resumo de administração geral - susam

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RESUMO ADMINISTRAÇÃO GERAL – SUSAM

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO: Dinâmica das organizações: a organização como um sistema social. Cultura organizacional. Motivação e liderança. Comunicação. Processo decisório. Descentralização. Delegação. Processo grupal nas organizações: comunicação interpessoal e intergrupal. Trabalho em equipe. Relação chefe/subordinado. Reengenharia organizacional: ênfase no cliente. Qualidade e produtividade nas organizações. Princípio de Deming. Relação cliente/fornecedor. Principais ferramentas da qualidade. Administração de pessoal e recursos humanos. Recrutamento e seleção de pessoal. Cargos e salários. Administração do desempenho. Treinamento e desenvolvimento. Planejamento organizacional: estratégico, tático e operacional. Impacto do ambiente nas organizações: visão sistêmica.

Marco Polo Oliveira da Silva – Email: [email protected]

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TEMA: A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SOCIAL

CONCEITOS GERAIS:- As abordagens comportamentais pressupõem que o homem , o indivíduo na organização, tem de ser o ponto de partida e chegada de qualquer análise do funcionamento das organizações.Ponto de partida porque é através do estudo do comportamento humano que poderemos compreender o comportamento organizacional e ponto de chegada porque as organizações devem ser estruturadas à medida e para servirem os que nela trabalham.

- As organizações são organismos sociais complexos e, portanto são o resultado entre as interações dinâmicas dos sistemas sociais e formais. Por se tratar de um ambiente complexo - organismos complexos - as pessoas exercem várias funções, multifuncionais, portanto as atividades das organizações não são definidas e desenhadas para um posto de trabalho, e sim para toda a complexidade da organização.

- O objeto de análise do sistema técnico-produtivo passa para o sistema social - conjunto de novas perspectivas relativas ao funcionamento das organizações.- Possibilita uma melhor adaptação em que o indivíduo apresenta um nível cultural e tem expectativas muito diferentes do operário do início do século XIX.- Por outro lado, a maior complexidade da tecnologia, envolvida exige cada vez mais a aplicação intelectual do trabalhador, sendo o seu esforço físico substituído pelas próprias máquinas.- Embora a análise ainda seja da organização como um sistema fechado, o homem já não é visto como um mero elemento do sistema interno da organização, mas como um todo – um ser humano com objetivos e inserção social própria que não abandona nem se esquece da entrada da empresa.- O comportamento humano passa a ser visto como o elemento crucial, como o verdadeiro objeto do estudo das organizações.- A motivação e o relacionamento interpessoal: verdadeira chave da eficiência do sistema produtivo que depende, sobretudo da vontade das pessoas – motivação.- O objetivo tem que se otimizar o sistema social e não o técnico-produtivo.- Gerir a organização é gerir um sistema social, baseado no conhecimento profundo dos mecanismos da motivação humana e do funcionamento de sistemas sociais complexos.- O gestor não é o chefe hierárquico ou o especialista técnico, mas o condutor de homens capazes de motivar os indivíduos que integram a organização.

POSTULADOS CENTRAIS DA TEORIA DA ORGANIZAÇÃO:- Para Simon, Smithburg e Thompson: Uma organização é um sistema de comportamentos sociais interligados de numerosas pessoas, que chamaremos participantes da organização.- Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos da organização, em troca dos quais contribui para ela.- Cada participante continuará sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem tão grandes ou maiores do que as contribuições que dele forem solicitadas.


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- As contribuições trazidas pelos diferentes grupos de participantes são a fonte da qual a organização retira os incentivos a eles oferecidos. Portanto, a organização só continuará existindo enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos suficientemente grandes para motivar as contribuições.

ORGANIZAÇÃO FORMAL E ORGANIZAÇÃO INFORMAL:1. ORGANIZAÇÃO FORMAL:

- É a que existe no papel;- Baseada na autoridade burocrática, também chamada racional legal.- Toda a estrutura e funcionamento estão calcados na ordem legal, entendida como um sistema impessoal, consistente e intencionalmente estabelecida.- Para poder funcionar, este tipo de instituição exige a existência de uma estrutura com clara delimitação de poderes e deveres, sistema de méritos, etc.

- O aspecto formal da organização:a) Problemas de estruturas,b) Normas, c) Métodos; ed) Processos de trabalho, como concebidos pelos criadores da organização.

- É representada pelo organograma da empresa.- A estrutura formal representa os aspectos básicos e seus componentes condicionados aos níveis da estrutura organizacional.

2. ORGANIZAÇÃO INFORMAL:- Organização informal é um agregado de contatos e interações pessoais e os agrupamentos de pessoas associadas.- É a organização que não existe no papel.- A maioria dos autores considera que as organizações informais independentes não têm as características necessárias para serem consideradas como organizações.

- A organização informal refere-se ao conjunto organizado de três tipos de fatores presentes no funcionamento organizacional:

a. Relações socioafetivas concretas, que englobam as relações de simpatia-antipatia e de confiança-desconfiança;

b. Comporta as relações comunicacionais não formalizadas, isto é, privadas, espontâneas, sem referência ao status e papel social;

c. Referem-se à ação dos grupos primários não oficiais, também chamados grupos "panelinha", caracterizados por relações personalizadas e conhecimentos diretos e frequentes.A justaposição destes fatores regula a vida organizacional, ora facilitando, ora bloqueando a própria tomada de decisão.

- Pressupõe-se que toda a organização formal, expressa num organograma, comporta a organização informal, não prevista e não controlável, considerada a "verdadeira organização", em que confluem múltiplos sistemas de interação.


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- A Escola das Relações Humanas, nos anos 30 do século XX, contrariamente à gestão científica, atribuiu à dimensão informal um papel preponderante na realização dos objetivos organizacionais.Só nos anos 50, a dimensão informal passou a ser considerada explicativa de vários fenômenos organizacionais que convergem para um "sistema concreto de ação“.Isso devido aos estudos dos sistemas sociotécnicos, à disfunção do modelo burocrático, à gênese de círculos viciosos e à cultura organizacional.

- A importância da organização informal vem em paralelo com estudos sobre as relações de poder e de conflito no interior das organizações e sobre a função/disfunção do rumor.- Para Goffmam e Foucault, a organização informal é o terreno de desenvolvimento das estratégias de poder que se sobrepõem, modelam e podem vir a deturpar a própria estrutura hierárquica de autoridade, na medida em que o ator, enquanto pessoa é portador de uma margem de liberdade pronta a reagir contra o sistema.- Na organização informal, também existe sanção social, expectativa de comportamento, autoridade, comunicação e percepção da consequência de determinada forma de agir.- O indivíduo tem seu comportamento controlado pelos demais, por meio de comentários, zombarias, reprovações, elogios, etc. Este controle informal é típico dos grupos primários, células básicas das organizações humanas, contrastando com as características das organizações racionais, de natureza predominantemente secundária.

2.1 APROVEITAMENTO DA ORGANIZAÇÃO INFORMAL:- Os homens e as máquinas constituem o sistema de produção, sendo, necessário considerar elementos humanos e técnicos, quando se pretende entender o processo produtivo como um todo.- O desperdício do capital humano é uma preocupação da administração, porque a verdadeira riqueza de qualquer sociedade, grande ou pequena é o seu capital humano.- Muito será conseguido se a satisfação de pertencer a um grupo informal puder ser transportada para a organização formal.- É particularmente importante a ação dos líderes informais, que têm a capacidade de influenciar profundamente o modo de agir do grupo.- Todas as associações que desejam uma atuação adequada e harmoniosa de seus membros, de acordo com os regulamentos da entidade, devem fazer uso da força das lideranças.


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TEMA: CULTURA ORGANIZACIONAL:

CONCEITOS:- A cultura organizacional é a cultura em seu sentido antropológico existente em uma organização composta por práticas, símbolos, hábitos, comportamentos, valores éticos e morais, além de princípios, crenças, políticas internas e externas, sistemas, jargão e clima organizacional. - A cultura influencia todos os membros dessa organização como diretrizes e premissas para guiar seus comportamentos e mentalidades.- O conceito de cultura organizacional é formado por três dimensões: material, psicossocial e ideológica.- Cultura pode ser definida como um modelo de suposições básicas que os grupos inventam, descobrem ou desenvolvem com a experiência para enfrentar seus problemas.- A cultura não é facilmente modificável.- Cada organização tem o seu próprio modo de fazer as coisas.- Cultura e clima organizacional são variáveis dependentes entre si, comunicáveis.- A cultura organizacional sofre uma influência DIreta de seus dirigentes;- A cultura e subculturas das organizações resultam do processo de adaptação ao ambiente e da integração interna do grupo organizacional.- A singularidade cultural manifesta-se não apenas nas especificidades de cada organização, mas também dentro de cada grupo e profissão.- O gerenciamento da diversidade nas organizações busca desenvolver e estabelecer normas que valorizem as diferenças entre os grupos com vistas à melhoria da efetividade organizacional.- A cultura organizacional define fronteiras e distingue a organização das outras. Nenhuma organização é igual à outra e a cultura contribui para isso.

CARACTERÍSTICAS DAS CULTURAS ORGANIZACIONAIS:a) Regularidade nacional: As organizações de um país tendem a ser mais parecidas entre si do

que com as organizações de outros países.b) Influência histórica: A regularidade nacional deve-se em parte a uma vivência histórica

comum.c) Alcance coletivo: A cultura é criada coletivamente, o que significa que as organizações além de

terem culturas, também são culturas.d) Caráter dinâmico: Alterações nas condições internas ou externas produzem alterações na

cultura organizacional.e) Aprendida: A cultura de uma organização ganha significado para os seus empregados através

da experiência.

f) Socialização: É o processo de assimilação das características da cultura. Esse processo perdura por toda a carreira do funcionário na empresa.Bizu: Socialização rima com assimilação.


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g) Partilhada: A cultura é formada pelos valores, pelos pressupostos e pelas práticas partilhadas na organização. Daí que algumas definições de cultura organizacional se lhe refiram como o modo como as coisas são feitas na organização.

h) Visível e invisível: Alguns elementos culturais são objetivos e visíveis, como o mobiliário, o código de vestuário e o grau de formalidade na comunicação; outros, como os pressupostos profundos são invisíveis e sujeitos a alguma subjetividade na forma como são apropriados por cada empregado.

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL (VALORES COMPARTILHADOS):- Tais fatores serão diferentes em cada organização, sendo que a importância deles não será minimizada em virtude disso. São eles:

1. Valores – Trata-se do que a empresa entende como atitudes primordiais para o sucesso. É tida como a essência da filosofia da empresa e promove o direcionamento comum aos funcionários. Temos como exemplo: a credibilidade, satisfação do cliente, transparência, etc.

2. Estórias e mitos – São os “contos” que você ouve a respeito de fatos (reais) ou não (que ocorreram na empresa, narrados por pessoas mais antigas na organização).

3. Crenças e pressupostos – Refere-se ao que é tido como verdadeiro pela empresa, as percepções de mundo, que são validadas com o tempo.

4. Ritos, rituais e cerimônias – São os eventos, em geral, que ocorrem dentro da organização e fazem com que a cultura se torne mais visível. São exemplos: as festinhas de aniversariantes do mês, a premiação de um ou mais funcionários pelo destaque na atividade exercida, etc.

5. Heróis – Tratam-se das pessoas que fizeram e/ou fazem história dentro da organização através de ações que fortaleceram a mesma. São eles que personificam os valores adotados pela empresa. Podemos citar diversos exemplos de heróis: Antônio Ermínio de Moraes, da Votorantin; Jack Welch, da GE e Ulisses Tapajós Neto, presidente da MASA.

6. Tabus – É tudo o que tido como não é permitido dentro da empresa. Existem organizações, por exemplo, que vetam a contratação de pessoas da mesma família, namoro entre colegas de trabalho, etc.

7. Normas – São as regras escritas que ditam o comportamento considerado correto pela empresa e que deve ser seguido pelos seus funcionários.

8. Símbolos – São artefatos materiais que refletem os valores e orientações da organização. Vão desde o logotipo até a mobília da empresa. A bandeira nacional é um símbolo da República Federativa do Brasil, por exemplo.

ASPECTOS FORMAIS e INFORMAIS:a) ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS (VISÍVEIS): estrutura organizacional, descrição de cargos,

objetivos e estratégias, tecnologia e práticas operacionais e políticas e diretrizes de pessoal, métodos e procedimentos, medidas de produtividade física e financeira. Tal como em um


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iceberg, os aspectos formais ficam na parte visível e envolvem políticas e diretrizes, métodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada.

b) ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS (FORA DE VISÃO): - Os ASPECTOS INFORMAIS ficam ocultos na parte inferior do iceberg e envolvem percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais. Os aspectos informais são mais difíceis de compreender e interpretar, como também de mudar ou sofrer transformações.

