relatório pestana porto santo eduardo duarte

Eduardo Duarte ©

ANÁLISE DO HOTEL PESTANA PORTO SANTO

Trabalho realizado por:

Eduardo Duarte

ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO

2

Índice

1 Análise do destino Madeira ......................................................................................... 7

2 Análise SWOT Madeira ................................................................................................ 7

2.1 Características do destino e pontos fortes que implicam manutenção/gestão .. 8

2.2 Pontos a melhorar e/ou corrigir ........................................................................... 9

2.3 Ameaças ............................................................................................................. 10

2.4 Oportunidades .................................................................................................... 11

3 Análise do Grupo Pestana ......................................................................................... 13

3.1 Grupo Pestana – Um grupo empresarial ............................................................ 13

3.2 Estratégia do grupo ............................................................................................ 13

3.2.1 Integração Horizontal: ................................................................................ 13

3.2.2 Integração vertical: ..................................................................................... 14

3.2.3 Flexibilização do produto: ........................................................................... 14

3.2.4 Os marcos do grupo: ................................................................................... 15

3.2.5 Perfil do Grupo ............................................................................................ 16

3.3 Estruturação orgânica grupo: ............................................................................ 17

3.3.1 Legenda: ...................................................................................................... 17

3.3.2 Um por todos .............................................................................................. 18

3.4 Parcerias do grupo ............................................................................................. 19

3.5 Grupo Pestana - Um grupo empresarial prestigiado ......................................... 22


3

3.6 O Grupo Pestana e o desenvolvimento sustentável ........................................... 24

3.7 O Grupo Pestana e a Tecnologia ........................................................................ 25

3.8 Grupo Pestana e desenvolve-se em três eixos complementares: ...................... 26

3.8.1 O Projecto do Grupo ................................................................................... 27

3.9 Grupo Pestana e a saúde .................................................................................... 28

3.10 Análise ................................................................................................................ 29

4 Descrição das UEN (Unidades Estratégicas de Negócio); objectivos, segmentos,

estratégia, tácticas, marca ................................................................................................ 30

4.1 Preço, Produto, Comunicação e Distribuição ..................................................... 31

4.2 Estratégia de Marketing ..................................................................................... 34

4.3 Projecto de Incentivos ........................................................................................ 37

4.3.1 Plataforma xRS ............................................................................................ 38

4.4 Futuros clientes .................................................................................................. 39

4.5 Estratégia de infra-estrutura .............................................................................. 41

4.5.1 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL ......................................................................... 41

4.5.2 INTEGRAÇÃO VERTICAL ............................................................................... 42

4.6 Flexibilização de projectos .................................................................................. 42

5 Análise da Concorrência ............................................................................................ 43

5.1 Principal concorrência ........................................................................................ 43

5.1 Grupo Pestana imagem ...................................................................................... 45

5.2 Imagem Web ...................................................................................................... 47


4

6 Pestana Porto Santo .................................................................................................. 48

6.1 Localização ......................................................................................................... 49

6.2 Serviços ............................................................................................................... 49

6.3 Quartos ............................................................................................................... 50

6.4 Restaurantes ...................................................................................................... 51

6.5 Reuniões e Eventos ............................................................................................. 52

6.1 Lazer e Serviços .................................................................................................. 52

7 Análise Swot Porto Santo .......................................................................................... 53

7.1 Pontos fortes: ..................................................................................................... 53

7.2 Pontos Fracos: .................................................................................................... 54

7.3 Oportunidades .................................................................................................... 56

7.4 Ameaças ............................................................................................................. 57

8 Análise PEST-E............................................................................................................ 57

8.1 Dimensão político-legal ...................................................................................... 57

8.1.1 Mundial – OMT “Turismo Visão 2020” ....................................................... 58

8.1.2 Nacional – GOP ........................................................................................... 58

8.1.3 Regional – PDES 2007/13 ............................................................................ 58

8.2 Dimensão económica ......................................................................................... 58

8.2.1 Transporte aéreo: ........................................................................................ 59

8.3 Dimensão sociocultural ...................................................................................... 59

8.3.1 Demografia - Envelhecimento da população: ............................................. 59


5

8.3.2 Composição das famílias:............................................................................ 60

8.3.3 Tendências de Consumo .............................................................................. 60

8.4 Dimensão tecnológica ........................................................................................ 61

8.4.1 Marketing: ................................................................................................... 61

8.4.2 E-comerse .................................................................................................... 61

8.4.3 TI .................................................................................................................. 61

8.5 Dimensão Ambiental e de Sustentabilidade ...................................................... 61

9 Benchmarking ............................................................................................................ 61

9.1 Produtos: ............................................................................................................ 62

9.2 Desenvolvimento de conteúdos distintivos e inovadores: ................................. 62

9.3 Eventos: .............................................................................................................. 63

9.4 Acessibilidade aérea: .......................................................................................... 63

9.5 Marcas, promoção e distribuição: ...................................................................... 63

9.6 Programa de qualidade: ..................................................................................... 64

9.7 Modernização empresarial: ............................................................................... 65

10 Estratégias ................................................................................................................. 65

10.1 Desenho Estratégico do Destino Porto Santo..................................................... 66

11 Estrutura de estratégia eficiente ............................................................................... 67

11.1 Atractividade da indústria .................................................................................. 68

12 Cenários ..................................................................................................................... 72

12.1 Cenário 1 ............................................................................................................ 72


6

12.2 Cenário 2 ............................................................................................................ 72

12.3 Cenário 3 ............................................................................................................ 72

13 Recomendações ......................................................................................................... 72

13.1 Implementação................................................................................................... 73


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1 Análise do destino Madeira

―A Ilha da Madeira é um destino consolidado!‖ Esta é uma frase politicamente correcta

mas que pode conduzir a um certo conformismo e esconder um conjunto de

potencialidades reais que podem transformar a Madeira num destino realmente

consolidado, em movimento e competitivo.

Os dados analisados na secção ―Statistics‖ podem servir como alerta pois as ameaças

referidas devem levar a uma análise e consequente reposicionamento. Interessa melhorar

nos mercados e factores que tradicionalmente contribuíram para a notoriedade do destino

Madeirense. Procurar e potenciar novos produtos para atrair novos segmentos de mercado

de forma a capacitar a Madeira com novos argumentos que lhe permitam não estar tão

vulnerável quando um dos mercados/segmentos principais decresce.

Tendo em conta que o turismo representa cerca de 25 a 30% do PIB regional a

manutenção do crescimento sustentado da oferta a par dos indicadores, taxa de ocupação,

REVPAR e receitas deste sector é fundamental e requer uma forte capacidade de reacção

e antecipação.

2 Análise SWOT Madeira

o Características do destino e pontos fortes que implicam manutenção/gestão

Pontos a melhorar e/ou corrigir

Ameaças

Oportunidades


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2.1 Características do destino e pontos fortes que implicam

manutenção/gestão

o Constante presença do mar (vista repousante e inspiradora);

o Natureza, nomeadamente a reserva marítima e a flora;

o Clima;

o Herança cultural;

o Eventos regulares;

o Notoriedade do destino junto dos mercados tradicionais do mesmo;

o Imagem e percepção;

o Notoriedade do Vinho da Madeira;

o Segurança;

o Melhoramentos das vias de comunicação;

o Limpeza e organização das zonas urbanas;

o Hospitalidade dos Madeirenses;

o Fraca de pendência dos mercados Intercontinentais mais vulneráveis a

acontecimentos terroristas;

o Elevados índices de clientes regulares nas unidades hoteleiras, entre 15 a 35%;


9

2.2 Pontos a melhorar e/ou corrigir

Plano de Ordenamento do Território (POT) com linhas estratégias interessantes

mas que deveriam ser validadas pelo mercado (market driven);

Aumentar satisfação e segurança dos segmentos e mercados tradicionais

nomeadamente no segmento sénior criando capacidade médica e hospitalar de

qualidade;

Segurar o mercado nacional alargando a notoriedade do destino junto de novos

mercados;

Imagem e percepção da marca demasiadamente conservadora e com potencial

limitado para atrair novos segmentos;

Capitalizar e melhorar as potencialidades da Marina;

Dimensão e eficiência da promoção turística, o factor ―Moda‖ determina a opção

por um determinado destino turístico;

Forte dependência do transporte aéreo charter, propriedade de OT‘s, grandes

grupos de operadores turísticos detêm o monopólio dos canais de distribuição da

Ilha e interesses em destinos concorrentes;

Reduzida disponibilidade de voos charter para a Madeira;

Falta de dados estatísticos de gestão turística hoteleira trabalhados, actualizados e

disponíveis em tempo real de forma a serem instrumentos de gestão utilizáveis;

Capitalização das novas ferramentas e formas de reserva nomeadamente as

páginas na Web das unidades hoteleiras;


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2.3 Ameaças

Aumento da oferta em volume e aparente debilidade nos estudos efectuados para

a introdução de novas tipologias e conceitos de forma a fortalecer o ―Mix‖ da

oferta da Ilha;

Concentração da oferta presente e futura numa tipologia de estabelecimento, 4* e

5*;

Concentração territorial da oferta;

Aumento da sazonalidade geral da Ilha face à perca dos mercados tradicionais

menos sazonais;

Oferta desadequada e agressiva em termos de paisagem (Funchal). Desvirtua a

imagem de marca de qualidade à luz dos parâmetros actuais da mesma;

Procura concentrada em 2 mercados (Reino Unido e Alemanha);

Destinos emergentes, nomeadamente os novos países da CE;

Taxas do aeroporto;

Preço da viagem demasiado significativo no ―Pacote‖ global da deslocação;

A falta de praia condiciona a ambição por determinados segmentos de mercado

como as famílias de férias;

A recorrente baixa de preços para aumentar as taxas de ocupação e consequente

―adulteração‖ dos preços das diferentes categorias de estabelecimentos resulta no

prejuízo de todos pois a recuperação dos preços é difícil, lenta e prejudica sempre

a imagem do destino;


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2.4 Oportunidades

O Clima é factor potenciador dos short-breaks e Luas-de-mel;

Aumento da oferta e condições para o segmento MICE;

Condições naturais para o turismo natureza;

O golf pode potenciar novos segmentos nomeadamente, natureza e MICE;

Qualificação e aumento da oferta no segmento Wellness & Spa;

Requalificar a oferta hoteleira existente e adaptar os produtos com a integração

de novos conceitos e argumentos como Spa, Design, Wireless Centers, Turismo

ecológico, retrat áreas/hotels, etc;

Investimento a longo prazo nos mercado russo e novos países da CE;

Criação, qualificação e diversificação das ofertas de lazer e entretenimento de

forma a compensar a falta de praias quando objectivamente se pretende atrair um

cliente mais jovem à Ilha;

A animação turística poderá também pela criação de infra-estruturas que

permitam trazer à Madeira grandes eventos, feiras, congressos, conferencias,

lançamentos de produtos, eventos culturais e desportivos;

Capitalizar os melhoramentos previstos para o porto do Funchal;

Criação da marca ―Quintas da Madeira‖ corresponde a um novo produto da

Madeira que poderá transformar-se num veículo importante para a consolidação

da imagem de qualidade da Madeira junto de um segmento alto, informado e

exigente;

Conceitos inovadores de menor dimensão, fora da tradicional concentração do

Funchal e com serviço muito personalizado apresentam indicadores positivos.


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Estão menos dependentes dos TO e a crescer no segmento FIT;

Consolidação e aumento do calendário dos eventos regulares;

Dinamização do segmento MICE pelo Madeira Convention Bureau;

Para além da já conhecida hospitalidade dos Madeirenses existe um potencial e valor

estratégico no Know-How de muitos dos gestores/profissionais contactados que estão a

reagir e a perspectivar produtos e reposicionamentos para os seus negócios e unidades.

Parte do sector está a responder ao mercado criando novos argumentos de venda.

Os principais objectos são o aumento das condições para o segmento MICE e FIT tais

como: instalações e condições para a saúde e beleza, turismo ecológico e facilidades para

crianças.

Madeira/Porto Santo pode ser um Pacote interessante junto das famílias com a oferta

tradicional da Madeira e as praias de Porto Santo.

O crescimento do Time Share fideliza a grande percentagem de clientes regulares da

Madeira que de outra forma estariam mais vulneráveis face às promoções e atractividade

dos destinos emergentes.

