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RELATÓRIO DE GESTÃO

PRESTAÇÃO DE CONTAS 2016 - 2018

JANEIRO DE 2019

SUMÁRIO

1. Introdução 2

2. Situação encontrada 3

2.1 Crise econômica 4

2.2 Crise comportamental 5

2.3 Controle de benefícios da Corsan 6

2.4 Parceria com a Corsan 6

2.5 Percepção do quadro social 7

2.6 Comunicação 7

2.7 Benefícios oferecidos 7

2.8 Funcionários da Ascorsan 8

2.9 Gestão 9

2.10 Finanças 9

2.11 Fornecedores 10

2.12 Imóveis próprios ou administrados 10

2.13 Estrutura organizacional 11

3. Principais ações 12

7.1 Sócio 12

7.2 Funcionário/a 13

7.3 Institucional 14

7.4 Fornecedor 14

7.5 Corsan 14

4. Principais resultados 15

5. Oportunidades 16

6. Considerações gerais 19

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7. Anexos

7.1 Anexo I – Proposta Chapa 1

7.2 Anexo II – Artigo Estado de Minas

7.3 Anexo III – Artigo Psicologia

7.4 Anexo IV – Artigo Eduardo Marinho

7.5 Anexo V – Balanços Patrimoniais

7.6 Anexo VI – Pesquisas de satisfação

7.7 Anexo VII – Evolução quadro social

7.8 Anexo VIII – Evolução da arrecadação

7.9 Anexo IX – Artigo Planejamento Estratégico

7.10 Anexo X – Artigo Controle Interno

7.11 Anexo XI – Tabela de Projetos Estratégicos

INTRODUÇÃO

A Associação dos Servidores da Corsan, Ascorsan, encerra mais um

mandato administrativo e apresenta o Relatório de Gestão como

instrumento de prestação de contas e de registro quanto à atual

situação geral da Entidade.

O presente conteúdo traz uma percepção sobre o trabalho da

Associação de forma institucional, bem como observa informações

não sigilosas para estarem acessíveis a todos os interessados, estando

o conteúdo subsidiado por dados que podem ser a qualquer momento

disponibilizados pelo quadro funcional.

Este documento é importante para que a nova administração obtenha

as informações necessárias para dar o bom andamento nos serviços,

auxilia e justifica os procedimentos adotados e apontados a adotar.

O Relatório de Gestão será apresentado após o escrutínio que definirá

os eleitos ao novo mandato e antes da posse, bem como será publicado

via redes sociais para o acesso de todos.

O atual presidente que está encerrando seu mandato fica à inteira

disposição para os esclarecimentos necessários, a qualquer momento.

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2. SITUAÇÃO ENCONTRADA

Neste capítulo serão destacados os principais aspectos da realidade, o

contexto onde a Ascorsan estava inserida, bem como os dados

internos de identificação da Associação, no final de 2015 ao início de

2016, momento em que a nova gestão passou a se instalar e dominar

os processos da Entidade.

Neste capítulo apontamos as principais dificuldades identificadas, o

que demandou as principais ações e buscou os melhores resultados

para aprimorar o funcionamento da Ascorsan.

A Situação Encontrada será apresentada sob os seguintes temas:

2.1 Crise econômica

2.2 Crise comportamental

2.3 Controle de benefícios da Corsan

2.4 Parceria com a Corsan

2.5 Percepção do quadro social

2.6 Comunicação

2.7 Benefícios oferecidos

2.8 Funcionários da Ascorsan

2.9 Gestão

2.10 Finanças

2.11 Fornecedores

2.12 Imóveis próprios ou administrados

2.13 Estrutura organizacional

Além da coleta de informações ocorrida a partir da aposse e do início

das atividades da nova diretoria, a campanha eleitoral com visitas e

diálogos prévios entre a candidatura e os associados ou demais

funcionários da Corsan (ex sócios ou sócios em potencial) foram

momentos relevantes para esclarecer a realidade.

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O Anexo I traz as propostas da Chapa 1 Inovação que foram se

aprimorando na campanha tenddo melhor conhecimento da situação

da Ascorsan e dos anseios do conjunto dos associados.

2.1. CRISE ECONÔMICA

A crise que impactou fortemente as economias mundiais,

especialmente de 2015 e 2016, teve desdobramentos ao ponto de os

países e o Brasil permanecerem estagnados até o presente momento,

sem perspectivas seguras de recuperação dos seus mercados.

