na faixa etária dos 18 aos 44 anos, tendo a maioria curso superior completo e algumas vezes o ensino médio incompleto.

Mas no Brasil, os mais comuns são os denomina-dos empreendedores de necessidade, que são aqueles que iniciam um novo negócio por falta de alternativas, e não pelo surgimento de uma boa oportunidade. Aí consta um dos maiores problemas, pois em sua maioria tais empreend-edores são pouco instruídos e tiveram pouco acesso à educação formal.

O QUE É EMPREENDEDORISMO? O empreendedorismo consiste em estudos referentes às atividades do empreendedor, abrangendo desde seu perfil e suas origens até suas áreas de atuação no mercado.

Negóciosn


ALGUNS EXEMPLOS DE SUCESSOSouthwest Airlines: Herb Kelleher iniciou sua companhia aérea em 1972 com três aviões. Hoje a empresa opera mais de três mil vôos diários, em uma frota de 544 aviões. Mesmo durante as crises aéreas, a empresa manteve sua postura tradicional no tratamento humanista para com seus fun-cionários. É hoje uma das melhores empresas para se trabalhar, onde a estabilidade de empregos é garantida, e tem o título de maior linha aérea de baixo custo atualmente.

Dell: A companhia fundada em 1984 com o nome de PC’s Limited é hoje referência em termos tecnológicos e top of mind entre consumidores. Micheal Dell fundou-a com apenas mil dólares e trabalhava na montagem de computadores em seu dormitório da faculdade. Ele começou com anúncios em revistas para venda direta ao consumidor, que concedia a este definir as configura-ções de sua máquina, permitindo a variação e acessibilidade dos preços. Este modelo de vendas foi tão bem sucedido que é até hoje o principal foco da empresa e até mesmo lhes proporcionou, em 2005, o primeiro lugar, segundo a revista Fortune, no ranking de “Empresas mais Admiradas”.

Marcela Campedellie

Visão interior da Catedral de Brasília

Um gigante chamado

BRASIL

Um gigante chamado

BRASIL

Olá, leitor.Agora você está prestes a conhecer um pouco mais da história e cultura do nosso país.

Nesta edição de lançamento da Deal Management, preparamos para você uma série especial de três trabalhos sobre o Brasil.

No primeiro deles – Reflexos de um grande país – , Bruno Mello é o responsável pela elaboração de um estudo detalhado acerca das influências do nosso pas-sado histórico na realidade atual.

Logo depois, apresentamos uma entrevista exclusiva com o sociólogo e cien-tista politico Paulo Kramer sobre questões antropológicas de formação emiscigenação das raças que para cá vieram.

No terceiro e último trabalho – Educação de base – o conteúdo fica por conta de Ezequiel Miranda, que analisa o grande potencial econômico brasileiro di-ante de um ponto crítico do nosso país, a educação.

Aproveite!

Especial Brasilz

Reflexos de umgrande país

Os problemas da sociedade brasileira podem ser reflexos de uma longa tra-jetória sócio-histórica. Será que a unificação das várias raças – africana, indí-gena e européia – que aqui se uniram, pode ter influenciado na criação da cultura brasileira desde o período colonial até hoje? Será que ainda existem semelhanças do passado brasileiro com o Brasil atual?Os convido agora para, juntos, respondermos tais questões.

Independência ou Morte: 7 de setembro de 1822 - Quadro de Pedro Américo.

BRUNO MELLO

O Brasil é um país que tem como sinônimo a união de diversas cul-turas e etnias. Em um ambiente onde várias culturas estão em constante

fusão, o brasileiro sofre diversas influencias até criar a sua própria visão de mundo.

A cultura, em síntese, é o que nós somos, a nossa essência. A base dela veio do período co-lonial, quando o Brasil era apenas uma colônia portuguesa onde por todo lado se via uma na-tureza de enorme valor. Será que o verdadeiro mal do Brasil foi ter nascido tão rico?

O’Brasil, Ilha afortunada ou mítica, como era chamada antigamente, tinha uma natureza in-crivelmente abundante. Quando os europeus chegaram ao novo continente e viram uma povoação que não dava tanta importância às riquezas naturais, mas sim, apenas à própria so-brevivência, começaram a lucrar com todo seu potencial natural. A cultura brasileira então pas-sou a ser formada junto com todas essas pe-culiaridades culturais que vieram de diferentes lugares – África, Europa e os nativos.

Nossa cultura pode ser analisada melhor nos tempos de hoje, onde a união de diferentes po-vos, distintos e com diferentes culturas, nos faz ser brasileiros. Assim, temos como cultura pa-drão alguns resquícios do que foi ensinado no passado pelos colonizadores portugueses. O Brasil tem uma identidade muito complexa de ser entendida, nossas raízes nos deram uma pluralidade cultural.

Como diz Roberto DaMatta em seu livro “A identidade do Brasil”, o brasileiro tem diversos fatores ainda incompreendidos de sociabili-dade, pois temos o horror de nos misturar.

O sociólogo também fala que temos liminares como: Sistema de classificação racial, sistema amoroso, sistema religioso e sistema sexual. Isso tudo nos distancia trazendo problemas à nossa própria unificação.