CULTURA FORTE:- Todas as organizações têm cultura, mas nem toda organização tem uma cultura forte. Uma cultura forte é aquela nas quais os valores principais são respeitados e compartilhados. O tamanho da organização, a rotatividade dos funcionários e o tempo de existência são fatores que tornam a cultura forte ou fraca.- Quanto mais os membros de uma organização respeitam e compartilham seus valores, mais forte é sua cultura. Uma cultura forte gera coesão, lealdade, comprometimento organizacional e diminui a necessidade da organização de fixar regulamentos e regras de comportamento.- Estudos indicam que a cultura forte tem um poder maior de influenciar o comportamento dos seus funcionários e geram um desempenho superior para a organização.- Uma cultura forte reduz a necessidade de controle rígido ou ajustado;- Uma cultura forte exige maior comprometimento com os propósitos organizacionais, sendo um obstáculo à diversidade de ideais, valores e comportamentos. Logo, uma cultura forte pode ser negativa a uma organização.

CULTURA FLEXÍVEL:- É o tipo de cultura ideal em ambientes mutáveis.

CULTURA FRACA:- Necessitam de controle rígido ou ajustado;

PROCESSO DE CRIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL:- O processo de criação de uma cultura ocorre segundo (Robbins, 2002), de três maneiras:Primeiro: os fundadores só contratam e mantém funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles;

Segundo: os fundadores doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir;

Terceiro: o comportamento dos fundadores age como um modelo, encorajando os funcionários a se identificarem com ele e, dessa forma, mostrar seus valores, convicções e premissas. - Um aspecto importante a ser notado é que quando a organização tem sucesso, a visão dos seus fundadores passa a ser vista como o principal determinante desse sucesso. Nesse momento, a personalidade completa dos fundadores torna-se parte integrante da cultura da organização.


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ÁREAS DE PESQUISA EM CULTURA ORGANIZACIONAL:1. Administração Comparativa:

- O foco está no contexto cultural mais amplo e sua influência sobre os membros da organização, os quais fazem uma espécie de transposição (deslocação) deste contexto amplo para o universo e organizam suas atividades com base nesta transposição;

2. Cultura corporativa:- A cultura é vista como uma variável interna. - As organizações são entendidas como instrumentos sociais que produzem bens e serviços, e, como subprodutos, também produzem artefatos culturais distintos como rituais lendas e cerimônias. - As pesquisas realizadas com esta concepção são geralmente baseadas na estrutura da Teoria dos Sistemas. É nesta corrente que tem se concentrado o maior volume de pesquisas; especialmente aqueles relacionados com os aspectos da mudança e do desenvolvimento organizacional.

3. Simbolismo Organizacional:- Busca-se determinar quais são as regras e descobrir como os membros de uma determinada cultura veem e descrevem seu mundo.

4. Cognição Organizacional:- Procura investigar o modelo do discurso simbólico, no qual é necessário interpretar, ler ou decifrar a organização.

5. Processos Inconscientes e Organização:- A ênfase recai sobre as expressões dos processos psicológicos inconscientes. - Formas de organizações e práticas organizacionais são entendidas como projeção dos processos inconscientes e são analisadas como referência ao "jogo" (interplay) entre processos fora da consciência e suas manifestações conscientes.


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TEMA: MOTIVAÇÃO

CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DA MOTIVAÇÃO:- Fenômeno individual;- Geralmente intencional;- Prediz um comportamento;- É multifacetada (depende das necessidades, motivos e incentivos).

Motivações Internas/Intrínsecas:- Ela é proveniente de fatores INternos;- Necessidades e motivos da própria pessoa, fatores psicológicos;Ex.: Satisfação que a pessoa sente a atingir um bom resultado;

Motivações Externas/Extrínsecas:- Ela é proveniente de fatores EXternos;- Gerada por métodos de reforços e punições. Ex.: Recompensa dada por outra pessoa, como aumentos e promoções;

Motivos cognitivos:- Motivos cognitivos são baseados no conhecimento, nas opiniões ou crenças de uma pessoa.

Teoria das necessidades de Maslow:

- Primeiramente, suprem-se as necessidades fisiológicas;- A satisfação de um nível inferior é condição obrigatória para que se parta para um nível mais elevado de necessidades, ou seja, o deslocamento das necessidades é de baixo para cima;- O comportamento é orientado a partir de mais de um tipo de motivação;- Poucas pessoas atingem a satisfação das necessidades localizada no topo da pirâmide;- Uma necessidade primária não atendida passa a ser considerada uma ameaça psicológica;- Uma necessidade já satisfeita não é motivadora;

TIPOS DE NECESSIDADES:1) Fisiológicas:


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- Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. - Nesse nível estão as necessidades de alimentação, sono, repouso etc. - São necessidades relacionadas à sobrevivência do indivíduo.

2) Segurança:- Constituem o segundo nível e são relacionadas à segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaças ou privação e fuga do perigo. - Surgem após as necessidades fisiológicas estarem satisfeitas.

3) Sociais:- Estão relacionadas a aceitação por parte de um grupo, participação, troca, cooperação, amizade, afeto. - Surgem após as necessidades de segurança estarem satisfeitas. - Quando um indivíduo não satisfaz as suas necessidades sociais, torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam.

4) Estima:- São relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. - Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, aprovação social, respeito, status, prestígio e consideração.

5) Autorrealização:- São as necessidades humanas mais elevadas e estão relacionadas com a realização do próprio potencial e autodesenvolvimento contínuo.

TEORIA DOS 2 FATORES DE HERZBERG:- Herzberg concluiu que os fatores responsáveis pela satisfação não eram simultaneamente responsáveis pela insatisfação: a satisfação decorria do trabalho em si mesmo, a insatisfação dos fatores contextuais.

1) Fatores motivacionais (intrínsecos):- Relacionados ao conteúdo do cargo e do funcionário em si, são os fatores internos da pessoa;- Os fatores motivacionais são responsáveis pela retenção das pessoas nas organizações;- Necessidades do mais alto nível: reconhecimento das pessoas; conteúdo do trabalho; possibilidade de crescimento profissional;- Os fatores motivacionais podem gerar SATISFAÇÃO ou a NÃO SATISFAÇÃO;- Satisfação não é motivação.

2) Fatores higiênicos (extrínsecos):- Relacionados ao ambiente da empresa, com o meio externo, com o contexto;- Podem gerar INSATISFAÇÃO ou a NÃO INSATISFAÇÃO;- Ex.: Relacionamentos pessoais; SALÁRIOS; condições de trabalho; políticas da empresa; segurança;


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TEORIA X E Y (DOUGLAS MCGREGOR):1) Teoria X:

- Apresenta uma visão negativa do ser humano, pois as pessoas são preguiçosas e evitam ter responsabilidades.- Os gerentes devem adotar posturas coercitivas com seus subordinados: as pessoas necessitam de controle.- Nesta teoria, a motivação ocorre apenas no nível das necessidades básicas: salários, recursos e, principalmente, segurança.

2) Teoria Y: - O ser humano é visto sob uma ótima positiva, visto que as pessoas são criativas e independentes.- O trabalho é algo bem natural, como a diversão ou o descanso.- Existe espaço para que as próprias pessoas encontrem motivação e prazer no trabalho.- Há espaço aqui para o autocontrole, desde que haja condições favoráveis a sua ocorrência.

TEORIA DA EXPECTÂNCIA DE VROOM:- As pessoas analisam a expectativa de que certas ações (ou esforços) possam ou não levar a resultados e premiações;- O funcionário melhorará o seu desempenho conforme a recompensa recebida;- Existem três Fatores determinantes:

a) Expectativas;b) Recompensas;c) Relação entre expectativas e recompensas;


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TEMA: LIDERANÇA

LIDERANÇA: - É Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.- A liderança pode e deve ser desenvolvida.- O administrador deve ser capaz de trabalhar participativamente na heterogeneidade organizacional.- A existência de líderes em uma equipe não é fator preponderante para que os objetivos do trabalho sejam atingidos.

EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL:- O equilíbrio organizacional é conseguido quando há proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os custos pessoais desembolsados.

TEORIAS DE LIDERANÇA:a) TEORIA BASEADA NOS TRAÇOS:- Líderes nascem com características Inatas;- Identificação dos traços individuais dos líderes para identificar potentes líderes;- A pessoa já nasce líder. Ex.: Mandela;

b) TEORIAS COMPORTAMENTAIS/ESTILOS DE LIDERANÇA:- Esta teoria não considera mais as características inatas como predominante, pois a ênfase está no comportamento do líder, a liderança pode ser aprendida, e o líder apresenta determinado estilo de liderança.- Descreve determinados estilos de comportamento;- Estilos clássicos de liderança;

c) TEORIAS CONTINGENCIAIS/SITUACIONAIS:- Esta teoria pauta-se na contingência: o líder assuma determinado estilo de liderança de acordo com a situação.

d) TEORIA DIRETIVA (DIretiva tem DI de Direções/instruções): - É caracterizada pelo líder que apresenta aos subordinados todas as instruções sobre as tarefas que deverão ser realizadas, incluindo o que o líder espera de cada funcionário, como deve ser feito o trabalho e o espaço de tempo no qual a tarefa deverá ser finalizada.

e) TEORIA DA EXPECTATIVA:- Busca explicar como as recompensas levam a determinados comportamentos, focalizando os estados cognitivos interiores que provocam a motivação. Segundo essa teoria, as pessoas serão motivadas a ter um bom desempenho se acreditarem que seus esforços resultam em uma recompensa.

AUTORIDADE FORMAL:- Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas.


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ESTILOS DE LIDERANÇA:1. Liderança Democrática:

- O líder envolve os seus funcionários, delegando responsabilidades;- Orienta a sua equipe, envolvendo a participação de todos;- O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo;- O líder sugere duas ou mais alternativas para o grupo escolher;- Gera uma coesão maior entre os membros da equipe;

2. Liderança Autocrática:- O líder decide sozinho (decisões centralizadas);- Os funcionários são controlados rigidamente;- Os resultados são maiores, assim como o nível de agressividade e frustração também;- Focada em tarefas, cumprimento de prazos e padrões de qualidade;- Produz resultados em grupos de baixa maturidade;

3. Liderança liberal ou “laissez-faire”:- Líder praticamente ausente e não determina o que deve ser feito;- Liberdade quase total;- O líder responde dúvidas e fornece recursos necessários;- É direcionada para equipes maduras e autônomas, as quais não necessitam de supervisão constante;- Exemplo: Um gerente que deixa todas as decisões nas mãos dos seguidores e cobra apenas os resultados.

4. Liderança situacional:- O processo de liderança é pensado caso a caso, de acordo com cada contexto e de acordo com cada pessoa;- Para tarefas repetitivas e rotineiras, pode-se adotar um único estilo de liderança;

5. Liderança transacional:- O líder dá incentivos quando os trabalhadores fazem o necessário;- Caso eles não façam o necessário, ou serão punidos ou terão a recompensa retida;- Ele prefere deixar as coisas do jeito que estão, não sendo adepto das mudanças;

6. TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL – HERSEY E BLANCHARD.- Hersey e Blanchard desenvolveram um modelo situacional de análise da liderança com ênfase nos liderados, introduzindo uma variável muito importante: a maturidade dos subordinados. Para os autores, a eficácia da liderança depende da adequação do estilo de liderança ao grau de maturidade dos subordinados.

- Maturidade: é a capacidade e a vontade das pessoas assumirem responsabilidades pela orientação do próprio comportamento e pode ser dividida em maturidade no trabalho e maturidade psicológica.


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- O nível de maturidade (no trabalho + psicológica) dos indivíduos pode, assim, assumir quatro estágios:M1: demonstra incapacidade para realizar as tarefas e, ao mesmo tempo, falta vontade para assumir responsabilidades;M2: insuficiente capacidade de realização, mas algumas vezes demonstra vontade;M3: capacidade de realização, mas com níveis de motivação por vezes estáveis;M4: elevado grau de capacidade de realização e competências, com muita vontade de fazer o que lhe é solicitado.Esses níveis são uma escadinha, do menor para o maior.

