relatorio gerencial para area de recursos humanos

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UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS MICAELI SILVA PREIS PROPOSTA DE CONFIGURAÇÃO DE RELATÓRIO GERENCIAL PARA A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDÚSTRIA DO VESTUÁRIO DE NOVA VENEZA CRICIÚMA, JULHO DE 2010

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Relatório gerencial

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  • UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE GRADUAO EM CINCIAS CONTBEIS

    MICAELI SILVA PREIS

    PROPOSTA DE CONFIGURAO DE RELATRIO GERENCIAL PARA A REA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDSTRIA DO

    VESTURIO DE NOVA VENEZA

    CRICIMA, JULHO DE 2010

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    MICAELI SILVA PREIS

    PROPOSTA DE CONFIGURAO DE RELATRIO GERENCIAL PARA A REA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDSTRIA DO

    VESTURIO DE NOVA VENEZA

    Trabalho de Concluso de Curso apresentado para obteno do grau de Bacharel no curso de Cincias Contbeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC.

    Orientador: Prof. Esp. Everton Perin

    CRICIMA, JULHO DE 2010

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    MICAELI SILVA PREIS

    PROPOSTA DE CONFIGURAO DE RELATRIO GERENCIAL PARA A REA DE RECURSOS HUMANOS DE UMA INDSTRIA DO

    VESTURIO DE NOVA VENEZA

    Trabalho de Concluso de Curso aprovado pela Banca Examinadora para obteno do Grau de Bacharel, no Curso de Cincias Contbeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, com linha de pesquisa em Recursos Humanos.

    Cricima, 09 de Julho de 2010.

    BANCA EXAMINADORA

    ____________________________________________________

    Prof. Esp. Everton Perin - Orientador

    ____________________________________________________

    Prof. Esp. Leonel Pereira - Examinador

    ____________________________________________________

    Prof. Esp. Ademir Borges - Examinador

  • DEDICATRIA

    Dedico este trabalho a minha famlia e ao meu amor Roberto. Estas pessoas sempre estiveram ao meu lado me ensinando valores como honestidade, integridade, respeito e f... obrigada pelo amor incondicional dedicado a mim e por sempre acreditarem que eu seria capaz de ir mais longe. Vamos comemorar juntos mais esta conquista.

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    AGRADECIMENTOS

    Agradeo acima de tudo a Deus, por ter permitido que chegasse at aqui, por ter me concedido o dom da vida, e por estar ao meu lado em toda minha existncia.

    A meus pais Adelberto e Vanderlia, minhas irms Maiane e Natiane, as pessoas mais importantes da minha vida, que estaro ao meu lado nos momentos mais importantes da minha existncia.

    Ao meu amor, Roberto, por sempre estar ao meu lado ouvindo todas as minhas reclamaes e dizendo vai dar tudo certo. Obrigada por esse grande amor dedicado a mim, pelo carinho, ateno, obrigada por existir em minha vida.

    Agradeo tambm a meus grandes amigos, que esto comigo desde o primeiro dia de faculdade, Juliana, Anna Alice, Jonas, vocs so pessoas que levarei sempre comigo onde eu estiver no importa a distncia que ir nos separar, ou quanto tempo ficaremos sem nos ver, vocs estaro sempre no meu corao.

    No poderia deixar de agradecer ao meu querido orientador Everton Perin, que alm de professor, foi um grande amigo e conselheiro durante todo o TCC, me orientando, acreditando na minha vitria. Meu muito obrigado se estende tambm ao curso de Cincias Contbeis e demais professores que contriburam de alguma forma para o meu maior conhecimento, e a UNESC, uma universidade sem igual.

    Enfim, obrigada a todos pela amizade e pelos momentos de felicidade que tivemos juntos.

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    O saber a gente aprende com os mestres, e os livros. A sabedoria a gente aprende com a vida e com os humildes.

    (Cora Coralina)

    melhor arriscar coisas grandiosas, alcanar triunfos e glrias, mesmo expondo-se a derrotas, do que formar fila com os pobres de esprito que nem gozam muito, nem sofrem muito, por que vivem nessa penumbra cinzenta, que no conhece vitria, nem derrota.

    (Theodore Roosevelt)

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    RESUMO

    PREIS, Micaeli Silva. Proposta de Configurao de Relatrio Gerencial para a rea de Recursos Humanos de uma Indstria do Vesturio de Nova Veneza. 2010. 77 p. Orientador: Prof. Esp. Everton Perin. Trabalho de Concluso do Curso de Cincias Contbeis. Universidade do Extremo Sul Catarinense Unesc. Cricima - SC

    O presente estudo tem como foco a configurao de uma proposta de relatrio gerencial para uma indstria do vesturio de Nova Veneza SC. O trabalho da controladoria dentro de uma empresa atualmente tem colaborado com o crescimento da mesma, visto que o controller, profissional que gerencia a controladoria, compila as informaes de todos os setores fornecendo-as aos administradores da empresa. Um relatrio gerencial possibilita ao controller gerir informaes de custos, despesas, receitas e investimentos, visando administrar os problemas eventuais existentes e elaborar solues. Desta forma buscou-se elaborar um relatrio para a rea de recursos humanos que apresentasse os dados necessrios para o auxlio na tomada de decises. Para a realizao do mesmo, inicialmente foi elaborado um referencial com os principais conceitos e entendimentos da controladoria e seus usurios, e do setor de recursos humanos e suas principais ocorrncias. Posteriormente elaborou-se uma pesquisa na empresa objeto de estudo, que possibilitou a percepo que o gestor de recursos humanos tem um perfil que poder colaborar na elaborao do relatrio dentro da empresa. Desta forma realizou-se uma simulao com os dados orados e realizados objetivando comparar as variaes dos mesmos e apontar aes para melhorar os ndices negativos. Simulou-se tambm uma pesquisa de satisfao com os funcionrios para verificar sua motivao com o trabalho e com a empresa, j que estes tm relao direta com o cumprimento das metas estipuladas pela empresa. Por fim, analisou-se os dados do relatrio e da pesquisa a fim de estabelecer as formas de controle e gerenciamento dos recursos humanos e financeiros utilizados pela rea de estudo deste trabalho. Palavras-chave: controladoria, recursos humanos, relatrio gerencial.

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    LISTA DE QUADROS

    Quadro 01 Usurios da Controladoria................................................ 19

    Quadro 02 Funes da Controladoria................................................. 21

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    LISTAS DE GRFICOS

    Grfico 1: Custo da Folha de Pagamento Mensal Real x Orado........ 46 Grfico 2: Faltas em Reais (R$) Mensal Real x Orado........................ 48 Grfico 3: Faltas Injustificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orado.......................................................................................................

    48 Grfico 4: Faltas Justificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orado. 49 Grfico 5: Horas Extras em Reais (R$) Mensal Real x Orado ........... 51 Grfico 6: Comparao do Aumento das Horas Faltas (R$) e Horas Extras (R$).................................................................................................

    51 Grfico 7: Rotatividade Mensal Real x Orado...................................... 55 Grfico 8: Cursos e Treinamentos Mensal Real x Orado................... 56 Grfico 9: Qualidade: Peas Falhas Mensal Real x Orado................. 56 Grfico 10: Variao Mensal Entre Cursos e Treinamentos e Peas Falhas........................................................................................................

    57 Grfico 11: Produo Mensal Real x Orado......................................... 58 Grfico 12: Motivao no Trabalho......................................................... 61 Grfico 13: Qualidade de Vida no Trabalho........................................... 61 Grfico 14: Condies Fsicas do Local de Trabalho........................... 62 Grfico 15: Necessidade de Plano de Sade......................................... 62 Grfico 16: Motivao com Prmios Incentivos.................................... 63 Grfico 17: Voc Deixaria de Faltar para Receber Prmios Incentivos?................................................................................................

    64 Grfico 18: Voc Est Satisfeito Com Sua Remunerao?.................. 64 Grfico 19: Avaliao de Atividades Sociais e Esportivas................... 65 Grfico 20: Oportunidade de Crescimento Profissional....................... 65

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    LISTA DE TABELAS

    Tabela1: Sumrio...................................................................................... 44 Tabela 2: Custo da Folha de Pagamento Por Cargos........................... 45 Tabela 3: Relatrio Gerencial do Custo da Folha de Pagamento........ 46 Tabela 4: Anlise de Resultados Pelo Indicador de Faltas.................. 47 Tabela 5: Anlise de Resultados Pelo Indicador de Horas Extras...... 50 Tabela 6: Anlise de Rotatividade Por Cargos...................................... 53 Tabela 7: Anlise de Rotatividade Por Setores..................................... 54 Tabela 8: Anlise de Resultados Por Indicadores................................ 55 Tabela 9: Insatisfao dos Funcionrios Quanto a Motivao e Qualidade de Vida no Trabalho...............................................................

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    SUMRIO

    1 INTRODUO ....................................................................................................... 12 1.1 Tema e Problema ............................................................................................... 12 1.2 Objetivos ............................................................................................................ 13 1.3 Justificativa ........................................................................................................ 14 1.4 Metodologia ....................................................................................................... 15 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 17 2.1 Controladoria ..................................................................................................... 17 2.2 Usurios, Produtos e Servios da Controladoria ........................................... 18 2.3 O Controller e Suas Funes ........................................................................... 21 2.4 Modelo de Gesto ............................................................................................. 22 2.5 Processo de Gesto .......................................................................................... 23 2.6 A Gesto de Recursos Humanos nas Organizaes ..................................... 24 2.6.1 O Gestor de Recursos Humanos .................................................................. 27 2.6.2 Recrutamento e Seleo de Pessoal ............................................................ 27 2.6.2.1 Principais Pontos de Reflexo ................................................................... 28 2.6.2.2 O Papel Decisivo do Processo de Recrutamento e Seleo ................... 29 2.6.3 Motivao ........................................................................................................ 30 2.6.4 Qualidade de Vida no Trabalho: Seus Conceitos ........................................ 32 2.6.5 Absentesmo ................................................................................................... 35 2.6.6 Rotatividade de Pessoal ................................................................................ 36 3 DESCRIO E ANLISE DE DADOS .................................................................. 38 3.1 Caracterizao da Empresa .............................................................................. 38 3.1.1 Histria ............................................................................................................ 38 3.1.2 Estrutura Organizacional da Empresa .......................................................... 39 3.1.3 Misso ............................................................................................................. 39 3.1.4 Compromisso ................................................................................................. 40 3.1.5 Viso Estratgica ........................................................................................... 40 3.1.6 Valores ............................................................................................................ 40

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    3.2 Caracterizao do Setor de Recursos Humanos da Empresa ...................... 41 3.2.1 Misso ............................................................................................................. 41 3.2.2 Viso ................................................................................................................ 41 3.2.3 Valores ............................................................................................................ 41 3.2.4 Informaes Gerenciais Elaboradas Pelo Setor de Recursos Humanos da Empresa ................................................................................................................... 42 3.3 Configurao de Relatrio Gerencial para a rea de Recursos Humanos .. 42 3.3.1 Diagnstico ..................................................................................................... 42 3.3.2 Proposta de Relatrio .................................................................................... 43 3.3.2.1 Sumrio ........................................................................................................ 43 3.3.2.2 Custo da Folha de Pagamento ................................................................... 44 3.3.2.3 Horas Faltas ................................................................................................. 47 3.3.2.4 Horas Extras ................................................................................................ 49 3.3.2.5 Rotatividade ................................................................................................. 52 3.3.2.6 Cursos e Treinamentos, Produtividade e Qualidade ................................ 55 3.3.2.7 Pesquisa de Satisfao ............................................................................... 59 4 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 68 REFERNCIAS ......................................................................................................... 70 ANEXOS ................................................................................................................... 74

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    1 INTRODUO

    Apresenta-se nesse captulo o tema sobre a proposta de implantao de relatrio gerencial para a rea de recursos humanos, aplicado em uma indstria do vesturio de Nova Veneza.

