relatorio mulheres primeira gestao

MULHERES NA PRIMEIRA GESTO: uma transio crtica?

agosto 2013

Nos ltimos anos, vrias organizaes tm adotado estratgias para facilitar a diversidade de gnero em sua fora de trabalho. Isso porque hoje as empresas que pretendem prosperar j no podem ignorar nenhum segmento do pool de talentos.

Alm disso, h evidncias de que a proporo equilibrada de mulheres e homens no trabalho tem relao direta com aumento de produtividade e crescimento econmico.

Nesse sentido, o mercado de trabalho, cada vez mais competitivo, tem feito esforos visveis para promover o progresso e a reteno de mulheres. Mas, apesar desse cenrio, estudos confirmam que a presena feminina ainda pequena em altas posies na hierarquia organizacional.

Essa escassez de mulheres no comando comprova que ainda estamos longe de consolidar a liderana feminina. Assim, torna-se essencial entender como essas profissionais podem ser mais bem aproveitadas. Principalmente, necessrio descobrir o que as impedem de ser mais reconhecidas pelas empresas, desde os primeiros nveis de gesto. Afinal, a primeira experincia gerencial exerce uma influncia duradoura na carreira de todo profissional.

De fato, com quais aspectos as mulheres se deparam quando se tornam lderes? Suas angstias so parecidas com as dos homens que assumem a funo de gestores pela primeira vez? Em que medida suas expectativas quanto a ocupar esse cargo so diferentes das dos homens? Quando enfrentam desafios de gesto, tm as mesmas dificuldades? Ser que os esteretipos de gnero, de alguma forma, exercem influncia no incio da carreira de quem senta na cadeira de lder?

Para entender melhor essas questes e investigar as possveis diferenas de gnero na transio para o primeiro nvel gerencial, ns, das consultorias LAB SSJ e Clave, aprofundamos a anlise realizada em nossa pesquisa Primeira Gesto (maro 2013) para trazer dados mais especficos, com base nas respostas de mais de 4 mil profissionais. O resultado este novo relatrio: Mulheres na Primeira Gesto: uma transio crtica?, que d foco ao que distingue homens e mulheres em sua primeira experincia de gesto.

Com esta pesquisa, esperamos oferecer dados que permitam entender um pouco melhor como a questo do gnero afeta novos gestores, em especial, o que inquieta e motiva mulheres lderes em incio de carreira. Nossa inteno disponibilizar informaes relevantes, para ajudar as empresas a pensar em estratgias que promovam ambientes profissionais diversos e equilibrados desde os primeiros nveis do pipeline de liderana.

06

07

12

17

21

24

Desafios AtuAIS MAIS rELEvANtES

aNGstias DAS PrIMEIrAS SEMANAS

exPectativas ANtES DE ASSuMIr

Mulheres NA PrIMEIrA GEStO

PErfIL

MEtODOLOGIA

CONSIDErAES fINAIS

MEtODOLOGIA

Para compor o questionrio desta pesquisa, foram

realizados focus groups com profissionais de grandes

empresas de setores variados da indstria. Alm

disso, selecionamos informaes e dados de diversos

estudos e referncias sobre questes de gnero

e a primeira experincia de gesto nas organizaes

(ver lista de referncias ao final deste relatrio).

Esta pesquisa foi agrupada em

trs dimenses principais:

exPectativas antes de assumir

aNGstias das primeiras semanas

Desafios atuais mais relevantes

6

PErfIL DA POPuLAO rESPONDENtE

Para analisar as diferenas de gnero entre profissionais

que esto no primeiro nvel gerencial, a pesquisa

Mulheres na Primeira Gesto foi aplicada em uma

base altamente qualificada, composta de profissionais

atuantes em grandes empresas dos diversos setores

da indstria, ocupando posies que vo desde

coordenadores e especialistas a executivos da mdia

e alta liderana.

total De resPoNDeNtes:

