revista bpm em foco

ANO 1 EDIO 01

ENTREVISTAS:Gart Capote explica a misso da ABPMP Brasil de transformar o pas Sandy Kemsley apresenta o que BPM Social

CASE DE SUCESSOSERASA EXPERIAN

pg. 06

A EVOLUO DO BPM NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS

ARTIGOS:Tendncias em BPMS Desenvolvimento de BPM em Centro de Servios ComparHlhados

WEBINAR: BPM para alm da Inovao em Processos

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EDITORIAL Vimos nos ltimos anos diversas empresas experimentarem frustraes em relao aos

resultados de suas iniciativas de BPM. Nossa percepo que, embora esta disciplina tenha nascido com o discurso de aprimorar a gesto de uma organizao, sua aplicao tem se limitado a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com a estratgia empresarial. Em alguns casos, poucos resultados so demonstrados gerando inclusive o questionamento da prpria iniciativa.

Preocupa-nos o fato de que em algumas organizaes os resultados esperados com BPM no vm sendo percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publicaes, ao invs de apresentar e questionar o que efetivamente BPM e como aplic-lo em uma organizao, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para debaixo do tapete. Preocupa-nos tambm o fato desta disciplina ser valorizada apenas por um conjunto restrito de profissionais de uma mesma organizao. Parece haver um senso comum de que quem deve cuidar dos processos a rea de processos.

Os fatores acima nos levaram concluso de que necessrio repensar a forma como entendemos e aplicamos a disciplina de BPM, fazendo uma reflexo sobre seus pontos fortes e fracos, erros e acertos, e a partir da tirar concluses sobre como aprimor-la para aumentar a efetividade de sua adoo.

Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoo de BPM de muitas organizaes demonstra que as organizaes simplesmente se transformam e posteriormente utilizam alguma forma de representao grfica de processos para documentar tais transformaes; ou seja, decises so tomadas e os processos so documentados simplesmente para formaliz-los. Ser que isto o que ns, profissionais de BPM, realmente queremos?

Vivemos um momento extremamente favorvel ao desenvolvimento do pas. Se queremos ver um Brasil mais forte, com melhores produtos e servios, sabemos que precisamos investir esforos na melhoria e gesto dos processos de nossas instituies, privadas e pblicas. H um enorme espao para avanos nesse sentido, e papel de toda a sociedade contribuir para tal.

Neste contexto, a Revista BPM em Foco foi desenvolvida no apenas para ser mais um canal de divulgao da disciplina de BPM, mas principalmente promover a crtica aos paradigmas de BPM vigentes e reflexo do que efetivamente BPM e como BPM deveria seria aplicado. Esta reflexo realizada a partir de artigos de pensadores influentes no mundo BPM, cases de sucessos de organizaes pblicas e privadas, entrevistas, compilao de eventos, e o que mais acontecer no mundo BPM!

Dito isso, convidamos a todos para debater conosco o que ser o futuro da aplicao de BPM e como BPM impactar significativamente os produtos e servios de organizaes pblica e privadas !

Desejamos a todos uma tima leitura!

DIREO GERAL Andr Macieira e Leandro Jesus

EDITORIAL E REDAO

Elisa Baruffi e Ren Boaventura

REVISO FINAL Ren Boaventura

ENTREVISTAS

Elisa Baruffi

DESIGN E PROJETO GRFICO Mariana Alves

COLABORADORES

Adriana Mota, Lucas Sales, Pedro Lemos e Rachell Santana

WEB E REDES SOCIAIS

BPMemfoco

CONTATO [email protected]

Agradecimentos

BPM em Foco

Agradecemos especialmente a Paul Harmon Gart Capote

Sandy Kemsley e Paulo Ivan Mello

por contriburem com a primeira edio da Revista BPM em Foco

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NDICE

A EVOLUO DO BPM NAS ORGANIZAES BRASILEIRASpg. 06

CAPA

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ARTIGO 11Tendncias em BPMS por Paul Harmon ENTREVISTA 17Sandy Kemsley CASE DE SUCESSO 22Serasa Experian por Paulo Ivan Mello

ENTREVISTA 24Gart Capote

ARTIGO 33Desenvolvimento de BPM em Centros de Servios ComparFlhados por Adriana Mota, CrisFne Porto, Mariana Abreu e Rafael Clemente

WEBINAR 38BPM para alm da inovao em processos por Rafael Clemente e Jaime Frenkel

por Andr Macieira e Leandro Jesus

A Evoluo do BPM nas Organizaes Brasileiras

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Quando falamos sobre BPM (do ingls Business Process Management) falamos de uma abordagem de gesto capaz de transformar as organizaes a partir da orientao por processos, buscando com isso entregar melhores produtos e servios aos seus clientes.

Neste ano, a ELO Group lanar um novo livro sobre Gesto Orientada por Processos, resultado de vrios anos de estudo sobre a disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoo nas organizaes brasileiras. Durante os ltimos anos, a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de Iniciativas de BPM, que permitiu uma viso geral

de como esta disciplina est sendo adotada no pas, sendo os resultados abordados em um dos captulos do livro. A pesquisa levantou informaes de mais de 317 organizaes entre 2008 e 2011. Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os dados do ltimo trinio.

Com o intuito de introduzir o que encontramos, apresentaremos a seguir alguns dos resultados compilados, com a vontade de instigar em nossos leitores o pensamento na disciplina de BPM, seus benefcios e os desafios a serem enfrentados para garantir a eficcia de sua implementao nas organizaes brasileiras.

Andr Macieira Leandro Jesus

Figura 1: Resultados obFdos com BPM

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Outra constatao que podemos fazer que poucas empresas consideram ter de fato resultados concretos com suas aes. Note que a maior parte dos respondentes julga j ter obtido algum tipo de resultado, mas no um resultante relevante ou estratgico. Isso refora nossa afirmao de que BPM vem sendo tratado como uma ao operacional, de nvel ttico, que no capaz de impactar nos produtos e servios entregues pela organizao.

O cruzamento das respostas obtidas entre 2009 a 2011 sobre resultados alcanados e resultados esperados nos permite uma anlise adicional interessante, conforme pode ser vista na figura 2. Podemos notar o grande gap existente entre resultados relevantes obtidos vs. resultados relevantes pretendidos. Isso demonstra que h

Como primeira constatao a partir da pesquisa, entendemos que possvel dividir as organizaes em dois grandes grupos quanto adoo de uma orientao por processos: Grupo 1: A organizao se transforma e posteriormente utiliza processos para padronizar suas transformaes; Grupo 2: A organizao utiliza a orientao por processos para se transformar, gerando impactos em melhores produtos e servios para o cliente e crescimento e riqueza para a organizao.

O cenrio em que esperamos que as organizaes estejam o segundo, o qual indica um grupo de empresas que utiliza a disciplina de BPM para efetivamente gerar transformaes internamente. No entanto, percebemos que grande parte das organizaes ainda est no grupo 1,

adotando processos apenas como a forma de padronizao das transformaes j ocorridas.

Ao questionarmos tais organizaes, ano aps ano sobre os resultados at ento obtidos com BPM, parte das organizaes est, ainda, no grupo 1, adotando processos apenas como forma de padroni-

zao das transformaes j ocorridas. Observamos, tambm, que no houve muita

evoluo. Na pesquisa de 2009, 57% das organizaes apontaram algum resultado obtido com as prticas de BPM, sendo 27% considerados resultados estratgicos. J na pesquisa realizada em 2011, 70% apontaram algum resultado alcanado e 31% indicaram resultados estratgicos.

Na figura 1 possvel visualizar o percentual de resultados obtidos, a partir de 2009, com a aplicao de BPM.

uma quebra de expectativas pelo alcance de resultados, pois o que se espera no vem sendo alcanado.

Possivelmente os prprios profissionais responsveis pelas aes de processos enxergam uma presso por tais resultados, uma necessidade de evidenciar para a organizao que seu trabalho pode trazer contribuies significativas.

Outro ponto importante a ser destacado a partir das pesquisas refere-se evoluo do nvel de maturidade das organizaes em suas prticas

Figura 2: ComparaFvo entre resultados obFdos x resultados esperados

caminho a evoluir para sua implantao efetiva. importante destacar que as prticas mais amadurecidas nas organizaes so as de Construo e Atualizao de Manuais e Procedimento e Mapeamento e Atualizao de Processos. Isso corrobora nossa afirmao anterior que os trabalhos de processos muitas

de BPM nesse mesmo perodo. Procuramos avaliar a maturidade de cada uma das prticas de BPM em funo de uma escala que variava entre 1 (prtica inexistente) e 5 (prtica disseminada e internalizada).

Ao todo, foram avaliadas 10 prticas distintas, conforme mostra a figura 3.

