relatório sobre lideranÇa para a disciplina de...

UNIVERSIDADE DO ALGARVE

ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA

CURSO DE ENGENHARIA ELÉCTRICA E ELECTRÓNICA

Relatório sobre

“LIDERANÇA”

Para a disciplina de Gestão

Trabalho elaborado por:

Pedro Vaz Martins 25650

Rodolfo Samuel 25941

Faro/EST, 26 de Setembro de 2007

Área Departamental de Engenharia Electrotécnica - Curso de Engenharia Eléctrica e Electrónica

Pedro Vaz Martins 25650, Rodolfo Samuel 25941

Página 1 de 30 Gestão – Trabalho de Grupo - Liderança

Índice

Índice ................................................................................................................................ 1

Objectivos do Trabalho .................................................................................................... 2

Cap.1 – Introdução (O que é a liderança?) ....................................................................... 3

Cap.2 – Gestores versus Líderes....................................................................................... 4

Cap.3 – Estilos de Liderança ............................................................................................ 7

3.1 – Autocrático .......................................................................................................... 7

3.2 – Participativo ......................................................................................................... 8

3.3 – Democrático......................................................................................................... 8

3.4 – Laissez-Faire ........................................................................................................ 9

Cap.4 – Abordagens da liderança ................................................................................... 10

4.1 – Abordagem da liderança pelo perfil .................................................................. 10

4.2 – Abordagem Comportamental ............................................................................ 12

4.2.1 – Estudos da Universidade de Ohio ............................................................... 12

4.2.2 – A grelha de gestão de Blake e Mounton ..................................................... 14

4.3 – Abordagem Situacional ou contingencial .......................................................... 16

4.3.1 – A teoria “caminho – objectivo” .................................................................. 16

4.3.2 – O continuum de liderança ........................................................................... 17

4.3.3 – A teoria da contingência da liderança, de Fiedler ...................................... 19

4.3.4 – O modelo de Vroom /Yetton/Jago .............................................................. 21

4.3.4 – A teoria situacional de Hersey e Blanchard................................................ 23

Cap.5 – Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas ................ 25

5.1 – Factores relacionados com o gestor ................................................................... 25

5.2 – Factores relacionados com os trabalhadores ..................................................... 26

5.3 – Factores relacionados com a situação ................................................................ 27

Conclusão ....................................................................................................................... 28

Bibliografia ..................................................................................................................... 29




Objectivos do Trabalho

Este relatório foi realizado no âmbito da disciplina de Gestão, e tem como

objectivo apresentar de uma forma sucinta todas as informações relevantes sobre a

liderança.

Actualmente no mundo empresarial, as empresas não precisam só de bons

gestores, ou seja, de bons CEO (Chief Executive Officer), mas também de bons líderes.

É devido a esta realidade que escolhemos este tema para este trabalho, para desta forma

aprofundarmos os nossos conhecimentos nesta matéria.

Um conceito erróneo é pensar que uma pessoa que tem carisma é a que consegue

a liderança. O líder é que faz com que o grupo consiga determinar o que deseja, os seus

elementos e a colaboração que requer uma determinada acção.

No inicio deste trabalho será introduzido o conceito de liderança, e será proposta

uma breve distinção entre líderes e gestores, as suas diferenças, o modo como agem

perante as situações quotidianas, e como lidam com os colaboradores. Serão eles

realmente diferentes?

De seguida vamos descrever e analisar vários modelos e teorias sobre a

liderança, nomeadamente:

Descrever a abordagem da liderança baseada nos traços característicos do

líder e a teoria do líder carismático;

Analisar os diversos estudos sobre a liderança baseados nas teorias

comportamentais;

Analisar as teorias sobre a liderança numa perspectiva situacional ou

contingencial;

Por fim foi feita uma análise aos factores (relacionados com o gestor, com os

trabalhadores, ou com a situação), que afectam a escolha do estilo de liderança nas

empresas.




Cap.1 – Introdução (O que é a liderança?)

"Apenas no decurso dos últimos 75 anos foram realizados milhares de estudos

empíricos e, apesar disso, não se poderá dizer claramente e sem equívoco o que

distingue os líderes dos não líderes e, talvez mais importante, o que distingue os líderes

eficazes dos líderes ineficazes e as organizações eficazes das não eficazes.” (SYROIT,

1996).

Existem várias definições de liderança, contudo o conceito contemporâneo de

liderança diz que “Liderança é a capacidade para influenciar um grupo de pessoas a

actuar no sentido da prossecução dos objectivos desse mesmo grupo ou da

organização”.

Sendo apenas uma das muitas tarefas de um gestor, a forma como se exerce tem

enormes repercussões não só na evolução da empresa, mas também na forma como a

empresa como organização é vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes

stakeholders.




Cap.2 – Gestores versus Líderes

A importância da liderança na gestão das organizações é tal, que muitas vezes

tende a confundir-se liderança com gestão. Contudo nem todos os líderes são gestores.

Do mesmo modo, nem todos os gestores, só porque o são, são líderes.