7. Liderança contingencial:- Depende da relação entre líder, liderados e situação;- Não está sujeita a um único estilo;

8. Visão contemporânea de liderança:- O líder adquire as habilidades de liderança por meio de processos de autoaprendizagem;- A liderança é fruto da participação, envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade;- Depende de condições organizacionais e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades;

9. Liderança conforme Likert:- Este autor divide os estilos de liderança em quatro grupos diferentes de acordo o grau de uso de autoridade pelo líder:

9.1 Sistema 1 ou Autocrático Coercitivo: - Sistema administrativo autoritário e forte, coercitivo, arbitrário que controla todas as posições da organização. - As decisões são centralizadas na cúpula da organização, não existindo comunicações laterais. - Punições e recompensas são ocasionais, fazendo prevalecer um clima de temor, em que a desconfiança, a insatisfação e a hostilidade permeiam entre os membros da organização;

9.2 Sistema 2 ou Autoritário Benevolente: -Bevolução (intenções boas) do sistema anterior, no qual nem sempre as decisões são tomadas nas altas esferas e algumas tarefas executórias passam a ser delegadas aos níveis mais baixos.

9.3 Sistema 3 ou Consultivo: - Variação melhorada dos sistemas autocrático coercitivo e autoritário benevolente. - Apresenta-se como um sistema de delegação, em que os altos escalões definem somente a política geral e delegam aos níveis inferiores determinadas decisões e ações. - A opinião dos grupos é considerada, destacando-se um ambiente de confiança elevada, embora ainda não completa.

9.4 Sistema 4 ou Participativo: - Democrático por excelência, no qual o trabalho em equipe é destacado fator de desempenho do grupo.


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- A organização gera, coordena e encadeia as decisões tomadas pelos grupos interatuantes, que fixam as metas.


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TEMA: COMUNICAÇÃO

COMUNICAÇÃO:- A comunicação leva em consideração as partes interessadas (stakeholders).- O planejamento estratégico da comunicação deve considerar a cultura organizacional como um fator preponderante.- A comunicação pode ser feita por diversas partes da empresa.- A comunicação deve propiciar motivação, cooperação e satisfação nos cargos.- A comunicação é capaz de influenciar os indivíduos na busca dos objetivos organizacionais e fazer com que eles se comprometam com a organização.

COMUNICAÇÃO INTERNA:- A comunicação interna é aquela dirigida ao público interno da organização, sobretudo seus funcionários. Kunsch afirma que o objetivo principal da comunicação interna é de promover a máxima integração entre a organização e seus empregados sendo “um setor planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados”. - Os principais objetivos da comunicação interna são:

a. Tornar influentes, informados e integrados todos os funcionários da empresa;b. Possibilitar aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações ocorridas

no ambiente de trabalho;c. Tornar determinante a presença dos colaboradores de uma organização no andamento dos

negócios;d. Facilitar a comunicação empresarial, deixando-a clara e objetiva para o público interno.

DADO x INFORMAÇÃO:

ELEMENTOS DO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO:


DADO: Registro ou anotação de um evento ou ocorrência.

INFORMAÇÃO: Conjunto de dados.

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1) Fonte: Inicia a mensagem;2) Transmissor: O meio que codifica a mensagem;

3) Canal: É o meio escolhido pela fonte para envio da mensagem;4) Receptor: O modo ou instrumento que codifica a mensagem. Ele é o decodificador da mensagem;5) Destino: É a pessoa que receberá a mensagem;

6) Ruído: As barreiras de comunicação que distorcem a mensagem;- O ruído nunca será totalmente eliminado em uma comunicação.

7) Retroação ou feedback: A confirmação ou não do processo de comunicação;

Objetivos de uma comunicação:1) Informar;2) Esclarecer;3) Comandar;4) Avaliar;5) Persuadir;6) Motivar;

EMPATIA:- É a preocupação com a pessoa que está na outra ponta do processo de comunicação;- Se sentir no lugar da outra pessoa;

CANAIS RICOS x CANAIS POBRES:


CodificadorQuem envia a mensagem.

DecodificadorQuem recebe a mensagem.

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VANTAGENS DOS CANAIS:a) Canais pobres:- Atinge-se um grande número de pessoas;- A comunicação fica registrada e pode ser enviada da mesma forma;- Pode ser planejada antecipadamente em detalhes;- É de fácil replicação e distribuição;

b) Canais ricos:- É muito mais pessoal;- É um canal de mão dupla, visto que temos uma resposta mais rápida do receptor;- O feedback é instantâneo;

COMUNICAÇÃO FORMAL:- É a comunicação endereçada através dos canais de comunicação existentes no organograma da empresa, é derivada da alta administração.- Também conhecida como comunicação vertical;- A comunicação formal opera nos fluxos descendente, ascendente e lateral.- Muita utilizada em organizações burocráticas e mecanicistas.

REUNIÃO:- Mecanismo de comunicação organizacional que possui conteúdo claro;- Deve ser conduzida de olho nas tarefas e nos relacionamentos;

COMUNICAÇÃO INFORMAL:- É aquela desenvolvida espontaneamente através da estrutura informal e fora dos canais de comunicação estabelecidos pelo organograma, "sendo todo tipo de relação social entre os colaboradores. É a forma dos funcionários obterem mais informações, através dos conhecidos 'boatos e rumores'" (Watanabe, 2009)- A comunicação informal também é importante para a organização.


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PRINCIPAIS BARREIRAS SEGUNDO CHIAVENATO:1. BARREIRAS HUMANAS OU PESSOAIS: Diferentes hábitos de ouvir, emoções, preocupações,

sentimentos pessoais e motivações. São interferências que decorrem das limitações, emoções e valores humanos de cada pessoa.

2. BARREIRAS FÍSICAS: o espaço físico, as interferências físicas, as falhas mecânicas, os ruídos ambientais, a distância entre locutor e receptor e as ocorrências locais.

3. BARREIRAS SEMÂNTICAS: a interpretação das palavras à translação (tradução) de linguagem, o significado dos sinais e dos símbolos, a decodificação dos gestos e o sentido das lembranças.

REDES DE COMUNICAÇÃO:- Redes são organizações temporárias (várias organizações independentes ou organizações e demais atores) conectadas pela tecnologia da informação, com compartilhamento de competências, ideias, soluções, infraestrutura, processos - e muita colaboração -, com vistas à resolução de problemas ou à obtenção de ganhos de toda espécie.- Uma rede é uma estrutura de comunicação e de gestão aberta, dispersiva, dinâmica, moderna e “capaz de se expandir de forma ilimitada”: é a estrutura atual das organizações. É um espaço em que as pessoas e grupos interagem, compartilhando ideias e recursos de forma ágil e eficiente, para encontrar soluções para os problemas ou visando alcançar objetivos comuns.- As decisões dos atores sociais devem ser interpretadas à luz dos sistemas de relações de poder e pressões aos quais esses indivíduos estão submetidos.

ESTILOS DE COMUNICAÇÃO E COMPORTAMENTO INTERPESSOAIS:1. Comportamento Passivo:

- Não respeita os próprios sentimentos, pensamentos e suas necessidades. Ele se desvaloriza na relação com os outros.


OMISSÃO NA COMUNICAÇÃO

As informações ou orientações não são transmitidas.

EXCESSO DE COMUNICAÇÕES

É uma distorção.

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2. Comportamento Agressivo:- Pretende-se impor às outras pessoas, fazendo prevalecer a sua presença e os seus interesses.

3. Comportamento Manipulador:- O discurso do manipulador muda conforme o interlocutor, assim ele é hábil nas relações interpessoais;- O seu objetivo é conseguir vantagem;

4. Comportamento assertivo ou auto-afirmativo:- Comunica-se de forma afirmativa, exprimindo os seus pensamentos, os seus sentimentos e os seus pontos de vista de forma clara, honesta e apropriada;- Preocupa-se com a necessidade dos outros


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TEMA: PROCESSO DECISÓRIO

CONCEITOS:- O processo decisório depende das características individuais do tomador de decisão.- O processo decisório depende do contexto específico de cada situação.- A tomada de decisão acontece permanentemente, independente do nível hierárquico (ESAF).- A escolha de uma alternativa de decisão leva em consideração que as alternativas encontradas sejam satisfatórias (ESAF).- Um problema cuja solução não dispõe de alternativas já está, por si só, resolvido.

OBJETIVO DO PROCESSO DECISÓRIO:- Desenvolver o banco de dados das decisões programadas, propiciando economia de tempo e energia intelectual;- Evitar o desgaste de problemas que têm soluções definidas;- Visa aproveitar oportunidades também;

ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO:1. Percepção da situação que envolve algum problema;2. Análise e definição do problema;3. Definição dos objetivos;4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;5. Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;6. Avaliação e comparação das alternativas;7. Implementação da alternativa escolhida;

ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO SEGUNDO SOBRAL E PECI (2008)- Apesar de se poder definir, de forma simplista a tomada de decisão como uma escolha entre alternativas, essa afirmação não basta para qualificar o processo decisório gerencial, assim o processo de tomada de decisão é constituído por seis etapas sequenciais.

1. Identificação da situação: todo o processo de tomada de decisão começa com a identificação de uma oportunidade ou de um problema, ou seja, sempre que houver uma disparidade (discrepância) entre o estado atual e o estado desejado para a organização;

2. Análise e diagnóstico da situação: essa etapa do processo decisório consiste na identificação dos objetivos que se pretende alcançar com a decisão e na análise das causas que estão na origem da situação. Os objetivos possibilitam avaliar o que seria uma solução eficaz para responder a situação.

3. Desenvolvimento de alternativas: consiste na geração de cursos alternativos de ação que permitam responder às necessidades da situação e solucionar as causas subjacentes (que se encontram por baixo). Só depois de avaliarem os méritos de uma variedade de alternativas, os administradores estarão aptos a tomar uma decisão que realmente satisfaça as necessidades da organização.

4. Avaliação de alternativas: processo de avaliação começa com a identificação dos principais impactos de cada alternativa na organização.


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5. Seleção e implementação da melhor alternativa: Depois de avaliar as alternativas disponíveis, deve-se escolher aquela que melhor se adapte aos objetivos e valores da organização e que permita resolver o problema ou aproveitar a oportunidade que estiver na origem da decisão.

6. Monitoração e feedback: o processo de decisão não termina com a implementação da decisão. O tomador de decisão deve monitorar a implementação da decisão e avaliar sua eficácia ao alcance das metas estabelecidas. A monitoração permite a coleta de informação e de feedback sobre decisão, o que possibilitará avaliar se uma nova decisão ou alguma retificação serão necessárias.

DECISÕES PROGRAMADAS:- São decisões padronizadas, manualizadas;- São utilizadas em situações rotineiras;- A política da empresa serve de guia para a tomada de decisões programadas;

DECISÕES NÃO PROGRAMADAS:- São as utilizadas em ambientes instáveis e imprevisíveis.

DECISÕES AUTOCRÁTICAS:- Uma decisão autocrática ou centralizada agiliza a tomada de decisão, pelo fato de não consultar alguém ou algum departamento, assim acelerando o processo decisório. É recomendável que se tome uma decisão autocrática em situações sem grau de complexidade e que não acarretem prejuízo a empresa.

MODELO RACIONAL de tomadas de decisões:


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- O problema deve ser definido de forma clara e sem ambiguidades;- As alternativas viáveis devem ser listadas, sendo a que deve ser escolhida é a que resulte em valor máximo percebido;- As pessoas tomam decisões dentro de uma racionalidade limitada.- O processo racional de tomada de decisões não exclui a subjetividade.

TOMADA DE DECISÕES INTUITIVAS:- É um processo inconsciente, gerado pelas expectativas vividas;- Alternativa complementar ao método racional;

DECISÃO GRUPAL:- A tomada de decisão grupal é preferível à individual.

CERTEZA:- Todas as informações necessárias estão disponíveis;- O administrador dispõe de alternativas precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados.

INCERTEZA:- Não há informações disponíveis para se calcular a probabilidade de um evento;

RISCO:- O administrador pode calcular a probabilidade de sucesso de uma alternativa;

TURBULÊNCIA:- As metas são imprecisas e/ou quando o ambiente muda depressa.

PROCESSO LINEAR:- Cada problema tem uma solução única;- Decisão afetará apenas uma área da empresa;- Decisão sempre estará válida;

EXPERIÊNCIA PASSADA:- É o método mais utilizado e comum para a tomada de decisões. - A experiência passada não considera rápidas e profundas mudanças na organização e no seu ambiente, pois o que foi apropriado no passado pode ser inapropriado numa situação futura. - Se a situação presente apresenta alguma relação direta com a experiência passada, a perspectiva histórica não pode ser ignorada.