Figura 3: Nvel de maturidade das prFcas de BPM

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Por esse grfico, podemos observar que a maior parte das prticas questionadas est sendo executada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na escala apresentada), e que h ainda um longo

vezes tm foco excessivamente operacional. De fato, a documentao de fluxogramas e manuais sem uma preocupao com anlise e implantao de melhorias no viabiliza transformaes efetivas.

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Da mesma forma, procuramos analisar a maturidade das prticas de disseminao da cultura e marketing de processos. To importante quanto gerar resultados divulg-los adequa- damente, legitimando nas reas de negcio a percepo de que a orientao por processos pode gerar melhores produtos e servios para os clientes. A figura 4 mostra esses resultados.

de esfera privada ou pblica. Eis nossa oportunidade de fazer a diferena com a gesto orientada por processos!

Verifica-se tambm que prticas de disseminao da cultura e marketing de processos, de forma geral, ainda so pouco frequentes e possuem baixa maturidade. Desta forma, observa--se que esta temtica ainda no uma prioridade nas organizaes. BPM ainda apresenta uma viso muito internalizada, e seus benefcios so percebidos apenas por um conjunto muito restrito de profissionais - em geral restrito equipe do prprio Escritrio de Processos!

Enquanto no houver uma maior preocupao com a divulgao dos benefcios e resultados alcanados com os trabalhos de processos para as reas de negcio, continuar sendo difcil demonstrar o valor do tema, e seu entendimento continuar limitado e incorreto.

Em resumo, a partir dos resultados das diversas edies da Pesquisa de Iniciativas de BPM temos a sensao de que a orientao por

Figura 4: Maturidade das prFcas de disseminao da cultura e markeFng de processos

processos no vem efetivamente impactando em melhores produtos e servios, ou seja, a promessa de BPM no est sendo cumprida. Isso nos mostra que h ainda muito espao para avanar no Brasil. Temos um desafio gigante pela frente. E vencer esse desafio tem que ser a inspirao maior de todos ns que lidamos com transformaes em qualquer tipo de organizao,

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80%Do tempo que os usurios gastam nos smartphones e tablets em aplicativos e no na web. 3

78%Foi o crescimento da venda de smartphones no Brasil em 2012 sobre o ano anterior. 284 minutos

o que os brasileiros gastam por dia com seu smartphone. o que mais usa no mundo.1

Fontes: 1 Worldwide Independent Network of Market Research (WIN) | 2 IDC Brasil | 3 Flurry Analytics

16 Milhesde smartphones foram vendidos no Brasil em 2012. 2

Tendncias em BPMS

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Paul Harmon Traduzido por Elisa Baruffi

Copyright BPTrends, 2013

Eu passei a maior parte da semana passada em Monterey, California, participando de uma nova conferncia em gesto de processos, bpmNEXT. A ideia original dessa conferncia foi de Bruce Silver e Nathanial Palmer. Diferente de outras conferncias de gesto de processos que procuram cobrir uma vasta gama de tpicos em gesto de processos, esta conferncia era focada em tecnologia de softwares de BPM e mais especificamente, em novas tecnologias que ajudaro a definir a prxima gerao de sistemas BPMS.

Voc pode pensar na conferncia como uma

longa srie de apresentao de fornecedores, com esta diferena: os apresentadores eram os Diretores Tcnicos das empresas que estavam representando.

Em muitos casos, as discusses entre especialistas tcnicos eram to valiosas quanto as apresentaes propriamente ditas. Eu tive o prazer de palestrar na conferncia e busquei apresentar uma viso geral do mundo de processos durante a ltima dcada. Para classificar a faixa de mudana ocorrida, organizei minha anlise em termos de trs tipos de mudana s quais apresento descritas na Figura 1.

Figura 1: Algumas mudanas no mundo da Gesto por Processos

reforar os argumentos de que o mercado de processos no um mercado simples, e as mudanas tm sido to implacveis que no seria nenhuma surpresa que o mercado no tenha se consolidado ou se estabelecido ainda.

Toda essa mudana tornou impossvel apontar para uma linha final de softwares de BPM. Ao invs disso, temos testemunhado a evoluo contnua na abordagem dos problemas e nas ferramentas disponveis para abord-los. E estamos caminhando para um futuro de muito mais mudanas.

No decorrer de dois dias, 80 participantes ouviram 25 apresentadores, cada um descrevendo uma pesquisa ou um produto especfico que oferecesse uma ideia a respeito do caminho que o mercado de BPMS est seguindo. Em um esforo para entender o que eu estava escutando, eu sempre revisava o Diagrama de Venn que inseri como Figura 2. Tentei refletir as mais amplas tendncias nos crculos maiores e, em seguida, tentei incluir temas especficos nos crculos menores.


Primeiro, houve uma mudana no tipo dos problemas de processos que as pessoas de negcio esto tentando resolver. Por exemplo, as pessoas de negcio migraram de um cenrio onde resolviam de uma forma mais ou menos estvel, processos procedimentais, para um cenrio onde tentam construir solues para processos mais dinmicos.

Segundo, houve uma mudana nos tipos de ferramentas de softwares que os fornecedores esto oferecendo, variando de ferramentas de workflow (ou fluxos de trabalho) para sutes que combinam workflows, EAI (Enterprise Application Integration), regras de negcio e minerao de processos.

Te r c e i r o , h o u v e u m a m u d a n a n a in f raest ru tura ou p la ta formas a que as organizaes tm recorr ido. Samos de ferramentas de workflow baseadas em um ambiente cliente-servidor para ferramentas de workflow oferecidas como servio na nuvem.

A figura 1 dificilmente lista todas as mudanas, mas consegue listar o suficiente para

12 Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmNEXT 2013

como o BPMS poderia ser feito de uma forma mais fcil. Em 2003, na estreia do livro de Smith e Fingar sobre BPM, houve vrias discusses de como seria possvel para os gerentes de negcio criar e manter as aplicaes de processos. Por volta de 2008 quase tudo o que foi discutido naquela poca tinha desaparecido e a nova nfase era nos produtos de BPMS que somente um desenvolvedor de TI poderia usar. Ferramentas foram consolidadas nos maiores pacotes de BPMS que hoje so oferecidos pra IBM, Oracle e SAP, dentre outras. Ao mesmo tempo, uma ampla variedade de novos produtos de BPMS apareceu e os melhores esto direcionados aos usurios finais ou gerentes, dos quais esperada a adaptao ou melhoria dinmica do processo em tempo real. Voltando dessa conferncia, estou inclinado a dizer que a ideia do desenvolvimento pelos gerentes e usurios finais est viva e bem presente em alguns dos novos produtos de BPMS que esto chegando ao mercado.

Ns vimos novas ferramentas, por exemplo, que oferecem processos simples que poderiam ser rapidamente adaptados pelo usurio, e vimos aplicaes verticais nas quais o usurio poderia implementar modificaes conforme o processo fosse executado em novas situaes.

o mercado de processos no um mercado

simples, e as mudanas tm sido to implacveis que no seria nenhuma surpresa que o mercado

no tenha se consolidado ou se estabelecido ainda.

Por exemplo, um tema que emerge da conferncia que o BPMN 2.0 est comeando a impactar nos produtos de BPMS. A verso anterior do BPMN era a notao, mas no possua nenhuma semntica subjacente rigorosa. O BPMN 2.0 possui e, desde o seu lanamento, fornecedores comearam a incorporar uma engenharia reversa em produtos que no era possvel com produtos anteriores. Agora muito mais fcil manter as coisas em sincronia.

A Nuvem e as Mdias Sociais


A i n d a m a i s i m p o r t a n t e o p a p e l desempenhado pela Nuvem e pelas Mdias Sociais. Um ouvinte casual pode ser perdoado por pensar que todos os produtos de BPMS esto prximos a se tornarem produtos na Nuvem. Alm disso, parece provvel que os indivduos sero cada vez mais capazes de interagir com os p rodu tos de BPMS, quer no cu rso de desenvolvimento de novas solues para processos ou durante a aplicao da automao de processos, de praticamente qualquer lugar. Imagine um gerente que esteja viajando, que verifica o desempenho de uma aplicao, e possa fazer atualizaes de instrues atravs de seu celular ou iPad.

Alguns apresentadores discutiram produtos de BPMS que facilitam a diagramao e gerao de aplicaes de processos desenhados em BPMN e a inseri-los em vrios dispositivos.

Fomos apresentados a vrios bons exemplos de como os usurios podero fazer alteraes ou como utilitrios podero captar as mudanas e encaminh-las de volta para a aplicao base, mantendo os dois em sincronia.