O modo de hierarquização até hoje utilizado em nosso país é regido por atos informais, dife-rentemente de outros países. Tais atos confir-mam que o sistema organizacional brasileiro corrompe a tão almejada igualdade de direitos. Tal afirmativa é facilmente identificada em fra-ses como: “você sabe com quem está falando”.

Esse sistema faz com que a nossa cultura entre em regressão.

Pode-se afirmar que a cultura do Brasil é uma cultura de colonizados por não haver uma autenticidade como nos países europeus. A mistura cultural cria novas ilusões para socie-dade brasileira, uma delas é a ilusão das rela-ções raciais.

Como escrevera Antonil no século XVIII “O Bra-sil é um inferno para os negros, um purgatório para os brancos e um paraíso para os mulatos”. Segundo Antonil, essa associação trás uma ide-ia contraditória dos conceitos usados na época, pois havia certo desgosto pela miscigenação de raças. O sentido da frase, em tom mais sim-bólico, afirma que as teorias racistas europe-ias e norte-americanas davam mais ênfase nas qualidades positivas mostradas pelas etnias. O maior problema não era a imagem inferior tida por negros ou índios, mas sim, a mistura dessas raças com o branco.

Em “O que faz brasil, Brasil” Roberto DaMatta afirma que outros teóricos importantes como Buckle, Couty e Agassiz – para ficarmos com aqueles que foram influentes entre os teóricos do racismo no Brasil – também exprimiram esse


Especial Brasilz Reflexos de um grande país

as barreiras que as separam, venha ao Brasil.Não poderá negar a deterioração decorrente do amálgama de raças, mais geral aqui do que em qualquer outro país do mundo, e que vai apagando rapidamente as melhores qualidades do branco, do negro e do índio, deixando um tipo indefinido, híbrido, deficiente em energia física e mental”.

Essas injúrias apresentadas são alguns prob-lemas que nos prendem à respeito da socie-dade em si. Essa série de fatores criam estímulos negativos para a sociedade e com isso, novos problemas à ela.

O sistema hierárquico brasileiro cria uma série de classes sociais. As classes de nív-el baixo não são tão incentivadas quanto às classes de nível alto, que geralmente com os atos impessoais essas classes sempre recebem benefícios. Como diz José Luiz Dos Santos, no artigo “o que é cultura”, que a diferenciação de classes é muito mais complexa do que pensa-mos e que não se pode dizer que as maneiras de se viver são homogêneas entre a classe tra-balhadora e a classe proprietária.

Como diz Roberto DaMatta em seu livro “A identidade do Brasil”, o brasileiro tem diversos fatores ainda incompreendidos de sociabili-dade, pois temos o horror de nos misturar.

O sociólogo também fala que temos liminares como: Sistema de classificação racial, sistema amoroso, sistema religioso e sistema sexual. Isso tudo nos distancia trazendo problemas à nossa própria unificação.

O Brasil tem uma identidade muito com-plexa de ser entendida, nossas raízes nos deram uma pluralidade cultural


medo da mistura e trataram a nossa população como um todo potencialmente degenerado de híbridos incapazes de criarem alguma coisa forte ou positiva.

Agassiz, um grande teórico do racismo no Bra-sil, também cita sobre o medo da mistura da população brasileira, pois o hibridismo pode criar uma degeneração das raças.

Opina precisamente sobre a nossa sociedade falando que “Qualquer um que duvida dos males dessa mistura de raças, e se inclígena, por mal-entendida filantropia, a botar abaixo todas

Quadro ‘O Mulato’, de Cândido Portinari.


O modo de hierarquização até hoje utilizado em nosso país é regido por atos informais, dife-rentemente de outros países. Tais atos confir-mam que o sistema organizacional brasileiro corrompe a tão almejada igualdade de direitos. Tal afirmativa é facilmente identificada em fra-ses como: “você sabe com quem está falando”.

Esse sistema faz com que a nossa cultura entre em regressão.

Pode-se afirmar que a cultura do Brasil é uma cultura de colonizados por não haver uma autenticidade como nos países europeus.

A mistura cultural cria novas ilusões para socie-dade brasileira, uma delas é a ilusão das rela-ções raciais.

Nossa cultura pode ser analisa-da melhor nos tempos de hoje, onde a união de diferentes po-vos, distintos e com diferentes culturas, nos faz ser brasileiros

Quadro ‘A Primeira Missa no Brasil’, de Victor Meireles.

Segundo avaliação do presidente do IPEA (Insti-tuto de Pesquisa Econômica Aplicada), diz que a desigualdade de renda no Brasil é mais difícil de combater do que a pobreza, em razão da alta carga de impostos do país. O presidente afir-ma que deveria haver uma integração entre os programas dos Estados, municípios e União na gestão social. Ele afirma que existe atualmente uma sobreposição das ações. Ou seja, essas três esferas da administração pública muitas vezes acabam desenvolvendo programas similares.

