revisoes gestao da qualidade (1)

Gesto da Qualidade 2013/2014

1 Stephanie Moreira

GESTAO DA QUALIDADE

ndice 1 A perceo da qualidade pelo cliente e pelo produtor ........................................................3

2 Qualidade- Conceitos e definies .......................................................................................3

1.1 As 5 abordagens da qualidade ......................................................................................4

2.1 Integrao das abordagens ..........................................................................................4

3 Evoluo do conceito ...........................................................................................................5

3.1 A evoluo ....................................................................................................................5

4 O caso do Japo ....................................................................................................................6

4.1 Diferena entre o Japo e o Ocidente. .........................................................................8

5 OS GURUS DA QUALIDADE ...................................................................................................8

5.1 Walter SHEWHART .......................................................................................................8

6.1 Edwards Deming ...........................................................................................................9

7.1 Joseph Juran ...............................................................................................................10

8.1 Armand Feigenbaum ..................................................................................................12

9.1 Philip Crosby ...............................................................................................................12

10.1 Kaoru Ishikawa ...........................................................................................................13

11.1 Genichi Taguchi ..........................................................................................................13

6 Gesto da qualidade e competitividade .............................................................................14

12.1 COMPETITIVIDADE: ....................................................................................................14

7 Implementao ..................................................................................................................15

8 As pessoas e a qualidade ....................................................................................................16

9 Inovao .............................................................................................................................17

13.1 CRIATIVIDADE E INOVAO........................................................................................18

10 A gesto da qualidade ....................................................................................................19

10.1 Sistema Portugus da Qualidade ................................................................................19

10.1.1 Princpios do SPG ................................................................................................20

10.2 Os subsistemas do SPG ...............................................................................................20

10.2.1 Metrologia ..........................................................................................................20

10.2.2 Normalizao ......................................................................................................21

10.2.3 Qualificao ........................................................................................................22

11 Princpios da Gesto da qualidade .................................................................................23

11.1 Objetivos da qualidade ...............................................................................................23

11.2 O Sistema de Gesto da Qualidade ............................................................................23

11.3 Princpios da gesto da qualidade ..............................................................................24

11.3.1 Foco no cliente ...................................................................................................24


2 Stephanie Moreira

11.3.2 Liderana ............................................................................................................25

11.3.3 Envolvimento das pessoas ..................................................................................26

11.3.4 Gesto por processos .........................................................................................27

11.3.5 Relaes Mutuamente Benficas com Fornecedores .........................................31

11.3.6 Implicaes Prticas ...........................................................................................32

11.3.7 Abordagem da Gesto como um Sistema ...........................................................32

11.3.8 Tomada de deciso baseada em factos ..............................................................32

12 Norma 9001....................................................................................................................33

13 Auditoria.........................................................................................................................35

13.1 Evidncias e critrios de Auditoria .............................................................................35

13.2 Objetivos ....................................................................................................................35

13.3 Tipos de auditoria .......................................................................................................36

13.4 Princpios de auditoria ................................................................................................36

13.5 Equipa auditoria .........................................................................................................36

13.6 Requisitos de um auditor ...........................................................................................36

13.7 Tarefas ........................................................................................................................37

13.8 Responsabilidade do coordenador .............................................................................37

13.9 Cliente de auditoria ....................................................................................................38

13.10 Plano de Auditoria ..................................................................................................38

13.11 No conformidades ................................................................................................38

14 Ferramentas da Qualidade .............................................................................................39

14.1 As 7 Ferramentas Clssicas .........................................................................................39

14.1.1 Fluxograma .........................................................................................................39

14.1.2 Folhas registos de dados.....................................................................................40

14.1.3 Diagrama de barras ou histograma ....................................................................40

14.1.4 Grafico de Pareto ................................................................................................41

14.1.5 Diagrama de Causa-Efeito, de Ishikawa ou de Espinha de Peixe ......................41

14.1.6 Cartas de controlo ..............................................................................................41

14.1.7 Diagrama de Disperso / Correlao ..................................................................42

14.2 Outras Ferramentas....................................................................................................42

14.2.1 Os cinco ss ..........................................................................................................42

14.2.2 Poka Yoke ...........................................................................................................42

14.2.3 5W2H (5 porqus, como e quanto) ....................................................................43

14.2.4 AMFE Anlise dos modos e efeitos de falha ....................................................43

14.2.5 Desdobramento da funo qualidade ................................................................43


3 Stephanie Moreira

1 A perceo da qualidade pelo cliente e pelo produtor

2 Qualidade- Conceitos e definies

QUALIDADE composta por:

Conceo: incorporao das necessidades e expectativas do cliente

Produo: grau de cumprimento das especificaes

Utilizao: cumprimento satisfaa as necessidades do cliente

Relacional: eficcia das relaes com os clientes

Qualidade do PRODUTO

Caractersticas funcionais: permitem ao produto responder s necessidades do cliente

(velocidade, comodidade, cor, )

Caractersticas tcnicas: resultam da tecnologia encontrada para o produzir

(material, peso, dimenses, )

O produto/servio tem de ser concebido para um determinado segmento de mercado. A melhor

soluo sempre a que oferece o mximo valor para o cliente e corresponde ao custo mnimo.

PRODUTOR CLIENTE

Caractersticas Tcnicas Caractersticas Funcionais

Garantia da Qualidade Aspeto/Esttica

Gesto da Qualidade Preo

Assistncia Tcnica Custo do Ciclo de Vida do Produto

Custos Segurana


4 Stephanie Moreira

1.1 As 5 abordagens da qualidade

Abordagem transcendental - Corresponde noo comum que as pessoas tm sobre a

qualidade, e que sinnimo de superioridade e de excelncia. A noo de excelncia abstrata

e subjetiva, variam entre as diferentes pessoas.

Do ponto de vista da gesto esta uma perspetiva aparentemente menos til, por no permitir

medir e avaliar a qualidade, de forma a ser possvel obter uma base para a tomada de decises.

Contudo, muito importante no momento da compra.

Abordagem baseada no produto - A qualidade considerada como funo de variveis

especficas e mensurveis. Diferenas na qualidade refletem diferenas na quantidade de

atributos nos produtos. Sob esta perspetiva, quanto mais elevada for a qualidade, maior o

nmero de atributos tem o produto e portanto mais caro .

Abordagem baseada no cliente- Baseia-se na presuno de que a qualidade determinada por

aquilo que o cliente quer. A qualidade ento a adequao ao uso ou o quanto o produto

funciona de acordo com o que esperado pelo cliente.

Abordagem baseada no valor- Baseia-se na relao entre a utilidade e a satisfao que o

produto produz e o seu preo. Quanto maior for a satisfao e a utilidade do produto e menor

o seu preo, maior a sua qualidade.

Abordagem baseada na produo- Neste caso, a qualidade a conformidade com as

especificaes definidas aquando da conceo e o desenvolvimento do produto. a

conformidade com as especificaes que d consistncia aos produtos permitindo que sejam

todos idnticos entre si e que correspondam ao que se pretendeu produzir. Se forem conformes

os produtos tm qualidade.

2.1 Integrao das abordagens

O cliente olha para a qualidade segundo as perspetivas transcendental e baseada no

produto, pois o que ele quer gostar do produto e que o mesmo desempenhe as

funes que lhe permitiro satisfazer as suas necessidades.

O marketing determina essas necessidades e expectativas e, portanto, sob o seu ponto

de vista, um produto que satisfaa essas necessidades tem qualidade. A perspetiva

segundo a qual olha a qualidade a baseada no cliente.

As necessidades e expectativas dos clientes tm de ser traduzidas em especificaes,

sendo a conceo e o desenvolvimento os responsveis por essa traduo, devendo ser

o mais precisos possvel. Tm de balancear as caractersticas do produto com o seu

custo, pelo que vm a qualidade pela perspetiva do valor.


5 Stephanie Moreira

A produo, ao ter de cumprir as especificaes definidas pela conceo, Olha a

qualidade segundo a perspetiva baseada na produo.

3 Evoluo do conceito O valor que as pessoas atribuem a um dado produto funo do grau com que percecionam a

satisfao das suas necessidades e expectativas no momento da compra a qualidade uma

preocupao de quem produz.

Produo Artesanal- O arteso, em relao direta com o cliente, identificava as suas

necessidades, concebia o produto, o produzia, lhe introduzia eventuais alteraes, o

inspecionava, o corrigia, o vendia e o reparava, se necessrio- qualidade satisfao do cliente.

Produo Industrial

Produo em srie

Diviso do trabalho

Afastamento entre o produtor e o consumidor

Normalizao dos produtos

Intermutabilidade das peas

Qualidade Conformidade com especificaes

Frederic Taylor desenvolve a organizao cientfica do trabalho, em que as tarefas de execuo

foram separadas das do planeamento e do controlo, conseguindo excelentes resultados em

termos de produtividade.

3.1 A evoluo

1) 1914/18 - I Guerra Mundial

INSPECTOR- cuja funo era assegurar o cumprimento das especificaes, e que deixou de estar

sob a alada do Chefe de Produo, criando-se um novo departamento: a Inspeo, cujo

responsvel era o Chefe de Inspeo.

