revista coaching brasil edicao 28 set -2015

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    Editorial

    Caro leitor,

    neste ms trazemos um tema que toca a todos: Sade e Bem-Estar. Com os perigos do modismo que assola o mercado do Coaching,muitos dizem fazer Coaching de sade e bem-estar e pior, se aventurama dar formaes. Com certeza, para mexer com os sonhos, incertezas einseguranas de qualquer pessoa, precisamos de uma slida formaoe experincia. O que dizer quando se trata de pessoas que enfrentamproblemas srios de sade, de perdas muito doloridas que afetaram suapostura frente a vida.

    Denitivamente no h espao para curiosos e aventureiros. O ser humano precioso e nico e, precisamos do mximo respeito, cuidado, gentileza eacolhimento. Para trazer luz este tema to importante, convidamos trspessoas especiais, cujas trajetria, vivncia, preparao e postura, tornamsuas idias e conceitos vlidos e dignos de demorada e cuidadosa apreciao.

    So eles: Carlos Alecrim, Daniele Kallas e Thais Verona. Em trs artigosfantsticos, voc ter uma belssima idia da profundidade envolvida erequerida para que um prossional do Coaching possa atuar com propriedadee responsabilidade no mercado.Delicie-se com estes textos que compe nosso dossi.

    Neste momento de crise que vivemos em nosso pas, muito se fala emcortar gastos, e este o caminho que as empresas e instituies optam.Quem atua na rea de treinamento e desenvolvimento sabe que estas soduas das primeiras aes cortadas, como se no implicassem em retornomensurvel que ajuda a alavancar negcios, melhora desempenhos, etc.

    Neste contexto, o Coaching se apresenta como uma fantstica ferramentapara fazer mais com menos, fazer com que pessoas e organizaespossam atuar melhor, e tar melhores resultados, simplesmente ganhandomobilidade, superando barreiras e limitaes auto-impostas.

    Tenha uma excelente leitura,

    Luciano LannesEditor

    Luciano LannesEditor

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    5/675015 Setembro Ed. 28

    ExpedienteRevista Coaching Brasil

    Publicao mensal da

    Editora Saraswati

    ano III num. 28 Setembro 2015

    Diretor e Publisher

    Luciano S. Lannes

    [email protected]

    Projeto grco e editorao

    Estdio Mulata

    [email protected]

    www.estudiomulata.com.br

    Projeto de Site

    Mind Design

    [email protected]

    Editora Saraswati

    www.editorasaraswati.com.br

    Todas as edies da Revista

    Coaching Brasil estaro disponveis no site

    para acesso exclusivo dos assinantes.O contedo dos anncios publicados de

    responsabilidade dos anunciantes.

    A responsabilidade pelos artigos assinados

    dos autores.

    A Revista um veiculo aberto para a expres-

    so de idias e conceitos.

    Fale conoscoPublisher

    [email protected]

    [email protected]

    [email protected]

    6 Um Outro Olhar - Cludia MIranda Gonalves

    8 Papo Rpido - Individual ou grupo, qual a melhor opo? - Eliana Dutra

    10 Dossi - Coaching de Bem-Estar & Sade - Carlos Alecrim

    14 Dossi - Coaching de Sade e Bem-estar - Daniele Kallas

    22 Dossi - A autorresponsabilidade como fio condutor - Thais Verona26 Coaching Executivo - Coaching Sistmico de Equipe- Simone Kramer

    30 Finanas para Coaches- Transforme seus tabus sobre dinheiro - Cristiana Crespo

    34 Coaching de Carreira - As bases de um bom coach de carreira - Maurcio Sampaio

    38 Filosofia e Coaching - Coaching, emoo e Spinoza Parte II- Marcello rias Danucalov

    42 Para Refletir - Qual sua motivao? - Jlia Wunderlich

    40 Eu, Cada Vez Melhor - O jogo da vida - Ana Paula Barros

    48 Como comecei - Angelis Bogdanovicz Martins

    50 Para mim foi assim - Samara Reis

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    Um outro olhar

    Nosso coach Joo nos traz uma situao interessante, que pode teracontecido ou acontecer com voc:-Tenho uma cliente, muito engajada e motivada, que em um de nossosencontros abordou um assunto complexo e profundo pra ela. Ao nal doencontro disse que minhas perguntas foram profundas, certeiras, quetrouxeram grandes insights e que aquela fora a sesso mais produtiva quetivemos. Disse ainda que saa com uma enorme energia de transformao,

    ao, etc. Depois disso, comeou a remarcar as reunies, pediu um tempopara voltar a marcar a prxima, dando as mais variadas desculpas. De temposem tempos eu fazia um contato, mas ouvia um ainda no. Outro dia, elanalmente envia um Whatsapp dizendo que deseja encerrar o processo.Minha cliente deve estar fugindo de coisas que no quer enfrentar. Comodevo agir neste caso?

    Se perguntamos a algum voc querser feliz, ganhar dinheiro, ter sade?,acredito que em 100% das respostasouviremos um sim sem pestanejar!

    Se acrescentarmos um olhar profundo,e um voc realmente quer?, talveza taxa comece a cair. Por vezes temoslealdades inconscientes com padresque passam despercebidos, que muitasvezes constroem nossa realidade. Porexemplo, algumas pessoas melhoramde vida um pouco alm de sua famliade origem. Se por alguma razo mudamde classe social mais radicalmente,como ao ganhar na loteria, tornar-se artista ou atleta famoso, vemos

    que de algum jeito muitas destaspessoas literalmente queimam estedinheiro e no m retornam para suasituao nanceira de origem. Tal

    sorte, que por vezes optamos pelomundo a ns conhecido, mesmo queno inteiramente satisfatrio. svezes no h nada mais assustadorque a estranheza, a sensao dedesconjuntamento.

    Nas mudanas, nas entranhas, todocuidado pouco. Uma dor que somedeixa um vazio, e s vezes mesmouma saudade. Certa vez ouvi de umamdica que sofrera de dor crnica no

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    Claudia Miranda GonalvesCoach e consultora sistmica, articulistado Estado e [email protected]

    ombro: Quando, aps dois anos de

    tratamento, nalmente consegui melivrar daquela dor, minha secretriafez o seguinte comentrio: Sabedoutora, estranho a senhora sem dor!Parece que co sem assunto. Antes euperguntava como estava o ombro, sea dor havia melhorado...agora no dmais para perguntar.Ento por vezes devemos ajudarnossos clientes a dar o passo aps ameta, para alm do novo horizontedescortinado. Estar junto nessa

    expedio a um possvel futuro,como descobrir o caminho das ndias.Explorar como seria um ms depois,um ano depois. Estas imagens podemnos alertar sobre eventuais lealdadesa padres, obstculos, ou desequilbriona ecologia da mudana. Num exerccioassim que z com um cliente, opasso aps a meta foi aterrorizador,pois depois de alcanar sua metaprossional e pessoal, sua vida setornava chata, s um punhado de

    obrigaes assim como consideravaque fora a vida de seus pais!Uma pergunta primeira vista meiomaluca que costumo fazer para checarlealdades inconscientes : Se vocconseguir X, com quem se parecermenos? ou com quem se parecermais?.Muitas vezes, o cliente precisa de umritual de passagem, ver o que precisadeixar para trs, o que carregar em suajornada, o que abrir de espao para o

    novo. Assim como so o casamento, aformatura, o sabtico aps se desligarde uma empresa.

    Mudando um pouco a direo de nossareexo sobre esta situao, vamosemprestar da psicanlise o conceito detransferncia e contratransferncia.Uma boa reexo sobre esta cliente,Joo, se por algum acaso ela eradaquelas que parece sempre fazer

    tudo direitinho, todas as tarefas

    entre sesses; uma cliente exemplar,nota 10! Poderia ser o caso de quereratender as expectativas do coach. Jouvi clientes me perguntarem depoisde comentarem o que zeram das suastarefas no sei bem se era isso queesperava/queria. Sempre temos quecar de olho na vontade que o clientetem de nos agradar. Imagine se poracaso esse era o caso de sua cliente,seu mal estar em pensar que voc a viacomo menos que perfeita. Ou se cou

    com desconforto em eventualmentefrustr-lo na sesso seguinte por noter conseguido fazer a transformao.Como coaches, somos treinadosa acompanhar o cliente em suajornada para a sua meta. Podemoscom isso, inadvertidamente, criarexpectativas nossas em relao aocliente (contratransferncia). Certavez uma coach a quem supervisionocomentou que ela tinha a sensao deestar mais comprometida com a meta

    do cliente do que o prprio cliente.Da eu dei a seguinte lio de casa:escrever uma lista do que o papel/responsabilidade do coach e outra doque o papel/responsabilidade docoachee, dez minutos por dia duranteduas semanas. Com isto, a coachpde entrar em contato com crenasmais profundas (sim, depois de 5 ou7 itens, ela precisou cavar mais e maisfundo) e assim conseguiu ampliar suaconscincia e dar um primeiro passo

    para mudar.De toda a forma, o coach podeconvidar o cliente a uma jornada detransformao. Mas cabe ao clienteaceitar o convite e dar seus passos!Espero que essa reexo tenhalhe ajudado e quero agradecer aoportunidade de tambm reetirsobre o nosso prazer e vibrao quandonossos clientes nos elogiam, quandofogem. Vamos s listas!

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    Eliana DutCoach e Diretora da [email protected] Rpido

    INDIVIDUAL OU GRUPO:qual a melhor opo?Muito se tem falado da prtica de coaching em grupo ecomo ela pode auxiliar a produtividade. Mas, como o coachidentica qual a melhor situao para aplicar o coaching in-dividual e quando ele deve ser em grupo?Em matria publicada h algum tempo pela revista Voc S/A,

    a jornalista Anne Dias descreveu o caso de uma empresaque possua uma diretoria extremamente competitiva. Napoca, foi adotado o coaching individual que tinha uma mis-so clara: resolver as relaes prossionais de forma que osmembros da diretoria cooperassem uns com os outros.

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    E, segundo a publicao, no funcio-nou porque os dois coaches contra-tados para a conduo do processoforam manipulados pelos diretores.Enm, os coachees zeram com queeles acreditassem que mudariam depostura e trabalhariam em equipe,mas no mudaram de atitude manten-do alto nvel de competio entre eles.

    Para entendermos a situao pre-ciso que o coach se coloque na posi-o destes diretores. Faa de contaque voc o diretor de uma empresae voc tem conito com um de seuspares. O seu coach e o dele a mes-ma pessoa que foi contratado pelaempresa para ajudar vocs a seremmais unidos, a trabalharem em siner-gia. Mas voc no est presente quan-do o seu coach conversa com o outrodiretor. Ento? o quanto voc contariaao coach? O quanto voc conaria queele no repassaria as informaes quevoc d, at mesmo involuntariamen-te, para outro diretor?

    O coaching comea com uma base deconana, no s na pessoa do coa-ch, mas tambm no processo. Nestecaso dicilmente os participantes po-deriam conar no trabalho realizado,pois mesmo que involuntariamente,o coach pode passar informaes deum lado para o outro. Assim, o pro-cesso j se iniciou fadado ao insuces-so e a responsabilidade por isto no

    dos coachees. Isto foi provocado pelapouca maturidade dos coaches queapontaram como soluo o coachingindividual quando o recomendado de-veria ser o coaching em grupo, pois aquesto a ser trabalhada era comum atodos os participantes.

