Principais caracteristica das organizaes Diviso do Trabalho Especializao Hierarquia Distribuio da autoridade e da responsabilidade Racionalismo

Tipos de organizaes Organizao linear Organizao funcional Organizao linha-staff

Quando consideradas em um todo integrado, as funes administrativas, formam oprocesso administrativo#Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direo,a organizao e o controle constituem funes administrativasProjeto Esforos temporrios de pessoas e recursos Prazo de durao determinado (comeo,meio e fim) Objetivo especfico Gera um produto nico no tempo = Excusividade do resultadoProcesso Conjunto definido de atividades ou comportamentos Executados por homens ou mquinas para alcanar uma ou mais metas Atividade permanente Cclico e dinmico

Misso Razo de sua existncia Orientadora para as atividades de uma organizao e para aglutinar os esforos dos seus membros

VisoPretenso para o futuroO que ela gostaria de serPlanejamento Definir, estabelecer, prever, prevenir, programar, elaborar, reduzir as incertezas... Defini objetivos, atividades e recursos Fixar objetivos Curso da ao a ser seguida Estratgia global Formula objetivos Defini os planos para alcan-los Programa as atividades Escolha das estratgias Intervalo de tempo determinado Misso Viso Definio de objetivos (preciso/mensurveis, possveis e com prazo) Verificao da situao atual em relao aos objetivos Desenvolver premissas/cenrios quanto s condies futuras Analisar as alternativas de ao (medindo os riscos) Escolher um curso de ao entre as alternativas possveis (mais adequada) Implementar o plano de ao Anlise ambiental Anlise organizacional Ao para atingir objetivo Definida pelo nvel institucional Definir meios para possibilitar a realizao de resultados. Longo prazo Define o futuro Reduz incertezas Define o destino Avaliao das condies atuais Aprendizagem organizacional orientado para resultados, prioridades e mudanas Misso organizacional Etapas Definio dos Objetivos Determinar sua situao atual Desenvolver premissas sobre o futuro Analisar as escolhas entre as alternativas Implementar o Plano e Avaliar os resultados Define objetivos Indicar a direo a ser tomada Auxiliar na tomada de decises Reduzir o impacto das mudanas Minimizar desperdcios Antecipa fatos que possam vir a afetar o desempenho Resultado da organizao Estabelece padres Define diretrizes So geralmente escritos e divulgados Programao das atividades Plano de ao = Previso do futuro. Procedimentos Ligados a mtodos Programas Ligados a tempo Oramentos Ligados a dinheiro Regras Ligados a comportamento Etapas Diagnstico Anlise do ambiente Anlise interna Elaborao do plano estratgico Fases Estabelecer os objetivos Tomada de deciso Elaborao de planosESTRATGICOMais amplo e abrangente da organizao, diz respeito a macro-aes, definies de objetivos, metas, bugets e politicas da organizao. de Longo Prazo. Os outros tipos de planejamento so subordinados ao estratgico;

TTICOAdministrativo/gerencial, abrange os departamentos e reas funcionais, devem estar de acordo com os planos estratgicos da empresa. de Mdio Prazo;

OPERACIONALMenos abrangentes, mais especfico, dizem respeito as tarefas do dia-a-dia. Determinam metas, programas, procedimentos e normas. de Curto Prazo.

Benefcios do Planejamento Administrao de tempo (prioridades) Flexibilidade (adaptabilidade) Melhoria no controle de desempenho Melhoria na coordenao e tomada de decises Focalizao (convergncia)

Organizao

Distribuir, alocar, empregar, aplicar, formar, atribuir, implementar o planejamento Dividir o trabalho Designar as atividade Agrupar as atividades em rgos e cargos Alocar os recursos Definir autoridade e responsabilidade Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados = especializao Agrupar as atividades em uma estrutura lgica = departamentalizao Designar as atividades s especficas de posies e pessoas, cargos e tarefas Organizar distribuir verbas e tarefas Alocar recursos da empresa Designar as atividades, posies especficas e pessoas, ou seja, a relao cargos e tarefas Montar a estrutura organizacional Determinar aes entre pessoas disponveis Criar meios de comunicao Negociar Coordenar Liderana Funcionrios Motivao Reunir e coordenar recursos Financeiros/dinheiro Materiais Ambientais Humanos Tecnolgicos Informao Tempo

