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REVISÃO BIBLIOGRÁFICA: O LEANMANUFACTURING NA INDÚSTRIA
AUTOMOTIVA
Marco Antonio [email protected]
FESA
Hugo Pissaia [email protected]
FESA
Resumo:No atual cenário vivido pelas empresas, as possibilidades de expansão da produção e aumentoda qualidade são muito grandes, desde que utilizado um sistema de gestão industrial correto, e que tenhacomo meta organizar as atividades de forma a tornar o processo produtivo mais eficaz. O objetivo dotrabalho é apresentar a importância da filosofia do Lean Manufacturing e, baseado em estudos de casos,realizar uma análise do impacto da aplicação desta metodologia, na indústria automobilística.Primeiramente será elaborado um estudo teórico sobre a produção enxuta, que consiste em uma forma depensar em um sistema de produção sem desperdícios, onde o sucesso da sua implantação depende derequisitos como a liderança, e demanda mudanças culturais profundas e abrangentes, além danecessidade da utilização de ferramentas eficazes de controle do processo produtivo como um todo. Aconclusão a que se chegou foi que o modelo de produção enxuta proposto é genuíno e de extremaimportância e relevância, sendo que sua adequada aplicação resulta tanto na robustez de processos demanufatura como no aumento da qualidade dos produtos em si. Por fim, será feita uma análise dosresultados alcançados nos casos em questão, destacando a importância deste sistema e quais são asmelhorias que se pode obter com sua aplicação na indústria automotiva.
Palavras Chave: Produção Enxuta - Indústria automotiva - Produtividade - -
1. INTRODUÇÃO
O setor automobilístico nacional tem se destacado com o desenvolvimento de projetos,
mostrando sua capacidade de inovação e seu alto nível de tecnologia implementada, tornando-
se um dos segmentos mais importantes na economia nacional (ANFAVEA, 2014).
Porém com o passar dos anos, a produção deste setor foi sofrendo transformações que
aos poucos foram condicionando as empresas ao mercado competitivo em que se encontram
hoje. A medida em que a oferta de produtos foi tornando-se maior que a procura, houve a
necessidade de se flexibilizar a introdução de novos produtos e modelos, além de realizar
frequentes alterações nos produtos, para suprir às novas necessidades. Com isso a produção
passou a não ser mais efetuada em linhas tão rígidas (PIRES et al, 2012).
De acordo com Pires et al. (2012), outra ocorrência que contribuiu com o atual
contexto vivido pelas corporações, foi a redução constante dos preços de venda praticados
pelo mercado. Houve uma necessidade de detecção dos defeitos de forma mais eficaz, tanto
para a redução de custos como para agilizar os processos, e assim conseguir disponibilizar os
produtos de forma rápida e com preço acessível. Desta forma, para que se possa ter êxito neste
tipo de mercado, as empresas precisavam produzir de maneira mais eficiente possível, e a
utilização de um sistema de produção como o lean manufacturing, por exemplo, continua
sendo a condição indispensável para que as organizações possam concorrer em igualdade de
condições com seus competidores.
O termo lean foi escrito originalmente no livro ‘A Máquina que Mudou o Mundo’ de
Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990. Este livro expõe de forma clara as
vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção: grandes diferenças em
produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc. e explica o sucesso das empresas
japonesas, pioneiras na sua utilização (RIANI, 2006).
O objetivo deste artigo é apresentar a importância da aplicação da filosofia do lean
manufacturing em indústrias automobilísticas, como forma de obtenção de excelência
continuada. A relevância está em destacar este sistema, que tem como objetivo fazer cada vez
mais com cada vez menos, ou seja, utilizando menos o esforço humano, menos equipamentos,
menos tempo e menos espaço. Busca aproximar-se de oferecer aos clientes exatamente o que
eles desejam no tempo certo, agregando benefícios provenientes da utilização dos conceitos
de ‘manufatura enxuta’ na implementação de uma nova divisão produtiva, que atua de forma
corretiva e preventiva, contribuindo para a redução de desperdício, aliado ao próprio sistema
enxuto das empresas do segmento em questão. A filosofia do lean manufacturing apresenta
ainda, métodos práticos para a eliminação de potenciais desperdícios encontrados em meios
produtivos, tornando-se a principal diferença entre em relação ao sistema de manufatura
convencional, que ainda é utilizado por diversas empresas.