    Diante do tema escolhido, ser descrito o problema de estudo, o qual ir ser a base para a pesquisa adotada. Em seguida, sero apresentados os objetivos; geral e especfico, os quais iro definir as diretrizes do presente trabalho, logo aps a justificativa, objetiva-se analisar como o controller de uma organizao pode contribuir para a rea de recursos humanos e que tipo de relatrio gerencial pode ser adaptado para este setor. Por fim, sero descritos os procedimentos metodolgicos, para um melhor desenvolvimento do tema abordado e direcionamento dos mtodos a serem utilizados.

    1.1 Tema e Problema

    Vive-se na Era da informao, e sabe-se que o que hoje atual, daqui algum tempo ser ultrapassado. No mundo dos negcios no diferente. Devido grande facilidade com que as informaes circulam no dia a dia das empresas, preciso estar preparado para atuar conforme as mudanas que o mercado exige e estar sempre frente da concorrncia.

    As indstrias vivem em alta competitividade, este fator provocou para as empresas uma constante preocupao com a inovao de seus produtos, bem como a busca por reduo de custos, buscando sempre vencer a concorrncia.

    Entretanto para que isto acontea faz-se necessrio que a empresa esteja sempre bem informada pelos seus principais gestores sobre como anda o desenvolvimento de cada setor, analisar os caminhos a serem seguidos, pontos a serem melhorados, conquistando assim grande participao no mercado.

    Porm o maior desafio dos gestores no gerir capital e sim pessoas. O gerenciamento adequado da inteligncia das organizaes traz excelentes resultados, pois o capital depende da fora humana, porque neles que reside o

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    diferencial, so eles que fazem qualquer organizao. A falta de gestores voltados para seus recursos humanos e desinformados sobre as necessidades dos mesmos tem dificultado o crescimento e o sucesso das empresas.

    Partindo desse pressuposto, percebe-se que a contabilidade tornou-se uma ferramenta de gesto indispensvel para os negcios. A necessidade de estar informado de todas as situaes que se passam pela empresa, tem possibilitado o profissional contbil transformar um simples servios em algo muito mais abrangente como, por exemplo, a elaborao de relatrios fiscais, financeiros e econmico, que se tornam instrumentos fundamentais para os gestores conhecerem a realidade da empresa garantindo a execuo dos processos com segurana e qualidade.

    Desta forma conclui-se que este profissional da contabilidade denominado controller, precisa tambm de um relatrio contendo as mais importantes situaes do seu setor de recursos humanos, para que junto ao gestor deste setor, possa buscar a satisfao de seus funcionrios, tendo como conseqncia uma melhor produtividade, alcanando as metas da empresa.

    Este fato revela a importncia da realizao deste presente trabalho, uma vez que procura responder a seguinte questo-problema: Qual a configurao de um relatrio gerencial para a rea de recursos humanos em uma indstria do vesturio de Nova Veneza?

    Com a finalidade de responder a esse questionamento se faz necessrio a elaborao de uma proposta de configurao de um relatrio gerencial para a rea de recursos humanos em uma indstria do vesturio de Nova Veneza.

    1.2 Objetivos

    O objetivo geral deste estudo consiste em propor a configurao de relatrio gerencial para a rea de recursos humanos de uma indstria do vesturio.

    Para atigir o objetivo geral tem-se como objetivos especificos:

    Averiguar por meio de um estudo bibliogrfico as principais caractersticas da controladoria, que tipo de sistema de informao este setor traz aos gestores de uma empresa;

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    Descrever a estrutura organizacional do setor de recursos humanos da indstria do vesturio e as informaes gerenciais produzidas neste setor;

    Configurar relatrios gerenciais para o setor de recursos humanos a partir das informaes coletadas na empresa objeto de estudo.

    1.3 Justificativa

    A controladoria vem se tornando ao longo dos anos uma ferramenta indispensvel para as organizaes, uma vez que as mesmas necessitam desenvolver estratgias competitivas para se manter no mercado. A necessidade de se ter um planejamento estratgico impulsiona os contadores a utilizar os dados no apenas para mensurao, mas sim como anlise e elaborao de relatrios.

    Desta forma o tema proposto traz uma nova imagem para o profissional da contabilidade, bem como desenvolver trabalhos e projetos voltados para o gerenciamento. Conforme Beuren (2002, p. 21) as informaes processadas pela controladoria, sobre os ambientes interno e externo habilitam, de modo mais qualificado e profissional, os gestores para planejar dirigir e controlar as operaes. por meio deste suporte informacional que o contador pode oferecer que a empresa pesquisada ir buscar uma configurao de relatrios gerenciais para o setor de recursos humanos, onde atualmente no desenvolve qualquer tipo de informao gerencial.

    A contribuio terica desta pesquisa estudar formas de como o contador pode contribuir na elaborao de relatrios gerenciais para o setor de recursos humanos.

    No que se refere contribuio prtica, este estudo busca identificar as necessidades de as informaes do setor de recursos humanos chegarem aos gestores e a direo da empresa de forma clara, de maneira que contribua para melhoras no setor e a elaborao de um planejamento estratgico ttico e operacional.

    A relevncia social deste estudo se evidencia pelo fato de tornar os funcionrios desta empresa bastante satisfeitos com o ambiente de trabalho e com

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    as polticas da empresa, gerando desta maneira menor rotatividade de pessoal evitando desempregos e garantindo melhores resultados empresa.

    1.4 Metodologia

    Para proceder ao desenvolvimento deste estudo fazem-se necessrios alguns procedimentos metodolgicos que possam nortear sua realizao. Desta maneira em relao aos objetivos ser utilizada a pesquisa descritiva, pois ir descrever a estrutura organizacional do setor de recursos humanos e as informaes gerenciais produzidas neste setor. Essa segundo Cervo e Bervian (2005, p. 49) observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenmenos (variveis) sem manipul-los.

    Na tipologia da pesquisa quanto aos procedimentos, pretende-se utilizar uma pesquisa bibliogrfica, e estudo de caso.

    Quanto ao estudo bibliogrfico, Gil (2002, p. 44) escreve que desenvolvido com base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. Ser utilizado este estudo, pois atravs dele sero analisados os relatrios gerenciais que podem ser adaptados para a rea de recursos humanos.

    O estudo de caso ser realizado em uma indstria do vesturio, localizada no sul de Santa Catarina, ou mais precisamente no municpio de Nova Veneza; a mesma ser aplicada ao setor de recursos humanos, visando buscar dados para verificar a necessidade informacional desse setor a gerencia da empresa. De acordo com Fachin (2001), um estudo profundo, investigando todo o sistema de funcionamento, produo, administrao e venda. Descobrindo as falhas que de outra forma no seriam detectadas.

    A anlise proceder de forma qualitativa, conforme Creswell (2007, p. 46) Na pesquisa qualitativa, os investigadores usam a literatura de maneira consistente com as suposies de aprendizado do participante, e no para prescrever as questes que precisam ser respondidas sob o ponto de vista do pesquisador. Por isso, este estudo definido quanto abordagem do problema como qualitativa, por analisar e interpretar o problema sugerido.

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    E a partir destas pesquisas e anlises e atravs das informaes coletadas na empresa busca-se atingir os objetivos propostos inicialmente.

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    2 FUNDAMENTAO TERICA

    Neste captulo aborda-se as principais caractersticas da controladoria e da rea de recursos humanos relacionando a importncia de ambos para as organizaes, alm disto busca-se meios para que a controladoria como ferramenta de gesto, possa contribuir para a elaborao de relatrios gerenciais adaptados para a rea referida.

    2.1 Controladoria

    A partir desse momento ser disposta a descrio da controladoria, baseando-se nos conceitos criados e fundamentados em autores renomados, os quais daro sustentao para o entendimento do tema.

    Na viso de Mosimann e Fish (1999, p. 99): a controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias da Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e, especialmente, da Contabilidade, que se ocupa da gesto econmica das empresas, com a finalidade de orient-las para a eficcia

    A controladoria surgiu no sculo XX, quem nos remete a essa afirmao a terica Beuren (2002), que apresenta a surgimento da mesma nas grandes corporaes norte-americanas, tendo como princpio norteador a regularizao dos negcios que envolviam essas empresas e tambm suas filiais, ou seja, usando-a como forma de gerenciamento do giro de capitais entre a sede e as filiais dessas corporaes.

    Conforme Ricardinho (2005) a controladoria comeou a destacar-se por volta de 1915, quando se percebeu a importncia do responsvel pelas informaes, por sua habilidade de identificar os problemas da empresa, surgindo assim controladoria.

    No Brasil, de acordo com Beuren (2002), as primeiras implantaes de controladoria nas empresas foram nas multinacionais, que exportavam seus profissionais para ensinar os que aqui existiam.

  • 18

    Assim sendo, Siqueira e Soltelinho (2001, p. 85) relatam que a participao na economia brasileira de empresas multinacionais o plano de fundo para o surgimento da controladoria no Brasil, pois atravs dessa participao, foi aplicada a cultura da controladoria trazida pelas empresas americanas.

    Sendo a controladoria uma questo nova no mundo moderno, sendo ela no Brasil ou em qualquer parte do planeta, Borinelli (2006, p. 86) assim prope que:

    para se chegar teoria da controladoria, esta dever sistematizar o conhecimento difundido sobre este tema e, tambm, fazer explicaes disso. A concepo, funes e objetivos, segundo o autor, justificam a existncia da estrutura conceitual bsica da controladoria.

    Almeira, Parisi e Pereira (1999, p. 370-371) entendem que a controladoria deve ser vista de duas formas: como ramo do conhecimento e como unidade administrativa, como segue:

    a controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da Contabilidade numa viso multidisciplinar, responsvel pelo estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias para a modelagem, construo e manuteno de Sistemas de Informaes e Modelo de Gesto Econmica, que supram adequadamente as necessidades informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gesto, quando requerido, a tomarem decises timas. A controladoria vista como unidade administrativa responsvel pela coordenao e disseminao desta Tecnologia de Gesto quanto ao conjunto teoria, conceitos, sistemas de informaes e tambm, como rgo aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores que conduzem otimizao do resultado global da organizao.

