revista brasileira de administração nº 82

RetRanca

Revista BRasileiRa de administRação - maio/Junho de 20116

Revista BRasileiRa de administRação - maio/Junho de 2011 7

E sta edição de sua RBA está repleta de indica-ções de caminhos. Como montar um Plane-jamento Estratégico é uma delas, e pode ser

encontrada na entrevista com o Adm. Maurício Pe-reira. Ele explica que o Planejamento Estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da organização, e das oportu-nidades e ameaças do ambiente externo, com o ob-jetivo de formular estratégias e ações para aumentar a competitividade e seu grau de resolução.

Na reportagem de capa mostramos os cami-nhos da inovação. A matéria procura demonstrar o dilema pelo qual passa toda organização, não só no Brasil, mas no mundo todo: Inovar ou morrer? De fato, inovação tornou-se a arma de competi-ção que realmente possibilita a diferenciação da empresa aos olhos do cliente. Entretanto, ino-var esporadicamente, como uma poção mágica, pouco adianta. O que de fato faz a diferença é a adoção de programas permanentes de inovação. Depois de ler a matéria temos certeza que você há de concordar, caro leitor, com Peter Drucker, o pai da moderna Administração, quando enuncia: “O que os empreendedores têm em comum não é determinado tipo de personalidade, mas um com-promisso com a prática sistemática da inovação.”

Também mostramos caminhos para transformar ideias em oportunidades de investimentos. Como prometemos na edição anterior, estamos apresentan-do mais cinco novos tipos de negócios, de diferentes portes e ramos de atividades.

Faz parte desta edição, ainda, um tema pouco conhecido pelos brasileiros, mas considerado atual-mente um dos pilares da sustentabilidade econômi-ca de muitos países em desenvolvimento: Fair Trade, termo inglês para Comércio Justo. Trata-se de um movimento social e de uma modalidade de comér-cio defi nido como “Uma parceria comercial, base-ada em diálogo, transparência e respeito, que busca maior equidade no comércio internacional”.

Traçamos, ainda, os caminhos das licitações pú-blicas. Você vai descobrir que as causas para o alto índice de fraudes em licitações, não são tão fáceis de serem esclarecidas. De uma forma simplista, podem

ser explicadas como uma questão cultural do brasi-leiro em “levar vantagem” ou pela vulnerabilidade da gestão do serviço público brasileio.

Percorremos, também, os caminhos das com-pras coletivas pela internet. Baseados na ideia de desenvolver um tipo de negócio eletrônico, que colocasse em contato os melhores prestadores de serviços de cada cidade brasileira e um grande nú-mero de consumidores interessados em conhecer novos estabelecimentos perto de suas casas, três amigos que se conhece-ram nos Estados Unidos, fundaram um dos mais bem sucedidos sites de compras coletivas do Brasil: o Peixe Urbano.

Para quem acompanha a seção “sucesso empresarial”, esta edi-ção mostra os caminhos trilha-dos pela Omega Tecnologia, reconhecida em 2010, com o Prêmio MPE Brasil.

Mais uma novidade. A partir desta edição apresen-tamos uma nova seção: Quiz – uma espécie de jogo de per-guntas e respostas sobre temas ligados a gestão de negócios. Este primeiro Quiz vai ajudá-lo a avaliar o grau de efi cácia das reuniões em sua empresa ou ins-tituição.

Você vai notar, caro leitor, que estamos imprimindo peque-nas modifi cações na sua RBA. As matérias e reportagens estão mais leves e compactas, as fotos mais atraentes, e a capa agora traz infor-mações mais detalhadas do conteú-do da revista.

Espero que aprecie a nossa Revista. Boa leitura!

Adm. Sebastião Luiz de MelloPresidente do CFA

editoRiaL

Bons caminhos

Foto

: Wel

lingt

on S

anto

s

RetRanca


Professor Adjunto da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Maurício Fernandes Pereira graduou-se em Administração, fez mes-trado e doutorado em Engenharia de Produção pela UFSC – onde exerceu funções executivas de Coordenador de Extensão do Departamen-to de Ciências da Administração, Presidente do Colegiado do Curso de Administração, Chefe do Departamento de Ciências da Administração e o cargo de Diretor do Centro Sócioeconômico. Já orientou mais de duas centenas de disserta-ções de Mestrado e trabalhos de conclusão de curso de Graduação, é membro titular do Con-selho Estadual de Educação do Estado de Santa Catarina. Ocupa atualmente o cargo de Diretor Presidente da Fundação de Ensino e Engenharia de Santa Catarina (FEESC). Participou de di-versos eventos no Brasil e no exterior e publica, constantemente, artigos em periódicos especia-lizados, capítulos de livros e livros. Nesta entre-vista Maurício Pereira diz que toda e qualquer empresa pode aplicar um processo forma de Pla-nejamento Estratégico: “Mas com certeza aquela que terá sucesso com a sua aplicação é a empresa que trabalhar com seriedade nos aspectos orga-nizacionais”.