    Em 2000, quando ainda tinha poucaexperincia. Fui contratada por uma

    startup, para realizar o coach de trsdiretores. No meio do processo ini-ciou-se uma disputa entre eles. Ime-diatamente a conana cou com-prometida, notei que os participantescomearam a tentar me usar parapassar recados para o presidenteenquanto simultaneamente reduzi-ram a abertura comigo. Preferi inter-romper o processo.

    Desde ento evitei fazer coaching depares ou quando contratada deixomuito claro antes do incio as seguin-tes regras e condies:

    1. No passo recado e digo que estounotando a inteno mesmo quandoisto ocorre involuntariamente;

    2. Se houver e eu notar disputa ou ri-validade de qualquer uma das partestenho poder de convocar uma reuniocom os coachees envolvidos e

    3. Vou interromper o processo se no-tar que eu no posso mais ajud-los.

    O coach em grupo, por outro lado, uma bela ferramenta para:

    1. Grupo de pessoas que no se co-nhecem e querem resolver uma ques-to semelhante Desenvolvimentopessoal;

    2. Grupo de pessoas que se conheceme que querem desenvolver uma mes-

    ma competncia;3. Grupos que se conhecem e preci-sam resolver conitos / disputas e

    4. Scios que querem desenvolver aorganizao (viso, processos, etc.).

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    10/6710 2015 Setembro Ed

    Carlos AlecrimPresidente da SBWCoachin

    Sociedade Brasileira de Wellness & HealtCoachin

    www.sbwcoaching.com.Dossi

    Atualmente, o bem-estar subjetivo uma das maiorespreocupaes do mundo moderno, como tambm ascondies externas e os mecanismos internos que pro-movem esse bem-estar.

    O bem-estar uma ampla categoria de respostas cog-nitivas e emocionais sobre a satisfao com a vida doindivduo e est associado aos valores humanos. Su-pe-se que os valores que predizem o bem-estar so,isoladamente, valores pessoais e valores sociais.

    O bem-estar e seus indicadores cognitivos, tais como:satisfao com a vida, satisfao com reas da vidae afeto positivo, apresentam relao com todas asfunes psicossociais dos valores humanos de: expe-rimentao, realizao, interao, existncia e supra--pessoais.

    Neste sentido, em nossos Processos de Wellness Coa-ching, temos observado que as metas, crenas e va-lores adotados pelos indivduos tendem a apresentaruma relao direta com o bem-estar.

    COACHING DE BEM-ESTAR

    COACHING DE SADE(WELLNESS & HEALTH COACHING)

    Variveis Essenciais

    do Paradigmado

    Bem-Estar e da Sade

    &

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    11/6711015 Setembro Ed. 28

    Nos ltimos dois anos realizamosdiversas observaes em nossosProcessos de Coaching de Bem-

    -Estar & Sade e, a partir das ob-servaes coletadas no dia-a-dia,iniciamos a construo de um mo-delo sobre as Variveis Essenciais doParadigma do Bem-Estar e da Sade,de acordo com os critrios abaixo:

    1. Critrio Valorativo Pessoal(CVP):

    Quando as pessoas esto volta-

    das para si mesmas, buscandocumprir seus prprios objeti-vos. um dos critrios que pre-diz o bem-estar, uma vez queo indivduo, ao satisfazer suasnecessidades pessoais, estpossivelmente aumentandoseu nvel de bem-estar e tam-bm um critrio importantee necessrio para a reconquistada sade;

    2. Critrio Valorativo Social(CVS):

    um dos melhores preditoresdo bem-estar, pois os seres hu-manos buscam interagir comoutras pessoas, identicar-secom um grupo e sentirem--se aceitos por seus membros,sendo estes justamente os as-pectos que caracterizam os cri-trios sociais. No paradigma dasade transcende a aceitao echega ao acolhimento e perdo.

    Sabemos que os CritriosValorativos (pessoal e so-cial), podem predizer a ten-dncia ou predisposiodo indivduo ao bem-estar,pois existe uma relaodireta entre os valores hu-manos e o bem-estar e ou-

    tra relao entre a rupturadesses valores humanos ea sade. Um exemplo pr-

    tico dessa ruptura observa--se entre diversos polticosatuais envolvidos em es-cndalos e seus adoeci-mentos.

    Em nossas prticas de We-llness & Health Coachingte-mos observado que o CVP maior entre pessoas maismaduras e o CVS ganha im-portncia entre os mais jo-

    vens. Curiosamente, o CVSvolta a aumentar entre osidosos. Cada indivduo bus-ca para sua vida e seu bem--estar esses dois aspectos,atendendo necessidadetanto de alcance dos obje-tivos pessoais, como de in-terao com grupos.

    Observamos que quantomaior a predominnciadas funes psicossociais

    e dos critrios valorativos,maior o nvel de bem-es-tar, a partir dos indicado-res: satisfao com a vida,satisfao com as reas davida e afeto positivo.

    A varivel do Wellness &Health Coaching - afetopositivo -, apresenta rela-o direta com o critriovalorativo social. Todos osindivduos tm a necessida-de de se sentir integradose aceitos pelo seu gruposocial e essa necessidade bem maior entre jovensdo que entre adultos que jesto estabilizados.

    Em consonncia com isto,todos os integrantes de um

    determinado grupo preci-sam estabelecer sentimen-tos e emoes positivas

    recprocas, para que ocorraa permanncia de todos nogrupo, ou seja, quanto maispriorizam o CVS, maior sero nvel de afetos positivos.

    Frequentemente, observa-mos em nossos Processosde Wellness & Health Coa-ching que os Coachees di-videm-se em dois grandesgrupos por prioridades:

    os que se preocupam coma Existncia Orgnica e osque se preocupam com aExistncia Emocional.

    Para os Coacheesquese preocupam com:

    - a Existncia Orgnica (EO)ganham importncia vari-veis, tais como: perda de

    peso, qualidade do sono,melhoria alimentar, maioraptido fsica e elimina-o de hbitos nocivos aobem-estar e sade (taba-gismo, foco noturno, mui-to sal, muito acar, etc...);

    - e entre os Coacheesque sepreocupam com a Existn-cia Emocional (EE), ganhamimportncia variveis, tais

    como: melhoria nas rela-es, controle da ansieda-de, controle da raiva, con-trole do estresse, falta defoco/concentrao, elimi-nao de hbitos nocivosao bem-estar e sade(alcoolismo, dependncias drogas) e reduo doestado de adoecimentocrnico.

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    12/6712 2015 Setembro Ed

    Todos tendem a buscarseus objetivos de coachingindependentemente desua condio social, masganha importncia o gru-po aliativo. Isto , ganhaimportncia o critrio va-lorativo social (CVS). Demodo geral, as pessoasalmejam: estabilidade,reconhecimento, sade,autoconhecimento, ma-turidade e justia moral,para experienciar maisaspectos positivos na vida. verdade que a maioriadas pessoas visam cumprirseus objetivos pessoais e

    supe-se que priorizammotivao, estimulao,emoo e prazer, optandopor ter experincias novase excitantes, o que contri-bui para os sentimentose emoes positivas vi-venciadas. Por outro lado,os valores de realizaocomo xito, poder, prest-gio, auto realizao e pri-vacidade, no interferem

    no nvel de bem-estar deforma positiva duradoura.

    Diante disso, pode-se di-zer que os Critrios Valora-tivos Pessoais e Sociais serelacionam positivamentecom o bem-estar e a sadee com os indicadores satis-fao com a vida, satisfa-o com as reas da vida

    e afeto positivo. Ou seja,quanto mais so prioriza-dos os critrios pessoaise sociais, maior ser o n-vel de Bem-Estar Subjetivo(BES) e consequentemen-te, maior ser a satisfaocom a vida e com as reasda vida e tambm maior

    ser o nvel de afeto posi-tivo.

    Os critrios pessoais e so-ciais tendem a predizersutilmente o este tipo deBem-Estar.

    Outros critrios mediadospelo ambiente culturale ideolgico, no qual osCoachees esto imersosno foram consideradosna construo do modeloVariveis Essenciais do Pa-radigma do Bem-Estar e daSade. Como estes aspec-tos de cultura e ideologia

    esto difusamente distri-budos na sociedade e noseu momento histrico,embora existam e estejampresentes, so difceis deser capturados atravs deinstrumentos como os uti-lizados.

    As Condies Facilitadorasdo CoachingAutenticidade e genuinidade noso tcnicas, so maneiras de ser!A sinceridade percebida e nopode ser falsa ou ngida. Se o seucorao no est no processo decoaching, no faa o coaching! Tireum dia de folga, ou se no apenasuma experincia temporria,procure uma nova carreira. Amaioria das pessoas tm excelentesdetectores que descobrem quandoalgum est apenas passandopelas emoes, sem sinceridade ouenvolvimento. Da mesma forma, aexperincia e autenticidade fazempassar ao cliente uma sensaopositiva, pois se sentem seguroso suciente para conar seussentimentos, esperanas, sonhos emedos a voc.

    2015 Setembro Ed

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    Compreenso emptica umamaneira muito direta de expressaressa considerao positivaincondicional: sentir o que elesesto sentindo. Voc pode nuncater tido a experincia exata deter um ataque cardaco, mas vocsabe o que sentir medo, perda,vergonha, arrependimento, etc..Voc se coloca no lugar do outro

    e v o mundo sob a perspectivadele tocando os seus prpriossentimentos, a m de se conectarcom ele profundamente.

    No Processo de Wellness & HealthCoaching comum que muitosde nossos Coachees j tenhamtentado e no tenham conseguidoa melhoria de estilo de vida antes.Para que eles possam ir mais longeem direo ao sucesso da mudana,eles tm que sentir que podemconar verdadeiramente no aliadoque caminha com eles, que o aceitacompleta e incondicionalmentecomo uma pessoa nica. A relaoCoach/Coachee o corao e aalma do processo.

    Muitos creem que a mera ausnciade doena implica bem-estar(wellness). Na verdade, existemvrios graus de doena como debem-estar.A adoo de comportamentos quedesloquem o indivduo do pontoneutro em direo esquerda levama um agravamento progressivo doseu estado de sade, enquanto

    a adoo de comportamentosque desloquem esse indivduo doponto neutro em direo direitalevam a um aumento progressivodos nveis de bem-estar e sade.O Paradigma do Tratamento(drogas, cirurgia, psicoterapia,ervas, etc.) pode apenas fazercom que o indivduo retorne aoponto neutro (ausncia de sinais,sintomas e doena), enquanto oParadigma do Wellness pode fazer

    com que o indivduo alcance nveiselevados de bem-estar a partir dequalquer ponto do Continuum.Entretanto, o Paradigma Wellnessno visa substituir o Paradigmado Tratamento, e sim trabalhar demaneira harmnica.

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    A Prontido para a MudanaModelo Kubler-Ross de Estgios

    de Perda

    1) Pr-contemplao.

    Isto no pode ser real, istono pode estar acontecendocomigo como se sente umapessoa que recebe um novodiagnstico.

    Basicamente no est pronto paraentrar de cabea para enfrentarseu desao de sade. A pessoapode precisar de algum tempopara deixar a nova informaoentrar.