No Brasil, há outro componente grave que é a crise política e a crise

nas instituições demonstradas pelos escândalos de corrupção que

revelaram para onde se desviavam recursos que faltavam para saúde,

segurança e educação.

O setor onde operam lazer, esporte, turismo e entretenimento, as

entidades sem fins lucrativos, os clubes sociais, é um dos que sofreu

as consequências de uma sociedade, de consumidores que passaram a

se afastar de custos alternativos aos gastos básicos com saúde,

educação aos filhos, segurança e alimentação. A crise econômica

causou uma cena negativa onde convivemos até hoje com parques e

praças desertos, clubes e salas de cinema fechados, o lazer e os

passeios de turismo sendo menos prioritários ao orçamento familiar.

O Anexo II traz um artigo publicado no site do Estado de Minas, às

6h do dia 11/07/2015, sob o título “Brasileiro corta viagem a lazer, bar

e cinema” que ilustra bem esta situação.

Estas ameaças externas para a sobrevivência do setor e de entidades

como a Ascorsan têm relação com outro fator importante: a crise de

valores e de comportamento da sociedade, a partir da concentração de

riqueza e de conhecimento, com as formas de relacionamento humano

influenciadas pelo uso (ou mau uso) das redes sociais, tema que

estaremos tratando a seguir.

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2.2. CRISE COMPORTAMENTAL

Tão impactante quanto parques e praças desertos é a ocupação destes

e de outros espaços coletivos por pessoas que ficam recolhidas nos

seus smartphones.

Pior que não ter recursos financeiros para satisfazer os desejos é não

ter desejos. Entidades como a Ascorsan passaram a sofrer cada vez

mais os impactos de uma sociedade adoecida pelo mau uso que faz

das tecnologias, pela resposta que não consegue produzir ante uma

competitividade agressiva que determina objetivos pessoais, sociais e

profissionais, com regras hegemônicas pautadas pelo consumismo e

pela valorização artificial da imagem. Neste contexto, poucos vencem

e a maioria se sente inferiorizada.

Vivemos uma crise de valores, ao ponto de a população brasileira

passar a reagir e lembrar de épocas mais tradicionais e conservadoras

que geravam um certo estado de proteção à família, à boa

convivência, onde os limites eram mais objetivos e os diálogos mais

verdadeiros, para que os pais pudessem orientar seus filhos, também

nas relações sociais e na relação das empresas com seus funcionários.

Portanto, trata-se de um estado de coisas, crescente, que afasta os

consumidores do mercado do entretenimento coletivo, que aprisiona

as pessoas em comportamentos antissociais.

O Anexo III traz um artigo publicado pelos psicólogos Shani Falchetti

e Raphael Henrique Castanho Di Lascio, intitulado “Como a

modernização e a tecnologia influenciam nas relações humanas”, onde

estes pensadores em 2003 já projetavam os dilemas vividos pela

humanidade a partir de uma maior influência da tecnologia nas

relações pessoais ou coletivas.

O Anexo IV traz um artigo intitulado “a consciência está em constante

mutação”, com uma entrevista onde o artista plástico Eduardo

Marinho expõe suas ideias à favor de uma sociedade mais solidária.

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2.3. CONTROLE DE BENEFÍCIOS DA CORSAN

Se há o contexto externo que ameaça a sobrevivência da Ascorsan,

demonstrado nos dois capítulos anteriores, temos a mudança de

realidade da Corsan que é reflexo disso e passa a limitar também a

capacidade econômica dos funcionários.

A partir do ano de 2015, é evidente uma atitude mais cautelosa e

rigorosa quanto aos benefícios concedidos mensalmente ao quadro

funcional da Corsan. A Empresa limitou com firmeza os gastos com

vantagens não fixas, através de um maior controle de escalas de

serviços e sobre os benefícios concedidos.

Na mesma proporção, a Corsan limitou gastos para a promoção do

bem estar dos seus empregados, os apoios tradicionalmente

concedidos às entidades internas, por patrocínios, serviços ou

dispensas de pessoal, priorizando o apoio na relação com o poder

concedente (municípios) e por imposição legal.