entRevista

Por Tânia Mendes

Foto

: Arq

uivo

pes

soal

A poderosa ferramenta de gestão

10


A poderosa ferramenta de gestão

RBA: Defina o conceito de estratégia corporativa.Maurício: O conceito de “estratégia corporativa”, na minha visão, está inserido no conceito de Pla-nejamento Estratégico. Planejamento Estratégico é um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes (competências) e fracos (incom-petências ou possibilidades de melhorias) da orga-nização e das oportunidades e ameaças do ambien-te externo, com o objetivo de formular (formar) estratégias e ações estratégicas, com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de reso-lução. Um Planejamento Estratégico é composto das seguintes etapas: Declaração de Valores, Mis-são, Visão, Fatores Críticos de Sucesso, Análise Interna (Pontos Fortes e Fracos), Análise Externa (Oportunidades e Ameaças), Matriz FOFA (Aná-lise conjunta das relações entre os Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaças), Ques-tões Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas. Portanto, a estratégia é uma parte importante do processo de Planejamento Estratégico.

RBA: O que levou ao surgimento dessa forma de gestão?Maurício: A necessidade da empresa em pensar no seu todo organizacional, ou seja, quando uma

empresa trabalha os conceitos e etapas do Plane-jamento Estratégico consegue, não somente fazer uma análise consistente e sistemática de si, mas também das relações externas que a influenciam, para depois formular estratégias consistentes com a sua realidade interna, à luz das demandas do ambiente.

RBA: Quais os princípios do Planejamento Estratégico? Maurício: É, em especial, o princípio da Verdade! Explico: significa que a organização tem que fazer suas análises e formulação das estratégias baseadas na verdade dos aconte-cimentos e não em falsas verdades, ou seja, naquilo que ela não quer ver, pois por medo de enfrentar a realidade fica dando vol-tas sem entrar na essência. Lembro que isso é mais comum para algumas em-presas do que pode pare-

As empresas que se encontram em um mercado concorrencial e dinâmico não podem deixar de pensar em Planejamento Estratégico


eMpReendedoRisMo

Mais cinco oportunida des de negócios

Por João Humberto de Azevedo

P ara você que tem algum capital e sonha em abrir sua própria empresa, apresentamos, nesta edição, mais cinco novas ideias de ne-

gócios de diferentes portes e ramos de atividades. Lembramos que as fichas técnicas dos em-

preendimentos, apresentadas a seguir, foram desenvolvidas com base na experiência de conceituados especialistas e na vivência de pe-quenos empresários brasileiros. É importante ressaltar que as fichas foram preparadas com informações sobre o ramo de atividade e se-tor da economia em que o negócio é inserido; tipo de empreendimento; valor do investimen-to inicial – incluindo aqui o investimento fixo (máquinas, equipamentos e materiais perma-nentes), capital de giro (recursos necessários para a formação do estoque inicial e arcar com despesas iniciais para pagamento da mão de

obra e despesas administrativas, registro e re-gularização do negócio, divulgação, marketing e outros gastos); número de empregados e grau de risco. No item “investimento inicial”, des-tacamos que os valores não incluem despesas de aluguel, compra ou edificação do ponto co-mercial e aquisição de veículos. O interessado deve saber que a abertura de uma firma deman-da tempo e dinheiro com o processo de registro e regularização.

Como ficou claro na edição anterior, frisa-mos que os valores indicados são estimativos e não devem ser considerados como regra geral a ser aplicada incondicionalmente, uma vez que os dados podem variar em função de diversos fatores: região onde a empresa será localizada; nível de simplicidade ou sofisticação que o em-preendedor deseja imprimir ao negócio; quan-

Como prometemos na edição anterior, estamos apresentando mais cinco oportunidades de investimentos para você que sonha com um negócio próprio

Ilust

raçõ

es: A

lex

Am

orim


Mais cinco oportunida des de negócios

tidade de produtos fabricados, mercadorias comercializadas ou serviços prestados; situação do mercado local.

Personalização de brindes

A demanda por brindes aumenta na medida em que cresce, no empresariado brasileiro, a consciência de que divulgar e fi xar sua marca junto ao consumi-

dor é uma questão de sobrevivência dentro de um mercado cada vez mais competitivo. É dentro desta necessidade de marcar presença de um produto ou uma marca no dia a dia do consumidor é que os brin-des vêm evoluindo e se fi rmando como peças de ma-rketing, cada dia mais utilizados. O principal refl exo desta evolução é o fato de os brindes estarem per-dendo seu caráter sazonal. Canetas, agendas, cader-nos para anotações ou chaveiros com a marca e uma mensagem da empresa já não são distribuídos exclu-sivamente no Natal. A aquisição dessas e de outras peças já está prevista no orçamento de divulgação das empresas e elas são obrigatórias na programação de eventos, campanhas e lançamentos. A produção de brindes deve obedecer a técnicas especiais que lhe garantam efi ciência e guardar alguma vinculação ou promover algum tipo de associação com o pro-duto ou serviço que divulgam. Lojas de automóveis,