O novo campo de golfe de Porto Santo contribuirá para o aumento da atractivamente do

destino junto deste segmento pois os jogadores gostam de jogar diferentes campos numa

mesma deslocação/férias.

A futura oferta tem uma ―obrigação‖ de qualidade perante alguma da actual, que tenta

readaptar-se aos novos desafios, e para com a própria Ilha da Madeira que oferece uma

experiência a todos os sentidos dos seus visitantes. Esta experiência deverá ter

continuidade dentro das unidades hoteleiras e respectivas facilidades.


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3 Análise do Grupo Pestana

3.1 Grupo Pestana – Um grupo empresarial

A história do Grupo Pestana começa nos anos 70, quando o fundador Sr. Manuel Pestana

adquiriu o Hotel Atlântico, uma unidade hoteleira do Funchal. Actualmente, é

administrado pelo filho Dionísio Pestana.

Ano após anos foi-se interiorizando neste mercado até ser, hoje em dia, um dos agentes

principais da actividade turística no país, e de outras vertentes, nomeadamente o sector

Industrial e de serviços.

No sector turístico, possui na actualidade 82 unidades hoteleiras situadas em Portugal

Continental, Madeira, Brasil, Argentina, Venezuela, África do Sul, Cabo Verde, São

Tomé e Príncipe e Moçambique, com aproximadamente 8200 quartos no total.

3.2 Estratégia do grupo

3.2.1 Integração Horizontal:

Depois de ter assegurado uma base no mercado de origem, a Região Autónoma da

Madeira, o Grupo Pestana partiu para um crescimento na área da hotelaria. O crescimento

do Grupo Pestana, têm como padrões específicos a construção de unidades a partir de

áreas geográficas delimitadas, focando assim uma estratégia concertada de forma a poder

obter as necessárias sinergias e economias de escala.


14

Em relação às formas de comercialização, o Grupo Pestana, para além da hotelaria

tradicional, é o líder nacional e um dos 5 primeiros na Europa na comercialização das

unidades hoteleiras sob o regime dos direitos reais de habitação periódica.

Em Setembro de 2003, quando o Grupo Pestana assumiu a gestão das Pousadas de

Portugal, fortaleceu sem qualquer margem para dúvida a sua estratégia de integração

horizontal.

3.2.2 Integração vertical:

Em relação à integração vertical, permite fazer com que exista o crescimento noutros

designados subsectores da actividade turística, como por exemplo o jogo, o golfe, o

imobiliário de lazer, o transporte aéreo através de voos charter, a operação turística no

estrangeiro (com maior incidência para os turistas do Reino Unido), em Portugal.

A aposta do Grupo neste vector foi a de, por um lado criar canais de comercialização e

distribuição onde permitisse o domínio ou a influência significativa do Grupo com o

intuito de reduzir os níveis de dependência face aos aglomerados da operação turística.

Por outro, fez com que houvesse também uma aposta do Grupo em áreas da animação

turística, com o intuito de aumentar a curiosidade e o interesse em relação aos produtos

hoteleiros, apresentando assim ao mercado geral, uns produtos completos e atractivos.

3.2.3 Flexibilização do produto:

Os negócios na indústria do turismo e lazer, são variados e como tal são adaptados a cada

uma das áreas onde se está presente. Numa vertente, procura estabelecer-se por áreas

geográficas de forma a obter sinergias e economias de escala, noutra vertente, procura

disseminar o know-how de determinados negócios para outras áreas de expansão, onde

ache que o mercado é o mais correcto para outros investimentos.


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3.2.4 Os marcos do grupo:

1972 - Início Grupo Pestana com abertura do primeiro Hotel Sheraton Madeira (hoje

Pestana Carlton Madeira);

1983 - Entrada no negócio do Timesharing através da construção do Madeira Beach

Club;

1986 - Primeira aquisição. Grupo Pestana compra ITI, empresa proprietária do Casino

Park Hotel e do Casino da Madeira;

1992 - Primeiro investimento hoteleiro fora da Madeira, com a aquisição do Salvor no

Algarve, proprietária de 4 unidades hoteleiras;

1994 - Primeiro investimento na Grande Lisboa, com a inauguração do Pestana Cascais;

1996 - Entrada nos negócios do Golfe e da Imobiliária Turística, através da aquisição do

Carvoeiro Golfe;

1998 - Início da internacionalização com a abertura do Pestana Rovuma, Bazaruto e

Inhaca, criando uma área operacional em África, que engloba unidades na África do Sul,

Cabo Verde e São Tomé e Príncipe;

1999 - Entrada no Brasil, com a aquisição do Pestana Rio Atlântica e a criação de uma

nova área operacional. (Hoje, são dez unidades hoteleiras, incluindo dois resorts, o

Pestana Natal e o Pestana Angra dos Reis, também no Rio de Janeiro, e uma pousada de

luxo, o Convento do Carmo, em Salvador, e única do género no país);

2001 - Abertura do Flag Ship do Grupo, através da inauguração do Pestana Palace Hotel,

classificado como Monumento Nacional;

2003 - Entrada das Pousadas de Portugal no universo do Grupo Pestana;

2004 - O Grupo Pestana abriu o seu primeiro hotel na Argentina, o Pestana Buenos Aires;


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2005 - Abertura do Convento do Carmo em São Salvador da Bahia, no Brasil;

2007 - Início do projecto Capitais Europeias, com a compra de um terreno em Chelsea

Bridge, onde está a ser construído o Pestana Londres;

2008 - O Grupo Pestana inaugura a primeira unidade na Venezuela, o Pestana Caracas

Hotel.

2009 - Abertura do Pestana Promenade e Pestana Porto Santo;

3.2.5 Perfil do Grupo

Como já sabemos, durante os últimos 30 anos, o Grupo Pestana impôs-se no mercado

com uma dominante força e sucesso. Abrangendo não só o sector hoteleiro e de lazer

como também o sector imobiliário, área de centro internacional de negócios, sector de

energias renováveis, cervejeiro, entre outros. Isto devido a vivermos numa economia

muito dinâmica onde o surge a necessidade de inovar sempre para poder atingir de forma

eficiente ao cliente.

É por isto, que um dos caminhos que segue o Grupo para atingir este objectivo é o de

recrutar colaboradores devidamente qualificados para as funções que desempenham

praticando assim, uma politica de formação intensiva.

―Tiramos o máximo partido dos nossos trunfos para alcançar um objectivo comum: a

satisfação dos nossos clientes.‖


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3.3 Estruturação orgânica grupo:

3.3.1 Legenda:

ITI – empresa detentora do Casino Park hotel e do Casino Madeira. SDM- Sociedade de

Desenvolvimento da Madeira.

ECM – Empresa de Cervejas da Madeira.


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Cada empresa está preparada para um crescimento dinâmico e estruturado, funcionando

como unidade autónoma no respectivo mercado, mas, ao mesmo tempo, cooperam umas

com as outras.

― Graças a estruturas bem estabelecidas, áreas de competência claramente definidas,

valores colectivos e uma colaboração eficiente, o grupo empresarial proporciona uma

base consistente para consolidar ainda mais as já sólidas posições de mercado de cada

uma das empresas e conduzir o grupo, no seu todo, ao sucesso‖ diz Dionísio Pestana,

presidente do Conselho de Administração do Grupo Pestana.

As empresas que fazem parte do Grupo Pestana estão organizadas pelas áreas de negócio

referidas por áreas operacionais. São elas a Madeira, o Algarve, Grande Lisboa e Porto,

América Latina e África.

«Cada empresa, com os seus próprios trunfos e áreas de especialização, está preparada

para um crescimento dinâmico e estruturado, funcionando como unidade autónoma no

respectivo mercado», explica Dionísio Pestana.

3.3.2 Um por todos

«A ideia básica subjacente a este conceito é que cada desenvolvimento positivo no seio

das várias áreas de negócio consolida o Grupo Pestana no seu todo».

Esta estrutura organizacional permite que o Grupo Pestana SGPS, como empresa holding

financeira estratégica, controle e coordene as empresas operacionais que integram o

grupo a nível central, bom como assegure a continuidade empresarial global. A

autonomia empresarial e o know-how específico de cada empresa sobre o mercado são

reforçados no seio das áreas de negócio.


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3.4 Parcerias do grupo

As empresas que fazem parte do Grupo Pestana estão organizadas em sete áreas: de

negócio: Hotéis, Viagens, Habitação Periódica, Golfe e

Imobiliária, Pousadas de Portugal, Indústria e Centro

Internacional de negócios.

No que se refere as Pousadas de Portugal, em 1 de Setembro

de 2003, o Grupo tornou-se responsável pela exploração

da rede actual de pousadas por um período de 20 anos (com

59,8% de quota deste mercado). Existe actualmente no país

aproximadamente 43 pousadas e uma pousada no Brasil

(convento do Carmo). José Manuel Castelão Costa, gestor da

presidência do Grupo Pestana Pousadas, afirma que

futuramente depois de consolidar fortemente as pousadas em

Portugal se deslocaram nível internacional a lugares exóticos e


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interessantes como o Oriente, Goa, Macau e África.

A estratégia do Grupo Pestana no sector de viagens consistiu numa integração vertical,

investindo numa grande variedade de entidades empresariais relacionadas como mundo

das viagens, entre as quais uma companhia aérea de voos não regulares, operadores

turísticos, agências de viagens, rent-a-car e alojamento em hotéis. Graças a esta

estratégia, o Grupo pode oferecer aos seus clientes uma gama completa de serviços em

todas as etapas do processo de viagem.

Em Agosto de 1993, o Grupo Pestana fundou uma nova companhia aérea, que operou sob

a designação de Air Madeira até Maio de 2000. Esta companhia aérea internacional de

voos charter, especializada no fretamento de aviões e em soluções charter para os

operadores turísticos, assim como em serviços de apoio à aviação, passou a funcionar sob

a denominação registada de euroAtlantic airways.

No sector do fretamento de aviões, o objectivo do Grupo é tornar-se na primeira escolha

para as companhias aéreas mundiais que necessitam de capacidade adicional e que se

esforçam continuamente por melhorar a eficiência, a segurança, a qualidade e dispor dos

serviços de pessoal mais habilitado.

Com o conhecimento e a experiência adquiridas ao longo de mais de uma década no

sector dos voos charter, a euroAtlantic airways está bem posicionada para proporcionar

aos seus clientes voos charter económicos, apoiados num serviço de confiança, pontual e

profissional. No mercado de voos charter e de fretamento de aviões, a euroAtlantic

airways opera com a sua frota de 8 aviões, nomeadamente, o Lockheed (1) os B767 (5) e

o B757 (2). Tomaz Metello, Presidente e Director-Geral da euroAtlantic airways, dedicou

20 anos à Transportadora Aérea Nacional e utilizou a sua enorme experiência para lançar

esta nova iniciativa da linha aérea do Grupo Pestana.

O Grupo Pestana possui um operador turístico na Grã-Bretanha, a Atlantic Holidays

Limited, sedeada em Gloucester. Fundada em 1991, a Atlantic Holidays tem registado um

crescimento estável ao longo dos anos e oferece agora aos seus clientes voos charter para

a Madeira a partir de um impressionante número de aeroportos: 11 durante a época de

Verão e 9 na época de Inverno. Propõe partidas de todo o Reino Unido, desde Glasgow,

no Norte, até Exeter, no Sul, assegurando à maioria dos clientes a possibilidade de

usufruírem da comodidade de iniciar as suas férias a partir de um aeroporto local. A


21

Atlantic Holidays transporta aproximadamente 40.000 passageiros para a Madeira, a

grande maioria dos quais fica alojada em unidades hoteleiras detidas e geridas pelo

Pestana Hotels & Resorts.

Assim, a Atlantic Holidays é o maior operador turístico especializado para a Madeira. A

empresa também iniciou uma operação para os Açores e, nos próximos anos, procurará

expandir as suas operações na Madeira, abrindo novas rotas a partir do Reino Unido, e

consolidar a sua já sólida base de operações.