O Brasil tem uma identidade sócio-cultural mais complexa do que os outros países, pois a misci-genação de diferentes povos nos faz o que so-mos e nós nunca fragmentamos absolutamente nossa cultura, pois sempre nos modificamos com o passar do tempo. Diante da minha opin-ião, o erro do Brasil não foi ter nascido tão cheio de riquezas, mas sim o estilo português de ad-ministrar o novo continente foi errado.

Desde sempre, quando erramos, nossa maneira de arrumar as coisas é apenas esquecer. Nunca pensamos em algo para poder progredir.

Essa “habilidade de esquiva” foi sendo construí-da com o passar dos tempos.

Nosso país é de fato muito afetado por todos esses problemas que foram formados no passar do tempo como: racismo, a desigualdade social e a grande desmotivação em vários setores. Se mudarmos os maus resquícios que sobraram da união das culturas dos antigos povos que aqui vivia nos poderíamos, então, aceitar as misci-genações entre as raças e acabar com o racis-mos e a desigualdade social.

As classes baixas brasileiras devem ser mo-tivadas com o sistema hierárquico brasileiro mostrando a eles que é possível melhorar de vida e que isso não é uma ilusão estipulada pela classe alta para tirar proveito alheio.


Bruno Melloe

Falar de apenas um único assunto com o grande Paulo Kramer é puro desperdício de tempo e do seu potencial. Pessoas assim merecem ser ouvidas com o máximo de atenção, afim de absovermos tudo o que podem nos oferecer.

Em entrevista exclusiva à Deal Managament, Kramer traça uma linha do tempo entre o Bra-sil Colônia e o atual, abordando aspectos como sociologia, política e economia.

Como uma espécie de ponte de ligação, este trabalho une o primeiro artigo desta série ‘Reflexos de um grande país’ com o trabalho final, ‘Educação de base’.

A entrevista foi conduzida por Ezequiel Miranda.

Aproveite!

Paulo Kramera

BrasilCulturaHistóriaAntropologia

Ezequiel Miranda - Bom, para começarmos a falar sobre cultura, gostaria que primeiro o senhor a definisse. O que é Cultura?

Paulo Kramer - A Cultura, em um sentido mais popular, é aquele conjunto de conhecimentos e experiência que distingue uma pessoa justa-mente culta. “Fulano é uma Cultura” ou “Fula-no tem muita Cultura” são frases que estamos acostumados a ouvir nesse sentido. E isso se confunde com a posse de um saber consid-erado importante e que principalmente serve para distinguir as pessoas que têm das pessoas que não têm, quem possui ou quem não possui esse saber.

Ezequiel Miranda - Exato. E isso é visto tam-bém com muita frequência como critério de hierarquização social.

Paulo Kramer - Exatamente. Agora, o conceito antropológico de Cultura é mais amplo. É o con-junto da produção material e principalmente simbólica de um povo, uma comunidade, uma sociedade. Um dos antecedentes desse con-ceito antropológico e sociológico de Cultura é a obra “O Espírito das Leis” de Montesquieu, que em certa parte diz que o espírito geral de uma nação – que hoje seria o sinônimo mais próximo de Cultura no sentido antropológico – é o conjunto das crenças, dos sentimentos, dos símbolos, das preferências, dos temores de um determinado povo.

Ezequiel Miranda - Que foi justamente onde surgiu o ideal de Nação.

E que ganhou uma força muito grande a partir do século XVIII como uma resposta dos Român-ticos Alemães em relação a um universalismo meio que “imperialista” que eles atribuíram sobretudo ao Iluminismo vitorioso com a Rev-olução Francesa.

Ezequiel Miranda - Ok. Agora que falamos sobre Cultura em um sentido amplo, in-tangível, quero trazer essa definição para o lado visível, sobretudo em relação à misci-genação de raças no Brasil. Ou seja, a apli-cação do conceito antropológico à realidade evidente. A pergunta é: Existe uma hetero-geneidade ou somos todos possuidores de uma mesma cultura brasileira?

Paulo Kramer - Eu vejo a miscigenação – as-sim como um pensador brasileiro que admiro muito, que é o Gilberto Freire – como um dado positivo da nossa experiência histórica e cultur-al. E até lamento que por interesses políticos e ideológicos muita gente hoje no Brasil queira desmontar essa herança positiva da miscigena-ção, importando padrões de avaliação e até de vivência das relações interétnicas que são pa-drões que funcionam bem ou mal lá onde eles surgiram, estou me referindo aos Estados Uni-dos. Mas é uma coisa completamente diferente do que temos aqui. Nos Estados Unidos já antes da guerra civil era definido legalmente que uma gota de sangue negro faria a pessoa ser negra. Mesmo que na prática lá também tenha miscigenação, é um fato meio que invisível devido às escolhas que aquela sociedade fez.


É o conjunto das cren-ças, dos sentimentos, dos símbolos, das preferên-cias, dos temores de um determinado povo

Especial Brasilz Entrevista com Paulo Kramer

No Brasil a miscigenação não só existe como existe em um grau muito maior que nos Esta-dos Unidos e outros países, mas é reconhecido como uma coisa boa, positiva. Agora, infeliz-mente por obra e graça de algumas ONG’s e pessoas que se beneficiam do dinheiro de-las e um bando de inocentes a eles úteis, que poderíamos chamar de idiotas, esses padrões estão sendo importados para cá para artificial-mente produzir uma bipolarização racial.

