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CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA “PAULA SOUZA”
FACULDADE DE TECNOLOGIA DE TAQUARITINGA
GRADUACAO EM “Produção Industrial”.
RELATÓRIO TÉCNICO- CIENTÍFICO
Líder de Célula de Manufatura
AUTOR: WELLINGTON GONÇALVES NORBERTO
ORIENTADOR: ANGELITA MOUTIN SEGÓRIA GASPAROTTO
TAQUARITINGA
2010
Norberto, W. G. Líder de Célula de Manufatura. Trabalho de Graduação (Relatório Técnico- Científico). Centro estadual de educação tecnológica “Paula Souza”. Faculdade De Tecnologia De Taquaritinga. 30 pg. 2010.
RESUMO
A grande concorrência promove as mais diferentes reações nas organizações atuais. A
profissionalização da produção e suas atividades, processos são cada vez mais padronizados e
flexíveis, o objetivo de atender as expectativas do cliente ou suplantá-las, aparece com mais
força a cada dia dentro do contexto industrial, bem como as questões ambientais e de
segurança do trabalho. Neste contexto surge um tema de grande projeção, que são os projetos
de layout, ou seja, o arranjo de máquinas e equipamentos dentro de um espaço determinado
com o objetivo de produzir algum produto dentro de sua capacidade. E como em todos os
demais procedimentos realizados dentro de uma organização moderna, devem ser aplicadas
ferramentas e técnicas associadas, para que todos os aspectos sejam considerados na sua
execução como, por exemplo, ausência de movimentações desnecessárias, fluxos sem
interrupções ou cruzamentos, proximidade dos processos, etc.
Portanto este relatório tem por objetivo descrever o exercício da função de “Líder de
célula de Manufatura” dentro da empresa HDS MecPar industria e comercio LTDA e também
promover o entendimento de dos vários aspectos que definem o projeto de sistemas de
manufatura.
Palavras-chaves: células de manufatura, projeto de células de manufatura,
implantação de células de manufatura, arranjos físicos.
SUMARIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 1
1.2. HISTÓRICO DA EMPRESA..........................................................................................................1
1.3. LOCALIZAÇÃO..........................................................................................................................3
1.3.1. PREOCUPAÇÃO COM O FÁCIL ACESSO POR IMPORTANTES RODOVIAS:...........................................3
1.4. ORGANOGRAMA.......................................................................................................................4
1.4.1. ABORDAGEM OU DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL:..............................................................4
1.4.2. VANTAGENS..................................................................................................................................7
1.4.3. DESVANTAGENS................................................................................................................................7
1.5. ARRANJO FÍSICO ATUAL...........................................................................................................8
2. MANUFATURA CELULAR ................................................................................................... 10
2.1. LAYOUT, LEIAUTES OU ARRANJO FÍSICO...............................................................................11
2.2. A IMPORTÂNCIA DO ESTUDO DO ARRANJO FÍSICO.................................................................12
2.3. PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICOS............................................................................13
2.4. TIPOS BÁSICOS DE ARRANJO FÍSICOS....................................................................................13
2.4.1. ARRANJO FÍSICO CELULAR.........................................................................................................14
2.4.2. VANTAGENS DO ARRANJO FÍSICO CELULAR................................................................................16
2.4.3. DESVANTAGENS DO ARRANJO FÍSICO CELULAR..........................................................................17
3. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ..................................................... 17
3.1. TIPOS DE CAPACIDADE...........................................................................................................18
3.2. PLANEJAMENTO DE LOTES DE PRODUÇÃO..............................................................................18
4. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS. ......................................................... 19
5. AUTOMAÇÃO ........................................................................................................................ 22
5.1. MAQUINAS CNC....................................................................................................................23
5.1.1. CONVENCIONAIS.........................................................................................................................23
5.1.2. AUTOMÁTICAS............................................................................................................................24
5.1.3. COMANDO NUMÉRICO COMPUTADORIZADO (CNC)...................................................................24
5.2. VANTAGENS DAS MÁQUINAS CNC..........................................................................................25
6. CARACTERIZAÇÃO DA FUNÇÃO LÍDER DE CÉLULA DE MANUFATURA. ................ 26
6.1. COMPETÊNCIAS APLICADAS:..................................................................................................26
6.2. RECURSOS COMPUTACIONAIS UTILIZADOS.............................................................................27
6.2.1. HARDWARES UTILIZADOS:..........................................................................................................27
6.2.2. SOFTWARES UTILIZADOS:............................................................................................................27
6.2.3. E.R.P:.........................................................................................................................................28
6.3. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS.................................................................................................28
7. CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 29
8. REFERËNCIAS ....................................................................................................................... 30
1
1. INTRODUÇÃO
Na atualidade, a grande concorrência promove as mais diferentes reações nas
organizações. A profissionalização da produção e suas atividades, processos são cada vez
mais padronizados e flexíveis, o objetivo de atender as expectativas do cliente ou suplantá-las,
aparece com mais força a cada dia dentro do contexto industrial, bem como as questões
ambientais e de segurança do trabalho. Neste contexto surge um tema de grande projeção, que
são os projetos de sistemas de manufatura, ou seja, o arranjo de máquinas e equipamentos
dentro de um espaço determinado com o objetivo de produzir algum produto dentro de sua
capacidade ao menor custo possível. E como em todos os demais procedimentos realizados
dentro de uma organização moderna, devem ser aplicadas ferramentas e técnicas associadas,
para que todos os aspectos sejam considerados na sua execução como, por exemplo, ausência
de movimentações desnecessárias, fluxos sem interrupções ou cruzamentos, proximidade dos
processos, etc.
O objetivo deste Relatório é descrever os conhecimentos necessários para atender as
atribuições da função de Líder de célula de Manufatura utilizando o método de pesquisa
bibliográfica. Para tal veremos as informações da empresa alvo de estudo neste relatório e
algumas definições e variações do termo “Célula de Manufatura”.
1.2. Histórico da empresa
A empresa é a HDS MecPar Indústria e Comercio LTDA. Situada na cidade de Matão,
a empresa atua no setor metalúrgico, no segmento de autopeças. Fundada a mais de 40 anos a
empresa fabrica e vende peças de reposição para suspensão, transmissão e direção
automotivas.