Desvantagens da inspeco

Onde uma inspeo no detetasse um defeituoso, este passava para o

cliente/consumidor;

Os sistemas de inspeo eram caros porque se baseavam na retificao de erros;

Retiravam aos trabalhadores a responsabilidade da qualidade, que passavam para os

inspetores;

Este sistema no dava informao nenhuma sobre a causa dos defeitos e falhas.


6 Stephanie Moreira

2) Aps a I Guerra

Tcnicas Estatsticas (Shewhart) - Todo o processo tem uma variabilidade associada, segue as

leis estatsticas, o que permitiu desenvolver o Controlo Estatstico do Processo e a Amostragem

Estatstica.

Vantagens

Previso da falta de controlo dos processos

Reduo de manutenes do produto

Reduo de custos

3) 1939/45 Na A II Guerra Mundial

Continuaram as fragilidades em termos da qualidade, agora relacionadas com defeitos de

conceo que originavam especificaes incompletas, a utilizao de materiais e de

equipamentos no testados, etc.

Verifica-se um grande crescimento econmico e desenvolvimento tecnolgico no aumento da

concorrncia e no aumento da exigncia por parte dos consumidores (adequao ao uso).O foco

passou para a satisfao do cliente

Conhecimento das suas necessidades

Expectativas relativamente ao produto/servio

Eficincia dos processos de produo e entrega de produtos e servios,

Para as organizaes manterem nveis adequados de competitividade nos mercados, a

qualidade volta a contribuir para a sustentabilidade do negcio.

As organizaes tinham conseguido meios e conhecimentos para produzir produtos fiveis,

concebidos com base nas necessidades dos clientes e a baixo custo.

Mas, economias emergentes como a Coreia do Sul, Hong-Kong e Singapura, copiando a

tecnologia ocidental e utilizando mo-de-obra muito mais barata, colocaram nos mercados

produtos a preos mais baixos e com idnticos nveis de qualidade.

Verifica-se um aumento da oferta no compensado pela procura.

Anos 90 - Desenvolveram-se nos EUA e na Europa os modelos de excelncia (Malcolm Baldridge

Award e EFQM Excellence Award), referenciais para a atribuio de prmios de excelncia,

converteram em ferramentas de autoavaliao e melhoria da gesto global das organizaes.

Sec. XXI - Novas tecnologias do acesso a um mercado virtual enorme que exige muito mais das

empresas.

4 O caso do Japo


7 Stephanie Moreira

EUA terminam a II Guerra: com

Grande capacidade cientifica e tecnolgica

Grande desenvolvimento da Qualidade, que gerou um grupo de tcnicos especializados

no controlo da qualidade e que em 1946 criam a ASQ.

O seu territrio intacto

Um grande mercado interno com elevado poder de compra

A reconstruo europeia e japonesa a necessitar de apoio

Grande influncia internacional com o inicio da guerra fria e o desmoronar dos imprios

coloniais europeus

Durante a guerra fria houve grandes investimentos em tecnologias militares e espaciais, o que

resultava em industrias correntes,

No Japo acontecia o contrrio:

O pas destrudo

Grande escassez de matria-prima

Atraso cientifico e tecnolgico

Falta de solo agrcola

Dificuldades de comunicao caractersticas do relevo

Fraca qualidade dos produtos

Poucos recursos financeiros

Desmantelamento dos Zaibatsu* que enfraqueceu a estrutura financeira

Principais vantagens

Nvel educacional elevado

Sociedade fechada e simultaneamente suficientemente flexvel para absorver o que de

bom podia ir buscar fora, sem perder identidade

Principais contributos

Deming e Juran

Criao da JUSE

Padronizao dos produtos

Liderana e direo forte e centralizada

Compromisso da liderana de topo

Importncia dada Qualidade a nvel nacional

Criao do Crculos de Controlo da Qualidade (CCQ)

Difuso pela rdio e depois pela TV dos conceitos de qualidade

ABORDAGENS DESENVOLVIDAS

>> Participao de todos os funcionrios, de todos os nveis nos assuntos relativos Qualidade

>> Foco no cliente e consequente cuidado na definio de QUALIDADE caso a caso

>> Melhoria contnua (KAISEN) como parte do trabalho dirio de todos os funcionrios.


8 Stephanie Moreira

CWQC Company Wide Quality Control

CARACTERSTICAS DO CWQC, IMPLEMENTADO PELA MAIORIA DAS EMPRESAS JAPONESAS

NOS ANOS 60:

>> Controlo da Q por toda a empresas por todos os colaboradores

>> Enfase no ensino e no treino

>> Atividade dos CCQ

>> Realizao de auditorias da qualidade

>> Utilizao alargada das tcnicas estatsticas

>> Promoo da filosofia da qualidade por todo o pas

>> Participao da gesto de topo, com forte liderana de proximidade

>> Melhoria contnua

>> Adoo do sistema just-in-time (reduo de stocks e correta alocao de recursos)

>> Garantia da qualidade centrada na inovao (produtos, processos novos)

4.1 Diferena entre o Japo e o Ocidente.

O conceito de qualidade japons baseia-se no foco no cliente

O conceito ocidental de qualidade baseia-se na demonstrao, oferecendo ao cliente a garantia

de que pode adquirir, utilizar e manter a satisfao com o produto por um longo perodo.

5 OS GURUS DA QUALIDADE

5.1 Walter SHEWHART

Nasceu em 1891 e faleceu em 1967

Licenciou-se em engenharia e doutorou-se em fsica

Contributos para a qualidade:

Variabilidade dos processos

Controlo Estatstico do Processo

Ciclo de melhoria contnua


9 Stephanie Moreira

Vantagens do CEP ( Controlo estatstico do processo)

>> Utilizado pelos operadores

>> Determina a variao inerente a cada processo

>> Evita o erro em vez de o identificar para posterior correo ou rejeio

>> Reduo dos custos

>> Melhoria dos processos

Melhoria da qualidade atravs da no produo de erros, o que reduz custos e produo

de manuteno

Controlo do processo

Manter estvel e previsvel o processo (as causas de variao e os resultados) para

estabelecer e melhorar os padres.

Melhorar o processo (eliminao das causas que afetam as caractersticas de controlo

do processo) para priorizar os problemas e planear a sua resoluo; implementar o

plano, verificar a execuo e atuar nos desvios encontrados para garantir que se

atingem os objetivos.

A Melhoria visa aumentar continuamente a competitividade dos processos,

melhorando o seu desempenho.

Shewhart criou tambm o chamado ciclo de melhoria, que ao ser repetido ao longo do

tempo leva melhoria contnua do desempenho da organizao

6.1 Edwards Deming


Licenciou-se em engenharia e matemtica e doutorou-se em matemtica e fsica

Contributos para a Qualidade

>>No United States Census Bureau trabalhou em estatstica e deu formao a um grande

nmero de profissionais, tendo sido muito bem recebidos pelas chefias intermdias mas no

tendo chegado alta administrao americana.

>>Esteve vrias vezes no Japo onde influenciou muito o desenvolvimento da qualidade, tendo

dado formao em mtodos estatsticos e apoiado a implementao de sistemas da qualidade.

>>A sua filosofia foi resumida em 14 pontos por ele apresentados no seu livro Out of crisis

de 1989:

1 Princpio: Criar constncia de propsito

2 Princpio: Adotar a nova filosofia


10 Stephanie Moreira

3 Princpio: Acabar com a dependncia em relao inspeo

4 Princpio: Acabar com a prtica de comprar com base apenas no preo

5 Princpio: Melhorar continuamente

6 Princpio: Instituir a formao

7 Princpio: Adotar e instituir uma liderana forte

8 Princpio: Acabar com o medo

9 Princpio: Eliminar as barreiras entre departamentos

10 Princpio: Eliminar slogans, exortaes e metas

11 Princpio: Eliminar as quotas de trabalho (gesto por objetivos)

12 Princpio: Promover o orgulho no trabalho

13 Princpio: Auto melhoria

14 Princpio: A transformao tarefa de todos

Deming considerava que 85% dos problemas da qualidade das organizaoes se deviam gesto

de topo e apenas 15% se deviam aos trabalhadores, da a importncia de fazer chegar a sua

mensagem alta administrao.

7.1 Joseph Juran


Licenciou-se em engenharia e direito e doutorou-se em matemtica e fsica


Considerava que a qualidade uma ferramenta estratgica de gesto, e que como tal

deveria fazer parte da estratgia empresarial.

Definiu-a como a adequao ao uso, focalizando-a na satisfao das necessidades do

cliente

Como Deming, tambm pensava que os problemas da qualidade no so puramente

tcnicos mas que se devem estratgia da empresa pelo que, s a nvel da gesto de

topo se podem resolver;

Reala a importncia dos custos da qualidade

A qualidade obtida atravs daquilo a que se chama Trilogia de Juran:

1. Planeamento

- Identificao dos clientes internos e externos



- Determinar as suas necessidades

- Desenvolver produtos que as satisfaam

- Definir os objetivos da qualidade para satisfazer os clientes ao menor custo

- Desenvolver um processo que consiga produzir o produto

. Provar a capabilidade do processo (capacidade de produzir dentro das

especificaes)

2. Controlo

- Definir:

- o que vai ser medido

- as unidades de medida

- os mtodos para medir

- os padres de desempenho

- Medir

- Interpretar as diferenas entre o medido e o padro

- Implementar as aes necessrias

3. Melhoria

- Definir as necessidades de melhoria

- Identificar os projetos especficos de melhoria

- Identificar as causas

- Fazer o diagnstico

- Melhorar

- Provar a eficcia da melhoria

- Contabilizar os ganhos

Juran utilizou o Princpio de Pareto (80% das ocorrncias advm de 20% de causas) como

ferramenta para priorizar problemas a resolver de forma a comear por aqueles que mais

impacto tero.