Nesse sentido entram a questão das cotas ra-ciais em universidades e as ações afirmativas, que foram um momento importante na luta do cidadão negro norte-americano na luta por sua emancipação social, por seus direitos, por seu reconhecimento político, etc.

Mas, são questões que foram adotadas em meados dos anos 60 e de lá pra cá já se pas-saram mais de quarenta anos. Ou seja, já está mais do que na hora de aprendermos não ap-enas com os acertos, mas sobretudo com os er-ros cometidos.

Esse movimento que podemos chamar de ra-cialista, que quer introduzir a bipolarização ne-gro-branco no Brasil – que nunca houve – quer forçar a importação de leis, regras e estatutos que passaram pela prova do tempo e foram devidamente adaptados quanto aos seus defei-tos. Aqui não, aqui é como se ainda vivêssemos na década de 60.

Ezequiel Miranda - E que foram criados em um contexto totalmente diferente do que vemos aqui hoje. É uma irracionalidade ten-tar manter as mesmas estratégias em cenári-os distintos. Sun Tsu já falava isso a mais de dois mil anos...

Paulo Kramer - Exato! Agora, voltando um pou-co à pergunta, considero a miscigenação posi-tiva. Isso é bem evidente. Por exemplo, muitos torcedores brasileiros que estão em Joanes-burgo fizeram uma carreata pelas ruas e ime-diatamente conquistaram, pela sua simpatia, o público sul-africano, negros e brancos.Com o tempo aprendemos – graças a Deus! – a navegar nesse horizonte muito rico de varie-dades, de etnias, de culturas mesmo.

Agora, é óbvio que há racismo no Brasil. Mas, como sabemos, é um racismo totalmente dife-rente do racismo existente em outros países e deve ser tratado, combatido e superado por outros meios.

Ezequiel Miranda - Sem dúvida. Achei im-portante quando você tocou no assunto de que uma gota de sangue negro te faria uma pessoa negra. Aqui vemos o contrário...

Paulo Kramer - Aqui uma gota de sangue bran-co te faz branco!


Com o tempo aprende-mos – graças a Deus! – a navegar nesse horizonte muito rico de variedades, de etnias, de culturas mesmo


Nós brasileiros, des-de que estejamos conscientes desse lado positivo da nos-sa herança, podemos sim tomar a frente nesse processo

Especial BrasilZ Entrevista com Paulo Kramer

Ezequiel Miranda - Exatamente! Então se percebe que é completamente diferente. Aqui é o contrário, é no sentido inverso, do negro ao branco. Na Constituição de 1988 por exemplo só se fala do racismo ao negro. E quanto ao racismo ao branco? E ao ama-relo? Tais movimentos racialistas estão de-turpando uma imagem que obviamente não é 100% harmônica, mas que com certeza não chega nem perto do que afirmam. Nunca vi por exemplo pessoas nas ruas aos gritos defendendo sua cor branca, amarela, etc. O que acontece no Brasil é uma espécie de auto-afirmação doentia, desnecessária. Infe-lizmente.

Paulo Kramer - E acredito até, Ezequiel, que está na hora de recuperarmos Gilberto Freire, não apenas suas obras mais conhecidas, mas também suas outras produções dentro de um ponto que praticamente ele criou, que foi a Lu-sotropicologia. Ele se admirou muito do portu-guês – não só no Brasil mas ao redor do mundo – ser um povo muito adaptativo, que não se limitava a impor a ferro e fogo seus padrões europeus, mas também, aprender a absorver aquilo que existia de melhor em outros povos. Então, acredito que está na hora de tirarmos a poeira da estante e pegarmos livros de Gilberto

Freire como “O mundo que o português criou”, “Aventura e rotina” e “Um brasileiro em terras portuguesas”, que são em parte relatos de via-gem, parte reflexões sociológicas, antropológi-cas e filosóficas sobre a questão da miscigena-ção ao redor do mundo em uma perspectiva luso-brasileiro.

O que é muito importante por que a medida que a globalização obriga vários povos – que nunca antes se viram muito – a conviver, a fazer negócios, a se relacionar, nós brasileiros, desde que estejamos conscientes desse lado positivo

da nossa herança, podemos sim tomar a frente nesse processo sob este aspecto.

Veja por exemplo, na Rua da Alfândega no Rio de Janeiro ou na José Paulino em São Paulo você encontra negociantes árabes, alguns até de origem palestina, e judeus convivendo paci-ficamente, amistosamente. Isso é algo que não se vê em muitos lugares do mundo e é um dado muito positivo porque nós, até do ponto de vista do marketing nacional, da diplomacia brasileira e das empresas brasileiras que estão se tornando crescentemente multinacionais, poderíamos aproveitá-lo melhor e tirar todo o potencial que pode nos oferecer.