Apesar de ter surgido em uma indústria automobilística japonesa, a filosofia do lean
manufacturing hoje passou a ser aplicada em empresas dos mais diferentes setores, de
matérias-primas à distribuição, de serviços à manufatura, com o sucesso e resultados de
excelência, como na época de sua origem (HINO, 2009).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. LEAN MANUFACTURING
2.1.1. ORIGEM E HISTÓRICO
Com a Primeira Revolução Industrial, surgiram os primeiros conceitos da produção
em massa, mas foi com a criação das linhas de montagem e dos postos fixos de trabalho, que
esta teve um grande avanço (RAGO et al, 2003). Porém, no final da Segunda Guerra Mundial,
a indústria japonesa precisou repensar seu modelo produtivo, o que levou a criação do
Sistema Toyota de Produção (STP), que em virtude da escassez de recursos produtivos,
buscou produzir com o menor custo possível e combatendo principalmente os desperdícios
(OHNO, 1997).
O termo lean foi definido no final dos anos 80 em um projeto de pesquisa do
Massachusetts Institute of Technology (MIT), que estudou a indústria automobilística mundial
buscando mapear as melhores práticas da indústria, através de entrevistas com empregados,
sindicalistas e funcionários do governo. O estudo evidenciou a notória superioridade da
Toyota, que havia desenvolvido um novo sistema de gestão, muito superior quando se tratava
de desenvolvimento de produtos e relacionamentos com clientes e fornecedores. A produção
enxuta, ou lean manufacturing, foi o termo então usado para definir este novo sistema de
produção muito mais eficiente, ágil, flexível e inovador do que a produção em massa (HINO,
2009).
Em 2009, a Toyota tornou-se a maior em volume de vendas, mostrando aos
concorrentes e ao restante do mundo as vantagens e os benefícios do sistema que
desenvolvera.
2.1.2. DEFINIÇÃO E CARACTERIZAÇÃO DO LEAN
A noção de fabricação enxuta não é nova e tem sido identificada com muitos nomes
diferentes, tendo sido chamada de fluxo de fabricação, Sistema Toyota de Produção, just-in-
time e tecnologia de fluxo de demanda, porém tornou-se conhecida mesmo como Manufatura
Enxuta ou Lean Manufacturing.
A palavra ‘enxuta’ é utilizada para descrever esse sistema produtivo, pois quando
comparado com a produção em massa, implica em mais agilidade, rapidez e menor utilização
de recurso. Segundo Rago et al. (2003), a manufatura enxuta abrange uma série de processos
flexíveis, que possibilitam a produção ao menor custo, eliminando as perdas; este sistema
produtivo, também possibilita empresas a fabricar uma grande variedade de produtos,
conforme pedidos específicos além de entregá-los aos clientes com lead time mais curtos.
O diagrama em forma de ‘casa’, mostrado na Figura 1, evidencia que a base de
sustentação do lean manufacturing é a eliminação total dos desperdícios, além das principais
características da metodologia, bem como seus dois pilares, o just-in-time ou JIT, e a
Autonomação ou Jidoka - entre outros componentes essenciais do sistema.
Figura 1: Casa do Sistema Toyota de Produção.
O just-in-time significa ‘no momento oportuno’, ou seja, refere-se às entregas aos
clientes, no tempo certo e quantidades pedidas, sem gerar estoques ou atrasos, que implicam
diretamente na produtividade e na lucratividade (OHNO, 1997).
O Jidoka significa a transferência da inteligência humana para uma máquina. Dessa
forma, o próprio sistema pode identificar possíveis anormalidades no processo e parar o seu
funcionamento. (OHNO, 1997). A vantagem da autonomação é conseguir manter um sistema
à prova de erros, evitando desperdícios com produtos defeituosos e com superprodução.
Segundo este modelo, o objetivo do lean manufacturing é satisfazer as necessidades
do cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao custo mais baixo e com
o menor lead time possível, além de assegurar um ambiente de trabalho seguro, ajudando a
elevar o moral dos seus colaboradores (LEAN WAY CONSULTING, 2014).
2.2. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO LEAN
2.2.1. MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR OU VALUE STREAM MAPPING – VSM
De acordo com Fernandes, Gomes e Godinho Filho (2006), o Mapeamento do Fluxo
de valor também conhecido como Value Stream Mapping (VSM) visa identificar os processos
que são genuinamente imprescindíveis para fazer com que a matéria-prima se transforme em
um produto final a ser entregue aos clientes.