    Interveno de Health Coach

    a) Isolamento, choquee negao: a primeirareao ao tomar co-nhecimento de doen-a ou morte negar arealidade da situao. uma reao normalpara racionalizar asemoes esmagado-ras. um mecanismode defesa que absorveo choque imediato.

    O cliente no est consciente eno se preocupa. Minha sadeest muito bem. Mesmo que seumdico tenha lhe dito que seucolesterol elevado pode levar a umataque cardaco. preciso levar oindivduo da pr-contemplaopara o estgio de contemplaopor meio de maior conscientizao.As pessoas em geral no procuram

    coaching, neste momento, amenos que lhes seja solicitado.

    b) Raiva: quando os mas-carados efeitos denegao e isolamentocomeam a se esvair, arealidade e a dor vm tona. No estamospreparados. A intensaemoo desviada donosso ncleo vulner-

    vel. Redirecionada eexpressa em seu lugarcomo raiva. Emocio-nalmente, ns pode-mos nos ressentir deDeus por nos causardor. Nos sentimos cul-pados por estar comraiva, e isso nos tornamais irritados. A pes-soa atingida pela dormuitas vezes ataca afamlia, amigos, elesprprios,

    2) Contemplao: Ainda que irri-tada a pessoa comea a pensarsobre o novo diagnstico. Rai-va e medo esto muito ligados.Muitas vezes um diagnsticomdico assustador e emba-raoso. O cliente est procu-rando a motivao, razo e

    apoio para fazer as mudanas.

    O Coachee torna-se consciente ecomea a considerar a mudana.Tudo precisa estar no ritmo doCoachee, no deve ser levados pressas para uma mudanade comportamento para o qualno esteja pronto. Tcnicasmotivacionais e incentivo podem

    ser usadas para convencer esteCoachee a chegar prxima fase.Ouvir, explorar e dar crdito aomenor dos passos.

    c) Negociao: a reaonormal aos sentimen-tos de impotncia evulnerabilidade mui-tas vezes a necessida-de de recuperar o con-

    trole. Se tivssemosprocurado o mdicomais cedo. Se tivsse-mos procurado umasegunda opinio deoutro mdico. Se tivs-semos mudado nossadieta, talvez ns tera-mos continuado bem.Neste estgio, o Coa-cheequer negociar oupede uma recompensade Deus, do mdico oudo sacerdote. Comen-trios como Eu irei Igreja todos os dias,se minha sade voltarso comuns.

    3) Preparao:o Coachee com odesao de sade est come-ando a entender que precisafazer mudanas. Ela quer or-ganizar sua vida e obter algum

    senso de controle. Neste est-gio, o conhecimento pode sersentido como poder. Vamosnos organizar e nos preparar!

    O Coachee comea a exploraras possibilidades de mudana. trabalho do Coach apoiar oCoacheea mexer em seu ambientepara que se torne propcio para onovo comportamento desejado,

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    e assim, promover a mudana. hora de congurar o Planode Bem-estar e as fontes deresponsabilizao e de sistemasde apoio.

    d) Depresso: A de-presso ocorrecomo uma reao mudana de vidagerada pela perda.A pessoa que estsofrendo sente-seintensamente tris-te, sem esperana,sem energia e im-potente. Tristeza epesar predominam.Esta fase pode serfacilitada pelo sim-

    ples esclarecimen-to e ampliao daconscincia. Pode-mos precisar de umpouco de coopera-o til e algumaspalavras amveis.

    4) Ao: o Coachee com o de-sao de sade decidiu queos prs para a ao tmum peso maior que os con-tras da mudana. A pessoacomea a denir os passospara fazer as mudanasnecessrias. Ela precisa deapoio e muitas vezes sente--se desencorajada por estarna situao com a sadecomo est. Ela pode sentirclareza entrelaada comtristeza.

    Eu estou me exercitando duasvezes por semana na academia eparei de comer comida pronta defast food no almoo. Eu j perdi 5quilos agora s faltam 7!

    importante celebrar ospequenos xitos quando elesocorrem e entender o impactode hbitos de comportamento. importante ser sensvel snecessidades dos clientes ereavaliar quando necessrio.

    Voc est vendo os resultadosda mudana, mas precisacontinuar com o compromissopara mant-los.

    e) Aceitao: A aceita-o vem quando asalteraes trazidaspela perda esto es-tabilizadas em umnovo estilo de vida.No necessaria-mente uma marca

    de coragem resistirao inevitvel e ne-gar a oportunidadede fazer as pazes.Esta fase marca-da por retirar-se eacalmar-se. Este um momento deintegrar novas in-formaes em umestilo de vida ou emuma maneira de ser

    no mundo que fun-ciona para a pessoa.

    5) Manuteno: o Coacheecom o desao de sade estse saindo bem seguindo seuplano de mudana de esti-lo de vida e agora precisamant-lo. Leva pelo menos16 semanas para mudar ohabitual comportamentonegativo ou para desenvol-ver um novo comportamen-to mais saudvel.

    Em menos de um ano, eu parei defumar, comecei a fazer exerccios, omeu colesterol abaixou e perdi 18quilos. Eu no percebi o quanto euestava mal at que eu comecei ame sentir bem.

    Nova auto imagem vocpode ser um sobrevivente deataque cardaco, mas voc estsaudvel novamente! O novocomportamento agora umaparte da sua vida. Pode serrealista conseguir a manutenopelo resto da vida desde que seconsiga 100% de auto eccia enenhuma tentao de recada, oque pode ser demais para algunsindivduos.

    Parabns! Voc superou com xitoo desao da mudana. Agora aparte mais difcil certicar-se deque voc no recaia nos antigoshbitos ruins.

    6) Encerramento: o Coacheeintegrou a experincia suaautoimagem e est tratandosua sade de forma positiva.Os sistemas de suporte estofuncionando e o relaciona-mento com o Coach encer-rado.

    A preveno recada umprograma de autocontroleprojetado para apoiar pessoas,que esto tentando mudarseu comportamento, comoantecipar e lidar com o problemade recada.

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    Daniele KallCoach Certicada em Sade e Bem-Esta

    Terapeuta CorpoMe, apaixonada por msica, e por car

    ar livre. Uma sonhadora que aprendeu tempos a importncia de manter os ps

    cho para poder [email protected]

    Dossi

    Coach em Sadee Bem-Estar:onde estamos e para onde vamos?

    Recentemente, tm se falado mais sobreo coaching em sade e bem-estar, mas oque realmente esta modalidade de co-aching? Do que estamos falando? A quemse aplica? Qual o tipo de formao neces-sria? So dvidas comuns e extrema-mente pertinentes. A ideia deste artigo compartilhar um pouco acerca destasorigens, bem como esclarecer sobre aspossibilidades e recursos que o coaching

    em Sade e Bem-Estar podem propor-cionar para os prossionais que desejamatuar nesta rea e para os clientes que sebeneciam deste processo.

    O coaching em sade e bem-estar (tam-bm chamado de health coachinge/ou we-llness coaching) uma abordagem voltadaao desenvolvimento de recursos de auto-cuidado para gerenciar doenas crnicase/ou modicar o estilo de vida de modo a

    melhorar seu estado de sade e bem-estar.Nas ltimas duas dcadas esta modalida-de de coaching ganhou espao signica-tivo no suporte de tratamentos mdicose de ampla utilizao nos Estados Uni-dos, tanto por pessoas fsicas como atra-vs dos planos de sade e seguradoras.Em funo dos diferentes formatos de co-aching praticados, da diculdade de con-senso e de padronizao para publicao

    de evidncias cientcas, foi formado o Na-tional Consortium for Credentialing Health &Wellness Coaches NCCHWC. No incio de2010, as co-fundadoras do NCCHWC, KarenLawson e Margaret Moore montaram umaequipe de 14 lderes voluntrios dedicados misso de criar normas nacionais de cer-ticao de coaches de sade e bem-estar,sendo este um marco importante na pros-sionalizao e do aumento em escala de umcampo prossional baseado em evidncias.

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    Desde ento, o consrcio vem pu-blicando consensos e diretrizespara uma certicao nacionalque ter incio em 2016, esta aoagrega valor s boas formaes decoaching em sade e efetivamentecontribui na construo de dire-trizes para uma prtica prossio-nal sria e baseada em evidncias.Alm da certicao de coaches o

    consrcio est estabelecendo cri-trios de acreditao para escolasde formao de coaching que irocontribuir para valorizar as forma-es de qualidade, com processoseducativos consistentes, referen-cial terico adequado, estgios su-pervisionados, etc.

    No Brasil, as formaes especicascomearam em 2011, com a vindade duas das grandes escolas ame-

    ricanas, e a partir de ento, come-amos a ouvir sobre esta modali-dade, ainda em pequena escala.Mais recentemente com mudanasnas composies societrias degrandes seguradoras de sade noBrasil, comeamos a ouvir o ter-mo health coachingacontecendojunto com programas de ligaesativas das seguradoras para osclientes de maior utilizao do pla-no, doentes crnicos ou de maior

    perl de risco em sade. Comea-mos ento a nos deparar mais di-retamente com os diferentes for-matos, protocolos e abordagensdo coaching em sade e bem-estarno Brasil.Wolever e outros pesquisadorespublicaram em 2013 uma revisoanalisando as denies operacio-nais do coaching em sade e bem--estar publicadas na literatura m-dica e em revistas com reviso de

    pares. Seu trabalho aponta para ohistrico de denies de coachingem sade e bem-estar e apresentacomo referncia atual a deniodo NCCHWC:

    Coaches em Sade e Bem--Estar so profssionais dediferentes backgrounds eformaes que trabalham

    com indivduos e gruposem um processo centradono cliente, no sentido defacilitar e empoderar ocliente para que alcancemetas auto estabelecidasrelacionadas sade ebem-estar. O processo decoaching que tem sucessoacontece quando o Coachaplica um conhecimentoe habilidades claramente

    especfcos de modo queo cliente mobiliza foraspessoais internas e recur-sos externos para mudan-as sustentveis.

    Esta denio comea a nos trazera compreenso sobre a atuaodeste prossional e orienta comodiferencial, o estabelecimentode metas relacionadas sade ebem-estar. No entanto, no escla-

    rece sobre a prtica, as estratgiasutilizadas, os mtodos de entregadeste servio, etc. Na literaturacientca crescente o nmero deartigos que tem healthou wellnesscoaching como interveno e ob-jeto de estudo, e a diversidade deprotocolos de interveno vo de:abordagens sem nenhum contatohumano (apps e web) ao contatosemanal presencial; abordagensque incluem aspectos educativos

    e de orientao ao cliente a abor-dagens nas quais a descoberta eaprendizagem 100% responsabi-lidade do cliente. Como saber qualmetodologia apresenta maior efe-tividade e provoca mudanas sus-tentveis, de longo prazo?No mesmo estudo, Wolever e seuscolegas estabeleceram dois eixosprincipais de anlise: o primeiro diz

    respeito ao tipo de revista que tempublicado artigos de coaching emsade e bem-estar e o segundo aquais abordagens, prticas, estra-tgias e metodologias constituamo coaching descrito no estudo.