Fundada em 1962, no bairro da Liberdade em São Paulo, cujas atividades restringiam-
se à distribuição de autopeças, a HDS MecPar é hoje a 2ª principal empresa no ramo de
fabricação e distribuição de Eixos Cardans e Componentes, de aplicação em veículos
rodoviários de transporte de carga e passageiros, junto ao mercado de reposição.
Em 1965 a HDS MecPar começou a observar uma intensa deficiência na oferta de
Eixos Cardans e Componentes para o mercado de reposição, passando a tomar, a partir de
então, uma postura agressiva visando suprir este vazio. Foi pioneira na utilização do fundido
nodular, na linha de Componentes de Cardans, exceto Garfos e Ponteiras, prática essa
adotada, posteriormente, pelos demais concorrentes. A partir de um mercado regional, a HDS
2
MecPar hoje está consolidada em todo o território nacional e sua rede de distribuidores
internacionais alcança países da Europa, América, África e Ásia.
No final de 2001 seguindo sempre uma linha de crescimento constante sustentada
exclusivamente com recursos próprios e buscando mão de obra qualificada a empresa deixa a
capital com destino a cidade de Matão.
Matão está localizada na Região Central do Estado de São Paulo e fica muito próxima
de grandes centros como: Ribeirão Preto, São José do Rio Preto e Bauru. Fica apenas a 200
km do Aeroporto Internacional de Viracopos e a 370 km do porto de Santos, servindo-se de
duas das mais importantes rodovias de São Paulo: o entroncamento da Rodovia Brigadeiro
Faria Lima (Matão - Brasília) com a Rodovia Washington Luiz, e apenas a 12 km do novo
Pólo Aeroespacial da EMBRAER.
Em quatro décadas de atividades, sempre focando ações com vistas a ofertar produtos
de qualidade, a HDS MecPar em meados de 2005 é contemplada com a Certificação ISO
9001:2000, certificação esta concedida a empresas que atendam a rigorosas exigências de
gestão da qualidade, sendo emitida por órgãos de reconhecimento nacional e internacional.
A certificação da ISO 9001:2000 fez com que a HDS MecPar consolidasse seu acesso
a todos os continentes, demonstrando sua capacidade de gestão e qualidade dos produtos que
levam sua marca.
A conquista da Certificação reflete o alto grau de empenho de todos os colaboradores
e dirigentes da empresa, que se dedicaram esse projeto, assumindo com determinação e
dedicação o compromisso de garantir o aperfeiçoamento contínuo de todos os processos que
fazem parte da rotina de trabalho.
No ano de 2006, tendo como objetivo inovar constantemente por meio de um intenso
trabalho de pesquisa e exploração de novas tecnologias no desenvolvimento de novos
produtos, a HDS MecPar, amplia seu mix de produtos, diversificando sua linha. São
desenvolvidas as cruzetas Agrícolas, Cruzetas Fora de Estrada e Cruzetas Industriais. Além de
voltar-se também a mercado de produtos para utilização em veículos leves (automóveis de
passeio e comerciais).
Com a expansão das linhas, a HDS MecPar atua hoje em cinco divisões; Cruzetas,
Componentes de Cardans, Juntas Homocinéticas, Componentes de Suspensão e Direção e
Semi-Eixos, abrangendo o mercado de equipamentos e veículos, de passeio, leves, semi
pesados, pesados, super pesados, fora de estrada, agrícola e industrial.
3
Ilustração 01 – Atual estrutura da HDS MecPar. Área total do terreno 48.000 m² -
Total de área construída 12.650m²
1.3. Localização
Localizada na cidade de MATÃO na Região Central do Estado de São Paulo a HDS
MecPar, fica muito próxima de grandes centros como: Ribeirão Preto, Campinas, São José do
Rio Preto e Bauru. Fica apenas a 200 km do Aeroporto Internacional de Viracopos e a 370 km
do porto de Santos, servindo-se de duas das mais importantes rodovias de São Paulo: o
entroncamento da Rodovia Brigadeiro Faria Lima (Matão - Brasília) com a Rodovia
Washington Luiz.
1.3.1. Preocupação com o fácil acesso por importantes rodovias:
A partir de São Paulo o trajeto deverá ser feito pela Rod. dos Bandeirantes (SP348) até
o Km. 168, entroncamento com a Rod. Washington Luis (SP310). A partir daí, tomando-se a
Rod. Washington Luis (SP310) sentido Interior - São José do Rio Preto, percorrê-la até o Km.
292, entroncamento com a Rod. Faria Lima (SP326) seguir pela Rod. Washington Luiz
((SP310) Sentido Taquaritinga/Itápolis) por 4 km , sair à direita (placa indicando Saída 296 -
Sentido Bairro Toriba -Matão), acompanhar rotatória a direita e em seguida acessar a Via
Nicola Manzi por 4 km contornando rotatória na R. Cypriano Ferreira, 3701 - Bairro Boa
Vista.
4
1.4. Organograma
Para suprir às exigências de desempenho e controle administrativo, cada organização
desenvolve um tipo de desenho departamental. O desenho departamental constitui uma
característica fundamental da estrutura de uma organização, partindo do principio da divisão
do trabalho, na especialização horizontal, que consiste em escolher modalidades para obter
homogeneidade nas tarefas e atividades em cada órgão, agrupando os componentes da
organização em unidades organizacionais como departamentos, divisões ou equipes.
Segundo Chiavenato(2000), existem cinco tipos de abordagens que definem o
agrupamento de departamentos e de subordinação ao longo da hierarquia que são:
•Abordagem Funcional;
•Abordagem Divisional;
•Abordagem Matricial;
•Abordagem de Equipe;
•Abordagem de Redes.
Cada abordagem departamental tem uma finalidade distinta para a organização, sendo
que a diferença entre cada tipo de abordagem é a maneira como as atividades são agrupadas e
a quem as pessoas se subordinam. O tipo de departamentalização que mais se encaixa dentro
da estrutura organizacional da HDS MecPar é:
1.4.1. Abordagem ou departamentalização Funcional:
É a organização que cria departamentos formados por pessoas especialistas em uma
determinada função que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de
atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho.
Dentro de cada departamento, as pessoas são responsáveis por um processo especifico
de sua função especializada.
Como os departamentos são formados de acordo com a principal função especializada,
as principais áreas adotadas são: produção, vendas e finanças, podendo também ser
acompanhado de outras áreas como recursos humanos. Este tipo de departamentalização é o
mais comum nas organizações.