Esta ferramenta é o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obtenção de
matéria prima até a entrega ao consumidor do produto final, que mostra o fluxo de materiais e
de informações na medida em que o produto segue o seu fluxo de valor para atingir um fluxo
contínuo, com base nas necessidades dos clientes, permitindo identificar desperdícios e
cunhar recursos que permitam eliminá-los, garantindo a visualização do fluxo de materiais e
informação, auxiliando na identificação e eliminação dos desperdícios e suas principais fontes
e estabelecendo uma metodologia representativa de avaliação de processos (FERNANDES et
al, 2006).
2.2.2. PROGRAMA 5 S
O Programa 5S surgiu no Japão, no início da década de 50 após a Segunda Guerra
Mundial, o mesmo foi criado com objetivo de melhorar as condições de trabalho e criar na
organização um “ambiente da qualidade”, tornando-o altamente estimulador para que as
pessoas possam transformar os seus potenciais em realização e terem um ambiente agradável,
seguro e produtivo.
Segundo Loureiro (1999), o primeiro livro no Japão a tratar do assunto é de autoria de
Takashi Osada, traduzido e publicado no Brasil pelo Instituto de Movimentação e
Armazenagem de Materiais (IMAM), chamado 5S’s Housekeeping – Cinco Pontos Chaves
para o Ambiente da Qualidade Total.
De acordo com Goleman (1999), o ‘5S’ é gerado de cinco palavras em Japonês. No
Brasil essas palavras foram traduzidas para:
- Seiri - Senso de Utilização: Retirar tudo o que não é necessário ao trabalho, descartar o
inútil. Refere-se à prática de verificar todas as ferramentas, materiais, etc. na área de trabalho
e manter somente os itens essenciais para o trabalho que está sendo realizado. Tudo o mais é
guardado ou descartado. Este processo conduz a uma diminuição dos obstáculos à
produtividade do trabalho.
- Seiton - Senso de Organização: Tudo deve ter local definido e claramente indicado e
localização visível de documentos úteis, ou seja, cada coisa em seu lugar. O processo deve ser
feito de forma a eliminar os movimentos desnecessários.
- Seiso - Senso de Limpeza: Limpeza de maquinas, equipamentos, mesas, contêineres,
armários, bancadas e outros recursos da área de trabalho. O foco deste procedimento é notar
que a limpeza deve ser parte do trabalho cotidiano, e não uma mera atividade eventual
realizada quando os objetos estão desordenados.
- Seiketsu - Senso de Padronização: Conhecer, orientar e utilizar componentes padrões e
regras existentes. A gestão visual é fundamental para fácil entendimento de cada norma.
- Shitsuke - Senso de Autodisciplina: é saber que o futuro está presente em cada ato. Uma vez
que os 4 Ss anteriores tenham sido estabelecidos, transformam-se em uma nova maneira de
trabalhar, não permitindo um refluxo aos antigos métodos. Todavia, quando surge uma nova
evolução ou um novo instrumento de trabalho – ou a decisão de implantação de novas
práticas, é recomendável a revisão dos quatro princípios anteriores.
Estes foram os termos originais que deram nome ao método, e que exercem influência
sobre os operadores, direcionando-os a atuarem com maior zelo e atenção, produzindo assim
menor quantidade de defeitos, menos perdas ou desperdícios e consequente aumento da
qualidade.
2.2.2. JUST-IN-TIME
Segundo OHNO (1997 p.26), “just-in-time significa que, em um processo de fluxo, as
partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que
são necessárias e somente na quantidade necessária. Uma empresa que estabeleça este fluxo
pode chegar ao estoque zero (...) para produzir, usando o just-in-time de forma que cada
processo receba o item exato necessário, quando ele for necessário, e na quantidade necessária,
os métodos convencionais de gestão não funcionam bem”.
Trata-se de uma sugestão de reorganização do espaço produtivo, alicerçada no juízo de
que a eliminação de desperdícios visa o benefício continuado dos processos de produção.
2.2.4 KANBAN
De acordo com Shingo (1989) kanban é uma ferramenta que controla a produção
através do uso de cartões, onde determina a fabricação do lote de peças em um centro trabalho
e o consumo das peças realizado pelo centro trabalho seguinte.
A palavra kanban, em japonês, possui vários significados, tais como: cartão, símbolo
ou painel. De modo geral, kanban é um sistema de controle da produção. O objetivo do
kanban é minimizar os estoques do material em processo, produzindo pequenos lotes, ou seja,
somente o necessário, com qualidade, produtividade e no tempo certo dizia Shingo (1989).