PROCESSO SISTÊMICO:- A solução afeta toda a organização;- Os efeitos das decisões devem ser monitorados – feedback;- Os problemas são inter-relacionados;- Solução deixa de ser válida – mudança no ambiente;


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QUATRO ESTÁGIOS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (KATZ E KAHN):1. Pressões imediatas sobre quem toma a decisão:

- Provocam a dificuldade;- Podem ter origem no encontro do tomador de decisão com o problema, ou nas solicitações das demais pessoas dentro da organização, ou ainda nas exigências feitas por indivíduos ou grupos externos, as chamadas vozes.- As pressões podem ser interessantes para alguns problemas não encontrados antes;

2. A análise do tipo de problema e suas velhas dimensões básicas:- Pode levar a um processo de decisão diferente do que foi proposto devido à circunstância inicial;

3. A procura de soluções alternativas:- Buscam-se possíveis soluções;

4. As considerações das consequências das soluções alternativas.- Esta fase vem após à busca de possíveis soluções, para posteriormente pesquisar ou prever as consequências das soluções.

Nem todas as decisões de política envolvem os quatro estágios no processo decisório proposto originalmente por Dewey:

1. As pressões imediatas (1º estágio) podem resultar também em soluções imediatas, pulando os outros estágios;

2. As pressões imediatas podem gerar decisões com pouca ou nenhuma análise do problema (2º estágio);

3. As pressões imediatas podem gerar pouca ou nenhuma busca por soluções de alternativas (3º estágio);

4. As pressões imediatas podem gerar pouca ou nenhuma tentativa para ponderar (pesar) as consequências das opções de decisão (4º estágio).

Técnica de ANÁLISE E SOLUÇÃO de problemas:1) Identificação do problema:- O problema ou oportunidade passa a ser percebido;

2) Diagnóstico da situação:- Fase das mais importantes;- O administrador definirá os seus objetivos;- Definirá as causas que ocasionam os problemas;

3) Desenvolvimento das alternativas:- Avaliação das alternativas:- Escolha da melhor alternativa:

PRINCÍPIO DE PARETO:- Ferramenta de diagnóstico de problemas;


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- Técnicas das mais utilizadas;- Identifica os itens mais importantes e os itens menos importantes;- Identifica a importância relativa de cada item;- Regra do 80/20: normalmente 20% dos itens geram 80% dos resultados (portanto, são muito importantes) e os outros 80% dos itens geram apenas 20% dos resultados.- Utilizado para se estabelecer uma ordenação nas causas de perdas;

DIAGRAMA DE ISHIKAWA:- Ferramenta de diagnóstico de problemas;- Diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito;- Esta ferramenta nos possibilita entender melhor um processo ou um problema;- Representa graficamente os relacionamentos entre um efeito (problema) e sua causa potencial;- Estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema ou oportunidade de melhoria;

DIAGRAMA DE DISPERSÃO:- Ferramenta de diagnóstico de problemas;- Correlação entre 2 variáveis;- Permite que se identifique a alteração sofrida por uma variável quando outra se modifica;

BRAINSTORMING:- Ferramenta de desenvolvimento de alternativas;- Os participantes apresentam ideias de forma espontânea sobre um determinado problema;- Numa primeira etapa, é necessário que se enfatize a qualidade das ideias, e não a quantidade;- Propicia um grande número de ideias, alternativas e soluções rápidas;

BRAINWRITING:- Ferramenta de desenvolvimento de alternativas;- As ideias são passadas escritas, por meio de papel, e trocadas entre a equipe sem que se saibam as pessoas que as escreveram;

ÁRVORE DE DECISÕES:- Representação gráfica de uma tabela de decisões;- Consiste em uma hierarquia de nós internos e externos conectados por ramos, ou seja, lembra realmente uma árvore;


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TEMA: DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO:- Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. - Normalmente, abrange apenas um nível.- Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.- Quanto maior for o nível de descentralização, maior será o número de decisões tomadas nos níveis inferiores das organizações. - Com a descentralização, exige-se menos supervisão.

- As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes:a) Delegar a tarefa inteira: O gerente deve delegar uma tarefa inteira a uma pessoa ao invés de

subdividi-la entre várias pessoas. Isso dá a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente melhor controle sobre os resultados.

b) Delegar à pessoa certa: Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação seja eficaz. Deve identificar os subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir responsabilidades.

c) Delegar responsabilidade e autoridade: Designar apenas tarefas não constitui uma delegação completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar tarefa e a autoridade para desempenhar a tarefa da maneira que julgar melhor.

d) Proporcionar informação adequada: A delegação bem-sucedida inclui informação sobre o quem, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados.

e) Avaliar e recompensar o desempenho: Quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os resultados e não os métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e as consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem-feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.

Delegação de poderes:- A delegação de poderes é o ato de se atribuir a um subordinado parte da execução de um trabalho. - A delegação de poder se fará com o tipo de autoridade que está sendo delegada:

1. Autoridade legal: é aquela estabelecida juridicamente. 2. Autoridade executiva: é a que vai estabelecer a relação chefe/subordinado. 3. Autoridade técnica: é estabelecida pelo conhecimento e é INseparável do indivíduo.4. Subdelegado: É quem recebe a segunda delegação.


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AMPLITUDE ADMINISTRATIVA:- Amplitude administrativa, amplitude de controle ou ainda amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

CENTRALIZAÇÃO: Características da Centralização:

- A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da ideia de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição relativa no organograma.- Quanto maior a incerteza e instabilidade detonada por fraquezas e ameaças a organização, mais centralizada deve ser a liderança e a decisão.

Vantagens da Centralização: - A centralização foi valorizada devido às seguintes vantagens:

1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão

nos níveis mais baixos.3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos

operacionais.5. Certas funções – como compras e tesouraria – permitem maior especialização e vantagens

com a centralização.

Desvantagens da Centralização: 1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.3. As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional.4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando

distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

DESCENTRALIZAÇÃO: Características da Descentralização:

- A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. - Abrange diversos níveis hierárquicos.- A descentralização é mais recomendada em situações de certeza e estabilidade.

- O grau de descentralização é tanto maior quanto:1. Mais decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa;2. Mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia

administrativa;


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3. Menor for a supervisão sobre a decisão tomada.

Vantagens da Descentralização: - A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:

1. Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro;

2. Aumenta a eficiência e motivação , aproveitando melhor o tempo e amplidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe;

3. Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos;

4. Reduz a quantidade de papel do pessoal dos escritórios centrais e os gastos receptivos . Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada;

5. Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples especialistas.

Desvantagens da Descentralização: - A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:

1. Falta de uniformidade das decisões;2. Insuficiente aproveitamento dos especialistas;3. Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades.

DELEGAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO X CENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO CENTRALIZAÇÃO- Transferem-se a autoridade e

responsabilidade.- Transfere-se a decisão. - Tudo fica no topo.


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TEMA: TRABALHO EM EQUIPE

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE UMA EQUIPE:1. Formação: Aqui as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras, impera o

individualismo.2. Tormenta: em um segundo momento, é uma fase em que se ressalta a difícil negociação das

condições sob as quais a equipe vai trabalhar , pois ainda existe a forte influência do individualismo.

3. Aquiescência: Nesse estágio, os papéis são aceitos e as informações circulam livremente, já não há individualismo nas pessoas.

4. Realização: A execução do trabalho, nesse estágio, atinge níveis ótimos, não há mais problemas. Lealdade e Comprometimento são fatores plenos entre a equipe.

ESPÉCIES DE EQUIPES:1) Equipes de Solução de Problemas:

- Pessoas do mesmo departamento;- Análise de melhorias de qualidade, ambiente ou trabalho;- Estas equipes não contam com autonomia;

2) Equipes Multifuncionais (cross-functional):- Membros de vários departamentos (marketing, finanças, produtos, engenharia);- De mesmo nível hierárquico;- Ex.: Forças-tarefas;

3) Equipes Autogerenciadas:- Os funcionários executam atividades relacionadas ou independentes;- Estes membros tomam responsabilidades do supervisor, pois planejam e distribuem as tarefas, controlam os resultados e escolhem os membros da equipe;

4) Equipes Virtuais:- Elas utilizam tecnologia da informação, como emails, intranets e videoconferências;- Esta forma possibilita que pessoas trabalhem de qualquer lugar do mundo;- Pode conter pessoas da mesma organização OU de diferentes;

5) Equipes de Melhoria de Processos:- Devem ser compostas por pessoas com grande experiência e conhecimento na área;- O perfil dos membros é mais conservador;

6) Equipes Autodirigidas: - São compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. - Os membros usam o consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos ou externos.

7) Equipes de Projetos:


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- São formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. - OS participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. - O grupo geralmente debanda após completada a tarefa.

8) Equipes de força tarefa: - Uma força-tarefa é designada para resolver imediatamente um problema. - O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para resolução do problema que pode incluir a implementação da solução proposta.

No trabalho em equipe, os membros governam a si mesmos e devem ter habilidade para ajudar outros membros no desenvolvimento de seu pessoal.

As habilidades de cada um são complementares, os conflitos são resolvidos pelo diálogo e a liderança se afirma pela confiança dos demais na sua competência para conduzir a equipe.

A confiança da equipe de trabalho deve ser mútua.

HABILIDADES que os membros de uma equipe devem desenvolver (Clock e Goldsmith):1) Habilidade de autogerenciamento:

- Participação e autocríticas visando a melhorias nas condições de trabalho;

2) Habilidade de comunicação:- Comunicação aberta e honesta, para obter sinergia;

3) Habilidade de liderança:- A equipe deverá criar oportunidades para que cada membro sirva como líder;

4) Habilidade de responsabilidade:- Cada membro da equipe é responsável pelo seu trabalho e pelo dos demais membros.

5) Habilidade de apoio à diversidade:- Quanto mais diversificada a equipe, mais apta ela estará para responder novos problemas e apresentar novas soluções;

VANTAGENS NAS EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO (VERGARA):1. Agilidade na captação de recursos;2. Ideias mais ricas;3. Tendência maior a assumir riscos;4. Maior comprometimento;5. Abertura à diversidade de opiniões;


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TEMA: RELAÇÃO CHEFE/SUBORDINADO (HIERARQUIA):

HIERARQUIA:- É a relação autoridade-responsabilidade que une superiores e subordinados em uma organização fazendo que a ordem flua do executivo, no topo da organização, até o empregado, no nível mais baixo.

AMPLITUDE DE CONTROLE:- Quanto maior a amplitude de controle, menor o número de controles hierárquicos na empresa.

PRESSÕES:- Levam ao aumento em trabalho em equipe;- Redução das tarefas e das exigências de trabalho;- Maior exigência de competências;

DOWNSING:- É a redução da hierarquia e do quadro de funcionários da empresa, pode ser traduzido como enxugamento. - Representa o achatamento da estrutura organizacional, uma vez que diminui os níveis hierárquicos.


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TEMA: REENGENHARIA:

CONCEITOS DIVERSOS:- Mudanças RADICAIS (Reengenharia tem R de Radicais), por meio de uma reestruturação dos processos, para consecução de melhorias drásticas de desempenho, ou seja, ela ocorre de forma lenta e gradual;- REengenharia tem RE de REdesenhar, RE de REestruturar;- Orientação para PROCESSOS;- Na reengenharia, os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples para trabalhos MULTIDIMENSIONAIS;- A departamentalização por funções é substituída por redes de equipes e processos.- Visa à redução de custos, à de tempo gasto e ao aumento da qualidade;- Reengenharia não se confunde com melhoria contínua, haja vista serem conceitos opostos.- O processo de reengenharia é top-down (de cima para baixo).- As medidas de avaliação de desempenho na engenharia são realizadas nas atividades que têm valor para a organização.- Na reengenharia, ocorre downsizing da estrutura.

MACROPROCESSOS:- Os macroprocessos são os processos principais (core processes) da organização, os quais são responsáveis por entregar os serviços e produtos aos seus clientes.

- Para efeito de reengenharia, é necessário ter um mapa desses processos para que se possa localizar possíveis gaps (lacunas), deficiências e gerar alternativas que serão imprescindíveis no planejamento da reengenharia. Com esse mapa em mãos é possível ter uma visão integrada (holística) da organização, que é a forma pela qual as partes se interagem para gerar os serviços e produtos demandados.


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TEMA: QUALIDADE E PRODUTIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES (GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL):

A ênfase da gestão da qualidade Total está na melhoria contínua, um processo cíclico; as mudanças ocorrem de forma gradual.