FaiR tRade

Comércio Justo: mais do que uma boa ideia

Por João Humberto de Azevedo

F air Trade é o termo inglês para Comércio Justo, atualmente um dos pilares da sus-tentabilidade econômica de muitos países

em desenvolvimento. “Trata-se de um movimen-to social e de uma modalidade de comércio que busca, nas cadeias produtivas, o estabelecimento de preços justos, de padrões sociais e ambientais equilibrados”, define Maria Paula Fisch, diretora da Ponto Solidário – uma associação sem fins lu-crativos, fundada em 2002, que trabalha com os conceitos de comércio justo, economia solidária e sustentabilidade.

Na definição da International Federation of Al-ternative Trade (Ifat), Comércio Justo significa: “Uma parceria comercial, baseada em diálogo, transparência e respeito, que busca maior equi-dade no comércio internacional. É uma forma de contribuir para o desenvolvimento sustentável, por meio de melhores condições de troca e garan-tia dos direitos para produtores e trabalhadores à margem do mercado”.

A Ponto Solidário é um local para divulgação e venda da produção artística e artesanal de diver-sas ONGs brasileiras, cooperativas, comunidades regionais, povos indígenas, artistas e outras ins-tituições afins. “O projeto Ponto Solidário nas-ceu de uma parceria com o Instituto de Idiomas Yázigi, no espaço cultural do Instituto de grande visibilidade, porém sem tradição comercial, mas com disponibilidade para a avaliação da susten-tabilidade da proposta sem custos fixos para a as-

Preços justos, padrões sociais e ambientais equilibrados, diálogo, transparência e respeito movem este comércio na busca por maior equidade no mercado internacional

Foto

: Arq

uivo

Pon

to S

olid

ário


O café tornou-se o ícone do comércio justo, abrindo o mercado para outros produtos alimentares

sociação”, explica Maria Paula. Em sua avaliação, ela ressalta que a Ponto Solidário foi inovadora na forma de gerar o negócio com simplicidade, baixo investimento, comprometimento pessoal e relação rigorosa de transparência com clientes e fornecedores: “A associação também realiza vendas pela internet, pelo site de sua loja virtual. Atende a grupos e artesãos de todas as regiões do país, com uma diversidade de produtos e itens que dificilmente se encontram em outras lojas do ramo”, acrescenta a diretora.

A ideia de comércio justo teve origem na Europa e nos Estados Unidos, na década de 60, quando os consumidores mais conscientes, motivados pelo clima de mudanças sociais e políticas daquele período, começaram a exigir produtos que não fossem fabricados com exploração de mão de obra nos países mais po-bres e que tivessem um preço justo. Em 1967, o movimento ganhou corpo com a criação, na Holanda, da importadora Fair Trade Organisatie (FLO). Em 1973, a empresa holandesa impor-tou pela primeira vez o café justo, produzido por cooperativas de pequenos produtores da Guate-mala. Este produto tornou-se o ícone do movi-mento, abrindo o mercado para outros produtos alimentares como chá, cacau, açúcar, guaraná, arroz, feijão, compotas, mel e vinho.

Este movimento foi disseminado por vários países, principalmente os europeus, cada um com suas particularidades e sob diferentes de-nominações: Fair Trade (em países de língua in-glesa); commerce equitable (em países de língua francesa), comercio justo (em países de língua espanhola), e commercio equo e solidale (Itália). No Brasil a Coocaram – uma cooperativa de produção de café, localizada na região central de Rondônia, na Amazônia Ocidental – de-senvolve e apoia os processos de produção do café agroecológico, como também, as formas de comercialização baseadas nos princípios do co-mércio justo. Em 1992, a cooperativa foi certifi-cada com o Fair Trade para café robusta conillon. No ano seguinte foi feita a primeira exportação de café verde para a Holanda por meio da Fun-dação Max Havelaar (Veja box). Em 2010 o po-tencial produtivo de café verde conillon, tipo 6, Fair Trade, foi estimado em 20 mil sacas.

Como funcionaProdutores, importadores, as world shops — lo-

jas em vários países, especializadas em produtos de comércio justo onde mais de 50% de sua receita provêm da venda de artesanato — e os licenciados são os principais atores do mercado justo interna-cional. Os importadores cuidam da operacionaliza-ção da importação e da distribuição dos produtos para as world shops, mas, muitas vezes, mantêm lojas próprias ou sites de comercialização pela internet e ajudam ativamente a promover todo o movimen-to. Os licenciados são empresas que têm o direito de usar o selo de Fair Trade em seus produtos, me-diante o pagamento de licenças concedidas pelas iniciativas nacionais ou pela FLO. Tanto podem ser especializadas em comércio justo, como podem ser de mercado tradicional, com marcas comerciais no mercado, mas que incor-poraram itens como o selo Fair Trade em suas linhas.