    Para o primeiro eixo, os autoresidenticaram que 65,1% dos 284artigos inclusos na pesquisa eramestudos empricos com interven-o e coleta de dados, 10,9% eram

    estudos empricos nos quais a co-leta de dados foi planejada, masainda no publicada, 13% eramprticas referidas como coachingde sade e bem-estar que foramaplicadas, mas no foram formal-mente avaliadas, e 10,9% eramartigos conceituais nos quais noforam coletados dados.

    Para o segundo eixo foram estabe-lecidos 8 critrios ou perguntas de

    avaliao que discutiremos abaixo.As respostas a estas perguntas,especialmente para nosso cenriobrasileiro, no qual as regulamenta-es prossionais so complexase muitas vezes servem apenas aopapel de reserva de mercado e node formao qualitativa da rea,so fundamentais neste momen-to em que o coaching em sade ebem-estar comea a ser abordadoem diferentes cenrios e inclusi-

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    ve em reality shows televisivos.Torna-se, portanto, fundamentaleste esclarecimento e alinhamen-to para que a compreenso daimportncia da formao pros-sional adequada para atuar nestarea seja levada em consideraona contratao de prossionais(coaches de sade e bem-estar) ena criao de cursos de formaono Brasil.

    Abaixo iremos analisar as desco-bertas em relao aos questio-namentos e comentar sobre oimpacto de cada uma na atuaoprossional em nosso pas.

    1. O coaching aplica-do tinha abordagem

    centrada no pacien-te?

    O coaching centrado no pacien-te signica que as estratgias eprocessos so customizados paraas necessidades, preocupaes,circunstncias, e prontido paramudana do paciente/cliente egarante que o coach no atue damesma maneira com todos, inde-pendentemente das diferenas

    individuais. Os resultados encon-trados apontam para: 20% dosartigos no tinham informaessucientes para este julgamen-to; dos que tinham informaes,61% descreveram especicamen-te que o processo de coachingera centrado no paciente/clientee 25% descreveram que era par-cialmente, incluindo estratgiasque eram padronizadas para to-

    dos juntamente com estratgiasindividuais, e 14% descreveramprocessos sem customizao al-guma, nos quais todos os parti-cipantes recebiam exatamente amesma interveno.

    Qual a complexidade desta to-mada de deciso? Se realizarmosuma interveno igual e total-mente padronizada podemos es-calar o atendimento de coachingem sade e bem-estar a milharesde pessoas com menor custo,menor treinamento de equipes,etc. O coaching absolutamentecentrado no paciente/cliente de-manda um prossional capacita-do, bem treinado em abordagenscomportamentais e conhecedor

    das dimenses e riscos de mu-danas que impactam a sade e obem-estar. Mas qual modelo temmaior efetividade?Particularmente, se levarmos emconsiderao os determinantesda sade como modelo, no po-demos desconsiderar a importn-cia das condies socioeconmi-cas, culturais e ambientais impac-tando os resultados e desfechosdos processos sade-doena.

    Supor que a padronizao da in-terveno ter impacto positivopara a maior parte da populaopode ser um grande equvoco edesperdcio de recursos. Aindatemos muito a aprender nestaabordagem no Brasil e se faz ne-cessrio o aumento da produocientca local para que aconteade fato um amadurecimento tc-nico e prossional.

    2. As metas estabeleci-das eram determina-das pelo cliente ourecomendadas peloprovedor de sadeou pelo coach?

    No estudo, 24% dos artigos noofereceram informaes su-cientes para esta anlise; dosque permitiram a anlise, 44,7%descreveram processos de coa-ching nos quais os pacientes de-terminavam suas prprias metas,e 25,8% descreveram a participa-o parcial dos pacientes/clien-tes no estabelecimento de suasmetas e 29,5% descreveram pro-cessos nos quais as metas eram

    estabelecidas sem o input naldos pacientes/clientes.O estabelecimento de metas fundamental no processo de co-aching, bem como o desenvolvi-mento da autoeccia (crena deque somos capazes de efetuar esustentar mudanas). Na medidaque o estabelecimento de metas externo ao indivduo, damoscontinuidade a abordagem bio-mdica tradicional, na qual o es-

    pecialista dene as aes que opaciente/cliente deve realizar.

    Se tomarmos como referncia aprescrio e adeso ao tratamen-to medicamentoso de pacientesdoentes j podemos ter uma pis-ta sobre este impacto. De acordocom a OMS, 50% dos pacientescom doenas crnicas no ade-rem terapia medicamentosa e,estes dados esto em consonn-

    cia com o artigo sobre aderncia

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    medicamentosa (2009) do ProjetoDiretrizes da Associao MdicaBrasileira CFM que apresenta40% a 50% de no aderncia empacientes com asma, e que o custoda no aderncia medicamentosanos Estados Unidos pode chegara 100 bilhes de dlares por ano.Tomar medicamentos um com-portamento, e a adeso ir depen-der de vrios fatores como: acessoao medicamento, signicado do

    tratamento, medo dos efeitos co-laterais, etc. Se o paciente/clientetem a oportunidade de ressigni-car sua doena, compreender suacomplexidade e o impacto que amesma poder trazer para seussonhos e desejos de realizao navida h mais um canal aberto paraconstruir caminhos de tratamentoe aderncia, a partir de uma com-preenso interna e signicativa eno externa e autoritria.

    O coach pode sim, auxiliar seucliente na explorao de todas aspossibilidades e cenrios, prs econtras, dos riscos no processo detomada de deciso, das barreiras,das crenas limitantes. No entan-to, trabalhamos com o exerccio doacolhimento, do no-julgamento,da empatia, de modo que a mu-dana, quando acontecer ser damaneira mais adequada para cadacliente e desta forma sustentvel.

    3. Um processo de au-todescoberta foi uti-lizado para encontrarsolues ao invs deaconselhamento (aquino sentido de orienta-o e conselhos)?

    Dentre os artigos do estudo, 34%no continham informaes su-cientes para esta anlise. Dos queforneceram subsdios para anlise,42% descreviam processo de auto-descoberta, em 21,3% o processoera misto, parte autodescobertae parte educativo ou aconselha-mento e, 36,7% no apresentavamnenhuma forma de autodescober-ta no processo. Um dos estudosneste exemplo um programa de

    coaching para hipertenso (Mar-golius et als, 2012) em uma popu-lao de baixa renda. Os pacienteseram instrudos na importncia docontrole da presso arterial e me-dicao sem ter a oportunidadede aprender sobre eles mesmos,explorando as relaes da sua hi-pertenso com seu bem-estar ge-ral, sade ou valores chaves e tirarsuas prprias concluses.A autodescoberta permite a cria-o de um manual de funciona-mento que pode funcionar parasempre em nossas vidas a partirde aprendizagens contnuas sobrens mesmos.

    4. O processo de coa-ching encorajava ospacientes a assumirresponsabilidade emrelao ao comporta-

    mento para alcanarmetas?

    O auto monitoramento de seu pro-gresso (ou falta dele) e a reexoe aprendizagem sobre este proces-so trazem responsabilidade e com-prometimento do cliente/pacientepara com suas prprias mudanas.Na medida que o cliente cumpreas metas apenas para poder dizer

    ao coach na semana seguinte quecumpriu, ao nal do processo decoaching, para quem ele ir prestarcontas?31% dos artigos no apresentaramcontedo suciente para esta an-lise; dos que apresentaram, 81,1%descreveram que sim, o coachingencorajava os pacientes/clientesao auto monitoramento, em 4,6% ocontrole era parcial e em 14,3% nohavia oportunidade para o auto mo-nitoramento nem para a prestaode contas junto ao seu coach, indi-cando apenas um encontro entrecliente e coach.

    5. Contedos educativosfaziam parte do proces-so de coaching?

    A apresentao de contedos edu-cativos durante o processo de coa-ching tem o objetivo de facilitar oconhecimento e a compreenso dealguma condio de sade na qual amudana de comportamento de-sejvel (ex.: informaes da doena,diretrizes para marcadores clnicos,consenso de recomendaes paramudana de comportamento, opini-es prossionais sobre metas alvo).No caso de gerenciamento de do-enas especialmente importanteacessar informaes especcaspara compreenso de sua condioe pacientes/clientes de menor graude escolaridade ou nvel socioeco-nmico podem se beneciar desteapoio em especial.Dos artigos em que foi possvel ana-lisar a presena ou no de conte-dos educativos, 91% documenta-ram a presena (40% informaessobre doenas, 22% estilo de vidaou educao em sade, 19% espe-

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    cco de nutrio, 18% sobre ativida-de fsica, e apenas 8% contedo sobremudana de comportamento). 9% noutilizaram contedos educativos.

    6. Qual era a dose tpicade coaching? (Durao

    da sesso, frequncia dassesses e a durao doprocesso de coaching)

    A maioria dos artigos no especicoua durao de cada sesso de coaching(75%), 52% no especicam o nmerototal de sesses e 64% no especica-ram a durao da sesso.Nos que apresentam dados, a sessotem em mdia 35,8 minutos, variandode 5 minutos a 2,5 horas. A mdia de

    nmero de sesses foi 10,1, indo de 1sesso at 90 sesses. A mdia de tem-po de contato com o coach foi de 6,2,indo de 15 minutos at 135 horas. O co-aching variou de uma nica sesso at6 anos.Nas intervenes em que havia umadescrio consistente de agenda, a fre-quncia do coaching variou de sessesbianuais at coaching duas vezes porsemana, sendo que a maioria reportousesses de coaching semanais.

    Podemos perceber a diversidade demodelos de interveno. Isso torna pra-ticamente impossvel comparar as in-tervenes e saber qual tem o melhorimpacto do programa de coaching.

    7. O paciente mantm umrelacionamento com omesmo prossional decoaching durante todo oprocesso?

    Dos artigos em que foi possvel avaliareste item, 78% armaram que o pacien-te/cliente foi atribudo ao mesmo coa-ch durante diversas sesses, 21% ex-plicitamente no mantiveram o mesmocoach, sendo esta atribuio aleatriaou determinada por algoritmos do sis-tema de controle de sesses.Se compreendemos o coaching comoum processo, coaching de 1 sesso coaching? Alm disso, o processo de

    relacionamento permite a construode recursos, de autoeccia, de auto-descoberta e se necessrio comear acada sesso o processo denitivamen-te no tem o mesmo uxo.

    8. Que tipo de prossionalentrega o servio chama-

    do de health ou wellnesscoaching? Estes pros-sionais recebem qual tipode treinamento? Estesprossionais tm forma-o acadmica prvia narea de sade? Se rece-bem treinamento, qual ocontedo deste treinamen-to que receberam?

    95% dos estudos foram realizados com

    coaches humanos enquanto 5% utiliza-ram coaching tecnolgico somente. Amaioria dos estudos com humanos uti-lizou-se de coaches prossionais (93%)e apenas 7% utilizou coaches leigos. Amaioria dos prossionais vem da reamdica e a enfermagem lidera esta atu-ao. So ainda encontrados psiclo-gos, assistentes sociais, nutricionistas,educadores em sade, siologistas doexerccio e outros prossionais de sa-de.