O Grupo Pestana é o maior parceiro do operador turístico nacional ―Sonhando

Organização de Viagens, S.A.‖. Fundada em 1999 com o objectivo de se especializar em

viagens para o turista português, a Sonhando criou uma série de marcas de viagens

identificadas por destinos de férias, incluindo a terraBrasil, terraÁfrica (África do Sul,

Moçambique, São Tomé e Príncipe, Tunísia e Cabo Verde), terraMinha (Portugal e

Madeira), terraAmérica (Argentina) e terraEuropa. A Sonhando S.A., através das suas

marcas de viagens, propõe viagens de grupo e férias personalizadas, com voos charter ou

regulares, a partir de Portugal e Espanha.

A carteira de hotéis Pestana e Pousadas de Portugal também é activamente

comercializada através da Sonhando S.A., que desempenha um papel importante na

promoção das unidades do Grupo junto do turista português, através dos seus produtos e

agências de viagens.

O Grupo Pestana é proprietário da Intervisa, que opera desde 1981. Possui ainda agências

de viagens representantes na Alemanha, Holanda, Espanha e América do Norte, cujo

objectivo consiste em promover os interesses do Pestana Hotels & Resorts e Pousadas de

Portugal.

A nível industrial, o Grupo Pestana, actualmente detém, 100% do capital e a gestão da

Empresa de Cerveja da Madeira (ECM). Esta empresa surgiu em 1872. E é uma das

empresas mais prestigiadas da Região cujas marcas estão muito bem implantadas e

gozam de uma boa reputação, registando um volume de vendas anual superior a 50

milhões de euros, correspondentes a 40 milhões de litros de cerveja, refrigerantes, sumos

e águas.


22

A Coral é a principal marca de cerveja da ECM e líder da Madeira. É comercializado em

todo o país e exportada para outros mercados, nomeadamente Inglaterra, Austrália, a

África do Sul, Angola e Venezuela. A ECM completa sua gama de cervejas com as

marcas tónicas (cerveja preta), coral sem álcool e Zarco. Utilizam a Coral como fonte de

estratégia para publicidade na área de lazer e desportos radicais (exemplo Rali). Este tipo

de cerveja é líder na Madeira possuindo uma quota de mercado de 80%. A ECM também

produz refrigerantes, muito receptivos por parte dos consumidores Madeirenses no qual

estão a adquirir popularidade na categoria não gaseificada, que inclui a Brisol e Britea. É

a representante na Região de outras marcas nacionais, como Luso, Cruzeiro, e Frize,

Compal e Esporão (vinho).

O Centro Internacional de Negócios (SDM), foi criado para diversificar a economia da

região com o fim de promover o centro Internacional de negócios da Madeira, exerce a

sua actividade desde 1987 tendo como principal accionista o Grupo Pestana com 70% de

quota de mercado concede uma serie de benefícios aduaneiros, com a possibilidade de

obter a isenção dos direitos de importação comunitários para uma variedade de matérias-

primas e compõe entes originários de países não membros da União Europeia. É

responsável actualmente por quase 21% do PIB da ilha e mais de 10% dos salários pagos

na Região pelo sector empresarial privado.

3.5 Grupo Pestana - Um grupo empresarial prestigiado

É do nosso conhecimento de que o Grupo Pestana é o maior grupo hoteleiro português,

conquistando ao longo dos seus 36 anos de existência, um investimento estruturado e

sustentado tanto na hotelaria, bem como no sector do turismo.

Como tal, e uma vez que o prestígio salienta todos os aspectos e valores positivos

existentes no Grupo, era de esperar que mais cedo ou mais tarde tal viesse a ser

valorizado.

Obviamente que não são somente os prémios que permitem a valorização e o

reconhecimento por todo o trabalho desenvolvido em prol de um crescimento sustentável,

a opinião de todos os clientes, colaboradores e parceiros é também fundamental.


23

Mas, uma vez que, com a atribuição dos prémios existe um aumento da notoriedade, e

sendo a imprensa um meio de comunicação além fronteiras, permite expandir a imagem e

o prestígio do Grupo Pestana por todas as partes do mundo.

―O Grupo Pestana, segundo o ―Corporate 300 Ranking‖ publicado pela revista norte

americana ―Hotels‖, com as suas marcas hoteleiras Pestana Hotels & Resorts e Pousadas

de Portugal, apresenta-se na 44ª posição no ranking das cadeias hoteleiras, tendo em

conta o nº de unidades hoteleiras. É o único Grupo Hoteleiro Português a fazer parte do

top 100 deste ranking, apresentando 86 unidades hoteleiras. Em termos de nº de quartos o

Grupo Pestana subiu uma posição face ao ano anterior, apresentando agora 8.724 quartos

e ocupando a 93ª posição. Em 2006 estava em 94ª e em 2005 ocupava a 109ª posição.

Recorde-se que o conjunto das operações do Grupo Pestana, nos três continentes e 9

países onde está presente, registaram em 2007 receitas totais na ordem dos 455.000

Milhares de Euros, a que correspondeu um EBITDA (earnings before interest, taxes,

depreciation and amortization) de 120 Milhões de Euros.‖

―Dionísio Pestana, presidente do Grupo Pestana, foi premiado com o Global Award,

prémio entregue na cerimónia VIP de inauguração da World Travel Market 2008. A

WTM Global Media Network inclui publicações turísticas chave da indústria hoteleira de

todo o mundo, e que foram convidadas a nomear quem, no seu país, fez uma contribuição

notável para a indústria do turismo.‖

―O operador turístico alemão TUI, que distinguiu o Hotel Pestana Carlton Madeira, pela

segunda vez, com o prémio ―TUI Environmental Champion Award 2008‖, pelas suas

―políticas‖ de conservação e preservação da natureza e meio envolvente. Este grupo

hoteleiro, destaca-se pelas suas políticas dirigidas à preservação de espécies endémicas

protegidas e em vias de extinção, ao recurso a energias renováveis e ao incentivo, junto

de clientes e colaboradores, de práticas em prol da protecção do ambiente e recursos.‖

―O Grupo Pestana volta a estar presente no ranking das redes hoteleiras mais admiradas

do Brasil, subindo três posições. Este ranking é desenvolvido anualmente pela revista

Carta Capital. Em 2007 atingiu o nono lugar, subindo este ano de 2008 para a sexta

posição, tendo em conta as categorias: Respeito pelo Consumidor, Ética, Qualidade de

Gestão, Responsabilidade Social, Qualidade de Produtos e Serviços, Inovação,

Compromisso com RH, Solidez Financeira, Compromisso com o País, entre outros.


24

O prémio é resultado da pesquisa realizada para a revista pelo instituto TNS InterScience,

que identificou as dez empresas mais admiradas em 2008 por executivos de topo de

empresas instaladas no Brasil nacionais e estrangeiras.‖

―O Pestana Village e o Pestana Miramar obtiveram o prémio Tui Umwelt Champions,

atribuído pelo maior operador turístico europeu, TUI. O prémio distingue os 100

melhores parceiros mundiais que apresentam políticas adequadas à preservação do meio

ambiente e da natureza. Desta forma, o Pestana Village e o Pestana Miramar encontram-

se entre as 100 melhores unidades hoteleiras que trabalham com o operador alemão no

que respeita aos cuidados e investimentos na área ambiental.

O certificado ambiental foi entregue por Kerstin Wichelhaus, representante do Tui na

Madeira, a Rita Vasconcelos.‖

O Grupo Pestana é presentemente considerado não só o maior grupo na área de turismo

bem como na área de lazer português. A sua cadeia hoteleira PH&R - Pestana Hotéis &

Resorts é a maior cadeia de origem portuguesa, os processos de internacionalização

contribuíram também para este tão grande reconhecimento do prestígio inerente ao

Grupo Pestana.

3.6 O Grupo Pestana e o desenvolvimento sustentável

A procura de um modelo mais sustentável de evolução da sociedade tem constituído

preocupação dominante nas últimas décadas face ao conjunto de oportunidades, mas

também de ameaças, que afectam o conjunto do tecido social, a estrutura das actividades

económicas e o equilíbrio ambiental.

Um desenvolvimento sustentável pressupõe a preocupação não só com o presente mas

com a qualidade de vida das gerações futuras, protegendo recursos vitais, incrementando

factores de coesão social e equidade, garantindo um crescimento económico amigo do

ambiente e das pessoas.

A preocupação ambiental tem sido uma constante do Grupo Pestana que, desde 1992, tem

em funcionamento dois campos de energia eólica - Paúl da Serra e Caniçal campos estes


25

que produzem próximo de 5.8 milhões kWh de energia eléctrica, o que representa 60%

do consumo anual dos hotéis da rede Pestana Hotels & Resorts localizados na ilha da

Madeira.

O Grupo Pestana também irá apresentar na ABAV um novo projecto de responsabilidade

socio-ambiental, em parceria com a Fundação SOS Mata Atlântica, que tem como

objectivo a contribuição para a preservação do meio ambiente nas diversas regiões do

Brasil onde estão instaladas as unidades do grupo.

A contribuição dos hotéis Pestana foi feita através da plantação de cinco mil árvores

nativas no projecto de restauração florestal Florestas do Futuro, numa área da cidade de

Resende, no Estado do Rio de Janeiro, bem como pela colocação em prática de acções

que compreendem a formação das equipas no consumo consciente dos diversos recursos

naturais através de conferências com educadores da ONG.

―Cada Director Geral receberá um manual com as acções práticas que deverão ser

seguidas nas diversas unidades – controles de energia, água, reformulação dos processos

de reciclagem, entre outros. Os hóspedes receberão nos quartos um pequeno guia de boas

maneiras ambientais que podem ser facilmente aplicadas no trabalho, em casa ou em

comunidade‖, refere o grupo em comunicado.

Todo o papel utilizado nos hotéis será trocado por papel reciclado, enquanto será

implementada uma política de redução de consumo.

3.7 O Grupo Pestana e a Tecnologia

O Sector do Turismo, como todos os outros, tem factores críticos de sucesso, para

conseguir ultrapassar os obstáculos e vencer no futuro. De acordo com um estudo da

Deloitte & Touch, realizado em Nova Iorque, esses factores críticos passam pela marca,

pelos mercados emergentes, pelo capital humano e pela tecnologia.

Ao longo das últimas três décadas o Grupo Pestana tem vindo a investir, de forma

estruturada e sustentada, no sector da hotelaria e turismo. Em 30 anos assistimos ao

nascimento da cadeia ―Pestana Hotels & Resorts‖ e à sua consolidação como principal


26

cadeia hoteleira portuguesa. Apesar deste crescimento e verticalização da nossa

actividade, sabemos a importância e o que representa para os nossos clientes, a prestação

de um serviço de qualidade, com requinte e com um atendimento atencioso e prestável.

Para que esta estratégia de oferta complementar se mostre eficaz, torna-se necessária a

existência de ferramentas integradas de gestão da oferta e sua comercialização. É neste

contexto que o grupo identificou a necessidade de criar uma central de reservas onde

possa concentrar toda a sua oferta e respectivas condições de venda. Com base nesta

ferramenta será então possível divulgar rapidamente informação junto dos seus

colaboradores e clientes finais e concretizar eficazmente as oportunidades de negócio.

Por outro lado, e tendo em conta que para que a oferta se torne rentável é necessária não

só a sua qualidade mas também canais eficazes de divulgação e comercialização, o Grupo

Pestana tem dado especial atenção à sua estratégia de marketing e à comunicação com

parceiros e clientes.

Dada as potencialidades da Internet e os efeitos que está a produzir na forma de angariar

e fidelizar clientes, a criação de uma central de reservas direccionada para a World Wide

Web surge como uma evolução natural e imperativa.

Este projecto assenta na promoção e comercialização da oferta complementar do Grupo.

3.8 Grupo Pestana e desenvolve-se em três eixos

complementares:

— Redefinição da lógica de negócio, no que se refere à comercialização da oferta

complementar e às estratégias de marketing para a sua divulgação. Para tal foi elaborado

um inquérito a 1.000 turistas nos hotéis do Grupo Pestana Madeira e Aeroporto da

Madeira a fim de redireccionar melhor a oferta.

— Concretização de uma solução tecnológica, para suporte aos processos de negócio em

redefinição e às estratégias em implementação. Tendo sempre em conta a integração com

sistemas já existentes.


27

— Tratamento da informação promocional e de caracterização da oferta, de forma a ser

integrada nos vários canais de divulgação.