    Borinelli (2006) afirma que, como rgo administrativo, a controladoria dever ser dotada de misso, objetivos e metas, a fim de se entender seu enquadramento na estrutura organizacional. Para tanto, a base desta perspectiva est composta por conceitos de processo de organizao e de estruturas organizacionais.

    Desta forma o que se pode perceber que a controladoria um mundo totalmente novo para a vida terica, entretanto sua conceituao bem definida, pois observando a explanao dos autores pesquisados pode-se perceber a utilizao de palavras sinnimas para sua explicao.

    2.2 Usurios, Produtos e Servios da Controladoria

  • 19

    Nesta etapa do presente trabalho, descrevem-se quais so os maiores usurios do sistema de controladoria empresarial, para que assim, alm do conceito anteriormente definido, agora se faz necessrio demonstrar sua finalidade e a quem ela serve.

    Segundo Figueredo e Caggiano (1999), os maiores usurios desses sistemas administrativos so as pessoas fsicas (acionistas, diretores, gerentes e empregados de forma geral) e entidades jurdicas que queiram avaliar a situao da empresa (bancos, governos, sindicatos, fornecedores, clientes).

    Conforme Oliveira, Perez Jr e Silva (2002) a controladoria facilita o trabalho dos administradores no desenvolvimento e implementao nas estratgias empresariais.

    Mossimann e Fisch (1999, p. 89) classificam a controladoria como um rgo de staff, j que cada gestor tem autoridade para controlar sua rea e se responsabiliza por seus resultados. A controladoria no controla todos os setores de uma empresa, mas auxilia as demais reas no controle, informando aos administradores os resultados de todas as reas.

    Para Lunkes (2007) a controladoria atende usurios internos; que so as pessoas de dentro da empresa, e usurios externos; que so as que mantm contato, mas no esto na empresa, exemplificando no quadro a seguir.

    Quadro 01 Usurios da Controladoria Fonte: Adaptado Lunkes (2007, p. 11)

    Usurios Internos C O N T R O L A D O R I A

    Usurios Externos Pesquisa e Desenvolvimento

    Acionistas e Investidores Vendas e Marketing Produo e Logstica Agncias Reguladoras e

    Governamentais Contabilidade e Finanas Credores e Doadores

    Recursos Humanos Concorrentes, Parceiros e Joint Ventures

    Servio ao Cliente Fornecedores e Clientes Alta Administrao Empregados e Sociedade

    em Geral

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    Na viso de Peleias, os diretores e gerentes da empresa so responsveis pelo andamento dos negcios e pelas decises; assim, o interesse deles por dados e informaes contbeis muito maior que dos demais usurios. Os relatrios gerenciais fornecem aos administradores um fluxo contnuo de informaes sobre os mais variados aspectos da gesto financeira e econmica da empresa. (PELEIAS, 2002, p. 56)

    Conforme Fich e Mosimann (1999) a controladoria auxilia no planejamento, execuo e controle no processo de gesto da empresa, visto que ela lhe d suporte por meio das informaes. Para Lunkes (2007) ao planejar o gestor deve escolher um plano de ao desenvolvendo objetivos e metas de curto e longo prazo.

    Peleias (2002, p. 14) afirma que o planejamento feito com informaes e instrumentos que permitam aos gestores avaliar o impacto das diversas alternativas de ao sobre o patrimnio e os resultados da organizao, e atuar como agente aglutinador de esforos pela coordenao do planejamento estratgico. Sobre execuo, Peleias (2002) diz ser a etapa do processo de gesto na qual as coisas acontecem, em que as aes emergem por meio do consumo de recursos e sua transformao em bens e servios. E Lunkes (2007) completa que nessa etapa que os gestores necessitam do auxlio dos colaboradores para alcanarem os objetivos. E por fim Fisch e Mosimann (1999) explicam que controle a etapa final do processo, quando os administradores verificam os resultados de toda a atividade, fazendo um paralelo do que foi planejado com o resultado final. O controle no deve acontecer apenas no final do processo, apesar de s-lo, ele deve acontecer durante todo o trabalho.

    Na viso de Pestana, a controladoria tem funo fundamental na rea econmica, onde:

    os bancos e fornecedores utilizam as informaes econmicas e financeiras disponibilizadas no encerramento do exerccio, que so fundamentais para que eles conheam o negcio e a solidez da empresa. Isso importante na hora de conceder emprstimos e financiamentos para expanso. (PESTANA, 1999, p. 78)

    Conforme Kanitz (apud Perez Jr, Pestana e Franco (1997) a controladoria tem algumas funes, as quais podem ser definidas no quadro que segue:

  • 21

    FUNES DA CONTROLADORIA Informao Compreende os sistemas contbeis financeiros

    gerenciais. Motivao Refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o

    comportamento. Coordenao Visa centralizar informaes com vistas aceitao de

    planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistncias dentro da empresa e assessora a direo, sugerindo solues.

    Avaliao Interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os resultados por rea de responsabilidade, por processos, por atividades, etc,

    Planejamento Assessora a direo da empresa na determinao e mensurao dos planos e objetivos.

    Acompanhamento Verifica e controla a evoluo e o desempenho dos planos traados a fim de corrigir falhas ou de revis-los (os planos)

    Quadro 02 Funes da Controladoria Fonte: Adaptado de Kanitz (apud Perez Jr, Pestana, Franco, 1997).

    2.3 O Controller e Suas Funes

    Conforme Padoveze o controller um termo usado para designar cargos dentro da contabilidade; e tanto seu nvel quanto suas responsabilidades variam de acordo com a empresa que esse est inserido.

    (...) o conceito moderno de controladoria sustenta que, num sentido especial, o controller realmente controla: fazendo relatrios e interpretando dados pertinentes, o controller exerce uma fora ou influncia ou projeta uma atitude que impele a administrao rumo a decises lgicas e compatveis com os objetivos. (PADOVEZE, 2007, p. 33)

    Para Nakagawa (1993), o controller desempenha sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar dados relevantes exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa. Sua funo principal na organizao manter o executivo principal da companhia e os demais usurios informados sobre os rumos que ela, empresa ou rea est tomando e sobre quais os pontos que, porventura, podem estar ou ficaro enfraquecidos, caso no sejam realizadas aes imediatas.

  • 22

    Segundo HECKERT & WILLSON (APUD PADOVEZE, 2007, p. 33-34) as funes do controller so a funo de planejamento, a funo de controle, a funo de reporte e a funo contbil.

    J HORNGREN (APUD PADOVEZE, 2007, p. 34) acredita que as funes do controller incluem planejamento e controle, relatrios internos, avaliao e consultoria, relatrios externos, proteo dos ativos e avaliao econmica.

    Perez Jr, Pestana e Franco (1997) destaca ainda que o controller deve assumir o papel de conselheiro e crtico (no sentido construtivo) do processo, e as suas investigaes geralmente destacam os pontos fracos de outras reas, o que sempre deve ser visto como oportunidade de melhorias. Desta forma, os seguintes princpios norteiam o trabalho do controller iniciativa, viso econmica, imparcialidade, sntese, viso para o futuro, oportunidade, persuaso, liderana e tica.

    Para Figueiredo e Caggiano (1999), o papel do controller zelar pela continuidade da empresa, viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem resultados superiores aos que alcanariam se trabalhassem independentemente. Por fim, o controller tem papel fundamental para que os administradores possam gerir a empresa e obter sucessos em seus objetivos.

    2.4 Modelo de Gesto

    Antes de fazer qualquer comentrio pertinente ao assunto, se faz necessrio o desenrolar do que vem a ser um Modelo de Gesto. Para que se tenha uma base adequada, a princpio ser esplanada a origem das palavras utilizadas na expresso.

    Segundo Ferreira, Cardoso e Correa (2005), modelo tem sua origem no latim Modulus que significa molde, forma; o termo j foi utilizado em diversas reas, porm sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve ser seguido. Gerir organizar os recursos financeiros, materiais e humanos de uma instituio atravs de tcnicas adequadas. Ento podemos dizer que Modelo de Gesto o gerir

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    atravs de um exemplo j existente realizando apenas as modificaes necessrias para a necessidade de cada organizao.

    Uma boa gesto vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para as organizaes, j que a grande maioria delas alm de visarem os lucros buscam uma forma mais eficiente de reduo de custos, e caso os objetivos no sejam alcanados os responsveis pela gesto que sero cobrados, por isso fundamental para que os gestores consigam manter as informaes das diversas reas da empresa integradas, evitando assim a necessidade de uma gesto por improvisos. (FERREIRA, CARDOSO E CORREA, 2005, p. 91)

    A gesto deve ser feita de forma que o administrador, atravs dos recursos que forem disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus objetivos e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.

    2.5 Processo de Gesto

    O processo de gesto, segundo Catelli (1999), nada mais do que uma estruturao de vrias partes da empresa na busca de um objetivo em comum. A atual conjuntura econmica e social tem reforado a necessidade de as empresas incorporarem caractersticas que lhe permitam maior grau de flexibilidade e adaptao.

    Assim sendo, as colocaes acima so observadas graas a ocorrncias de fatores corriqueiros dentro desse novo modelo de gesto; como os citados por Catelli (1999):

    Alto grau de competio entre as empresas; Uso intensivo de tecnologia de informao; Abertura do mercado para novos participantes e produtos. Do ponto de vista de gesto empresarial, nesse ambiente de turbulncias

    e de grande competio entre as empresas, so fundamentais conforme Catelli (1999) o planejamento cuidadoso de suas aes e a implementao sistemtica do desempenho realizado em relao aos planos traados.

    Desta maneira o processo de gesto se torna uma das mais valiosas armas no desenvolvimento das empresas, pois atravs do mesmo que as

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    organizaes alcanam seus objetivos, usando-as para tomar as mais importantes decises dentro da organizao empresarial.

    2.6 A Gesto de Recursos Humanos nas Organizaes

    Os recursos humanos dentro da empresa exercem um papel muito importante e caber aqui uma viso evolutiva da utilizao dessa funo dentro das empresas.

    Conforme Cabrera: a sociedade brasileira vem se transformando no ntimo de sua cultura. Conseqentemente crenas e valores esto diferentes, um pouco em sua essncia, muito em sua operacionalizao, e estaro mais ainda com o rpido passar do tempo. claro que existe uma diferena sensvel na velocidade dessas mutaes, em cada uma das vrias classes sociais, em cada regio geogrfica e tambm nos diversos setores econmicos. Mas sua existncia inegvel. (CABRERA, 2010, p. 27)

    Nesse contexto vlido ressaltar que como o setor de recursos humanos de uma empresa trata diretamente com as relaes sociais, visivelmente esse o setor que mais sofre com essas mudanas sociais.

    Ento, surge o desafio da nova fase gestacional do departamento de recursos humanos e como lidar com os novos recursos humanos brasileiros.