    Apenas 22% dos artigos apresentam in-formao sobre o treinamento dos coa-ches, e variou de 2 horas at 40 horas,alguns treinamentos de 9 meses apa-receram para coaches que acompanha-riam pacientes com doenas crnicas.Sobre os contedos dos treinamentos,em 61% dos artigos nos quais o treina-mento foi descrito, foi includo conhe-cimento sobre mudana de comporta-mento em sade, modelos e mtodos.Em 67% tcnicas de comunicao para

    estabelecimento de rapport, empatiae suporte emocional, em 62,9% outrastcnicas de comunicao como pergun-tas abertas, reexes, habilidades denegociao, assertividade e feedbackforam inclusos. Em 42% houve trei-namento em Entrevista Motivacional.Alm disso, em quantidades menorestambm apareceram como contedo:outras abordagens motivacionais, visointegral do ser humano, tcnicas de psi-

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    cologia cognitivo comportamental. Almdisso, foram identicados como compo-nentes do treinamento conhecimentosespeccos da rea de sade, diretrizesem atividade fsica e nutrio, bem comoprotocolos de sesso e navegao nossistemas de gesto.

    Aps este abrangente olhar, podemosperceber a diversidade de modelos deaplicao do coaching em sade e bem--estar. Todavia, tambm reconhecemossinergias importantes entre a maioriados modelos que devem nos guiar emdireo da aplicao de coaching de qua-lidade e de formaes completas e commaior abrangncia.O NCCHWC apresenta um resumo dasaprendizagens desta reviso no pargra-fo abaixo:

    O coaching em sade e bem-estar uma abordagem centrada no pa-ciente, na qual os mesmos, pelomenos parcialmente determinamseus objetivos, usam autodesco-berta ou processos de aprendi-zagem ativa juntamente com aaprendizagem de conhecimentospara trabalhar em direo a seusobjetivos. Os pacientes realizamo auto monitoramento de com-

    portamentos e isso acontece nocontexto de uma relao interpes-soal com um coach. O coach umprofssional de sade treinado emteorias de mudana de comporta-mento, estratgias de motivaoe tcnicas de comunicao, queso usadas para ajudar pacientesa desenvolver a motivao intrn-seca e obter habilidades para criaruma mudana sustentvel para amelhoria da sade e bem-estar.

    Vejo desaos signicativos no Brasil parao alinhamento prossional na rea de co-aching em sade e bem-estar. Entendoque inicialmente podemos aprender coma experincia americana e talvez criar al-guns atalhos em funo disso com as de-vidas adaptaes culturais. Mas, a criaode escolas de formao de coaches em

    Sade e Bem-Estar que sejam de qualida-de e ofeream formao continuada quemeream acreditao prossional aindadevem ser estruturadas para o cresci-mento da rea e validao de protocoloscom efetividade e eccia.

    Referncias Bibliogrcas:MOORE, M; Tschannen-Moran, B. Coach-ing Psychology Manual. Lippincott Wil-liams & Wilkins, 2010.STEVENS, N. Learning to Coach: For Per-sonal and Professional Development.How to Books, 2008.WOLEVER, R.Q. et al. A Systematic Re-view of the Literature on Health andWellness Coaching: Dening a Key Be-havioral Intervention in Healthcare.

    Global Advances In Health and Medicine,Volume 2, Number 4, July 2013.Dalla MDB, Stein AT, Castro Filho ED,Lopes AC, Melo NR, Virmond MCL. Ad-erncia a Tratamento Medicamentoso,Projeto Diretrizes AMB/CFM, 2009.

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    Thais Potente VeroCoach de Vida, Carreira e Equipe

    Eu treino pessoas, times e empresasvencer. Essa sou e

    [email protected]

    A autorresponsabilidade

    como ocondutor

    Ela sentou na minha frente e co-meou a desabafar. Estava agi-tada, falava rpido, descrevia osltimos dez anos de sua vida emdetalhes e mal conseguia respirarentre uma histria e outra. Na tela

    que se formava estavam relacio-namentos familiares corrompidos,histrias de amor recheadas detraies e mal-entendidos, um em-preendimento falido e a indecisosobre o futuro prossional. Ela pa-recia reunir todos os dilemas deuma s vez. Depois de quase uma

    hora ouvindo, eu a interrompi eperguntei: por que coaching?. Eela respondeu: porque preciso deum novo rumo.A proposta dela era iniciar umprocesso de Coaching de Carrei-

    ra. Aparentemente, o incmodomaior estava no fato de que elano suportava ir todos os dias paraum trabalho do qual no gostava eque servia apenas como forma desustento, aps o fechamento daprpria empresa. Mas a narrativame fez perceber que aquela Roda

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    ssional, o ponto de parti-da est em fazer com que ocoachee entenda que ele responsvel pela situaoem que se encontra. O cha-mado ponto A ou situao

    atual um reexo do modocomo ele tem levado a vida.Ningum engorda 30 quilosda noite para o dia, assimcomo um casamento no ter-mina do nada e uma carreirano est acabada por contade um escorrego. H muitoesforo envolvido em todaconquista, inclusive naque-las que escancaram nossospiores resultados ou resul-tado nenhum. A conscinciado poder de criao do es-tado atual o que permiteao coachee a conscincia dapossibilidade de criao doestado desejado. Sem autor-responsabilidade, o estadoatual fruto do acaso. E se assim, porque o estado dese-

    jado tambm no seria?Pode at ser que soe umpouco clich falar em autor-responsabilidade hoje emdia, mas quantos de ns real-mente temos isso? Quantossomos capazes de assumir

    da Vida no tinha somen-te um ponto ou dois de in-satisfao, e sim uma sriede questes entrelaadas,alm da total ausncia doeu. Meu pai fez isso,minha me fez aquilo,meu namorado foi inel,meus amigos no so bonscomo eu imaginava, a eco-nomia no estava favorvele todos os comentrios queseguiram mostraram que,naquele universo, a autor-responsabilidade era desco-nhecida ou totalmente igno-rada. Por mais que ela nogostasse do termo, era claroque aquele era um processode Coaching de Vida.Eu gostaria de sugerir umatarefa simples antes de ini-ciarmos seu processo, dis-se a ela. Gostaria que voczesse uma lista com todasas escolhas, decises, pen-samentos, sentimentos eatitudes que a zeram che-gar at este ponto da suavida, completei. Ela meolhou com estranheza e dis-

    se que no havia entendido.Eu expliquei: A sua vida eos seus resultados so re-exos das escolhas que fez

    at hoje, ento eu queroque voc liste tudo o quevoc escolheu nos ltimosdez anos e que a zeramchegar nessa situao. Elaentendeu o recado e assimnosso trabalho comeou.

    Nos ltimos trs anosatuando como coach, euentendi que um processo

    jamais poderia se resumira uma lista de ferramentasou uma ordem especca deaplicao. Quem dera nossosistema interno fosse tosimples assim e nossa per-formance na vida pudesseser realmente ampliada deforma duradoura com umaEspecicao de Objetivos,uma Balana de Decisesou um SWOT apenas. Euentendi que para ajudar umcliente a aumentar sua per-formance, eu preciso antesfaz-lo perceber a si mes-mo como autor do prpriodesempenho e criador dosprprios resultados. Eu en-tendi, portanto, que nadacomea antes da tomada deconscincia de que estamosonde nos colocamos.Seja por uma vida com maisbem estar, seja por umavida com mais sade oucom mais crescimento pro-

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    lista de objetivos.Um objetivo sem um

    porqu consistente cor-re o risco de virar p ali naesquina. Por que voc quer

    isso? Por que isso impor-tante pra voc? O que vocrealmente almeja? No dia adia das nossas vidas, espe-cialmente na correria insa-na das grandes metrpoles,quando o piloto automti-co parece assumir o contro-le a todo instante, entendera motivao verdadeira por

    trs dos nossos desejos uma demonstrao de cui-dado e responsabilidadecom o prprio caminho.

    Emagrecer 10 quilos, en-contrar uma nova oportuni-dade de trabalho, ter um re-lacionamento melhor com oparceiro, ter mais equilbrioe qualidade de vida. Itenscomo esses ganham novossignicados quando avalia-dos mais de perto. H quese ter coragem inclusivepara tir-los da lista quandoso apenas o reexo daqui-lo que os outros esperamde ns, do sonho coletivo,da necessidade muitas ve-zes insana de aprovao ereconhecimento. O que eurealmente quero? O quevoc realmente quer? Asperguntas se tornam pode-rosas justamente quandoinvadem, jogam luz e nosmostram que h mais portrs de cada um de ns e de

    tudo aquilo que desejamosno lugar do que temos hoje.No foi uma e nem foramduas ou trs vezes que vi umcoachee entrar pela sala eenumerar desejos que sim-plesmente foram emboraaps alguns instantes deconversa. Desejos motiva-dos por medo, por dor ou atmesmo por carncia. Umadas perguntas mais simplesque aprendi a fazer aos meuscoachees, depois que elesme falam sobre seus sonhose enumeram todas as justi-cativas para os mesmos semque eu diga nada, : se umgnio entrasse aqui agora edesse a voc a possibilidadede ser e fazer qualquer coisa,sem que houvesse a menorchance de dar errado, o quevoc pediria?. J vi olhos

    marejados, j vi olhos en-cantados e j vi nos olhos demuitos a percepo do quopoderosa pode ser essa per-gunta. Anal, o que cada umde ns seria ou faria se hou-vesse a certeza absoluta davitria?

    preciso coragem de olhar

    para dentro. precisocoragem para reconhecer asi mesmo. Afinal, como sabero que queremos quandomuitas vezes no sabemossequer quem somos? Acredi-tamos ser igual a todo mun-do e precisar do que todomundo precisa, e vivemosassim at que a insatisfao

    a respon-sabilidade pe-

    los resultados dasnossas vidas? Quantos

    somos capazes de assumirparte da responsabilidadepor uma traio sofrida?Parte da responsabilidadepela perda de uma promo-o? Pelos resultados insa-tisfatrios das vendas no -nal do ms? Por uma sadedebilitada? Quantos somosverdadeiramente capazesde olhar para dentro e as-sumir a nossa contribuio,ainda que seja com aquiloque menos gostamos emnossas vidas? Talvez sejavlido dizer que despertaro coachee para a autorres-ponsabilidade passa antespor despert-la em nsmesmos.

    A construo do sonho...O que eu quero para mimneste novo momento? Apergunta ganha nova vidaquando o observador inter-no est acordado e quando possvel vislumbrar o queme trouxe at o instantepresente. E preciso curio-sidade para investigar, revi-rar e entender os porqusde cada item que surge na

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    arromba a porta e nos avisaque a incoerncia est ali.Nossas aes, sentimentose pensamentos esto em

    descompasso. No, no so-mos iguais uns aos outros.E aquilo que traz todo sen-tido para minha vida, poderoubar o sentido da sua. exatamente nesse pontoque o coaching pode serum dos instrumentos derevelao mais poderososque existe. O coachee che-

    ga querendo transformar.Na maioria das vezes, che-ga pedindo pressa e bus-cando resultados imediatosporque ele est sentido ainsatisfao e ela di, mastransformar o que em que? preciso primeiro revelare compreender, para entotransformar.