2.4. PARCERIA COM A CORSAN

Já na campanha, em 2015, as lideranças da Chapa 1 Inovação, que

depois vieram a compor a nova diretoria, se depararam com um

relacionamento muito prejudicado, truncado, entre Corsan e Ascorsan.

Aqui cabe observar a relação que o associado fez entre a Chapa 1 e a

então diretoria que estava por encerrar o mandado, como se fosse um

mesmo grupo político, alinhado e disposto a manter a situação, o

modelo de gestão da Entidade. Havia na base a percepção de um

alinhamento da direção da Ascorsan com o Sindiágua e, portanto, do

aprofundamento dos embates com a Corsan que consequentemente

teria restrições em reconhecer a Ascorsan como parceira para a

promoção do bem estar dos funcionários.

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2.5 PERCEPÇÃO DO QUADRO SOCIAL

Foi identificada já na campanha eleitoral de 2015 uma insatisfação

generalizada com relação à qualidade dos serviços prestados pela

Ascorsan, manifestada nos locais de trabalho pelo conjunto dos

sócios, sócios em potencial, ex-sócios. Esta insatisfação tem relação

aos próximos itens (comunicação e benefícios).

O associado, de forma geral, não reconhecia um retorno justo da

Associação, uma entrega de produtos proporcional à sua contribuição

mensal ou que esteja conectada com suas necessidades.

Em algumas oportunidades, na campanha em 2015, foi preciso apelar

para que listas coletivas de desfiliação não fossem encaminhadas.

2.6 COMUNICAÇÃO

A realidade era de um formato obsoleto e com notícias negativas e/ou

defasadas, ausência de informações e de oportunidades de

relacionamento em redes sociais (whatssapp, facebook, instagran,

email, ...), ausência de melhores informativos impressos e disponíveis

junto ao associado.

O que a Ascorsan tem a me oferecer? Esse era um questionamento

recorrente dos funcionários da Corsan.

2.7 BENEFÍCIOS OFERECIDOS

Além da falta de percepção em relação aos serviços oferecidos, ficava

evidente uma enorme distância entre o que a Ascorsan resolvia

manter/oferecer e o que era a necessidade, o gosto do associado.

Pelos relatos dos associados, naquela oportunidade de diálogo em

2015, dava a impressão que a Entidade havia parado no tempo,

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deixado de verificar as demandas dos associados, deixado de conferir

como o associado utiliza os produtos, deixado de buscar boas opções

oferecidas atualmente no setor (bem estar, saúde e turismo) e

utilizadas por entidades afins. Os relatos sugeriam que as áreas

próprias de lazer, a rede de convênios e planos assistenciais,

precisavam ser requalificadas.

Ocorreu um fato em 2015 que conseguiu impactar nos quatro temas

por último apresentados aqui (parceria com a Corsan, insatisfação,

comunicação e benefícios): o cancelamento do Campeonato de Futsal.

Trata-se de um evento tradicional que integrava o quadro social, que

foi projetado contando com um patrocínio da Corsan que não ocorreu,

que foi (na opinião de associados afetados) sumariamente cancelado

sem uma comunicação mínima, que gerou grande insatisfação e até

desfiliação de sócios.

2.8 FUNCIONÁRIOS DA ASCORSAN

Para o bom funcionamento de uma instituição, uma parte essencial são

as pessoas que trabalham direta e efetivamente desde a administração

dos serviços até a entrega dos produtos aos usuários.

Nos primeiros contatos e tratativas, em 2016, da nova diretoria com o

corpo funcional, os fatos demonstravam que as relações de trabalho

eram muito informais, que as rotinas estavam desatualizadas e a

equipe demandava por maior valorização profissional.

Apesar de todas as dificuldades dos contextos externo e interno, os

funcionários e as funcionárias da Ascorsan permaneciam

comprometidos e demonstravam ter grande apreço pela Entidade,

prestando com competência os serviços das suas responsabilidades

técnicas, administrativas e operacionais.

Dificuldades internas a destacar:

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a. Prédio administrativo sem condições de trabalho, com infiltrações

de água, sem sistema de refrigeração e com espaços parcialmente

interditados;

b. Remuneração e empregos defasados;

c. Ausência de incentivos e de opções de crescimento;

d. Poucas oportunidades de aprendizado;

e. Tomada de decisão não suficientemente compartilhada com o

quadro funcional, sob os aspectos técnico, administrativo e legal.