Perfil Da aMostra

4.392

64,5%

35,5%

homens

mulheres

Mulheres na Primeira Gesto 7

IDADEEm relao idade dos respondentes, existe diferena estatisticamente significante entre os gneros na distribuio das faixas etrias das pontas (at 31 anos e mais que 46 anos). Entre as pessoas com at 31 anos, h maioria de mulheres com 39,8% contra 30,9% de homens. Na faixa com mais de 46 anos, ocorre uma inverso: a maioria de homens com 19,3% e apenas 10,4% de mulheres. Interessante notar que a faixa etria de 32 a 46 anos, ou seja, a que representa a fase de maior produtividade profissional, apresenta igualdade exata entre os gneros, com 49,8% para ambos os sexos. Estes resultados espelham uma tendncia conhecida sobre o progresso de carreira das mulheres, que se configura como uma curva invertida de ascenso no mercado de trabalho. Ou seja, elas representam maioria nas fases iniciais e tornam-se minoria com o tempo, geralmente por falta de oportunidades iguais e reconhecimento. Sem acesso e apoio, as mulheres acabam desistindo de suas aspiraes profissionais, como confirmam especialistas no tema.

40+31 50+ 5010+20

39,8%

49,8%

19,3%

30,9%

49,8%

10,4%

31 anos

32 a46 anos

Mais que 46 anos

8

fOrMAO Em relao rea de formao dos respondentes desta pesquisa, os resultados mostram diferena significativa entre os gneros nas trs reas: Humanas, Exatas e Biolgicas. Exatas apresenta porcentagem acentuada de homens, com 43,5% contra 15,8% de mulheres. Em Biolgicas e Humanas, ocorre o inverso, com uma porcentagem maior de mulheres em ambas. Biolgicas tem 5,1% de mulheres contra 2,4% de homens. Mas o destaque de Humanas: com uma diferena de 24,9 pontos percentuais, as mulheres so maioria nessa rea com 79,0% contra 54,1% de homens. Estes dados confirmam a presena de homens e mulheres em reas tradicionalmente associadas ao esteretipo de gnero de que homens so mais racionais/analticos e mulheres so mais sociais/empticas um fator que, pelo visto, continua influenciando a escolha profissional das pessoas.

54,1%

43,5%

2,4%

79,0%

15,8%

5,1%

Exatas

Humanas

Biolgicas


ESCOLArIDADEQuanto ao nvel de escolaridade dos respondentes, h diferena significativa entre os gneros entre aqueles que tm nvel superior completo e os que so ps-graduados. Com nvel superior completo, h mais homens (32,5%) do que mulheres (28,2%). Curiosamente, h mais mulheres (54,9%) com ps-graduao do que homens (48,9%). Isso demonstra como as mulheres tendem a se especializar mais que os homens. Ou seja, embora mais homens completem sua formao superior, as mulheres que tambm terminam esse nvel parecem superar os homens na busca por mais aperfeioamento, confirmando a ideia de que a mulher estuda por mais tempo.

Superior Incompleto

Superior Completo

Ps Graduado

Doutorado

Ps Doutorado

Mestrado

10,7%

7,1%

325= 32,5%

489= 48,9%

0,6%

0,2%

9,8%

6,7%

282= 28,2%

545= 54,9%

0,3%

0,1%

10

NvEL GErENCIAL

NvEL DE EStuDO

NvEL DEGEStO SNIOr

Em relao distribuio de homens e mulheres quanto ao nvel de experincia gerencial, nota-se significncia estatstica entre os gneros. Segundo os resultados, h mais homens (67,7%) entre os gestores experientes do que mulheres (55,3%). J entre os gestores novatos ocorre o inverso, h uma presena maior de mulheres (44,7%) do que de homens (32,3%).

Os dados refletem o que pesquisas mundiais revelam sobre o fato de haver menos mulheres ocupando posies mais altas de poder: que, embora sejam maioria nas fases iniciais de carreira, as mulheres perdem terreno ao tentar avanar para posies mais seniores de liderana. Isso demonstra que, apesar das conquistas profissionais das mulheres desde a ltima metade do sculo 20, barreiras nesse sentido parecem persistir.

MuLHEr

MuLHEr

HOMEM

HOMEM

48,9%

67,7%

54,9%

55,3%

67,7%

44,7%

rELAO ENtrE ESCOLArIDADE E HIErArQuIA

O perfil da amostra revela que mulheres estudaram por mais tempo e, no entanto, acabam ocupando menos posies de liderana snior. Isso confirma como a mulher tem progredido em muitas frentes, exceto como lder.