    Para transformar...O ltimo e talvez mais im-portante momento deavaliao da responsa-bilidade est justa-mente no caminhoque liga um pontoao outro do pro-cesso. Onde estou

    hoje e onde quero chegarganham forma, cor e con-torno a esta altura. Masesse caminho exige ao,pois no deslocamentoque mora a transformao. preciso dar passos at onovo ser e tambm o novoter - que esto logo ali na

    frente. E no momento quea vida exige ao que per-cebemos claramente quemest no jogo e quem est na

    arquibancada. aqui que osnveis de autorresponsabili-dade cam evidentes e querealmente mostramos sequeremos aquilo que tantoarmamos querer. Anal,entre todas aquelas coisasque falamos diariamentedesejar, por quais estamosrealmente dispostos a lu-

    tar? Talvez por bem poucas.Talvez por nenhuma delas.No nal das contas, a vida ao e movimento. No secostura a vida em linha retae nem to pouco sentadonuma poltrona confortvel.No se obtm nada de novoapenas contando velhas his-trias e repetindo as mesmas

    25

    innitas justicativas e acusa-es. Para alcanar patamaresmais elevados, muitas vezesso necessrios passos rpidos

    em terreno incerto. Porque avida acontece, traz o inespera-do, surpreende, no respeitametade dos nossos planeja-mentos e no avisa quando aroda deve girar. A vida nos en-trega e mostra o nosso nvelde conscincia como quem nosrevela num jogo de espelhos.H que se ter disposio para

    acolher os velhos caminhos,escolher os novos e agir, comconscincia de quem somos ede onde estamos agora. Isso autorresponsabilidade. E isso coaching para a vida.

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    A partir de estudos realizados por Schein (1969,2003), Burke (2002), Beckhard & Harris (1977) e Ar-gyris & Shon (1978) e aliado suas prticas, os au-

    tores comearam a observar que os trabalhos quevinham sendo realizados de Team Building, Desen-volvimento Gerencial, Desenvolvimento de Equipes- no atendiam a todos os aspectos necessrios a se-rem considerados e desenvolvidos nas equipes quecompem as organizaes. Esta constatao semprenos inquietou, pois no reconhecamos nas interven-es disponveis uma abordagem totalmente focadano resultado e que fosse to eciente no simult-neo desenvolvimento das pessoas que compemas equipes. Isto faz sentido e nos estimula medi-da que encontramos, na prtica, esta realizao que

    pretendemos agora compartilhar com os leitores.

    Simone Kramer SilvPsicloga, Coach Executivo e Empresarial, com

    formao e certicao da ABRACEM; Didata emFormao pela ABRACEM

    [email protected]

    Coaching Executivo

    26

    COACHING SISTMICO DE EQUIPE

    uma possvel interveno.No o fnanceiro. No a estratgia. No a tecnologia. o trabalho de equipe que

    continua a ser a vantagem competitiva decisiva, tanto pelo seu poder como por ser raro.(Patrick Lencioni, 2002: VII)

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    Para Hawkins (1950) os traba-lhos que vinham sendo reali-zados no respeitavam o queele chama As cinco discipli-nas claricar, comissionar, co--criar, conectar e a integrao

    de todas estas. Arma Hawkins(1950) Acredito que estamosneste momento no meio de umatransio no desenvolvimentoda equipe onde o foco est cen-trado na performance interna eno processo desta (Disciplinas 2e 3) para o Coaching Sistmicode Equipes onde incidem todasas cinco disciplinas ao longo detodos os estgios pelos quaispassa a equipe durante sua exis-

    tncia. (pg. 48).

    Claricar estabele-cer, com os membrosdo grupo o propsitoe regras de funciona-mento, entre outras.

    Comissionar esta-belecer a demanda,ou seja, o resulta-

    do esperado pelosstakeholders*.

    Co-criar criao erealizao do traba-lho em conjunto.

    Conectar manter--se sempre em cone-xo com os stakehol-derspara no perdero sentido do trabalhofrente ao cenriono qual est inserido.

    Integrar proces-so dinmico, cclicoonde se estabele-ce a aprendizagematravs da reexo,planejamento, reali-zao e avaliao.

    Esta transio, da qual Hawkinsfala, se observa na prtica. Atento, nenhuma interveno,na viso deste autor, consi-derava o envolvimento dosstakeholdersna denio da de-manda do resultado esperadocom tanta relevncia e de umaforma to sistematizada. O en-volvimento dos stakeholders essencial para que ao nal doexerccio das 4 disciplinas, aequipe tenha uma viso acima,ou seja, consiga fazer uma inte-grao e ter uma imagem sist-mica mais ampla e mantenha oaprendizado obtido de maneiraconstante e desenvolva nveiscada vez maiores de funciona-mento e desempenho.(colocar no rodap)*Termo geralmen-te utilizado em ingls que representapessoas ou grupos de indivduos quepossuem algum interesse por uma em-presa, seja como cliente, acionista, for-necedor, funcionrio, etc.

    Devido a crescente demandano mercado norte americano(ainda pouco difundido no mer-cado nacional) Hawkins diz que,em paralelo com a realizaodo Coaching Sistmico de Equi-

    pe, pode-se conduzir algumassesses de Coaching individualcom cada membro. Em nossaprtica decidimos faz-lo comtodos os membros antes deiniciar o Coaching Sistmicode Equipe. Assim, trabalha-mos individualmente com cadamembro da equipe antes de seiniciar o Coaching Sistmico deEquipe, propriamente dito. Oprocesso de Coaching Execu-tivo individual contribui paraampliar, atravs da reexo,o auto conhecimento, a dispo-sio para se desaar, expe-rimentando novos comporta-mentos, bem como ampliar seuespectro de viso frente reali-dade na qual est inserido. Des-ta forma, trabalhando com suasdemandas individuais prepara-

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    -se cada participante para quepossa contribuir e para dirimirinterferncias comuns a estetipo de atividade, tais como:medo do ridculo, medo de serdominada, persecuo de inte-resses pessoais, entre outroscomo aborda Downey (2010).Somado a isto, o processo deCoaching Executivo individual,estimula no Coachee uma pos-tura de parceria e cooperao,trabalha com metas, aes eresultados, encoraja e cona,contribuindo para o empodera-mento do cliente como abordaRosa Krausz (2007).Na denio de Coaching deequipe de Hackman e Wague-man (2005), que descrevemcomo uma interveno diretacom os membros da equipe paraque se coordenem e encontremaes apropriadas, se utilizan-do dos recursos coletivos narealizao do trabalho para al-canar o resultado desejado. Apartir de nossa apresentaoa empresa cliente entendeuque quem deveria comissionar

    o trabalho - os stakeholdersdeste projeto eram os gesto-res imediatos e mediatos dosmembros da equipe, que nestecaso, em especco eram, emparte, tambm os clientes doresultado a ser obtido pelo pro-jeto a ser conduzido por estaequipe e prestadores de servi-o para o cliente nal, o que fezsentido frente ao conceito deComissionamento de Hawkins

    (2011) Para o time ter sucesso necessrio que se traga umclaro comissionamento. Isto in-clui uma proposta especca eum critrio claro e denido desucesso pelo qual o time seravaliado. Com isto denido eas demandas individuais postaspelos gestores imediatos dosmembros da equipe, iniciamoso Coaching Executivo individu-al. Aps algumas sesses decoaching, intercalado com umasesso de acompanhamentopelo gestor de cada membro econcluda com uma sesso deavaliao desta etapa, acorda-mos com o incio dos encontrosdo time, propriamente dito.

    Nosso primeiro objetivo foi tra-balhar a segunda disciplina, ouseja, claricar, retomando coma equipe seu propsito, de-nindo papis e responsabilida-des, expectativas, indicadoresde sucesso, regras e posturaspara o desenvolvimento do tra-balho, assim como revemos oconceito do que trabalho em

    equipe, sua denio, caracte-rsticas e outras contribuiesdeste tipo de ao.A disciplina de Co-criao, aterceira citada por Hawkins,passa a acontecer medida quea equipe passa criar e realizarseu trabalho em conjunto. Osindicadores e objetivos j es-to estabelecidos e passamosa acompanhar o desempenho eecincia da liderana do time.

    Na prtica, a cada encontro,aps termos estabelecido a se-gunda disciplina, os membrosvo retomando o resultadoesperado, reavaliando o cen-rio no qual esto inseridos, eestabelecendo objetivos a se-rem desenvolvidos entre cadaencontro. Avaliam os riscos eoportunidades que as aespodero gerar, denem osresponsveis para cada tarefabem como o perodo para quea mesma acontea. Observa-seque nesta etapa, apesar da exis-tncia de uma liderana formal,no se faz necessrio a imposi-o de responsabilidades. Cada

    membro se compromete comuma tarefa espontaneamentee a equipe valida a legitimidadeda indicao.

    Conectando-se aos stakehol-ders e ao amplo contexto aquarta disciplina observa-da atravs de como o lder daequipe faz esta conexo, sejade maneira geral ou individu-al. Qual a percepo que esta

    coletividade est tendo dasaes que esto sendo realiza-das, suas crticas e o quanto oretorno a respeito destas per-cepes est sendo obtido erecebido pelo time e sua lide-rana. No Coaching Sistmicode Equipe fundamental queesta conexo se mantenha du-rante todo o processo, pois elagarante a sustentabilidade (na

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    man esto entre alguns outrosautores que tm escrito e con-tribudo acerca de nosso apren-dizado sobre o Coaching deEquipe, mas entendemos quea contribuio de Hawkins sejaa mais completa, pois insere

    nesta prtica o entendimentode que esta interveno, que possvel e contribu para o me-lhor desempenho das organiza-es, necessitar da constanteincluso do cenrio dentro doqual a equipe atua e na conside-rao e realizao de todas asdisciplinas durante o trabalhode CSE. Caso contrrio, corre-seo risco de tornar esta interven-o uma prtica supercial e in-

    sustentvel para o crescimentoe desenvolvimento do indivduoe da organizao.

    BIBLIOGRAFIAHawkins, Peter Leadership teamcoaching: developing colletivetransformational leadership. London: Koganpage, 2011.Krausz, Rosa R. Coaching exe-

    cutivo a conquista da liderana- So Paulo: Nobel, 2007.Cox, Elaine; Bachkirova, Tatiana;Clutterbuck, David The comple-te Handbook of Coaching Lon-don: Sage, 2010.Downey, Myles Coaching ecaz. So Paulo: Cengage Learning,2010.Lencioni, P The ve dysfunctionsof a team. A leadership fable, SanFrancisco, CA: Jossey- Bass, 2002.

    mais ampla concepo que estapalavra possa signicar) do tra-balho que vem sendo realizado.Minimiza os riscos de insucessoe possibilita a cada membro daequipe o acesso e fortalecimen-to de seu desenvolvimento pe-

    los feedbacks que recebem dasequipes de apoio, fornecedo-res e stakeholders. No exercciodesta disciplina, percebe-se naprtica um incremento aindamaior da viso sistmica porparte da equipe, na maturidadede cada membro e na equipecomo um todo, alm de um en-tendimento mais criterioso dasrelaes de poder que se esta-belecem nas estruturas organi-

    zacionais.