Funo direo Conduzir, orientar, garantir, assegurar, integrar, coordenar, liderar, persuadir, influenciar Interpretar os planos para as pessoas Ordens, instrues, motivao, comunicao e liderana Dar as instrues e orientao sobre como execut-los e garantir o alcance dos objetivos Refere-se ao relacionamento entre o administrador e seus subordinados a nvel institucional Orientar mo-de-obra Coordenao de esforos Utiliza o poder racional legal do seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento Nveis Direo = Nvel institucional Gerencia = Nvel intermedirio Superviso = Nvel operacional Ativa as pessoas Comunicar Motivar pessoas = Lder Dinamiza o trabalho Lida exclusivamente com recursos humanos Informao Instruo Ordem e instruo Coordenando Liderando D inicio as atividades Poder e autoridade so fundamentais para a atividade de direo A autoridade exercida pelo ocupante do cargo e no pelo indivduo A autoridade depende das relaes de poder institudas pela organizao A eficincia do tomador de decises e o tipo de deciso que pode tomar, so determinados pelo poder e pela autoridade que tem Estilos de direo

Autoritrio-Coercitivo = Fechado, impe regras e regulamentos, incentivo aos subordinados por meios punitivos (motivao negativa), gerando medo, intimidao e obedincia

Autoritrio-Benevolente = Admite certa delegao e algumas decises pelos nveis mais baixo, continua tendo punio e meios coercitivos , mas faz uso tambm de recompensas

Consultivo-Aberto = participao e contribuio de outros com delegao das decises, incentivo por recompensas (financeiras e sociais)

Participativo = Aberto e democrtico, total descentralizao, exige apenas controle dos resultados pela cpula, baseado em confiana e poder, incentiva responsabilidade

Controle Medir, mensurar, avaliar, controlar, comparar, corrigir, identificar erros.. O controle feito durante todo o processo Monitora e avalia planejamento, organizao e direo Fazer presente em todas as funes Estabelece padro de desempenho Avaliar e comparar Comparao com o planejamento Identificar problemas Propor Aes corretivas Redirecionamento de aes quando o desempenho desvia dos padres previamente estabelecidos Mensurar e avaliar Medir o desempenho real, atravs de observao (subjetivo), relatrios etc Comparar os resultados obtidos com o padro estabelecido, com curvas de variao e nveis tolerveis de desvio Feedback - obteno de dados de avaliao para posterior melhoria do sistema (correo dos desvios) Tipos de controle Feedforward (= Controle Antecipado = Preventivo) = Visa garantir que os inputs sejam suficientes para evitar problemas durante a execuo do processo Simultneo = monitorao ao longo do processo, evita que erros e desperdcios se prologuem De Feedback = mede o desempenho no fim do processo Etapas Definir objetivos/metas Estabelecer o padro de medida Obter informaes do desempenho individual Comparar o padro de medida com o desempenho Identificar erros, desvios ou falhas Corrigir, ao corretiva Tipos Controle tcnico = a exigncia que algum sente para comportar-se de determinada maneira, independente de chefes ou colegas. exercido por sistemas que determinam a direo, intensidade e frequncia do comportamento. Controle formal = a possibilidade de um gerente (ou figura de autoridade) utilizar o poder racional-legal de seu cargo para induzir ou inibir algum comportamento. Mecanismos: punies, recompensas, sistemas combinados de planejamento, controle e avaliao de desempenho, como a administrao por objetivos

Eficincia nfase na melhor maneira de fazer Foco na soluo de um problema Organiza os recursos Foco no cumprimento de regras Reduo de custos

Eficcia Foco na inovao e criatividade Foco na obteno de resultados Ampliao dos lucros

Objetivos organizacionais Sobrevivncia Crescimento sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos e servios Reduo de custos Participao no mercado Novos clientes Competitividade Imagem no mercadoObjetivos individuais Melhores salrios Melhores benefcios Estabilidade no emprego Segurana no trabalho Qualidade de vida Satisfao Considerao, oportunidade de crescimento e respeito no trabalho, liberdade para trabalhar e orgulho da organizao