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A departamentalização funcional é mais indicada em casos de estabilidade e de poucas
mudanças, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das áreas sejam
bastante repetitivas e especializadas onde permaneçam inalterados por longo tempo.
A departamentalização funcional pode também ser denominada de
departamentalização pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional.
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Ilustração 02 – Organograma HDS MecPar.
7
1.4.2. Vantagens
•Melhora a coordenação intradepartamental, que é a facilidade de contatos e
comunicações dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um
mesmo conhecimento técnico.
•Incentiva à especialização técnica, pois estabelece carreiras para os especialistas
dentro de sua área de especialização, supervisionando-os por meio de pessoas de sua própria
especialidade.
•Orienta as pessoas para uma específica atividade, concentrando sua capacidade de
maneira eficaz, garantindo o máximo de utilização das habilidades técnicas, simplificando o
treinamento do pessoal.
•Ocorre uma redução de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em
conjunto.
1.4.3. Desvantagens
•A cooperação e comunicação interdepartamental, que é o contado e comunicação
entre diferentes departamentos, é reduzida, em decorrência do isolamento em relação aos
outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus próprios objetivos e
prioridades. Com isso, sob pressão, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros
departamentos. Também geram limitações de autoridade e tomadas de decisões dos
administradores.
•Dificulta a adaptação e flexibilidade a mudanças externas, pois a abordagem é interna
e não visualiza o que acontece no ambiente externo da organização ou de outro departamento.
É inadequada quando a tecnologia e as circunstâncias externas são mutáveis ou imprevisíveis.
•Devido à focalização interna de cada departamento e não sobre os objetivos globais
da organização, existe uma carência de estruturas próprias de coordenação do andamento do
trabalho, levando os problemas de coordenação para os níveis mais elevados da organização.
•A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura
administrativa mais elaborada, com um número maior de níveis hierárquicos.
8
1.5. Arranjo físico atual
Ilustração 03 – Arranjo físico HDS MecPar. Setor “Semi-Eixo”.
O layout da célula de semi-eixos (Ilustração 03) é de grande proporção devido ao
grande número de operações em que a matéria prima é submetida para a obtenção do produto
9
final. E funciona como uma mini-fabrica onde a matéria-prima entra na célula em forma de
barras de aço.
O seqüenciamento das operações será descrito abaixo por maquinas e suas devidas
operações para uma melhor compreensão do arranjo físico e das etapas da fabricação:
1. Serra: as barras de aço são cortadas no comprimento especifico para cada tipo
de peça e na quantidade estabelecida pelo PCP por lote de produção.
2. Prensa Recalcadora: após cortadas, as barras vão para esta maquina para
serem forjadas e adquirirem o formato especifico do item, esse processo é feito a quente onde
uma maquina aquece as barras e a prensa realiza o processo de conformação (batido) do
material.
3. Forno de Normalização: depois de batido, os eixos precisam passar por uma
normalização para uniformizar a dureza do material que sofreu alterações durante o processo
anterior.
4. Centradeira: com a dureza uniforme, será necessário fazer furos de centro e
facear os eixos para a usinagem das demais operações.
5. Balancim 01: é onde as peças serão endireitadas após sofrerem torções ao
longo de seu corpo devido as altas temperaturas a que foram submetidas.
6. Tornos CNC: os eixos são torneados conforme as especificações das “Fichas
de processo” onde estão as informações de formato de cada item, diâmetros/comprimentos e
suas tolerâncias e acabamento.
7. Furadeiras: é onde são usinados os furos do flange de cada semi-eixo.
8. Fresas Renânias: são maquinas especificas para abertura de estrias (dentes de
engrenagem), e fazer as estrias de acordo com as contra-peças, respectivas a cada modelo de
eixo.
9. Temperas por Indução: esses itens precisam passar por um tratamento
térmico para suportarem as forças a que são submetidas e essa maquina é responsável por
aumentar a dureza das peças a níveis controláveis, aumentando a vida útil do produto.
10. Forno de Revenimento: este forno realiza outro tratamento térmico chamado
Revenimento e tem a função de diminuir tensões criadas no material pela tempera.
11. Balancim 02: os eixos são endireitados novamente.
12. Retificas: alguns eixos têm rolamentos acoplados aos eixos, e essas maquinas
fazem o encaixe onde os rolamentos serão fixados.
10
13. Tanque de Gravação e lavagem: é onde os itens serão identificados através
da gravação do tipo do item e lote (rastreabilidade), e também recebem um banho de Óleo
Protetivo contra ferrugem.
14. Centro de Distribuição: após a lavagem as peças são enviadas ao Centro de
Distribuição para serem enviadas aos respectivos clientes.
2. MANUFATURA CELULAR
Arruda (1994 apud Greene e Sadowski, 1984) define “Manufatura Celular” como
“divisão física de uma ampla manufatura convencional, dentro de uma produção celular”.
Eles ainda acrescentam que "cada célula é projetada para produzir eficientemente tipos
comuns, ou forma de peças que tenham máquinas, processos e fixações similares".
Células ou mini-fábricas de produção é o rearranjo do layout do setor de manufatura
em ilhas de produção. Para cada um desses dois tipos de organização física do setor produtivo
é designado um conjunto de produtos que sofrem operações específicas. A diferença consiste
no fato de que a quantidade de produtos alocados para as mini-fábricas de produção é bem
maior do que no layout celular. Além disso, as células de produção têm como princípio a
utilização de um ou dois operários. No ambiente de mini-fábricas mais de dois operários
podem ser utilizados na produção.
De acordo com Hyer e Brown (1999), uma célula de manufatura “real”, ou “ideal”,
pode ser caracterizada pela “reunião de materiais e equipamentos segundo uma linha de fluxo
conectando as tarefas, e as pessoas que a realizam, em termos de tempo, espaço e
informação”. O significado prático destas três ligações críticas na dinâmica de uma célula de
manufatura é definido abaixo (Hyer e Brown 1999):
− Tempo: os tempos de transferência e espera entre tarefas seqüencialmente
dependentes são minimizados no ambiente da célula tendo em vista que numa situação ideal
não existem estoques intermediários ou, pelo menos, estoques de segurança são mantidos em
níveis mínimos;
− Espaço: todas as tarefas da célula são realizadas em proximidade física umas das
outras, o que implica na proximidade de equipamentos e operadores. Operadores devem estar
próximos o suficiente de forma a permitir a rápida transferência de material e componentes.