Ezequiel Miranda - Sem dúvida. Aliás, essa característica de adaptabilidade do executi-vo brasileiro é algo que está constantemente sendo afirmada e requisitada internaciona-lmente. Incrível como fatores culturais e históricos definem hoje nossa perspectiva e maneira de ser.

São fatores metafísicos influenciando pesa-damente atitudes que são físicas. Essa plu-ralidade cultural brasileira é sem dúvida alguma muito promissora. Novos cenários exigem respostas rápidas, exigem a con-vivência com outras culturas e sintonia.Essa é a hora de tomarmos consciência. Não racial, mas cultural.


Educação de base

Um grande potencial econômico não necessariamente significa um grande potencial intelectual. Nenhuma nação sobrevive apenas de riquezas físicas, tangíveis. É preciso cuidar melhor de um patrimônio intangível, mas tão pre-cioso quanto a própria extensão territorial: a educação de base.

EZEQUIEL MIRANDA

Que o Brasil é um país privilegiado geografica-mente e possui grandes reservas naturais, to-dos sabem.

O que uma parte considerável da população infelizmente parece não saber é que nenhum país sobrevive apenas de recursos e dimensões físicas.

Muito se fala no grande potencial econômico brasileiro, mas a verdade é que poderíamos nos preocupar também com o potencial intelectual, que infelizmente não está tão grande quanto o primeiro.

Sobre potencial intelectual me refiro prioritari-amente à educação básica, pois é com ela que moldamos nossa estrutura interna para cenári-os futuros. É incrível como um país consegue carregar por tantos anos uma deficiência tão explícita e tentar combatê-la com medidas tão ineficientes.

O país do grande potencial econômico é tam-bém o país da grande deficiência educacional.

Segundo especialistas em educação, a melhor maneira de se medir o grau de aprendizado de um estudante é através de sua capacidade de ler e interpretar textos: quanto mais precária ela for, mais difícil será para ele absorver conheci-mento em outras matérias.

Seguindo tal parâmetro, nosso ensino apresenta grandes dificuldades. Segundo o Ministério da Educação, cerca 91% dos estudantes brasileiros terminam o ensino fundamental abaixo do nív-el adequado, apresentando sérias dificuldades para reter e/ou compreender textos básicos. Ou seja, as escolas brasileiras apresentam-se inca-pazes de cumprir sua função mais elementar: formar alunos com o ferramental da leitura.

Especial Brasilz Educação de base

As poucas escolas que apresentam resultados satisfatórios possuem certas características em comum. Elenco três de vital importância: adotam, sistematicamente, o investimento na formação de professores; estimulam a partici-pação dos pais na vida escolar dos filhos; incen-tivam a leitura por parte dos alunos. Tal receita é seguida à risca por países mais desenvolvidos. Dentre eles, o grande exemplo Coreia do Sul.

Entre as práticas citadas acima, uma merece atenção especial: participação dos pais na vida escola dos filhos. Tal prática fornece ao aluno se-gurança e um ambiente familiar propício ao seu desenvolvimento intelectual. À escola, fornece a estabilidade psicológica do aluno, um campo fértil para disseminação do conhecimento. Aos pais, filhos mais seguros, confiantes e confiáveis.

Tal prática lamentavelmente é pouco valorizada no Brasil. Os pais não são presentes no proces-so de aprendizagem dos filhos, seja por desin-teresse ou por compromissos profissionais.

Assim acabam direcionando essa responsabi-lidade apenas à escola, que é apenas um dos pilares de sustentação. O fato é que, indepen-dente do motivo, não dar atenção a algo tão necessário e importante é extremamente no-civo ao aluno, à família, à escola e ao país.


O país do grande poten-cial econômico é tam-bém o país da grande deficiência educacional

Tal prática fornece ao aluno segurança e um ambiente familiar propício ao seu desen-volvimento intelectual

O Brasil, em nível de investimento com educa-ção básica, está em mal posição. Na América Latina, fica atrás do Uruguai e do México.

Mas, para alcançarmos um ensino básico de qualidade não precisamos unicamente de in-vestimentos financeiros. Melhorar esse cenário é muito mais uma questão de opção social e política.

Não é sensato investir tanto na equivocada ten-tativa de democratizar o ensino superior no país quando o problema crucial não é no acesso às universidades, mas sim, no caminho que se per-corre até nelas chegar.

Preparar o aluno desde o início é – além de saudável – mais viável economicamente, pois os investimentos nesta etapa são imensamente inferiores aos gastos para que se garantia a um adulto o acesso à universidade.

Tentar combater um problema tão enraizado com estratégias míopes é uma ótima maneira de desperdiçar força, tempo e dinheiro.

Devemos aproveitar todo o potencial e esta-bilidade econômica atuais para subsidiar uma educação básica de qualidade.

Os beneficiados por essa política hoje serão, no futuro, os principais responsáveis por criar no-vos cenários de prosperidade. Trata-se de uma relação recíproca, mútua, sem obrigatoriedade de sentidos.