55,3%

32,3%

ExPErIENtE NOvAtO


MuLHErES NA PriMeira

Gesto


COMO SE DEu O PrOCESSO DE ESCOLHA PArA SuA 1 POSIO COMO GEStOr?

Em relao aos dois principais processos de escolha pelos quais passaram ao assumir sua primeira gesto, homens e mulheres no apresentam diferena significativa. Ou seja,Indicao do meu gestor (mulheres com 41,7% e homens com 40,5%) e troca de empresa (mulheres com 27,5% e homens com 27,6%) so os principais processos, para ambos os gneros. Isso demonstra que tanto homens como mulheres experimentam os mesmos processos de ascenso e so igualmente propensos a deixar a empresa em busca de novas oportunidades e desafios de carreira.

No entanto, h diferena de gnero nos processos mais formais, com um percentual maior entre homens para: Estava mapeado e indicado no processo de sucesso da empresa (homens com 8,7% e mulheres com 6,3%) e Processo seletivo interno (homens com 15,4% e mulheres com 12,9%). Isso talvez demonstre como as oportunidades de carreira para os homens parecem ser mais apoiadas formalmente pelas organizaes do que para as mulheres. Nesse sentido, vemos como ainda se faz necessrio que critrios e ndices de sucesso para promoo na empresa sejam mais justos, com trilhas de carreira viveis para todos, independentemente de gnero.

8,7%

417=

275=

129=

117=

63=

405=

276=

154=

78=

87=

41,7%Indicao do meu gestor

Processo seletivo interno

Outros

Estava mapeado e indicado no processo

de sucesso da rea

troca de empresa

40,5%

27,6%

15,4%

7,8%

27,5%

12,9%

11,7%

6,3%

14

vOC tEvE ALGuM trEINAMENtO fOrMAL ANtES DE ASSuMIr SuA 1 GEStO?

A maioria dos gestores que participaram da pesquisa afirma no ter tido nenhum tipo de treinamento formal antes de assumir o papel de gestor, sendo que mais mulheres (87,5%) do que homens (81,3%) no tiveram preparo formal antes de sentar na cadeira de lder.

No entanto, ainda que os percentuais sejam baixos, entre aqueles que dizem ter recebido algum tipo de treinamento antes de assumir sua primeira gesto, nota-se que os homens (18,7%) tiveram mais preparo formal do que as mulheres (12,5%).

Em suma, entre quem no recebeu treinamento, as mulheres so maioria; entre quem recebeu treinamento, os homens so maioria. um resultado que confirma como as oportunidades de carreira ainda so bastante desiguais para as mulheres no ambiente de trabalho. Afinal, com mais treinamento teriam mais chance de exercitar novas condutas e ativar habilidades desejadas para lidar com as demandas da gesto na vida real.

Considerando que toda pessoa precisa ter acesso a informao de qualidade e experimentao para desenvolver habilidades profissionais, quando mais mulheres so privadas desse preparo, podem se tornar menos confiantes em explorar seu prprio potencial e em tomar decises mais acertadas no contexto de trabalho, o que permite um vis na forma como so julgadas em seu desempenho. uma barreira relevante que, pelo visto, continua em vigor e ajudando a mant-las em nveis inferiores na organizao.

81+ 8718+ 12

81,3%

18,7%

87,5%

12,5%

NO

SIM


tAMANHO DE EQuIPE POr GNErO NA PrIMEIrA GEStO:

Com relao ao tamanho das equipes de lderes na primeira gesto analisado por gnero, somente a faixa de 6 a 10 subordinados no apresenta diferena significativa entre homens e mulheres. A maioria dos profissionais em sua primeira experincia de gesto tem de 1 a 5 subordinados. vale ressaltar que nessas equipes menores, com at 5 subordinados, existe um percentual bem maior de mulheres (55,8%) do que de homens (41,8%) uma diferena de 14 pontos percentuais. Sendo que esta tambm a nica faixa em que a maioria dos gestores mulher. Em equipes maiores, os homens ficam frente. A faixa com mais de 20 subordinados, por exemplo, tem o maior percentual de homens, com 25,6% contra 13,7% de mulheres quase 12 pontos percentuais de diferena.