Ex.:

1) Uma livraria num hipermercado no pode ter todos os ttulos do mercado pelo que

opta pelos 20% de ttulos que geram 80% das receitas.

2) Estudos mostram que 20% dos clientes so responsveis por 80% dos lucros de

qualquer negcio



8.1 Armand Feigenbaum

Nasceu em 1922

Doutorou-se em Cincias (MIT)


Introduz a noo de Gesto da Qualidade Total (no seu livro Total Quality

Management).

Considera relevante o clculo dos custos da qualidade (custos da qualidade preveno

e avaliao, e custos da no qualidade custos das falhas, internas e externas).

A qualidade deve ser incorporada nos produtos, no se podendo obter apenas por

inspeo.

Conceito de fbrica escondida - muito do trabalho extra realizado a corrigir erros

equivalendo a uma fbrica

Considera que o Sistema de Qualidade Total deveria ser estruturado e planeado e no

desenvolvido de forma casual.

Os seus princpios base so:

Foco no cliente

Integrao em toda a empresa

Funes claramente definidas

Controlo dos fornecedores

Identificao de todos os equipamentos da qualidade

9.1 Philip Crosby

Nasceu em 1926 e morreu em 2001

Estudou medicina entre a II guerra e a guerra da Coreia


>> Conceito dos Zero defeitos

>> Qualidade um imperativo estratgico

>> Enfase na preveno (e no na inspeo)

O objetivo das empresas deve ser proporcionar solues para as necessidades dos

clientes, dos fornecedores, dos funcionrios e dos acionistas, fazendo sempre bem primeira

vez e sempre.

Definio: Qualidade conformidade com requisitos

Sistema de trabalho: Preveno de no conformidades



Padro de desempenho: Zero Defeitos

Medida: Preo da no-conformidade

Crosby desenvolveu uma tabela Grelha de maturidade, que permite avaliar o grau de

maturidade das organizaes na implementao da gesto da qualidade.

Crosby identifica seis aspetos a ter em conta para se produzir com qualidade:

1- Qualidade = conformidade

2- No existem problemas da qualidade (mas da no qualidade)

3- sempre mais barato fazer bem primeira vez

4- A nica medida de desempenho o custo da qualidade

5- O nico padro de desempenho zero defeitos

6- A qualidade no tem custos

10.1 Kaoru Ishikawa


Licenciou-se em Qumica Aplicada

Envolveu-se na JUSE depois da Guerra

Contributospara a Qualidade

Criou o Diagrama de Ishikawa

Compilou as 7 ferramentas clssicas da qualidade fluxogra-mas, folhas de

verificao, histogramas, diagrama de Pareto, diagrama de Ishikawa, grficos de

disperso e CEP.

Criou os Crculos de Controlo da Qualidade

Desenvolveu a ideia de Controlo da Qualidade por toda a Empresa (WCQC wide

company quality control)

A sua filosofia baseia-se na obteno da qualidade a partir de:

- Qualidade- Custo- Entrega/Atendimento- Moral- Segurana

11.1 Genichi Taguchi


Licenciou-se em engenharia txtil e estatstica, e doutorou-se em engenharia

Foi consultor, tendo trabalhado para a Toyota



Contributos para a Qualidade:

Quality Function Deployment (QFD) ou Desdobramento da Funo Qualidade, no qual se

desdobram as caractersticas de qualidade de um produto nas funes que contribuem para

a qualidade da empresa, com o objetivo de garantir a qualidade do produto j na fase

de projeto.

Conceito da Funo Perda, que assenta na ideia de que a variao das caractersticas de um

produto em relao ao valor nominal esperado acarreta perdas para a sociedade, e que quanto

maior for essa diferena, maior ser o custo para a sociedade e menor a qualidade.

Para Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes,

mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados.

Considera que a qualidade e o custo de um produto so determinados essencialmente

pelo seu design e pelo seu processo de fabrico.

Segundo a filosofia de Taguchi, qualidade produzir um produto robusto em relao a todos os

fatores perturbadores.

Robustez significa que caractersticas funcionais do produto no so sensveis s

variaes sofridas por esses mesmos fatores. Para obter essa robustez, os esforos de

controlo da qualidade devem comear na fase de projeto do produto e continuar

durante as fases de engenharia da produo e fabrico.

diferena entre o valor nominal e o real Taguchi chama RUDO, que divide em 3 tipos:

1- Rudo externo: Variveis ambientais ou condies de utilizao que, perturbam as

funes do produto (temperatura, humidade, poeira, etc.).

2- Rudo interno: mudanas que acontecem como resultado de um desgaste

3- Rudo pea a pea: Diferenas entre produtos que so fabricados de acordo com

as mesmas especificaes.

6 Gesto da qualidade e competitividade

12.1 COMPETITIVIDADE:

Fatores Externos

Fatores Internos Adequao do produto

Custos de produo

Divulgao/distribuio

Adequao tecnolgica

Adequao dos equipamentos



Competncia dos colaboradores

Inovao e desenvolvimento

As empresas para serem competitivas precisam de:

- um produto que satisfaa o cliente (qualidade),

- a um preo que o cliente considere justo,

- e que os prazos acordados sejam cumpridos.

Para tal a Gestao da qualidade:

Utiliza

- ciclo PDCA

- tcnicas de identificao de problemas

- tcnicas de resoluo de problemas

E d uma viso global da organizao

PDCA

Planeamento:

- Definio das necessidades do mercado especificaes

- Posicionamento do produto anlise de custos

- Processos definio de atividades, verificaes, critrios

- Equipamentos/infra-estruturas/manuteno

- Informao necessria, incluindo legal e regulamentar

- Condicionalismos que afetem a qualidade

- Indicadores de gesto e para avaliao dos processos

- Anlise da concorrncia

7 Implementao Controlo

- Anlise de dados (tendncias, perceo dos mercados, )

- Anlise financeira (para trabalhar a competitividade)

Melhoria



- Aes de melhoria

- Auditorias

A GQ exige determinado tipo de comportamentos e de cultura nas

Organizaes que se baseia em:

Trabalho de equipa (cliente/fornecedor internos)

Orientao para o cliente

Melhoria contnua

8 As pessoas e a qualidade

Em GQ as pessoas so fundamentais porque so elas que podem fazer acontecer.

As pessoas precisam de ser tratadas com respeito e de ver satisfeitas as suas necessidades para

que possam dar o mximo s empresas em que trabalham.

Quando isto no acontece:

- Desmotivam

- faltam

- erram

- tm acidentes

O que resulta de um competividade baixa:

Baixa de produtividade

Baixa de qualidade

Ms relaes interpessoais

Ms decises

Quando as empresas apostam na qualidade, baseiam as suas prticas nas seguintes dimenses:

Emprego justo

Salrio justo

Descentralizao da gesto/grupos de melhoria/empowerment

Elevadas performances exigem elevadas compensaes

Formao intensa e permanente

Reduo de barreiras comunicao e de nveis hierrquicos

Partilha de informao financeira em toda a organizao

As empresas que escolhem esta via conseguem pessoas:



emprenhadas,

motivadas e

felizes

e, como consequncia,

apresentam uma produtividade elevada,

so bastante flexveis adaptando-se rapidamente s mudanas no ambiente em que

operam, e

conseguem satisfazer os seus clientes atravs da qualidade dos seus

produtos/servios.

9 Inovao

Inovao a todos os nveis a nica forma de melhorar a qualidade e a competitividade. Grande

e permanente desafio das empresas.

INOVAO Aumenta a produtividade, que a base da

competitividade

Ciclos de vida mais curtos

Maior complexidade dos processos, incluindo o de inovao

Deciso estratgica

um meio e no um fim

INOVAR pressupe:

Capacidade de interpretar o mercado,

Capacidade de compreender os desejos e necessidades dos clientes atuais e potenciais

A inovao traduz o relacionamento da empresa com o exterior

Fatores facilitadores:

Presena de organismos de ensino superior e outros de pesquisa

Acesso a redes de informao, comunicao e transporte

Existncia de RH qualificados e motivados

Existncia de condies atrativas, ambientais e culturais

Existncia de um quadro legal favorvel

Existncia de capital de risco disponvel

Cooperao entre diferentes agentes e sistemas de inovao

A inovao deve desempenhar um papel importante a diversos nveis:



Na introduo de mudanas a nvel da estratgia das organizaes e dos meios utilizados

para concretizar tal estratgia;

Na renovao e/ou alargamento da gama de produtos, servios e mercados;

No desenvolvimento de novos processos produtivos, na distribuio e em todos os

processos operacionais que sejam crticos para a organizao.

Verifica-se que as organizaes que tm obtido maiores vantagens competitivas tm apostado

bastante em atividades inovadoras, designadamente na introduo de novos produtos em

novos segmentos de mercado e na modificao de produtos existentes.