Participar da vida escolar do filho é dar o supor-te necessário ao seu desenvolvimento. É acom-panhar de perto tanto seus sucessos quanto suas deficiências no aprendizado. Os pais são suas principais referências de atitude, compor-tamento e pensamento. Neste contexto, não encontro ideia mais sábia que o antigo ditado “Educação vem do berço”.

Ezequiel Mirandae


Uma grande ideia leva muitos anos para ser realizada.

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ciólogo e cientista político Paulo Kramer

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Tecnologias

Novidade nem mais tão novidade assim, a tecnologia 3D passa agora a dominar o mercado de televisores domésticos. Em época de Copa do Mundo de Futebol e grandes eventos esportivos, a venda de tais produtos é aposta certa. Além é claro de novas experiências em frente à caixinha preta.

As gigantes Sony e Samsung, como já era de se esperar, competem para apresentar o melhor produto.

Nos próximos meses a Sony levará às lojas seus 25 (acredite, 25) novos modelos de TV: 15 iluminados por LED e 10 de LCD. Destes, cinco são preparados para 3D ou têm 3D integrado, todos com óculos que funcionam no sistema 3D ativo, com a imagem distribuída para os dois olhos separadamente.

As TVs 3D Bravia LED 3D XBR-60LX905 e XBR-52LX905 (de 60 e 52 polegadas, respectivamente) vêm com dois óculos e reproduzem as imagens em Full HD (o 3D não funciona sem isso). Ambas têm o sistema MotionFlow de 480Hz, que melhora a experiência em cenas de movimento. Também possuem Wi-Fi integrado e entrada USB e usam o processador Bravia Enginee 3, que, segundo a Sony, aumenta o contraste em cenas escuras e reduz os ruídos das imagens em Full HD.Resumindo, as TVs são muito boas.

As TVs 3D têm pré-venda programada para o mês de junho e entrega e venda para agosto. A justi-ficativa da Sony para não lançar antes da Copa do Mundo, principal momento de venda de TVs no ano, é a baixa quantidade de conteúdo para 3D já disponível no mercado nacional (e no mundo, de forma geral).

TV SONY modeloXBR 60lLX905

Óculos SONY utilizados para captar imagens em 3D. Modelo TDG BR100


Novas TVs com tecnologia 3D

Sem dúvida alguma é uma experiência que vale a pena sentir. Principalmente na transmissão de esportes ou filmes de ação com muitas explosões, carros batendo e explodindo, japonesas de vestido curto, helicópteros caindo e explodindo, inglesas de vestido curto, flechas em chamas acertando barcos e explodindo, francesas de vestido curto, robôs inteligentes vindos do futuro se explodindo, espanholas de vestido curto, enfim, em cenas com movimentos intensos.

Imagine por exemplo você vibrando, torcendo, gritando, assistindo a Seleção Brasileira ganhando de 2x1 da Argentina aos 49min do segundo tempo na final da Copa do Mundo e, é claro, sendo “transmutado” para a partida e se sentindo ao lado do querido, sucinto e lacônico Galvão Bueno...

Robiiiiiinho!!

Já a Samsung traz para o Brasil três Séries da linha de LED e uma Série de Plasma (totalizando nove modelos), também com uma ótima experiência 3D. O processador otimizado para ser compatível com múltiplos formatos de terceira dimensão, incluindo resolução Full HD e o padrão Blu-Ray ratificado pela Blu-Ray Disc Association, proporciona às TVs um sistema de imagem com espectro colorido, garantindo assim a experiência tridimensional. O processo pode ser aplicado em con-teúdo de emissoras de TV, games e DVD, convertendo automaticamente imagens 2D em 3D, em tempo real (eita p#&@!).

Isso proporciona uma imersão em uma partida de futebol, por exemplo, fazendo com que o usuário sinta-se parte da ação.

TV Samsung.Modelo da linha de LED


EMPRESASFAMILIARESOs processos que fazem uma empresa familiar bem sucedida há muito são conhecidos pela maior parte dos empreendedores que trabalham com essa modalidade de gestão. Mas será que todos esses profissionais conseguem por em prática todo esse conhecimento?

Luciano Vilela, da segunda geração de admin-istradores da empresa de sua família, acredita que no passado, para dar certo, um negócio precisava de menos atributos institucionais “antes as empresas eram menos profissionais do que são hoje, e mesmo assim ganhavam dinheiro. Hoje ou se tem esse profissionalismo ou a probabilidade de falir é muito grande”. A opinião do empresário reflete uma tendên-cia que se mostra cada vez mais acentuada no mundo coorporativo: as exigências do mercado se impõem de maneira extremamente rápida, eficiente e irreversível.

Não há mais espaço para a gestão baseada so-mente em relações paternalistas ou emociona-is. As empresas que optam por esse viés correm sérios riscos de falência ou de na sua trajetória se depararem com a decisão de ou crescer ou tirar membros da família de cargos estratégi-cos.

Há muito ouvimos histórias de pessoas que, como Amador Aguiar, conseguiram levantar verdadeiros impérios e não raro, depois da morte ou saída do fundador, esses empreendi-mentos se desvirtuam, seja com a venda à outra empresa ou a queda em ruínas.