Tão importante quanto ao benefício da otimização do fluxo físico devido à maior proximidade
espacial dos componentes da célula é a possibilidade de visualização e comunicação direta
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entre os membros da equipe no ambiente da célula. Esta última característica contribui para a
promoção de melhoria contínua e maior rapidez de resposta aos problemas de produção;
− Informação: pessoas e máquinas responsáveis por atividades nas células têm acesso
a informações completas sobre as disposições de trabalho dentro das células. Estas
informações incluem desde objetivos, estado dos pedidos, requerimentos de manutenção de
equipamentos, entre outras informações relevantes para a efetiva operação da célula.
Segundo Barbosa (1999) entre algumas das vantagens do arranjo celular, as quais
podemos também correlacionar com as mini-fábricas de produção, encontram-se:
a) A facilidade para o retrabalho, quando eventualmente forem encontrados itens
defeituosos no final na linha;
b) A ausência de corredores, implicando na eliminação de veículos e pessoas que não
estão sendo aproveitadas nas atividades produtivas.
c) A facilidade de movimentação de materiais e ferramental, que está ligada ao
"encurtamento" da distância entre os equipamentos e postos de trabalho.
Ainda conforme Barbosa (1999) afirma, que as células de manufatura, em comparação
aos layouts tradicionais, provocam o aumento de 10 a 20 % na produtividade da mão-de-obra
direta. Também trazem como benefício a diminuição entre 70 e 90% dos equipamentos de
movimentação e manuseio dos materiais, a redução de 95% dos estoques em processo e a
diminuição de 50% na área de fabricação.
Segundo Peinado e Graeml (2007) a célula de manufatura está ligada ao projeto dos
sistemas de produção e se derivam em três temas, que discutem diferentes leiautes produtivos,
o planejamento da capacidade de produção e a localização das instalações.
2.1. Layout, Leiautes ou Arranjo físico
Para efeito de gestão de organizações, o termo “arranjo físico” possui várias
definições, todas análogas, complementares e alinhadas entre si. Para informação, a seguir são
descritas algumas delas:
Slack et al. (2002) definem arranjo físico de uma operação produtiva como a
preocupação com a localização física dos recursos de transformação. De forma simples,
definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e
pessoal da produção.
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Stevenson (2001) considera que o arranjo físico é a configuração de departamentos, de
centros de trabalho e de instalações e equipamentos, com ênfase especial na movimentação
otimizada, através do sistema, dos elementos aos quais se aplica o trabalho.
Moreira (1998) lembra que planejar o arranjo físico significa tomar decisões sobre a
forma de como serão dispostos os centros de trabalho que aí devem permanecer.
Gaither e Frazier (2001) dizem que definir o arranjo físico significa planejar a
localização de todas as máquinas, utilidades, estações de trabalho, áreas de atendimento ao
cliente, áreas de armazenamento de materiais, corredores, banheiros, refeitórios, bebedouros,
divisórias internas, escritórios e salas de computador, e ainda os padrões de fluxo de materiais
e de pessoas que circulam o prédio.
Ritzman & Krajewski (2004) consideram, como os outros autores, que o planejamento
do arranjo físico envolve decisões sobre a disposição dos centros de atividade econômica em
uma unidade e definem centro de atividade econômica como qualquer coisa que utilize
espaço: uma pessoa, um grupo de pessoas, o balcão de um caixa, uma máquina, uma banca de
trabalho e assim por diante.
Gurgel (2003), em seu glossário de engenharia de produção, define arranjo físico
como sendo a arte e a ciência de se converter os elementos complexos e inter-relacionados da
organização da manufatura e facilidades físicas em uma estrutura capaz de atingir os objetivos
da empresa pela otimização entre a geração de custos e a geração de lucros.
2.2. A importância do estudo do Arranjo Físico
As decisões de arranjo físico definem como a empresa vai produzir. O leiaute, ou
arranjo físico é a parte mais visível e exposta de qualquer organização. A necessidade de
estudá-lo existe sempre que se pretende a implantação de uma nova fábrica ou unidade de
serviços ou quando se estiver promovendo a reformulação de plantas industriais ou outras
operações produtivas já em funcionamento.
As decisões do arranjo físico podem ser de nível estratégico, quando se estudam novas
fábricas, grandes ampliações ou mudanças radicais no processo de produção, que,
naturalmente, envolvem grandes investimentos. Neste caso, geralmente os estudos de arranjo
físico são feitos por empresas contratadas, que detém conhecimento altamente especializado
sobre o assunto. Decisões desta complexidade não são de responsabilidade do gerente de
produção.
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As decisões sobre o arranjo físico também podem ser de nível tático, quando as
alterações não são tão representativas, os riscos envolvidos e valores são mais baixos.
Geralmente, decisões táticas são tomadas pelo próprio gerente ou diretor industrial da
organização.
Raras são as mudanças de arranjo físico em nível operacional, e uma das razões para
tais decisões se darem em nível decisório mais elevado é que geralmente as atividades ligadas
ao arranjo físico são demoradas e de alto custo;
A necessidade de tomar decisões sobre arranjos físicos decorre de vários motivos, tais
como:
Necessidade de expansão da capacidade produtiva.
Elevado custo operacional.
Introdução de nova linha de produtos.
Melhoria do ambiente de trabalho.
2.3. Princípios Básicos de Arranjo Físicos
Segurança: todos os processos que podem representar perigo para funcionários ou
clientes não devem ser acessíveis a pessoas não autorizadas. Saídas de incêndio devem ser
claramente sinalizadas e estarem sempre desimpedidas.
Economia de movimentos: deve-se procurar minimizar as distâncias percorridas
pelos recursos transformados. A extensão do fluxo deve ser a menor possível.
Flexibilidade de longo prazo: deve ser possível mudar o arranjo físico, sempre que as
necessidades da operação também mudarem.
Princípio da progressividade: o arranjo físico deve ter um sentido definido a ser
percorrido, devendo-se evitar retornos ou caminhos aleatórios.
Uso do espaço: deve-se fazer uso adequado do espaço disponível para a operação
levando-se em conta a possibilidade de ocupação vertical, também, da área da operação.