2.9 GESTÃO

Em abril de 2016, não foi possível promover a devida transição com

os mandatos se encerrando e a iniciar.

O presidente era o membro da diretoria que estava desempenhando

suas funções na Associação. Algumas constatações:

a. Responsabilidade com as contas;

b. Bom engajamento do presidente;

c. Bom respaldo no processo eleitoral;

d. Bom relacionamento junto ao quadro funcional.

2.10 FINANÇAS

Houve um esforço na gestão anterior que resultou no fechamento das

contas sem que a Entidade se inviabilizasse, e com as devidas

negociações mantidas com os fornecedores, bem como honrando com

os parcelamentos de débitos.

O Balanço Patrimonial 2015 demonstrou que as ações foram

cautelosas no sentido de não gerar descontrole de despesas. Apesar do

volume de inadimplência de associados e do aumento de gastos com o

plano de assistência funeral, houve superávit no período.

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No início de 2016, nos deparamos de forma não programada com

débitos pendentes ou despesas extras a serem geradas, o que indicava

a geração de déficit no ano, onde destacamos contratos e valores

contratuais pendentes, negociação desfavorável do plano

odontológico, compromissos reprimidos para a retenção do quadro

social (demandas locais, campeonato de futsal, comunicação, ...) e os

reparos estruturais para o uso da sede administrativa.

A Ascorsan manteve para o início de 2016 os compromissos bancários

em plena normalidade.

No Anexo V constam os balanços patrimoniais nos exercícios de

2015, 2016 e 2017.

2.11 FORNECEDORES

Identificou-se a falta de uma maior gestão dos contratos, para o devido

acompanhamento, padronização, controle de qualidade e de preço.

Os serviços contratados careciam de maior controle quanto à

qualidade no atendimento das necessidades, bem como quanto ao

impacto no orçamento da Associação.

Além da necessidade de repactuação com o principal fornecedor, a

Odontoempresas, há de se destacar o formato limitado de contratos

para a manutenção das áreas próprias de lazer (Hotéis Cisne Branco e

Amazonas, Pousadas em Porto Alegre, Marcelino Ramos e Rosário do

Sul), o que será tratado a seguir.

2.12 IMÓVEIS PROPRIOS OU ADMINISTRADOS

No início de 2016 foi identificado uma falta de controle geral e

permanente quanto aos imóveis próprios da Ascorsan.

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Alguns imóveis estavam passíveis de interdição, como o prédio

administrativo (comentado no item 2.8/a), o Hotel Amazonas e uma

pousada em Santa Maria.

De outra parte, a Hospedaria da República mantinha um atendimento

precário de portaria e vigilância (comentado no item 2.11/c).

Com relação aos imóveis administrados pela Ascorsan, cabe destacar

as seguintes situações:

a) Uma sede social construída pela Ascorsan na ETE de Torres que

estava abandonada.

b) Um terreno cedido pela Prefeitura de Santana da Boa Vista, dentro

de um parque de lazer, destinada para se instalar uma sede social,

mas que não cumprira sua finalidade.

c) A tradicional Sede Social de Porto Alegre localizada em área da

Corsan, na Rua Engenheiro José Ângelo Bettega Cassol, 351,

Jardim Carvalho, onde funciona um Parque Esportivo e um

Galpão Crioulo, também com um atendimento e manutenção

muito limitados por parte da Ascorsan.

Estas dificuldades nos controles dos imóveis interferem a insatisfação

do quadro social (comentado no item 2.5).

2.13 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Os processos e a distribuição de atribuições da Ascorsan careciam de

um mapeamento, de um aprimoramento.

A nova diretoria entrevistou individualmente cada funcionário e

identificou atividades desenvolvidas fora do perfil, sobrecarga,

ociosidades, informações e percepções desencontradas sobre a

situação e o funcionamento da Entidade.

Por força de Acordo Coletivo Corsan – Sindicato, pode a Ascorsan

contar com 03 diretores cedidos. Isso significa que os demais

diretores, para as suas funções estatutárias, permanecem vinculados à

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Corsan e sem a mínima possibilidade de exercer suas funções na

Ascorsan. Portanto, quem de fato exerce o papel dirigente na

Associação são os diretores cedidos.