Continua a ser um desafio olhar o processo de transição além do preconceito de que esse é o momento que antecede a ruína de uma empre-sa, como foi o caso da grande cervejaria Bud-weiser.

Ainda se confunde nas empresas poder e auto-ridade, que explica o psiquiatra e conferencista do Family Workshop, Içami Taba: “O primeiro pode ser dado por herança. É transferível. O segundo é conquistado unicamente através do reconhecimento”.

Esse processo torna-se mais complexo quan-do há choque de estilos de administrar en-tre o sucessor e o sucedido. Normalmente o próximo na linhagem a assumir os negócios tem mais estudos e se preocupa mais com es-trutura, organização e investimentos futuros.

Não há mais espaço para a gestão baseada so-mente em relações pater-nalistas ou emocionais

DIEGO MONTE


Uma postura que se contrapõe com o an-tigo e ultrapassado “jeitão” que já deu certo.

Os tempos já são outros e as respostas do mer-cado também.

Outro fator extremamente problemático é a Administração Centralizadora, mais comum nos fundadores de empresas familiares. Porém, não exclusiva a eles.

Essa prática arcaica compromete a estrutura dos negócios e a formação dos funcionários e sucessores, pois ao concentrar todas as de-cisões estratégicas em uma só pessoa, deixa dependente tanto a empresa quanto os con-tatos com parceiros e fornecedores. Tal prática dá origem a sucessores inseguros e a principal-mente, a empresários esgotados.

A empresa familiar é ainda muito atraente por possuir atrativos financeiros e logísticos que reduzem custos e aumentam a produtividade por conseguir de início que seus funcionários se identifiquem com o empreendi-mento e, com isso, vejam sentido no seu trab-alho para a sociedade, para si e principalmente para sua família.

Por outro lado, quando se assume uma estru-tura mais complexa que necessite de preparo e formação mais aprofundados, voltados para um ambiente corporativo, deve-se investir na formação dos familiares envolvidos nos negó-cios ou contratar pessoas de fora da família para assumir os cargos estratégicos.

Essas são decisões que só um gestor altamente profissional consegue colocar em prática, apesar de serem todos esses aspec-tos quase que óbvios a todas as pessoas, trab-alhando ou não em empresas familiares.


Diego Montee

Esse processo torna-se mais complexo quando há choque de estilos de administrar en-tre o sucessor e o sucedido

O novo conceito de Gestão de PessoasAo passo que hábitos, cultura e modo de agir das pessoas se modificam, a forma de serem vistas em ambientes organiza-cionais também evolui.

FILIPPO OTTO


Antigamente, a área da empresa que responsável pelo cuidado e pelo contrato de novos funcionários era conhecida com RH, o Recursos Hu-manos. Essa nomenclatura se dava

devido ao fato dos antigos modelos adminis-trativos acreditarem que os empregados de uma organização também fossem recursos, as-sim como o maquinário ou o patrimônio. Hoje em dia, esse conceito está se modificando e recebe até um novo nome: Gestão de Pessoas.

Esse “novo RH” não engloba apenas o con-trato e o cuidado com a folha de pagamento dos funcionários. A Gestão de Pessoas abrange também o planejamento estratégico de uma empresa, o seu desenvolvimento sustentável e administra as condições de trabalho oferecidas, ou seja, ela gerencia uma parte mais ampla de uma organização. Um papel importante nessa área é o de saber identificar os talentos. E , além disso, saber onde e como o talento de um fun-cionário pode vir a render mais.

É muito raro a existência de uma empresa onde apenas uma pessoa seja boa em tudo e seja capaz de cuidar de todo o processo produtivo, então o ideal é combinar caracter-ísticas positivas de diferentes funcionários para obter assim, um melhor resultado. Todas as pessoas são diferentes umas das outras, devi-do a muitas razões que são as vezes até inex-plicáveis. Na gestão de pessoas o mais impor-tante não é saber cada uma dessas razões, mas sim, saber lidar com cada uma das diferenças e entender como cada pessoa trabalha.

As organizações vencedoras não são aquelas que apenas visam o lucro, mais sim aquelas que possuem pessoas que façam a diferença e que sejam capazes de criar algo novo. Ou seja, seu maior patrimônio são as pessoas.

“Lidar com as pessoas” deixou de ser problema e passou a ser solução para as organizações. Deixou de ser um desafio e passou a ser a van-tagem competitiva para as organizações bem-sucedidas” Chiavenato, 2004.

No decorrer da história, a forma com que o gestor lida com seus funcionários foi se modi-ficando e se adaptando à novas realidades. Por exemplo, no modelo administrativo pro-posto por Taylor a única preocupação era com a produção e o fator motivacional era apenas monetário. Acreditava-se que quanto mais bem pago o trabalhador fosse, mais motivado ele seria. A principal preocupação de Taylor era com a eficiência na produção, foi ele quem inseriu a supervisão funcional, que se tratava basicamente de verificar se nada fugia da nor-malidade na produção. Funcionava também como fator motivacional durante a produção, pois com a presença de um supervisor os fun-cionários não perdiam o foco no trabalho e até mesmo produziam em níveis mais altos.