Esses resultados, no fundo, expressam um ceticismo em relao capacidade das mulheres para assumir papis de gesto mais desafiadores, j que lidar com a complexidade de times maiores algo mais confiado a homens em sua primeira experincia como gestores, como se houvesse a crena de que as gestoras novatas so menos capazes de dar conta dessa atribuio. Isso se revela como mais um fator que colabora para impedir o progresso profissional de mulheres.

41,8%

14,4%

18,2%

25,6%

418=

182=

144=

256=

558=

186=

120=

137=

55,8%

12,0%

18,6%

13,7%

de 1 a 5

de 11 a 20

Mais do que 20

de 6 a 10

16

exPectativas ANtES DE ASSuMIr A PrIMEIrA GEStO

aNGstias NAS PrIMEIrAS SEMANAS COMO NOvO(A) GEStOr(A)


QuAIS AS MAIOrES ExPECtAtIvAS QuE vOC tINHA ANtES DE ASSuMIr SuA PrIMEIrA fuNO DE GEStO?

Ter que desenvolver pessoas:

Embora esta expectativa aparea como uma das mais relevantes para todos os respondentes, sua relevncia mais significativa para as gestoras de primeira viagem (88,3%), com uma diferena de 4,2 pontos percentuais entre mulheres e homens (84,1%). Segundo os resultados, novas gestoras parecem nutrir, mais do que os homens em sua primeira funo de gesto, a expectativa de serem mais diretamente influentes sobre um grupo de pessoas, de poder atuar como agentes de mudana, articulando direcionamentos para inspirar as pessoas a avanar na carreira e apresentar alta performance.

Ter mais auTonomia:

Antes de assumir sua primeira gesto, mulheres (76,6%) revelam uma expectativa maior quanto a ter mais autonomia do que homens (73,1%). talvez porque vejam na gesto uma oportunidade de atuar mais ativamente e de ter mais poder de escolha, algo que a autonomia permite. Esse anseio maior em obter mais responsabilidade e poder de deciso tambm pode denotar uma falta. Como se a capacidade de estabelecer como o trabalho deve ser realizado, baseando-se em seu prprio julgamento, fosse, em geral, algo mais raro entre as profissionais mulheres.

Ter uma definio clara de suas responsabilidades:

Entender com clareza suas responsabilidades uma expectativa maior de mulheres (78,1%) que vo ocupar pela primeira vez um cargo de gesto do que de homens (75,1%) na mesma situao. A necessidade maior de conhecer bem seu papel antes de iniciar suas novas funes pode ter relao com o esteretipo de gnero, no qual mulheres tendem a dar mais ateno aos detalhes do que os homens. Nesse sentido, informaes especficas sobre o cargo podem ganhar mais importncia para gestoras, provavelmente por uma promessa implcita de poder operar na nova funo com mais segurana e previsibilidade.

84+ 8873+ 77

75+ 78

88,3%

76,6%

75,1%

84,1%

73,1%

78,1%

18

QuAIS AS MAIOrES ANGStIAS QuE vOC vIvENCIOu NAS SuAS PrIMEIrAS SEMANAS COMO GEStOr(A)?

Ter que assumir mais riscos:

A principal angstia de novos gestores com diferena significativa entre mulheres (56,2%) e homens (49,9%) ter que assumir mais riscos. Mulheres em sua primeira gesto parecem mais propensas a temer o risco de assumir sozinhas as consequncias de suas ideias e aes do que os homens em sua experincia inicial como gestores. talvez essa angstia maior em mulheres esteja relacionada presso social/cultural que as obriga a provar seu valor mais intensamente do que homens, gerando mais insegurana. No entanto, sugerir novas iniciativas e aceitar a reponsabilidade por eventuais fracassos faz parte do trabalho de todo lder.

Ter que Trabalhar sem planejamenTo prvio:

A segunda maior angstia com diferena entre gestoras e gestores novatos trabalhar sem um planejamento prvio. Para operar na nova funo, mulheres (50,6%) parecem ter mais necessidade de uma estrutura ordenada e previsvel acerca do trabalho do que homens (46,4%) que assumem pela primeira vez um cargo gerencial. O que revela uma tendncia maior das novatas em ter que se apoiar em regras e procedimentos para antecipar os passos necessrios ao cumprimento do trabalho. tambm pode ter relao com certo desconforto em ter que estabelecer por si o plano e o escopo do trabalho da equipe.