3.8.1 O Projecto do Grupo

Numa tentativa de adaptar-se a essa realidade, considerando que o sucesso para o futuro

passa por esses conceitos, o Grupo Pestana delineou um plano estratégico de

investimento em tecnologia do qual se destacam algumas actividades:

— Junho 2005: Criação de um call-center único;

— Dez 2005: Centralização do BackOffice (SAP);

— Criação da Task force dedicada ao e-Commerce para dinamizar as vendas de GDSs

(operadores Web Based e sites próprios);

— Maio 2006: Reformulação e upgrade do Front-office (Opera);

— Maio 2006: Reformulação dos sites - www.pestana.com e www.pousadas.com;

Para além destas, já terminadas, outras actividades estão ainda em curso de acção:

- Criação da central de reservas de alojamento única

- Projecto CRM (em negociação)

- Implementação da rede de dados privada em Portugal - Projecto de Voz sobre IP

- Central de Reservas da Oferta Complementar


28

3.9 Grupo Pestana e a saúde

Tendo em conta os novos desafios emergentes das sociedades pós industriais (os

fenómenos do envelhecimento das populações, da solidão e do tempo vazio dos seniores),

o turismo sénior vem representando, cada vez mais uma força nova e pujante, no âmbito

do turismo social crescentemente globalizado. É, portanto, importante investir no turismo

sénior.

Os grupos Pestana e Hospitais Privados de Portugal investiram 10 milhões de euros numa

unidade de cuidados de longo prazo para idosos no Porto, tendo em curso mais duas

unidades em Lisboa, num investimento de 41 milhões de euros. Designada Carlton Life

Boavista e resultado de uma parceria entre os grupos Pestana (65 por cento) e HPP (35

por cento), a unidade do Porto, já em actividade, tem capacidade para 132 clientes em

regime residencial e mais 30 em regime de dia, apresentando actualmente com uma taxa

de ocupação de 55 por cento.

Em desenvolvimento estão já dois outros projectos em Lisboa – Carlton Life Alameda e

Carlton Life Lusíada - que elevarão a capacidade total deste conceito para 588 camas,

mais 60 lugares nas unidades de dia, num investimento global superior a 41 milhões de

euros.

Em comunicado, os grupos promotores adiantam que o Carlton Life Boavista dispõe de

uma unidade de avaliação geriátrica, uma unidade de reabilitação, quatro unidades

residenciais e duas unidades de dia.

O "conceito" Carlton Life prevê a oferta de diversos serviços personalizados e evolutivos,

adequados às necessidades de cada cliente, prestados por técnicos de apoio pessoal,

terapeutas da fala, terapeutas ocupacionais, fisioterapeutas, animadores socioculturais,

psicólogos, enfermeiros, médicos e nutricionistas.

"A unidade da Boavista disponibiliza soluções para pessoas independentes ou frágeis,

para quem se encontre temporariamente dependente em termos funcionais e com

perspectivas de reabilitação (na sequência de um AVC ou de uma fractura óssea, por


29

exemplo), para pessoas parcial ou totalmente dependentes como resultado do processo

natural de envelhecimento e para pessoas com deteriorações cognitivas, que resultem em

alterações de comportamento", esclarecem. As estadias dos clientes podem ser

temporárias ou definitivas.

Desenvolvendo um novo conceito, que aos poucos se vai implantando em Portugal,

o Grupo Pestana pretende afectar os apartamentos do Pestana Atalaia Ocean Aparthotel

ao conceito de ―residências assistidas‖, em que os seus moradores, para além de

beneficiarem de todos os serviços de apoio que uma unidade residencial de turismo

oferece, vão ter disponíveis cuidados de saúde, já que este novo produto destina-se a um

cliente sénior.

3.10 Análise

No presente documento, verificámos a importância que possui o Grupo Pestana na

economia portuguesa. Em suma, a sua história começa nos anos 70 quando o fundador Sr.

Manuel Pestana adquiriu o Hotel Atlântico, uma unidade hoteleira do Funchal.

Actualmente, é administrado pelo filho Dionísio Pestana. Ano após anos foi-se

interiorizando neste mercado até ser, hoje em dia, um dos agentes principais da actividade

turística no país.

Este grupo empresarial desenvolve a sua actividade principalmente no sector do Turismo,

tendo ainda interesse na Indústria e nos Serviços. Gere unidades hoteleiras em três

continentes distintos: em Portugal, no Brasil, na Argentina, Moçambique, África do Sul,

Cabo Verde, São Tomé e Príncipe e Venezuela e no próximo ano em Inglaterra. No ano

2003 assumiu a gestão da rede das Pousadas de Portugal, composta por mais de 40

Pousadas existentes no território nacional e uma no Brasil.

O Grupo Pestana como grupo empresarial que é, organiza-se em sete áreas: de negócio:

Hotéis, Viagens, Habitação Periódica, Golfe e Imobiliária, Pousadas de Portugal,

Indústria e Centro Internacional de negócios. Obtendo inúmeras parcerias dentro destas

áreas como se constata no presente documento.


30

Por outro lado, o grupo encontra-se ligado também na área de sustentabilidade, com

funcionamento de dois campos de energia eólica na Região Autónoma (Paúl da Serra e

Caniçal). Tem-se integrado também na vertente da saúde isto também devido ao aumento

que tem apresentado o turismo sénior em Portugal e não só.

A nível de receitas, a vertente turística do grupo conquistou em finais de 2008 uma

receita positiva, isto devido também pela interiorização no mercado de companhias

aéreas de tipo ―Low Cost‖ que tem feio com que o preço médio das viagens tenha

diminuído devido ao facto de hoje em dia o turista ser mais consciente dos seus direitos,

exigindo uma maior satisfação das suas necessidades que são muitas vezes particulares e

específicas actualmente, tem uma capacidade muito maior de variar no seu modelo de

compra, nos canais de comercialização que utilizam, nas formas que usa para se deslocar,

nos destinos que escolhe ou na motivação principal de cada um dos seus períodos de

férias. Deste modo, o sector turístico e até o próprio grupo se viu com a necessidade de se

tornar muito mais competitivo obrigando as empresas a melhorarem os seus patamares de

eficiência e eficácia.

Em jeito de conclusão, verificámos ter atingido todos os objectivos que havíamos

delineado aquando do início do trabalho. A escolha deste tema foi-nos de muito agrado e

uma mais-valia. Conseguimos consciencializarmo-nos da forma como está estruturado o

Grupo Pestana e de como foi importante para o desenvolvimento económico e turístico

do país, em especial para a RAM. É verdade que este grupo fornece-nos consideráveis

valores de receitas e postos de trabalho contribuindo assim, para o desenvolvimento da

economia da região e para a qualidade do produto que se está a oferecer ao turista.

Portanto, é da nossa opinião que este tema enquadra-se perfeitamente no programa da

cadeira de introdução ao turismo.

4 Descrição das UEN (Unidades Estratégicas de Negócio);

objectivos, segmentos, estratégia, tácticas, marca


31

4.1 Preço, Produto, Comunicação e Distribuição

O grupo Pestana não é caracterizado pelos baixos preços, mas sim pelos serviços que

oferecem. Os clientes que procuram este grupo procuram o luxo, o bom serviço e acima

de tudo a qualidade nas suas férias. O seu preço não é competitivo no geral, mas este

grupo não está em concorrência directa com os pequenos hotéis.

A empresa utiliza vários tipos de preços e promoções para atingir vários segmentos de

clientes, mas estas promoções estão normalmente associadas a reservas de ultima hora.

O preço das viagens aéreas tem baixado bastante, em consequência da actuação das ―Low

Cost‖ no mercado e por um normal aumento da concorrência entre as transportadoras,

devido à política de ―Open Air‖. O aumento da concorrência na actividade de ―Travel

Agents‖, e a ―desintermediação‖ do turismo provocada pela Internet, é outro factor que

torna os preços turísticos mais competitivos. Nem o aumento do preço dos combustíveis

tem sido um travão à redução dos custos e preços do turismo, seja na vertente do

transporte, seja nos custos de operação das unidades hoteleiras. O aumento do poder de

compra, dos períodos de férias e da esperança e qualidade de vida nos diversos mercados

de origem, a concorrência no lado da oferta entre opções turísticas, destinos e produtos e

os preços convidativos, nalguns casos mesmo em baixa, ajudam a manter e a desenvolver

o interesse em viajar.

A rentabilidade das unidades hoteleiras está hoje muito condicionada pela concorrência

agressiva dos diferentes destinos. Alguns destes, que entraram recentemente no

mercado, aliam a imagem de exotismo, a preços de combate, que se conseguem obter por

se apoiarem em economias com salários médios baixos e nalguns casos com moedas

nacionais de baixo valor. Nos destinos tradicionais, sobretudo em termos do Resort

Europeu, a capacidade instalada, já muitas vezes excedentária, faz com que os preços

médios sejam uma variável cada vez mais difícil de ser manobrada pelas unidades

hoteleiras, nalguns dos segmentos de mercado.


32

Por ter uma grande variedade de hotéis esta empresa chega tanto a clientes que procuram

só alojamento a baixo preço, neste caso nas promoções de ultima hora ou em pequenos

hotéis, mas acima de tudo aos clientes que procuram o luxo.

A Empresa tem 11 hotéis na Madeira, estando dois deles em início de actividade, um na

Ilha do Porto Santo e outro na cidade do Funchal junto à promenade do Lido.

Pestana Atalaia; Pestana Bay Ocean Aparthotel; Pestana Carlton Madeira; Pestana Casino

Park; Pestana Gardens Aparthotel; Pestana Grand Hotel; Pestana Miramar Aparthotel;

pestana Palms; Pestana Village Aparthotel; Pestana Porto Santo e Pestana Promenade.

Dispõe ainda de um serviço de timeshare que possibilita a clientes frequentes umas férias

mais em conta, e à empresa uma maneira de os fidelizar.

A Madeira além da Hotelaria de Resort desenvolveu sobretudo a comercialização de

direitos reais de habitação periódica e a exploração da concessão de uma zona de jogo.

Todas as áreas são suportadas por uma dupla forte aposta: 1- na comercialização e

distribuição turística como forma de ter voz ao longo de toda a cadeia de valor do sector,

diminuindo assim os níveis de dependência, e 2 - na formação dos seus colaboradores

como a forma que existe nos serviços de ter e manter Qualidade.

O Grupo Pestana nos últimos dois anos teve um volume de formação superior às 230 000

horas o que o torna no maior formador empresarial português na área do Turismo.

A Companhia Aérea euroAtlantic airways realiza voos para a Madeira de várias cidades

inglesas mas e daqui para lá? Através do site não é possível marcar voos de saída da

Madeira. Mas como a maior parte do turismo que vem para Portugal são Ingleses e

grande parte do turismo da Madeira é mais uma alternativa de viagens.

Comunicação utiliza a web como forma de chegar a uma grande variedade de clientes. A

Internet, sejam portais institucionais (Google, Yahoo, Expedia, …), sejam portais dos

próprios operadores turísticos tradicionais (hotéis e cadeias hoteleiras, agências de

viagem e operadores), está a mudar o cenário de colocação e venda do produto hoteleiro.

A revolução em curso no sector do transporte aéreo facilita necessariamente este

processo. Este fenómeno, numa primeira fase, permitiu ao hoteleiro recuperar dos canais

de distribuição alguma margem perdida pelo esmagamento provocado pelos ―tour

operadores‖ derivado da concorrência de preços com outros hotéis e destinos. No entanto,


33

actualmente só beneficiam deste alargamento da margem aqueles que conseguem chegar

ao mercado pelos canais directos. Já os que entram no comércio electrónico através dos

operadores ―web‖ ou pelos portais/canais ―web‖ dos operadores tradicionais continuam a

sentir esse esmagamento de margens que em alguns casos se agravou, pelo volume que

este canal já representa.

A consolidação da Área de Comércio Electrónico permitiu mais que duplicar as vendas

através de canais ―Web‖.

Um dos objectivos para o ano de 2007 era o esforço em estabelecer novas parcerias –

primeiro com os principais operadores turísticos que tradicionalmente já trabalham com o

Grupo e - segundo com novos operadores que explorem novos mercados, canais ou

conceitos, nomeadamente, os operadores ―web‖, tendo em vista aumentar o

conhecimento e disponibilidade dos produtos Pestana e Pousadas;

É possível através do site apresentar uma candidatura a emprego, o que mostra que o site

está direccionado não só para clientes e futuros clientes, como também para futuros

funcionários.