    Seguindo as palavras de Cabrera: no um desafio exclusivo da Gerncia de Recursos Humanos, ou de relaes Industriais, ou ainda outros nomes que a rea possa ter numa organizao. O desafio afeta todos os profissionais que atuam na organizao, todos aqueles que tm subordinados ou, ento, mantm intenso relacionamento funcional com grupos ou equipes de pessoas. (CABRERA, 2010, p. 29)

    Nessa viso, se torna evidente salientar que todo o Gerente de recursos humanos deve estar prontamente comprometido com o desafio de analisar, entender, compreender e agir de forma eficiente junto aos recursos humanos da sua organizao.

    Cabrera, seguindo as palavras de Taylor e Fayol, salienta que: para enfrentar esse enorme desafio, os profissionais tm sua disposio no Brasil e no exterior um conjunto de tcnicas, modelos e conceitos que evoluram muito nos ltimos 20 anos, principalmente na ltima dcada, e que moldaram uma nova Administrao de Recursos Humanos. Ela sensivelmente cultural no sentido de que deve ser pertinente a um

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    conjunto de crenas e valores de determinada sociedade, no sendo to radicalmente universalista. (CABRERA, 2010, p. 40)

    De acordo com Chiavenato (2006) com a evoluo que vem sofrendo ao longo dos anos, a gesto de recursos humanos, se tornou mais cultural, tendo uma atuao mais humanista, dando uma maior nfase a fase que os indivduos se encontram e conseqentemente valorizando cada vez mais os objetivos das organizaes. Nesta concepo, para estudar, avaliar, entender e poder administrar os recursos humanos, vital o aprofundamento nas teorias e prticas de comportamento organizacional. Por isso, temas como Motivao, Liderana, Democratizao Organizacional, Comportamento dos Grupos de Trabalho, tornam-se bsicos para o moderno administrador de recursos humanos.

    Para Chiavenato: torna-se necessrio dominar os conceitos e tcnicas de Anlise Organizacional e de Sistemas de informaes, como forma de poder administrar as constantes e necessrias mudanas na Estrutura Organizacional, nos Sistemas de Informaes, nos Sistemas de Trabalho e, conseqentemente, nas pessoas. Entendemos assim o desafio da gesto de recursos humanos para tornar-se transparente na organizao. (CHIAVENATO, 2006, p. 45)

    Partindo dessas afirmaes vlido ressaltar que a entidade dos recursos humanos, passa a ser uma parte primordial dentro das organizaes, pois ela a parte mentora da ao, o elaborador de polticas, o orientador, o prestador de servios especficos que facilitam a tarefa de cada gerente, supervisor ou chefe.

    Cabrera salienta que: com a evoluo das tcnicas e prticas de Administrao, o advento da Escola de Relaes Humanas (1920, nos EUA) e o grande aperfeioamento das teorias sobre Comportamento Organizacional, a ao da rea de Recursos Humanos foi ficando cada vez mais orientada para a atrao, fixao, remunerao, motivao, treinamento, desenvolvimento e encaminhamento das pessoas. (CABRERA, 2010, p. 45)

    Ainda fazendo meno das palavras de Cabrera quando ele cita o autor Carlitos, em seu filme tempos modernos,

    as pessoas passaram a ser vistas como um recurso estratgico e no apenas como um recurso operacional que precisava ser tornado mais eficiente. A eficcia, que pressupe integrao e participao, passou a ser dominante. A idia da eficcia mais ampla do que a de eficincia e tomou de assalto a Administrao. A eficincia foi musa da administrao cientfica (clssica, mecnica). Saber fazer certo as tarefas era o grande objetivo. Para isso treinavam-se as pessoas at a exausto. (CABRERA, 2010, p. 45).

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    Conforme Cabrera (2010) com o passar dos tempos, as teorias evoluram e trouxeram novas tendncias, fazendo sobressair sobre os demais que ser eficiente no mais o suficiente para se desenvolver certas tarefas, e dessa maneira, surge teoria de que se faz o que prioritrio, com o objetivo de se tornar eficiente e com isso surgiu um novo conceito na gesto de recursos humanos, que o conceito de eficcia, que simplifica as coisas, dizendo que se deve saber fazer certo as tarefas certas.

    De acordo com Cabrera (2010) com essa nova viso as organizaes comeam a procurar um melhor nvel de aproveitamento de seu pessoal interno, dando maior valorizao aos que desenvolvem suas funes com uma eficcia adequada e ao mesmo tempo essas organizaes passaram a procurar dar maior qualidade de vida aos seus funcionrios no cenrio externo, pois evoluem juntamente com os acontecimentos no mbito nacional, onde o indivduo ser humano comea a ser mais valorizado, visto que num cenrio nacional em evoluo ele conquista a democratizao, liberdade de expresso, sindicalismo amadurecido, valorizao da mo-de-obra especializada e outras.

    Dessler (2003, p. 34) relata que esse Departamento de Recursos Humanos o rgo estratgico que instrumenta e orienta todos os executivos da organizao em termos de tcnicas, sistemas e prticas de administrao de pessoas; dentro de uma filosofia nica.

    Ainda nesta contextualizao Marras relata: a necessidade de que o Departamento de Recursos Humanos possa agir sobre cada gerente, supervisor ou chefe, orientando, influenciando, coordenando e controlando as polticas e prticas de gesto de recursos humanos, exigiu daquele rgo uma evoluo tcnica sem precedentes nos ltimos anos. Principalmente porque foi preciso utilizar vrias cincias psicologia, sociologia, poltica, antropologia, filosofia, comportamento organizacional, etc. para poder formar o arcabouo terico e o conjunto de prticas que pudessem suportar o grande desafio que lidar com pessoas, compatibilizando seus objetivos com os objetivos da organizao. E criar condies favorveis para que elas possam desenvolver-se pessoal e profissionalmente, estabelecendo compromissos mtuos e restituindo a confiana nas relaes Capital e Trabalho. (MARRAS, 2000, p. 57)

    O que se percebe at aqui, um momento impar na gesto de recursos humanos nas organizaes, a evoluo que aconteceu torna o momento atual singular, que somente os que estiveram aptos a desenvolver as novas teorias podero sobreviver e conseguir alcanar seus objetivos.

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    2.6.1 O Gestor de Recursos Humanos

    Sabendo que o ponto de partida para que se tenha uma boa administrao e saber gerenciar seu pessoal adequadamente, necessrio que seu gestor tenha pleno conhecimento do modelo utilizado para realizar a seleo de pessoal dentro da organizao. Ser dessa forma que o gestor poder conhecer mais profundamente seus colaboradores e conseqentemente poder utiliz-los da melhor forma possvel, extraindo deles o seu melhor, tanto para o desenvolvimento da instituio como tambm para que eles venham a crescer juntamente com a empresa.

    De acordo com Chiavenato (1999) utilizando os conceitos atuais, onde se demonstra que a oferta est bem alm da mo-de-obra, se faz necessrio saber as tcnicas, ferramentas e instrumentos usados no processo de recrutar e selecionar pessoas, para obter com mxima eficcia a utilizao de todos que esto ou estaro envolvidos nesta rdua tarefa de insero de pessoas dentro das organizaes.

    Segundo Chiavenato (1999, p. 157): importante diferenciar o gestor de recursos humanos e o profissional do departamento de pessoal, sabe-se que ambos so profissionais que lidam constantemente com a vida das pessoas dentro das organizaes, no que se refere a recrutar, selecionar, treinar, desenvolver, motivar, gerenciar folha de pagamento, registro em carteira e por fim demitir. Sob esse ponto de vista necessrio a existncia de profissionais competentes em ambas as reas para exercerem funes distintas, mas que se assemelham por tratar da existncia de colaboradores dentro do ambiente organizacional.

    Assim sendo, para Chiavenato (1999) o gestor de recursos humanos, tende a ser uma pessoa flexvel, dinmica e que tenha o total domnio do conhecimento da rea onde atua, sabendo que a atividade de lidar com pessoas requer alm de habilidade humana uma habilidade conceitual, ou seja, a capacidade que ter em compreender a complexidade das organizaes como um todo, tendo uma viso holstica e no apenas de acordo com as necessidades de cada departamento.

    2.6.2 Recrutamento e Seleo de Pessoal

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    2.6.2.1 Principais Pontos de Reflexo

    Para melhor esclarecimento do assunto, inicialmente ser feito um levantamento dos motivos e principais pontos, para serem refletidos na hora de fazer a contratao de pessoal por uma empresa.

    Para Chiavenato (2002) o recrutamento e a seleo de pessoal devem ter um cuidado especial, pois esses processos podem assumir um papel estratgico e vital, para as organizaes ao transformarem seus recursos humanos em vantagem competitiva.

    Seguindo as palavras de Vincius (2010), a busca de questes relativas ao processo de recrutar e selecionar pessoas, como sendo uma simples atividade de um departamento; surgiu por volta da dcada de 90, quando alguns profissionais ligados ao assunto, mas sem conhecimento profundo na rea de gesto de pessoas se intitularam responsveis por um quebra-cabea, cujas peas so as questes a serem trabalhadas continuamente e no por um curto espao de tempo, pois lidar com pessoas requer alm do conhecimento tcnico, um estudo profundo em trabalhar e especializar a habilidade humana e conceitual, sendo de suma importncia para esse assunto to dinmico e complexo.

    Na medida em que trabalhar com pessoas se torna um processo, torna-se evidente que a administrao de recursos humanos relaciona tarefa de atrair, reter e manter uma fora de trabalho que seja eficiente e eficaz, fazendo com que planejamento de recursos humanos esteja diretamente relacionado conseguir o tipo e nmero certo de pessoas no momento certo (BATMAN 1998, p. 178)

    De acordo com Vinicius (2010) o objetivo de compor o quadro de pessoal de uma organizao, uma tarefa que vista de fora, aparenta ser de uma simplicidade muito grande, entretanto nesse ponto que iniciam as complicaes, pois elas aparecem inseridas dentro do pessoal que desenvolve as funes, e os principais problemas sero os de relacionamentos, absentesmo, desmotivao, entre outros, que com certeza afetaro a empresa como um todo.

    Contudo, segundo Vinicius (2010) vlido ressaltar que o recrutamento e a seleo so as primeiras fases a serem trabalhadas na conduo do processo de gerir pessoas, onde a capacidade que a pessoa que desenvolve e administra o

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    departamento de recursos humanos deve ser de grande excelncia, para que suas decises no venha a gerar dividendos negativos e sim lucratividade para a organizao.

    2.6.2.2 O Papel Decisivo do Processo de Recrutamento e Seleo

    Nesse momento se tem o objetivo de analisar a funo do departamento de recursos humanos com o recrutamento de pessoal. As empresas; sejam elas de porte pequeno, mdio ou grande, quando so criadas tem como seu principal objetivo a obteno de lucros para que possam se manter e gerar benefcios para si e ao mesmo tempo para a sociedade que as fazem crescer cada vez mais.

    Nesta viso, a empresa cresce juntamente com a contratao de pessoas qualificadas e dispostas a fazer com que essas organizaes se sobressaiam, ou seja, o desenvolvimento de uma empresa e seu futuro depende exclusivamente do potencial humano que a compem.