    A quinta e ltima disciplinaacontece quando se estabele-ce, segundo Hawkins um N-cleo de Aprendizagem. Na pr-tica, assim como no CoachingExecutivo, se realiza um acom-panhamento a cada encontro.Como est o andamento do tra-balho e as aes que vem sen-do realizadas. Suas percepes,

    diculdades e realizaes. NoCoaching Sistmico de Equipese d da mesma maneira, reto-ma-se com a equipe tambmestas questes. A cada sessoo aprendizado acontece. Umaequipe que se compromete a seruma equipe de aprendizado estinvestindo no desenvolvimen-to das suas capacidades indivi-duais ou coletivas, atravs dotempo que gastam com o ciclo

    de aprendizagem e ao. (Ha-wkins, pag.96 e 97).

    David Cluttterbuck (2007:125)dene time de aprendizadocomo um grupo de pessoascom um objetivo comum e queassume uma responsabilidadeativa no desenvolvimento umdos outros e a de si mesmos.

    Hawkins amplia este conceitoquando inclui suas equipes detrabalho e toda a organizaoonde trabalham, tanto peloaprendizado como pela des-construo do aprendizado.A experincia demonstra queesta interveno vivel,como descrito pelos autorescitados acima. Faz-se funda-mental enaltecer o compro-metimento e respeito da or-

    ganizao cliente, que aceitoua realizao deste trabalhoconsiderando os valores sobos quais entendemos no serpossvel acontecer o CoachingExecutivo Individual seguidodo Coaching Sistmico de Equi-pes motivao e conana.

    Motivao: por parte dosmembros da equipe em esta-

    rem disponveis para reetir ese desaar.

    Conana: uma construoque se estabelece a partir dapostura e manuteno dos con-tratos de trabalho estabeleci-dos entre os representantes daempresa contratante, os mem-bros da equipe e dos Coachesque conduziram o processo.Clutterbuck, Wageman, Hack-

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    Ao longo desta srie de artigos, busquei es-truturar os temas que provocassem ree-xes mais profundas sobre a forma de pen-sar, sentir, e ainda demonstrar os compor-tamentos que levam a maioria das pessoasa ter uma relao inadequada com o dinhei-ro, consequentemente uma vida nanceirasem equilbrio e de poucos resultados.Imagine que as prticas de subsistncia dohomem foram se transformando atravsdos sculos, do escambo inveno do di-nheiro e todas as coisas passaram aos pou-cos a custar algum valor predeterminado.Recursos naturais, que antes no tinhamdono, passaram a ter, e hoje a realidade que at a gua que bebemos custa algumdinheiro, ento, voc pode estar preocu-pado com as questes de sobrevivncia

    TRANSFORME SEUS TABUSSOBRE O DINHEIRO

    nanas para Coaches

    Cristiana CrespContadora, Coach Executiva e Financeira, Facilitado

    de Treinamentos com foco em Liderana e GestPs Graduada em Dinmica dos Grupos pela SBDG

    Associada a ABRACEApaixonada pelo tema de contabilidade e nan

    [email protected].

    para atender as necessidades bsicas?Vive de alguma forma com medo de per-der a segurana que conquistou? Angus-tiado com as presses sociais para ter ocarro do ano, a casa num local sostica-do, e o seu estilo de vida est alinhadocom suas expectativas? Partindo dospressupostos acima e da minha experi-ncia de lidar com pessoas que passampor desaos para mudar os hbitos darelao com o dinheiro, vamos conver-sar sobre os tabus que foram instaladosno inconsciente coletivo da populao?

    Voc sabia? Que h uma pesquisa quemostra que 80% dos brasileiros no doa mnima para educao nanceira; emoutra pesquisa recente do banco Wells

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    Fargo, nos EUA, descobriu que paramaioria dos americanos (44%), odinheiro o tema que prope aconversa mais difcil na famlia, ou

    seja, um tabu maior que a morte(38%), a poltica (35%) e a religio(32%). Simplesmente perceba nosencontros familiares, nos paposcom amigos, estamos dispostos afalar de quase tudo, menos de di-nheiro, talvez entre uma brincadei-ra e outra, falamos dos ricaos quegastam seu dinheiro com bobeiras,ou ainda raramente pensamos, hse eu ganhasse na megasena!Um exemplo o caso de um coa-

    chee de nome ctcio Jos. Elechegou para a primeira sesso comas reclamaes de que se sentiaexausto, estressado com os altose baixos nanceiros, e aborrecidocom as experincias vividas, desdeque comeou a trabalhar, ento,relatou seu histrico:- Aos 16 anos entrei num banco derenome como auxiliar. Por ter umsalrio baixo e pouca experincia,gastando sempre mais do que ga-

    nhava, acabei tendo o nome cadas-trado no Serasa, razo pela qual fuidemitido do Banco. Minha famlianunca teve recursos para nanciarminha formao. Com determina-o lutei e conquistei uma bolsa de

    estudos em Psicologia na FGV nosanos 90. Consegui, assim, me re-colocar no mercado numa Consul-toria de RH, trabalhei incansavel-

    mente, de Consultor Diretor doNegcio. Acreditava ter aprendidoa lio, passei por muitas vontadesde comprar as coisas com objetivode construir um patrimnio e umstatus social, mas medida queaumentava meus rendimentos,com fechamento de contratos comgrandes empresas em projetos dehunting, ia aumentando tambmos custos e as dividas. Hoje sou umempresrio reconhecido na minha

    rea de atuao, ganhei prmios,no entanto, a instabilidade emo-cional, a falta de planejamento, eat a compulso por gastar me co-locou novamente em uma situaode endividamento. Estou vivendouma nova crise nanceira. J fe-chei a lial da empresa e comparominha vida a um eletrocardiogra-ma do corao com tantas oscila-es, estou envergonhado e nosei mais o que fazer.

    Ento, para dar alta a um pacienteem estado grave no hospital pre-ciso fazer um tratamento especico,que pode levar algum tempo e, nes-se sentido, o acompanhamento dosenfermeiros essencial para cura.

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    Os provveis sintomas que foram iden-ticados so os seguintes:

    1- Quem tem dinheiro desonestoou os ricos so desonestos,

    mas existem pobres desones-

    tos tambm. Riqueza ou Po-

    breza no serve como medida

    de desonesdade, alm do

    que uma vida sustentvel se

    constri com honesdade, as

    pessoas conam no seu traba-

    lho, indicam para outras pes-

    soas e maiores so as chan-

    ces de crescer, quanto mais

    pessoas se beneciam do que

    voc faz, mais voc ganha di-

    nheiro. Imagina quantas pes-

    soas foram beneciadas no

    processo de recolocao?

    2- O dinheiro muda as pes-soas, tornando as ganan-ciosas e arrogantes.O dinheiro apenas um ins-

    trumento. Quando voc

    uma pessoa generosa e boa,

    sua essncia permanece e u-

    lizar os recursos para ajudar

    a famlia, e, ou em causas so-

    ciais, faro com que suas ca-

    racterscas sejam reconhe-cidas e valorizadas trazendo

    um sendo de bem estar e

    misso cumprida.

    3- O dinheiro tira

    a paz interior.Essa ideia reforada quando

    voc no gerencia seu tempo

    com qualidade, a vida vira um

    inferno de preocupaes e com-

    promissos, quando no se inclui

    possibilidades de desfrutar do

    que se conquistou, abrir espao

    na sua agenda para os hobbys e

    avidades que tragam prazer e

    mantenha seu estado de presen-

    a avo, sua natureza original.Paz, Pureza e Felicidade.

    4- O dinheiro no trazfelicidade.O dito popular contraria a pes-

    quisa publicada num argo in-

    tulado Money Can Buy Happi-

    nes (dinheiro pode comprar

    felicidade), onde a lsofa Tara

    Smith, da Universidade do Te-

    xas, sustenta que dinheiro de-

    ne o bem estar emocional de

    uma pessoa, primeiro saciando

    suas necessidades materiais b-

    sicas para viver, depois dessas

    questes resolvidas teremos

    energia para ir atrs das coisas

    que realmente nos fazem feli-

    zes.

    5- Dinheiro no capim enem d em rvore,

    logo, a crena enraizada podeser que dinheiro dicil de ga-

    nhar e fcil de gastar, por isso, se

    faz muitos esforos sem se dar

    conta das demais reas da vida,

    gastando em consumo desne-

    cessrio e sem nenhum po de

    planejamento, gerando dvidas.

    2015 Setembro Ed

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    Para contribuir com a transformao preciso ter coragem de aprofundar nas razes dessascrenas, cultivar novas sementes e ltrar o que se ouve sobre o dinheiro, para colher frutossaborosos da prosperidade. Transformar signica tirar da forma, transbordar os limites, porisso vale lembrar que aAo a ponte entre o SABER e o FAZER.

    De Coach para Coach, que tal fazer umaanlise do seu momento atual em 3 etapas?

    Etapa 1 Negao - verique os 5 sintomas acima e vincule com a sua prpriahistria. Negar seus sentimentos com relao ao dinheiro no vai possibilitar suasmudanas.

    Etapa 2 Justicativa ser que est dando desculpas para sua situao, acusan -do os outros e evitando assumir a rdeas da sua vida nanceira?

    Etapa 3 Aceitao timo! Se chegou at aqui sinal que pode estar no cami-nho de transformar suas crenas limitantes e dar um salto para romper os tabus quete aprisionam.

    Quando aprendemos que possvel ter tudo que quisermos com disciplina, planejamentonanceiro e pacincia, podemos compreender que dinheiro apenas um instrumento, umaponte entre a nossa realidade atual e nossos sonhos. Do contrrio, ele vira uma muleta parasatisfazer expectativas dos outros e gerar angstia e ansiedade.

    Segundo o Consultor Financeiro Conrado Navarro, respeitar as nanas, investir e falar sobreinvestimentos so passos para quebrar os tabus. O dinheiro em si no um problema. Nuncafoi e nunca ser. o nosso comportamento diante de sua abundncia ou falta que faz dele algoto interessante, importante, e ao mesmo tempo, perigoso.

    Seja o protagonista da sua histria e construa cenasdiferentes fazendo um espetculo de SUCE$$O!

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    Ol amigo leitor e coach, hoje eu quero conversar com voc sobreo que faz um Coach de Carreira ser diferenciado no mercado e, aresposta disso est na base slida e nos conhecimentos que estopor trs das ferramentas de coaching.Eu no sei se voc conhece minha histria, mas eu iniciei minha jor-nada nesse tema, no mercado, como orientador vocacional e pro-ssional. Sou pedagogo formado, e me encantei pela possibilidade,quando ainda era diretor de escola, de poder ajudar adolescentes ejovens em suas escolhas prossionais.Para que isso realmente fosse possvel, eu comecei a pesquisar bas-tante sobre o tema. At ento, o coaching no tinha cruzado minhavida, alis acho que no tinha cruzado a vida de milhares de pessoasainda no Brasil.

    Maurcio SampaFundador do Instituto MS de Caoching de Carreir

    [email protected]

    Coaching de Carreira

    As bases de um bomCoach de Carreira

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    Durante essas buscas por infor-maes eu fui descobrindo con-ceitos e pesquisas importantes,

    e que me ajudaram muito a cons-truir um mtodo de coaching vo-cacional e atuar como coach decarreira. Posso te dizer com segu-rana que conhecer essas teorias,me deixou bem mais seguro paraatuar nos diferentes desaos emcoaching de carreira.

    Bom, vamos conhecer um poucodestas teorias, mas eu recomentoque voc, se estiver com vontade

    de fazer a diferena, busque maisconhecimentos profundos sobreo que vou te mostrar!