Conforme Huang e Kusiak (1996), no sistema kanban a produção é comandada pela
linha de montagem final. A linha de montagem recebe o programa de produção e vai
consumindo as peças de um cartão, quando o cartão é esvaziado aciona o mesmo autorizando
aos centros de produção antecedentes a fabricação de um novo lote de peças.
Esta autorização para a fabricação de novas peças é realizada através do cartão kanban.
Cada lote é armazenado em recipientes padronizados (contêineres), contendo um
número definido de peças. Para cada lote mínimo contido no container existe um cartão
kanban correspondente. As peças dentro dos recipientes padronizados, acompanhadas do seu
cartão, são movimentadas através dos centros produtivos, sofrendo as diversas operações do
processo, até chegarem sob a forma de peça acabada à linha de montagem final.
As principais vantagens alcançadas com a utilização do kanban é a diminuição dos
estoques e da quantidade de papéis manejados na fábrica, além de poder trabalhar diretamente
com o fornecedor. Porém, essa ferramenta pode apresentar um alto grau de variação nos
tempos de processamento, intervalos irregulares entre as ordens controladas pelo sistema
kanban e a necessidade, bem como o sistema produtivo é constantemente interrompido, a
menos que se mantenham níveis altos de estoque.
3. MÉTODO
O presente trabalho trata-se de um ensaio teórico com ênfase no lean manufacturing, e
sua aplicabilidade em empresas do setor automobilístico.
Segundo Severino (2002), o ensaio teórico consiste na exposição lógico-reflexiva com
ênfase na argumentação e interpretação pessoal, portanto permite ao autor maior liberdade, à
medida que não necessita se apoiar em documentação empírica e bibliográfica.
Para a realização deste estudo, consultar-se-á em um primeiro momento, diferentes
materiais como livros e periódicos, tanto na forma impressa quanto eletrônica, para obter o
embasamento necessário para o estudo da aplicação do lean manufacturing. Em seguida,
foram analisados casos publicados que abordam a implantação da filosofia lean em empresas
do ramo, além de enfatizar as ferramentas utilizadas neste processo de implantação e os
resultados obtidos, a fim de entender o comportamento deste sistema de produção e analisar
sua aplicabilidade.
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
A pesquisa buscou apresentar os dados coletados nos casos disponíveis em
publicações relevantes, relacionados à indústria automobilística. Os casos foram escolhidos
com base na proeminência do tema, importância do segmento industrial em voga, diversidade
da aplicação do conceito lean bem como os ganhos obtidos, com destaque ao aumento da
eficiência fabril, redução do tempo total de execução e desenvolvimento de projetos e
crescimento da produtividade (output) operacional.
Os trabalhos tomados como base para esse artigo originam-se de distintos autores, e
foram determinados a partir da importância e necessidade de se obter maiores informações
sobre os resultados da implantação do lean nesse fragmento industrial, segundo a percepção e
resultados apontados por cada um dos autores.
Para tanto, serão ratificadas as informações relacionadas aos seguintes tópicos:
a) Localização da empresa;
b) Setor de atuação da empresa;
c) Ferramentas utilizadas na implantação;
d) Resultados obtidos.
Estes tópicos foram estabelecidos buscando elucidar a efetividade da filosofia lean
independentemente da posição geográfica das organizações, e mostrando que os diferentes
players da indústria automotiva (isto é, tanto fornecedores como montadoras), através do uso
de diferentes conceitos preconizados pelas teorias da produção enxuta, podem alcançar
resultados positivos em suas aplicações.
Autor: Bastos, B. C., Chaves, C. (2012)
Empresa “A”
a) Localização: A empresa possui planta em Porto Real-RJ;
b) Setor de atuação: Montadora de automóveis;
c) Ferramentas utilizadas na implantação: Kanban, Mapeamento do Fluxo de Valor, 5S;
d) Resultados obtidos: Racionalização dos meios produtivos e supressão de 29 versões
produzidas – de um total de 73 modelos, minimizando a diversidade operacional, aquisição de
componentes (256 itens locais e importados), complexidade no controle de inventário e níveis
de estoque, manuseio e abastecimento de componentes específicos, diminuição da variedade
de peças na borda de linha e redução do espaço físico destinado ao estoque desses
componentes (aproximadamente 470 m2).