    Vinicius (2010) acredita que o recrutamento e a seleo de pessoas tm papel importante, pois quem o faz deve acertar na pessoa e no lugar. Em uma sociedade cada vez mais globalizada, os produtos e servios se assemelham; o que leva a esse processo uma maior responsabilidade, pois o diferencial da empresa estar em seu recurso humano, o que dificulta o trabalho do profissional que realiza. Na contratao das pessoas o que deve importar realmente no o que elas sabem ou fazem, mas o potencial de aprendizagem e realizao que possuem.

    A partir do momento que uma empresa passa a dar um maior foco para o processo seletivo do seu material humano, ou seja, passa a dar maior importncia para o processo de seleo de seus colaboradores, significa que ela esta buscando pessoas que desejam agregar maior valor ao desenvolvimento das funes dentro da prpria instituio, demonstrando assim que a organizao esta criando um foco estratgico, onde busca novos rumos de valorizao do material humano, criando valores intelectuais mais adequados para alcanar seus principais objetivos, ou seja, a gerao de lucro.

    Carvalho salienta que:

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    o processo de recrutar (identificar, encontrar talentos) e selecionar (diferenciar os melhores dentre os identificados) so, definitivamente, atividades muito complexas, e que deveriam estar includas entre as muitas atividades de cunho estratgico de toda e qualquer organizao. Devem, portanto, ser tratadas com extremo profissionalismo, com a contratao de profissionais devidamente habilitados para exercerem tais funes recrutar e selecionar. (CARVALHO, 1998, p. 86)

    Para Vinicius (2010) na moderna administrao existe uma forte nfase na eficcia, pois se procura, atravs do processo de agregar pessoas, a aquisio de novas habilidades e capacidades que permitam organizao realizar sua misso e alcanar os seus objetivos globais em um mundo em transformao.

    2.6.3 Motivao

    Entre todas as atividades desenvolvidas pelo departamento de recursos humanos, as de cunho motivacional so as deixadas para segundo plano, no recebendo assim o devido merecimento, pois na sua grande maioria o gerente de departamento mais se preocupa com o alcance de seus objetivos e acaba esquecendo que para se chegar a esses objetivos ele depende do pessoal que trabalha com ele, e que cada parte dessa equipe formada por um indivduo; o qual pode ter objetivos e critrios distintos; dessa forma necessrio motiv-los para que tais objetivos sejam alcanados.

    Para Chiavenato (2000) existem vrias teorias motivacionais, que em sua grande maioria tem por objetivo fazer com que os indivduos que trabalhem em uma determinada repartio, ou mesmo na totalidade da empresa, desenvolvam suas atividades da melhor maneira possvel, e nos dias atuais a teoria mais utilizada vem sendo a teoria de Maslow.

    Segundo Chiavenato, nessa teoria: o ser humano possui diversas necessidades que podem ser separadas em categorias hierarquizadas. Para motivar uma pessoa, voc deve identificar qual a categoria mais baixa na qual ela tem uma necessidade, e suprir estas necessidades antes de pensar em outras em categorias mais altas. (CHIAVENATO, 2000, p. 45)

    Seguindo as palavras de Chiavenato (2000), essa teoria segue uma linha de raciocnio lgico e que se delimita a vrias categorias, as quais seguem uma

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    nivelao piramidal das necessidades que se tem para motivar os colaboradores de uma empresa, sendo assim as necessidades so as seguintes, segundo CHIVENATO (2000, p. 47):

    Necessidades Fisiolgicas: So relacionadas s necessidades do organismo, e a principal prioridade do ser humano. Entre elas esto respirar e se alimentar. Sem estas necessidades supridas, as pessoas sentiro dor e desconforto e ficaro doentes.

    Necessidades de Segurana: Envolve a estabilidade bsica que o ser humano deseja ter. Por exemplo, segurana fsica (contra a violncia), segurana de recursos financeiros, segurana da famlia e de sade.

    Necessidades Sociais: Com as duas primeiras categorias supridas, passa-se a ter necessidades relacionadas atividade social, como amizades, aceitao social, suporte familiar e amor.

    Necessidades de Status e Estima: Todos gostam de ser respeitados e bem vistos. Este o passo seguinte na hierarquia de necessidades: ser reconhecido como uma pessoa competente e respeitada. Em alguns casos leva a exageros como arrogncia e complexo de superioridade.

    Necessidade de Auto Realizao: uma necessidade instintiva do ser humano. Todos gostam de sentir que esto fazendo o melhor com suas habilidades e superando desafios. As pessoas neste nvel de necessidades gostam de resolver problemas, possuem um senso de moralidade e gostam de ajudar aos outros. Suprir esta necessidade equivale a atingir o mais alto potencial da pessoa.

    Dessa forma, o lder que tiver um bom conhecimento das regras motivacionais e conhecer bem sua equipe, saber reconhecer quais as necessidades que cada indivduo tem e os problemas que este vem passando, desta maneira saber qual a melhor soluo para este problema e assim fazer com que o colaborador renda cada vez mais e ajude a empresa a crescer.

    Assim sendo, o departamento de recursos humanos tem a responsabilidade de fazer um planejamento adequado do seu pessoal. Isto envolve identificar os que podem trazer os melhores resultados, conhecer a realidade de

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    cada um e encontrar as formas corretas de motiv-los para a obteno de resultados.

    2.6.4 Qualidade de Vida no Trabalho: Seus Conceitos

    Conforme Vieira (1996) a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT tem sido uma preocupao do homem desde o incio de sua relao com o trabalho. Com outros ttulos e em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfao e bem-estar ao trabalhador na execuo de sua tarefa.

    Segundo Vieira (1996) expresso Qualidade de Vida no Trabalho foi introduzida, publicamente pelo professor Lucas Lavis (Ucla, Los Angeles), na dcada de 70, embora a origem do movimento de QVT tenha surgido nos anos 50. (VIEIRA, 1996, p. 37).

    Para Fernandes e Gutierrez (1988) na literatura nacional, o tema ainda considerado novo e com exaustiva reviso bibliogrfica pode-se afirmar que no existe uma definio consensual. O conceito global, alm dos atos legislativos que protegem o trabalhador, envolvendo o atendimento de necessidades e aspiraes humanas, calcado na idia de humanizao do trabalho e responsabilidade social da empresa.

    Um conceito bastante genrico apresentado por Davis que define QVT como condies favorveis ou desfavorveis de um ambiente de trabalho, para empregados (VIEIRA, 1996, p. 38).

    Guest (apud VIEIRA, 1996, p. 38) conceitua o QVT como: (...) um processo pelo qual uma organizao tenta revelar o potencial criativo de seu pessoal, envolvendo-os em decises que afetam suas vidas no trabalho. Uma caracterstica marcante do processo que seus objetivos no so simplesmente extrnsecos, focando melhora da produtividade e eficincia em si, eles tambm so intrnsecos no que diz respeito ao que o trabalhador v como fins de auto-realizao e auto-engrandecimento.

    Para Burgerou citado por Fernandes e Gutierrez (1988, p. 31) QVT consiste:

    na aplicao concreta de uma filosofia humanista pela introduo de mtodos participativos, visando modificar um ou vrios aspectos do meio ambiente de trabalho, a fim de criar uma nova situao mais favorvel satisfao dos empregados da empresa.

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    O conceito de QVT para Vieira e Hanashiro (1990, p. 45) tem uma abordagem situacional, sendo:

    (...) melhoria nas condies de trabalho com extenso a todas as funes de qualquer natureza e nvel hierrquico, nas variveis comportamentais, ambientais e organizacionais que venham, juntamente com poltica de recursos humanos condizentes, humanizar o emprego, de forma a obter-se um resultado satisfatrio, tanto para os empregados como para a organizao.

    Lippitt (apud Fernandes e Gutierrez (1988) considera que existe qualidade de vida em situaes de trabalho quando os indivduos podem satisfazer sua variedade de necessidades pessoais.

    Werthher e Davis (1983, p. 71) afirmam que: os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram nos dar os cargos mais produtivos e satisfatrios. Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de vida no trabalho, a melhoria dos mtodos acarreta a reformulao de cargos, com a participao dos trabalhadores.

    Para Nadler e Lawler (apud Fernandes e Gutierrez (1988, p. 31), QVT uma maneira de pensar a respeito das pessoas, trabalho e organizao, sendo a grande esperana das organizaes para atingirem altos nveis de produtividades, sem esquecer a motivao e a satisfao do indivduo.

    Como constata Rodrigues (1991) qualidade de vida no trabalho, uma abordagem dos problemas comportamentais da organizao com base nas necessidades atuais do trabalhador no novo contexto organizacional. Assim, vlido afirmar que QVT uma opo para o bem-estar do indivduo no trabalho.

    Conforme Vieria (1996), considerado por muitos como o mais abrangente, o modelo de Richard Waltou, apresenta as oito seguintes categorias conceituais como critrios fundamentais para a QVT, porm considera que dependendo do contexto, possvel criar novos grupos de critrios:

    1. Compensao adequada e justa meio de ganhar a vida, ou seja, pagamento relacionado com o treinamento exigido, responsabilidade no trabalho e insolubilidade das condies de trabalho;

    2. Condies de segurana e sade do trabalho horrios razoveis executados por um perodo normal de trabalho padronizado e pagamento de prmio;

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    - condies fsicas de trabalhos que reduzam ao mnimo o risco de doena e dano;

    - limite de idade imposto quando o trabalho potencialmente destrutivo para o bem-estar das pessoas abaixo ou acima de certa idade;

    3. Oportunidade imediata para utilizao e desenvolvimento das capacidades humanas: autonomia no trabalho, mltiplas habilidades; informaes e perspectivas; tarefas completas; planejamento;

    4. Oportunidades futuras para crescimento contnuo e segurana: desenvolvimento: manter e expandir a capacidade antes de levar o trabalhador obsolncia; aplicao e perspectivas: usar o conhecimento e as habilidade expandidas e recm adquiridas em atribuies de trabalhos futuros; oportunidade de progresso: progredir em termos organizacionais ou de carreiras; segurana: a segurana de um emprego ou de renda associada ao trabalho do trabalhador.

    5. Integrao social na organizao do trabalho: ausncia de preconceito; ausncia de estratificao ou mobilidade ascendente; trabalho em grupos de apoio; senso de comunidade; abertura interpessoal;

    6. O constitucionalismo na organizao do trabalho: direito privacidade; liberdade de expresso, direito de posicionamento; equidade, direito a tratamento justo em todos os assuntos; as normas que estabelecem os direitos e deveres dos trabalhadores so elementos chaves, para fornecer uma elevada QVT;

    7. O trabalho e o espao total da vida: - a experincia de trabalho de um indivduo pode ter efeito negativo ou

    positivo sobre os outros aspectos de sua vida, tais como suas relaes com sua famlia; a relao entre o trabalho e espao total da vida visto atravs do conceito de equilbrio, com origem nos esquemas de trabalho, expectativa de carreira, progresso e promoo; a relao do tempo e energia extras que o trabalhador dedica ao trabalho e as deficincias na situao familiar;

    8. Relevncia social da vida no trabalho: imagem da empresa; responsabilidade social pelos servios; responsabilidades sociais pelos produtos; responsabilidades sociais pelos empregados.