A distinção entre a gestão e a liderança está presente em numerosa bibliografia e

suscita frequentemente a controvérsia nos meios académicos e empresariais. Muitos

autores, como Warren Bennis, Nanus B., Rost e J. & Smith propugnam pela tese de que

a liderança e gestão são de natureza e funções distintas.

Rost e Smith afirmam que a liderança é uma influência de relacionamento, ao

passo que a gestão é um relacionamento de autoridade. Segundo estes, a liderança é

executada pelos líderes e os seus seguidores, enquanto que a gestão é levada a cabo por

gestores e os seus subordinados. A liderança envolve líderes e seguidores que procuram

as mudanças reais na organização, ao passo que a gestão envolve a coordenação de

pessoas e recursos para a produção e venda de bens ou serviços na organização.

Warren Bennis e Nanus B. sugerem que liderar consiste em guiar, orientar e

exercer influência. Ao contrário, gerir consiste em realizar, assumir responsabilidades,

ou seja comandar.

Os líderes são as pessoas que sabem o que devem fazer, enquanto os gestores

sabem como devem fazer, como afirma o autor Warren Bennis, “Leaders do the right

things, managers do things right". Bennis defende que os líderes e os gestores diferem

quanto aos horizontes temporais, à forma como lidam com o contexto, ao grau em que

inovam e ao modo como questionam as coisas.

John Kotter, preconiza, igualmente, que a liderança e a gestão são dois distintos

e complexos sistemas de acção. A liderança adopta a mudança, como forma de liderar,

implementando uma visão com o objectivo de orientar os colaboradores para essa

mesma visão. Por sua vez, a gestão unifica-se em planeamento, orçamentação,

organização e resolução de problemas. Os seus procedimentos e práticas são a resposta

a um dos mais significativos desenvolvimentos do século XX: a emergência das grandes

organizações.




Quanto ao senso comum induz-nos a dizer que a gestão é mais fria e calculista, e

que a liderança é mais emotiva, quente e orientada para as pessoas. Neste sentido,

podemos considerar que os gestores lidam com a eficiência, planeamento,

procedimentos e controlo, sendo mais racionais, uma vez que atribuem maior valor à

razão e não tanto à componente sentimental. Pelo contrário, os líderes assumem mais

riscos, são mais dinâmicos e criativos e sabem lidar com a mudança.

Kets de Vries apresentou as diferenças entre líderes e gestores de forma

sistemática:

Tabela 1 - Líderes versus Gestores, segundo Kets de Vries

Líderes interessam-se pelo futuro Os gestores pelo presente

Líderes respiram a mudança Os gestores preferem a estabilidade

Líderes pensam no longo prazo Os gestores actuam no curto prazo

Líderes são cativados por uma visão Os gestores (preocupados com as regras

e regulamentos) preferem a execução

Lideres tratam do “porquê” Os gestores tratam do “como”

Líderes sabem como simplificar Os gestores apreciam a complexidade

Líderes confiam na intuição Os gestores prezam a lógica

Líderes têm uma perspectiva social

alargada

Os gestores preocupam-se com a

organização

O autor Zaleznik colocou a questão: “Líderes e gestores: serão eles

diferentes?”. No artigo escrito para Harvard Business Review, o autor afirma que os

gestores e líderes são pessoas muito diferentes quanto à motivação, à história pessoal e à

forma de pensar e de agir. Os gestores são mais conservadores e mais analíticos, reagem

e adaptam-se aos factos. Os líderes, por sua vez, são mais criativos, têm estilos mais




imprevisíveis e são mais intuitivos do que racionais. Em vez de se adaptarem, tentam

transformar o estado das coisas.

Seguindo o seu pensamento podemos observar no quadro seguinte as diferenças

entre líderes e gestores:

Tabela 2 - Líderes versus Gestores, segundo Zaleznik

LÍDERES GESTORES

Têm uma atitude activa e não reactiva,

formando ideias em vez de darem

respostas. Como consequência, alteram o

modo como as pessoas encaram o que é

desejável, possível e necessário.

Tendem a adoptar atitudes impessoais (e,

por vezes até passivas) relativamente aos

objectivos. Os seus objectivos surgem

através de necessidades, e não de desejos.

Desenvolvem novas abordagens para

velhos problemas e abrem campos para

novas acções. Projectam as suas ideias

através de imagens que entusiasmam as

pessoas – e só posteriormente

desenvolvem as escolhas que lhes irão dar

substância.

Calculam as vantagens da competição,

planeando o momento mais adequado para

o surgimento das controvérsias e

reduzindo as tensões. Para isso negoceiam

e discutem. Usam recompensas, punições

e outros meios de coação.

São simpáticos, têm uma percepção

interior que usam nas relações com os

outros. Detectam sinais emocionais e

tornam-nos significativos numa relação.

Preferem trabalhar com pessoas e evitam

o trabalho solitário, porque lhes cria uma

certa ansiedade. Mas por outro lado,

procuram manter um baixo nível de

envolvimento emocional nessas relações,

o que os impede, por vezes, de intuírem os

pensamentos e sentimentos dos outros.