Qualidade é a capacidade de atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente. Isso significa consonância: a adequação entre as características do produto ou serviço e as expectativas do cliente ou consumidor.

Qualidade é o grau de excelência daquilo que se faz. (Chiavenato).

Há muitos conceitos sobre qualidade e todos referem-se às características do produto ou serviço, assim como sobre atender as expectativas do cliente (qualidade e preço). Algumas abordagens consideram os colaboradores como clientes internos e os consumidores como os clientes externos. Esse aspecto é um pouco polêmico, mas fica o registro.

A origem da qualidade é o aspecto mais curioso desse tema. O modelo de gestão da qualidade surgiu no Japão, mas com as ideias e práticas desenvolvidas nos EUA. Os principais teóricos foram Deming e Juran, mas hoje há muita referência bibliográfica sobre o tema. A data de surgimento da qualidade é por volta de 1951.

Deming é responsável pelos 14 pontos da qualidade. Juran desenvolveu os 10 passos para a melhoria da qualidade. Ou seja, Deming teve foco nos princípios e Juran se concentrou em desenvolver uma visão operacional para aplicar a Gestão da Qualidade nas empresas.

A melhoria contínua talvez seja o conceito da qualidade mais discutido nas empresas. É conhecida também pelo termo em japonês kaisen. Para Daft, melhoria contínua é “A implantação de um grande número de pequenas melhorias em todas as áreas da organização em base contínua.”

Como decorrência da melhoria contínua, existe o modelo de gestão de Qualidade Total.

A qualidade total é uma filosofia de gestão que pressupõe o envolvimento de todos os membros de uma organização em constante busca de auto-superação e contínuo aperfeiçoamento. O envolvimento e participação de todas as pessoas em todos os níveis da organização e a busca de melhoria constante e contínua.

Formas possíveis de se implementar a qualidade total: verticalização e horizontalização. A QVT não prevê o fim da hierarquia organizacional.

Busca pelo zero defeito: Na QVT, não existe tolerância para erros, desperdícios e trabalhos que não agreguem valor aos produtos ou serviços oferecidos pela organização.

Os princípios da qualidade total são:


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1. Intenso foco no cliente; 2. Preocupação com a Melhoria Contínua; 3. Melhoria da qualidade em tudo que a empresa faz; 4. Medição acurada (estatísticas); e 5. Fortalecimento dos empregados (empowerment).

Principais técnicas de qualidade total são:a) Benchmarking:

- É um método utilizado pelas empresas para melhorar a sua gestão, mediante a realização contínua e sistemática de levantamentos, comparações e análises de práticas, processos, produtos e serviços prestados por outras empresas, normalmente reconhecidas como representantes das melhores práticas.

b) Terceirização (outsourcing):- São repassadas algumas atividades para terceiros, em que se estabelece uma relação de parceria;- A empresa contratante fica apenas com as tarefas essenciais;

c) Redução do ciclo de tempo:

d) Círculos de qualidade: - É um grupo de voluntários composto por colaboradores, centrado em problemas operacionais concretos, que analisa, discute e propõe soluções à gestão para problemas relacionados com o trabalho. Isto com o objetivo de melhorar o desempenho da organização, motivar e enriquecer o trabalho bem como a qualidade de vida no trabalho.- Uma empresa que adote os círculos de qualidade tende que os resultados sejam maiores, mesmo em situações complexas.

e) Seis Sigmas: - É um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente (rotineiramente) os processos ao eliminar defeitos. - Um defeito é definido como a não conformidade de um produto ou serviço com suas especificações. - Seis Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes. - Diferente de outras formas de gerenciamento de processos produtivos ou administrativos, o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

f) Melhoria Contínua: - É o conjunto de atividades planejadas e recorrentes, que visa aumentar a satisfação dos clientes, tanto internos quanto externos.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/Motorola

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g) Just-In-Time: - O produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário.

Hoje a Gestão da Qualidade é um fator diferencial para empresas e órgãos públicos que desejam prestar o melhor serviço a seus clientes.

CICLO PDCA (Plan, Do, Check, Act. Em português: Planejar, Fazer, Verificar, Ajustar):- Também conhecido como Roda de Deming ou Ciclo de Shewhart;- Consiste em um método de 4 passos, utilizado inicialmente na gestão da qualidade, mas hoje em dia é utilizado em diversas áreas do conhecimento.- Representa um conjunto de ações com ênfase na melhoria contínua.


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TEMA: PRINCÍPIOS DE DEMING

Os 14 princípios de Deming são os seguintes:1º princípio: Crie CONSTÂNCIA (cumprir procedimentos regularmente sem alteração) DE PROPÓSITO para melhorar produtos e serviços, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego;

2º princípio: Adote uma nova filosofia para a nova era econômica, conscientizando-se de suas responsabilidades e tomando a liderança para mudanças. A administração ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;

3º princípio: Deixe de depender de inspeções para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio;

4º princípio: Pare a prática de valorizar negócios com base no preço. Ao invés disso, minimize o custo total e estabeleça um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;

5º princípio: Melhore constantemente e sempre o sistema de produção e de serviços para melhorar a qualidade e a produtividade e também reduzir custos;

6º princípio: Institua o treinamento no local de trabalho;

7º princípio: Institua liderança. A supervisão deve servir para ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A supervisão de gestão e de trabalhadores de produção deve passar por uma revisão;

8º princípio: Elimine o medo, de modo que todos trabalhem efetivamente para a organização;

9º princípio: Elimine as barreiras entre departamentos. Funcionários de pesquisa, produção (design) e vendas devem trabalhar em conjunto para prever problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;

10º princípio: Elimine slogans, exortações e metas numéricas para os trabalhadores, como “defeito zero” ou novos níveis de produtividade. Tais exortações criam apenas inimizades, visto que a maioria das causas de qualidade e produtividade baixas pertence ao sistema e estão fora do alcance do poder de atuação dos trabalhadores;

11º princípio: Elimine cotas numéricas e padrões para a força de trabalho, assim como objetivos numéricos para o gerenciamento. Substitua as lideranças;

12º princípio: Remova as barreiras que privam as pessoas de seu direito de orgulhar-se de seu trabalho realizado. Elimine avaliações de desempenho anuais ou por mérito, bem como a gestão por objetivos.


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13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento.

14º princípio: Coloque todos na organização para trabalhar visando alcançar a transformação.


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TEMA: RELAÇÃO CLIENTE/FORNECEDOR (GESTÃO DE COMPRAS)

O preço ainda é, em muitas empresas, o único critério de escolha dos fornecedores; contudo, cada vez mais se observam outros critérios.

As relações que existiam no passado entre clientes e fornecedores caracterizavam-se principalmente pelo antagonismo. Hoje, esse tipo de relacionamento é incompatível com a eficácia que se deseja nos negócios.

Não é possível suportar incômodos, prejuízos e atrasos devido à má qualidade dos materiais que adquirimos pelo que cada vez mais se procura um relacionamento com os fornecedores caracterizado por uma confiança mútua, uma colaboração duradoura e maiores exigências qualitativas.

PASSADO PRESENTE

Adversário; Parceiro;

Muitos fornecedores; Poucos fornecedores;

Desconfiança; Confiança;

Relação a curto prazo;

Relação a longo prazo;Planejamento conjunto;

Zero defeitos;Zero atrasos;Baixo preço;

Para isso, é necessário trabalhar com menos fornecedores, planejar em conjunto, a longo prazo, e assegurar uma fidelidade que possa ser retribuída com uma qualidade superior e com ausência de atrasos.É claro que isto constitui uma pressão enorme sobre as empresas que se querem manter no mercado fornecedor. As exigências são cada vez maiores: zero defeitos, zero atrasos e manutenção ou mesmo redução de preços.Esta redução deverá incidir nas parcelas inúteis da composição do preço de venda de um produto.

Preço de Venda de um Produto:1. Parcelas úteis:

- Matérias primas;- Energia;- Transformação (Mão de obra, utilização de equipamentos);

2. Parcelas inúteis:- Refugos;- Retoques;- Avarias;- Paragens;


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- Reparações no pós-venda;

PRINCIPAIS AÇÕES RELACIONADAS A SUPRIMENTOS (COMPRAS):a) Solicitação de compras:

- É o documento que contém as informações sobre o que comprar, sua quantidade, prazo de entrega, local de entrega, fornecedores aprovados, últimos preços e especificações técnicas.

b) Análise de compras:- Após o encerramento da coleta de preços, é feita uma análise dos dados para se comparar os fornecedores, avaliando todos os fatores que influenciam o conjunto da proposta de cada proponente, com o intuito de escolher qual o fornecedor será escolhido.

c) Pedido de compras:- É o contrato formal entre as empresas e o fornecedor classificado e deverá representar todas as condições nas negociações após a análise de preços e que deverá fazer parte integrante do pedido.

d) Acompanhamento do pedido: - Tem o propósito de manter, sob controle, todos os pedidos em carteira, em que uma pessoa especialmente designada para essa função faz um relato completo da vida inteira do pedido, até o momento em que ele é liberado para o processo da empresa compradora e objetiva evitar atrasos, ou problemas para o cliente na entrega do pedido.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS (TAMBÉM DENOMINADO DE SUPRIMENTO):- Adequação da quantidade desejada, prazos de entrega e condições de pagamento que permitam à empresa maximizar seus recursos e reduzir custos;- Atendem às especificações de qualidade exigidas pelo mercado;

FUNÇÕES TÍPICAS DA ÁREA DE COMPRAS (SUPRIMENTOS):- Essas atividades podem variar de empresa para e empresa. São elas:1. Controle e registro de fornecedores;2. Controle e registro de compras;3. Controle e registro de preço;4. Controle e registro de especificações;5. Controle e registro de estoque;6. Controle e registro de catálogos; e 7. Controle e registro de econômicos.

ADMINISTRADOR DE SUPRIMENTOS (POZO):- A ele compete as negociações relativas a preço, prazo de entrega, especificações de fornecimento, embalagem, garantias de qualidade, performance e assistência técnica.


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TEMA: PRINCIPAIS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

São 7:1) DIAGRAMA DE PARETO:

- É um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor , permitindo a priorização dos problemas; - Procura levar a cabo o princípio de Pareto (80% das consequências advêm de 20% das causas), isto é, há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves;- Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos;

2) DIAGRAMA DE ISHIKAWA: - Também conhecido como Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama Espinha-de-peixe ou Diagrama 6M; - É utilizado em processos, e não em projetos.

- Em sua estrutura, as causas dos problemas (efeitos) podem ser classificadas como sendo de seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M"):

1. Método: toda a causa envolvendo o método que estava sendo executado o trabalho;2. Matéria-prima: toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado no trabalho;3. Mão-de-obra: toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex.: procedimento

inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)4. Máquinas: toda causa envolvendo a máquina que estava sendo operada;5. Medida: toda causa que envolve os instrumentos de medida, sua calibração, a efetividade de

indicadores em mostrar as variações de resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária etc.

6. Meio ambiente: toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição, calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.).

- O sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.

- Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (isto é, com melhor visualização).O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da Qualidade desenvolvidas por Ishikawa, que apresentam uma estrutura mais complexa e não hierárquica.

- Ishikawa observou que, embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. - Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).


http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculos_de_Controle_de_Qualidade

http://pt.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculos_de_Controle_de_Qualidade

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Planejamento_da_Qualidade&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio_de_Pareto

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Frequ%C3%AAncia_(estat%C3%ADtica)&action=edit&redlink=1

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- O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.

COMPONENTES:

1. Cabeçalho: Título, data, autor (ou grupo de trabalho).2. Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no

lado direito, desenhado no meio da folha.3. Eixo central: Uma flecha horizontal, desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente

desenhada no meio da folha.4. Categoria: representa os principais grupos de fatores relacionados com efeito. As flechas são

desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central (comida, ambiente, atitude do garçom, espera).

5. Causa: Causa potencial, dentro de uma categoria que pode contribuir com o efeito. As flechas são desenhadas em linhas horizontais, aportando para o ramo de categoria (comida servida fria, tapetes sujos).

6. Sub-causa: Causa potencial que pode contribuir com uma causa específica. São ramificações de uma causa (garçons incertos sobre quando a comida está pronta).