    Percebe-se, assim, que o que cada indivduo entende como qualidade de vida est intimamente relacionado com sua realidade, suas inter-relaes, as oportunidades que teve na vida, dentre muitos fatores determinantes do seu nvel de conhecimento e conseqente nvel de expectativa. Desse modo, entende-se que

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    investir em qualidade de vida no trabalho, investir no crescimento do indivduo, seja pelo aumento do conhecimento tcnico para o trabalho, seja pelo desenvolvimento pessoal, educacional ou cultural.

    2.6.5 Absentesmo

    Para melhor saber o que vem a ser o absentesmo, ser feito meno das palavras de Chiavenato (1999, p. 170) onde classifica absentesmo como sendo a ausncia dos trabalhadores no processo de trabalho, seja por falta ou atraso, cuja mdia a relao entre o total de dias/horas de faltas em um perodo, e o dia/horas presentes nesse mesmo perodo.

    Seguindo ainda as palavras de Chiavenato (1999) as causas que levam aos trabalhadores a faltarem no trabalho so at que complexas, onde o mesmo afirma que:

    nem sempre as causas do absentesmo esto no prprio empregado, mas na organizao, na superviso deficiente, no empobrecimento das tarefas, na falta de motivao e estmulo, nas condies desagradveis de trabalho, na precria integrao do empregado organizao e nos impactos psicolgicos de uma direo deficiente. (CHIAVENATO, 1999, p. 162)

    Dessa forma, o que mais pode dificultar a gesto das empresas a falta de planejamento dentro das prprias, fazendo com que a qualidade de vida desses trabalhadores esteja em segundo plano, simplesmente buscando o lucro e o crescimento empresarial, e dessa forma acaba por afetar o desenvolvimento dos colaboradores dentro das empresas, pois os responsveis pelo setor de recursos humanos, no esto preocupados com o bem estar fsico e mental dos empregados no dando a esses, condies psicolgicas e nem fsicas de trabalho, criando assim condies para o surgimento do absentesmo.

    Pode-se citar como sendo as principais causas do absentesmo, os seguintes fatos ditados por Chiavenato (1999, p. 169): doena efetivamente comprovada; doena no comprovada; razes diversas de carter familiar; atrasos voluntrios por motivos pessoais; faltas voluntrias por motivos pessoais; dificuldades e problemas financeiros; problemas de transporte; baixa motivao para trabalhar; superviso precria da chefia; polticas inadequadas da organizao.

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    Os acidentes de trabalho nesse momento no so colocados, pois podem causar confuso na hora de fazer o levantamento, ento se aconselha deix-los fora da contagem do absentesmo.

    Assim sendo, uma vez diagnosticado o motivo que leva ao absentesmo dentro da empresa, deve-se ser tomada pela administrao da mesma, medidas adequadas para que essa falta excessiva de pessoal no venha a acontecer e ao mesmo tempo prejudique o desenvolvimento das atividades da empresa.

    2.6.6 Rotatividade de Pessoal

    Seguindo as palavras de Oliveira pode-se definir rotatividade de pessoal ou turnover, como sendo:

    a rotatividade de pessoal, tambm conhecida por turnover, est relacionada com a sada de funcionrios de uma organizao. As razes para o desligamento podem ser diversas; os indivduos podem solicitar a sua demisso por descontentamento com alguma poltica da empresa, falta de motivao, ou busca de uma melhor colocao profissional. Assim como, a empresa tambm se coloca neste direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovao em seus sistemas. (OLIVEIRA, 2010)

    Um fator que no passa despercebido e que gera custos para uma empresa no departamento de recursos humanos a necessidade de investimentos para saber quais os motivos que elevam a freqente rotatividade de funcionrios dentro da empresa, pois como se tem notoriedade, essa rotatividade de pessoa no trs benefcios a empresa, mas sim acaba por trazer prejuzos em vrios nveis, visto que no se consegue formar uma equipe coerente e que tenha o mesmo objetivo dentro da empresa; fazendo com que os objetivos no sejam alcanados.

    Na viso de Chiavenato (1999), essa rotatividade de pessoal, traz prejuzos de diversos nveis dentro da empresa, sendo eles nos nveis primrios, secundrios e tercirios; nos ltimos dois nveis so os que mais atingem o desenvolvimento da empresa, dessa forma demonstrar-se- o que vem a ser esses nveis de empreendedorismo.

    Conforme Chiavenato (1999, p. 165) so custos secundrios:

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    Reflexos na produo, com produo geralmente inferior, insegurana inicial e interferncia no trabalho dos colegas;

    Custos extra laboral, com despesas em horas extras ou pessoal extra necessrio para cobrir as vagas, elevao do custo unitrio da produo com a queda da eficincia mdia, tempo adicional do supervisor aplicado no treinamento do novo empregado;

    Custo extra-operacional, custo adicional de energia eltrica, custo adicional de servios de manuteno, utilidades, planejamento e controle de produo, expediente, etc., acrscimos de erros, refugos e problemas de controle e qualidade provocados pela inexperincia do colaborador.

    Ainda conforme Chiavenato (1999, p. 165) custos tercirios so: Custo extra-investimento com depreciao do equipamento,

    manuteno e reparos em relao ao volume de produo; Perdas nos negcios com reflexos na imagem e nos negcios da

    empresa, provocadas pela qualidade dos produtos ou servios produzidos por empregados inexperientes.

    Alm desses gastos ainda se tem que mencionar aqui o gasto com admisses e demisses, alm de um transtorno gerado na empresa por falta de mo-de-obra, o que pode abalar mais futuramente a sua produtividade. Com o mercado amplamente competitivo, crescente a busca constante por profissionais com um maior grau de profissionalizao.

    Desta maneira, fica ntido aqui que o setor de recursos humanos dentro da empresa tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades da instituio, pois ser atravs dele que a empresa se manter funcionando e da mesma forma alcanando seus objetivos primordiais.

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    3 DESCRIO E ANLISE DE DADOS

    Neste captulo expe-se o estudo de caso realizado em uma indstria do vesturio. Primeiramente apresenta-se a caracterizao da empresa, em seguida ser dado nfase na configurao de um relatrio gerencial para a rea de recursos humanos, de modo que a controladoria como ferramenta de gesto possa contribuir para analise dos resultados.

    3.1 Caracterizao da Empresa

    3.1.1 Histria

    A empresa INDSTRIA E COMRCIO DE CONFECES SINERGIA LTDA iniciou suas atividades em setembro de 1986. Na poca no havia canais de vendas definidos, digamos que se buscava de porta em porta quem pudesse vender. Mesmo sem estrutura, a empresa j aliava aos seus produtos coerncia com a moda do momento, sempre seguindo o diferencial e nunca o comum. Este pensamento aliado ao bom gosto foi o que proporcionou o sucesso da organizao.

    Tudo comeou como um negcio paralelo ao negcio da famlia que no tinha relao alguma com confeco. Claudia Pires, havia recm mudado com a famlia do municpio de Siderpolis para Nova Veneza, juntamente com sua irm, resolveu usar uma velha casa que havia sido de seus pais, para constituir a empresa informalmente num primeiro momento. Possua na poca duas ou trs mquinas e no havia funcionrios. As instalaes eram humildes e pouco funcionais, mas a fora de vontade era relevante desde o incio.

    Com o tempo a sociedade foi desfeita, e a casa passou a abrigar duas confeces, a original Sinergia e outra constituda pela irm ex-scia. No houve brigas apenas necessidade de dividir para que cada uma trabalhasse com suas idias.

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    Aps este fato, com a prospeco de futuro, Jos, esposo de Claudia, decidiu se desfazer do negcio antigo apostando todas as fichas na confeco; mesmo contra a vontade de sua esposa. Na poca era arriscado, uma vez que a confeco ainda no havia gerado frutos. A partir disto, resolveu arriscar ainda mais, Jos vendeu o caminho que usava no negcio antigo e investiu tudo em matria prima e maquinrio para empresa. Com isso a empresa foi adquirindo estrutura, logo mudou de local, comeou a ficar mais slida e assim at os dias atuais.

    3.1.2 Estrutura Organizacional da Empresa

    A empresa pesquisada apresenta os principais pontos da sua estrutura organizacional da seguinte maneira:

    a) Produto Produzido: indstria de roupas femininas em jeans e malhas. b) Servio: atendimento atravs de representante comercial entrega

    terceirizada por meio de transportadora, conta com servio de atendimento ao consumidor.

    c) Mercado de atuao: nvel nacional. d) Estrutura Comercial: prpria e terceirizada. e) Canal de Distribuio: comrcio varejista. f) Estrutura de Marketing: outdoor, revistas, jornais, televiso, desfiles,

    campanhas publicitrias. g) Modelo de Gesto: familiar. h)Tecnologia: moderna, sistema informatizado.

    3.1.3 Misso

    A empresa Sinergia vem trabalhando no seu dia a dia com a seguinte misso: Despertar emoes e desejos vestindo as pessoas com produtos criativos e inovadores.

  • 40

    3.1.4 Compromisso

    Compromisso com a qualidade do produto, credibilidade, obedecendo a prazos, responsabilidade social e meio ambiente.

    3.1.5 Viso Estratgica

    Estar entre as duas maiores empresas do Sul de Santa Catarina, seguindo a tendncia da moda, participando dos maiores eventos de moda do Brasil. Ser uma empresa de alta rentabilidade, referencial e expressiva no segmento globalizado da moda at 2013. Crescimento estimado em 50% (cinqenta por cento) ao ano do faturamento atual, atravs de uma gesto moderna, criando valores e comercializando produtos inovadores. Desenvolver, dentro da rea de recursos humanos, a gesto por competncias.

    3.1.6 Valores

    a) Qualidade: utilizao de matria prima adequada para oferecer a seus clientes melhores produtos com preo mais competitivo no mercado nacional;

    b) Responsabilidade Ambiental: cobrar de terceiros o tratamento adequado da utilizao da gua utilizada na lavao de nossos produtos e reaproveitamento das sobras de tecidos;

    c) tica: buscar o sucesso sem prejudicar a concorrncia; d) Ambiente: agradvel e organizado, que favorea aos scios, diretores

    e seus colaboradores melhores condies de trabalho. e) Processo Decisrio Participativo: tomar decises em conjunto com

    os setores relacionados ao assunto pertinente. f) Recursos Humanos: investir em profissionais qualificados e motivados

    que possam trazer a empresa benefcios futuros;

  • 41

    g) Resultado: trabalhar visando o melhor retorno em relao a lucros.

    3.2 Caracterizao do Setor de Recursos Humanos da Empresa

    3.2.1 Misso

    Apoiar as reas buscando o desenvolvimento das pessoas em harmonia com as necessidades e os princpios da organizao.