Atraem fortes sentimentos de identidade e

de diferenciação, amor ódio.” As relações

humanas em estruturas dominadas por

líderes parecem ser turbulentas, intensas e,

às vezes, mesmo desorganizadas. Tais

atmosferas intensificam a motivação

individual e produzem, frequentemente,

resultados inesperados.

A frieza e racionalidade, tornam os

gestores inacessíveis, desinteressados e

manipuladores, procurando manter uma

estrutura racional e equilibrada debaixo de

controlo.

O líder perfilha a ideia de que “enquanto

não está estragado, talvez seja a única

altura em que se possa arranjar”.

O gestor tem uma filosofia do género: “se

não está estragado, não se arranja”.




De modo geral, pode dizer-se que a gestão tem um escopo mais alargado do que

a liderança, uma vez que abrange para além de aspectos comportamentais, outros que

não têm que ver directamente com o comportamento das pessoas (estruturas

organizacionais, orçamentos, etc.).

Resumindo, podemos afirmar que um bom gestor é necessariamente um bom

líder, mas um bom líder não é necessariamente um gestor.

Cap.3 – Estilos de Liderança

Basicamente, identificam-se quatro estilos diferentes de liderança: autocrático,

participativo, democrático e laissez-faire.

3.1 – Autocrático

O líder autoritário fixa directrizes sem a participação do grupo, determina as

técnicas para a execução das tarefas. É também ele que designa qual a tarefa de cada um

dos subordinados, e qual será o companheiro de trabalho de cada sujeito. É dominador,

provocando tensão e frustração no grupo. Têm uma postura essencialmente directiva,

dando instruções concretas, sem deixar espaço para a criatividade dos liderados. Este

líder é pessoal, quer nos elogios, quer nas críticas que faz.

As consequências desta liderança estão relacionadas com uma ausência de

espontaneidade e de iniciativa por parte dos liderados, bem como pela inexistência de

qualquer amizade de grupo, visto que os objectivos são, o lucro e os resultados de

produção. O trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este

se ausenta, o grupo produz pouco e tende a disciplinar-se, expandindo sentimentos

recalcados. Este tipo de líder provoca grande tensão, agressividade e frustração no

grupo.

Este tipo de líder observa-se sobretudo, e algumas vezes com sucesso, quando se

trata de tarefas simples, altamente repetitivas, e as relações com os subordinados se

processam em períodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de construção civil com

empregados temporários).




3.2 – Participativo

O líder participativo envolve uma forte capacidade de preparar e desenvolver

pessoas muito mais pela acção conjunta do que pela utilização de processos formais já

existentes.

Por meio de feedbacks constantes, tanto sobre o desempenho de seus

colaboradores quanto de seus resultados e de comunicação eficaz, o líder participativo

envolve a todos em suas metas, planos de trabalho, análise de problemas, decisões,

planeamento e execução propriamente dita das tarefas, fazendo com que cada um dê o

melhor de si pelo comprometimento e não por obediência às normas, procedimentos ou

regras.

O líder participativo conta com habilidade em persuadir os demais para obter

apoio nos planos propostos.

3.3 – Democrático

O líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os elementos. É o

grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas para atingir os objectivos.

Todos participam nas decisões. As directrizes são decididas pelo grupo, havendo

contudo um predomínio (pouco demarcado) da voz do líder. O grupo solicita o

aconselhamento técnico do líder, sugerindo este várias alternativas para o grupo

escolher. Cada membro do grupo decide com quem trabalha e é o próprio grupo que

decide sobre a divisão de tarefas. O Líder tenta ser um membro igual aos outros

elementos de grupo.

O líder democrático, quando critica ou elogia limita-se aos factos, é objectivo.

Este tipo de liderança promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo

como consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste

líder é essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes

quantidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível de

produção/resultados.




Na empresa, recomenda-se o uso da liderança democrática em grupos de

trabalho cujos integrantes se sentem partes indispensáveis para o sucesso de todos e são

capazes de contribuir activamente para a tomada de decisão, mostrando predisposição

para cooperar e reflectir acerca de problemas de produtividade e relacionamento, do

interesse de todos.

3.4 – Laissez-Faire

O líder liberal, também denominado de laissez faire, não impõe regras. O líder

não se impõe ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade

total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Não há grande investimento na

função no estilo liberal, havendo participações mínimas e limitadas por parte do líder.

Quem decide sobre a divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio

grupo.

Os elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo

também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele líder. Como

não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre-se o risco do contágio desta atitude de

abandono entre os subordinados.

Este é frequentemente considerado o pior estilo de liderança, pois reina a

desorganização, a confusão, o desrespeito e a falta de uma voz que determina funções e

resolva conflitos.




Cap.4 – Abordagens da liderança

O papel da liderança na gestão das organizações tem suscitado o interesse dos

estudiosos destas matérias desde há muito tempo, tendo surgido assim algumas

abordagens da liderança, nomeadamente pelo perfil, comportamental, e situacional ou

contingencial.