Tornando o BPMS Fcil Houve v r i as d i scusses e v r i as

apresentaes de programas demonstrativos de

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Gesto de Casos Adaptveis


Outro grande tema da conferncia foi a Gesto de Casos Adaptveis (Adaptative Case Management ou ACM). A ideia aqui criar ferramentas de software que podem suportar processos que esto em constante mudana. Uma abordagem que foi amplamente discutida, por exemplo, a preparao de um menu que contemple uma grande diversidade de templates de tarefa. Quando um usurio se deparar com um novo problema, ele ou ela (ou talvez um grupo coordenando via Web) rene e sequencia o conjunto de tarefas para o processo que acreditam ser a melhor soluo para o problema. Uma vez que esse processo nico seja criado em uma ferramenta, o indivduo ou grupo comea a executar o processo. A qualquer momento, durante a execuo, o individuo ou o grupo pode modificar ou estender as tarefas, reorganiz-las ou criar novas tarefas, capturando as mudanas para uso futuro de outros usurios.

Obviamente, todo este fermento est em um contexto mais amplo de novas interfaces e em um ambiente de mdia social operando dentro de uma nuvem. Por exemplo, um corretor imobilirio hipottico usa seu iPad para puxar uma lista de possveis tarefas de uma lista mantida em um ap l i ca t i vo de BPMS da imob i l i r i a em funcionamento em nuvem, organiza as tarefas de acordo com o problema que est enfrentando e trabalha atravs de um checklist da tarefa que tambm est baixado no seu iPad ou smartphone. medida que as excees aparecem, elas so gravadas no smartphone e armazenadas no aplicativo em nuvem de BPM para uso futuro por outros corretores de imveis. (Conforme eu escutava alguns dos aplicativos descritos, eu entendi que alguns fornecedores esto comeando a focar em verticais porque a melhor maneira de adaptar aplicativos que podem ser muito sensveis a problemas especficos entender profundamente esses problemas como s algum especializado

.

em uma vertical de mercado pode fazer). Outros apresentadores abordaram temas

como "Web of Things" ou Internet das Coisas, em que um aplicativo em execuo no seu smartphone desencadeia mudanas no termostato da sua casa ou escritrio. Ou o aplicativo de BPMS relata a voc informaes do sensor sobre possveis aes.

ideia de desenvolvimento por gerentes e usurios

finais est viva e bem presente em alguns dos novos produtos de BPMS

que esto chegando ao mercado.

Dados, Regras e Anlises Muitos dos fornecedores, incluindo grandes

como IBM e Oracle, esto focados em uma maior integrao entre BPM e base de dados, tirando vantagem do Big Data, que est sendo gerado pelos milhes de usurios de smartphones e iPads, para informar os processos de negcios das coisas que os colaboradores podem considerar conforme eles resolvem problemas especficos. De fato, como um dos apresentadores enfatizou, aplicaes modernas de BPMS devem, rotineiramente, estabelecer modelos de dados permitindo que outros modelos sejam preparados para considerar novas formas de proporcionar ou ampliar os dados utilizados por processos-chave.

Ainda outro tema discutido durante a conferncia foi o papel da gesto de regras, anlises e decises. A maior parte dos vrios links apresentados e grande parte da inteligncia que os fornecedores estavam discutindo depende do uso

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15 Copyright BPTrends, 2013

BPM Next O Mercado de BPMS tem se consolidado um

pouco. Ferramentas de softwares como as atualmente oferecidas pela IBM e Oracle representam impressionantes snteses das mais diversas tcnicas. No geral, no entanto, esses grandes pacotes de BPMS so mais focados em promover a plataforma para o desenvolvimento de processos de negcios por desenvolvedores de TI.

Enquanto grandes fornecedores esto buscando consolidar a primeira gerao de produtos, um pequeno grupo de fornecedores est ocupado cr iando uma nova gerao de ferramentas projetada para rodar em nuvem, projetada para ser acessada por qualquer variedade de hardwares e, mais importante, projetada para ser desenvolvida, ou pelo menos modificada, por usurios finais enquanto eles exe-

de regras e tcnicas de inferncia para adaptar processos para situaes especficas. Um apresentador discutiu camadas de sensores e monitores, cada um com algumas poucas regras que gradualmente garantem os dados, os analisa e determina o que deveria ser feito posteriormente, atravs de conexes wireless, para decises e aes humanas.

Tambm houve a discusso do uso de tcnicas de minerao de processos para ajudar os fornecedores que tentam desenvolver aplicaes onde os dados j existem ou para melhorar aplicaes onde os dados so acumulados.

A apresentao votada como a melhor pelos participantes foi sobre Minerao de Processos, por Anne Rozinatt e Christian Gunther da Fluxicon, que descrevem como uma ferramenta de BPMS que incorpora a minerao de processos pode, juntamente com outras coisas, rever ocorrncias constantemente, determinar quando gargalos ou excees esto impactando o fluxo do processo e alertar o gestor do processo.

aplicaes modernas de BPMS devem, rotineiramente, estabelecer modelos de dados permitindo que

outros modelos sejam preparados para considerar novas formas de

proporcionar ou ampliar os dados utilizados por processos-chave.

cutam processos de negcios. Obviamente, a primeira e segunda gerao

de produtos de BPMS tem seu valor e cada uma pode ser amplamente uti l izada. Para os profissionais, no entanto, a grande mensagem que o mercado de BPMS no est nem prximo de se estabelecer. H muito mais por vir e que vai expandir o que podemos fazer em todas as diferentes direes. Eu j estou ansioso para a prxima conferncia bpmNEXT. At a prxima, Paul Harmon

Notas Paul Harmon um renomado consultor, autor e analista preocupado com a aplicao de novas tecnologias para os problemas do mundo real de negcios. Editor Executivo e Fundador do BPTrends. Consultor-chefe e fundador do Enterprise Alignment, uma empresa de servios profissionais que prestam servios educacionais e de consultoria para gestores interessados em compreender e implementar mudanas de processos de negcios. Escreveu vrios livros, entre eles Business Process Change: A Guide to Business Managers and BPM and Six Sigma Professionals. Para maiores informaes, acesse o site: www.bptrends.com. Bruce Sliver um analista de produtos de BPMS bem conhecido, autor do livro BPMN Method and Style e instrutor de treinamentos de BPMN. Ele po-

BPTrends LinkedIn Discussion Group. Criamos um grupo de discusso BPTrends no LinkedIn para permitir que nossos membros, leitores e amigos possam trocar ideias a vontade em uma grande variedade de tpicos sobre BPM. Ns encorajamos voc a iniciar novas discusses a respeito dessa publicao ou outra relacionada ao tpico de BPM que mais o interessa, ou a contribuir nas discusses j existentes. V ao LinkedIn e junte-se ao Grupo de Discusso BPTrends. Para acessar este e outros artigos do Paul Harmon, no deixe de visitar: www.bptrends.com. Copyright BPTrends, 2013

d e s e r c o n t a t a d o a t r a v s d o e - m a i l [email protected]. Nathaniel Palmer editor do BPM.com, Diretor Executivo do Workflow Management Coalition (WdMC) e Practice Diretor de BPM e SOA na SRA, International. Ele pode ser c o n t a t a d o a t r a v s d o e - m a i l [email protected]. bpmNEXT est previamente marcado para os dias 25 a 27 de maro de 2014 e minha estimativa que muitas das pessoas vo retornar para continuar o dilogo. Uma pesquisa est para ser finalizada que determina se a conferncia ser sediada novamente em Asilomar, ou se ser em outro lugar. Para maiores informaes a respeito da conferncia, acesso o site www.bpmnext.com.

Sandy Kemsley analista independente e arquiteta de sistemas. Especializada em Gesto por Processos de

Negcios, tem trabalhado nos ltimos anos com o enfoque BPM Social e seus benefcios

na Gesto por Processos. Nesta entrevista, Sandy apresenta a evoluo

do tema BPM Social, os principais impactos nas organizaes, bem como os benefcios e os desafios que as organizaes tem

enfrentado. Pa ra ma io res i n fo rmaes , acesse :

www.column2.com.

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BPM SOCIAL UM CONJUNTO DE RECURSOS QUE PODE ESTAR DENTRO DE UM SISTEMA DE

BPME: O que BPM Social? S: BPM Social um termo abrangente que

inclui qualquer coisa onde os conceitos de relacionamento social empresarial e tecnologia se sobrepem com BPM. Quando eu falo sobre BPM Social, eu normalmente incluo o modo como os consumidores de BPM Social interagem com os limites de seus processos de negcios atravs de dispositivos mveis e mdias sociais, e tambm muito dos aspectos de BPM Social trabalhado dentro da empresa: colaboradores remoto/mveis, SaaS (Software como um Servio), interfaces ricas do navegador, modelagem de processos colaborativa, colaborao durante a execuo de um processo, alimentao/fluxos de interfaces baseado em atividades de processos, e comunidades sociais que possam fazer parte de um centro de excelncia de BPM. importante notar que nem tudo isso ser parte de todo sistema de BPM Social: todos eles so recursos, e qualquer sistema pode ter um ou mais deles e ainda assim ser considerado BPM Social.