Closed Innovation refere-se ao processo de limitar o conhecimento ao uso interno de uma

organizao e no fazer uso ou fazer um uso restrito do conhecimento exterior

Open Innovation refere-se ao processo de usar tambm fontes e informaes externas (como

licenas, patentes, etc.), melhorando a gesto do conhecimento e, entre outros, o conhecimento

tcito da empresa, com o objetivo de acelerar o processo de inovao.

13.1 CRIATIVIDADE E INOVAO

Os seus modelos de gesto levam em considerao trs fatores que assentam na

CRIATIVIDADE:

1- Utilizao criativa do conhecimento gerado pelos avanos na tecnologia da informao

2- Investimento no capital humano, procurando o ponto de equilbrio entre a capacidade de

produo, a gerao de resultados e as necessidades individuais.

3- Procura de oportunidades para expanso e crescimento

Para conseguir um ambiente criativo na empresa necessrio:

PESSOAS: oferecer oportunidades que as estimulem a pensar, inovar e inventar, seguir em

frente, superar obstculos sem desanimar, ser original, antecipar o futuro, prevenir-se ser pr-

ativo no lugar de reativo.

EQUIPAS: formar equipas criativas que investiguem e inovem, apoiadas por lderes criativos

que agreguem pessoas pelas suas ideias fortes e motivadoras.

EMPRESA COMO UM TODO: preparar lderes empreendedores que saibam gerir a rotina e sair

da passividade, promover a educao para a mudana de paradigmas (saber fazer), treinar e

desenvolver as pessoas para usar o pensamento inventivo e divergente e adotar modelos de

gesto abertos e flexveis.



TECNOLOGIAS DA INFORMAO: promover a extenso da aprendizagem a toda a organizao,

usando os recursos tecnolgicos disponveis, de forma a eliminar as falhas intelectuais.

Transformar a criatividade numa filosofia de vida.

Desde que introduzido e ao longo das fases de crescimento e maturidade, at ao seu

declnio, existem vrias alteraes na procura de um produto.

Quando introduzido, ainda no foi largamente aceite e tem, por isso, uma procura

mnima.

Ao longo da fase de crescimento, passa a ser procurado por um nmero cada vez maior

de consumidores que o adquirem pela primeira vez.

Perante o lanamento de um produto, verifica-se um comportamento diferenciado das

populaes.

Distinguem-se cinco grupos:

Os inovadores (adquirem o produto na sua fase introdutria),

Os adotantes iniciais (adquirem o produto na fase de crescimento),

A maioria inicial (adquiriram o produto anteriormente e continuam a adquiri-lo na

sua fase de maturidade),

A maioria tardia (comearam a adquirir o produto numa fase final de crescimento

ou s mesmo na fase de maturidade), e

Os retardatrios (adquirem o produto apenas na sua fase de declnio).

10 A gesto da qualidade

10.1 Sistema Portugus da Qualidade

Conjunto integrado de entidades e

organizaes inter-relacionadas e

interagem entre si, seguindo princpios,

regras e procedimentos aceites

internacionalmente, congrega esforos

para a dinamizao da Qualidade em

Portugal e assegura a coordenao dos 3

subsistemas, com vista ao

desenvolvimento sustentado do pas e ao

aumento da qualidade de vida da

sociedade em geral.

Subsistema da Metrologia - O subsistema do SPQ que garante o rigor e a exatido das medies

realizadas, assegurando a sua comparabilidade e rastreabilidade, a nvel nacional e



internacional, e a realizao, manuteno e desenvolvimento dos padres das unidades de

medida.

Subsistema da Normalizao - O subsistema do SPQ que enquadra as atividades de elaborao

de normas e outros documentos de carter normativo de mbito nacional, europeu e

internacional.

Subsistema da Qualificao - O subsistema do SPQ que enquadra as atividades da acreditao,

da certificao e outras de reconhecimento de competncias e de avaliao da conformidade,

no mbito do SPQ.

10.1.1 Princpios do SPG

1. Credibilidade e transparncia - o funcionamento do SPQ baseia-se em regras e mtodos

conhecidos e aceites a nvel nacional ou estabelecidos por consenso internacional, e

supervisionado por entidades representativas.

2. Horizontalidade - o SPQ pode abranger todos os setores de atividade da sociedade.

3. Universalidade - o SPQ pode abranger todo o tipo de atividade, seus agentes e resultados

em qualquer setor.

4. Transversalidade da dimenso de gnero - o funcionamento do SPQ visa contribuir para a

igualdade entre mulheres e homens.

5. Coexistncia - podem aderir ao SPQ todos os sistemas sectoriais ou entidades que

demonstrem cumprir as exigncias e regras estabelecidas.

6. Descentralizao - o SPQ assenta na autonomia de atuao das entidades que o compem

e no respeito pela unidade de doutrina e ao do Sistema no seu conjunto.

7. Adeso livre e voluntria - cada entidade decide sobre a sua adeso ao SPQ.

10.2 Os subsistemas do SPG

10.2.1 Metrologia A metrologia, enquanto cincia da medio, fornece o suporte material fivel ao sistema de

medies, essencial nos setores da economia, da sade, da segurana e do ambiente,

constituindo uma infraestrutura tecnolgica essencial nas sociedades modernas.

Neste contexto, a misso do Departamento de Metrologia a de assegurar o rigor e a

rastreabilidade das medies no territrio nacional, atravs dos padres de medida necessrios

indstria e sociedade portuguesa em geral e contribuir para a construo de uma liderana

metrolgica europeia no quadro da economia mundial.



Medir e contar so as operaes cuja realizao a vida de todos os dias exige com maior

frequncia. Inclui as unidades de medida, os seus padres e os instrumentos de medio, bem

como todas as questes tericas e prticas relacionadas com as medies.

A Metrologia divide-se em 3 ramos:

1) A Metrologia Cientfica ocupa-se das unidades de medida e da realizao dos padres

de mais elevado nvel metrolgico.

2) A Metrologia Legal abrange as aplicaes comerciais, fiscais, de proteo do ambiente,

da conservao da energia, da sade, da segurana, etc., que cada Estado entende

regulamentar no seu territrio.

3) A Metrologia Aplicada respeita s aplicaes na produo e no seu controlo, bem como

instrumentao nele utilizada.

10.2.2 Normalizao

As normas do um enorme contributo em muitos aspetos das nossas vidas, embora muitas

vezes, seja um contributo impercetvel para o cidado.

A vida seria muito difcil sem normas. O que aconteceria se, por exemplo, no existissem

normas sobre produtos de construo, material eltrico ou sobre segurana de

equipamentos? A ttulo de exemplo sem dimenses normalizadas de contentores de carga,

o comrcio internacional seria mais lento e caro.

Habitualmente desconhecemos o papel desempenhado pelas normas no aumento dos

nveis de qualidade, segurana, eficincia, interoperabilidade, bem como no fornecimento

de todos estes benefcios, com um custo mais econmico.

A IMPORTNCIA DA NORMALIZAO

Cada um de ns no desempenho da sua atividade particular ou profissional rege-se, consciente

ou inconscientemente, por normas. A Normalizao a atividade que, de forma organizada,

viabiliza a elaborao das normas.

BENEFCIOS DA NORMALIZAO

Aumento da competitividade;

Compatibilidade e interoperabilidade;

Controlo sobre a variedade e a utilizao eficiente dos materiais, energia e recursos

humanos;

Economia de matrias-primas e dos tempos de produo, reduzindo

os desperdcios;

Eliminao das barreiras ao comrcio;

Facilidade de entrada em novos mercados;

Proteo dos consumidores e dos interesses da comunidade;

Reduo do grau de incerteza do mercado;

Razoes para o uso das normas:



Melhora os produtos e servios;

Atrai novos clientes;

Aumenta a competividade;

Sgere mais confiana ao negocio;

Diminui erros;

Reduz custos;

10.2.3 Qualificao

Este subsistema abrange duas funes:

1. Acreditao - Reconhecimento formal, por um organismo autorizado, da competncia de

uma entidade para efetuar uma determinada atividade.

2. Certificao - Consiste em avalizar com credibilidade a conformidade de um produto,

processo ou servio, com os requisitos especificados em documentos de referncia.

1. Acreditao

Essencialmente serve para ganhar e transmitir confiana na execuo de determinadas

atividades tcnicas, ao confirmar a existncia de um nvel de competncia tcnica mnimo,

reconhecido internacionalmente.

1. REGULAO - Dado que os organismos de avaliao da conformidade atuam em competio

entre si, no s a nvel nacional mas tambm cada vez mais internacional, tendem a

continuamente a racionalizar custos e aumentar os lucros, o que pode comprometer a correta

execuo dessas atividades.

2. GLOBALIZAO -Dado a acreditao ser feita segundo metodologias harmonizadas em todo

o Mundo, existem Acordos de Reconhecimento Mtuo (EA & IAF & ILAC) entre os organismos

de acreditao, facilitando a livre circulao de bens e servios abrangidos pelas acreditaes.

A acreditao pois uma ferramenta de globalizao e internacionalizao da economia,

promovendo as exportaes nacionais.

3. COMPETITIVIDADE

A acreditao usada por reguladores e proprietrios de marcas de prestgio como condio de

acesso a essas marcas. Neste sentido, a acreditao por um signatrio dos Acordos Mtuos da

EA / IAF / ILAC um fator de competitividade das entidades acreditadas e das empresas que

com elas trabalham.