4.1 – Abordagem da liderança pelo perfil

Algumas das primeiras pesquisas sobre a liderança conduziram à tentativa de

definir as características do líder em oposição ao não líder, pela análise das

características ou “traços” dos líderes efectivos conhecidos. A abordagem da liderança

pelos traços ou perfil consiste na avaliação e selecção de líderes com base nas suas

características físicas, mentais, sociais e psicológicas.

De estudos feitos comparando líderes com não líderes concluiu-se que os líderes

tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais auto-confiantes

e mais inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitação da ideia de que os

líderes nascem líderes, não se fazem, o que provavelmente não será totalmente verdade.

De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas características inatas de

uma pessoa podem, com maior facilidade, fazê-la um bom líder, parece claro que em

relação a outras características, como por exemplo as físicas, não está provado que

sirvam para distinguir os bons dos maus líderes.

A abordagem da liderança pelo perfil, contudo não está morta. Edwin Ghiselli,

por exemplo, identificou 13 componentes dos traços característicos do líder, dos quais

os seis mais importantes são:

Capacidade de “supervisão”, isto é, capacidade para planear, organizar,

dirigir e controlar;




Necessidade de realização profissional, ou seja, a procura de

responsabilidades;

Inteligência;

Capacidade (e gosto) para tomar decisões;

Autoconfiança;

Capacidade de iniciativa.

Mais recentemente tem havido uma certa “repescagem” da teoria dos traços ou

do perfil do líder, enfatizando a importância do carisma. Assim, por exemplo, Robert

House propôs a teoria do líder carismático sugerindo que os grandes líderes fazem uso

fundamentalmente de quatro características pessoais: dominância, autoconfiança,

necessidade de influenciar e convicção de rectidão moral. Para Robert House, os líderes

com estes “traços” são mais carismáticos do que os outros que os não têm ou têm em

menos elevado grau.

Como já se referiu, a liderança é sobretudo importante em períodos de rápidas e

profundas alterações nas organizações. Um líder com uma especial aptidão para liderar

uma organização em período de grandes mudanças estratégicas é chamado um líder de

mudança (transformational leader).

É importante referir que o bom líder desempenha um papel importante no

desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se refere à sua preparação

para funções de liderança. Um conhecido gestor e líder afirmava recentemente que a

medida do seu sucesso profissional deveria ser feita com base na análise do número de

líderes que conseguiu fazer.




4.2 – Abordagem Comportamental

A incapacidade da teoria dos traços ou do perfil para explicar convenientemente

a liderança e o aparecimento dos líderes levou os investigadores a procurar outras vias

de análise. Uma delas refere-se ao comportamento dos líderes sugerindo

nomeadamente, e de modo geral, que determinados comportamentos específicos

diferenciam os líderes dos não líderes.

Nesta secção faremos referência aos estudos da Universidade de Ohio, aos da

Universidade de Michigan, à classificação de Likert e à grelha de gestão de Blake e

Mouton.

4.2.1 – Estudos da Universidade de Ohio

Com início em 1945, um grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos

Estados Unidos, fez uma série de estudos sobre o comportamento de líderes em várias

organizações tentando averiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os

esforços dos seus subordinados na prossecução dos objectivos de grupo.

Foram então identificadas duas importantes dimensões no comportamento dos

líderes, a que chamaram estrutura de iniciação, ou seja, em que medida o líder

estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas dos seus subordinados de forma a

melhor serem alcançados os objectivos, e consideração, isto é, em que medida as

relações entre líder e subordinados são caracterizadas por uma confiança recíproca e

respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregados.

A partir daí classificaram as diversas formas de liderança em quatro tipos,

conforme a combinação do grau de consideração e de estrutura correspondentes ao

comportamento de um determinado líder, tal como se pode ver na figura 1.

Por exemplo, o estilo de liderança “alta estrutura/reduzida consideração”

corresponde à actuação do líder que enfatiza o comportamento relacionado com a

estruturação das tarefas e dá menos importância à consideração (relações pessoais).




Figura 1 – Modelo de liderança da universidade de Ohio

Os investigadores de Ohio não concluíram qual dos quatro estilos de liderança

apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinação daquelas dimensões

que resultaria num estilo de liderança mais aconselhável dependia das circunstâncias da

situação concreta.

Por exemplo, comandantes da Força Aérea com elevado nível de consideração

foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que

outros comandantes orientados para a estruturação das tarefas, o que provavelmente se

deverá à ideia generalizada de que as decisões rápidas e duras são fundamentais em

situação de combate, bem como o próprio ambiente de autoritarismo típico das Forças

Armadas.

Por outro lado, em empresas de grande dimensão, os gestores não afectos às

áreas de produção foram avaliados com melhor classificação quando o seu estilo de

liderança se caracterizava por um elevado grau de consideração.

Em todo o caso, os estudos da Universidade de Ohio serviram de base para a

mais recente pesquisa e desenvolvimento, como veremos adiante.




4.2.2 – A grelha de gestão de Blake e Mounton

Uma das abordagens mais divulgadas sobre a definição dos estilos de liderança é

a chamada grelha de gestão desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton.

Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os estudos de Ohio, e

consiste numa matriz bidimensional – preocupação com as pessoas e preocupação com

a produção. Cada uma destas duas dimensões corresponde a uma variável representada

em cada um dos eixos cartesianos xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81

posições diferentes como se vê na figura 2.

Figura 2 – Grelha de gestão de Blake e de Mounton

De acordo com as pesquisas de Blake e Moutom, os gestores com melhor índice

de desempenho eram os que adoptavam um estilo de liderança (9.9) isto é, o estilo que

corresponde ao grau mais elevado de preocupação quer com as tarefas quer com as

pessoas.

Blake e Mouton afirmam que, de acordo com os seus trabalhos, os gestores que

adoptaram o estilo (9.9) obtiveram melhores resultados, menor rotação do pessoal,

redução do absentismo e maior satisfação dos empregados. Blake e Mouton e os seus

aderentes fizeram inúmeros seminários e sessões de formação por todo o mundo e




estimularam o uso do enriquecimento das tarefas e das decisões participativas com vista

à criação de uma situação em que quer a organização quer os seus membros estejam em

sintonia num máximo e igual nível de preocupação.

O inter-relacionamento entre as duas dimensões da Grelha de gestão expressa o

uso de autoridade por um líder a partir de cinco estilos básicos definidos por Blake e

Mouton da seguinte forma:

(9,1): a preocupação máxima com a tarefa e mínima com as pessoas

caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar

resultados. Este líder, em geral, age de maneira centralizadora e

controladora.

(1,9): a preocupação máxima com as pessoas e mínima com a

produção caracteriza o líder que faz do ambiente do trabalho um

“Country Club”. Este líder busca sempre a harmonia de

relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficiência e a

eficácia do trabalho realizado.

(1,1): a preocupação mínima com a tarefa e com as pessoas

caracteriza o líder que desempenha uma gestão empobrecida. Este

tipo de líder, em geral, adopta uma postura passiva em relação ao

trabalho, fazendo o mínimo para garantir sua permanência na

organização.

(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupação média com a produção e

com as pessoas caracteriza o líder que vê as pessoas no trabalho

dentro do pressuposto do homem da organização. Este tipo de líder

busca o equilíbrio entre os resultados obtidos e a disposição e ânimo

no trabalho.

(9,9): a máxima preocupação com a tarefa e com as pessoas

caracteriza o líder que vê no trabalho em equipa a única forma de

alcançar resultados, estimulando assim, a máxima participação e

interacção entre seus subordinados na busca de objectivos comuns.




4.3 – Abordagem Situacional ou contingencial

As teorias sobre a liderança ditas situacionais ou contingenciais partem do

pressuposto de que o comportamento mais apropriado para um líder depende das

situações ou circunstâncias concretas em que o líder se encontra. As teorias mais

conhecidas são: a teoria “caminho-objectivo”, de Robert House; o “continuum de

liderança”, de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contingência da liderança, de

Fiedder; a teoria normativa de Vroom e Yetton, e a teoria situacional da liderança, de

Hersey e Blanchard.

4.3.1 – A teoria “caminho – objectivo”

A teoria “caminho-objectivo” desenvolvida por Robert House está intimamente

ligada com a teoria das expectativas, de Vroom, sobre a motivação das pessoas.

Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo líder que lhes

assegure, e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequência da realização dos

objectivos da organização. Passa pela clarificação, por parte do líder, do comportamento

que deve ser accionado para conseguir aquelas recompensas.

De acordo com esta teoria, um desempenho dos subordinados resulta mais

eficaz se o líder define claramente a tarefa, proporciona formação aos trabalhadores,

ajuda-os a trabalhar com eficácia e estabelece recompensas adequadas directamente

relacionadas com o seu desempenho.

House identificou quatro tipos de comportamento de liderança - directivo,

apoiante, participante e orientador – e sugere que o líder, para ter sucesso, deve ser

capaz de adoptar cada um dos comportamentos de acordo com a situação que enfrenta.

Por exemplo, um líder deverá provavelmente adoptar um comportamento directivo com

um novo empregado que ainda não conhece bem as tarefas e portanto não participa nas

decisões, e um comportamento apoiante com um empregado experiente que está

preocupado em atingir os objectivos definidos.

A natureza da situação que o líder enfrenta depende de dois grupos de factores

ou características contingenciais: características do ambiente (de tarefa) que engloba o

tipo de trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho, e




características dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessário (de acordo

com a sua percepção), a sua experiência e aptidões. Os factores ambientais (de tarefa)

influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivação, enquanto as

características dos subordinados afectam a sua satisfação no trabalho e a aceitação do

líder.

Adoptando o estilo de liderança mais apropriado de acordo com a interpretação

dos dois factores contingenciais, o líder pode aumentar a motivação e a satisfação no

trabalho, clarificando os objectivos e o caminho para os atingir, como se pode ver na

figura 3.

Figura 3 – A teoria do “caminho – objectivo”

4.3.2 – O continuum de liderança

Esta abordagem ao estudo da liderança, proposta por Robert Tannenbaum e W.