E: Quando voc comeou a trabalhar com

BPM Social? S: Eu fiz minha primeira apresentao em

BPM Social, Web 2.0 e BPM, em 2006, durante a BPMG Conference em Londres. Naquela poca, eu j trabalhava com BPM havia muitos anos, e estava comeando a experimentar algumas das

Sandy Kemsley

Existem grandes mudanas culturais que

precisam ocorrer na maioria das organizaes, a fim de implantar e se beneficiar do

BPM Social: quebrar a estrita hierarquia autoritria que existe entre gestores e

colaboradores, e abrir caminho para informao e recursos em um ambiente

mais transparente.

novas ideias de Web 2.0 e Empresa 2.0. Eu estava muito empolgada com a ideia de trabalhar esses dois temas de forma conjunta, j que percebi que muito do BPM era intimamente ligado a natureza social, e que as tecnologias sociais poderiam fazer uma grande diferena na forma de implementar o BPM nas organizaes. Eu tambm sou uma grande consumidora das mdias sociais atravs do meu blog, Twitter e Facebook porque acredito que essa uma importante extenso de como nos comunicamos, tanto para questes pessoais quanto profissionais.

E: Em algumas de suas apresentaes voc comea introduzindo uma mudana que est ocorrendo na natureza do trabalho passando de um trabalho de rotina para um trabalho de conhecimento. Conte-nos um pouco sobre essas duas naturezas e como essa viso ajuda as pessoas a entenderem a evoluo do BPM Social.

S: Eu comecei a trabalhar com fluxos de trabalho nos velhos tempos, durante os anos 80 e 90, que recentemente evoluiu para o BPM. As primeiras implementaes de fluxo de trabalho e BPM e muitas das implementaes ainda feitas hoje eram sobre padronizao e automao do trabalho a fim de reduzir custos e melhorar a eficincia. Esse tipo de trabalho de rotina funciona como uma linha de montagem, onde os fluxos so predeterminados e cada co laborador responsvel apenas pela sua tarefa como parte de um processo maior.

Eu trabalho com muitas instituies financeiras, e muitos processos funcionam exatamente assim, especialmente aqueles com o processo integralmente automatizado. Trabalho de conhecimento um pouco diferente: tipicamente, uma pessoa responsvel por um processo do incio ao fim, mesmo que tenham outras pessoas t rabalhando conjuntamente em algumas atividades.

O sistema para suportar o trabalho de conhecimento, chamado de DCM (Dynamic Case Management ou Gesto de Casos Dinmicos) ou ACM (Advanced Case Management ou Gesto de Casos Adaptveis) oferece suporte para uma pessoa coletar artefatos (como por exemplo documentos) e tomar decises.

Em muitas situaes, a pessoa que trabalha no processo no sabe qual ser o prximo passo at que avalie todas as informaes obtidas da etapa anterior, ento, no possvel planejar o processo com antecedncia. Esses sistemas de gesto de processos utilizam alguns tipos de automao, entretanto: eles possuem regras automatizadas que previnem o trabalhador de conhecimento de violar os regulamentos, alm de eventos externos ao processo automatizado que podem desencadear novas atividades no processo. Muito do que eu vejo na vida real est nos conceitos de trabalho de rotina e trabalho de conhecimento: ou uma rotina, um processo pr-definido que precisa de algum trabalho de conhecimento para gerenciar excees; ou um trabalho de conhecimento que se aproveita de alguns pequenos processos pr-definidos para determinadas atividades comuns.

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E: Como as empresas esto adotando a viso de BPM Social e como isso impacta na cultura de uma organizao?

S: Existem vrios casos de sucesso sobre como o BPM Social est sendo usado, mostrando diferentes recursos que podem ser considerados sociais: principalmente modelagem de processos colaborativa e gesto de processos com processos dinmicos. O impacto desses dois casos em particular que todos os participantes assumem mais responsabilidade para se envolver em completar e melhorar os processos, e muito mais informao compartilhada com a organizao e com os parceiros de negcio ou clientes que tambm podem ser envolvidos na colaborao.

E: Qual voc acredita que seja a maior contribuio das mdias sociais na Gesto por Processos?

S: Eu acredito que a maior contribuio seja a habilidade das pessoas para escolherem seu prprio caminho para o trabalho que atribudo a elas. Isso permite que elas faam a coisa certa para os clientes em um processo especfico, e se sintam muito satisfeitas com isso, mas tambm tem o efeito de identificar padres de processos e boas prticas que podem ser usadas no futuro. Se voc acompanhar como os especialistas em trabalho de conhecimento resolvem um problema particular, voc provavelmente poder utilizar essa informao para ajudar a treinar e a guiar colaboradores no to experientes que esto aprendendo a resolver os mesmos problemas.

E: Em suas apresentaes sobre BPM

Social, voc sempre fala de como mudaram as expectativas dos clientes em relao aos servios e experincias. Na sua opinio, como o BPM Social pode ajudar as organizaes a ampliarem a entrega de valor aos clientes?

S: Eu tive uma experincia particular com mdia social em um processo de negcio de uma empresa que geralmente falo nas minhas apresentaes: um tweet meu, insatisfeito, desencadeou um processo interno para resolver o problema. Embora eu tenha tido problema na minha interao inicial com a empresa, eles responderam rapidamente e resolveram o problema. A mensagem para as empresas que os clientes no vo apenas escrever uma carta somente quando eles esto insatisfeitos, eles vo postar no Twitter ou Facebook, e voc no pode simplesmente ignorar isso. Voc precisa conectar esses sistemas externos diretamente com seus processos internos, para assegurar que seus clientes esto felizes e que a reputao de sua marca ser mantida.

E: Quais so os benefcios e os impactos do BPM Social?

S: Os benefcios e impactos dependem muito de qual recurso do BPM Social voc est implementando. Se voc focar em conectar mdia social externa com seu processo de negcio a fim de colaborar com seus clientes, ento o benefcio ser um aumento no engajamento dos clientes e uma potencializao da satisfao dos clientes. Se voc focar em modelagem colaborativa de processos, ento o benefcio ser melhores processos dentro do seu negcio. Se voc focar na gesto de casos e processos dinmicos, ento o benefcio ser uma maior colaborao e solues mais criativas para os problemas do seu negcio.

comear a usar as tecnologias certas que permitem colaborao, dinmica de processos e fluxos de atividade, mas tambm que permitam mudanas na atitude das pessoas, de modo que a gesto tenha um grau de confiana elevado no t raba lho dos co laboradores . J ex is te , provavelmente, uma interligao social nos processos de qualquer organizao, identificado por "e-mail de colaborao" no intuito de trabalhar nesses processos, por isso pode ser s questo de permitir os recursos sociais que existem em um sistema BPM para possibilitar as pessoas a trabalharem dentro do sistema, em vez de trabalhar ao redor dele.

E: Se uma empresa decide comear a implementar BPM Social, o que ela deve fazer?

S: Se voc voltar para a minha primeira resposta, BPM Social no somente uma coisa nica: um conjunto de recursos que pode estar em um sistema de BPM. Comear com BPM Social, antes de tudo, depende de qual aspecto do BPM Social que voc quer experimentar. Se for sobre colaborao com clientes, ento voc deve pensar suas aes destinadas a esses clientes como parte do seu processo de negcio e providenciar a eles ferramentas de interao direta com o processo. Se for sobre colaborao interna e dinmica de processos, ento necessrio

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Na Serasa Experian, temos uma viso consistente de gerao de resultados em todas as nossas etapas de negcio, de forma que todos esto envolvidos e engajados na mesma direo, com a preocupao de que temos o melhor processo possvel e necessrio para cada etapa do nosso negcio.

Adotamos uma organizao funcional e que estimula que todos entendam como os processos funcionam, o que melhora as interfaces entre as diversas reas, a fim de que se obtenham os m e l h o r e s r e s u l t a d o s . R e c e n t e m e n t e , implementamos o desenho e compartilhamento de todos os processos da empresa em um formato bastante didtico.

Um ponto importantssimo nossa rea de apoio para estimular o tema na organizao com a apresentao de workshops, treinamentos, consultoria interna e comunicao, alm de cada funcionrio ser responsvel pela viso horizontal do seu processo, independente do organograma.

A adoo da viso por processos trouxe uma efetiva melhora na gesto dos nossos processos, garantindo a gesto do conhecimento, a medio dos resultados dos processos e o monitoramento, de forma a conseguir identificar oportunidades de melhorias e tambm mudanas relevantes para a execuo. Trabalhando dessa forma, conseguimos

A GESTO POR PROCESSOS NA

Paulo Ivan Mello Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian

que as entregas para os clientes sejam mais consistentes e mais rpidas, aumentando a satisfao.