Paula Fisch afirma que ao adquirir um produto de seus associados, considera de suma importância os cri-térios de identidade cultu-ral; qualidade de materiais e dos serviços; inovação e originalidade; matéria-pri-ma obtida através de práti-cas ambientais sustentáveis;

O movimento foi disseminado por todo o planeta, principalmente em países europeus

Foto: Arquivo

Via Bras

il


valorização da pessoa pelo trabalho; e capacidade de produção da comunidade. “Todo o nosso trabalho está de acordo com os princípios baseados no mo-vimento”, pondera. Além disso, o movimento de Comércio Justo, em particular a Ponto Solidário, tem a preocupação e o respeito pelas pessoas e pelo am-biente; promove a criação de meios e oportunidades para os produtores melhorarem as suas condições de vida e de trabalho, incluindo o pagamento de um preço justo que cubra os custos de um rendimento aceitável da proteção ambiental e da segurança eco-nômica; proporciona abertura e transparência quan-to à estrutura da organização, em todos os aspectos da sua atividade, e informação mútua entre todos os intervenientes na cadeia comercial, sobre os seus produtos e métodos de comercialização.

Max Havelaar Foundation

A Fundação Max Havela-ar foi criada na Holanda, em 1986, a pedido de pequenos produtores de café mexicanos que preferiam o sistema de cooperação em ní-vel de mercado, contrapondo-se à ajuda direta com ações sociais. Dois anos mais tarde, em novembro de 1988, surgiu o primeiro pacote de café Max Havelaar. Desde o começo seu sucesso foi enorme e hoje este café cobre 3% de todo o mercado. Max Havelaar não é uma marca, mas um Selo de Qualidade para o Comércio Justo. A Fundação relaciona-se com produtores, empre-sas licenciadas para o uso do selo (manufatura-doras e importadoras) e com os consumidores, sem envolver-se com a compra e venda de pro-dutos. Desta maneira atua independentemente, podendo defender melhor os interesses dos pe-quenos produtores.

As principais tarefas da Fundação: selecionar e inscrever pequenos produtores e cooperativas de produtores em seu registro (com base em cri-térios pré-estabelecidos); assegurar que as con-dições de comércio estabelecidas em contrato sejam cumpridas; divulgar os produtos fabrica-dos. Além do café, também são comercializados chocolate, banana, mel, chá e suco de laranja. Existem hoje “filiais” em 17 países, em sua maio-ria, europeus.

Fonte: www.maxhavelaar.nl

Agora é oficialEm novembro do ano passado, durante a reu-

nião plenária do Conselho Nacional de Economia Solidária (CNES) – órgão consultivo e proposi-tivo do Ministério do Trabalho e Emprego – foi assinado um decreto criando o Sistema Nacional de Comércio Justo e Solidário (SCJS). Entre os princípios e características do SCJS, destacam-se: a promoção de condições dignas de trabalho e re-muneração às atividades de produção, agregação de valor e comercialização, incluindo a prática do preço justo para quem produz e consome os produtos e serviços do SCJS e a sustentabilidade sócioambiental das redes de produção e comercia-lização; o respeito e a preservação do meio-am-biente; e a valorização, nas relações comerciais, da diversidade étnica e cultural e do conhecimen-to das comunidades tradicionais.

Relacionado a estes conceitos está o de con-sumo responsável ou consumo consciente, ou seja, a capacidade de cada pessoa ou organização, pública ou privada, escolher e produzir serviços e produtos que efetivamente contribuam, de for-ma ética, para a melhoria de vida de cada um, da sociedade e do meio ambiente. O SCJS pretende ser um sistema de ordenamento dos parâmetros que delimitam as relações comerciais, as normas e os participantes do comércio justo e solidário no Brasil, garantindo uma identidade nacional ao conceito de SCJS e permitindo identificar e difundir quais produtos e processos respeitam as normas estabelecidas pelo Sistema.

Consciente de que a economia solidária é uma alternativa para a geração de emprego e renda, além de importante saída para incentivar o país a adotar hábitos sustentáveis de comércio que se-jam justos e solidários, o SCJS deve elaborar um conjunto de normas que garantam uma identida-de nacional ao conceito de comércio justo e so-lidário; estruturar um sistema de monitoramento que permita identificar e difundir quais produtos e processos respeitam as normas que regulam o SCJS, além de um sistema de controle, que garan-ta a relação de confiança e o aprimoramento deste sistema; definir uma marca ou selo que aproxime produtores e consumidores em torno da proposta; e fomentar as atividades de assistência técnica, formação, informação e financiamento à organi-zação da produção.