Estilos de liderana

Liderana democrtico Participao dos empregados no processo de tomada de decises Liderana autocrtico as comunicaes verticais descendentes prevalecem sobre as ascendentes liderana caracteriza-se pela centralizao das decises na cpula da organizao Orientado para a tarefa em que se enfatizam o controle do desempenho dos funcionrios e o cumprimento de prazos e padres de qualidade Liderana Coercitiva Liderana Controladora Liderana Orientadora Liderana Integradora Liderana Situacional Liderana Integradora Baseia-se no princpio de que todo indivduo, independentemente de sua posio na estrutura organizacional, capaz de contribuir para a viabilizao dos objetivos Alm de respeitar o colaborador como indivduo, o lder integrador promove a coeso do grupo, emprega o recurso do feedback, usa a intuio como complemento da lgica e procura compatibilizar tanto quanto possvel os objetivos organizacionais com os individuais dentro de um quadro de referncia tico processo de dirigir o comportamento das pessoas para o alcance de objetivos Liderana uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos Liderana situacional consiste da relao entre estilo o lder, maturidade do liderado e situao encontrada. No existe um estilo de liderana adequado para todas as situaes, mas ocasies e estilos diferentes de gestores O modelo de liderana define o comportamento da tarefa, sendo o lder encarregado de dirigir as pessoas, ditando suas funes e objetivos a serem alcanados Mostra uma relao entre liderana, motivao e poder, em que o lder estar frequentemente avaliando seus colaboradores e alterando seu estilo de liderana, sendo ela dinmica e flexvel A liderana situacional busca utilizar modelos diferentes de atuao conforme a situao encontrada Busca conciliar a tarefa a ser executada, concedendo orientao e direo do lder aos colaboradores, o apoio emocional atravs de um relacionamento adequado e o nvel de maturidade dos colaboradores A maturidade pode ser definida como a vontade e a capacidade de uma pessoa assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento.Estilos de Liderana Situacional Direo = a liderana ocorre quando o colaborador necessita aprender a tarefa a ser executada, sendo o lder supervisor da tarefa at seu fim, direcionando o colaborador para elabor-la at conquistar confiana Orientao =este estilo de liderana ocorre quando o colaborador necessita conhecer a tarefa e conquistar um estmulo para execuo dela. O lder contribui apoiando a obteno de novas ideias e disseminando conhecimento quando o colaborador necessite de ajuda. Apoio = o lder se encarrega de estimular o colaborador para adquirir segurana e buscar o aprendizado, aumentando suas habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o colaborador executar suas tarefas. O lder presta apoio, porm supervisiona pouco Delegao = ela ocorre quando os colaboradores possuem maior autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurana com as tarefas. O lder mantm um contato com pouca superviso e pouco apoio. Muitas vezes o colaborador inclusive tem autoridade para decises de mudanas ambientais conforme o nvel hierrquico. Conforme o perfil do colaborador, o lder deve lidar com cada situao encontrada na organizao. A maturidade do colaborador faz o lder agir de modos diferentes conforme a necessidade.

Estilos de liderana adequados ao nvel de maturidade dos empregados:

Estilo de liderana DIREO: Quando os funcionrios so incapazes e indispostos a trabalhar, o estilo ideal seria focado nas tarefas. Nessa situao, o chefe manda, determina o que deve ser feito, quando deve ser feito e como deve ser feito. o que se chama de comportamento de alta tarefa e baixo relacionamento. PERSUASO: Nessa situao, o empregado j tem um nvel de prontido moderado, tem um pouco de experincia e/ou segurana no que faz , permitindo que o lder se comporte a focar no s na tarefa, mas no relacionamento com o empregado. o que se chama de comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. PARTICIPAO: Nessa situao, o empregado j tem mais habilidade no trabalho e o papel do lder seria ajud-lo e gui-lo em seu trabalho, mas de modo participativo. Seria um lder mais focado no relacionamento do que nas tarefas. o que se chama de comportamento de baixa tarefa e alto relacionamento. DELEGAO: Nessa situao, os empregados j tm um alto nvel de habilidades, de segurana e iniciativa, possibilitando ao lder usar o estilo de delegao. Caberia ao lder dar uma meta e a autoridade correspondente ao empregado para que este possa fazer seu trabalho com maior autonomia. o que se chama de comportamento de baixa tarefa e baixo relacionamento . Fonte: Rodrigo Renn - Administrao Geral para concursos