Ter que conTraTar e demiTir:

Mulheres (47,9%) afirmam ter mais angstia em relao a ter que contratar e demitir pessoas do que homens (41,6%). talvez pelo fator emocional envolvido em escolher e cortar profissionais, gestoras novatas demonstram mais preocupao quanto a esses processos do que homens, confirmando a crena social de que mulheres tendem naturalmente a ser mais protetoras e cuidadosas com os outros. Afinal, so dois processos complexos de deciso que impactam a vida de outras pessoas, principalmente quando se trata de demisses.

50+ 5646+ 50

42+ 48

56,2%

50,6%

41,6%

49,9%

46,4%

47,9%


Contrariando o esteretipo de gnero, mais homens

buscam o apoio de outras pessoas (superiores, pares)

do que mulheres na hora de solucionar angstias

nos primeiros tempos como gestores

COMO LIDOu COM AS ANGStIAS NO INCIO DA ExPErINCIA COMO GEStOr(A)?

Quando perguntados em quais recursos buscaram apoio para solucionar as angstias no incio da experincia como gestor, curiosamente os maiores ndices percentuais ficaram com os homens (Conversou com outros lderes 79,7%; Conversou com pares 56,7%; recorreu literatura 49,5%), ainda que os fatores estejam na mesma ordem de importncia entre os gneros.

Em contrapartida, as mulheres superam os homens em fez algum curso (22,8%) e Conversou com especialistas (26,5%), recursos mais associados aprendizagem do que ao apoio relacional (chefes, pares) que aparecem na pesquisa como os mais buscados por todos.

E o penltimo colocado Buscou auxlio do rH recurso que s no ficou atrs da ltima opo No soube como agir e deixou as coisas acontecerem , teve mais respostas de homens (18,7%) do que de mulheres (17,4%).

79,7%

49,5%

56,7%

24,5%

20,8%

18,7%

10,9%

797=

567=

495=

245=

208=

187=

109=

765=

533=

430=

265=

228=

174=

126=

76,5%

43,0%

53,3%

26,5%

22,8%

17,4%

12,6%

Conversou com outros lderes

recorreu literatura

Conversou com especialistas

Buscou o auxlio do rH

No soube como agir e deixou as

coisas acontecerem naturalmente

fez algum curso

Conversou com pares

20

desafios AtuAIS MAIS rELEvANtES DE GEStOrES COM DIfErENAS SIGNIfICAtIvAS ENtrE homens X mulheres


desafios maiores para homens

aprender rpido

Com uma diferena significativa de 8,5 pontos percentuais entre os gneros, Aprender rpido, como um desafio atual, tem mais relevncia para homens gestores (33,3%) em comparao s respostas das mulheres gestoras (24,8%) sobre o mesmo desafio. Ou seja, a agilidade em aprender se configura como algo mais crtico para os homens, colocando o gnero feminino em vantagem quanto a essa habilidade valiosa no contexto atual de negcios, em mudana constante.

desenvolver pessoas

Na comparao entre os gneros, o desafio de Desenvolver pessoas mais relevante para os homens em seu papel como gestores (56,6%) do que para mulheres gestoras (52,8%). Segundo especialistas, homens tendem a adotar um estilo de liderana mais focado nas contribuies que podem fazer em determinada situao do que na interao/conexo com as pessoas. talvez por isso o papel da formao da equipe acaba tirando os homens de sua zona de conforto.

Ter empaTia e sensibilidade

Homens (28,0%) afirmam ter mais dificuldade em demonstrar empatia e sensibilidade do que mulheres (24,4%). Nesse sentido, os resultados confirmam o esteretipo de gnero, segundo o qual mulheres tendem a mostrar suas emoes mais abertamente do que homens. De acordo com estudiosos, essa tendncia natural maior para a empatia se deve fisiologia do crebro feminino.