2.4. Tipos Básicos de Arranjo Físicos
A literatura sobre o assunto, invariavelmente, define quatro ou cinco formas de se
organizar um arranjo físico produtivo:
Arranjo por produto ou por linha; Neste tipo de arranjo as máquinas, os
equipamentos ou as estações de trabalho são colocados de acordo com a seqüência de
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montagem, sem caminhos alternativos para o fluxo produtivo. O material percorre um
caminho previamente determinado dentro do processo. São basicamente usados pelas
indústrias montadoras, alimentícias e de frigoríficos.
Arranjo por processo ou funcional; é o arranjo que agrupa, em uma mesma área,
todos os processos e equipamentos do mesmo tipo e função, São usadas por hospitais,
empresas que confeccionam moldes ou ferramentas e lojas de departamento.
Arranjo por posição fixa; é aquele em que o produto, ou seja, o material a ser
transformado, permanece estacionário em uma determinada posição e os recursos de
transformação se deslocam ao seu redor, executando as operações necessárias. Este arranjo é
utilizado quando, devido ao porte do produto ou à natureza do trabalho não é possível outra
forma de arranjo. Os exemplos de produtos que utilizam esse arranjo são: Navios e Aviões.
Arranjo misto; é utilizado quando se deseja aproveitar as vantagens dos diversos
tipos de arranjo físico conjuntamente. Geralmente é utilizada uma combinação dos arranjos
por produto, por processo e celular.
E o ultimo e mais voltado ao tipo de atividade descrita neste relatório é:
2.4.1. Arranjo Físico Celular
O arranjo físico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo físico por
processo, com as vantagens do arranjo físico por produto. A célula de manufatura consiste em
arranjar em um só local, conhecido como célula, máquinas diferentes que possam fabricar o
produto inteiro. O material se desloca dentro da célula buscando os processos necessários,
porém o deslocamento ocorre em linha. Alguns gerentes de produção que se referem ao
arranjo celular como “mini linhas de produção”.
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Ilustração 04 – Arranjo físico por Processo.
Ilustração 05 – Arranjo físico Celular.
Conforme é possível observar na Ilustração 05, as máquinas que antes estavam
agrupadas em função do tipo de processo, agora são distribuídas em células encarregadas de
produzir, do início ao fim, uma família de produtos.
Arranjos físicos do tipo celular podem ser encontrados em vários tipos de
organizações, não se restringindo apenas à área industrial. Os exemplos a seguir se referem a
diversas aplicações do arranjo celular:
Lanchonete de supermercado: sabendo que é muito mais fácil fazer com que um
consumidor que já está na loja compre mais, do que atrair um novo consumidor para entrar na
loja, os grandes varejistas disponibilizaram uma lanchonete no interior de suas instalações.
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Estas lanchonetes possuem um arranjo celular capaz de produzir o serviço de vendas
completo, de forma independente do supermercado, uma vez que a lanchonete possui seu
próprio caixa para pagamento, funcionários de atendimento, balcões e todos os equipamentos
que permitem completar o processo de atendimento e venda ao cliente.
Shopping de lojas de fábricas: consiste na agregação de várias lojas ou bancas de
fábrica em uma única instalação, seguindo o conceito de cluster, ou seja, um local onde várias
empresas concorrentes entre si se reúnem para atrair clientes interessados nos seus produtos,
como por exemplo: roupas, sapatos, informática, etc. Pode-se classificar o arranjo físico do
shopping de fábricas como do tipo celular, onde cada loja representa uma célula.
Feiras e exposições em geral: eventos como, por exemplo, a feira de utilidades
domésticas, feiras de livros, feiras de maquinário industrial, exposições de moda e tecido etc.,
sempre têm arranjo físico do tipo celular. Cada célula, representada por um expositor, tem
autonomia suficiente para realizar o processo completo da finalidade da feira.
2.4.2. Vantagens do arranjo físico celular
Este tipo de arranjo físico apresenta as seguintes vantagens:
Aumento da flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto: quando as
máquinas são posicionadas em células, destinadas a uma família de produtos, o tempo de set-
up acaba por se reduzir, uma vez que menos tipos e famílias de produtos serão produzidos
nestas células. Com a redução dos tempos de set-up é possível diminuir o tamanho dos lotes
de produção, tornando a operação mais flexível;
Diminuição do transporte de material: as distâncias percorridas pelo material em
uma célula de produção são, geralmente, menores que o caminho percorrido pelo material em
um arranjo físico por produto ou por processo. A proximidade das máquinas e equipamentos
na célula faz com que a necessidade de movimentação seja reduzida. Na maioria das vezes,
isto elimina a necessidade de equipamentos de movimentação dispendiosos entre um processo
e outro. O próprio operador pode se encarregar da movimentação manual entre dois estágios
de produção;
Diminuição dos estoques: a diminuição dos lotes mínimos de fabricação, por si só,
reduz o estoque médio do produto fabricado. Além disto, há a redução dos estoques em
processo, em conseqüência da redução do tempo de espera dos itens em processamento entre
uma estação de trabalho e outra, quando comparado ao arranjo físico por processo;
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Maior satisfação no trabalho: talvez uma das principais contribuições do arranjo
celular esteja ligada ao ambiente de trabalho. É mais fácil organizar o entrosamento entre os
funcionários de uma mesma célula, tanto pela proximidade física que acontece nas mini linhas
de produção, como pela facilidade de treinamento e rotação de tarefas entre os trabalhadores.
Os funcionários passam a trabalhar o processo completo de produção do item e não mais
tarefas fracionadas como nos demais tipos de arranjos físicos. Isto torna o trabalho mais
interessante e faz com que os funcionários se sintam mais responsáveis pelo processo e
valorizados pela empresa.
2.4.3. Desvantagens do arranjo físico celular
Dentre as desvantagens do arranjo físico celular estão:
Específico para uma família de produtos: via de regra, uma célula é preparada para
um único tipo ou família de produto. A célula e seus equipamentos tendem a ficarem ociosos
quando não há programação de produção para aquela célula especifica, mesmo que existam
recursos produtivos na célula que pudessem estar sendo utilizados;
Dificuldade em elaborar o arranjo: a dificuldade e a complexidade na elaboração de
um arranjo físico celular são maiores que a dos arranjos por processo e por produto.
3. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
As informações a respeito da capacidade são de fundamental importância. São
informações imprescindíveis para todos os níveis da organização: estratégico, tático e
operacional.