Personalidade de um lder Autoconfiana Tolerncia com frustaes Iniciativa nas relaes pessoais/sociais Capacidade de auto-avaliao Capacidade de assumir consequncias das prprias decises Vigor e persistncia na perseguio de objetivos Inteligncia A liderana no um trao de personalidade, mas um conjunto de competncias tcnicas e interpessoais Exigncias em relao desempenho dos subordinados

Empowerment = Delegao de autoridade

Basicamente o processo de dar poder s pessoas, a liberdade e a informao para ajudar na tomada de deciso e com isso participar ativamente da organizao O objetivo do empowerment fortalecer em direitos e em participao, grupos, pessoas ou populaes sujeitos a discriminao e excluso, e por outro lado, fiscalizar os poderes estatais e os grandes interesses econmicos, e lutar contra a opresso Na perspectiva do autor, adotar o empowerment dentro de uma empresa demonstrar seu amadurecimento organizacional, delegando uma autonomia a seus colaboradores, ajudando-os a se sentirem parte do sucesso, conseqentemente, elevando a sua autoestima, fazendo com que eles se sintam valorizados e motivados pela confiana de seus superiores, com isso fica mais fcil obter a lucratividade da organizao Delegar basicamente motivar e incentivar aos seus colaboradores, estimulando-os a se envolver mais com as atividades da empresa, tendo como objetivo, promover uma qualificao na mo-de-obra e uma reduo de sobrecarga de servio por parte do superior

PESQUISAR SOBREEstratgia cooperativa Ajuste = Negociao = Cooptao = Estratgia que visa transformar concorrentes potenciais em aliados e fornecedores de bens e servios, com base no estabelecimento de alianas Coalizo =

Benchmarking = O processo de delegao de autoridade que coloca o poder de deciso o mais prximo possvel da clientela, ou seja, do local em que se desenrola a ao organizacional, denominado

Downsizing =

Enrichment =

Empowerment =

Outsourcing =

Cultura organizacional Nveis Artefatos = Camada visvel = estrutura e processos visveis (fceis de ver e difceis de interpretar) Valores compartilhados = Camada Intermediria = Estratgias, objetivos e filosofias (justificativas compartilhadas) Pressupostos bsicos (essncia) = Camada Mais Profunda = Valores e aes, crenas, percepes, pensamentos e sentimentos tomados como verdades

Formas de comunicao Ascendente ocorre para informar aos nveis hierrquicos superiores sobre determinados aspectos da organizao.

Descendente = ocorre do nvel hierrquico superior para o inferior prestando-se s informaes que no apresentem controvrsias e quando o propsito mais informativo que persuasivo.Por exemplo: polticas, procedimentos, regras,regulamentos,manuais.

Lateral/horizontal = representada pelo intercmbio de informaes entre unidades organizacionais de mesmo nvel ou at entre colegas de trabalho. Exemplo: grupos de trabalho, equipes, interao entre empregados, memorandos inter departamentais.

Transversal = Aqui a comunicao acontece em todas as direes. Esse tipo de fluxo mais adequado em organizaes mais flexveis, que procuram criar condies para que as pessoas passem a interagir e intervir em diferentes reas.

Circular = Esse tipo de fluxo mais adequado nas organizaes informais e favorece a efetividade no trabalho. Segundo Flores Gortari e Orozco Gutirrez, o fluxo circular abarca todos os nveis sem se ajustar s direes tradicionais e seu contedo pode ser tanto mais amplo quanto maior for o grau de aproximao das relaes interpessoais

Papeis do administrador Informacionais Decisrios Interpessoais

Desenvolvimento Avaliao Desempenho Treinamento Promoo Transferncia

Autoridade Autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posio administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenao, cada posio administrativa colocada em um lugar na cadeia de comando, e cada administrador recebe um grau de autoridade para realizar suas responsabilidades

Processo Decisrio Prospeco= Anlise de um problema ou situao que requer soluo Concepo= Criao de alternativas de soluo para o problema ou situao Deciso= Julgamento e escolha de uma das alternativa propostas

Os estgios da administrao da crise so:

1) preparao - designar uma equipe de administrao de crise e um porta-voz; criar um plano detalhado de administrao de crise. construir um sistema eficaz de comunicao.

2) conteno - construir relacionamentos; detectar sinais do ambiente.

3) preveno - resposta rpida: ativar o plano de administrao de crise; divulgar a terrvel verdade; atender s necessidades emocionais e de segurana.