MATRIZ DE PRIORIZAO DE PROJETOS DE PROCESSO

A priorizao um tema muito importante para a organizao, pois temos uma dinmica de mercado bastante acelerada, de forma que precisamos estar efetivamente atentos ao que est acontecendo para conseguirmos resultados efetivos. Atualmente, fazemos um cuidadoso desdobramento da estratgia, com a criao de mapas estratgicos e mapas de contribuio que so usados continuamente para direcionar a execuo das nossas aes. Com isso, temos a operacionalizao eficaz da estratgica da nossa organizao, com resultados acima da mdia de mercado.

MENSURAO E COMUNICAO DE RESULTADOS

Temos a mensurao dos resultados internos por meio de anlise de ganhos, sejam eles financeiros, de confiabilidade, de tempo de resposta, de riscos ou de satisfao de clientes, desde o momento em que o projeto teve incio ou

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continuamente. O monitoramento e avaliao dos resultados

da nossa execuo de estratgia ocorrem por meio de avaliao de indicadores gerenciais, que so discutidos mensalmente por todo o time de gesto da empresa. Caso seus resultados no sejam suficientes, so criados planos de ao de curto, mdio e longo prazo. Alm disso, temos uma comunicao desses resultados de forma consolidada para todo o grupo de gesto da organizao.

Trimestralmente, existe uma anlise crtica da alta direo sobre a execuo da estratgia, de forma a decidir pelo direcionamento de aes que eventualmente precisem de cuidados especiais.

Para os clientes externos, temos a medio por meio do NPS Net Promoter Score -, em que se avalia a lealdade dos nossos clientes para com os nossos servios. Nessas avaliaes, os resultados tm sido bastante efetivos.

Tambm temos um longo histrico de gesto baseada em resultados, com o uso de indicadores gerenciais.

Contudo, como gesto um tema em constante evoluo, sempre buscamos no mercado o que temos de referncia e tambm como podemos obter as melhores prticas e resultados. Atualmente, temos um modelo de indicadores que estimula a previsibilidade e anlise de causa para conseguirmos manter as entregas em um patamar diferenciado, um sistema de gesto da qualidade com as melhores prticas, como a medio contnua da maturidade dos nossos processos, de forma a priorizarmos a nossa energia, e times consultivos para projetos de processos e de melhoria.

RECONHECIMENTO

PERSPERCTIVAS FUTURAS

Estamos em constante evo luo e acompanhamos o que vem acontecendo no mundo acerca do tema. O nosso maior desafio no momento conseguir fazer que os resultados sejam obtidos com uma velocidade maior e com mais inteligncia, reforando a criao de valor do negcio para nossos clientes cada vez mais em um patamar mais elevado.

Gesto um tema histrico da organizao e j recebemos o reconhecimento de premiaes nacionais, como o Prmio Nacional da Qualidade, por trs vezes, e internacionais, como o Prmio Ibero Americano, por duas vezes.

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E: Qual foi a motivao para fundar a ABPMP Brasil?

G: Era o ano de 2007, eu j trabalhava como consultor de BPM desde 2003 e naquele momento estava buscando uma certificao profissional de nvel internacional. Aps pesquisar muito e conhecer uma dezena de empresas que ofereciam algum tipo de certificao, encontrei um site bastante simples em sua aparncia e na tecnologia utilizada, mas ao mesmo tempo, esta organizao possua uma proposta muito superior ao que os demais tinham a oferecer.

Quase todas as outras instituies eram empresas com fins lucrativos que possuam uma liderana relativamente conhecida (um guru) e um programa prprio de atestao de conhecimentos. A ABPMP era (e ainda ) a nica organizao sem fins lucrativos, formada e conduzida por profissionais da rea, administrada por meio de trabalho voluntrio, e principalmente, era a nica organizao (e ainda ) decidida a criar, a disponi-

Gart Capote Presidente da ABPMP Brasil, consultor, instrutor, voluntrio, empreendedor e autor de vrios livros, entre eles BPM para Todos e Guia de Formao para Gestores de Processos. Nesta entrevista, ele apresenta um pouco mais sobre a ABPMP Brasil e os desafios

para transformar o pas e as organizaes brasileiras atravs da Gesto por Processos.

Gart Capote

bil izar e manter um conjunto comum de c o n h e c i m e n t o s s o b r e a d i s c i p l i n a d e gerenciamento de processos de negcio BPM. Alm disso, j existia uma previso de criao e apl icao de um exame de cert i f icao internacional.

Quando conheci a misso e a viso da ABPMP International tive uma imediata sensao de alinhamento de conceitos, propsitos e objetivos.

Sendo assim, fiz contato com a associao e fui convidado para fazer parte do grupo do chapter de Tampa Bay Flrida. Esse foi o meu caminho inicial na ABPMP. Aps alguns meses entendendo melhor a associao e conversando com suas lideranas veio a ideia de fundar um chapter no Brasil. Lembro muito bem do momento de epifania que me fez pensar nisso nesse dia ficou muito claro que eu no deveria apenas buscar e conquistar a minha certificao profissional, pois na verdade, eu deveria mesmo era ajudar outros pro-

A ABPMP Brasil trabalha para levar contedo e propsito para todos

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fissionais na sua evoluo em BPM. Bom, como o meu blog sobre BPM

(www.mundobpm.com) j tinha uma boa audincia e eu tambm ministrava alguns treinamentos gratuitos e on-line na rea, resolvi fazer uma chamada para ao e fiz um convite aberto em um post no dia 27 de fevereiro de 2008.

Nascia ali o primeiro movimento oficial para a formao da ABPMP Brasil, que desde sempre, teve como principal motivao o desenvolvimento do profissional brasileiro como poderosa fora motriz da verdadeira e necessria mudana.

Como resultado da chamada no blog, recebi algumas dezenas de respostas, mas somente 4 profissionais perceberam a grandiosidade da misso e a importncia para o nosso pas. Juntos ramos apenas 5 pessoas determinadas a criar a l g o c o m p l e t a m e n t e d i f e r e n t e d o q u e conhecamos, e que naquele momento, ainda nem tnhamos a correta noo de grandeza que poderamos alcanar.

Sempre agradeo e serei eternamente grato aos colegas Jos Davi Furlan, Leandro Jesus, Maurcio Bittencourt e Srgio Myllius pela confiana depositada naquele momento to inicial, pois sem eles, muito provavelmente, tudo no teria passado de uma tima ideia arquivada. E: O captulo da ABPMP Brasil, juntamente com os EUA e a Alemanha, referncia no modelo de atuao, colaborando constantemente para a qualificao dos profissionais. Com certeza, para es tarmos neste patamar, vocs trabalharam muito e superaram muitas dificuldades. Como foi essa etapa entre a vontade de fundar a ABPMP Brasil at conseguir o reconhecimento internacional? Quais foram as dificuldades enfrentadas e como vocs conseguiram super-las? G: Acredito que a maior dificuldade, ou melhor, o maior desafio inicial, foi cada um romper com as

suas prprias certezas e experincias pregressas. Esse grupo de 5 profissionais fundadores da

ABPMP Brasil j possua algum tipo de experincia ou vivncia em associaes, entidades de classe etc. A tendncia natural de cada um tentar repetir frmulas na tentativa de alcanar bons resultados com alguma segurana e previsibilidade.

Felizmente, este grupo no era ortodoxo e muito menos dogmtico. Apesar da grande variao de idade, regio do pas e experincias, todos tinham e ainda tem um importante elemento em comum: Somos movidos pela constante necessidade de melhoria e inovao.

Poderamos ter seguido receitas de sucesso de grandes associaes internacionais, incluindo a prpria ABPMP International e os chapters norte-americanos. Por diversas vezes ouvimos outros colegas dizendo que deveramos seguir o caminho A, B ou C, pois o mesmo j havia sido trilhado por outros e alcanara resultados interessantes.

P o r m , s e m p r e q u e s t i o n a m o s a aplicabilidade desses modelos frente a nossa maior inteno e necessidade com a ABPMP Brasil frente o nosso objetivo. Toda vez que nos deparamos com um ponto de deciso onde podemos adotar prticas conhecidas e testadas, ou igualmente partir para algo inovador e que ainda no possui referncia, primeiro pensamos no nosso objetivo: Transformar o Brasil em um pas melhor.

Ser que a estratgia conhecida e mais conservadora tem condies de ajudar a alcanar o nosso objetivo? O quo rpido? O modelo fortalece a rede de profissionais, ou apenas hierarquiza o processo de mudana e as tomadas de deciso?

Essas so ponderaes comuns e que certamente fizeram toda a diferena no momento de decidir qual a melhor estratgia para a ABPMP Brasil.

Acredito que a pergunta mais recorrente em nossas reunies, mesmo que dita nas mais diferentes formas, sempre : Quais aes da ABPMP Brasil que tem mais capilaridade e fora para ajudar a promover a mudana que nosso pas tanto precisa?