FaiR tRade


A famosa frase Ser ou não ser, eis a ques-tão – no original em inglês: To be or not to be, that´s the question – do

clássico “Hamlet”, de Willian Shakespeare, serviu de inspiração para o título desta ma-téria. Há muitos paralelos entre os desafi os enfrentados pelo príncipe da Dinamarca e a vida corporativa: “Um empreendedor, para sobreviver em longo prazo, precisará inovar constantemente, até porque o sucesso de hoje já não garante o sucesso de amanhã”. Quem alerta é o consultor português Bruno Silva, especializado em inovação, licenciado em gestão pela Universidade de Minho (Por-tugal), pós-graduado em Gestão da Inovação pela Universidade de Aveiros.

“Compare as marcas que estavam sobre sua mesa de trabalho há alguns anos, ou nas pratelei-ras dos supermercados. Quantas desapareceram sem deixar saudades? Num mundo caracteriza-do pela rapidez das mudanças, a dura realidade é que, ao fi nal de cada dia, adquirimos novas formas de ignorância e as organizações novas formas de incompetência. Ficar parado não é mais uma opção”. Este alerta de Jairo Siqueira, autor do livro “Liderança, Qualidade e Compe-titividade” (Editora Qualitymark), defi ne bem o quadro atual quando se fala em inovação.

O signifi cado desta palavra é bastante am-plo. “Para ilustrar a quantidade de defi nições da palavra inovação, realizei uma pesquisa rápida no Google e obtive aproximadamente 73.300.000 resultados com a palavra-chave: defi ne innovation”, observa Irani Cavagnoli,

que atua na área há mais de quatro décadas e é gra-duado em Administração pela Pontifícia Universida-de Católica de São Paulo (PUC-SP). E acrescenta: “O que importa é como cada organização defi ne o conceito e o tipo de inovação para os seus negócios”. Cita o Manual de Oslo, elaborado pela Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), como referência: “A tercei-ra edição do manual defi ne inovação como a implementação de um produto, bem ou serviço novo ou signifi cativamen-te melhorado. Pode ser ainda um processo, um novo método de marketing, um novo mé-todo organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas re-lações externas. Do ponto de vista empresarial, inovação é a exploração de novas ideias para melhorar os negócios, criando vantagens com-petitivas e gerando crescimento sustentável da empresa no mercado”. Para Cavagnoli, cresci-mento sustentável signifi ca crescimento contí-nuo da empresa, sem prejudicar seus aspectos fi nanceiros e econômicos. “Implica na adoção de uma estratégia de longo prazo (visão estra-tégica), compatibilizando os interesses de todas as partes (clientes, proprietários, fornecedores etc.), com foco na sustentabilidade econômica, social, ambiental e cultural”.

capa inovação

Inovar ou morrer... eis a questãoNum mundo caracterizado pela rapidez das mudanças, a dura realidade é que fi car parado não é mais uma opção

Por João Humberto de Azevedo e Tânia Mendes

Foto

: Dre

amst

ime

33Revista BRasileiRa de administRação - maRço/aBRil de 2011

Inovar ou morrer... eis a questão

Tipos de inovaçãoO Adm. Irani Cavagnoli explica que, os

quatro tipos de inovação descritos no Ma-nual de Oslo tornam-se complementares, e suas fronteiras menos rígidas. Em resumo esses tipos são: 1. Inovação em produto: É a implanta-

ção/comercialização de um produto/ser-viço com características de desempenho aprimoradas, de modo a fornecer obje-tivamente ao consumidor serviços novos ou aprimorados.

2. Inovação em processo: É o desenvolvi-mento de novos métodos de produção, comercialização ou distribuição.

3. Inovação em marketing: É o desenvol-vimento de novo método de marketing com mudanças signifi cativas na concep-ção do produto/serviço ou em sua emba-lagem, no seu posicionamento, em sua promoção ou na fi xação de preços.

4. Inovação organizacional: É o desen-volvimento de novo método organizacio-nal ou de gestão nas práticas de negócio da empresa, na organização do trabalho ou em suas relações externas.


sUcesso eMpResaRiaL

H á uma característica comum entre todos os que sonham abrir um negócio próprio: imaginam como e por que as pessoas de

sucesso chegaram lá. Parte dos que ainda não ar-riscaram acredita que a primeira condição seria ter um capital polpudo, sem o qual nada daria certo. É claro que sem dinheiro não dá para con-cretizar sonhos. Mas, certas características pesso-ais são muito mais fundamentais do que apenas ter condições fi nanceiras. O empreendedor é, so-bretudo, aquele indivíduo capaz de realizar coisas novas. Contudo, mais do que ser capaz de desen-volver novos projetos, o empreendedor é aquele que assume a responsabilidade de conduzir um negócio próprio de tal forma que esse empreendi-mento funcione e alcance sucesso. Esta defi nição coincide perfeitamente com o perfi l dos empresá-rios Magnum Foletto e Gustavo Stok – o primeiro diretor executivo, e o segundo, diretor de rela-

ções estratégicas da Omega Tecnologia. Além da capacidade empreendedora, sobressai o aguçado tino administrativo, solidifi cado com a aplicação da teoria com contínua e arrojada prática. Não por acaso eles marcaram história, não só como líderes de uma das mais bem-sucedidas experi-ências em projetos relacionados à Tecnologia da Informação (TI).