A diversificação alcançou-se pela actividade noutros subsectores turísticos,

nomeadamente na animação turística - exploração de um Casino e de três campos de

golfe, na imobiliária de lazer - gestão de dois projectos no Algarve, e na

operação/distribuição turística, em Portugal e no estrangeiro. A lógica deste processo foi,

por um lado, criar canais de distribuição onde o Grupo pudesse ter uma influência

significativa de forma a reduzir os níveis de dependência face aos grandes ―players‖ da

operação turística, e por outro lado, desenvolver, a jusante da hotelaria, operações que

lhe permitissem aumentar a atractividade dos produtos hoteleiros, podendo apresentar ao

mercado produtos mais completos.

Fazem parte da distribuição: os operadores turísticos, as agências de viagens e o

transporte aéreo charter.

atlanticholidays.es

atlanticholidays.uk

vista sol (Canada)


34

sonhando s.a.

Através do site da Atlantic Holidays, Agência de viagens, é possível pedir uma brochura

e também reservar excursões variadas

Introduction to Funchal

Welcome Meal

Island Tour

Nun's Valley and Monte

Espetada Evening

Levada Walk

Jeep Safari

Nau Santa Maria

Catamaran

Casino Evenings

4.2 Estratégia de Marketing

O grupo Pestana sendo o maior grupo hoteleiro de Portugal é líder de mercado na

Madeira.

A empresa que não aposta na liderança de custos, está mais ligada à liderança de

Produtos, sendo logo associada a uma imagem de luxo e qualidade de serviços.

O Pestana tem o seu mercado segmentado, visto que dispõe de vários hotéis, o que leva a

que consiga, chegar a todos os segmentos, dispondo de hotéis citadinos, fora da cidade e

ligados à animação nocturna e ao jogo, todos os segmentos estão abrangidos, o cliente só

tem de escolher o que mais lhe convém.


35

Em relação à inovação, variam entre serem pioneiros e seguidores imediatos.

A integração horizontal que se traduz na expansão do negócio ―core‖ do Grupo - o

Alojamento Turístico. Assim a experiência do Grupo na Hotelaria Tradicional e no

―Time-sharing‖ foi sendo alargada a outros destinos turísticos e a sectores

complementares como a Imobiliária Turística.

No seguimento deste processo a Internacionalização deu-se, naturalmente, após ter

assegurado uma base sólida no mercado de origem. O Grupo Pestana saiu da Madeira

para poder alcançar um crescimento sustentado no seu core business (alojamento

turístico).

Integração vertical – este eixo estratégico consistiu na diversificação dos negócios dentro

da cadeia de valor. A diversificação alcançou-se pela actividade noutros subsectores

turísticos, nomeadamente na animação turística – exploração de um Casino e de três

campos de golfe, na imobiliária de lazer – gestão de dois projectos no Algarve, e na

operação/distribuição turística, em Portugal e no estrangeiro. A lógica deste processo foi,

por um lado, criar canais de distribuição onde o Grupo pudesse ter uma influência

significativa de forma a reduzir os níveis de dependência face aos grandes ―players‖ da

operação turística, e por outro lado, desenvolver, a jusante da hotelaria, operações que

lhe permitissem tornar mais atractivos os produtos hoteleiros, podendo apresentar ao

mercado produtos mais completos.

O desenvolvimento de uma estratégia deste tipo em Portugal implica, para além de ter

uma base forte no mercado geográfico natural, desenvolver um processo de

internacionalização. Aqui convém referir que o Grupo Pestana foi o pioneiro em Portugal

a seguir uma estratégia deste tipo no sector do Turismo, o que marca claramente a

diferença em relação à concorrência.

Está neste momento em fase de conclusão a reestruturação societária e empresarial do

Grupo Pestana.

A dinâmica de crescimento evidenciada pelo Grupo Pestana nos últimos anos pelas

diferentes áreas de negócio e pelas diferentes áreas geográficas, bem como o carácter

familiar da sua estrutura accionista, determinaram esta reestruturação. Neste sentido, a

reestruturação agora em fase de finalização procurou:


36

de

actuação, às diferentes naturezas dos negócios desenvolvidos e portanto às

respectivas perspectivas de evolução das diferentes actividades prosseguidas;

Concentrar, em regime de exclusividade, em cada sociedade do Grupo constituída

ou a constituir, actividades que possam conformar uma exploração autónoma,

dividindo e segmentando, desta forma, as diversas actividades actualmente

desenvolvidas;

Simplificar a estrutura societária e de participações do Grupo;

Aportar critérios adicionais de eficiência económica, financeira e comercial à

estrutura empresarial e um melhor aproveitamento e um aperfeiçoamento da

qualidade dos bens e dos serviços prestados;

Flexibilizar a estrutura societária do Grupo, tendo presente não só as perspectivas

de desenvolvimento dos negócios actualmente existentes, como também os

investimentos estratégicos já delineados;

Definir uma política de financiamento global para o Grupo; Definir uma política

de parcerias do Grupo, quer com investidores estratégicos, quer com investidores

financeiros.

Neste sentido procedeu-se à criação de uma Holding

Grupo Pestana SGPS, que controlará maioritariamente duas sub-holdings que

representam a segmentação das diferentes áreas de negócio a que o Grupo se

dedica: Pestana Turismo (que engloba todas as participações do Grupo na área

de turismo e lazer) e Pestana Investimentos (que engloba todos os outros

investimentos feitos).

Podemos constatar através de dados estatísticos que é no mercado madeirense que estão

situados a maior parte das suas unidades hoteleiras.

A empresa está em crescimento, aqui na Madeira estão dois hotéis em fase de abertura. E

tem potencial para crescer ainda mais.


37

Mesmo os outros hotéis espalhados pelo mundo fora são benéficos para o Turismo na

Madeira, especialmente para o grupo Pestana, pois esta marca passa a ser conhecida e um

cliente a próxima vez que quiser viajar, já procura este grupo, e facilmente chega à ilha

da Madeira.

Para promover hotelaria na Internet são necessários instrumentos de marketing tais como

a estratégica, operacional e racional (permite obter relações com os clientes mesmo

quando não estão na região - obtendo uma relação mais activa, um instrumento de

comunicação).

Conhecer o cliente é a chave da empresa, como tal é necessário satisfazer as sua

necessidades e prever os seus desejos.

Saber antecipar os desejos dos seus clientes é fundamental, mas para isso temos que ter

em conta algumas questões tais como:

Qual o numero de vendas? Será que é satisfatório?

Quais os clientes que considera de mais valor? Que outros produtos compram? Existe

preços especiais? Quais os cientes que merecem preços especiais.

Estão a dar um bom serviço ao cliente?

Qual a melhor maneira de comunicação para o cliente?

Como apresentar as ofertas aos clientes?

4.3 Projecto de Incentivos

No sentido de responder ás perguntas da empresa é elaborado um projecto para incentivar

o consumo e responder as necessidades do turista (como por exemplo os vários pacotes

adequados aos clientes que frequentemente nos visitam).

No nosso caso, a empresa é a responsável por esta análise.


38

É necessário saber quem são os clientes e o que querem conhecer, tendo em conta que

possa existir lugares em que não tenha hotéis e que o grupo não ache viável investir.

Em primeiro lugar é preciso fazer estudos, é necessário saber a opinião do turista sendo-o

ou não nosso cliente. O inquérito vai responder ás perguntas sobre o seu conhecimento do

hotel, se já ficou hospedado, se já alguma vez frequentou algum espaço de lazer sem estar

hospedado.

O turista procura a nossa região devido ao nosso clima, paisagens e eventos e por

determinadas épocas festivas e se é um turista frequente muitas vezes é surpreendido a

cada vez que cá vem. Isto ocorre porquê porque só usa uma parte da sua oferta

complementar (solução de divulgação e reserva da oferta complementar, integrando

quiosques multimédia, canais TV e promoção através de e-mail) ou também devido ao

facto de não ser completamente informado.

A reserva para o alojamento pode ser feita através de 4 canais de informação: e-mail, site,

quiosques e canais tv.

4.3.1 Plataforma xRS

‐ Central de reservas aplicável a todos os produtos turísticos e nas mais diversas

filosofias de funcionamento (B2C e B2B, na perspectiva many2many e one2many).

Funcionalidades avançadas de dynamic-packaging, cross-selling, programa de

fidelização, entre outras. A plataforma xrs é um suporte para qualquer hóspede com o

objectivo de aceder aos serviços propostos a partir de qualquer unidade do grupo.

De acordo com os projectos da empresa Expedita podemos destacar os feitos no sector do

turismo, nomeadamente no grupo pestana.

• Projectos no sector Turismo No âmbito do turismo, numa aposta estratégica da

empresa à mais de 10 anos, existe um esforço contínuo de investigação em parceria com

entidades nacionais e internacionais que pode ser visualizado no seguinte diagrama:


39

A gestão da relação cliente. O crescimento verificado no grupo pestana assenta sempre na

satisfação dos seus clientes, pelo que a prestação de um serviço de qualidade é

indispensável.

O atendimento orientado para as necessidades do cliente, atencioso, com iniciativa fazem

parte da política do grupo, que continuamente é posta em prática para que o cliente

supere as expectativas criadas.

No site podemos encontrar informação do grupo, promoções nos hotéis do grupo, ofertas

consoante a actividade desejada, mas a orientação para o cliente só é verificada na

possibilidade de adesão a newsletters.

Ao fazer o registo na página do Grupo, permite o acesso a informação como promoções

exclusivas, a realização de reservas, mas em altura alguma e à semelhança do que

acontece noutras páginas, após efectuar o logon aparece o nome do cliente.

Uma boa aposta passaria pela criação de um blog ou de forum em que os clientes

poderiam deixar testemunhos das estadias gozadas nos estabelecimentos do Grupo.

4.4 Futuros clientes

Como atrair novos clientes, mesmo que estes não considerem como escolha o alojamento

no Grupo Pestana?

Na era digital, como nos encontramos, em que o acesso a informação é fácil, em que os

clientes são exigentes e a Web permite o acesso a opções económicas, o Grupo destaca-se

pela sua aposta na qualidade do serviço. O Grupo aposta nas relações que mantém com os

seus clientes, e a sua reputação é reconhecida mundialmente, devido ao renome que

mantém, a obtenção de informação é específica, por parte dos clientes, O Grupo aposta

na divulgação da marca no site, mas a angariação de clientes não é orientada para as

promoções.

Qualquer cliente que neste momento aceda a uma página Web de turismo ou férias, não

encontra grande informação sobre promoções ou pacotes que possam ser adquiridos, à


40

semelhança dos pacotes promocionais oferecidos por exemplo no Mundo VIP. Mesmo

nas agências de viagens os pacotes sugeridos raramente incluem estadia no Grupo

pestana.

É claro que para uma grupo que aposta na qualidade do serviço prestado, alargar a sua

oferta poderá significar decréscimo de qualidade em detrimento do aumento de

quantidade, e a reputação já é reconhecida, mas essa comunicação noutros sectores

poderá significar um aumento das vendas dentro do segmento pretendido.

Elaboração e operacionalidade da estratégia

Actualmente o mercado encontra-se mais instável, poderá surgir ameaças terroristas ou

mesmo doenças que alterem a procura turística. Mantendo sempre um espírito aberto à

mudança e inovação o Grupo traça a sua estratégia apostando em novos desafios e em

novos modelos de negócio, criando mais valor no Grupo Pestana.

Ainda este ano verifica a abertura do Pestana Casino Park Hotel, que se encontrou

encerrado para remodelação total durante 10 meses.

Durante o ano de 2009 o Grupo continuará a apostar:

ompras

turísticos

que já trabalham com o Grupo; e por outro lado com novos operadores que explorem

novos mercados, canais ou mesmo conceitos, como por exemplo operadores ―web‖

sempre com o objectivo de aumentar conhecimento e disponibilidade dos produtos do

Grupo

novos destinos, como o Porto Santo, Caracas ou Londres

ovação do Casino da Madeira acima referido

Pestana Promenade no Funchal


41

pousadas com

o objectivo de modernizar as instalações e funcionalidades.

O Grupo aposta no crescimento, e este passa por fornecer um serviço de qualidade. Para

tal o Grupo investe na formação de colaboradores, para que estes integrem equipas

dinâmicas e motivadas, daí o reconhecimento como maior formador empresarial

português na àrea de Turismo.