RAZÕES E BENEFÍCIOS:RAZÕES PARA SE UTILIZAR O DIAGRAMA DE ISHIKAWA:- Para identificar as informações a respeito das causas do seu problema;- Para organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou característica de qualidade;- Para indicar o relacionamento de cada causa e sub-causa as demais e ao efeito ou característica de qualidade;- Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo do desconhecido, ou esquecimento de outras causas potenciais.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Software

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BENEFÍCIOS PARA SE UTILIZAR O DIAGRAMA DE ISHIKAWA:- Ajuda a enfocar o aperfeiçoamento do processo;- Registra visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e atualizadas;- Provê uma estrutura para o brainstorming;- Envolve todos.

3) HISTOGRAMAS: - É uma ferramenta gráfica da distribuição de frequências geradas por valores originados de uma coleta de dados, apresentando uma grande quantidade de valores que são difíceis de serem interpretados em uma tabela.- Esta ferramenta revela e ilustra a centralização, dispersão e a forma de distribuição dos dados.- O Histograma pode fornecer previsão de desempenho futuro de processos e auxiliar na identificação da ocorrência de alguma mudança no processo e também ajuda a responder se o processo é capaz de atender os requisitos do cliente.

4) FOLHA DE VERIFICAÇÃO: - São tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso de folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. - Além disso, elas evitam comprometer a análise dos dados. - Elas questionam o processo.

5) GRÁFICO DE DISPERSÃO: - São representações de duas ou mais variáveis que são organizadas em um gráfico, uma em função da outra.


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- Este tipo de Diagrama é muito mais utilizado para correlacionar dados , como as influências de um fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratórios ou de diversas maneiras (predição X medição, por exemplo).- O diagrama de dispersão é também utilizado como ferramenta de qualidade: sinergia, horas de treinamento, intenções, número de horas em ação, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do lote, pressão, temperatura, etc.…- Dentre vários benefícios da utilização de diagramas de dispersão como ferramenta da qualidade, um de particular importância é a possibilidade de inferirmos (deduzir ou concluir algo) uma relação causal entre variáveis, ajudando na determinação da causa raiz de problemas.

6) CARTA DE CONTROLE: - É um tipo de gráfico, comumente utilizado para o acompanhamento durante um processo;- Determina uma faixa chamada de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha média do processo (limite central), que foram estatisticamente determinadas.

7) FLUXOGRAMA: - É um tipo de diagrama e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo; - É um gráfico que demonstra a sequência operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo.


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TEMA: GESTÃO DE PESSOAS (ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL E RECURSOS HUMANOS)

Duas variáveis críticas para a área de Gestão de Pessoas (GP) são: 1. Desenhar estrutura de GP que esteja alinhada à estratégia da organização; e 2. Desenhar novos processos e canais de comunicação apropriados para esse novo contexto

organizacional.

- A política básica de recursos humanos de uma organização é assegurar a existência de recursos humanos adequados e motivados para as suas operações, presentes e futuras (Chiavenato).

OS SEIS TIPOS DE PROCESSOS RELACIONADOS À GESTÃO DA PESSOA:1. PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS:

- São os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização; - Inclui os processos de recrutamento e seleção de pessoas.

2. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS: - São os processos usados para desenhar as atividades das pessoas nas organizações, orientar e acompanhar seu desempenho. - Refere-se aos processos de desenho organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.

3. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS:- São usados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. - Inclui recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.

4. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS: - São utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores; - Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.

5. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS: - São usados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas realizem suas atividades. - Inclui os processos de administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho e relações sindicais.

6. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS: - Usados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. - Inclui banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS:- O alinhamento do conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) das pessoas com a missão, visão, objetivos estratégicos, estratégias e planos da organização.


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MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH (CHIAVENATO):1. MODELO BASEADO NA PROCURA ESTIMADA DO PRODUTO OU SERVIÇO:

- Baseia-se no conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura estimada do produto ou do serviço. - A relação entre as duas variáveis – número de funcionários e procura do produto/serviço – é influenciada por variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e disponibilidade de pessoas na organização.

2. MODELO BASEADO EM SEGMENTO DE CARGOS: - Focaliza também o nível operacional da organização. - É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. - O modelo consiste em:

1. Escolher um fator estratégico (como nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal;

2. Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico;3. Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade; e4. Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a

projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.

3. MODELO DE SUBSTITUIÇÃO DE POSTOS CHAVES:- É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização.

4. MODELO BASEADO NO FLUXO DE PESSOAL:- É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização.- Este modelo pode antecipar as consequências de contingências, como a política de promoções da organização, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento etc.- É muito útil na análise das consequências do sistema de carreiras, quando a organização adota uma política coerente nesse sentido.

5. MODELO BASEADO NO PLANEJAMENTO INTEGRADO:- É um modelo mais amplo e abrangente. - Do ponto de vista de provisão e insumos humanos, o planejamento de pessoas, leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:

a. Volume de produção planejado pela organização;b. Mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal;c. Condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;d. Planejamento de carreiras dentro da organização.

SIMULAÇÃO:- A simulação é uma situação-problema que constitui ao mesmo tempo uma possibilidade de pôr à prova os conhecimentos disponíveis e aprender sobre a mente e o comportamento daquele que se procura imitar para resolver a tarefa proposta.


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- Nessa perspectiva, a simulação é uma situação de avaliação para o formador que observa o desempenho dos profissionais que realizam a atividade, e de aprendizagem para estes.

FOLGA SOCIAL - Tendência que as pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar emgrupo do que se estivessem sozinhas.- Quando a pessoa está sozinha, ela sofre uma pressão maior do que se tivesse em grupo, poistoda a responsabilidade cairá sobre ela.- A folga social ocorre com maior frequência em grupos maiores;

- CAUSAS DA FOLGA SOCIAL:1. Percepção de que os outros membros do grupo não estão fazendo sua parte justa;2. Dispersão de responsabilidades (divisão de responsabilidades).

ÊNFOQUE TRADICIONAL DA GESTÃO DE PESSOAS:- O trabalho simples, rotineiro, especializado era característica das organizações tradicionais (enfoque mecânico).

ÊNFOQUE MODERNO DA GESTÃO DE PESSOAS:- Devido à dinâmica das organizações atuais (modernas), que estão sempre em busca da melhoria do desempenho de seus funcionários, a GP passa a assumir atividades estratégicas de orientação global, visando ao futuro da organização e de seus membros.- As pessoas não fazem somente parte da vida produtiva das organizações, ou seja, apertar um parafuso, atender ao telefone (trabalho simples). Elas constituem o princípio essencial de sua dinâmica, conferem vitalidade às atividades e processos, inovam, criam e recriam contextos.- Nas organizações tradicionais, o termo era Administração de Recursos Humanos - (ARH), nas organizações modernas, esse nome mudou para o que se conhece hoje como: Gestão de Pessoas.- No século XXI, as principais preocupações referentes à Gestão de Pessoas são atrair, desenvolver e reter profissionais com talento, focando em estruturas organizacionais altamente horizontais.


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FASES EVOLUTIVAS DA GESTÃO DE PESSOAS: - Segundo Tose, as fases possuíam as seguintes características (Jean Pierre Marras):

a) A fase contábil, pioneira da ‘gestão de pessoal’, também chamada de ‘pré-histórica’ por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comprava-se a mão-de-obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

b) A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta uma característica interessante dessa fase: o poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produção) sobre os empregados passou para as mãos do chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência . Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso país, momento em que os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI (Gerente de Relações Industriais). Obviamente algumas modificações tiveram de ser realizadas, devido às características locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há que se ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros.

d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdadeira revolução que, movida


DEPARTAMENTO DE PESSOAL:

Parte burocrática da organização, cumprindo a

legislação trabalhista.

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:

Cuida das pessoas, recruta, seleciona,

remunerações, benefícios, pesquisa e

melhora o clima organizacional.

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pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado ‘novo sindicalismo’. Nessa fase, registrou-se nova mudança – significativa – na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.).

e) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo Albuquerque (1988), pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi, assim, nessa fase que se registraram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em nível estratégico nas organizações.Nesta fase, estão presentes as estruturas.

MODELO POLÍTICO E MODELO INSTRUMENTAL DE GESTÃO DE PESSOAS (CEFAG, FRANÇA):1. MODELO INSTRUMENTAL: O mercado se impõe à empresa , que é considerada um instrumento racional de produção, cuja

estratégia é definida por seus diretores em função das pressões deste mercado, do setor e dos valores organizacionais;

A Gestão de Recursos Humanos tem a função de implantar esta estratégia buscando a maximização do resultado econômico e uma melhor performance dos empregados, uma vez que em tese toda a comunidade organizacional será beneficiada pelo aumento da produtividade;

Os indivíduos devem ter mais autonomia , mas somente na medida em que este desenvolvimento seja útil à empresa.

2. MODELO POLÍTICO: Eficiência econômica negociada , não correspondendo necessariamente à eficiência social a

curto prazo (aceitação de conflitos, buscando-se no entanto absorvê-los através da negociação política);

Meio-ambiente negociado e construído; Avaliação dos resultados feita pelos grupos organizacionais envolvidos no processo de decisão; Ator-chave de Recursos Humanos é a direção geral da empresa; Empresa construída socialmente através da ação política dos diversos grupos organizacionais; Decisões racionais e éticas referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do consenso e às

questões de poder; Indivíduos vistos como atores políticos válidos com potencial de desenvolvimento positivo

buscando concretizar ativamente seus próprios interesses ("cidadania nas organizações”); modelo ético aplicado à organização.


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TEMA: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

RECRUTAMENTO:- Processo que visa atrair candidatos para a organização.

- Exemplos de fontes de recrutamento são (Marras, 2005): a) Funcionários da própria empresa;b) Banco de dados interno;c) Indicações;d) Cartazes;e) Entidades (sindicatos, associações, por exemplo);f) Outras empresas (fornecedores, clientes);g) Consultorias de outplacement ou replacement;h) Agências de emprego;i) Mídia (anúncios classificados, rádio, televisão, etc.);j) Consultorias; ek) Headhunters;

- “Recrutamento é uma ferramenta de mão dupla na qual tanto a empresa quanto o candidato podem se conhecer, trocando informações e esclarecendo dúvidas (Chiavenato)”. - As informações compartilhadas não podem ter ambiguidade. Elas devem ser claras e objetivas

RECRUTAMENTO EXTERNO:VANTAGENS DESVANTAGENS

- Permite renovar o quadro de competências da organização;

- Traz “sangue novo”, novas ideias, nova visão e energia revitalizadora à organização;

- Propicia a ampliação do conhecimento sobre o mercado e a oferta da mão-de-obra;

- Aproveita os conhecimentos e experiências adquiridos anteriormente pelos candidatos;

- Pode aumentar a visibilidade da organização, projetando uma imagem de renovação.

- É um processo demorado e mais caro;

- Apresenta alguns riscos de incompatibilidade entre o candidato e a organização;

- Pode gerar desmotivação e desconfiança nos trabalhadores atuais;

- Os resultados são imprevisíveis;

- Pode ter impacto na política de remunerações da organização.

RECRUTAMENTO INTERNO:VANTAGENS DESVANTAGENS

- É um processo mais rápido e econômico;

- Atua como fonte de motivação dos funcionários e estimula a lealdade;

- Evita riscos de inadequação cultural de

- Pode gerar conflito e frustração aos candidatos excluídos;

- Inibe a mudança e a inovação na organização;

- Pode encorajar a complacência (concordar com


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trabalhadores externos à organização;

- Reduz a incerteza quanto a potencial, o desempenho e o perfil do candidato;

- Desenvolve um espírito de competição saudável entre os membros organizacionais.

outra pessoa só para agradá-la) entre os trabalhadores que presumem que o tempo de

serviço assegura a promoção;

- Limita as escolhas aos trabalhadores atuais da organização;

- Apesar da rapidez do processo, obriga a substituição do trabalhador escolhido, o que pode

atrasar a efetivação da mudança do cargo.

SELEÇÃO: - Processo posterior ao recrutamento que visa filtrar os candidatos atraídos.- Primeiro vem o R (recrutamento), depois vem o S (seleção).

MÉTODOS DE SELEÇÃO:1. Análise curricular (triagem);2. Testes de conhecimento (provas);

3. ENTREVISTAS - responsabilidade em linha:a) Estruturada: Roteiro pré-definido sem aprofundamento;b) Aberta ou Não Diretiva: avalia a experiência podendo ou não aprofundar;c) Diretiva: direciona as respostas do candidato (crenças do candidato);d) Técnicas de simulação: substitui os métodos verbais ou de execução pela ação em grupo e;e) Testes Psicológicos: Privativo dos psicólogos.


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TEMA: ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS:

A remuneração sendo justa e o tratamento equânime dos salários contribui para um ambiente de trabalho mais equilibrado, maior produtividade e qualidade, além de representar um importante fator que contribui para a satisfação interna de todos os seus colaboradores.