Shmidt, traduz-se na representação gráfica do compromisso que se estabelece entre o

uso da autoridade do líder e o da liberdade dos subordinados, que naturalmente varia em

sentido inverso, conforme se representa na figura 4.




Figura 4 – Continuum de liderança

Estes autores vêem a liderança como algo que envolve uma variedade de estilos,

desde o altamente centralizado em que os subordinados têm a máxima liberdade, dentro

dos limites previamente definidos pelo líder. Defendem a ideia de um continuum de

comportamentos de liderança com base no pressuposto de que a escolha de um estilo de

liderança eficaz depende fundamentalmente de três grupos de factores: características

do líder (background, educação, experiência, sistema de valores, objectivos e

expectativas); características dos subordinados (background, educação, experiência,

desejo e aptidão para assumir responsabilidades) e requisitos da situação (dimensão,

complexidade, objectivos, estrutura e clima da organização bem como a tecnologia e a

natureza do trabalho).

De acordo com Tannenbaum e Shmidt, um gestor pode avançar para um estilo

de liderança mais participativo quando os subordinados:

Procuram independência e liberdade de acção;

São bem-educados e experientes no seu trabalho;




Procuram responsabilidades na tomada de decisões;

Têm a expectativa de um estilo de liderança participante;

Compreendem e assumem um compromisso com os objectivos da

organização.

Se estas condições não se verificarem, o gestor tenderá a adoptar um estilo de

liderança mais autocrático.

Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de liderança que

maximize as hipóteses de eficácia. Os líderes mais eficazes são suficientemente

flexíveis para seleccionar o estilo de liderança que melhor se adapte às suas

necessidades bem como às necessidades dos seus subordinados e da situação concreta.

Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriormente revista

em 1973 na “Harvard Business Review”, tendo então os seus autores sublinhado a

necessidade de dever também ser tidas em conta as forças do ambiemte geral ou social

tais como a influência das associações dos trabalhadores, as pressões para a

responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associações de consumidores, os

movimentos ecológicos, etc., as quais questionam os direitos de os gestores tomarem

decisões sem tomarem em consideração interesses exteriores à organização.

4.3.3 – A teoria da contingência da liderança, de Fiedler

A teoria da contingência da liderança, de Fiedler (da Universidade de Illinois), é

uma das que têm tido mais aceitação.

Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler

defende que não existe nenhum estilo de liderança que possa ser considerado o mais

eficaz em qualquer situação, seja ela qual for. Por outras palavras, uma pessoa torna-se

líder não apenas devido aos atributos da sua personalidade mas também em virtude da

coexistência de vários factores situacionais e da interacção entre o líder e os

subordinados.




De acordo com esta teoria, são três os principais factores que determinam se

uma dada situação é favorável ou desfavorável ao líder:

A relação líder/subordinados, isto é, o grau de aceitação do líder pelos

subordinados;

A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisões e as soluções

dos problemas estão clarificados (tarefa estruturada) ou não;

A posição de poder do líder, determinada fundamentalmente pela sua

autoridade formal e pelo grau da influência sobre as recompensas,

punições, etc.

Fiedler resumiu as situações de maior ou menor grau de favorabilidade (que se

traduz na influência de controlo do grupo) num quadro, onde são apresentadas oito

situações (ver figura 5). O líder tem a influência máxima na situação 1 e a influência

mínima na situação 8.

Figura 5 – Modelo de liderança de Fiedler




4.3.4 – O modelo de Vroom /Yetton/Jago

O modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo normativo desenvolvido a partir

dos trabalhos daqueles três autores em 1973, depois melhorado em 1988, que põe o

acento tónico no grau de participação que os subordinados devem ter na tomada das

decisões para estas serem mais eficientes e eficazes.

De acordo com este modelo, os líderes podem escolher um dos cinco

processadores (conforme a tabela 3) de envolvimento dos subordinados na tomada de

decisões.

Tabela 3 – Processos de decisão (modelo de Vroom/Yetton/Yago)

Estilos de liderança Definição

AI O líder toma a decisão sozinho.

AII O líder decide sozinho, embora recorra aos subordinados

solicitando informação, não referindo qual o problema a

resolver.

CI O líder consulta os subordinados individualmente, descreve o

problema, e solicita ideias e recomendações. A decisão final é

do líder.

CII O líder consulta os subordinados em grupo, recebe sugestões e

recomendações, cabendo-lhe a decisão final.

GII O líder reúne-se com os subordinados para discutir a situação. A

decisão é conjunta.

O modelo é normativo, isto é, define uma série sequencial de regras (tipo árvore

de decisões) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participação

desejados na decisão a tomar, como se vê na Figura 6.

As decisões mais aconselháveis são as que correspondem ao processo assinalado

a negrito (na figura 6).

Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas concluíram que as

decisões compatíveis com este modelo tendem a ter êxito, enquanto as incompatíveis

com o modelo são, em geral, mal sucedidas.