4.5 Estratégia de infra-estrutura

De forma a expandir-se, tornando-se ainda mais competitivo no mercado globalizado,

como está, o Grupo Pestana aposta no desenvolvimento das duas marcas geridas:

Pousadas e Hoteis & Resorts.

A estratégia desenvolvida pelo grupo assume 3 orientações:

1. Integração horizontal

2. Integração vertical

3. Flexibilização de projectos

4.5.1 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

Visa a expansão do negócio principal do grupo, o alojamento turístico, sucedendo-se

internacionalização do grupo, após a aposta em novos destinos turísticos e sectores

complementares à actividade de alojamento turístico. Neste eixo estratégico o Grupo

Pestana após encontrar-se devidamente assegurado no seu mercado original (Madeira)

cresceu quer a nível nacional como noutros mercados com relações próximas a Portugal,

como por exemplo PALOP‘S. Este crescimento é sempre realizado na àrea de negócio do


42

grupo, o alojamento, tirando partido deste modo da sua experiência bem como da sua

reputação.

4.5.2 INTEGRAÇÃO VERTICAL

Nesta orientação a aposta centrou-se em subsectores turísticos de forma a evitar

dependência de outras empresasdo mesmo sector, tornando deste modo o pacote mais

completo e atractivo ao cliente. Assim verificamos a aposta em àreas de animação

turística como o golfe e casino, e também imobiliária de lazer, transporte aéreo e rent a

car. Esta aposta justifica-se do ponto de vista da criação de novos canais de distribuição

onde o Grupo tenha influência significativa, e também de ganhar recursos e competências

de modo a aumentar a atractividade dos seus produtos apresentando produtos mais

completos ao mercado.

4.6 Flexibilização de projectos

Como consequência do crescimento, o Grupo opta por manter-se fiel ao serviço prestado,

adaptando-se assim as especificidades da localização onde se encontra, tendo sempre em

atenção a satisfação final do cliente. No Grupo os produtos e os conceitos são adaptados

de acordo com a localização geográfica dos seus investimentos, uma vez que as

expectativas finais serão diferentes, mantendo assim o critério primordial de satisfação de

necessidades e desejos dos clientes.

A actividade do grupo é sempre orientada para que as relações mantidas com os seus

clientes sejam de longa duração, pois hoje em dia devido à globalização estes estão mais

bem informados, assim o desenvolvimento deverá ser realizado por forma a satisfazer as

necessidades e desejos dos clientes, passando este desenvolvimento pela mudança e

inovação.

Principal concorrência, como fazer face a sua concorrência?


43

5 Análise da Concorrência

5.1 Principal concorrência

A nível regional a aposta no turismo e no ramo hoteleiro é grande, sendo sobretudo

direccionada a um mercado alto, com uma oferta de hotéis na sua maioria entre as quatro

e as cinco estrelas. No entanto o grupo pestana , juntamente com o seu principal

concorrente na região, o porto Bay, tem uma oferta mais diversificada e sempre

associada a um luxo e conforto dificilmente acompanhado pelos restantes.

Exemplos disso são os inúmeros prémios que ambos ganharam no panorama

internacional ao longo dos tempos. São dois grupos em constante adaptação as variadas

mudanças no mercado e com uma versatilidade muito boa.

O porto Bay tem na região uma oferta de cinco hotéis, sendo este o porto maré, o porto

santo Maria, a suite hotel éden mar, the clift Bay, e the residence. A nível de hotéis e de

qualidade de serviço, parecem-nos estar em patamares idênticos, muito embora o grupo

pestana tenha uma oferta mais vasta.

Tal como o grupo pestana o porto Bay também apostou na sua internacionalização,

embora tenha dado ainda passos mais pequenos, tendo em conta o número de unidades

hoteleiras existentes e os países abrangidos, em comparação com o grupo pestana. Até a

data tem apenas coberto Portugal continental no Algarve, e Brasil.

Como fazer face a sua concorrência?

Como referido anteriormente o seu principal concorrente na região é o porto Bay, no

entanto a sua aposta quer seja a nível regional quer seja a nível internacional é inferior a

do grupo pestana, tendo com isso um menor reconhecimento a nível global. Com o

crescimento exponencial do grupo pestana e com a primazia que o identifica, sendo

sempre inovador e empreendedor acaba por não dar muito espaço de manobra a sua

concorrência no mercado regional.


44

Quando ultrapassamos as barreiras nacionais é que as coisas ficam obviamente mais

complicadas, pois existem muito outros concorrentes com outras capacidades financeiras

que acabam por colocar o grupo pestana, se não em pé de igualdade, bem para trás. No

entanto julgamos que sendo este grupo dinâmico e inovador como já deu provas de ser e

em franco crescimento, tendo sempre como base a qualidade do serviço, temos motivos

para crer que a médio, longo prazo, irá ombrear com os maiores hotéis do mundo. Para

que tal seja possível, no curto prazo parece-nos extremamente importante a aposta ainda

mais direccionada nas novas tecnologias de informação, sobretudo a internet que permite

de uma forma mais rápida e mais abrangente, sendo ao mesmo tempo direccionada,

resposta as necessidades de todos os potenciais clientes. A recolha e tratamento de

informação proveniente da internet (GDN) parece-nos ser de extrema importância para

conseguir direccionar a oferta e satisfazer as diferentes necessidades dos diferentes

clientes.

O grupo pestana tem agido sempre com inteligência e perspicácia, conjugando os

diversos players a nível regional sempre a seu favor, no entanto parece-nos ainda

importante que seja articulado de uma forma mais abrangente quer seja no aparecimento

das bases de dados das agências de viagens com a oferta dos seus hotéis, com o

aparecimento em mais sites mesmo que estes sejam compiladores de destinos turísticos.

Sabemos dentro de mão que a oferta do grupo pestana é uma oferta de requinte e

qualidade com renome pelo que poderá de certa forma fazer confusão a ideia do

surgimento em sites compiladores, mas ou sites do destino madeira, mas não tendo

concorrência a sua altura na região parece-nos que não terá nada a perder, antes pelo

contrário.

Como exemplos do tratamento e recolha de informação temos a criação de questionários

aos hóspedes sobre o serviço prestado, sendo com esses dados fácil o melhoramento dos

serviços menos bons. Temos por exemplo o question form que permite de uma forma

fácil e objectiva esta recolha de informação.

Sabemos que esta já a ser feita uma nova estratégia de recolha e tratamento de dados on-

line, pelo que não nos parece conveniente estar a apontar mais lacunas neste sector, até

porque o passo mais importante que era o reconhecimento de uma lacuna já foi dado,

agora resta esperar para ver se o novo serviço será eficiente.


45

A capacidade de inovação e acompanhamento de novas tendências parece-nos de

extrema importância, no entanto o grupo tem como base da sua aposta esta estratégia,

como exemplo relativamente recente temos aquando do surgimento das low-coast a voar

para a madeira o nome pestana surgiu logo no site de uma das maiores empresas do ramo

(a easy jet), o que demonstra a capacidade de adaptação e o acompanhamento de novas

oportunidades.

Aliado a imagem de marca com qualidade e requinte o grupo terá de fazer por ganhar

ainda mais notoriedade no panorama global, isto porque o turismo com a globalização

passou a ter concorrência global, tornando este mercado ainda mais competitivo, pelo que

é imperioso se estivermos a falar no caso concreto do destino Madeira a conjugação de

esforços juntamente com o governo regional, mais especificamente a secretaria regional

do turismo, tentando dar uma maior visibilidade do destino e do seu cartaz turístico. No

site do pestana já é possível ver-mos o cartaz turístico, onde aparece designadamente a

passagem de ano, a festa da flor, entre outros, mas é preciso fazer ainda mais e melhor,

aparecer nas feiras de turismo internacionais com o pacote madeira e obviamente que

com isto grupo pestana ficara a ganhar com a sua supremacia a nível regional. É

importante também que nunca descanse em cima dos louros já alcançados, lutando

sempre na prossecução dos seus objectivos, pensando no mercado global, esquecendo o

mercado regional, pois só assim conseguira acompanhar a evolução deste mercado vasto

e extremamente dinâmico que é o turismo.

5.1 Grupo Pestana imagem

O Grupo Pestana está no Top 100 das empresas hoteleiras mundiais. Segundo a

‗Corporate 300 Ranking‘, publicado pela revista norte-americana ―Hotels‖, o Grupo

Pestana, com as marcas Pestana Hotels & Resorts e Pousadas de Portugal, ocupa a 94º

posição e é a única marca portuguesa a constar deste ranking mundial.

PH&R


46

A imagem do Grupo Pestana, a qual está presente nos logótipos onde surge a marca

Pestana associada ao nome dos hotéis, nos materiais colaterais e amenities, bem como na

página Web e na publicidade.

O objectivo da imagem é de capitalizar a marca e é por esse motivo que se acrescenta o

lema "Memorable Moments". A esta publicidade é inerente a qualidade de serviço,

requinte, luxo, sofisticação, arte de bem servir e receber que serão palavras-chave à

comunicação.

O posicionamento da marca, os logótipos das unidades hoteleiras é acrescentado os

nomes dos hotéis e o nome Pestana. Seguindo a estratégia implementada no Brasil, a

submarca Carlton desapareceu, manteve-se apenas no Pestana Carlton Madeira, por ter

sido a primeira unidade do Grupo e passando a ser somente parte do nome do hotel.

O site www.pestana.com foi igualmente remodelado e a pouco e pouco contará com mais

novas alterações em termos da imagem do Grupo. Actualmente, a página web passa a

contar com uma secção de classificados, base de fotografias, entre todas as outras ofertas

proporcionadas pelo Grupo aos mais diversos níveis, nomeadamente o golfe, o transporte

aéreo, através da companhia euroAtlantic, imobiliária, agência de viagens e aluguer de

veículos para a Madeira.


47

5.2 Imagem Web

Dynamics Hotels analisou o posicionamento das empresas hoteleiras nacionais na web. O

estudo analisa o nível de visibilidade e os parâmetros críticos (Popularidade, Saturação,

PageRank e Ranking Alexa) dos websites de 10 empresas hoteleiras nacionais,

relacionadas com o posicionamento no motor de busca Google.

O nível de visibilidade mede a posição obtida pelas palavras-chave do mercado no

Google, e da análise efectuada verifica-se que o grupo Pestana lidera com 40,1%, a uma

distância significativa do segundo classificado, o grupo Vila Galé com 12,2%.

No índice de saturação encontramos nas primeiras posições os Hotéis Real, Pestana e

Tivoli, igualmente bastante distanciados dos restantes hotéis analisados. Este índice é

definido pelo número de páginas indexadas de um determinado website no Google.

Quanto maior é este índice num website, melhor é a visibilidade do mesmo no motor de

busca.·

O índice de popularidade reflecte o volume de páginas web que fazem link ao website.

Vila Galé lidera, seguido pelo Tivoli e Pestana. No ranking Alexa, surgem novamente

estes grupos hoteleiros nas três primeiras posições, revelando que os respectivos websites

recebem um tráfego de visitas superior aos restantes.

O estudo indica que os hotéis nacionais necessitam de reflectir sobre o seu

posicionamento global nos motores de busca. A influência da internet no processo de

decisão do consumidor é cada vez mais efectiva, sendo necessário acompanhar e

implementar as novas tendências de internet marketing strategy.


48

6 Pestana Porto Santo

O mais recente hotel do Grupo Pestana situa-se no Porto Santo, a ilha vizinha da Madeira,

completamente diferente desta, com um forte sabor mediterrânico. Encontra na costa sul

num extenso areal de 9 km, encantadores bares de praia e restaurantes, natureza espantosa

e várias referências culturais e históricas.

O hotel Pestana Porto Santo encontra-se situado na fantástica praia de Porto Santo

rodeado por 30.000 m2 de jardins e por duas piscinas.

O conceito para este hotel resort adopta a filosofia de preservação do ambiente e do meio

à sua volta.


49

6.1 Localização

A vila principal, Vila Baleira, fica a uns meros 5 minutos de carro, assim como o campo

de golfe de 18 buracos, que possibilita uma oportunidade única de jogar num campo

desenhado pelo campeão de Golfe espanhol Severiano Ballesteros.