São várias as definições de capacidade de produção. Mas todas elas apresentam,
naturalmente, pontos em comum. A seguir apresento algumas destas definições adotadas por
alguns autores de destaque:
Moreira (1998) chama de capacidade a quantidade máxima de produtos e serviços que
podem ser produzidos numa unidade produtiva, num dado intervalo de tempo.
Stevenson (2001) considera que a capacidade se refere a um limite superior ou teto de
carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma
fábrica, um departamento, uma loja ou um funcionário.
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Slack et al (2002) definem capacidade de produção como sendo o máximo nível de
atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar
sob condições normais de operação.
Gaither & Frasier (2001) se referem à definição de capacidade dada pelo Federal
Reseve Board: “o maior nível de produção que uma empresa pode manter dentro da estrutura
de uma programação de trabalho realista, levando em conta um período de inatividade normal
e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o
equipamento existente”.
Ritzman & Krajewski (2004) se reportam à definição do Census Bureau: “capacidade
é o maior nível de produção que uma empresa pode manter razoavelmente empregando
horários de trabalho realistas dos funcionários e o equipamento atualmente instalado”.
Os pontos convergentes das definições são representados: pela quantidade máxima que
pode ser produzida por unidade produtiva (que pode ser a empresa toda ou uma única
máquina ou funcionário) em um intervalo de tempo fixo.
3.1. Tipos de capacidade.
Capacidade instalada: É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode
produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda.
Capacidade disponível ou de projeto: É a quantidade máxima que uma unidade
produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração
qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da
jornada de trabalho que a empresa adota.
Capacidade efetiva ou carga: A capacidade efetiva representa a capacidade
disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não
pode exceder a capacidade disponível.
Capacidade realizada: A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não
planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu
em determinado período.
3.2. Planejamento de lotes de produção.
Lotes de produção é a quantidade de peças a serem fabricadas para atender aos
pedidos dos clientes, e esse planejamento é realizado pelo PCP em conjunto com a Gerência
19
de produção e os “Lideres de Células” após a obtenção dos dados de planejamento de vendas
mensais feito pelo Departamento Comercial e o levantamento de Matéria-Prima em estoque.
Mas nesse planejamento é levado em consideração os:
Ajustes no planejamento: quando necessário, a área de planejamento comercial
solicita à área de produção alguma alteração no planejamento. Dependendo do grau de
alteração, o planejamento precisa ser redefinido, novamente em comum acordo entre as áreas.
Tempo de preparação (set-up): corresponde ao tempo para preparar uma unidade
produtiva quando se troca o tipo ou modelo de produto a ser produzido. Set-up é o trabalho
necessário para se mudar uma máquina específica, recurso, centro de trabalho ou linha de
produção. Após concluir a última peça da produção A para produzir a primeira peça boa da
produção B. Ex:
Uma cabine de pintura está pintando refrigeradores brancos e precisa ser limpa e ter a
cor da tinta trocada para se começar a pintura de refrigeradores marrons;
Uma injetora de plásticos está produzindo copos d’água na cor azul. Para serem
produzidos jarros vermelhos nesta mesma máquina, é necessário trocar a matriz de injeção
(do copo para a jarra) e a cor do plástico (de azul para vermelho);
Uma prensa hidráulica está estampando chapas de aço para fabricação da lateral de um
fogão. Para estampar a porta do forno deste mesmo fogão, será necessário trocar a matriz de
estampagem e o tipo do blank utilizado.
Um planejamento bem estruturado aumenta o exponencialmente os lucros da empresa,
pois torna possível a redução de desperdício em matérias e tempos, de estoques, aumenta o
fluxo produtivo fazendo com que mais itens sejam fabricados no mesmo tempo disponível,
melhorando e reduzindo os prazos de entrega de pedidos.
4. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES PRODUTIVAS.
Localizar uma organização, segundo Peinado e Graeml (2007), significa determinar o
melhor local para instalar uma base de operações, a partir da qual serão fabricados produtos
ou prestados serviços. Em alguns casos, o estudo da localização pode envolver, ainda, a
determinação de um local distinto para a sede administrativa, ou da área comercial da
empresa, que não necessariamente precisa estar junto à base operacional.
20
Conforme Slack et al (2002) e Stevenson (2001) e a maioria dos autores, a necessidade
de definição de um local adequado para novas instalações pode decorrer de vários motivos,
como por exemplo:
Criação de uma nova empresa:- A localização de um novo empreendimento é um
dos fatores críticos de sucesso do negócio a ser aberto. É importante que, por trás das de uma
boa idéia de negócio, exista um bom planejamento, para garantir o sucesso do
empreendimento. No caso da implantação de novos negócios, definir o local da instalação se
torna uma tarefa ainda mais difícil, pois não existe histórico e experiência anterior para ajudar
na determinação dos requisitos realmente significativos de localização e na sua importância
relativa, quando comparados uns com os outros.
Ampliação da área de atuação com uma nova instalação:- Neste caso, a empresa já
existe e pretende criar uma nova instalação, em adição às existentes. A experiência adquirida,
em função do sistema em funcionamento, é muito útil para definir os fatores imprescindíveis
para a escolha de um local adequado para a nova instalação. Este tipo de decisão de
localização ocorre freqüentemente, quando não é possível expandir as instalações atuais de
modo a atender satisfatoriamente o crescimento do mercado ou quando a empresa busca
atender outros mercados, que não seriam supridos de forma eficiente a partir da localização
atual.
Mudança do local de instalação atual:- Esta alternativa diz respeito ao fechamento
de uma instalação existente e reabertura em outro local. Pode advir de várias razões como, por
exemplo: o esgotamento da matéria-prima da região, oportunidade de incentivos fiscais
consideráveis em outra praça, necessidade de estar mais próximo dos clientes ou dos
fornecedores, falta de espaço físico para expansão das instalações já existentes, aumento
exagerado dos custos operacionais em função de características locais, oportunidade de um
mercado melhor em outra região, surgimento de forte concorrente na região, entre tantas
outras. A localização exerce forte impacto na organização, podendo representar um
importante fator de sucesso ou insucesso dos negócios.