A existncia no Pas de uma infraestrutura de entidades acreditadas, reconhecida



internacionalmente, permite ainda ajudar na captao de investimento de alto valor

acrescentado ao garantir que existe em Portugal tecnologia credvel e qualificada.

11 Princpios da Gesto da qualidade

11.1 Objetivos da qualidade Os objetivos da qualidade devem ser orientados para diminuir problemas e melhorar o SGQ.

Devem ser estabelecidos em todas as atividades, funes ou nveis relevantes para a

organizao na implementao do SGQ;

So resultados que a empresa

Devem ser mensurveis o que implica conseguir obter uma mtrica adequada a cada

objetivo, que pode ser de vrios tipos: numrica, atributos (sim, no, bom, mau, pior

que, melhore que, etc.).

Devem ser medidos em funo do custo, tempo, qualidade, quantidade e mais-valia.

Tm ainda de ser coerentes com a poltica da qualidade, para que funcionem em

conjunto, consistentemente com todo o sistema de gesto da qualidade.

Exemplo: reduzir o nmero de reclamaes

11.2 O Sistema de Gesto da Qualidade

a estrutura organizacional de responsabilidades, de

procedimentos, de processos e de recursos que

permitem organizao dar cumprimento ao que foi

estabelecido pela poltica da qualidade e pelos objetivos

da qualidade que pretende atingir.

Razoes para implementao:

1. Opo estratgica da prpria organizao: melhorar o desempenho, reduzir o nmero de

falhas, aumentar o prestgio e a imagem no mercado;

2. So os clientes ou outras partes interessadas que exigem que a organizao implemente e

certifique o seu SGQ.



11.3 Princpios da gesto da qualidade

11.3.1 Foco no cliente

As organizaes dependem dos seus clientes e

portanto tm a obrigao de compreender as suas

necessidades atuais e futuras, fazendo tudo o que

for possvel para exceder as suas

expectativas.Todas as organizaes existem para

fornecer um produto ou um servio a um cliente.

O cliente proporciona empresa uma receita, com a qual ela vai remunerar funcionrios (pelo

trabalho), fornecedores (pelas compras) e proprietrios (pelo capital investido). Sendo assim, a

satisfao do cliente fundamental para a sobrevivncia do negcio.

Consequncias para a empresa

Compreender as reais necessidades dos clientes e as suas expectativas quanto a

produtos, entrega, preo, confiabilidade, etc.

Comunicar as expectativas do cliente- Assegurar que os objetivos se relacionem com

estas necessidades e expectativas

Garantir um enfoque equilibrado entre as necessidades e expectativas dos clientes e

dos demais interessados

Medir a satisfao dos clientes e atuar sobre os resultados

Gerir o relacionamento com os clientes, de forma sistemtica que tenha em

considerao todas as partes interessadas.

Vantagens

Garantir que as necessidades dos clientes e as dos interessados na empresa sejam

compreendidas em toda a organizao

Melhorar o desempenho da organizao para atender s necessidades dos clientes e

aumentar a sua satisfao

Aumentar a receita e a fatia do mercado, atravs de respostas flexveis e rpidas s

oportunidades do mercado

Garantir a lealdade e fidelidade dos clientes, o que leva repetio de negcios

Modelo relacionamento com os clientes

1. Modelo de Recompensas: tem por objetivo recompensar o relacionamento do cliente

e a repetio da compra com prmios, bnus ou incentivos. (ex: cartes continente com

descontos ou acumulao em carto). A empresa fica a conhecer bem o seu cliente.



2. Modelo Educacional: o objetivo educar o cliente para o uso do produto ou servio.

Atravs de um programa de comunicao interativo, um conjunto de materiais

informativos colocado disposio dos clientes, podendo ser enviados

periodicamente ou mediante solicitao. um modelo menos passivo de ser usado e

mais utilizado em empresas com produtos de alta tecnologia.

3. Modelo Contratual: funciona como um clube de clientes, onde o cliente paga uma taxa

para se tornar membro e usufruir de uma srie de benefcios exclusivos aos scios.

Semelhante ao modelo de recompensas mas implica um pagamento. (Implica o

conhecimento do cliente).

4. Modelo do Servio de Valor Agregado: o cliente recompensado pelo seu

relacionamento com a empresa atravs de algum servio agregado compra do produto

ou ao uso do servio. (exemplo: pague um e leve dois). um servio agregado a compra.

5. Modelo de Aliana: utilizado por empresas no concorrentes que fazem uma parceria,

ou aliana, para prestar um servio diferenciado aos clientes que so comuns. o cas

de duas empresas no concorrentes que se aliam para aumentar a fidelidade dos

clientes e assim diminuir os custos.

Em todos os relacionamentos, pessoais ou entre empresas e clientes, lida-se com emoes e

valores, e a confiana e a lealdade a essas emoes e valores que determina a durao e o fim

desses relacionamentos. Se somos tratados com carinho, respeito e dedicao, tambm

dedicamos os mesmos sentimentos ao relacionamento. So fatores que aumentam a perceo

de valor dos clientes em relao s empresas, marcas ou produtos. Quanto maior o valor

percebido e atribudo, mais fiel o cliente se torna.

O que diferencia os relacionamentos pessoais dos corporativos o conhecimento sobre os

clientes. Se voc no os conhece, no pode trat-los de forma diferenciada. O verdadeiro valor

est no conhecimento sobre os clientes e no uso desses conhecimentos para aprofundar e

manter os relacionamentos.

11.3.2 Liderana

Os lderes criam a unidade de propsito e direo de uma organizao. Estabelece a finalidade

e orientao, devendo de criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam tornar-

se plenamente envolvidas na realizao dos objetivos da organizao.

Liderana - capacidade de influenciar o comportamento das pessoas sem fazer uso do poder.

preciso que as pessoas partilhem a viso e os objetivos.

Viso - imagem do futuro desejado por cuja realizao as pessoas esto dispostas a esforar-se

e at mesmo a sacrificar-se.

O lder precisa de ser sensvel s necessidades e limitaes dos liderados e comprometer-se com

os ideais de todos. Para liderar preciso aumentar a motivao.



da responsabilidade do lder:

Estabelecer desafios,

Fazer com que as pessoas se transcendam em termos de criatividade e de entusiasmo.

Os melhores lderes so catalisadores.

Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao, devendo criar e manter um ambiente no qual

todos os colaboradores se sintam envolvidos nos objetivos da empresa.

A liderana permite que os colaboradores se sintam motivados perante os objetivos da

organizao, e os compreendam.

11.3.3 Envolvimento das pessoas Deming afirma que as pessoas so a essncia das organizaes e o seu pleno envolvimento para

que sejam utilizadas em benefcio da empresa.

A aplicao deste princpio leva a que:

Os colaboradores se apercebam da importncia do seu contributo para a organizao;

As pessoas identifiquem constrangimentos ao seu bom desempenho;

As pessoas no avaliem apenas o seu desempenho, mas sim a eficcia do grupo;

As pessoas se abram discusso dos problemas;

As pessoas passem a partilhar a sua experincia e os seus conhecimentos.

Aplicaes Prticas

Compreenso, por parte de cada colaborador, da importncia da sua contribuio e do seu

papel na organizao;

Discusso aberta de problemas e demais questes relevantes.

Consequncias dos colaboradores - Os colaboradores demonstram nveis mais elevados de

comprometimento se concordarem com as ideias apresentadas pelo lder.

Compreender a importncia da sua contribuio;

Identificar obstculos;

Aceitar as responsabilidades atribudas;

Avaliar o seu desempenho;

Procurar ovas oportunidades para reforar as suas competemcias;

Partilhar conhecimento;

Discutir problemas e dificuldades

Um resultado desejado consegue obter-se com maior facilidade quando as atividades e os

recursos so geridos como um processo.



Vantagens - Ver norma 9001/9004

A humildade e o respeito so aspetos fundamentais na atuao dos lderes.

Colaboradores motivados;

Inovao e criatividade da execuo dos objetivos;

Responsabilizao no desempenho

Motivao para o desempenho e contribuio para a melhoria continua.

11.3.4 Gesto por processos

Um resultado desejado consegue obter-se com maior facilidade quando as atividades e os

recursos so geridos por um processo. S por meio da gesto dos processos possvel dominar

plenamente o negcio e procurar o melhor desempenho.

Um processo uma sequncia de atividades interligadas, caracterizadas por terem entradas

(inputs) mensurveis, atividades que agregam valor e sadas (outputs) de atividades destinadas

a produzir um bem, ou um servio intermedirio ou final (Cadeia de agregao de valor = todo

processo deve contribuir para a satisfao do cliente e cada etapa do processo deve agregar

valor etapa anterior).

Tipos de processos:

1. Processos Funcionais -Os Processos Funcionais tm o seu incio e o seu trmino no

contexto de uma mesma funo. So exemplos de funes a funo Compras, a funo

Contabilidade, a funo Finanas, etc..

Os objetivos dos Processos Funcionais coincidem com os objetivos da prpria funo que

viabilizam. Esses processos so estabelecidos para otimizar o desempenho da funo em que se

inserem.