    3.2.2 Viso

    Ser um RH estratgico e referencial no segmento at 2013 estimulando um clima organizacional saudvel visando atrair, desenvolver e manter pessoas alinhadas viso da empresa, buscando permanentemente a sustentabilidade.

    3.2.3 Valores

    Satisfazer os clientes. Buscar solues no menor tempo, preservando a qualidade nas aes

    e servios Gesto participativa e comprometida com o planejamento estratgico. Reter conhecimento, valorizando o desenvolvimento permanente dos

    funcionrios. Promover o bem-estar e a capacitao humana dos funcionrios. Agir com tica no relacionamento com funcionrios, fornecedores e

    clientes. Buscar comunicao eficaz com os pblicos alvos.

  • 42

    Agir com responsabilidade social. Promover clima organizacional saudvel.

    3.2.4 Informaes Gerenciais Elaboradas Pelo Setor de Recursos Humanos da Empresa

    At o presente momento, o setor de recursos humanos, elabora apenas relatrios simples de absentesmo, rotatividade e avaliao de desempenho ao final da experincia, sendo assim no existe qualquer tipo de informao gerencial elaborada por este setor. Desta forma busca-se a configurao de um relatrio gerencial, que permita a gesto da empresa saber se suas metas esto sendo alcanadas.

    3.3 Configurao de Relatrio Gerencial para a rea de Recursos Humanos

    Neste momento ser apresentada a proposta de relatrio elaborada para a rea de recursos humanos da indstria do vesturio e os procedimentos adotados para a realizao do mesmo.

    3.3.1 Diagnstico

    Conforme entrevista realizada na rea de recursos humanos da empresa, pode-se observar que o gestor de recursos humanos especializado em reas relacionadas com a qualidade e motivao de pessoal, desta forma acredita-se que ele possa auxiliar na elaborao do relatrio gerencial especfico ao seu setor.

    O questionrio sustenta ainda que a empresa utiliza um oramento para as despesas que envolvem a folha de pagamento, ou seja, percebe-se que h uma meta a seguir, porm no existe qualquer tipo de relatrio gerencial com os

  • 43

    resultados realizados, confrontando com as despesas oradas, sendo elaborado apenas um relatrio com algumas informaes para comparao de resultado entre os setores, e que tambm discutido em reunies mensais com a diretoria.

    Cabe destacar tambm que o planejamento estratgico da empresa acompanhado e cobrado pelo gerente de cada setor. Sendo assim os funcionrios esto cientes das metas que a empresa precisa alcanar.

    3.3.2 Proposta de Relatrio

    Com base nas informaes coletadas na empresa objeto de estudo, e com a teoria estudada sobre a funo da controladoria aplicada no setor de recursos humanos chega-se a uma proposta de relatrio gerencial conforme ser descrita a seguir.

    3.3.2.1 Sumrio

    O sumrio a primeira parte do relatrio, composto por informaes gerenciais consolidadas, de todos os indicadores analisados no decorrer do estudo, ele uma sntese de todo o relatrio gerencial. Para que se possa ter um melhor entendimento do mesmo, segue-se com a anlise da tabela.

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    Tabela1: Sumrio MS ATUAL ACUMULADO ANO

    ANLISE DE RESULTADO CONSOLIDADA REAL ORADO VAR.( R/O) REAL ORADO VAR.( R/O)

    CUSTO TOTAL FOLHA DE PAGAMENTO R$ 220.254 216.961 1,5% 1.314.300 1.301.766 1,0%

    FALTAS R$ 1.371 820 67,2% 5.778 4.920 17,4%

    HORAS EXTRAS R$ 4.140 2.840 45,8% 19.367 17.040 13,7%

    ROTATIVIDADE: ADMISSES QTD 12 10 20,0% 71 60 18,3%ROTATIVIDADE: DEMISSES QTD 12 10 20,0% 71 60 18,3%CURSOS E TREINAMENTOS R$ 2.650 2.050 29,3% 13.500 12.300 9,8%

    PRODUTIVIDADE POR SETORES QTD 240.000 242.000 -0,8% 1.438.000 1.452.000 -1,0%

    QUALIDADE: PEAS FALHAS QTD 350 340 2,9% 3.049 2.040 49,5%

    INSATISFAO COM MOTIVAO % 37% 15% 146,7% 37% 15% 146,7%INSATISFAO COM QUALIDADE DE VIDA % 31% 15% 106,7% 31% 15% 106,7%

    JUNHO DE 2010

    PESQUISA DE SATISFAO

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    O sumrio acima alm de ser uma introduo do relatrio gerencial, j identifica alguns pontos a serem observados pela diretoria executiva, gestores, ou por quem venha a analisar os resultados da empresa.

    Primeiramente pode-se observar a variao que este traz entre o realizado que so os nmeros alcanados pela empresa, e as metas que a empresa tinha a cumprir no ms, oradas pelos resultados obtidos no ano anterior, e o acumulado do ano. A seguir, atravs da variao de cada indicador, j se identifica os que tiveram maior variao entre o real e orado, sendo que devero ser analisados com maior preocupao pelos gestores.

    3.3.2.2 Custo da Folha de Pagamento

    Para se analisar o primeiro indicador do sumrio, o custo da folha de pagamento, necessita-se a elaborao de duas tabelas. A primeira um relatrio que contm separadamente os cargos de todos os centros de custos e os proventos e descontos que formaram o total da remunerao da folha, desta forma se consegue analisar de onde vm os gastos excessivos de cada setor.

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    A segunda tabela gerencial, traz o comparativo entre real e orado de cada setor de forma consolidada, onde se consegue observar os que tiveram maior ndice no aumento do custo da folha do ms atual e do acumulado no ano.

    Tabela 2: Custo da folha de Pagamento Por Cargos JUNHO DE 2010 INJUST. JUST.SETOR P & D N FUNC SALRIOS HR EXTR. HR EXTR. R$ HR FALT HR FALT HR FALT. R$TOTAL FOLHAAnalista de Qualidade 5 4.750 15:00:00 97 00:00:00 07:33:00 0 4.847Assistente Setor de Estilo 10 7.500 10:00:00 51 07:33:00 -50 7.501

    Costureira 17 11.050 23:00:00 102 22:00:00 -108 11.044

    Cortador 2 1.700 10:00:00 58 07:33:00 -57 1.701

    Designer Grfico 1 850 00:00:00 0 00:00:00 0 850

    Estilista 2 4.000 18:00:00 245 00:00:00 15:00:00 0 4.245

    Gerente de P & D 1 2.500 00:00:00 0 00:00:00 0 2.500

    Modelista 3 6.000 15:00:00 205 00:00:00 07:33:00 0 6.205

    Monitor de Produo 2 1.900 00:00:00 0 00:00:00 0 1.900

    Operador de Produo 4 3.800 23:00:00 149 00:00:00 0 3.949

    Passadeira 2 1.020 15:00:00 52 00:00:00 0 1.072

    Revisor 2 1.300 18:00:00 80 07:33:00 -43 1.336

    Supervisor de Estilo 1 1.000 00:00:00 0 00:00:00 0 1.000

    TOTAL 52 47.370 147:00:00 1.039 44:39:00 30:06:00 -259 48.150

    SETOR PRODUO N FUNC SALRIOS HR EXTR. HR EXTR. R$ HR FALT HR FALT HR FALT. R$ FOLHAAnalista de Qualidade 2 1.900 12:00:00 78 0:00:00 7:33:00 0 1.978Assistente de Expedio 5 3.750 13:00:00 62 7:33:00 -50 3.762

    Assistente de Qualidade 3 2.250 0:00:00 0 7:33:00 -50 2.200

    Assistente de PCP 4 3.000 5:00:00 26 0:00:00 0 3.026

    Bordadeira 5 3.250 37:00:00 186 21:00:00 -86 3.350

    Cortador 5 3.650 30:00:00 153 7:33:00 14:00:00 -43 3.760

    Costureira 24 18.000 240:00:00 1.063 78:00:00 21:00:00 -324 18.739

    Expedidor 1 750 20:00:00 102 7:33:00 7:33:00 -50 802

    Gerente de Produo 1 2.500 0:00:00 0 0:00:00 0 2.500

    Operador de Produo 42 31.500 23:00:00 118 22:00:00 -125 31.493

    Operador de Mquina 3 2.250 9:00:00 46 0:00:00 0 2.296

    Passadeira 4 2.040 0:00:00 0 0:00:00 0 2.040

    Revisor 22 14.300 23:00:00 102 15:00:00 -65 14.337

    Supervisor de Acabamento 1 1.000 20:00:00 136 0:00:00 7:33:00 0 1.136

    Supervisor de PCP 1 1.000 5:00:00 34 0:00:00 0 1.034

    Supervisor de Produo 1 1.000 0:00:00 0 0:00:00 0 1.000

    TOTAL 124 92.140 437:00:00 2.105 166:12:00 57:39:00 -793 93.452

    Fonte: Elaborado Pela Autora

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    Tabela 3: Relatrio Gerencial do Custo da Folha de Pagamento JUNHO DE 2010CENTRO DE CUSTOS REAL ORADO VAR.( R/O) REAL ORADO VAR.( R/O)SALRIOS POR SETORES 220.254 216.961 1,5% 1.314.300 1.301.766 1,0%Setor Administrativo 7.511 7.405 1,4% 45.600 44.430 2,6%Setor Comercial 21.074 21.005 0,3% 126.300 126.030 0,2%

    Setor de Controladoria 16.568 16.500 0,4% 99.200 99.000 0,2%

    Setor de Inteligncia 18.710 18.560 0,8% 111.500 111.360 0,1%

    Setor Logstica 14.789 14.690 0,7% 89.000 88.140 1,0%

    Setor de P & D 48.150 47.731 0,9% 288.500 286.386 0,7%

    Setor de Produo 93.452 91.070 2,6% 554.200 546.420 1,4%

    ENCARGOS SOBRE FOLHA 78.851 77.672 1,5% 470.519 466.032 1,0%

    INSS 27.8% 61.231 60.315 1,5% 365.375 361.891 1,0%

    FGTS 8% 17.620 17.357 1,5% 105.144 104.141 1,0%

    PROVISO DE FRIAS 24.472 24.107 1,5% 146.030 144.636 1,0%PROVISO DE 13 SALRIO 18.354 18.080 1,5% 109.525 108.481 1,0%CUSTO TOTAL FOLHA PAGAMENTO 341.931 336.820 1,5% 2.040.374 2.020.915 1,0%

    Setor Administrativo 11.660 11.495 1,4% 70.792 68.975 2,6%

    Setor Comercial 32.716 32.608 0,3% 196.073 195.654 0,2%

    Setor de Controladoria 25.721 25.615 0,4% 154.002 153.691 0,2%

    Setor de Inteligncia 29.045 28.813 0,8% 173.098 172.880 0,1%Setor Logstica 22.958 22.804 0,7% 138.168 136.832 1,0%

    Setor de P & D 74.750 74.099 0,9% 447.879 444.598 0,7%

    Setor de Produo 145.078 141.380 2,6% 860.363 848.284 1,4%

    MS ATUAL ACUMULADO ANO

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    Para que se possa ter ainda um melhor entendimento da tabela acima, se tem a seguir um grfico com a mdia do real e orado da folha de pagamento do ano calendrio, do ano anterior e a comparao mensal.