56,6%52,8%

33,3%24,8%

28,0%24,4%

22

desafios maiores para mulheres

saber lidar com confliTos

Segundo estudos, mulheres tendem a evitar mais conflito e a adotar um estilo mais contemporizador do que homens, principalmente quando ocupam posies de menor poder1. Ou seja, dependendo do status organizacional mulheres se revelam mais cautelosas quanto a situaes de conflito. Dessa forma, ainda que seja um desafio relevante para todos os respondentes, saber lidar com conflitos parece afligir mais gestoras mulheres (69,8%) do que gestores homens (64,9%).

selecionar e/ou avaliar subordinados

A seleo e/ou avaliao da equipe aparece como um desafio maior para mulheres (19,4%) do que para homens (16,8%). Como processos essenciais para a construo de um time, selecionar e/ou avaliar subordinados exigem do gestor uma anlise mais complexa, que envolve, entre outras habilidades, fazer escolhas e tomar decises de risco sobre pessoas. Afinal, selecionar errado provoca impacto no negcio e expe o gestor nesse tipo de deciso. Algo aparentemente mais crtico para mulheres.

1 Gender role, organizational status, and conflict management styles, Neil Brewer et al. the International Journal of Conflict Management, 2002.

69,8%

19,4%

64,9%

16,8%


Consideraes finais

os resultados da pesquisa nos mostram como as mulheres continuam, de modo geral, enfrentando desvantagens como potenciais lderes, desde sua primeira experincia gerencial, mesmo com todos os avanos das ltimas dcadas.

em todos os aspectos abordados nesta pesquisa desde a falta de preparo formal, passando pela composio das equipes, at as angstias e os desafios de gestoras em incio de carreira , detectamos fatores que apontam para a existncia de barreiras dirigidas s mulheres quando assumem o papel de lderes.

Por um lado, isso tem relao com muitos dos esteretipos e crenas sociais sobre o papel da mulher, que, como vimos, persistem no ambiente de trabalho, mantendo obstculos informais que podem afetar as mulheres que desejam construir uma carreira slida nos negcios.

nesse sentido, importante promover aes que ajudem a reter as mulheres na fora de trabalho ao longo do tempo, desde as etapas iniciais de sua trajetria profissional, passando por fases crticas como a maternidade quando a mulher enfrenta o dilema de descontinuar a carreira em favor do cuidado famlia at seu eventual retorno ao mercado de trabalho, em geral em posies inferiores que acabam limitando seu avano.

o fato que a mulher continua com um espao reduzido nas posies mais altas da hierarquia organizacional.

Considerando que as organizaes enfrentam um cenrio de escassez de talentos cada vez mais intenso, o que se pode fazer para mudar essa realidade e aproveitar as mulheres em seu pleno potencial, desde sua primeira experincia de gesto?

de modo geral, nossas descobertas nos mostram que ainda necessrio combater os sutis inibidores da experincia das mulheres como lderes e pensar em aes que facilitem a igualdade de oportunidades a elas, a fim de contribuir para um ambiente favorvel ao seu progresso profissional e, assim, aumentar tambm sua influncia nas organizaes.

nossas PrinCiPais desCobertas:

Mulheres iniciam a carreira em maior nmero que homens, mas sua presena na fora de trabalho diminui ao longo do tempo.

Homens e mulheres ainda escolhem reas de formao tradicionalmente associadas ao esteretipo de gnero.

Mulheres estudam por mais tempo e, no entanto, acabam ocupando menos posies de liderana snior.

em relao s oportunidades de carreira e sucesso, mulheres recebem menos apoio formal das organizaes do que homens, inclusive quanto a treinamento e desenvolvimento de novas habilidades.

sem preparo, parece natural que mulheres se sintam mais vulnerveis ao julgamento dos outros quando iniciam em seu novo papel de gestoras um indcio revelado pelas principais angstias no incio da funo. o que mais inquieta novatas so atividades que envolvem mais exposio e complexidade: bancar as prprias decises, ter que planejar o trabalho sozinhas e definir a prpria equipe.

24

Nossas recomeNdaes:

avaliar se os processos de seleo e promoo na empresa so transparentes e justos.