A Omega Tecnologia Ltda. – que atualmen-te tem sua central de operações na cidade gaú-cha de Santa Maria – iniciou suas operações em 2003, sob a direção de Magnum Foletto, voltada para treinamento e certificações ofi-ciais em TI e, também, como única parceira oficial da Microsoft e de treinamentos de in-fraestrutura de redes e servidores Linux. Em 2004 a Omega já possuía vários contratos de suporte em Infraestrutura de TI, Segurança e Servidores para o mercado empresarial. Um

Credibilidade e comprometimento

H á uma característica comum entre todos os que sonham abrir um negócio próprio: imaginam como e por que as pessoas de

sucesso chegaram lá. Parte dos que ainda não ar-

ções estratégicas da Omega Tecnologia. Além da capacidade empreendedora, sobressai o aguçado tino administrativo, solidifi cado com a aplicação da teoria com contínua e arrojada prática. Não

comprometimento

Eles marcaram história como líderes de uma das mais bem-sucedidas experiências em projetos relacionados à Tecnologia da Informação (TI) no Brasil

Por Antonio Marcello


ano depois, atingiria a marca de 1,5 mil treina-mentos especializados em TI.

Em 1997, Gustavo Stok iniciava as operações da GPSNet como provedor de acesso à internet na modalidade discada (dial-up), em São Borja (RS). Um ano depois, a empresa lançou a divisão de treinamentos GPSNet Escola Aberta, ofere-cendo treinamentos profissionalizantes de Infor-mática para usuários das cidades gaúchas de São Borja e Itaqui. Em 2000 a divisão de treinamentos GPSNet apresentou seu primeiro curso a distân-cia do Brasil de Tecnólogo em Informática. E um ano depois a empresa somava mais de dois mil acessos discados ativos em municípios da fronteira oeste do Rio Grande do Sul. Também iniciavam, naquele ano, as primeiras operações de internet via rádio na modalidade banda larga voltada para o mercado empresarial.

A fusão das duas empresas – Omega Tecno-logia e GPSNet – se deu em maio de 2006, uni-ficando as operações e reformulando o foco dos produtos e serviços ofertados, agora sob a égide da Omega Tecnologia. A partir daí, o empreendi-mento ganha novo fôlego e começa a conquistar vários contratos de suporte em infraestrutura de TI, segurança e servidores para o mercado empre-sarial, como também expandir suas operações para diversas cidades da Serra Gaúcha. Novos serviços se incorporaram ao portfólio da empresa: oferta de sites, portais e aplicações para web.

“Oferecer ao mercado serviços diferenciados em infraestrutura e gerenciamento de TI, cum-prindo prazos, apresentando qualidade e, princi-palmente, atendendo à expectativa do cliente são as principais metas da Omega Tecnologia”, expli-ca Magnum Foletto. O diretor de relações estra-tégicas, Gustavo Stok, acrescenta a esta lista mais dois diferenciais de competitividade da empresa: credibilidade e comprometimento. Desde o início da fase de fusão das duas empresas eles decidiram consolidar a imagem de um empreendimento jo-vem, com estilo gerencial moderno, dinâmico e ágil. “Fazemos questão de sermos reconhecidos no mercado como uma empresa que prima pela quali-dade, eficácia, respeito aos funcionários, clientes, fornecedores e concorrentes”, complementam os jovens empresários.

Em cinco anos a Omega Tecnologia apresenta números reveladores: atualmente são cerca de 50

colaboradores diretos e a empresa está presente em diversos municípios do Rio Grande do Sul, além de mais dez estados brasileiros. Ao todo, o grupo registra mais de mil contratos e uma cartei-ra com cerca de 500 clientes. Com essa trajetória a Omega ganhou, em 2010, o Prêmio MPE Brasil – iniciativa do Sebrae, Gerdau, Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) e Movimento Brasil Compe-titivo (MBC) – como a melhor empresa de Servi-ços de Tecnologia da Informação (TI). “Quando resolvemos participar da competição, nossa pro-posta era fazer uma avaliação da empresa para que pudéssemos nos aprimorar cada vez mais. Mesmo assim o prêmio foi uma surpresa”, conta Foletto. E ele comemora: “Ficamos muito orgulhosos ao saber que a Omega se encontra num patamar su-perior. Agora sabemos que estamos trilhando o caminho certo, apesar de reconhecer que temos muito a melhorar”. A Omega participou também do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtivi-dade (PGQP), que avalia e fornece feedback de desempenho para organizações no Rio Grande do Sul; em 2010 recebeu o reconhecimento com a Medalha Bronze, além de outros reconhecimen-tos de parceiros estratégicos como a Microsoft, Novell e entidades de classe da região.