São três as principais características que tornam a decisão sobre localização
merecedora de criterioso estudo e especial atenção:
Trata-se de uma decisão de longo prazo: as decisões de localização, principalmente
no caso de grandes plantas industriais ou comerciais, levam a um compromisso de longo
prazo com o novo local escolhido. Não é possível mudar uma empresa de local com
freqüência. Tampouco é possível “testar” as alternativas de instalação, previamente. Convém
ressaltar que, em alguns casos, particularmente no Brasil, a negociação entre a empresa,
21
interessada em benefícios fiscais e a administração pública local, interessada na geração de
empregos e atração de outros empreendimentos para a região, pode durar meses, alimentando
um verdadeiro jogo de interesses políticos entre as administrações públicas dos locais pré-
selecionados como alternativas de localização.
Envolve elevado investimento: via de regra, os custos de compra do terreno,
construção, reformas, montagem de equipamentos, contratação de pessoal e com aspectos
burocráticos são consideráveis, fazendo com que a decisão precise ser tomada com o
necessário cuidado.
Tem impacto direto nos custos da operação: uma decisão de localização de caráter
emocional ou sem critério pode levar a custos desnecessários de transporte, deficiência de
mão-de-obra na comunidade local, problemas com os órgãos de proteção ambiental, falta de
infra-estrutura adequada, além de inúmeros outros problemas que podem acarretar sérios
transtornos posteriores à instalação da operação no local escolhido.
Há ainda fatores que influem de forma determinante para a tomada de decisão com
respeito à localização das instalações industriais, como por exemplo:
Disponibilidade de matéria-prima: onde a proximidade das fontes de matéria-prima
pode ser condição essencial para o desenvolvimento dos negócios.
Energia elétrica: a oferta de energia elétrica e a garantia de sua disponibilidade para
ampliações é um fator que se tornou mais relevante para as empresas que dependem muito
deste insumo como, por exemplo, da extração eletrolítica do alumínio.
Água: muitas indústrias precisam de grande quantidade de água, tanto como matéria-
prima de seus produtos, como para o funcionamento de seus processos. Fábricas de papel e
celulose, refinarias de açúcar e álcool, indústrias de alimentos, indústrias de perfumaria,
bebidas e refrigerantes representam alguns exemplos de empresas que necessitam de grandes
quantidades de água.
Mão-de-obra: as principais considerações sobre mão-de-obra dizem respeito ao valor
do piso salarial praticado na região à disponibilidade de profissionais qualificados e ao poder
dos sindicatos com quem a empresa precisará negociar.
Facilidades e incentivos fiscais: no Brasil, doações de terrenos, isenção de impostos
municipais por determinado período, realização de obras de pavimentação nos arredores da
empresa por parte da prefeitura ou outras benfeitorias.
Qualidade de vida e serviços essenciais: A qualidade da rede de ensino público e a
oportunidade de acesso a ela como universidades, faculdades e escolas técnicas devem ser
levadas em conta, porque elas representam a origem de recursos humanos para atuação nas
22
empresas. Devem ser levantados em conta, também, a qualidade dos serviços de transporte
urbano, a infra-estrutura de comunicações, creches, postos de saúde, hospitais, pronto-
socorro, corpo de bombeiros e policiamento, assim como os índices de criminalidade, assaltos
e furtos.
Localização dos mercados consumidores: os custos operacionais de transporte estão
ligados à localização das fontes de suprimentos e à localização dos mercados consumidores,
em relação à localização do próprio empreendimento. Portanto quanto mais perto dos centros
de distribuição a empresa se encontra menor será seu custo.
5. AUTOMAÇÃO
A Automação Industrial está cada vez mais presente no ambiente empresarial. Com a
globalização, as empresas enfrentam concorrências cada vez maiores e investem maciçamente
em melhorias em seus processos produtivos para tornarem-se competitivas. Para isso se faz
necessário um olhar especial para o aumento da produtividade em seus processos produtivos,
gerando um produto com qualidade e com custo reduzido. Isto explica o grande número de
empresas que automatizam seus parques fabris, pois os principais objetivos da automação
industrial são o aumento da produtividade e qualidade empresarial.
Neste contexto a automação industrial tem sido uma solução muito utilizada pelas
empresas, pois tem como principais objetivos a segurança do trabalho, com a substituição do
homem pela máquina em trabalhos mais perigosos, o aumento da qualidade, tornando os
processos menos suscetíveis às falhas humanas por isso mais precisos em relação às
especificações, o aumento da produtividade, facilitado principalmente pela diminuição de
desperdícios na produção e pelo aumento da capacidade produtiva, e a redução de custos com
a mão-de-obra, que, mesmo mais capacitada tecnologicamente e intelectualmente e por isso
mais valorizada, custa menos aos empregadores, pois são em menor número e muito mais
produtivas em relação a empregados com menos instrução
Segundo Gomes (2004), automação é um conjunto de técnicas baseadas em máquinas
e programas que, sem intervenção humana, executam tarefas previamente programadas pelo
homem e controlam operações seqüenciais relacionadas às determinadas tarefas, ou seja, a
substituição total ou parcial do trabalho humano.
A substituição do trabalho humano, segundo Moraes e Castrucci (2007), favorece a
segurança das pessoas envolvidas nos processos produtivos, a agilidade e rapidez da
produção, a qualidade dos produtos, a redução de custos produtivos e assim, aperfeiçoa os
23
complexos objetivos das indústrias e dos serviços, objetivos que serão detalhados no decorrer
deste capítulo.
Tendo esses benefícios em perspectiva, as empresas precisam de profissionais que
saibam lhe dar com essa tecnologia se tornando um dos atributos desejáveis pela empresa ao
cargo de Líder de célula de manufatura que se encontra diretamente ao setor operacional e
lida com os colaboradores que transformam a matéria prima no produto acabado. E o tipo de
conhecimento mais expressivo dentro da automação é o da programação e operação de
maquinas de controle numérico ou CNC.
5.1. Maquinas CNC
Maquinas CNC: são maquinas operatrizes computadorizadas ou que trabalham com
Comando numérico Computadorizado (CNC) que com seu advento conferiu as indústrias
mais flexibilidade ao processo produtivo, produtos de alta qualidade e redução do tempo de
produção de seus itens, com isso diminuindo os custos de fabricação e aumentando a
competitividade de seus produtos.
De acordo com Alves (2004) as máquinas operatrizes, que são responsáveis pela
fabricação de maquinas e peças de reposição dos mais diversos segmentos classificam-se em:
5.1.1. Convencionais
Onde a produção das peças depende do conhecimento específico e da habilidade
manual do profissional que opera o equipamento.