Autor: Fioravante, A. (2005)
Empresa “B”
a) Localização: Empresa multinacional com fábricas em São Caetano do Sul-SP, São
José dos Campos-SP e Gravataí-RS;
b) Setor de atuação: Montadora de automóveis;
c) Ferramentas utilizadas na implantação: DFSS, Seis Sigma;
d) Resultados obtidos: Ganhos significativos de qualidade ainda durante a fase de
desenvolvimento – evitando custos de modificação do produto quando este já encontra-se em
produção; melhoria na qualidade percebida pelo consumidor final (através de redução do
custo de pós-venda e retrabalhos realizados nas concessionárias); padronização de atividades e
redução no tempo de projeto, bem como mudança cultural dentro da organização sendo essa
top-down, ou seja, de cima para baixo, partindo dos principais executivos e alcançando os
níveis operacionais que contribuem para o processo.
Autor: Ferreira, F. P. (2004)
Empresa “C”
a) Localização: A referida empresa possui fábrica em São José dos Campos-SP;
b) Setor de atuação: Fabricação de compressor de deslocamento de ar;
c) Ferramentas utilizadas na implantação: Lean Enterprise Thinking, Sistema da Qualidade;
d) Resultados obtidos: Redução de espaço físico requerido (19%) para instalação da linha de
montagem, diminuição do fluxo de manuseio e movimentação interna (90%) devido ao estudo
de layout, redução do inventário de matéria-prima e materiais em processo (83%), decorrente
da implantação de fluxos contínuos de produção. Um ponto importante destacado pelo autor
foi a facilidade no atendimento da fase de transformação cultural no nível de gestores,
considerada uma das mais importantes tarefas na implantação de um sistema enxuto, pois a
credibilidade e a aceitação de uma filosofia exige intensos treinamentos, iniciando pelos
níveis gerenciais.
Autor: Fernandes, F. C. F., Gomes, E. C., Godinho Filho, M. (2006)
Empresa “D”
a) Localização: unidade fabril situada na região de Campinas-SP;
b) Setor de atuação: materiais abrasivos (lixas e rebolos);
c) Ferramentas utilizadas na implantação: Mapeamento do Fluxo de Valor e Análise do Fluxo
de Produção;
d) Resultados obtidos: Simplificação do fluxo de materiais, redução no tempo de operações
intermediárias (tais como aplicação e corte de adesivo) e agrupamento de atividades
operacionalmente similares, melhorando o fluxo de materiais na empresa. Além disso,
conseguiu-se identificar etapas produtivas que precisam ter seus tempos de ciclo diminuídos
em prol de uma melhoria no fluxo de materiais da empresa estudada.
Autor: Barbetti, M., Hegedus, C. (2004)
Empresa “E”
a) Localização: Fábrica situada na cidade de Diadema-SP;
b) Setor de atuação: Retentores, selos, coxins, vedações e tubos em borracha;
c) Ferramentas utilizadas na implantação: Kaizen, Diagrama de Causa e Efeito;
d) Resultados obtidos: Redução do refugo nas operações relativas às peças injetadas com
consequente redução no nível de retrabalhos e melhoria na eficiência, além de redução do
tempo de set-up na célula de componentes moldados e aumento da flexibilidade de produção,
o que acabou por trazer um ganho de produtividade na ordem de 20 dias/ano, com aumento
projetado no faturamento anual de aproximadamente R$ 54.000,00.
5. CONCLUSÃO
Com base nos efeitos apresentados, verificou-se sensível evolução nos processos e
produção, como aumento e balanceamento da carga de trabalho dos operadores, ganho de
capacidade de resposta no manuseio de materiais devido à mudança de layout e diminuição da
movimentação de pessoas na célula de produção, mas principalmente, diminuição de custos e
desperdícios, que é a meta fundamental da filosofia lean.
Todavia, para que a operacionalização deste sistema de produção ocorra de forma
eficaz, deve-se haver uma mudança de cultura e pensamento, o que constitui uma atividade
complexa: deve-se, em conjunto com a implantação do sistema lean, aplicar estratégias de
envolvimento (e desenvolvimento) do time de trabalho, uma vez que através da participação,
colaboração de todos e atribuição de responsabilidades às pessoas certas é que ocorrerá uma
execução orientada e focalizada.
Com isso, conclui-se que a aplicação do lean manufacturing, juntamente com seus
instrumentos, em empresas do âmbito automobilístico devem ter um zelo peculiar, dados os
evidentes resultados de função, desempenho e, sobretudo ganhos financeiros para as
organizações deste importante segmento.
Destaca-se, porém, que é indispensável o comprometimento do alto-escalão ao longo
de todo o procedimento, haja visto que embora a implementação cause um evidente impacto
nos resultados, existe uma necessidade de manutenção contínua dos conceitos do lean para
todos os níveis da organização.
6. REFERÊNCIAS
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