3. PRINCIPAIS AÇÕES

A seguir destacamos as ações principais que tratam dos compromissos

assumidos pela nova gestão, respondem e buscam superar dificuldades

encontradas, geram maior efeito às finanças agregando receitas e/ou

reduzindo despesas, que atendem às exigências legais e garantem em

fim a sustentação da Ascorsan para futuros períodos.

O momento exigia mudanças formes, e assim a diretoria interveio. O

foco foi a satisfação do associado, pessoa chave que determina a

sobrevivência da Ascorsan.

Este rol de as ações se consolidaram durante toda a gestão, divididas

nos seguintes pontos:

7.12 Sócio

7.13 Funcionário/a

7.14 Institucional

7.15 Fornecedor

7.16 Corsan

3.1 SÓCIO

a) Atuação itinerante da Ascorsan junto às unidades de trabalho da

Corsan, através da diretoria, atendendo solicitações do conjunto

dos associados independente se votaram nesta ou naquela chapa

e em especial entendendo o pessoal mais desassistido, buscando

melhor apresentar os serviços e identificar as demandas do

conjunto dos funcionários (sócios e sócios em potencial), o que

impulsionou melhores análises e as ações a seguir neste capítulo.

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b) Criação de programas visando investir no bem estar coletivo e

local do associado, onde destacam-se:

I. Aquisição de eletrodomésticos;

II. Recursos para festividades;

III. Apoio às SIPATs;

IV. Convênio com Clubes locais;

V. Cartão corporativo e ampliação da rede de convênios;

VI. Reforma de sedes locais.

c) Novo modelo de relacionamento e de comunicação com o

associado, capacitando e resgatando o atendimento, implantando

canais de comunicação, a destacar:

I. Priorizar a qualidade no atendimento com treinamento

e desenvolvimento dos funcionários;

II. Novo Site;

III. Faceboock;

IV. Instagran;

V. Grupo no whatsapp dos representantes locais;

VI. Qualificação do informativo Pingo D’ Água e novos

encartes.

d) Presença da Ascorsan junto às principais causas do interesse do

associado, como nas agendas de mobilização com o Sindiágua e

atividades promovidas pela Funcorsan.

3.2 FUNCIONÁRIO/A

a) Implantação de modelo de gestão compartilhada, ou

participativa, visando maior envolvimento que reconheça e

comprometa o funcionário, com reuniões permanentes.

b) Recuperação das condições essenciais de trabalho com reformas

na sede administrativa, modernização de equipamentos e

melhor identificação.

c) Programa de treinamento dos funcionários, promovendo cursos

de acordo com os serviços e suas necessidades.

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d) Respeito aos direitos trabalhistas e implantação de plano de

benefícios através de acordo coletivo de trabalho.

e) Mudança do perfil exigido aos funcionários, com atividades não

operacionais e adequadas ao perfil profissional de cada um e às

exigências no mercado de trabalho.

f) Contratação de estagiários para o suporte aos funcionários.

3.3 INSTITUCIONAL

a) Contratação de consultoria para alinhamento da gestão

financeira.

b) Qualificação da tomada de decisão (além do que consta no item

3.2/a), com reuniões permanentes nos devidos fóruns (diretoria

e conselho deliberativo), os devidos registros e

encaminhamentos.

c) Revisão de atividades e setores de trabalho, com criação dos

processos e atividades para comunicação, desenvolvimento em

TI, cobrança, faturamento e recursos humanos.

d) Mudança no valor da mensalidade, considerando o novo padrão

de serviços.

e) Atuação integradora junto ao conjunto de entidades associativas

internas representativas dos funcionários da Corsan.

3.4 FORNECEDOR

a) Novo padrão de serviços a partir da repactuação com

fornecedores (áreas próprias de lazer, jurídico, informática,

entidades conveniadas, cartão corporativo e rede cadastrada).

b) Relação profissional com cobrança de níveis de serviços junto à

Odontoempresas, visando satisfação do associado e

regularidade financeira da Ascorsan.

c) Tratamento qualificado para especiais repactuações e/ou

reprogramações de pagamentos pendentes.