Magnum Foletto, que é certificado como es-pecialista em várias plataformas e possui sólidos conhecimentos em soluções baseadas em softwa-re livre, arquitetura e design de softwares e redes, acredita que os avanços da Omega no mercado se deram pelo modelo de gestão, que conta com sistemas organizacionais estruturados, programas de desenvolvimento de re-cursos humanos adequados e estratégias de resultados eficientes. Por outro lado, Stock observa que a boa performance da Omega Tec-nologia, pode também ser creditada a um consistente modelo de administração, baseado nas suas lideranças e em tecnologia. “Os líderes são os principais agentes na aplicação das tecnologias, melhores práticas, gestão de processos e de pessoas. Com isso, conseguimos resultados

Ficamos muito orgulhosos ao saber que a Omega se encontra num patamar superior

Revista BRasileiRa de administRação - maio/Junho de 201150 Revista BRasileiRa de administRação - maio/Junho de 201150

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

AF-Anuncio_Pande.pdf 1 31/05/11 20:26


R$ 14,8 bilhões

notas da Redação

Números

Foi o montante das vendas das empresas de co-mércio eletrônico no Brasil no ano passado. Em relação a 2009, as transações cresceram 40%, segundo pesquisa da e-bit – consultoria de co-mércio eletrônico. Este resultado foi sustenta-do, principalmente, pelas vendas de televisores de tela fina e de produtos com maior valor tec-nológico agregado como notebooks, desktops. A média do valor gasto por compra foi de R$ 373,00. Os sites de compras coletivas – Groupon, Peixe Urbano e Clube Urbano, por exemplo – tam-bém contribuíram para incrementar as vendas em 2010.

Fonte: www.inovacaomarketing.com

Pensamento“A melhor coisa que os brasileiros

poderiam fazer é garantir educação

de qualidade. Cotas raciais no

Brasil, um país mais miscigenado

que os Estados Unidos, são um

despropósito. Além disso, forçam

uma identifi cação racial que não

faz parte da cultura brasileira.”

Walter Williams, professor de economia da Universidade George Manson, Virginia (EUA)

Fonte: Revista Veja (9/3/2011)

EUA: lugar bom para se viver e trabalharWarren Buffet – o terceiro homem mais

rico do mundo, segundo a Revista Forbes – fa-lou para dezenas de milhares de acionistas da Berkshire Hathaway, grupo empresarial contro-lado pelo empresário, que os Estados Unidos, mesmo que a economia, o défi cit ou a divisão política no país possam representar uma situa-ção difícil, ainda são um lugar tão bom quanto sempre foi para se viver e trabalhar. “Não vejo como alguém pode não enxergar este país com entusiasmo”, disse Buffett aos acionis-tas. Os comentários de Buffett ecoam por

todo o mundo – por isso o apelidado de Oráculo de Omaha, capital do Estado de Nebraska, no meio

oeste norte-americano – podem encorajar inves-tidores que possam estar olhando para o país

com desconfi ança, especialmente depois de a agência Standard & Poor´s ter colocado

a classifi cação de crédito dos EUA sob ob-servação negativa. “Os Estados Unidos não vão deixar de pagar qualquer obrigação. Não temos um risco de crédito, acredite em mim”,

enfatizou o empresário em entrevista após a reunião anual de acionistas.

Fonte: www.correiodobrasil.com.br

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

AF-Anuncio_Pande.pdf 1 31/05/11 20:26


Letícia Leite, formada em

Comunicação pela University

of Pennsylvania, diretora do

Peixe Urbano

54

Letícia Leite, formada em

Comunicação pela University pela University

of Pennsylvania, of Pennsylvania, diretora do diretora do

Peixe UrbanoPeixe Urbano

e-coMeRce

A aventura de sucesso de três jovens empreendedores, surpresos com a rapidez na expansão e nos lucros do negócio virtual

Peixe Urbano: você faz parte deste cardume?

Por Tânia Mendes

O que têm em comum Julio Vasconcellos, formado em Finanças e Marketing pela The Warton School of the University of Pensyl-vania; Emerson Andrade, MBA da Stanford University; e Alex

Tabor, formado em Ciências da Computação pela University of Southern Califórnia? Eles são jovens, têm um curriculo invejável e sonhavam em abrir um negócio próprio de sucesso. No ínicio de 2010 eles realizaram seus desejos: são sócios fundadores e Chief Executive Offi cer (CEO) – em português, diretor executivo ou diretor geral – de um dos mais bem-sucedidos sites de compras coletivas do Brasil: o ‘Peixe Urbano’.

O projeto surgiu, quando os três sócios – com ampla experiência no mercado internacional de e-commerce, mídias sociais e marke-ting – resolveram desenvolver um modelo de negócio que aprovei-tasse o poder de mobilização da internet. “A ideia foi desenvolver um tipo de negócio eletrônico baseado no modelo ‘ganha-ganha’, colocando em contato os melhores prestadores de serviços de cada cidade brasileira e um grande número de consumidores interes-sados em conhecer novos estabelecimentos perto de suas casas”, explica Letícia Leite, formada em Comunicação pela University of Pennsylvania, diretora do Peixe Urbano.