A propriedade está dividida em 15 edifícios de pequena dimensão (com um máximo de 3

andares) de forma a respeitar o ambiente ao seu redor

6.2 Serviços

Piscinas exteriores naturais

Piscina para crianças

Spa com piscina interior aquecida


50

Sauna

Banho Turco

Banhos a vapor aromáticos

Ginásio

Loja

Facilidades para reuniões de negócios

Biblioteca

Áreas de Internet sem fios (mediante pagamento)

Kids Club

Área Desportiva

Desportos náuticos (a pedido)

Court de Ténis e Paddle

2 campos de areia (futebol e voleibol)

Campo de Golfe a 5 minutos de carro

6.3 Quartos


51

275 unidades (incluindo quartos, suites, apartamentos com kitchenettes e villas com

piscina privativa)

Conforto, decoração moderna e quartos totalmente equipados com:

Ar condicionado individual

Varandas mobiladas

LCD‘s

Cofre Digital

Internet (mediante pagamento)

TV por cabo

Mini-bar

Casa de banho com Banheira e/ou Chuveiro

Secador de cabelo

6.4 Restaurantes

Existem 4 Restaurantes:

Máres - Buffet

Dunas - Barbecue

Mediterrânico - A la carte

Pizzaria Luigi's - A la Carte

e 3 Bares:

Sunset Bar

Dunas Bar

Bar da Piscina


52

6.5 Reuniões e Eventos

O Pestana Porto Santo tem 3 salas de reuniões com as seguintes características:

Nome da Sala Área Teatro Classe Mesa U Cocktail Banquete

Casa Porto Santo 181 201 122 52 57 226 n/a

Casa Porto Santo Terraço 1 80 n/a n/a n/a n/a 100 n/a

Casa Porto Santo Terraço 2 61 n/a n/a n/a n/a 76 n/a

Sala Lobo Marinho 1 118 131 80 34 37 148 n/a

Sala Lobo Marinho 1 e 2 261 290 176 75 83 326 n/a

Sala Lobo Marinho 2 143 159 97 41 45 179 n/a

Sunset Bar 182 202 123 n/a n/a 400 n/a

6.1 Lazer e Serviços

O Pestana Porto Santo tem:


53

Duas piscinas (1 com água doce e outra com água do mar natural)

Piscina para crianças (água do mar natural)

Spa com uma piscina interior aquecida dotada de múltiplos jactos de água, sauna,

banho Turco, banho a vapor aromático e ginásio

Loja

Biblioteca

Áreas de Internet sem fios (mediante pagamento)

Pestana Kids e Pestana Teens

1 campo de multi-jogos (ténis, Paddle, futebol e basquetebol)

2 campos de areia (futebol e voleibol)

Campo de Golfe a 5 minutos de carro

Desportos náuticos (a pedido)

Facilidades para reuniões de negócios

7 Análise Swot Porto Santo

No que respeita aos pontos fortes e fracos, bem como oportunidades e ameaças do destino

Porto Santo, e face ao exposto anteriormente, temos:

7.1 Pontos fortes:

Património natural, paisagístico e geológico, bem como cultural, valioso;

Clima ameno, brilhando o sol em grande parte do ano;

Praia de areia com características medicinais;

Água do mar limpa e com óptima temperatura;

Destino seguro, com sossego e tranquilidade;

Bom acolhimento/ hospitalidade ao turista;


54

Estrutura demográfica com uma taxa de juventude superior à média regional e

com bons níveis de escolarização;

Equipamentos desportivos de excelência;

Progressos significativos ao nível de infra-estruturas e equipamentos,

nomeadamente rede viária, escolas, saúde e saneamento básico;

Infra-estruturas aeroportuárias e portuárias de qualidade;

Existência de condições climáticas favoráveis à prática das culturas hortícolas,

vinícolas e frutícolas, e assim incentivar o consumo de produtos locais;

7.2 Pontos Fracos:

Sazonalidade da actividade turística, embora esteja a ser minorada

paulatinamente;

Sobre-ocupação, essencialmente na época de Verão, com repercussões ao nível

do acesso aos bens e serviços, o que gera muitas vezes alguma confusão;

Trânsito, que cresceu exponencialmente com a possibilidade transportar

facilmente a viatura por via marítima;

Insuficiência na sinalização da rede viária;

Deficientes sistemas de transporte terrestres e aéreos, que têm acumulado

críticas essencialmente à ligação aérea inter-ilhas;

Grande dependência nas ligações aéreas e marítimas;

Dependência excessiva do mercado madeirense;

Excessiva dependência dos operadores turísticos;


55

Deficiências no atendimento, muitas vezes por falta de formação dos

trabalhadores do sector;

Falta de mão-de-obra especializada no sector;

Insuficientes actividades de animação no sector privado, dependendo muito das

iniciativas públicas;

Insuficiência de locais especiais para crianças.

Apesar das excelentes infra-estruturas desportivas, de animação e socioculturais,

existe ainda alguma insuficiência na promoção da utilização das mesmas;

Ocorrência de algum barulho ou agitação nocturna, minorado grandemente com

a construção do Penedo do Sono;

Exiguidade de bens e mercadorias, dada a pequena dimensão do mercado local;

Fraco desenvolvimento da pesca e dificuldades no incremento da actividade

agrícola;

Persistência de dificuldades ao nível do artesanato;

Fraco tecido empresarial, constituído predominantemente por pequenas e

médias empresas, concentradas no comércio, na construção civil e nos similares

da hotelaria o que vulnerabiliza o crescimento económico;

Custo de vida mais elevado do que na Madeira e do que na restante grande

maioria do país, essencialmente dos bens de primeira necessidade;

Custo da água, o que condiciona o desenvolvimento agrícola e penaliza os custos

de exploração das empresas;

Insuficiência a nível das estruturas de saúde;

Persistem ainda algumas carências em infra-estruturas de recolha e de

tratamento de resíduos sólidos;


56

Alguma construção excessiva e muitas vezes sem qualidade, tem criado

constrangimentos à paisagem, nomeadamente pela exploração excessiva de

pedreiras e pela falta de harmonia ao nível da arquitectura;

7.3 Oportunidades

Emergência do turista verde, que procura lugares pouco explorados e genuínos;

Valorização pelos turistas dos produtos típicos locais, como seja o artesanato e

os produtos agrícolas;

A duração da viagem da Europa ao Porto Santo e da viagem entre as ilhas terá

benefícios no aproveitamento da tendência actual para férias mais curtas e mais

frequentes;

Tendencialmente, o turismo fora da época de Verão oferecerá mais

oportunidades comerciais, o que possibilitará quebrar a sazonalidade;

Beneficiar do facto de que os grupos etários cujas viagens aumentarão mais

rapidamente nos próximos anos serão os jovens e a terceira idade, faixas etárias

que poderão ser facilmente atraídas para o Porto Santo;

Diversificação dos produtos turísticos oferecidos pelo Porto Santo;

Incremento das visitas diárias da Madeira para o Porto Santo, nomeadamente

depois da introdução do novo ferry boat;

Projectos Âncora, apoiados pelo PITER, importantes no reforço da capacidade

hoteleira;

Benefícios indirectos do impacto de ampliação do aeroporto internacional da

Madeira;


57

Promoção das infra-estruturas desportivas e socioculturais criadas nos últimos

anos, nomeadamente o campo de golfe;

7.4 Ameaças

Fraca competitividade dos preços em relação aos destinos concorrentes como o

Brasil e as Canárias;

Concorrência resultante da construção das praias de areia artificial na Madeira;

Tendência para o volume de turismo urbano ter um crescimento maior do que as

férias de Verão;

Pressões sobre o meio natural, consequência da excessiva sobre ocupação e

construção;

Risco de abandono da actividade agrícola, o qual tem como consequência

imediata, a descaracterização da paisagem, e a incidência de riscos associados à

erosão;

Riscos de falta de capacidade suficiente de oferta de água, face ao crescimento

previsível da procura;

Persistência do mercado de camas paralelas, que pode prejudicar a qualidade do

destino turístico.

8 Análise PEST-E

8.1 Dimensão político-legal


58

8.1.1 Mundial – OMT “Turismo Visão 2020”

Terrorismo – Segurança

8.1.2 Nacional – GOP

- PENT (2015) – Região Madeira. Novo Pólo

- Turístico Porto Santo

- PIN e PIN +

- QREN

- Regime contratual

8.1.3 Regional – PDES 2007/13

- POT

- Sociedades....

8.2 Dimensão económica

Globalização do sector do turismo

A integração horizontal (aumento do peso das cadeias hoteleiras internacionais)


59

Integração vertical

A importância crescente da inovação e das novas tecnologias para a gestão

Condições infra-estruturais decisivas para a competitividade dos destinos

Novos nichos de mercado

Acentuação da volatilidade do sector

Aumento da dimensão através da consolidação de uma Marca Própria - A

inevitabilidade da internacionalização

8.2.1 Transporte aéreo:

- Liberalização do transporte aéreo

- Expansão das CBC

- Menor custo do transporte aéreo

- Aumento da capacidade em longa distância

- Novos equipamentos

- Mudança climática

8.3 Dimensão sociocultural

8.3.1 Demografia - Envelhecimento da população:


60

-sénior = saúde/bem-estar/activo

8.3.2 Composição das famílias:

- Solteiros

- Mono parental

- Avós, etc

Emigração/imigração: aumento dos fluxos de VFA

8.3.3 Tendências de Consumo

1. Comunidades

2. Especialização

3. Responsabilidade

4. Bem-estar

5. Complementaridade

6. “Value for money”

7. “Tailor made”

8. Autêntico, único, com identidade

9. O “novo luxo”


61

10.“O melhor de 2 mundos”

11. Conhecimento

12. Experiência

8.4 Dimensão tecnológica

8.4.1 Marketing:

- Novos modelos de marketing

- E.marketing

8.4.2 E-comerse

8.4.3 TI

8.5 Dimensão Ambiental e de Sustentabilidade

- Consciência ambiental vs. Desejo de viajar

- Mudança climática: impacto nos destinos e meios de transporte

- Contribuição para o combate à pobreza

9 Benchmarking

Os projectos de implementação para o desenvolvimento do grupo em especial do

Pestana Porto Santo, são:


62

9.1 Produtos:

Envolver a estruturação e desenvolvimento de propostas de consumo, distintivas e

inovadoras, perspectivadas na óptica do cliente, com a proposta de valor para o Porto

Santo, que permitam dar a conhece-lo, com êxito, no mercado Internacional.

- Desenvolvimento da oferta / clusters de serviços para os produtos estratégicos

- Requalificação de infra-estruturas,

- Atracção de operadores e agentes de referência internacional.

9.2 Desenvolvimento de conteúdos distintivos e inovadores:

Desenvolvimento de conteúdos tradicionais do Porto Santo, associados à História de

ilha, que explorem a oferta cultural e gastronómica, que possibilitem a vivência de

experiências distintivas e inovadoras aos turistas que seleccionam o Porto Santo

como destino de férias.

- Desenvolvimento de factores distintivos do Porto Santo.

- Promoção dos factores distintivos nas principais atracções turísticas

- Desenvolvimento de conteúdos promocionais da ilha e do Pestana Porto Santo

para o site de internet móvel


63

9.3 Eventos:

Captação de eventos de projecção internacional e à promoção de um calendário

regional e local de iniciativas de animação cultural, desportiva ou lúdica, que

contribuam para a valorização da proposta de valor do destino, e o reforço da

imagem de marca e notoriedade do Porto Santo e em consequência da Unidade

Hoteleira Pestana Porto Santo.

- Organização de calendário de eventos

- Dinamização de animação local

9.4 Acessibilidade aérea:

Promover a aproximação de Porto Santo aos grandes centros europeus emissores de

fluxos turísticos, através do reforço das acessibilidades aéreas a cidades e regiões

com maior potencial turístico para os destinos nacionais.

- Aumento do número e reforço da competitividade das ligações directas dos

aeroportos nacionais aos principais mercados e regiões emissoras

9.5 Marcas, promoção e distribuição:

Focalizar a actuação em segmentos, por mercado emissor, suportada na inovação e

na comunicação de uma proposta de valor diferenciada em função dos alvos, com

aposta no canal internet e numa gestão proactiva da relação com os prescritores do

destino Porto Santo.