O reconhecimento internacional baseado nos nossos nmeros. Somos os maiores entre todos os chapters do mundo em nmero de eventos, participantes, profissionais associados, profissionais certificados e aes de capacitao como um todo.

Todo dia dia de sair da zona de conforto, o u s a r n a s d e c i s e s , d e l e g a r p o d e r e responsabilidades, e acima de tudo, ter a humildade de aceitar que a mudana uma constante e no deve ser considerada como inimiga da liderana.

Estrategicamente falando, ouso dizer que nada mais certo que a inconstncia, e nada mais equivocado que o pueril e constante desejo de estabilidade.

nada mais certo que a inconstncia, e nada mais equivocado que o

pueril e constante desejo de estabilidade.

E: Qual o escopo de atuao da ABPMP Brasil hoje?

G: A ABPMP Brasil procura focar em algumas frentes estratgicas. Posso dizer que nosso foco de atuao est em: 1. Divulgar o conhecimento e a prtica de BPM 2. Promover a capacitao profissional 3. Certificar os profissionais capacitados

Para alcanar nosso objetivo de transformar o Brasil num pas melhor, precisamos promover

uma mudana na camada que realiza e que tambm decide os caminhos das aes em organizaes pblicas e privadas.

Queiramos ou no, sabemos que tudo feito na forma de processos, sendo assim, o profissional que trabalhar com anlise, melhoria e gesto de processos o profissional-alvo da associao.

Esse profissional precisa ser capacitado, desde seu primeiro momento em uma organizao at o dia em que assume uma direo ou gesto executiva de grande expresso. Para isso, apoiamos gratuitamente instituies de ensino superior na criao de contedo alinhado ao BPM CBOK (livro de referncia para o profissional de processos), e tambm credenciamos e alinhamos contedo de outras instituies provedoras de treinamento chamadas de PTC (Provedor de Treinamento Credenciado).

Em ambos os casos, para o credenciamento da instituio com a ABPMP Brasil, se faz necessrio que, alm do currculo alinhado ao BPM CBOK, o coordenador tcnico do curso e que parte da equipe de instrutores seja formada por profissionais certificados CBPP (certificao internacional da ABPMP).

Essa uma forma de garantir que o mximo possvel de instituies de ensino forneam conhecimento de qualidade em BPM, e que este conhecimento siga um mesmo conceito e ainda seja alinhado com o cdigo de tica profissional e demais diretrizes profissionais.

Alm da capacitao, promovemos e r e a l i z a m o s e v e n t o s d e d i v u l g a o d e conhecimento e prtica de BPM nas principais cidades do nosso pas. Esses eventos se tornaram um grande sucesso da ABPMP Brasil e so motivo de muito orgulho para todos, pois em apenas dois anos j tivemos mais de 9000 pessoas presentes, e o melhor de tudo, o evento totalmente gratuito para o pblico. Para isso acontecer, nos valemos de uma vasta rede de profissionais voluntrios que

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trabalha apaixonadamente para que o BPM Day acontea em sua regio. Essa mais uma estratgia inovadora e arrebatadora da ABPMP Brasil para mostrar na forma de exemplos e casos de sucesso como o nosso pas est mudando, e principalmente, o BPM Day serve para mostrar a nova forma como as organizaes esto atuando em seus processos de negcio. Nos BPM Days, quem apresenta o caso de sucesso (a palestra) sempre o cliente nunca o consultor. Esse outro ponto de maturidade que bastante difcil de alcanar.

Finalmente, e talvez a ao que seja mais estruturante para o funcionamento da ABPMP Brasil, est a certificao dos profissionais capacitados. No Brasil adotamos o modelo de realizao do exame de certificao no formato presencial e precedido de um evento de 3 dias o BPM Boot Camp. O BPM Boot Camp no um treinamento para o exame, mas sim, a melhor forma de retirar as ltimas dvidas sobre o BPM CBOK e as nove reas de conhecimento da disciplina de gerenciamento de processos de negcio.

Participar do BPM Boot Camp ter contato com o que h de mais moderno e estrutura sobre a disciplina de BPM. Alm disso, a principal oportunidade que o profissional associado tem para estreitar seu relacionamento com outros profissionais da rede e com as lideranas nacionais e regionais. durante o Boot Camp que alinhamos propsitos e objetivos. no Boot Camp que encontramos profissionais apaixonados pelo que fazem e pessoas insatisfeitas com os resultados do nosso pas. um verdadeiro celeiro de ideias, desejos e voluntariado que culmina na realizao prtica e diria de todas as outras aes da ABPMP Brasil. Todas as lideranas da ABPMP no Brasil fizeram o BPM Boot Camp. Todos comungam do mesmo objetivo e, igualmente, sabem o que preciso fazer no dia a dia para que

tenhamos sucesso. Sucesso para ABPMP Brasil sucesso nacional, no apenas regional e muito menos individual. Nossas lideranas trabalham para mudar o pas.

E: Como foi a evoluo do BPM no Brasil

e quais as perspectivas de negcios de BPM para os prximos anos?

G: O Brasil ainda tem muito que melhorar. Todos sabem disso. Sofremos diariamente as consequncias dos nossos processos ruins, seus desperdcios e defeitos. Porm, temos muitos exemplos de evoluo, e todos os dias somos agraciados com novas mudanas e melhorias. Mas, no podemos nos enganar e acreditar que o ritmo atual de melhoria suficiente ou satisfatrio. Como bem diz nosso amigo Furlan, o Brasil precisa melhorar 100% ao ms durante 10 anos para que alcancemos um patamar de qualidade condizente com nosso potencial. Acredito que impossvel discordar dele nesse ponto. A questo : Como fazer isso?

Resumidamente, podemos dizer que hora de: Acelerar muito na capacitao dos nossos profissionais Divulgar e criar uma conscincia coletiva sobre as mudanas e passos necessrios Mostrar com exemplos que possvel fazer Abandonar definitivamente o complexo de inferioridade nacional

Quando conversamos com estrangeiros sobre o nosso pas, sempre ouvimos comentrios sobre como os brasileiros ainda se acham inferiores e que certas coisas nunca iro mudar, Isso uma mazela cultural que as novas geraes no podem ter em seu inconsciente. Dentre outras aes, tambm devemos usar como antdoto a valorizao do profissional, suas conquistas, e a percepo das melhorias na sociedade a partir do trabalho feito com compromisso.

Considerando o cenrio de grandes mudanas e hercleos desafios que nosso pas nos apresenta para as prximas dcadas, sem medo de errar ou parecer otimista demais, posso dizer que apenas comeamos os trabalhos.

BPM em nosso pas ainda um esforo organizacional muitas das vezes percebido e realizado por projetos pontuais e com grande esforo inicial. Ainda temos muito por caminhar at o ponto onde teremos BPM como a FORMA de administrar as organizaes e melhor entregar o verdadeiro valor para seus clientes/cidados.

E: O lema de vocs Estamos

construindo um Brasil melhor. Como vocs acreditam que a ABPMP Brasil pode contribuir para a construo de um Brasil melhor e quais os resultados que vocs j alcanaram nesses 5 anos de atuao no pas?

G: Pense em um pas desenvolvido. Qual a principal diferena entre esse pas e o nosso? A sua capacidade de realizao e entrega utilizando os recursos disponveis. sabido que a capacidade de trabalho de um brasileiro chega a ser equivalente a 1/5 da capacidade de trabalho de um profissional norte-americano. Por que isso acontece? Nossos mtodos esto ultrapassados. Nossos processos geram desperdcio. Nossos produtos tm muitos defeitos. Nossa gesto sofre de severa miopia e perda de memria recente. Nossos servios so insatisfatrios e assim por

diante. No momento em que cada profissional tiver condies de avaliar a melhor forma como uma atividade pode ser realizada, como eliminar um desperdcio, reduzir o consumo de recurso e como entregar o que o cliente realmente precisa e deseja da organizao, nesse momento teremos organizaes conscientes de seus processos.

Teremos profissionais que trabalham pensando ponta a ponta, de forma transversal e com uma preocupao global. Os gestores avaliaro e sero avaliados por resultados de processos, os indicadores de sucessos sero compartilhados pela organizao e as lideranas sero responsabilizadas e responsveis pelo seu alcance. Transparncia nas informaes e aes uma necessidade social no apenas gerencial ou organizacional. O profissional no ser contratado somente por uma descrio de trabalho funcional, mas principalmente, pelas suas habilidades e conhecimentos conforme as necessidades dos processos de negcios e seus objetivos. Pensaremos e entenderemos os clientes/cidados a partir do lado de fora dos muros institucionais. Pensaremos, entenderemos, cr iaremos e gerenciaremos os processos de fora para dentro.

Este um cenrio que retrata algumas das pr inc ipa is mudanas de parad igma que precisaremos fazer. Isso somente ser possvel se divulgarmos os benefcios e instrumentalizarmos a sociedade os seus profissionais. Esse o papel da ABPMP Brasil.