A história de sucesso do ‘Peixe Urbano’ começou recentemente, em janeiro de 2010, quando o site foi co-locado no ar. Em março do

mesmo ano, foi lança-do no Rio de Janeiro, em abril foi a vez de

São Paulo, no mês seguinte Curiti-

ba. Em junho foi lançado em

Brasília (DF) e Belo Horizon-te (MG). Em dezembro foi anunciada a entrada do novo sócio, empresário e

Foto: Arquivo Peixe Urbano


apresentador de TV, Luciano Huck. Ali o Peixe consolidou-se como líder do mercado de com-pras coletivas e uma das principais empresas de internet do país. “Começamos com cinco funcio-nários e seis mil usuários cadastrados. O ritmo de expansão foi aumentando e hoje – pouco mais de um ano depois de sua fundação – estamos com 500 funcionários, mais de oito milhões de usuá-rios cadastrados, estamos presente em 56 cidades brasileiras e em Buenos Aires (Argentina), dando início a abertura de novas fronteiras na América Latina. Nossa expectativa é continuar expandin-do, tanto nas cidades atuais como em outras loca-lidades”, conta Letícia.

Pez UrbanoNa versão Argentina o site entra no ar como

“Pez Urbano”. Segundo Letícia a estratégia da em-presa é, a partir de Buenos Aires, expandir o ser-viço para países como Chile, Colômbia e México. A diretora do Peixe Urbano explica que, no início das operações o portal vai operar em Buenos Aires com poucos funcionários, pouco mais de 20. “A internacionalização sempre foi um de nossos ob-jetivos, e a Argentina é um mercado que, além de próximo, é muito parecido culturalmente. Nosso propósito é tentar repetir naquele país o mesmo fenômeno do Brasil, tornando o site conhecido”, explica Letícia.

A estratégia comercial é baseada na economia de escala, uma prática tão antiga quanto o próprio comércio e a sua lógica é transparente: obter me-nor margem de lucro, em cada unidade de produ-to comercializado, para ganhar mais no total, em

razão do maior número de unidades vendidas. “O site funciona da seguinte forma: o Peixe

U r b a n o divulga,

diariamen-te, as ofertas

dos melhores pro-dutos, serviços e ati-

vidades de cada cidade”, afi rma Letícia. Atual-

mente morando em Miami (EUA), ela

coordena a área de comunicação em-

presarial do site e

explica: “As ofertas fi cam disponíveis para compra por um curto período, de 24 a 72 horas, e contam com descontos de 50% a 90%. Após o término de cada promoção, se o número mínimo de interes-sados tiver sido alcançado, todas as compras são concluídas e os compradores recebem um cupom por e-mail, geralmente com validade de seis me-ses, que dá direito ao produto ou serviço compra-do”.

Neste modelo de parceria, enquanto os consu-midores ganham descontos com o incentivo para descobrirem e experimentarem o que suas cidades têm de melhor, os estabelecimentos locais ganham uma ação de marketing extremamente efi ciente, cujo principal objetivo é a divulgação da marca, a garantia de uma alta quantidade de novos clien-tes e a oportunidade de fi delizá-los. “Tudo isso em apenas algumas horas e sem a necessidade de fazer qual-quer desembolso para reali-zar a ação”, enfatiza Letícia.

Como toda boa ideia, o sistema de compra coletiva é simples, além de benefi -ciar a todos os envolvidos no esquema: o comprador ganha ao adquirir produtos que deseja, com descontos substanciais; o comerciante ganha porque alcança rapi-damente um grande volume de clientes, muitos dos quais

Bruno Moraes: “Escolhemos o ‘Peixe Urbano’ para anunciar os produtos e serviços de nossa empresa, pela sua credibi-lidade”

O sistema de compra coletiva é simples, além de benefi ciar a todos os envolvidos

Foto

: Arq

uivo

Res

taur

ante

Sur

i Sus

hi B

a

RetRanca


www.cfa.org.brVocê mais perto da sua profissão.Acesse e fique bem informado.

QUER FICAR INFORMADO SOBRE O QUEACONTECE NA ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO?

Acesse agora mesmo o site www.cfa.org.br e fique sintonizado com os acontecimentos da sua profissão.Você ainda pode interagir pelas redes sociais, confira os links em www2.cfa.org.br/redes-sociais-do-cfa

youtube.com/cfaadm facebook.com/cfaadm@cfa_adm

AdministradorAdministrador

Administraçãode sistema deAdministraçãode sistema deAdministração

informações

Administraçãode materiaisAdministraçãode materiaisAdministração

Gestã

o da

pro

duçã

o

Gestã

o

Administração

financeira

Administração

financeira

Administração

Logística

Marketing

Administrador

www.cfa.org.brAdministrador

www.cfa.org.br

Estratégia

Administrador

AdministradorAdministrador

revista brasileira de administração nº 82

Documents