2. Processos de Negcio - Chama-se Processos de Negcio queles que se servem das

diversas funes organizacionais para gerar produtos mais diretamente relacionados

com a razo de existir da organizao.

Estes Processos de Negcio apresentam as seguintes caractersticas:

a) So Processos multifuncionais no sentido da otimizao, ou seja, no contribuem para a

otimizao de apenas uma funo mas sim das diversas funes que os permeiam.

b) So multifuncionais no sentido da dependncia, ou seja, dependem do bom desempenho de

todas as funes de que se servem.



c) Os seus objetivos e clientes, como j foi referido, no coincidem com os objetivos e clientes

de uma funo especfica. Pelo contrrio, identificam-se de forma mais direta com a misso da

Organizao.

d) Tendem a ser considerados processos crticos, ou seja, processos cujo insucesso tem um

impacto grande sobre o ambiente organizacional, na medida em que comprometem de maneira

mais imediata os resultados operacionais da organizao.

A forma de gesto mais frequente nas organizaes a Gesto por Funes, em que os

processos so onsiderados e tratados dentro das suas especialidades, so entendidos e

delimitados dentro de suas GESTO DA QUALIDADE reas.

Consequncias

Maior ligao entre a realizao e a definio e o cumprimento de objetivos

Melhor definio das responsabilidades pela realizao dos processos

Melhor avaliao dos riscos e impactos das atividades sobre todas as partes

interessadas.

No perder tempo com aquilo a que os interessados no do importncia.

O que acontece dentro de uma organizao pode ser descrito pelo organigrama que promove

uma viso vertical das organizaes que facilmente desemboca na cultura dos silos

organizacionais.

A viso vertical, a gesto funcional, funciona

bem num mundo estvel, calmo, mas no num

mundo cada vez mais instvel, quando as

organizaes precisam de se flexibilizar para

responder mais rapidamente ao mercado.

Isto apenas funcionava quando tudo era mais

simples gerido por regras rgidas.

Apos a mudana o organigrama muda de aspeto por forma a permitir uma maior flexibilidade

das atividades, isto , os colaboradores responsabilizam-se por varias tarefas sem estarem a

espera do outro. Assim funcionar por processo torna-se mais prtico. Quando as organizaes

se organizam em torno das atividades necessrias transformao das entradas em sadas,

ento tudo corre melhor!



Norma 9001: diz: Na abordagem por processos, modela-se o funcionamento de uma

organizao como um sistema, composto por um conjunto de processos inter-relacionados e

inter-actuantes:

1. todos os processos so planificado: Partir da organizao como

um conjunto de processos inter-relacionados e interactuantes

2. E isolar um qualquer processo, identificando as suas interfaces e

fazer um zoom;

3. Caracterizar o interior do processo, e identificar o que se

faz, quem faz e o grau de interveno: atribuies,

responsabilidades e autoridades. as atividades so

definidas com exatido, entradas a sadas:

4. A partir do somatrio das atividades desempenhadas por uma funo nos

vrios processos em que participa, construir o perfil de competncias

adequadas ao desempenho dessa funo- Os processos que a constituem, e

que tratam as entradas e as transformam em sadas. E as funes, as pessoas

que executam as tarefas nos processos Podem identificar-se e sistematizar-se para cada

processo da organizao qual a sua razo de ser, por que que existem e que

indicadores podemos usar para medir o seu desempenho e avaliar o seu grau de eficcia

no cumprimento da finalidade

Os resultados de uma organizao no a soma direta dos resultados individuais de cada um

dos processos que a constituem. Uma organizao um sistema, e um sistema no linear.

O mais importante so os resultados do todo, da organizao, que no podem ser obtidos

olhando unicamente para os processos, embora seja neles que se tenha de trabalhar.

Se se procura otimizar o desempenho de todos os processos no se consegue otimizar o

desempenho do todo.

Fatores crticos de sucesso

Para se escolher quais so os processos mais importantes necessrio definir os fatores crticos

de sucesso FCS - (conjunto de condicionantes do sucesso necessrios e suficientes para

permitirem organizao perseguir os objetivos estratgicos de referncia).

Selecionam-se os processos necessrios relacionados com os fatores-chave: para cada fator-

chave necessrio identificar quais os processos de negcio necessrios para a sua realizao.

E constri-se a matriz FCS-P : exemplo: venda sapatos

1. Definir quais os Fatores crticos e quais os processos:

FCS Processo



Qualidade Marketing

Localizao Compra

Atendimento Venda

Exclusividade Recursos

Garantia no ps venda

2. Contruir a matriz FCS-P

Qualidade 3

Localizao 2

Atendimento- 3

Exclusividade 2 Garantia ps-vendas 2

Marketing 3 2 3 3 2 32

Compra (fornecedores)

3 - - 3 3 21

Venda 3 2 3 2 3 32

Recursos 2 - 2 - 2 16

3. Multiplicar o valoe do FCP (3*3+2*2+3*3+3*2+2*2= 32)

4. Concluso: O processo marketing e venda so fundamentais para organizao pois

apresentam os valores de maior valor, sendo que a outra compra e recursos so de

razovel importncia.

Gesto do processo implica:

Definir o dono do processo

Medir o desempenho

Medir os resultados

Compar-los.

Identificar os processos crticos, que so aqueles que providenciam maior valor para o

cliente, acionistas e colaboradores. Implementar um sistema de Gesto da Qualidade

implica repensar todos os processos.

Vantagens

o Aumento da confiabilidade dos processos;

o Reduo do tempo de resposta;

o Reduo dos custos;

o Reduo dos stocks;

o Melhoria da capacidade de fabrico

o Aumento da quota de mercado;



o Aumento da satisfao dos clientes;

o Melhoria no ambiente de trabalho e da moral dos colaboradores;

o Aumento dos lucros;

Abordagem do processo: reumindo

Definir as entradas de cada processo: informao, materiais processados, conhecimento

adquirido, servios prestados,

As sadas de cada processo: informao, materiais processados, conhecimento

adquirido,

Os objetivos do processo: o que se pretende obter com esse processo;

O dono do processo: o responsvel;

Os recursos (meios) necessrios para realizar o processo e poder atingir os objetivos;

A metodologia a aplicar: o procedimento a seguir;

Os indicadores de desempenho do processo que permitiro, por tratamento e anlise

da informao obtida, implementar aes corretivas ou preventivas: mtricas, sistemas

de alarme, mtodos de monitorizao continuada,

Os processos de que depende para o seu sucesso;

Os processos dependentes, e para os quais a qualidade das suas sadas influenciam o

seu sucesso.

Cada processo tem um cliente e um fornecedor - clientes e fornecedores internos.

O objetivo que todos percebam que pertencem relao cliente - fornecedor.

O cliente que tem de ser satisfeito o cliente do cada processo.

Se a cadeia permanecer intacta o cliente final fica certamente satisfeito

Processos clientes e fornecedores ( juran)

Cada processo tem um cliente e um fornecedor - clientes e fornecedores internos.

O objectivo que todos percebam que pertencem relao cliente - fornecedor.

O cliente que tem de ser satisfeito o cliente do cada processo.

Se a cadeia permanecer intacta o cliente final fica certamente satisfeito.

As empresas servem para acrescentar Valor para os seus clientes. Uma organizao s

existe de uma maneira auto-sustentada se criar riqueza, se tornar mais ricos os seus

clientes.

11.3.5 Relaes Mutuamente Benficas com Fornecedores



A aplicao deste princpio pressupe boas relaes entre fornecedores e empresas,

pressupondo seriedade e confiana. Este princpio fomenta:

O estabelecimento de atividades de melhoria conjuntas

Desenvolvimento de atividades que criam valor para ambas as partes

Otimizao dos custos e recursos para ambas as partes

A flexibilidade e a rapidez na resposta, de forma conjunta, permitindo responder ao

mercado

11.3.6 Implicaes Prticas ( a prof no deu relevncia)

Estabelecimento de relaes de parceria com fornecedores equilibrando os ganhos de

curto e longo prazo;

Intercmbio de recursos, de competncias, de experincia e de recursos com os

parceiros;

(requesito da norma) Identificao e seleco, avaliao e reavaliao dos fornecedores

chave, com base na sua aptido para fornecer produtos/servios de acordo com os

requisitos da organizao;

Comunicao fcil, clara e aberta;

Partilha de informao e de planos de futuro;

Definio conjunta de estratgias de melhoria;

Motivao, encorajamento e reconhecimento dos progressos e esforos obtidos pelos

fornecedores.

11.3.7 Abordagem da Gesto como um Sistema

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema, contribui para

que a organizao atinja os seus objectivos com eficcia e eficincia.

Na prtica, a organizao tem de:

Integrar e alinhar os processos para melhor atingir os resultados desejados;

Focalizar o esforo nos processos chave;

Proporcionar confiana s partes interessadas relativamente consistncia, eficincia e

eficcia da organizao.

11.3.8 Tomada de deciso baseada em factos Este princpio significa:

Assegurar que a informao suficientemente exata para a tomada de decises;

Tornar os dados acessveis a quem deles necessita, o que implica a garantia de que os

dados so fidedignos, precisos e fiveis;



Tomar de decises baseadas em dados e factos e no na intuio. Transformar dados

em informao ( necessrio o conhecimento ex: analises clinicas)

Vantagens - Com conhecimento dos fatos:

Aumentar a probabilidade de tomar as decises mais adequadas, as melhores decises;

Promover o envolvimento na tomada de decises e a aceitao das decises tomadas;

Permite a mudana de opinies quando se confrontam as pessoas com factos

concretos.