Para alcanar nosso objetivo de transformar o Brasil num pas melhor, precisamos promover uma mudana na

camada que realiza e que tambm decide os caminhos das aes em organizaes pblicas e privadas

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Considerando que em pouco mais de 2 anos temos mais de 300 profissionais certificados CBPP, somos o maior grupo de profissionais associados e que j falamos sobre BPM pessoalmente e apresentamos seus resultados para mais de 10 mil pessoas, acredito que o primeiro passo para a sensibilizao j foi dado. Agora precisamos cada vez mais apoiar a prtica e seus praticantes.

E: Durante sua entrevista no 1 Frum da

Rede Nacional de Ensino e Pesquisa, em Braslia, no ano passado, voc disse que o fator limitante hoje que impede as organizaes de aplicarem efetivamente a Gesto por Processos e conseguirem resultados para aumentar o valor entregue ao cliente pessoas e a dificuldade de mudar o comportamento delas. Como voc acredita que podemos mudar esse comportamento nelas?

G: No ambiente corporativo/organizacional, somos seres individualistas por essncia e gregrios por necessidade. Preocupamo-nos mais com os efmeros benefcios individuais do que com as mais duradouras melhorias coletivas. Sem quere fazer qualquer juzo de valor nesse momento, acredito que devemos usar essa

caracterstica (transitria e mutvel) da nossa sociedade em benefcio da Gesto POR Processos, ou seja, recompensar o indivduo com base no resultado coletivo algo muito mais factvel quando temos a viso do todo.

Quando falamos de gesto por processos estamos falando de pensar a organizao como um todo, melhor entendendo suas interconexes e relaes funcionais e especialistas para que o ponta a ponta tenha uma melhor consecuo.

O beneficiado direto sempre ser o cliente/cidado. Esse retorno de valor sempre traz a possibilidade de criar instrumentos de incentivo a mudana mesmo que em um primeiro momento seja individualista, se o ponta a ponta foi o vetor, o beneficiado permanece o mesmo. Como sociedade e como profissionais temos muito que evoluir. Talvez o incentivo inicial no seja o mais nobre, pois ainda existe uma boa parcela de pessoas ativas e decisrias nas organizaes que no tem real interesse na mudana. Mas, como tudo transitrio, devemos ter isso em mente e preparar o terreno organizacional para ser semeado por mais puras e no inertes sementes chamadas de nova gerao. A ABPMP Brasi l t rabalha diariamente para levar contedo e propsito para todos.

est na forma dos exemplos e nos exerccios com resultado on-line.

uma leitura interativa e construtivista, aonde vou guiando o leitor na aquisio do conhecimento, no direcionamento do exerccio e na conferncia dos resultados.

Acredito que este o meu melhor livro at agora. Certamente, foi o mais desafiador. Como objetivo final do livro, quero que o leitor saiba fazer medies nos processos que so analisados e com isso possa direcionar melhor os esforos de melhoria. Veremos clculos de custo de processos, capacidade de trabalho, desperdcio etc. Alm disso, e como parte fundamental de todos os clculos que so realizados, apresento nessa obra o que convencionei chamar de modelagem da verdade, que a utilizao racional e objetiva dos elementos de BPMN para uma mais apurada anlise e medio de valor e resultados dos processos. Estou finalizando a obra e a jornada tem sido muito gratificante. sempre um prazer compartilhar conhecimentos e adquirir novos.

E: O que voc gostaria de dizer aos

leitores que esto buscando cada vez mais vencer os desafios nas organizaes atravs do BPM?

G: Perseverana a chave do sucesso. Se deixarmos que os obstculos que esto a

nossa frente nos impeam de continuar no caminho, tudo ter sido em vo.

Pense, acredite e visualize que voc est ajudando a mudar a vida de milhes de pessoas nesse pas, inclusive a sua.

Este ser o seu legado. E: E pensando no futuro, qual a sua viso

para os prximos anos da ABPMP? At onde vocs vo chegar?

G: Em um Brasil melhor.

Nem todos absorvero tudo. Se 10% da

populao produtiva brasileira acreditar, essa mudana acontecer invariavelmente talvez seja uma questo de evoluo social e seleo natural das organizaes e atitudes.

E: Voc j possui 2 livros publicados e

neste ms de abril voc est lanando seu terceiro livro Medio de Valor de Processos de BPM. Conte-nos um pouco sobre o que voc trabalha neste livro e qual a mensagem pretende entregar aos leitores?

G: Os meus livros so uma catarse tcnica. s vezes, como no segundo livro BPM para Todos a parte tcnica encontra o social e isso toma um rumo bastante peculiar qui incmodo. No sei escrever de forma distante. Para mim, o prazer de escrever e de ser lido, diretamente proporcional proximidade na qual se estabelece a relao entre mensagem e leitor. Para balizar a clareza do texto, gosto de imaginar que estou conversando com a pessoa que est lendo.

Essa caracterstica est mantida no terceiro livro Medio de Valor de Processos de BPM, alm disso, trarei para os colegas de profisso os mtodos, tcnicas e ferramentas que ensino ao vivo em meus treinamentos. A inovao editorial

acredite e visualize que voc est

ajudando a mudar a vida de milhes de

pessoas nesse pas, inclusive a sua. Este ser o seu legado.

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Anualmente, a ABPMP Brasil realiza a Pesquisa Nacional em

Gerenciamento de Processos de Negcios com o objetivo de

identificar o status e evoluo do BPM nas organizaes

brasileiras, tanto pblicas quanto privadas.

A PESQUISA DE 2013 J INICIOU!Para participar, basta acessar

https://pt.surveymonkey.com/s/ABPMP

A pesquisa deve ser respondida com as informaes da

organizao, preferencialmente pelo responsvel pelas

inciativas de BPM, e o tempo estimado cerca de 10 minutos.

Ao final, a ABPMP Brasil encaminhar a todas as organizaes

participantes, uma cpia do relatrio final contendo a

compilao e anlise dos resultados.

Pesquisa Nacional em Gerenciamento de Processos de

Negcios - 2013

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Desenvolvimento de BPM em Centros de Servios Compartilhados

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Adriana Mota Cristine Porto

Mariana Abreu Rafael Clemente

Quando a operao de um CSC analisada, no h dvidas que os conceitos de BPM (Business Process Management) so essenciais. A necessidade de entregar um servio que satisfaa a demanda da rea cliente, independente de quem atue no processo, faz com que o CSC tenha a viso integrada das reas. A cobrana por servios com maior qualidade, agilidade e menores custos obriga que essa rea crie mecanismos cada vez mais eficazes de BPM, como, por exemplo, gesto vista, melhoria contnua e etc.

Nesse contexto de presso organizacional, comum que o CSC se torna um verdadeiro celeiro de prticas nessa metodologia, representando, em muitas empresas, um benchmarking interno de processos.

Mas ser que os CSCs esto usando BPM em sua totalidade

para melhorar o seu desempenho? Como podemos

aprimorar a sua aplicao?

O que se percebe que, na maioria dos casos, as prticas de BPM so utilizadas para implantar melhorias de processos referentes definio de papis e responsabilidades das reas do CSC e da organizao, estruturar a relao cliente-prestador de servios, definir e acompanhar indicadores e gerar um catlogo de servios cons is ten te . Porm, em uma rea l idade organizacional em que os resultados apresentados pelas reas devem ser maiores e mais rpidos, necessrio que os CSCs tenham uma postura diferenciada em relao a como os seus processos podem alavancar a sua performance. Existe, portanto, um importante caminho de evoluo a ser percorrido pelos CSCs. Esse progresso, que est relacionado capacidade de gerao de ganhos pela rea, pode ser divido em trs grandes estgios:

O Centro de Servios Compartilhados (CSC) uma unidade organizacional que concentra os recursos necessrios para execuo dos processos transacionais (ex: financeiro, administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurdico e etc.), e atravs de indicadores e regras definidas, atua como um prestador de servio interno na organizao.

O Centro de Servios Compartilhados (CSC) uma unidade organizacional que concentra os recursos necessrios para execuo dos processos transacionais (ex: financeiro, administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurdico e etc.), e atravs de indicadores e regras definidas, atua como um prestador de servio interno na organizao.

Estabilizao, que ocorre aps a absoro de novos servios pelo CSC. Nesse

momento, as aes de BPM nessa rea devem ser

realizadas para manter o funcionamento dos

processos da organizao.

1 Estgio 2 EstgioMelhoria dos processos

internos do CSC, em que a gesto dos processos surge

como um mecanismo fundamental para comprovar

que o CSC gera ganhos relevantes.