    Vamos a elas:O primeiro terico na rea dapsicologia vocacional foi FrankParson (1909), responsvel pelaprimeira teoria no assunto, queresultou no livro Choosing a vo-cation. Segundo o autor, a es-colha adequada de uma vocao

    segue trs fatores importantes:exame do indivduo (inclusive oautoexame), exame das pros-ses e ocupaes e o estabele-cimento da relao entre elas.Desde a publicao de sua teoria,vrios outros modelos e teoriasforam desenvolvidos para contri-buir no somente para a escolhada carreira, mas na escolha e nodesenvolvimento prossional.

    Teorias PsicomtricasSo as mais antigas e tradicionaisteorias em Orientao Vocacio-

    nal. Dizem respeito s tcnicas eaos instrumentos utilizados nes-se processo, e incluem os famo-sos testes vocacionais e, elas seapoiam nas premissas e concep-es de Frank Parson,

    Teorias no psicolgicasDe acordo com Crites, existe umasrie de teorias que tratam da es-

    colha prossional sem se preocu-par com o indivduo, considerandoapenas as determinaes exter-nas, o ambiente e o contexto so-cial. Ainda segundo o pesquisador,podemos classicar em trs tiposdistintos de teorias relacionadasa teoria no psicolgica: teoriaacidental, teoria econmica e a te-oria sociolgica.

    Teorias psicolgicasEstabelecem os fatores sociais eambientais como acessrios, isto, o que estaria em jogo seria aforma como a pessoa se desen-volve e como ela se organiza emfuno dos fatores externos. Deacordo com Crites, esto divididosem quatro grupos: trao e fator,psicodinmicas, desenvolvimen-tistas, tomadas de decises.

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    Teoria trao e fatorA mais tradicional teoria den-tro da orientao prossional,remonta ao incio do sculo XX,quando as transformaes naesfera produtiva foram acom-panhadas da necessidade demo de obra adequada parasuprir a crescente industria-lizao. Esta teoria parte doprincpio de que as pessoasdiferem em suas habilidades,interesses e traos de persona-lidades. Sendo assim, isolandoe quanticando as caractersti-cas pessoais e as caractersticasdas ocupaes, seria possveladequar a pessoa ao posto detrabalho.

    Teorias psicodinmicasAs teorias chamadas psicodi-nmicas priorizam os fatoresde ordem motivacional ou deprocesso a serem constitudosao longo da histria de vida dapessoa, enfatizando, em geral,as primeiras experincias.

    Teorias desenvolvimentistasAs teorias desenvolvimentistassugiram para contestar outrasteorias, que tm como pressu-posto que a escolha prossionalocorre pontualmente, ou em umcurto espao de tempo. Dois au-tores tiveram suma importnciae zeram suas contribuies.Para Super (1980), o desenvol-vimento vocacional no se en-cerra ao nal da adolescncia,mas estende ao longo da vida dapessoa, chegando at aposen-tadoria. Ele prope as seguintesfases para o desenvolvimentovocacional: crescimento, explo-rao, estabelecimento, manu-teno e declnio.

    Teoria das tomadas de decisesAs teorias das tomadas de de-cises so compostas por mo-delos com origem na econo-mia, que entendem o processode escolha prossional comouma ao cognitiva. O processoparte da coleta, organizao eanlise das informaes sobresi prprio e sobre a realidade

    externa. A partir da, avaliam-seas oportunidade disponveis eopta-se por aquela que garantirum melhor retorno.

    Teorias tipolgicasEssas teorias ainda so mui-to utilizadas em todo mundo,sendo a mais conhecida a deHolland, que deu origem aostipos humanos. Holland (1997)props um modelo tipolgicode personalidades vocacionaisque tm dominado as pesqui-sas nos ltimos 20 anos. Parao autor, os interesses voca-cionais so uma expresso dapersonalidade, e indivduos deuma mesma prosso possuempersonalidades e histrias dedesenvolvimento similares. Aspersonalidades vocacionais po-dem ser de seis tipos: realista(R), investigativo (I), artstico(A), social (S), empreendedor(E) e convencional (C), mais co-nhecido pela sigla RIASEC. importante esclarecer que cadaindivduo possui, em maior oumenor grau, caractersticas detodos os seis tipos, embora osatributos de um dado tipo se-jam predominantes.

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    Teorias sobre CarreiraO conceito de carreira pra-ticamente o sinnimo de vidaprossional, uma trajetriaocupacional ao longo da vida.

    Nela, tenta-se deslocar o focode uma prosso para umaperspectiva mais abrangente,na extenso do tempo e naabertura para um possvel le-que de ocupaes.No enfoque de uma carreira, oprincipal passa a ser a trajetriaocupacional, o movimento evo-lutivo e progressivo para a rea-lizao de um projeto de vida.Deve-se lembrar que o desen-volvimento pessoal permeia aevoluo-maturao resultantede um processo interno da di-nmica da personalidade ou deum processo interno puramen-te orgnico, de crescimento eenvelhecimento gradual.A estruturao da carreira de-pende de certas tendncias:personalidade, aptides, inte-resses, motivaes, valores,entre outros e sofre a inun-cia de presses e demandas ex-ternas, culturais e familiares. Aconstituio da carreira , por-tanto, resultante da interaodos fatores internos da pessoacom fatores externos a ela.

    Carreira=fatores internos+ fatores externos

    A maior virtude do conceito decarreira, atualmente, d-se porconta do seu deslocamento defoco temporal, ganhando assimuma perspectiva de projeto devida, com um horizonte maisamplo e mais distante no tem-po e no espao.

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    Marcello rias DanucaloDoutor em Cincias (Psicobiologia), Filsofo, Coa

    Ontolgico e Especialista em Filosoa ClniConsultor em Comportamento Humano, tic

    Neurobiologia e Relaes HumanFundador do Espao Marcello rias Aprimoran

    [email protected].

    Filosoa e Coaching

    Na edio passada, versamos um poucosobre a Filosoa de Spinoza, lsofoholands que acredita que a razo podenos auxiliar a entender nossas paixes,ainda que nunca lhe seja concedida aprimazia de control-las. Spinoza tambmacredita que algumas paixes/emoes/afetos esto mais de acordo com a razo.Quais seriam esses afetos? Como pode arazo nos ajudar a adquirir certos graus deliberdade que nos livraria parcialmente da

    tirania dos afetos, dos nefastos sequestrosemocionais que invariavelmente podemosser vtimas de tempos e tempos? Na parte 4de seu livro tica maneira dos gemetras,Spinoza nos convida a investigar o que arazo nos prescreve e quais afetos estode acordo com as regras da razo, e quais,em troca, lhe so contrrios:

    Como a razo no exige nada que sejacontra a natureza, ela exige que cadaqual ame a si prprio; que busque o quelhe seja til; que deseje tudo aquilo que,efetivamente, conduza o homem a umamaior perfeio; e, mais geralmente, quecada qual se esforce por conservar, tantoquanto est em si, seu ser. Tudo isso to necessariamente verdadeiro quanto verdadeiro que o todo maior quequalquer uma de suas partes (tica, parte

    4, proposio 18, esclio).

    Por esses motivos a razo sempre buscaro aumento da alegria, que para Spinozaest sempre relacionada a um ganho depotencia vital. Ora, essa basicamente abusca dos processos de Coaching, no ?Nossa virtude simplesmente a capacidade

    Coaching,Emoo eSpinoza

    Um olhar sobre os afetosParte 2

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    de se esforar para alcanar aquiloque nos seja til. Aquilo que nosajude em nossa autopreservao:

    Quanto mais cada um busca o quelhe til, isto , quanto mais seesfora por conservar seu ser, e capaz disso, tanto mais dotadode virtude; e, inversamente, medida que cada um se descuidado que lhe til, isto , medidaque se descuida de conservar seuser, impotente (tica, parte 4,proposio 20).

    Spinoza nos convida a pensar asrelaes humanas, a alteridade,como no poderia deixar de ser,pois a tica antes de qualquercoisa, pensar em convivnciaspossveis e respeitadoras dassingularidades de cada um de ns.Para Spinoza existem algumasprecondies para cooperaesminimamente sustentveis emutuamente favorveis. Sempreque duas coisas concordam em

    natureza, elas sero mutuamentebencas uma outra, uma vezque a natureza que cada uma seesfora por beneciar a mesma.Todavia, os seres humanos, sconcordam em natureza quandoso governados pela razo. Spinozasustenta que nada mais bencoa um ser humano do que outroser humano ser conduzido pelarazo. Quando isso ocorrer, noexistem desavenas possveis, umavez que a razo almeja a mesmacoisa, ou seja, o conhecimentoe o entendimento. Alm disso,o entendimento um bem quepode ser partilhado por todos semdiminuir o desfrute que qualquerum possa ter dele. Logo, indivduosvirtuosos procuraro, por causade seu prprio autointeresse, osmesmos bens para os outros queeles buscam para si mesmos. De

    forma oposta, quando no somosconduzidos pela razo e estamos merc das paixes, das emoes

    entristecedoras, somos contrriosem natureza e provavelmenteestaremos imersos em conitos.Estar submisso s paixes negara prpria potncia de agir.Deve-se contextualizar a propostade Spinoza com a poca em queele viveu. Desde a Grcia clssicaacreditava-se que a razo deveriasuprimir os desejos. Abord-los deforma mais pormenorizada era, decerta maneira, regredir na conduta

    humana ideal e opor-se aos dogmasaceitos pela igreja, que apesar dedar seus ltimos suspiros, aindaera a proposta tica soberanaa ser seguida. O cristianismo, sua maneira, fazia continuara Filosoa dualista oriunda dePlato. Alma boa, corpo mal. Ideiasboas, sensaes ms, paixesms etc. Armar que os afetosse impunham soberanamente, eque a razo, quando muito nos

    seria til apenas para ajudar-nos a compreender as paixes,diminuindo seus impactos sobrens, era no mnimo uma propostaradical, polmica e perigosa.Spinoza elabora ideias muitooriginais a respeito dos afetos econcede a cada um deles uma vastaabordagem losca. De maneirageral, toda alegria sempreboa e toda tristeza sempre m(tica, parte 4, proposio 42).Humildade e arrependimento,muitas vezes associados virtude,so, de fato, tipos de tristezas,logo, necessariamente ruins(tica, parte 4, proposio 53 e54). Procurar retribuir o dio, aira ou o desprezo com amor ougenerosidade agir de acordo coma razo (tica, parte 4, proposio46), no por temor a Deus e seusdesgnios, mas por necessidade de

    autopreservao. salutar buscardentre dois bens o maior e, dentredois males, o menor (tica, parte 4,

    proposio 65), mesmo quando omaior bem ou o menor mal estiverem um futuro mais distante.Particularmente, Spinoza meconcedeu valiosos insights naconduo de meus processos deCoaching Ontolgico, sem falarque ele um dos eixos norteadoresda Filosoa Clnica, outra reaque nutro grande interesse.Os raciocnios spinozanosdesembocam em propostas

    comportamentais derivadasde um pensamento lgico eelegantemente estruturado,mas que somente podem serdesfrutados com a leitura de suasobras originais. Logo, caro (a)leitor