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3.5 CORSAN

a) Presença da Ascorsan junto às unidades e eventos da Corsan,

visando promover o bem estar dos funcionários, tendo relação

colaborativa com a diretoria e demais gestores da Empresa.

b) Projeto de requalificação do parque esportivo de Porto Alegre,

prejudicado pela suspensão temporária dos serviços de portaria.

c) Reinauguração do Salão de Eventos de Rio Grande e de outros

próprios da Corsan para o convívio social dos funcionários.

d) Apoio às SIPATs.

e) Presença na Comissão de Ética da Corsan.

4. PRINCIPAIS RESULTADOS

Há como resultado um conjunto de entregas, em relação às diversas

ações desenvolvidas, o que de forma objetiva e inequívoca colocam a

Ascorsan num processo de constante aprimoramento institucional:

4.1 Satisfação dos sócios, conforme demonstrado no resultado da

pesquisa de satisfação (Anexo VI).

4.2 Manutenção do quadro social, conforme demonstrado no

quadro do Anexo VII.

4.3 Evolução da arrecadação, conforme o quadro do Anexo VIII.

4.4 Novo funcionamento da Ascorsan com melhores condições de

atendimento e qualificação dos canais de relacionamento, tanto

de forma presencial como nas redes sociais, a partir de uma

valorização da atuação profissional de cada funcionário;

4.5 Presença mais efetiva da Ascorsan nas unidades da Corsan,

junto aos sócios e sócios em potencial, em parceria com a

Corsan, em eventos, entrega de produtos e serviços para o bem

estar corporativo;

4.6 Maior rede de convênio para compras, e com sistema facilitado

de informação;

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5. OPORTUNIDADES

As oportunidades são as melhorias a implantar, considerando que

determinadas ações podem obter melhores resultados, bem como

considerando as novas e importantes demandas que surgiram.

A seguir, a proposta dos projetos como oportunidades de melhorias.

P.1 Consultoria Financeira para diagnóstico a partir da atuação

anterior e do funcionamento dado à Ascorsan;

P.2 Controle financeiro, a partir da reprogramação de investimentos

para 2020-2021, priorizando em 2019 o aprimoramento interno

dos processos, dando oportunidades para a revisão de receitas e

despesas, com destaque para:

a. Implantação de sistema de almoxarifado,

b. Gestão de contratos, serviços e convênios,

c. Gestão dos imóveis,

d. Gestão da tecnologia da informação,

e. Gestão financeira e controle interno;

P.3 Alterações necessárias no Estatuto Social para o melhor

funcionamento e sustentação da Associação;

P.4 Estudo de viabilidade plano odontológico - Corsan e Ascorsan;

P.5 Cobrança excepcional das diferenças de reajuste do plano

odontológico junto aos titulares não sócios;

P.6 Controle financeiro garantindo os pagamentos dos dependentes

ao plano odontológico para a continuidade do benefício,

avaliando limite e critérios para agregados;

P.7 Implantação do plano de carreira dos funcionários da Ascorsan,

podendo aproveitar modelo entregue, visando atualizar

empregos, atividades e salários, qualificar promoções;

P.8 Programa de treinamento e desenvolvimento dos funcionários e

gestores efetivos da Ascorsan, aproveitando as iniciativas

recentes, visando qualificar e comprometer a força de trabalho

para responder aos desafios;

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P.9 Novo Site, facilitando o acesso de informações do associado e

uma melhor apresentação dos serviços oferecidos;

P.10 Aprimoramento da comunicação aos funcionários da Corsan

ativos e aposentados, facilitando o acesso das informações e o

relacionamento, ampliando a presença nas unidades.

P.11 Análise do aproveitamento do sistema TecBiz para o controles

de descontos aos associados, proporcionando acesso facilitado

dos lançamentos em folha de pagamento e com efeito na

melhoria dos controles de faturamento/inadimplência;

P.12 Lojinha Ascorsan, com produtos personalizados para a

aquisição dos sócios em condições facilitadas, com promoções

de brindes e as participações em eventos;

P.13 Reformas em sedes locais (Rio Pardo, ETA Gramado, Panambi,

Agudo e ETA Viamão) e construção de novas sedes (Santa

Maria, Cachoeira do Sul e Palmares do Sul), sendo solicitações

não atendidas em 2018 devido os limites financeiros;

P.14 Processo na Prefeitura de Rio Grande visando cessão de uso de

terreno para o Camping de Cassino;

P.15 Conclusão Camping em Santana da Boa Vista/Toca da Tigra;