A característica mais importante da Administração de Cargos e Salários é a sua natureza estruturante.

O desenvolvimento e a implantação de um plano de cargos e salários, em suas linhas básicas, devem ser configurados a partir da visão estratégica da organização em suas atividades empresariais.

Ter um plano de cargos e salários bem estruturado significa que as relações de trabalho se realizam de maneira transparente e justa, sendo sistematicamente avaliados – cargos, desempenho e carreira profissional – mantendo a segurança e o equilíbrio necessários à dinâmica organizacional.

CARREIRA: - A carreira corresponde ao curso de desenvolvimento profissional, ligado à progressão formal nos níveis hierárquicos.- Os tipos de estrutura de carreira definem a sucessão de posições e a valorização e requisitos de acesso a posições nos planos de carreiras.

Cargo:- Conjunto de funções de natureza e requisitos iguais.- A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de coloca-los em uma hierarquia de classes (Chiavenato).

Desenho de Cargos:- Envolve-se a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos.

MODELO CLÁSSICO MODELO CIENTÍFICO

- Ênfase na tarefa e na tecnologia;

- Fundamentado na estrutura organizacional;

- Busca da eficiência pelo método da racionalização do trabalho;

- Preocupação com o conteúdo do cargo;

- Trabalhador executa e obedece.

- Conceito do homo economicus;

- Ênfase na pessoa e no grupo social;

- Fundamentado na integração e na dinâmica do grupo;

- Busca da eficiência pela satisfação e interação das pessoas;

- Preocupação com o contexto do cargo, isto é, com seu entorno social;

- Baseado em comunicações;


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- Recompensas salariais e materiais; - Trabalhador participa das decisões;

- Conceito de homo social;

- Recompensas sociais e simbólicas;

Análise de Cargos:- Analisar um cargo significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo.

Função:- Conjunto de tarefas afins e complementares.

Tarefa:- Menor unidade de componente de trabalho.

Grupo:- É o conjunto de cargos definidos em relação a trabalhos que exijam níveis de escolaridade semelhante.

Métodos de análise de cargos:1) Entrevista: Aplicável para cargos de diretoria. Excelente ferramenta para avaliar as habilidades

interpessoais dos candidatos;2) Questionário: É o mais usual, utilizado em todos os setores da organização;3) Observação: Aplicado para cargos simples, rotineiros e repetitivos;

Descrição de Cargos:- Enumeração de atividades e processos do cargo;


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TEMA: AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma organização realizaram durante determinado período.

A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.

Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada.

O desempenho humano é medido pelo conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes, conceitos, motivação, apoio da empresa, adaptação à mudanças.

Através da avaliação de desempenho, é mais fácil fornecer feedback às pessoas da organização, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliá-las no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização.

O alinhamento de objetivos individuais e das equipes às metas da organização implica maior envolvimento de funcionários de todos os níveis, os quais passam a se sentir pessoalmente responsáveis pelo desempenho da organização.

As falhas identificadas nas organizações por meio da avaliação de desempenho individual devem fundamentar um plano de capacitação elaborado para a correção dessas deficiências.

Por ser uma área estratégica, a avaliação de desempenho não pode ser terceirizada.

POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO DAS PESSOAS?- Toda organização necessita ser avaliada por meio de um sistema para poder, através de um processo de retroalimentação , rever suas estratégias e métodos de trabalho, minimizando os efeitos da tendência à entropia (falência ou morte do sistema) e melhorando suas práticas. Assim ela se recicla, oxigena-se e torna-se capaz de sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis.

GESTÃO DE DESEMPENHO:- Um conceito mais amplo que o de avaliação de desempenho é o de gestão do desempenho, que se apresenta atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento e avaliação do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoção do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, a partir da missão, visão, análise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem alcançadas. Em seguida vem o acompanhamento das ações, para


http://pt.wikipedia.org/wiki/Entropia

http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias

http://pt.wikipedia.org/wiki/Retroalimenta%C3%A7%C3%A3o

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verificar se as mesmas estão de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepâncias entre as ações realizadas e esperadas e então desenhar as ações de desenvolvimento e capacitação.

MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:-Existem vários sistemas ou métodos de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de desempenho são:

a) Escalas gráficas de classificação: - É o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Também o mais simples , mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador que podem ter enorme interferência.- Utiliza um formulário de dupla entrada , no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. Vantagens:

1. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e avaliação simples.

2. Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação , ou seja, das características do desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas;

3. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação;4. Facilita o feedback ao avaliado.

Desvantagens:

1. Não permite muita flexibilidade ao avaliador que deve ajustar-se ao instrumento e não as características do avaliado;

2. É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores, que tendem a generalizar sua apreciação sob os subordinados para todos os fatores de avaliação. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. Esta interferência subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicológica aumenta o grau de ocorrência do hallo effect (é a possibilidade de que a avaliação de um item possa interferir no julgamento sobre outros fatores, contaminando o resultado geral. Por exemplo, nos processos de avaliação de desempenho, o efeito halo é a interferência causada devido à simpatia ou antipatia que o avaliador tem pela pessoa que está sendo avaliada).

3. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações;

- Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores.

b) Escolha e distribuição forçada: - Consiste na avaliação dos indivíduos através de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relação às tarefas que lhe foram atribuídas, entre as quais o avaliador é forçado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este método busca minimizar a subjetividade do processo de avaliação de desempenho.


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- É um método simples e não exige preparo por parte dos avaliadores;

c) Pesquisa de campo: - Baseado na realização de reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho da área de Recursos Humanos com cada líder , para avaliação do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de análise de fatos e situações. - Este método permite um diagnóstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliação. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o líder, do desenvolvimento profissional de cada um.

d) Incidentes críticos: - Enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realçados e estimulados, ou altamente negativos (fracassos), que devem ser corrigidos através de orientação constante. - O método não se preocupa em avaliar as situações normais. No entanto, para haver sucesso na utilização desse método, é necessário o registro constante dos fatos para que estes não passem despercebidos.

e) Comparação de pares: - Também conhecida como comparação binária, faz uma comparação entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. - É um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difícil de ser realizado quanto maior for o número de pessoas avaliadas.

f) Auto-avaliação: - É a avaliação feita pelo próprio avaliado com relação a sua performance. - O ideal é que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte viés e falta de sinceridade que podem ocorrer.

g) Relatório de performance: - Também chamada de avaliação por escrito ou avaliação da experiência, trata-se de uma descrição mais livre acerca das características do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimensões de comportamento, entre outros aspectos. - Sua desvantagem está na dificuldade de se combinar ou comparar as classificações atribuídas e por isso exige a suplementação de um outro método, mais formal.

h) Avaliação por resultados: - É um método de avaliação baseado na comparação entre os resultados previstos e realizados. - É um método prático, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado.

i) Avaliação por objetivos:


http://pt.wikipedia.org/wiki/Vi%C3%A9s

http://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADder

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- Baseia-se numa avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. É importante ressaltar que durante a avaliação não devem ser levados em consideração aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou não tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliação para discussão com seu gestor.

j) Padrões de desempenho: - Também chamada de padrões de trabalho é quando há estabelecimento de metas somente por parte da organização, mas que devem ser comunicadas às pessoas que serão avaliadas.

k) Frases descritivas: - Trata-se de uma avaliação através de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se “sim” quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e “não” quando não corresponde. - É diferente do método da Escolha e distribuição forçada no sentido da não obrigatoriedade na escolha das frases.

Uma mudança marcante nos métodos de avaliação é a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Além disso, a introdução do conceito de competência (CHA), compreendido como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivíduo” (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) levou à criação de novas formas de avaliar as pessoas em uma organização:

a) Avaliação 360 graus: - Também conhecida como Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes, e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe feedbacks simultâneos de diversas fontes ao seu redor (daí o nome 360º). - A origem do nome é explicada em virtude da amplitude de avaliadores.- Ele pode ser avaliado por seus pares de trabalho, superiores, subordinados, clientes internos e externos (fornecedores). - Neste tipo de avaliação é considerada também a avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo.- Ela considera competências técnicas, resultados obtidos e responsabilidades.

b) Avaliação de competências: - Trata-se da identificação de competências conceituais (conhecimento teórico), técnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessárias para que determinado desempenho seja obtido.É a análise do CHA.

c) Avaliação de competências e resultados: - É a conjugação das avaliações de competências e resultados, ou seja, é a verificação da existência ou não das competências necessárias de acordo com o desempenho apresentado.

d) Avaliação de potencial:


http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Avalia%C3%A7%C3%A3o_360_graus&action=edit&redlink=1

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- Com ênfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do avaliado que facilitarão o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. - Possibilita a identificação de talentos que estejam trabalhando aquém de suas capacidades, fornecendo base para a recolocação dessas pessoas.

e) Balanced Scorecard : - Sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na década de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. - No BSC, as metas e estratégias já estão claramente definidas.- O BSC é uma ferramenta de gestão estratégica.- São definidos objetivos estratégicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratégico.

- Fases do Balanced Scorecard:1. Criar a declaração de visão;2. Criar os objetivos estratégicos;3. Descrever os objetivos estratégicos;4. Identificar os indicadores relevantes.

- Componentes do Balanced Scorecard:1. Mapa estratégico:

- Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

2. Objetivo estratégico: - O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

3. Indicador: - Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.

- Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:a. Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;b. Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;c. Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e

controlando os resultados alcançados;d. Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;e. Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos, percentagens

(taxas de crescimento, pesos), dias, horas, euros;f. Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores.

4. Meta: - O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

5. Plano de ação:


http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

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- Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

ERROS NAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO:- Os erros de avaliação devem ser evitados, uma vez que podem causar desmotivação e a diminuição dos níveis de produtividade dos trabalhadores. Os erros mais comuns são resultantes de julgamentos e observações equivocadas que fazemos sobre o desempenho de outras pessoas. São eles:

a. Efeito Halo/Horn: - O superior gosta do indivíduo avaliado e devido a isso, a sua opinião quanto ao desempenho dele em todos os fatores é sempre boa.

b. Erro de distribuição: Ocorre quando o avaliador tende a classificar todas as pessoas da mesma forma, independentemente da individualidade de cada um.

c. Tendência central: O avaliador avalia pela média geral, deixando de atribuir notas muito baixas para não prejudicar o avaliado, ou muito alta, para não ter que justificá-las no futuro.

d. Efeito de recenticidade: Tendência para dar relevo às situações mais recentes que marcaram a vida profissional do avaliado, ignorando o período do ciclo da avaliação, agindo de forma pontual.

e. Erro constante: Por vezes, cada avaliador adota o seu próprio padrão de desempenho. Isso faz com que alguns pareçam muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de desempenho é essencial para reduzir essas

características pessoais.

f. Erro de “primeira impressão”: A primeira impressão que o avaliador forma do avaliado tendência a permanecer a sobrepor-se ao desempenho real.

g. Erro de semelhança: O avaliador costuma ser mais favorável àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social.

h. Erro de fadiga: Propensão a não prestar muita atenção ao processo de avaliação quando se deve avaliar muitos trabalhadores num curto prazo.

i. Erro de preconceito: A avaliação da pessoa é distorcida por preconceito em relação à pessoa avaliada.

j. Estereótipo: Se faz um juízo sobre um todo e se aplica esse juízo a todas as pessoas desse grupo, sem ter em consideração o caso concreto de cada um dos indivíduos.

k. Percepção seletiva: É a tendência que as pessoas têm de interpretar seletivamente o que tem, com base nos interesses, experiências e atitudes.


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TEMA: TREINAMENTO

Treinamento é o processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizado, através do qual as pessoas adquirem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades.

O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudança de comportamento, a saber: 1) Transmissão de informações; 2) Desenvolvimento de habilidades; 3) Desenvolvimento ou modificações de atitudes; 4) Desenvolvimento de conceitos.

Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem.

Ao administrador de linha cabe toda a responsabilidade pela percepção dos problemas e todas as decisões sobre o treinamento aplicado.

A redução do número de funcionários em um setor da organização representa um indicador da necessidade futura de treinamento.

ETAPAS DE UM PROCESSO DE TREINAMENTO: - O treinamento é um processo cíclico, voltado para atividades atuais, que é composto de quatro etapas:

1. Programação: neste momento a equipe deve diagnosticar as necessidades de treinamento, além de escolher qual será o treinamento necessário, quando deverá ser efetuado, por quem e para quem, entre outros fatores.