Melhoria Contnua -Constitui uma vantagem competitiva. Para ela ocorrer imprescindvel:

Dar aos colaboradores formao e ferramentas orientadas para a melhoria

Existir comunicao interna das actividades associadas gesto da qualidade

Reconhecer as melhorias

Na prtica, as implicaes para a organizao so:

Utilizao de uma abordagem consistente, desdobrada a todos os nveis da organizao,

que assegura a melhoria contnua do seu desempenho;

Dar formao a todos os colaboradores sobre mtodos e ferramentas da melhoria

contnua;

Tornar a melhoria contnua dos produtos, processos e sistemas um objetivo para cada

colaborador da organizao;

Definio de metas de orientao e de mecanismos de deteo e avaliao da melhoria

contnua;

Reconhecimento dos progressos realizados.

12 Norma 9001

Existem dois tipos de normas de Gesto da Qualidade (GQ):

1) As normas de requisitos, usadas como referenciais para averiguar a conformidade de

um Sistema de Gesto da Qualidade, como a NP EN ISO 9001:2008;

2) As normas que definem linhas orientadoras para o desenvolvimento de um sistema de

gesto da qualidade total, como a NP EN ISO 9004:2011.

3) Existe ainda a NP EN ISO 9000 que uma norma que apresenta fundamentos tericos e

vocabulrio



Os requisitos para implementao de um sistema de gesto da qualidade esto definidos nesta

norma. Uma organizao cujo SGQ cumpra os requisitos desta norma est em condies de

chegar certificao em gesto da qualidade.

A administrao tem como objetivos a rentabilidade, o crescimento e a segurana da empresa.

Para avaliar a sua performance so necessrios indicadores de gesto, como por exemplo:

Quantidade de matrias-primas entradas na empresa;

Custos de transformao;

Quantidade de produtos/servios fornecidos;

Qualidade de produtos/servios fornecidos.

A qualidade considerada uma ferramenta de gesto por:

Razes Financeiras porque os defeitos representam custos demasiado elevados. Dados

relativos a pases europeus industrializados referem apontam para valores da ordem dos 10%

do Produto Industrial Bruto, relativos a desperdcios por qualidade insuficiente de

produtos/servios.

Razes Comerciais atualmente a indstria atravessa uma fase complicada caracterizada por

custos elevados de energia e matrias-primas, concorrncia de produtos estrangeiros e maiores

exigncias dos mercados internacionais.

Compreende-se que a sobrevivncia das empresas dependa muito da sua competitividade e da

sua capacidade de a melhorar continuamente. Do ponto de vista do cliente isto traduz-se na

otimizao da relao qualidade/preo. Assim, se o preo de venda for o mesmo, h que

oferecer melhor qualidade; para nveis de qualidade idnticos tem de se apresentar um preo

mais competitivo, sendo esta a origem da necessidade de:

Reduzir o nmero e o custo dos defeituosos, das recuperaes, dos controlos de

produo, etc.;

Otimizar os mtodos de trabalho e os processos de fabrico;

Simplificar a conceo de produtos e servios. GESTO DA QUALIDADE

ainda importante manter, promover e melhorar a imagem da marca da organizao para

fidelizar os clientes e penetrar em novos mercados, o que pode ser realizado por:

Razes Tcnicas o desenvolvimento e a melhoria de tcnicas e processos permitem melhorar

as caractersticas dos produtos, dando-lhes uma utilizao mais econmica e tornando-os mais

adequados s necessidades dos clientes, e com os custos controlados. A qualidade contribui

para um melhor controlo tcnico, atravs da melhoria e normalizao dos processos de fabrico

e dos meios de controlo.

Imposies do Exterior so restries que podem provir de clientes, associaes de

consumidores, organismos pblicos, entidades certificadoras ou associaes ecologistas, etc.



Ambiente da Empresa um sistema de qualidade permite melhorar as sinergias da empresa,

desenvolvendo um forte esprito de equipa, aumentando o gosto dos colaboradores pelo

trabalho, o que permite tambm melhorar as relaes com clientes e fornecedores.

A implementao de sistemas da qualidade nas organizaes tem como consequncia, (desde

que bem implementado):

1. Satisfao dos clientes

2. Aumento da produtividade

3. Diminuio dos custos

4. Vantagem competitiva no mercado

5. Melhoria do desempenho

6. Satisfao dos stakeholders

13 Auditoria

Processo sistemtico, independente e documentado, para obter evidncias de auditoria e a

respetiva avaliao objetiva com vista a determinar em que medida os critrios de auditoria so

satisfeitos.

13.1 Evidncias e critrios de Auditoria

Evidencias: Registos, afirmaes factuais ou outra informao, que sejam verificveis e

relevantes para os critrios de auditoria.

Critrios de Auditoria: Conjunto de polticas, procedimentos ou requisitos utilizados como

referncia (em relao aos quais as evidncias so comparadas).

13.2 Objetivos

Determinar a conformidade ou no conformidade dos elementos do sistema de gesto

com os requisitos especificados.

Permitir o reconhecimento do sistema auditado Certificao.

Avaliar o cumprimento de exigncias regulamentares ou contratuais.

Avaliar a eficcia do sistema de gesto implementado, para cumprir os objetivos

especificados.

Identificar reas de potencial melhoria.



13.3 Tipos de auditoria

1. Auditorias internas - 1 Parte - Organizao

Realizadas pela organizao aos seus prprios processos Os auditores podem ser da prpria organizao ou contratados (internos ou

externos) 2. Auditorias externas realizadas por um cliente Auditorias de 2 parte

3. Auditorias externas realizadas por uma terceira parte independente Auditorias de 3

Parte

A 3 audita a 1 para dar garantias a 2 que a 1 .

13.4 Princpios de auditoria

A auditoria uma ferramenta de apoio a gesto, e que proporciona informao que proporciona

a melhoria da gesto.

importante que os auditores concluem da mesma concluso para que sejam coerentes com os

princpios da norma 9001, tornando mais objetivo possvel, eliminando assim a subjetividade.

Conduta tica - confiana, integridade, confidencialidade e descrio

Imparcialidade - obrigao de relatar com verdade e rigor.

Cuidado profissional - aplicao de diligncia e discernimento na auditoria

Independente- com base na imparcialidade e ser objetivo;

Abordagem baseada em evidncias- por forma a constatar a veracidade das suas

concluses;

13.5 Equipa auditoria Auditor coordenador Quem realiza as auditorias e as lidera;

Auditor pessoa com competncia para realizar auditorias;

Perito tcnico possui conhecimento especifico e/ou experiencia para integrar a

equipa;

Auditado quem pediu para ser auditado

13.6 Requisitos de um auditor

Esprito aberto: disponveis para considerar ideias e pontos de vista diferentes;

tico: justo, verdadeiro, sincero, honesto, discreto;

Diplomata: saber relacionar-se com as pessoas

Observador: consciente do meio e das atividades envolventes;



Tenaz: persistente, focalizado nos objetivos;

Percetivo: instintivamente atento e capaz de perceber as situaes;

Verstil: ajusta-se facilmente a diferentes situaes;

Auto-confiana age de forma independente quando interage com os outros ;

Decidido: conclui com base em raciocnio lgico e anlise.

O Auditor no deve:

Discutir as estratgias da empresa Discutir personalidades Ser negativo Criticar Discutir Comparar auditados

13.7 Tarefas

Planear e realizar a auditoria

Documentar as constataes

Conservar e salvaguardar os documentos relativos auditoria (CONFIDENCIALIDADE)

Relatar as concluses

Permanecer no mbito da auditoria

Cooperar com o A. Coordenador para alcanar os objetivos da auditoria

Agir com objetividade e independncia

13.8 Responsabilidade do coordenador

o ultimo a relatar a concluso da auditoria junto com a equipa auditoria.

Deve ser experiente e ter capacidade de liderana.

Selecionar os outros membros da equipa Representar a equipa auditora junto da direo da organizao auditada Cumprir e fazer cumprir as exigncias aplicveis auditoria

Relatar ao auditado qualquer obstculo relevante surgido durante a auditoria

Comunicar e esclarecer as exigncias da auditoria

Planear a auditoria, preparar os documentos de trabalho e reunir com a equipa auditora

Rever a documentao e determinar a sua adequao

Nomear, de entre a equipa auditora, qual o processo ou processos que cada auditor vai

auditar

Relatar de imediato ao auditado as no conformidades

Relatar as concluses da auditoria clara e conclusivamente



13.9 Cliente de auditoria

Quem requer auditoria determina a necessidade de auditoria.

Determina as aes de seguimento a serem tomadas.

O auditado informa as pessoas sobre o processo e previdncia todos meios necessrios

para que seja auditada.

Determina a organizao da audotoria.