Equipee Gestão de pessoas

Posteriormente, a Escola das Relações Huma-nas percebeu que não era apenas o dinheiro que motivava o trabalhador, boas condições de trabalho e períodos de férias também são de-terminantes em sua motivação.

O conceito de recursos humanos, junto com os modelos administrativos, foi se modificando e adaptando-se à realidades mais humanistas.

Tanto o modelo administrativo proposto por Taylor como o proposto pela Escola das Rela-ções Humanas não levam em consideração fa-tores culturais, por isso também se tornaram modelos obsoletos, pois cada vez mais o nosso ambiente de trabalho é globalizado.

Como exemplo temos a Bosch, empresa alemã com sede em Portugal, matriz na Alemanha e presente vários outros países, como o Brasil. Seu corpo de funcionários é formado por pes-soas das mais variadas nacionalidades.

Vivendo em um mundo com tal nível de global-ização, não considerar fatores culturais seria um erro muito grande.

Uma coisa é certa: qualquer mudança no jeito de ser ou de pensar em uma sociedade resulta em algo muito maior.

No decorrer da história diferentes populações foram formadas dos mais diversos modos. E a forma com que cada uma foi construída resulta em um diferente modo de ver a sociedade, re-sultando assim nas formas com que cada orga-nização administra os seus profissionais.

A todo momento a sociedade está se modifi-cando e, junto com ela, os modos com que as pessoas lidam entre si, seja em ambientes pro-fissionais ou não.


“As organizações vencedoras não são aquelas que apenas visam o lu-cro, mais sim aquelas que possuem pessoas que façam a diferença e que sejam capazes de criar algo novo”

Filippo Ottoe

“Não se limite a se preparar para o amanhã. Procure também descartar-se daquilo que já não faz mais sentido, que não é produtivo, que não contribui

para os seus objetivos”.

Peter Druckerj

Velocidadee Nova Yamaha R1 2010

Nova Yamaha R1 2010Como não falamos apenas de um único assunto, trouxemos a vocês o novo modelo do ícone das duas rodas. Com vocês, a super R1 2010!

Lançada em 1998, a R1, como é popularmente conhecida, chegou para quebrar a barreira dos 300 km/h de velocidade final.

Sendo a primeira das Super Esportivas, a R1 se consagrou como um ícone entre as motos. Já com 11 anos de história, o modelo 2010 chega ao Brasil com importação oficial da Yamaha. E vem cheia de novidades.

O motor da nova R1 2010 conta com uma nova engenharia onde o girabrequim, chamado de crossplane, tem seus ângulos modificados de forma que o funcionamento dos 4 cilindros não segue a tradicional forma de 1 cilindro por tem-po (um na admissão, um na compressão, um na ignição e um na exaustão).

Os novos ângulos permitem uma entrega de torque mais linear em baixos e médios regimes, e mais suave em altos regimes de RPM, tor-nando assim a moto mais “domável”, mas sem perder a esportividade e os impressionantes números de desempenho.

Na nova solução proposta pela Yamaha R1, os ângulos dos pistões foram modificados, fazendo

com que o motor dê uma explosão, e apenas 45 graus depois, dê outra, aproveitando assim a ignição da explosão anterior e gerando mais torque. Após um silêncio de 225 graus, uma nova explosão acontece e apenas 45 graus de-pois, a última explosão (explosão...).


Além do novo motor, a R1 2010 conta com embreagem deslisante, Injeção Eletrônica com 3 mapas selecionáveis (Standard, A e B, sendo o “A” o mais nervoso e o “B” o mais fraco). A R1 2010 conta ainda com novos quadros, nova suspensão, novos pneus (190/55-R17), amortecedor de direção. Tudo para deixar a moto ainda melhor. Certamente um prato cheio para quem quer se sentir um piloto!

Quanto ao design, pouca coisa mudou. A carenagem frontal está mais “pontuda”, na traseira, os escapamentos ganharam formas triangulares e a lanterna de LED também tem novo desenho.

A R1 2010 está disponível apenas na cor preta com detalhes em dourado.O preço sugerido é de R$ 64.218,00.

Veredicto Final:Se você acabou de ganhar aquele bônus de destaque na empresa, talvez essa seja uma boa forma de aproveitá-lo. A nova Yamaha R1 2010 é uma ótima maneira de sair atrasado para uma reunião de negócios... E chegar antes do horário.

Quem já passou por essa vida e não viveu, pode ser mais, mas sabe menos do que eu.Porque a vida só se dá pra quem se deu, pra quem amou, pra quem chorou, pra quem sofreu.

Ah, quem nunca curtiu uma paixão nunca vai ter nada, não. Não há mal pior do que a descrença.Mesmo o amor que não compensa é melhor que a solidão. Abre os teus braços, meu irmão, deixa cair.

Pra que somar se a gente pode dividir?Eu francamente já não quero nem saber de quem não vai porque tem medo de sofrer.

Ai de quem não rasga o coração, esse não vai ter perdão.Quem nunca curtiu uma paixão, nunca vai ter nada, não.

Vinicius de Moraesn´

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