2. Organização: nesta etapa os recursos necessários (desde instrutores, salas de aula, materiais, etc.) devem ser registrados, de forma que a organização possa reservar os recursos disponíveis e planejar a aquisição dos que ainda não tiver;

3. Implantação: é a execução do treinamento em si. Ou seja, nesta etapa, o treinamento é efetuado;

4. Avaliação: neste momento serão avaliados os resultados do treinamento, ou seja, se os objetivos foram ou não atingidos. - Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados; - Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa.

APRENDIZAGEM:


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- A aprendizagem é um fator fundamental do comportamento humano, pois afeta poderosamente não somente a maneira pela qual as pessoas pensam, sentem e agem, mas também suas crenças, valores e objetivos.- Ela é um resultado de um processo de treinamento.- A aprendizagem dá-se de maneira mais eficaz quando os indivíduos sabem que devem alcançar determinados objetivos e metas e obtêm feedback sobre a posição em que se situam em relação à realização pretendida.


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TEMA: DESENVOLVIMENTO

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO:- Desenvolvimento de pessoas: O desenvolvimento de pessoas tem uma perspectiva de médio e longo prazo. O foco não é o de se preocupar com as tarefas imediatas, mas sim o de preparar os indivíduos para os desafios futuros – gerar nestas pessoas as competências para que possam gerar valor em longo prazo na organização. Assim, o objetivo do desenvolvimento é o da carreira do empregado, na sua capacitação para enfrentar os desafios futuros na organização.Este processo é fundamental para a instituição, pois somente com o desenvolvimento dos seus colaboradores é que a organização poderá atingir seus objetivos e obter e manter vantagens competitivas frente aos seus concorrentes.De acordo com Vilas Boas, as ferramentas que são utilizadas para o desenvolvimento de pessoas incluem: coaching, gestão de carreira, rotação de funções, responsabilidade social, o treinamento em si, feedback, gestão do desempenho, mentoring e programas de trainee.- Programas de qualidade de vida, orientação profissional e autogestão de carreira são exemplos de ações de desenvolvimento de pessoas nas organizações.


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TEMA: PLANEJAMENTO

CONCEITO DE PLANEJAMENTO:- Conceito de planejamento segundo a ESAF: Definir resultados a serem alcançados.

PLANEJAR x ORGANIZAR x DIRIGIR x CONTROLAR:1) Planejar: É a ação de determinar os objetivos a serem atingidos, decidindo antecipadamente

as ações apropriadas que deverão ser executadas para que esses objetivos sejam alcançados. - Saber fazer um bom diagnóstico da situação presente, antecipar o futuro e decidir as ações que tornarão real esse futuro almejado sintetizam a função planejamento. - Planejar tem P de Pensar.

2) Organizar: - Consiste em decidir o que deve ser feito, quem deve fazer e onde fazer para que a tarefa seja realizada.- É a alocação dos recursos necessários.

3) Dirigir: É a ação de conduzir, motivar, orientar, apoiar e se comunicar com as pessoas individualmente ou em grupos.

4) Controlar: Trata-se da ação de acompanhar, monitorar o progresso verificando se o trabalho anda conforme o planejado , implementando as mudanças que sejam necessárias. Saber confrontar resultados com objetivos traçados e verificar sua consistência.

10.VANTAGENS DO PLANEJAMENTO:- Dá um norte para a empresa;- Ajuda a focar os esforços;- Define os parâmetros de controle;- Ajuda na motivação e no comprometimento;- Ajuda no autoconhecimento da empresa;

11.ETAPAS/PASSOS DO PLANEJAMENTO:1. Definição dos objetivos: Onde queremos chegar?2. Determinação da situação atual: Quão longe estamos dos nossos objetivos?3. Desenvolver premissas sobre o futuro: Quais são os cenários ou situações possíveis de

acontecer?4. Analisar e escolher entre as alternativas: Quais são as melhores opções de ação?5. Implementar o plano e avaliar os resultados: Executar o plano e controlar os desvios;

12.CONTROLE ESTRATÉGICO (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2010):- Meio de revisar e aceitar as estratégias propostas, proporcionando maior grau de autonomia às unidades de negócios. - Três estilos podem ser usados:

a. Planejamento estratégico: Estimula a criação de estratégias de negócios mais ambiciosas e é mais eficaz em organizações com práticas participativas e bons níveis de comunicação interna.


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b. Controle financeiro: caracteriza-se por exercer influência por meio de um controle orçamentário de curto prazo, no qual as metas são claras e inequívocas, com retorno de investimento no curto prazo, e sistema de acompanhamento de desempenho efetivo;

c. Controle estratégico: estilo híbrido em que há autonomia estratégica, porém a promoção dos interesses corporativos são aprovadas pela direção central. 13.NÍVEIS DE PLANEJAMENTO:1. Planejamento Estratégico: - Alta cúpula da administração;- É de LONGO prazo;- Adaptação da organização a um ambiente mutável;- É um processo sistêmico (envolve a organização como um todo), dinâmico e contínuo;- Análise global do cenário (eventos passados, presentes e futuros);- Possui conteúdo genérico e sintético;- É uma forma de aprendizagem organizacional;- Ele é insuficiente sem os seus desdobramentos nos planejamentos táticos e operacionais;- Se preocupa com implicações futuras das decisões atuais;- Focado nos problemas e desafios da organização;- Planejamento estratégico é sinônimo de institucional;- No planejamento estratégico são estabelecidas a missão, valores e objetivos.

2. Planejamento Tático: - Nível intermediário - realizado pelos gerentes;- De MÉDIO prazo;- Engloba os objetivos de cada departamento;- Desdobra o planejamento estratégico em planos táticos (desdobra objetivos em sub-objetivos);- Alocação de recursos;- Tarefas rotineiras: planos de produção, planos financeiros, planos de marketing, planos de recursos humanos.

3. Planejamento Operacional: - Voltada aos objetivos de CURTO prazo;- Desdobra planos táticos em operacionais;- É o planejamento das rotinas de trabalho, os manuais de procedimento;- Aborda cada operação separadamente;- Sua amplitude é micro-orientada;- Conteúdo detalhado e analítico;- Produtos do planejamento operacional: lista de verificação, fluxogramas, cronogramas, gráficos de Gantt.

14.ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:1) Definição da missão, visão e negócio;2) Análise do ambiente interno (diagnóstico estratégico): pontos fortes e fracos;3) Análise do ambiente externo: oportunidades e ameaças;


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4) Definição dos objetivos, metas e planos de ação;Não existe um consenso entre os autores sobre quais seriam as fases do planejamento estratégico, bem como a ordem em que elas ocorrem;

15.ANÁLISE SWOT:- A Análise SWOT é uma ferramenta que auxilia o planejamento estratégico das organizações. Ela busca, a partir da análise tanto do ambiente externo como interno, criar possíveis cenários de atuação da organização. De acordo com essas variáveis, ela pode definir com mais facilidade quais serão suas ações de desenvolvimento interno e externo.

- Ambiente externo: (Macroambiente) Oportunidades e ameaças - Ambiente interno: (Microambiente) Forças de fraquezas ou pontos fortes e pontos fracos.

1. Oportunidades: São fatores externos INcontroláveis que podem beneficiar as empresas (politica econômica, fiscal etc.).

2. Ameaças: São fatores externos INcontroláveis que podem prejudicar as empresas (aumento de impostos, novos concorrentes etc.).

3. Pontos fortes: São fatores internos CONtroláveis que permitem uma vantagem em relação às demais

4. Pontos fracos: São fatores internos CONtroláveis que deixam uma desvantagem em relação às demais.Os fatores externos são INcontroláveis, enquanto os internos são CONtroláveis.

16.GESTÃO ESTRATÉGICA:- Pode ser entendida como a união do plano estratégico e de sua implementação em um só processo, visando assegurar as mudanças organizacionais necessárias para essa implementação e a participação dos vários níveis organizacionais envolvidos em seu processo decisório.

17.ESCOLAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:a) Escola do Design:

- Vê a formulação de estratégia como um processo de design informal e simples, essencialmente de concepção.- Esta escola é representada pela matriz SWOT;

b) Escola Empreendedora: - O processo de estratégia seria a criação da visão pelo grande líder.

c) Escola Ambiental: - De natureza descritiva, acreditam que a formulação de estratégias é um processo no qual a organização reage às pressões impostas pelo ambiente externo.

d) Escola de configuração: - A organização se CONFIGURA de acordo com o contexto ou a situação enfrentada, adotando uma determinada estrutura de formação de estratégias.


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e) Escola do Planejamento: - Para ela, a formulação de estratégias é um processo formal, separado e sistemático de planejamento.

18.SÉRIES TEMPORAIS:- Séries temporais não são uma razão para as organizações investirem em planejamento.Séries temporais: são uma série de observações feitas durante certo período de tempo. Assim, poderíamos citar como exemplos de séries temporais: o valor do dólar desde 1980 ou o índice de inflação desde o ano 2000.

19.MISSÃO DA EMPRESA:- Determina qual é o papel da instituição na sociedade;- É a razão de ser na empresa;- Norteia os membros da organização;- Aumenta o comprometimento da equipe;- Ela define de forma ampla o escopo de negócios e as operações básicas da empresa;- A missão é imutável;

20.VISÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO:- Estabelece uma direção geral;- Como a empresa se vê (visão tem v de ver) no futuro;- Este visão deve ser específica: em que ponto do futuro queremos ir;- Exemplo de visão: "Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação".- A visão é imutável;

21.VALORES:- São as qualidades adquiridas com o passar dos anos. Ex.: tradição, qualidade, seriedade, excelência, competência, ambientais, sociais, etc.

22.OBJETIVOS:- Eventos futuros que a empresa visa alcançar;- São as prioridades e resultados qualitativos e quantitativos almejados pela organização.- A partir dos objetivos, é que são fixados políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, etc.

23.POLÍTICA ORGANIZACIONAL:- Crenças e valores;

24.DECISÕES ESTRUTURADAS:- Aquelas que podem ser perfeitamente definidas, pois suas principais variáveis - como estados da natureza, ações possíveis e possíveis consequências - são conhecidas. O problema estruturado pode ser subdividido em três categorias:

1) Decisões sob certeza: as variáveis são conhecidas e a relação entre as ações e suas consequências é determinística (baseia-se por determinações);


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2) Decisões sob risco: as variáveis são conhecidas e a relação entre a consequência e ação é conhecida em termos probabilísticos;

3) Decisões sob incertezas: as variáveis são conhecidas, mas a probabilidade para avaliar a consequência de uma ação são desconhecidas ou não são determinadas com algum grau de incerteza.


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TEMA: VISÃO SISTÉMICA

Visão sistêmica - consiste na compreensão do todo a partir de uma análise global das partes e da interação entre estas. Várias forças atuam em um sistema em funcionamento, sejam estas internas ou externas.

Ter visão sistêmica implica trabalhar em equipe, e não em bando, ou em grupo apenas. A equipe é um conjunto de pessoas que se aplicam a um trabalho.

Ter visão sistêmica implica, também, procurar conhecer, tão detalhadamente quando possível, a influência das variáveis que afetam significativamente os resultados do sistema a curto e longo prazo. Sabe-se que 80% dos resultados podem ser creditados a 10% das variáveis, sendo esse fato um alerta para se aplicar a atenção, primariamente, nas variáveis mais importantes para compreender o sistema e controlá-lo num primeiro momento. Aperfeiçoar o controle exige aprofundamento posterior no conhecimento das muitas variáveis restantes que, entretanto, só afetam pequena parte dos resultados. Nisso, porém, poderá estar a vantagem competitiva em relação ao concorrente.

Os sistemas abertos, como as organizações humanas, são dinâmicos (de iniciativas) e não podem ser tratados como se fossem estáticos; daí a necessidade de interferir nele com conhecimento de causa e de olho no futuro.

Por meio da visão sistêmica, fica fácil compreender o porquê de se levar em consideração, de forma equilibrada, as necessidades dos clientes, dos empregados, dos acionistas e da sociedade em geral. Não fazê-lo poderá estar associado a três grandes possibilidades: a ética da esperteza; saúde mental deficiente ou falta de conhecimento.

HOMEOSTASE:- É o equilíbrio dinâmico obtido através da autorregularão. - É a capacidade que tem o sistema de manter certas variáveis dentro dos limites. - A homeostasia ocorre quando a organização dispõe de mecanismos de feedback capazes de restaurarem o equilíbrio perturbado por estímulos.- A fim de que a homeostase seja garantida, é necessário que a organização garanta a rotina e a manutenção do sistema.


resumo de administração geral - susam

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