Os autores sublinham que para uma boa aplicação do modelo e para se chegar a

decisões eficazes devem ser tomados em consideração os seguintes elementos:

A qualidade e a racionalidade da decisão;

A aceitação ou comprometimento dos subordinados para executar a

decisão eficazmente;

O tempo que é gasto a decidir;

Defendem ainda que a eficácia geral da liderança é uma função da eficácia das

decisões, menos o custo da tomada da decisão, mais o valor obtido do desenvolvimento

das capacidades das pessoas através do comportamento no quadro da tomada de

decisões.

Se Vroom, Yetton e Jago têm razão, o líder deve avaliar a situação concreta e

ajustar-se ou ajustar o seu estilo de liderança em conformidade.

Figura 6 – Modelo de Vroom/Yetton/Jago




4.3.4 – A teoria situacional de Hersey e Blanchard

O modelo situacional de Hersey e Blanchard é sem dúvida uma das mais

conhecidas teorias situacionais. Baseia-se na interacção de duas variáveis:

comportamento do líder (orientação para as tarefas e orientação para o relacionamento)

e maturidade dos subordinados.

O conceito-chave do modelo é o nível de maturidade dos subordinados,

relativamente à tarefa em causa e não à sua personalidade. A maturidade consiste na

capacidade de estabelecer objectivos, na capacidade de aceitar as responsabilidades e no

nível de formação e experiência para a tarefa em questão. O modelo estabelece

correspondência entre o estilo do líder e a maturidade dos subordinados.

A teoria diferencia quatro níveis de maturidade:

M1 - nível de maturidade baixo, os subordinados são incapazes e não

têm vontade de assumir responsabilidades;

M2 - os subordinados mostram alguma vontade mas não se sentem

preparados para assumir responsabilidades;

M3 - os subordinados são capazes, mas não estão dispostos a assumir

responsabilidades;

M4 - os subordinados são capazes e querem assumir responsabilidades.

Relativamente aos estilos, estes também são quatro:

S1 (Direcção) - elevada orientação para a tarefa e reduzida orientação

para os subordinados;

S2 (Instrução) - elevada orientação para tarefas e para os subordinados;

S3 (Apoio) - reduzida orientação para as tarefas, elevada orientação para

os subordinados;

S4 (Delegação) - reduzida orientação quer para as tarefas, como para os

subordinados.




Figura 7 – Modelo de liderança de Hersey e Blanchard

Como se pode constatar na figura 7, à medida que os subordinados vão atingindo

mais altos níveis de maturidade, o líder responde não só com redução de controlo sobre

as actividades mas também diminuindo o grau de comportamento de relação.

Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado, isso contribuirá não só

para motivar os subordinados mas também para os ajudar a amadurecer. Assim o gestor

que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua confiança e ajudá-los a

melhor executarem o seu trabalho terá de mudar frequentemente de estilo.

Mesmo sendo o modelo mais utilizado nas organizações, este tem sido criticado

essencialmente no que respeita à reduzida fundamentação teórica, conceptualização

ambígua (definição de maturidade) e ao facto de ignorar outras variáveis situacionais.

Como curiosidade, deve também ser referido por último que esta teoria tem tido

considerável aceitação por um número elevado de gestores de grandes empresas (IBM,

Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar, etc…).




Cap.5 – Factores que afectam a escolha do estilo de liderança nas empresas

A discussão das teorias da liderança parece levar a concluir que os gestores

decidem logicamente que estilo de liderança adoptar, algumas vezes mudando de estilo

para se adaptarem a diferentes situações. Mas a verdade é que mesmo quando a situação

que o líder enfrenta é perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriada nem

sempre é óbvia.

Na prática há três tipos de factores importantes que geralmente estão na base da

escolha do estilo de liderança a adoptar por um gestor: os que se relacionam com o

gestor, os relativos aos subordinados e os que se referem à situação em presença.

5.1 – Factores relacionados com o gestor

Dois importantes aspectos relacionados com gestor são fundamentais na escolha

do estilo de liderança. Em primeiro lugar, as suas convicções básicas sobre as pessoas.

Há quem pense que as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no

seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados é encorajar os

trabalhadores.

Ora, os gestores, devendo ser flexíveis na escolha do estilo de liderança

adequado a cada situação, obtêm melhores resultados quando lideram de forma

consistente com as suas crenças pessoais. Em segundo lugar, cada gestor tem a sua

própria experiencia e os seus próprios conhecimentos e competência. De modo geral, os

gestores mais competentes são mais confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados

têm tendência a questioná-los menos.

À primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tentados a ser

mais autocráticos, mas de facto o que se verifica é que a sua competência lhes dá maior

flexibilidade na escolha do estilo de liderança.

Assim, um gestor competente pode ser gentil e apoiante em certas situações, e

actuar com mais disciplina e autoridade noutras.




5.2 – Factores relacionados com os trabalhadores

As características dos subordinados devem também ser tidas em consideração

quando se vai decidir o estilo de liderança a adoptar. Fundamentalmente há que ter em

conta:

O seu sentido ético em relação ao trabalho. Uns acham que o

trabalho é agradável, dá satisfação e realização; estes trabalhadores

geralmente são fáceis de liderar. Outros vêem no trabalho uma coisa

desagradável e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez

renumeração e castigos sejam os únicos motivadores destas pessoas.