O Auditado

Informa as pessoas envolvidas quanto ao mbito e finalidade da auditoria

Designa quem acompanha a equipa auditora

Providencia todos os meios necessrios para assegurar a eficcia da auditoria

Providencia o acesso s instalaes e aos elementos de prova, conforme solicitado pelos

auditores

Coopera com os auditores

Determina e implementa as A.C. a partir do relatrio da auditoria

13.10 Plano de Auditoria

Descrio das atividades e dos preparativos de uma auditoria

Deve ser aprovado pelo cliente e comunicado aos auditores e auditado

Deve ser flexvel, permitindo ajustes

Contedo do plano

Objetivos e mbito da auditoria Documentos de referncia Data, hora e local de realizao da Auditoria Identificao da Equipa Auditora Durao da Auditoria Identificao das reas funcionais e processos a auditar Alocao de recursos necessrios

13.11 No conformidades Podem ser falhas devidas a:

No cumprimento dos requisitos da norma Deficiente implementao do SGQ Deficiente implementao de um requisito contratual, legal ou regulamentar



No fim da auditoria e antes da apresentao do relatrio a equipa Auditora deve reunir com a

Direo do auditado e com os responsveis pelas reas auditadas.

O objetivo apresentar as concluses da auditoria, assegurando que so claramente

compreendidas e interpretadas.

Posteriormente procede-se leitura do Relatrio da Auditoria.

14 Ferramentas da Qualidade

14.1 As 7 Ferramentas Clssicas

14.1.1 Fluxograma O fluxograma (ou flowsheet) permite estudar um

processo.

um diagrama sistemtico que representa

de uma forma bastante simples, ordenada

e facilmente compreensvel as vrias fases

de qualquer procedimento, processo de

fabrico, funcionamento de sistemas ou equipamentos, etc., bem como as relaes de

dependncia entre elas.

So constitudos por passos sequenciais de ao e deciso, representados por

simbologia prpria que ajuda a compreender a sua natureza: incio, ao, deciso, etc.

A sua utilizao permite a identificao de possveis causas e origens para problemas da

linha de fabrico, assim como contribu para, ao detetar passos desnecessrios no

processo, efetuar simplificaes significativas.

Nos fluxogramas dos processos, o controlo da qualidade encontra-se associado aos

pontos de deciso.



Vantagens:

Identificar claramente quais so os limites do processo;

til na formao de novos colaboradores;

D-nos uma viso global do processo;

Possibilita anlise de valor ao processo;

Permite-nos evidenciar entradas e sadas do processo;

Evidenciar atividades normalmente escondidas.

14.1.2 Folhas registos de dados

As Folhas de Registo de Dados, tambm conhecidas por folhas de verificao, so tabelas usadas

para facilitar a recolha e anlise de dados para obter um quadro claro dos factos.

Promovem a recolha de dados de maneira consistente, facilitando a sua anlise.

Permitem:

Garantir bastante objetividade na recolha de dados

Definir com preciso quais os dados que necessrio recolher.

Vantagens:

> Facilitam a recolha de dados

> e tambm a sua organizao.

> Facilita, posteriormente, encontrar dados que sejam necessrios e fazer estudos

retrospetivos. No existe uma folha de verificao standard uma vez que devem ser elaboradas

em funo do fim a que se destinam.

14.1.3 Diagrama de barras ou histograma Representao grfica de uma distribuio de frequncia ou sries de distribuies quantitativas

por meio de retngulos justapostos, onde a largura da barra representa o intervalo de classe da

varivel e a altura corresponde frequncia de ocorrncia daquele valor.

Os histogramas apresentam-se como um mtodo de simples elaborao que, atravs da

representao grfica do nmero de vezes que determinada caracterstica ou fenmeno ocorre

(distribuio de frequncia), permitem obter uma impresso visual objetiva sobre a disperso e

localizao dos valores recolhidos e, caso a amostra seja representativa, da totalidade da

populao.

Podem assim ser utilizados para o controlo e melhoria do processo.

Vantagens:

Permite trabalhar com amostras;



Possibilita a visualizao/entendimento rpido do comportamento da populao;

Permite entender a populao de um modo objetivo.

14.1.4 Grafico de Pareto

Ao analisar a sociedade, o economista italiano Alfredo Pareto concluiu que grande parte da

riqueza se encontrava nas mos de um nmero reduzido de pessoas.

A partir desta observao, e por esta concluso poder ser generalizada a muitas reas da vida

quotidiana, foi estabelecido o mtodo de anlise de Pareto, tambm chamado mtodo ABC ou

dos 20-80%.

De uma forma sucinta, este mtodo diz-nos que a grande maioria dos efeitos devida a um

nmero reduzido de causas.

Vantagens:

Separa o importante do trivial;

Classifica oportunidades para a melhoria;

Mostra por ordem de importncia a contribuio de cada item para o efeito total;

Fcil visualizao e identificao das causas ou problemas mais importantes;

Permite uma atuao diretamente no problema mais frequente.

14.1.5 Diagrama de Causa-Efeito, de Ishikawa ou de Espinha de Peixe

Objetivo

Determinar todas as causas possveis de um problema para obter as causas mais provveis do

mesmo.

Este diagrama representado por uma figura formada por diferentes linhas e retngulos que

servem para representar, de uma forma organizada, as relaes entre um efeito observado e as

suas possveis causas.

14.1.6 Cartas de controlo

Instrumento que permite identificar as causas de variao no natural do processo;

Utiliza limites de controlo, superior, inferior e, por vezes, auxiliares.

Se numa distribuio normal o processo estiver sob controlo, isto normalmente entre (X + 3

) e (X - 3 ), a probabilidade de uma pea estar fora dos limites de controlo de 0,27% -

aproximadamente 0,3%. Quer isto dizer que a quantidade de peas defeituosas que ser gerada

pelo processo ser 0,3%, isto , apenas trs peas em mil.



Tipos de Cartas de Controlo:

> Controlo por variveis - Quando a caracterstica da qualidade pode ser medida e

expressa como um nmero numa escala contnua de medies.

> Controlo por atributos - Quando o produto avaliado em termos de conforme ou no

conforme em relao a determinados atributos ou em termos do nmero de defeitos que

aparecem numa unidade de produto.

Vantagens

1. So instrumentos fceis e simples de aplicar pelos executantes, no sentido de se obter o

controlo contnuo do processo.

(podem ser traadas no local de trabalho, dando informaes preciosas sobre os momentos

em que so necessrias aes corretivas)

2. Desde que o processo esteja sob controlo estatstico permitem:

- Prever de forma adequada o comportamento do processo, ajudando a garantir que o

processo tenha consistncia em termos de custo e qualidade;

- Melhorar, com base na informao disponvel nas cartas, os processos no sentido de reduzir

a variabilidade, fornecendo um instrumento para verificao da eficcia das aes de melhoria.

14.1.7 Diagrama de Disperso / Correlao O Diagrama de Disperso um grfico entre duas variveis que serve para verificar se existe

alguma relao entre elas. Usualmente a relao a estudar do tipo causa-efeito, embora o

diagrama no permita identificar qual das variveis a causa e qual o efeito.

Observando o padro de disposio dos pontos, possvel concluir sobre a eventual relao

entre as duas variveis.

14.2 Outras Ferramentas

14.2.1 Os cinco ss

O principal objetivo dos 5S consiste na:

- simplificao do ambiente de trabalho,

- na reduo de desperdcios,

- na eliminao das atividades que no acrescentam valor,

- no aumento da segurana e na melhoria dos nveis de qualidade.

14.2.2 Poka Yoke



O Poka-Yoke,

um mecanismo prova de erro.

Ataca a causa ou a raiz do problema;

Sob o Poka-Yoke est a convico de que no aceitvel produzir nem mesmo um

pequeno nmero de produtos defeituosos.

:

Um meio efetivo de regular as variaes na qualidade.

Uma funo de manuteno da qualidade.

Um mtodo de aperfeioamento da qualidade.

Uma tcnica e no um objetivo

14.2.3 5W2H (5 porqus, como e quanto)

O 5W1H um tipo de lista de verificao utilizada para:

> informar e

> assegurar

o cumprimento de um conjunto de planos de ao, diagnosticar um problema e planear

solues.

Esta tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como

sentido naquele momento particular: como afeta o processo e as pessoas, qual a situao

desagradvel que o problema provoca.

14.2.4 AMFE Anlise dos modos e efeitos de falha

O seu objetivo prevenir as falhas potenciais de um produto, de um processo de fabrico

ou de uma organizao.

Baseia-se numa anlise metdica dos riscos potenciais, permitindo a sua hierarquizao

para tratar os mais importantes de uma forma preventiva.

A sua utilizao cmoda, tem uma implementao relativamente rpida e possui uma

eficcia invejvel quando aplicada corretamente.

14.2.5 Desdobramento da funo qualidade

uma ferramenta que:



Permite entender as necessidades e requisitos do consumidores e fornecer uma

disciplina para garantir que essas necessidades e requisitos so transpostos para a

especificao do produto.

A voz do cliente ouvida e compreendida por todos os elementos da empresa e

incorporada no produto.

No QFD:

existe uma relao direta com a voz do cliente, ou seja, identifica o que o cliente quer e

a forma como as suas necessidades vo ser realizadas.

os objetivos genricos so transformados em aes que envolvem o comprometimento

de toda a equipa.

identificam-se os problemas e diminui-se a probabilidade de passarem da primeira fase,

o que acarretar menos alteraes ao projeto e consequentemente a reduo do tempo

gasto no desenvolvimento do produto, assim como dos custos.

revisoes gestao da qualidade (1)

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