64

- Monitorização e aferição da estratégia de promoção e distribuição face aos

objectivos do Plano Estratégico Nacional do Turismo

- Promoção do turismo interno

- Reforço da presença no canal internet

- Actualização de conteúdos/oferta em meios de grande divulgação (ex: guias,

sites,...)

9.6 Programa de qualidade:

Implementação de um sistema de qualidade turística e de um programa de formação

e valorização dos recursos humanos, que reforcem a qualidade da Oferta Turística do

Pestana Porto Santo ao longo dos "momentos de verdade" de interacção com o

turista, e em linha com os exigentes standards de qualidade internacionais.

- Promoção da qualidade ao longo dos "momentos de verdade" (interacção com o

turista)

- Implementação de selo de qualidade

- Desenvolvimento de uma cultura de qualidade

- Oferta de serviços de excelência


65

9.7 Modernização empresarial:

Viabilizar o reforço da capacidade de promoção das empresas locais, promovendo a

adopção de tecnologias avançadas, o acesso a plataformas e serviços que lhes

configurem a máxima visibilidade e o melhor conhecimento das preferências dos

seus potenciais clientes, bem como as melhores condições para a venda dos seus

produtos turísticos.

- Desenvolvimento de parcerias com empresas do sector

10 Estratégias

Para uma empresa a substância da estratégia é alcançar uma performance financeira

superior, diferenciando-se dos seus competidores e estabelecendo uma posição

favorável, de molde a assegurar a sobrevivência e prosperidade da empresa. Não

será, contudo, intenção da empresa apresentar uma estratégia, que não possa estar

sujeita a alterações. O plano elaborado deve ser dinâmico e adaptado às

transformações do mercado, relativamente às diferentes necessidades e preferências

dos consumidores, às estratégias dos competidores, à experiência da própria

empresa, à emergência de novas oportunidades e ameaças, às situações imprevistas e

mesmo ao novo pensamento estratégico.

Frequentemente a estratégia é conotada com a formulação de um plano, onde se

inscrevem os objectivos, as políticas e as acções da empresa, com a finalidade de ser

criada uma vantagem competitiva na indústria onde actua. É este o âmbito de uma

estratégia formal. No entanto, as empresas podem apenas ter aglomerados de

filosofias e programas, aos quais lhes faltam coesão, flexibilidade, e sentido de

posicionamento na indústria.


66

A implementação bem sucedida da estratégia é um desafio colocado aos gestores de

qualquer empresa. A tarefa é delicada, porquanto se trata de motivar os membros de

toda a empresa para a orientação proposta, o que poderá não ser facilmente aceite.

No entanto, somente com uma implementação eficaz será possível à empresa

aproximar-se do seu potencial máximo.

10.1 Desenho Estratégico do Destino Porto Santo

O Porto Santo possui características para ser um autêntico destino de sonho. Sendo

no entanto, um destino marcado pela sazonalidade turística da procura, é muito

procurado nos meses de Verão, especialmente em Julho e Agosto, pelo turista

nacional. Por outro lado, o desenvolvimento e melhoramento do transporte marítimo,

assente no crescimento do número de passageiros transportados, com destaque para

os meses de Verão, é sinal revelador do interesse crescente pela ilha, sustentado de

igual modo, pelo crescimento do número de hóspedes e de dormidas, registadas nas

unidades de alojamento.

Os stakeholders, em especial o Governo Regional da Madeira, têm envidado

esforços para o desenvolvimento deste destino, visível nas infra-estruturas

inauguradas recentemente, visando o melhoramento qualitativo do produto turístico,

tornando este destino atractivo todo o ano, numa estratégia de atenuação da

sazonalidade, desenvolvendo novos produtos turísticos, numa estratégia de

diversificação do produto.

Assim, a aposta em outros tipos de turismo, como o turismo de natureza, eco-turismo

e o turismo de saúde, pode ser revelador da diversificação e alternativas para o

desenvolvimento e crescimento do turismo em Porto Santo.

No sistema espacial de turismo há a considerar três componentes essenciais: a região

geradora de turismo; a região de destino; e as rotas percorridas entre ambas as

regiões. Torna-se importante perceber os factores que motivam os turistas, quer

sejam factores push quer sejam factores pull, assim como o modo de organização da

indústria de transporte e como esta influencia o desenvolvimento do turismo.


67

Na actualidade cerca de cinquenta por cento das chegadas internacionais são

realizadas por via aérea, resultado do desenvolvimento tecnológico que permitiu o

aumento da qualidade e da segurança do transporte aéreo, bem como a acesso a

destinos, até então, desconhecidos.

Numa região insular a interdependência e a influência do sector de transportes aéreo

é ainda mais manifesta, porquanto constitui o principal meio de entrada e saída da

região tanto para residentes como para turistas. A estes últimos é atribuída especial

relevância, pois serão responsáveis pelo desenvolvimento económico local.

A Região Autónoma da Madeira, como região insular e ultraperiférica, vê a sua

economia fortemente influenciada pelos fluxos turísticos, pelo que tem o maior

interesse em acompanhar as modificações ocorridas no transporte aéreo e nos

comportamentos dos diversos agentes dele dependentes.

A indústria do turismo tem um impacto muito significativo na economia da Região,

contribuindo com cerca de 25% para o Produto Interno Bruto (PIB), segundo

estimativas da Direcção Regional do Turismo, sendo considerado o principal motor

da economia regional e determinante para o desenvolvimento da sociedade

madeirense.

11 Estrutura de estratégia eficiente

São vários os factores que poderão contribuir para o sucesso empresarial, incluindo

os recursos excepcionais, implementação efectiva da estratégia, erros dos

concorrentes e até mesmo a sorte. Não parece oferecer dúvidas, porém, o facto de

uma estrutura estratégica eficiente ser determinante para alcançar o êxito.

Apesar de cada empresa apresentar uma situação única, em função da qual deverá ser

elaborada uma estratégia, existem critérios comuns que irão concorrer para a

definição de uma estratégia eficiente.


68

11.1 Atractividade da indústria

As empresas necessitam de perceber o enquadramento do negócio, descobrir as

fontes primordiais da pressão competitiva e a força de cada uma, para poderem

definir estratégias em conformidade com o desenvolvimento e posicionamento

desejado.

Segurança

Segurança

Surpresa

Surpresa Liderança

coordenada e

comprometida

Flexibilidade

Flexibilidade

Concentração

Concentração

Iniciativa

Iniciativa

Objectivos

claros e

definidos

Estratégia

Estratégia


69

Naturalmente nem todas as indústrias são igualmente atractivas, pois são

condicionadas pela evolução do meio envolvente contextual, o macro-ambiente, e

transaccional, o micro-ambiente. Daí a importância de se realizar uma

análisedinâmica às condições de atractividade do sector em que se está a operar.

Rivalidade

entre

Concorrentes

Actuais

Macaronésia

Poder Negocial dos Clientes

Individuais

Empresas

Agentes de viagem

Operadores Turísticos

Agências de Viagens Pressão de Produtos Substitutos

Turismo Macaronésia

Turismo em ilhas

Poder Negocial dos

Fornecedores

Tour Operador

Agente de Viagem

Alimentação

Potencial de Novas Entradas

Requisitos de capital

Dependência de Operadores

Governamental

Publicidade


70

A figura ilustra as cinco forças basilares, de que depende uma indústria, cujo

impacto conjunto irá determinar, em última análise a sua rendibilidade e,

consequentemente, a sua atractividade.

A estrutura base de uma indústria, reflectida no poder das suas forças, deverá ser

distinguida de outros factores de curto prazo, que poderão condicionar os retornos da

empresa e as relações entre concorrentes.

Interessa considerar os factores sequentes para determinar a natureza do impacte das

cinco forças na atractividade geral do Hotel Pestana Porto Santo.

a) Potencial de novas entradas que envolve elevadas barreiras à entrada devido a:

Necessidade de capital inicial, dado que é indispensável a aquisição de

aeronaves. De salientar que a escolha do tipo de aparelho a adquirir irá

depender da rota que se está operar, sob pena de se poder constituir uma

nova barreira à entrada. Outro custo a ter em conta é a informação

sistemática imprescindível à tomada de decisão;

Diferença de custos extra-escala em virtude da preferência tida pelos

concorrentes actuais sobre a escolha das faixas horárias, terminal de

embarque e outros serviços. Dependência de Operadores tradicionais e ou

Web;

Política governamental que favorece as companhias de bandeira ao nível

de operação em rotas insulares ou ao nível de apoio financeiro;

b) Pressão dos produtos substitutos que englobam de forma micro os destinos

turísticos na Macaronésia e num ponto de vista macro todos os destino

turísticos em ilhas.


71

c) Poder negocial dos fornecedores tende a ser:

Elevado para os Tour operadores bem como os agentes de viagem,

especialmente quando concerne ao aluguer da aeronave;

Elevado custo com a alimentação e stockagem ;

Baixo poder dos fornecedores de serviços de limpeza e jardinagem por

oferecerem produtos indiferenciados;

d) Elevado poder dos fornecedores de serviços de transporte (companhias d

bandeira e de low cost),

e) Poder negocial dos clientes caracteriza-se por ser, em termos gerais baixo,

consequência de uma dispersão dos diversos tipos de clientes.

f) A rivalidade entre concorrentes actuais é intensa motivada por:

As empresas enfrentarem custos fixos elevados;

Os concorrentes no sector serem numerosos e equilibrados;

Existir pouca diferenciação do produto;

Esta rivalidade é mais intensa devido a algumas regiões pelo o crescimento

do mercado ser reduzido, por existirem acordos governamentais ―ilhas

Baleares, Canárias e Cabo Verde, o que constitui uma barreira à saída e por

apresentar-se excesso de capacidade em algumas rotas.

O sector hoteleiro no Porto Santo tende a ilustrar-se do modo apresentado, revelando

um baixo potencial de novas entradas, uma elevada pressão de produtos substitutos e

um baixo poder negocial dos clientes. Todavia a rivalidade entre concorrentes actuais

é alta e o poder negocial dos fornecedores é baixo. Daqui se infere que a

atractividade desta indústria é média.


72

12 Cenários

12.1 Cenário 1

12.2 Cenário 2

12.3 Cenário 3

13 Recomendações

1. Certificação: serviços (EMAS) e destino ("Porto Santo Verde" Geoparque (ou

parque geológico) pela UNESCO

2. Sistema ―Rótulo Ecológico Europeu‖

3. Projecto ―Sinalização Turística‖

4. Programas ―Melhoramento de Informação ao Turista na web‖

5. Calendário anual de ―Animação Turística‖ Épocas chave contra a

sazonalidade

6. Prémios de boas práticas

7. Destino exclusivo ―Segmento Premium‖ para Famílias

8. Atrair cadeias internacionais


73

9. Acessibilidades -Transporte directo

10. Cross-Selling com a Madeira. Programas combinados

11. Promover MICE – complementado com Golf e retirada SPA

12. Notoriedade de figuras mediáticas e líderes de opinião

13. Negociar com operadores a inclusão de mais páginas sobre o Destino

14. Notoriedade de acções auto-sustentabilidade

15. Notoriedade do navegador Cristóvão Colombo

16. Benefícios terapêuticos areias e águas (doenças do foro reumatólogo, fisiatra

e ortopédico)

17. Brochuras com imagem clara do destino

18. Evitar concorrência destinos massificados

19. Rejeitar o ―all included‖

13.1 Implementação

EMAS (Sistema de Eco-gestão e Auditoria da União Europeia)

• Passo 1 - Tomada da decisão de certificar a empresa

• Passo 2 - Identificação das necessidades e expectativas dos clientes

• Passo 3 - Definição da política e objectivos da qualidade

• Passo 4 - Transmissão da mensagem no seio da empresa


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• Passo 5 - Análise dos processos existentes na empresa

• Passo 6 - Estabelecimento do novo modelo

• Passo 7 - Implementação das actividades necessárias

• Passo 8 - Auditoria interna

• Passo 9 - Selecção da empresa certificadora

• Passo 10 - Processo de candidatura

• Passo 11 - Auditoria por parte da entidade certificadora

• Passo 12 - Evolução e melhoria do sistema da qualidade iniciado

relatório pestana porto santo eduardo duarte

Technology

envelhecimento da populao

jusante da hotelaria

pal da serra

fretamento de avies

rio de janeiro

economias de escala

por um lado

por outro lado