A atitude em relação à autoridade. Uns entendem que a função do

gestor é dizer-lhes o que há a fazer, não têm de os ajudar a tomar

decisões. Outros querem tomar todas as decisões e oferecem sempre

resistência ao exercício da autoridade pelos superiores;

O grau de maturidade. Alguns trabalhadores têm iniciativas quanto

á forma de executar o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Os

outros têm de ser observados de perto mesmo quando o que se lhes

exige é relativamente modesto;

A experiência e aptidões. Como é obvio, o estilo de liderança

apropriado para um aprendiz não deve ser o mesmo que é

aconselhável para liderar um profissional competente. Um estilo mais

directivo, de comando, resultará melhor com o aprendiz, enquanto

que o profissional pode não precisar de qualquer forma de comando

apertado.




5.3 – Factores relacionados com a situação

Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo

de liderança de um gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os seguintes:

Número de membros do grupo. Os gestores podem prestar mais

atenção individualiza aos seus subordinados quando o grupo é mais

pequeno. Com o aumento do grupo, a gestão por excepção,

nomeadamente, tenderá a ser mais utilizada.

Tipo de tarefas. De modo geral as tarefas que envolvem simples

repetições podem permitir um tipo de liderança mas autocrático.

Quando as tarefas a executar são mais complexas e criativas, mais

liberdade deve ser concedida.

Situações de crise. Em situações de crise (por exemplo, dificuldades

financeiras da empresa), os gestores têm tendência a adoptar um

estilo de liderança mais autocrático, pressionando para o crescimento

da produção e das vendas, por exemplo.

Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental é fazer o

trabalho de imediato, pode justificar-se o uso de uma forte

autoridade. Tratando-se de um projecto a prazo, os subordinados

estarão mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja

comunicado o que têm a fazer.

Estilo de gestão do líder de nível superior. Os gestores dos níveis

intermédios tendência a liderar da mesma forma que são liderados. Se

o gestor de nível mais elevado é autocrático, os outros gestores

naturalmente inclinar-se-ão para o mesmo estilo. Numa situação

destas, de facto prevalecerão as comunicações ascendentes, e por

conseguinte a participação nas decisões, campo fértil.

Perante uma crise numa empresa ou numa organização, é comum que a paralisia

se apodere das pessoas, logo o líder não deve esconder-se, mas mostrar o seu valor,

defender as suas ideias e procurar soluções. Além disso, deve mostrar-se confiante, pois

os trabalhadores observam os seus líderes e tendem a comportar-se como tal, tornando-

se também confiantes.




Conclusão

Após a elaboração deste trabalho, e de toda a pesquisa necessária para a

elaboração do mesmo, ficou pendente a resposta á pergunta: “Que estilo de liderança

deve ser adoptado na gestão de uma determinada empresa?”.

De facto, não há uma resposta absoluta. Nos anos 90, as estruturas das

organizações tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso não

diminuiu (pelo contrário, aumentou) a necessidade de interdependência colaboração e

comunicação, o que implica flexibilidade no estilo de liderança. Uma recente revisão

crítica das teorias da contingência da liderança realça que, para que a liderança

situacional seja eficaz, o líder deve ter um comportamento flexível, e deve reconhecer

que os subordinados constituem eles próprios umas das mais importantes determinantes

situacionais.

Esta constatação envolve não só uma cuidadosa observação do comportamento

dos subordinados mas também a capacidade para interpretar cuidadosamente o

significado desse comportamento.

O melhor que se pode sugerir é que os gestores comecem por se avaliar a si

próprios, depois aos seus subordinados e à situação concreta em que se encontram, e

depois escolham o estilo de liderança que se mostre mais adequado. Tal como foi

referido o estilo de liderança deverá mudar com a alteração da composição do grupo e

com as circunstâncias do momento.

Actualmente a nível empresarial, as empresas não necessitam apenas de bons

gestores, mas fundamentalmente de bons líderes. Gestores e Líderes apresentam entre si

inúmeras diferenças sendo estas defendidas por diversos autores.

Sintetizando, o líder interessa-se pelo futuro, adopta a mudança e implementa

uma visão para orientar os colaboradores. Quanto ao gestor é o protagonista do mundo

estático, adopta o planeamento, a orçamentação, a organização e a resolução de

problemas e preza a lógica.




Bibliografia

“Contrastando gestão e liderança” – Rego A., Cunha M., Editora RH, 2004,

pp.176-209

“O retrato-robot de uma nova geração de líderes” – Bennis W., Executive digest,

1999, nº58, pp.3.

“Managers and leaders: Are they different?” – Zaleznik, A., Harvard Business

Review, 1977, nº55, pp.67-78.

“Gestão das Organizações” – Sebastião Teixeira, Editora McGrawHill, 1998,

pp.138-157

relatório sobre lideranÇa para a disciplina de...

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