Garantir que as trilhas de carreira sejam viveis para as mulheres tanto quanto para homens.

oferecer as mesmas oportunidades de desenvolvimento, com acesso a treinamentos e formao de qualidade desde as etapas inicias de carreira, para ambos os gneros.

estimular que role models dos mais altos nveis ajudem as mulheres a expandir e sustentar suas aspiraes profissionais, por meio de programas de mentoring e aes de networking.

estabelecer estratgias de apoio e garantias a mulheres que interrompem a carreira por causa da maternidade, com incentivos e perspectivas de progresso para que desejem retornar ao trabalho.

Promover polticas de horrios flexveis a todos. afinal, tempo para a vida pessoal tambm importante para homens, no s para mulheres com responsabilidades familiares. alm disso, a neutralidade de gnero quanto a este benefcio pode ajudar a minimizar o estigma de que mulheres se dedicam menos ao trabalho quando precisam cuidar da famlia, por exemplo.

combater os mitos e as barreiras que cercam a capacidade das mulheres em ocupar cargos de liderana.

realizar campanhas de conscientizao para encorajar o progresso das mulheres at o topo do pipeline de liderana.


SOBrE OS rEALIzADOrES

O LAB SSJ uma consultoria especializada em solues de aprendizagem corporativa. Mais de 130 clientes so atendidos com projetos no Brasil, Amrica Latina, Estados Unidos e Europa, entre eles Gerdau, TAM, Votorantim, Whirlpool, Unilever, Oi e Ita. As solues so criadas a partir das necessidades estratgicas de cada cliente. J foram atendidos mais de 200 mil profissionais das maiores empresas do mercado desde 1992.

www.labssj.com.br

A Clave uma consultoria de Recursos Humanos, presente no mercado h 20 anos, especializada em identificar o potencial de crescimento e alta performance nos mais diferentes nveis e estgios de carreira, tanto em candidatos quanto em colaboradores. Assim, auxiliamos as empresas a decidir estrategicamente sobre pessoas, a fim de que ambos alcancem seus objetivos, sejam de negcios ou de carreira. Por ano, mais de 210 mil profissionais e jovens talentos so atendidos.

www.claveconsultoria.com.br

AlexAndre SAntilleEspecialista em Global Leaders, Influncia sem Autoridade, Gerao Y, Jovens Talentos, acelerao de maturidade (FTM), EVP, Storytelling e aprendizagem para resultados, Alexandre Santille CEO do LAB SSJ e palestrante em congressos internacionais e nacionais. Ph.D. em Psicologia pela USP, mestre em Administrao de Empresas pela PUC-SP e graduado em Administrao de Empresas pela FGV-SP.

EQuIPE

EQuIPE ENvOLvIDA

Isadora Marques responsvel pela rea de Pesquisa do LAB SSJ, identificando tendncias e contedos em Educao & Negcios que fundamentam nossas solues de aprendizagem. Especializada em pesquisa literria, de tendncias e inovao, formada em Jornalismo, cursou Lngua e Literatura Inglesas na PUC-SP e fez extenso na Universidad de Buenos Aires (UBA). Foi redatora na Editora Segmento e editora-chefe na rea de Comunicao Corporativa do ABN AMRO.

RobeRto CostaScio da Clave Consultoria. Roberto Costa formado em Administrao de Empresas, ps-graduado em Recursos Humanos pelo IAG Master da PUC - RJ e com MBA em Administrao pelo Coppead. Possui 25 anos de experincia executiva em empresas como Ceras Johnson, Grupo O Dia e Grupo Copersucar. Atualmente, responsvel por projetos de seleo de executivos, programas de trainee e estgio, consultoria em processos e ferramentas de mapeamentos de talentos.

Estatstica: Jimmy Adans Design Editorial: Stevan Justo Reviso: Vanessa Borelli Produo Grfica: Luiz Gambim

AndreA KrugConsultora da Clave, formada em Psicologia pela UFRJ, ps-graduada em RH pelo IAG Master da PUC-RJ, com MBA em Administrao pelo Coppead. Com 27 anos de experincia, especializada em change management, start ups de operaes, processos de assessment, modelos de competncia e de gesto do conhecimento. Elaborou programas de jovens talentos que se tornaram referncia no mercado, alm de liderar a implantao de processos de sucesso.

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referncias bibliogrficas

Esta pesquisa foi conduzida, em parceria com a Clave Consultoria,

pela rea de Pesquisa do LAB SSJ. Para mais informaes sobre

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