    Grfico 1: Custo da Folha de Pagamento Mensal Real x Orado

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    Atravs do grfico, v-se claramente, que o custo da folha de pagamento, vem aumentando gradativamente a cada ms, sendo que o nmero de funcionrios continuou o mesmo e os salrios no tiveram alterao. Chega-se a concluso que o principal fator do aumento do custo da folha de pagamento foram as horas extras e faltas em excesso. Passa-se a analisar estes indicadores.

  • 47

    3.3.2.3 Horas Faltas

    A partir deste momento, se comea a analisar os indicadores que formaram a elevao na folha de pagamento, logo em seguida se tem a tabela gerencial das faltas, e sua variao por centro de custos.

    Tabela 4: Anlise de Resultados Pelo Indicador de Faltas JUNHO DE 2010FALTAS (R$) N FUNC AV% REAL AV% ORADO AV% VAR. R/O REAL AV% ORADO AV% VAR. R/OINJUSTIFICADAS 256 100% 1.371 100% 820 100% 67,2% 5.778 100% 4.920 100% 17,4%

    Administrativo 10 4% 87 6% 70 9% 23,8% 490 8% 420 9% 16,7%

    Comercial 21 8% 65 5% 65 8% 0,0% 430 7% 390 8% 10,3%

    Controladoria 13 5% 0 0% 50 6% -100,0% 165 3% 300 6% -45,0%

    Inteligncia 20 8% 97 7% 80 10% 21,3% 512 9% 480 10% 6,7%

    Logistica 16 6% 70 5% 65 8% 7,7% 408 7% 390 8% 4,6%

    P & D 52 20% 259 19% 140 17% 85,0% 870 15% 840 17% 3,6%

    Produo 124 48% 793 58% 350 43% 126,6% 2.903 50% 2.100 43% 38,2%

    FALTAS (HR) N FUNC AV% REAL AV% ORADO AV% VAR. R/O REAL AV% ORADO AV% VAR. R/OINJUSTIFICADAS 256 100% 283 100% 176 100% 67,2% 1.231 100% 1.056 100% 17,4%

    Administrativo 10 4% 28 10% 23 13% 23,8% 161 13% 138 13% 16,7%

    Comercial 21 8% 15 5% 15 9% 0,0% 99 8% 90 9% 10,3%

    Controladoria 13 5% 0 0% 15 9% -100,0% 50 4% 90 9% -45,0%

    Inteligncia 20 8% 15 5% 12 7% 21,3% 77 6% 72 7% 6,7%

    Logistica 16 6% 15 5% 14 8% 7,7% 88 7% 84 8% 4,6%

    P & D 52 20% 44 16% 23 13% 85,0% 143 12% 138 13% 3,6%

    Produo 124 48% 166 59% 74 42% 126,6% 614 50% 444 42% 38,2%

    FALTAS (HR) N FUNC AV% REAL AV% ORADO AV% VAR. R/O REAL AV% ORADO AV% VAR. R/OJUSTIFICADAS 256 100% 129 100% 142 100% -9,2% 837 100% 852 100% -1,8%

    Administrativo 10 4% 0 0% 7 5% -100,0% 36 4% 42 5% -14,3%

    Comercial 21 8% 0 0% 7 5% -100,0% 38 5% 42 5% -9,5%

    Controladoria 13 5% 0 0% 7 5% -100,0% 21 3% 42 5% -50,0%

    Inteligncia 20 8% 21 16% 12 8% 75,0% 52 6% 72 8% -27,8%

    Logistica 16 6% 21 16% 12 8% 75,0% 65 8% 72 8% -9,7%

    P & D 52 20% 30 23% 21 15% 42,9% 136 16% 126 15% 7,9%

    Produo 124 48% 57 44% 76 54% -25,0% 489 58% 456 54% 7,2%

    MS ATUAL ACUMULADO ANO

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    A tabela gerencial de faltas nos traz trs informaes, passa-se a analisar cada uma delas. Primeiramente nos mostra quanto em reais (R$), foi descontado da folha de pagamento dos colaboradores, ou seja, este abrange apenas as faltas injustificadas, pois as justificadas no so descontadas.

    O grfico a seguir nos traz os valores descontados em faltas mensalmente, e a mdia do acumulado no ano, e ano anterior, pode-se perceber, que o ms atual obteve o maior nmero de faltas injustificadas, desde o inicio do ano, e que este vm crescendo ms a ms.

  • 48

    Grfico 2: Faltas em Reais (R$) Mensal Real x Orado

    -

    200

    400

    600

    800

    1.000

    1.200

    1.400

    1.600

    Real Orado Jan Fev Mar Abr Mai Jun

    Ano 2010 (Mdia) Ano 2009 (Mdia) Realizado 2010 Orado 2010

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    Em seguida o relatrio gerencial nos traz a comparao das faltas injustificadas em horas (HRS), o grfico abaixo nos mostra a mdia anual e comparao ms a ms.

    Grfico 3: Faltas Injustificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orado

    -

    50

    100

    150

    200

    250

    300

    Real Orado Jan Fev Mar Abr Mai Jun

    Ano 2010 (Mdia) Ano 2009 (Mdia) Realizado 2010 Orado 2010

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    Por fim ainda temos no relatrio gerencial de faltas um comparativo entre real e orado das horas faltas justificadas. Esta se deve destacar que no descontada do funcionrio, e afeta em muito a produo por ausncia de colaboradores. Abaixo segue grfico com a mdia anual e comparao mensal deste indicador.

    Grfico 4: Faltas Justificadas em Horas (HR) Mensal Real x Orado

  • 49

    120

    125

    130

    135

    140

    145

    150

    Real Orado Jan Fev Mar Abr Mai Jun

    Ano 2010 (Mdia) Ano 2009 (Mdia) Realizado 2010 Orado 2010

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    Atravs dos grficos e tabelas acima, pode-se perceber que as faltas injustificadas foram as responsveis pelo aumento de 67,2% a mais em relao ao orado pela empresa. Destacando-se o setor de produo, que representa 58% dos funcionrios da empresa, e atingiu uma margem de 126,6% superior a meta estipulada. O setor de P&D com 19% dos colaboradores chega a 85,0% a mais do que o orado. E o setor administrativo com 4% dos funcionrios da instituio fica 23,8% acima da meta. Esses nmeros j vem crescendo ao passar dos meses conforme grficos.

    As faltas justificadas do ms e na mdia do ano mantiveram-se abaixo do orado pela empresa. No h preocupao com estas no momento. Passamos a anlisar a seguir o indicador das horas extras.

    3.3.2.4 Horas Extras

    O relatrio gerencial das horas extras muito importante, pois este na maioria das vezes agrega o grande aumento nos custos da folha de pagamento, desta forma auxiliando os gestores na tomada de decises. Observa-se a tabela abaixo para anlise.

    Tabela 5: Anlise de Resultados Pelo Indicador de Horas Extras

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    JUNHO DE 2010HORAS (R$) N FUNC AV% REAL AV% ORADO AV% VAR. R/O REAL AV% ORADO AV% VAR. R/OHORAS EXTRAS 256 100% 4.140 100% 2.840 100% 45,8% 19.367 100% 17.040 100% 13,7%

    Administrativo 10 4% 123 3% 100 4% 23,0% 620 3% 600 4% 3,3%

    Comercial 21 8% 239 6% 270 10% -11,5% 1.814 9% 1.620 10% 12,0%Controladoria 13 5% 68 2% 100 4% -32,2% 570 3% 600 4% -5,0%

    Inteligncia 20 8% 307 7% 270 10% 13,6% 1.518 8% 1.620 10% -6,3%

    Logistica 16 6% 259 6% 230 8% 12,6% 1.395 7% 1.380 8% 1,1%

    P & D 52 20% 1.039 25% 870 31% 19,4% 5.450 28% 5.220 31% 4,4%

    Produo 124 48% 2.105 51% 1.000 35% 110,5% 8.000 41% 6.000 35% 33,3%

    HORAS EXTRAS N FUNC AV% REAL AV% ORADO AV% VAR. R/O REAL AV% ORADO AV% VAR. R/OHORAS EXTRAS 256 100% 761 100% 499 100% 45,8% 3.464 100% 2.994 100% 13,7%

    Administrativo 10 4% 36 5% 29 6% 23,0% 183 5% 174 6% 3,3%

    Comercial 21 8% 37 5% 42 8% -11,5% 282 8% 252 8% 12,0%

    Controladoria 13 5% 10 1% 15 3% -32,2% 86 2% 90 3% -5,0%

    Inteligncia 20 8% 48 6% 41 8% 13,6% 231 7% 246 8% -6,3%Logistica 16 6% 46 6% 41 8% 12,6% 249 7% 246 8% 1,1%P & D 52 20% 147 19% 123 25% 19,4% 770 22% 738 25% 4,4%

    Produo 124 48% 437 57% 208 42% 110,5% 1.664 48% 1.248 42% 33,3%

    MS ATUAL ACUMULADO ANO

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    O relatrio gerencial de horas extras, nos trs as variaes em reais (R$) e tambm em horas (HS), para que se possa fazer uma melhor anlise.

    Conforme comparao entre realizado e orado do ms, o que nos prende a ateno o aumento das horas extras realizadas nos setores administrativo, produo, e P & D.

    Dentre os outros setores, estes foram os que mais ultrapassaram a meta estipulada pela empresa, que no ms atinge um ndice de 45,8% maior do que o orado, e na mdia anual chega a 13,7% superior a meta.

    Destacando que estes nmeros vm crescendo ao longo dos meses, conforme grfico a seguir.

    Grfico 5: Horas Extras em Reais (R$) Mensal Real x Orado

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    0500

    1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500

    Real Orado Jan Fev Mar Abr Mai Jun

    Ano 2010 (Mdia) Ano 2009 (Mdia) Realizado 2010 Orado 2010

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    Tomada de Decises

    Atravs das anlises realizadas com os relatrios e grficos elaborados, chega-se a concluso de que o custo da folha de pagamento vem aumentando ms a ms, e que os responsveis por este aumento, so os nmeros de faltas observadas. Analisa-se o grfico a seguir.

    Grfico 6: Comparao do Aumento das Horas Faltas (R$) e Horas Extras (R$)

    -

    5001.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.500

    Jan Fev Mar Abr Mai Jun

    HORAS FALTAS (R$) HORAS EXTRAS (R$)

    Fonte: Elaborado Pela Autora

    Percebe-se que onde houve os maiores nmeros de faltas, houve tambm o maior nmero de horas extras, ou seja, para tentar alcanar os nmeros de produo orados, os funcionrios dos setores de produo e P & D precisaram

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    fazer mais horas extras para recuperar a produo perdida pelas faltas dos de