24
Ilustração 06: Torno Convencional
FONTE: ROMI - Tornos Universais (2009)
5.1.2. Automáticas
São maquinas que utilizam controladores elétricos, mecânicos, pneumáticos e
hidráulicos para ajuste de geometria e medida do item a ser produzido. Depois de feito o set-
up do equipamento a maquina produz as peças de forma automática.
5.1.3. Comando Numérico Computadorizado (CNC)
Segundo Alves (2004) CNC é um equipamento eletrônico, comandado por
computador, capaz de receber informações por algum meio de entrada, transformar estas
informações e transmiti-las ao comando mecânico da máquina operatriz, de modo que ela,
sem a intervenção do operador, execute operações em uma seqüência predeterminada.
25
Ilustração 07: Torno CNC
FONTE: Institucional ROMI (2010)
Ilustração 08: Torre do Torno CNC
FONTE: Institucional ROMI (2010)
5.2. Vantagens das Máquinas CNC
De acordo com Melconian (2001) o CNC é o mais dinâmico processo de fabricação,
que representa um investimento inicial alto, porém quando bem estruturado á sua aplicação, é
compensado pelas vantagens no processo quanto à qualidade, tempo de execução exatidão
dimensional e geométrica.
26
O Comando Numérico Computadorizado pode ser utilizado em qualquer tipo de
máquina ferramenta tais como tornos, fresadoras, furadeiras, retíficas, mandrilhadoras, etc.
Sua aplicação tem sido maior nas máquinas de diferentes operações de usinagem.
Basicamente, sua aplicação deve ser efetuada em empresas que utilizem as maquinas na
usinagem de séries médias e repetitivas ou em ferramentarias, que usinam peças complicadas
em lotes pequenos e unitários.
Segundo Melconian (2001) as máquinas CNC quando utilizada de forma correta
proporcionam as indústrias algumas vantagens tais como:
- Maior versatilidade no processo.
- Redução de refugos.
- Menor tempo nas operações do produto.
- Menor movimentação de peça.
- Redução do número de inspeções.
- Melhor qualidade do produto.
- Simplificação do trabalho.
- Maior segurança do operador.
- Diversidade de produtos.
6. CARACTERIZAÇÃO DA FUNÇÃO LÍDER DE CÉLULA DE
MANUFATURA.
O profissional Líder de célula de Manufatura precisa ser dinâmico devido a varias
atribuições que o cargo exige e as principais são relacionadas abaixo:
6.1. Competências Aplicadas:
Programar e Preparar máquinas CNC (Tornos e Centro de Usinagem), e demais
equipamentos da célula;
Liberação de processo (Auto-Controle);
Efetuar Modificações, quando necessário, no processo de fabricação visando
melhoria de produtividade;
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Liderar, supervisionar e coordenar operadores componentes à célula onde são
desenvolvidas as atividades;
Identificar documentação técnica pertinente à área;
Atender pessoas para prestar ou solicitar informações relativas às atividades
que desenvolve;
Receber e organizar o material técnico recebido: fichas de reporte de cada
processo e fichas de processos de fabricação;
Garantir a organização e limpeza (Programa 5S) na execução das atividades e o
cumprimento das normas e procedimentos do SIGMASSQ (Sistema Integrado de Gestão,
Meio Ambiente, Saúde e Segurança no Trabalho) e PMS (Plano de Metas Setoriais);
Participar da identificação de normas técnicas específicas;
Acompanhar a implantação das sugestões aprovadas na sua área de atuação,
visando o cumprimento das metas estabelecidas;
Manter a supervisão informada e atualizada com toda documentação recebida e
expedida;
6.2. Recursos computacionais utilizados
6.2.1. Hardwares utilizados:
Paquímetro;
Micrometro;
MCS Link;
Comandos CNC;
Relógio comparador;
6.2.2. Softwares utilizados:
Microsoft Word;
Microsoft Excel;
FANUC (CNC);
FAGOR (CNC);
MCS (CNC);
SIEMENS (CNC);
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Internet Explorer.
6.2.3. E.R.P:
DATASUL – Controle da Produção;
Qualidade.
6.3. Atividades desenvolvidas
Programação e preparação de máquinas (tornos e centro de usinagem CNC’s,
tempera por indução, fresadoras renânias, fornos de normalização e revenimento, furadeiras
multifuso e convencionais e retificas), que constituem a célula semi-eixo da empresa, onde
são executadas as etapas de fabricação que competem às referidas máquinas, transformando a
matéria-prima em produto acabado, dando seqüência na identificação de cada item e
encaminhando-os à próxima etapa que é a expedição dos pedidos conforme solicitado na
ordem de produção;
Mudanças no processo de fabricação da peça na referida célula, visando maior
produtividade e qualidade, interagindo com a Engenharia da empresa quando necessário;
Liderança, supervisão e coordenação dos operadores que operam as máquinas,
buscando sempre a máxima integração entre os mesmos e visando a melhoria do ambiente de
trabalho, tornando-o assim, mais produtivo;
Alimentação e interpretação dos resultados obtidos pelo ERP Datasul;
Elaboração de relatórios de desempenho da célula;
Atuar na validação da documentação técnica da célula;
Analise dos itens em produção para garantia de uma fluidez homogenia e
rápida durante o processo produtivo.
7. CONCLUSÃO
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Este Relatório Técnico Cientifico foi focado para se atingir a máxima eficiência nos
serviços de analise e gestão de Processo (Produção), já que a gama de atividades
desempenhadas é muito grande, refletindo a necessidade de mercado no mundo globalizado
em que vivemos, sempre em busca do aperfeiçoamento contínuo, que por sua vez, trará os
propósitos que toda organização necessita, ou seja, a prosperidade no ambiente de trabalho.
Os meios de trabalho são traçados conforme normas, procedimentos e instruções. O
serviço é executado com a máxima atenção, já que a área de atuação requer muito treinamento
e empenho, pois o trabalho com qualidade trará a satisfação dos clientes e de todos os
envolvidos.
Portanto, pode-se concluir que o trabalho desenvolvido obteve um aproveitamento
excelente, pois é realizado na busca da qualidade total, sempre mantendo o foco na equipe
como um todo, procurando fazer sempre as tarefas corretamente e, sempre que possível,
melhorar ainda mais para que haja uma integração geral de todo o grupo.
8. REFERËNCIAS
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