3 EstgioMelhoria dos processos

externos do CSC, onde as aes de melhoria de processos

promovidas pelo CSC repercutem para o restante da organizao, e o CSC ganha

expertise para apoiar iniciativas de estruturao de processos de

outras reas/unidades.

novos servios para o CSC, o objetivo principal da rea garantir a operao dos processos na forma mais controlada possvel. O fato que, independente da transformao gerada pelo CSC, a organizao deve manter o funcionamento de sua operao. Dessa forma, os pagamentos aos fornecedores devem ser realizados no prazo sob pena da produo ser prejudicada, os clientes de-

Apesar dos CSCs serem mais maduros no que se refere BPM, h ainda um importante caminho a percorrer.

A figura a seguir mostra como o BPM pode evoluir em um CSC.

1 Estabilizao

Figura 1: A Evoluo de BPM em CSCs

A migrao dos processos para o CSC, seja aps a sua criao ou durante a sua operao, um processo complexo. Ex is tem a lguns mecanismos capazes de tornar a absoro de novos servios menos traumtica para a organizao, porm, essa mudana sempre gera impactos relevantes.

por essa razo que, com a incorporao de

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gem uniformizada na organizao e obtm-se o patrocnio da alta diretoria. E nesse contexto que a aplicao de BPM se transforma: as aes de processos deixam de ser focadas unicamente em apagar incndio e manter a continuidade da operao para tornarem-se aes contnuas e sistmicas capazes de potencializar ganhos para a organizao.

Todavia, percebe-se que, em muitos casos, a preocupao com a economia de custos ainda est mais concentrada na implantao do CSC, em especial na construo do Business Case (artefato que possui a viabilidade financeira do CSC e usado para apoiar a deciso de sua criao). Porm, comum que essa rotina no se perdure durante a vida do CSC, realidade altamente prejudicial, pois nesse momento que surgem questionamentos sobre a qualidade dos servios prestados.

Alm de ser importante que a orientao por ganhos esteja enraizada durante todo o ciclo de vida do CSC, essencial definir as melhorias de processos capazes de habilitar esses ganhos, e nesse caso, esbarramos em outra limitao: a maioria dos CSCs, tanto no momento de sua implantao como durante a sua operao, foca suas buscas de reduo de custo atravs da diminuio de headcount alocada na rea. Porm, sob um olhar quantitativo e financeiro, percebe-se que a diminuio de pessoal, em muitos casos, irrelevante quando calculam-se ganhos gerados por melhorias efetivamente de processos e que so capazes de gerar valor mensurvel para a organizao. Assim, muitos CSCs possuem uma viso mope, em que iniciativas capazes de gerar ganhos muito mais significativos so esquecidas em detrimento unicamente de aes de reduo de valor-hora alocado ou de quantidade de pessoas que executam os processos.

Desse modo, a preocupao em gerar ganhos vital para a permanncia do CSC e deve estar em sua cultura. As melhorias de seus proces-

vem ser atendidos para manter o caixa, e para

isso, a equipe de vendas precisa do apoio operacional do CSC, os salrios e benefcios dos colaboradores no podem ser atrasados e etc.

A organizao no pode parar mesmo em um ambiente de mudanas internas e, para isso, o CSC deve buscar o quanto antes a estabilizao do processo e a reduo do impacto gerado pelos servios absorvidos. Quando se pensa em BPM nesse contexto turbulento, praticamente inevitvel que o CSC concentre seus esforos em aes emergenciais capazes de resolver rapidamente os problemas ocorridos e permita a retomada do controle. Nessa situao, espera-se que os conceitos de BPM sejam de fato aplicados para apagar incndio, e isso ocorre atravs de mudanas pontuais nos processos, em geral, pouco estruturantes e incapazes de extinguir todas as causas dos problemas encontrados.




Com a execuo dos novos processos de forma estvel, o desafio agora do CSC demonstrar sua capacidade de gerar ganhos para a organizao. Isso ocorre em funo do contnuo questionamento que envolve a sua existncia: em geral, a implantao do CSC exige um alto investimento, e, aps implantado, o seu headcount , em muitos casos, o maior das reas administrativas (aquelas que no esto ligadas operao). Ao mesmo tempo em que isso ocorre, comum existirem reclamaes provenientes dos clientes sobre a prestao do servio do CSC. J esperado que essa realidade crie um ambiente propcio para dvidas se a descentralizao dos processos no representa uma melhor alternativa para a organizao.

Com essas intensas cobranas, o CSC deve desenvolver uma cultura orientada gerao e comprovao de ganhos, pois com isso, a lingua-

2 Melhoria dos Processos Internos

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sionais que nela trabalham quanto aos processos em si. Um exemplo que evidencia bem essa realidade so os processos de Contabilidade/Fiscal, que representa uma rea encontrada em muitos CSCs. A qualidade e confiabilidade das ent regas dessa rea es to d i re tamente relacionadas forma como outros processos so executados, como os de compras, estoque, contas a pagar, contas a receber e recursos humanos.

Nesse sentido, a forma como o CSC deve se posicionar perante o resto da organizao, tanto no que se refere comprovao de seus resultados gerados, como integrao com os processos das demais reas, praticamente torna indispensvel o desenvolvimento de uma excelente viso de processos pelo CSC.

Em funo disso, os CSCs passam a ser uma das referncias internas em gesto de processos, e a lgica de comprovao de ganhos, algo j incorporado no seu dia-a-dia, passa a ser demandada pelas demais reas. Esse ambiente permite que a atuao em BPM do CSC extrapole seus limites funcionais, e, com o apoio de reas de processos das organizaes, o CSC deve atuar como agente interno de mudanas.

Um exemplo dessa realidade quando o CSC apoia a implantao de melhorias nos processos de interface. Em muitos casos, torna-se

sos devem ser estruturantes, atacando problemas

capazes de gerar ganhos relevantes e saltos de performance. A melhoria contnua dos processos deve ser desenvolvida atravs da incorporao de prticas de gesto de acompanhamento de indicadores, com implementao de aes para correo das no conformidades encontradas. De forma a apoiar a concretizao dessa realidade, muitos CSCs possuem uma rea cuja atribuio principal apoiar a gesto dos processos do CSC, atravs do monitoramento de indicadores e suporte conduo de projetos de melhoria de processo.




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O ambiente organizacional em que os CSCs esto inseridos marcado pela intensa cobrana por ganhos. Como consequncia, o CSC busca constantemente a eficincia operacional de seus processos, o que naturalmente aumenta a sua maturidade em BPM.

A expertise em BPM existente nos CSCs tambm fortalecida pela forma de relacionamento dos seus processos com os da organizao. Muitos dos processos do CSC so iniciados por processos de outras reas, o que faz com o que o CSC atue como consolidador de dados e informaes sobre toda a organizao. Essa realidade obriga o desenvolvimento de um vasto conhecimento acerca do funcionamento geral de uma empresa, tanto no que diz respeito aos profis-

3 Melhoria dos Processos Externos

As aes de melhoria de processos do CSC devem

estar focadas para comprovao de ganhos

para a organizao.

um consenso que, no modelo de operao dos CSCs, a viso de processos imprescindvel, e por isso, historicamente, alguns cases importantes de aplicaes de BPM foram desenvolvidos nessa rea. Porm, h um caminho de evoluo a ser percorrido pelos CSCs no que se refere a aumentar o valor agregado atravs de tcnicas de BPM. Esse artigo buscou, portanto, mostrar como os CSCs devem se comportar em cada estgio de seu ciclo de vida.

evidente que, para atender a demanda da

organizao e do cliente final, o desenvolvimento de melhorias nos processos internos do CSC j no mais suficiente. Com isso, usando sua expertise em BPM e seu amplo conhecimento organizacional, o CSC articula com a rea dona do processo de interface o desenvolvimento, implementao das mudanas necessrias e a comprovao dos ganhos gerados.

Nesse estgio 3, o CSC deve aumentar seu horizonte de alcance, no restringindo o desenvolvimento de iniciativas de BPM somente intramuros. importante que essa rea se consolide como uma referncia em BPM e seja capaz de alavancar a cultura de gerao de ganhos para o restante da organizao.

Concluso

37

Inovao palavra de ordem no mercado atual. Toda as reas da

organizao devem se envolver e so responsveis por inovar. No

entanto, os profissionais de BPM historicamente tem sua atuao

restrita as inovaes de melhoria de processos ou gesto do dia a dia.

No webinar BPM para alm da inovao em processos,

apresentamos um framework estruturado para apoiar o entendimento

de como o profissional de BPM impactado e pode contribuir com os

diversos tipos de inovao em curso em sua empresa e um conjunto de

ferramentas que vo apoi-lo a tornar mais robusta as metodologias

tradicionalmente utilizadas em BPM para lidar com este contexto.

Voc pode acessar este webinar apresentado no dia 10/04, atravs do

nosso canal no youtube: www.youtube.com/elogrouptv

Rafael Clemente Jaime Frenkel

WEBINAR

BPM para alm da inovao em processos

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Framework de Gesto por Processos

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