P.16 Conclusão sede social na ETE Torres;

P.17 Linha de crédito para reforma estrutural do Hotel Amazonas;

P.18 Reforma no Camping Cidreira, incluindo a casa pré-moldada;

P.19 Aprimorar e implementar processos visando padronizar e

ampliar as estadias no Camping Cidreira;

P.20 Plano de turismo, visando oferecer condições facilitadas para o

associado e seus familiares acessarem viagens de turismo,

eventos culturais, esportivos e de lazer;

P.21 Campeonato de Futsal, incluindo categorias livre e máster;

P.22 Nova Sede Social de Porto Alegre com opções diversificadas de

esporte e lazer;

P.23 Aquisição de eletrodomésticos solicitados e não atendidos em

2018, devido os limites financeiros, de acordo as solicitações

pendentes de produtos:

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a. Refrigerador: Cidreira, ETA Três Coroas, Santa Vitória do

Palmar, Agudo, ETA III Guaíba, sede Campinas do Sul;

b. TV: Sananduva, Soledade e Júlio de Castilhos;

c. Fogão: ETA Esteio;

d. Micro-ondas: Camaquã e Agudo;

e. Ar condicionado Sede USE Santa Maria;

f. 2 Cooktop (fogão elétrico): Regional Passo Fundo.

P.24 Agenda permanente com a Corsan, buscando uma melhor

política de bem estar aos funcionários e a resolução das

pendências em relação aos serviços conjuntos:

a. Contrato de Convênio que dispõe do uso e conservação da

Sede Social da Corsan a cargo da Ascorsan;

b. Contrato de comodato para uso e conservação das Sedes

Sociais: Operacional Rio Grande, ETE Torres, Operacional

Santa Cruz, Regional Santa Maria e US Santo Ângelo;

c. Observância da margem adequada de descontos em folha

de pagamento, conforme Acordo Coletivo de Trabalho;

d. Recomposição dos valores históricos das diferenças entre o

valor contratual do Plano Odontológico e o limite imposto

no índice de acordo coletivo aplicado na folha de

pagamento, bem como observar no Acordo Coletivo os

reajustes integrais do plano odontológico de acordo com o

que dispõe o contrato com o fornecedor;

e. Flexibilização de procedimentos administrativos para a

Corsan conceder patrocínio a eventos relevantes

promovidos pela Ascorsan;

f. Obter recursos para o bem estar dos funcionários com o

descarte de materiais inservíveis, aproveitando a propostaa

do colega Moaacir de Viamão (998734029),

g. Qualificar/reconhecer presença da Ascorsan em atividades

da Corsan: Sipats, Integrar, PPA, Grupo de Corridas,

Grupo Elo da Amizade, encontros gerenciais, etc;

h. Reconhecer o envio de materiais de comunicação da

Ascorsan pelos malotes da Corsan;

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i. Avaliar a possibilidade de acessar o modelo utilizado na

votação eletrônica do representante dos funcionários ao

Conselho de Administração da Corsan, com vistas a

aproveitar este sistema nos próximos processos eleitorais

da Ascorsan (relacionado à ação P3);

j. Promover em conjunto Festival de Talentos da Corsan;

k. Adquirir e instalar nas unidades da Corsan o “Mural

Ascorsan”, como espaço de informações da Associação e

da integração social dos funcionários.

5.1 O item P.9 se refere aos principais temas que tratam da

sobrevivência da Entidade, entre eles temos o Planejamento

Estratégico e o Controle Interno que respectivamente estão

ilustrados nos anexos Anexos IX e X.

5.2 Os dados que identificam os projetos constam na tabela do

Anexo XI.

5.3 Os projetos acima podem ser hierarquizados de acordo com a

pontuação de fatores de prioridade tais como: retorno financeiro

(receita/despesa), satisfação e retenção de quadro social,

imposição legal.

6. CONSIDERAÇÕES GERAIS

6.1 Há uma boa expectativa no sentido de a futura gestão aproveitar

todos os esforços e atuar em prol do conjunto dos sócios.

6.2 As propostas das Chapas 1 e 2 que concorreram na eleição de

2018 foram incorporadas no presente relatório no capítulo

Oportunidades.

6.3 Este relatório consta publicado no Site da Ascorsan.

Porto Alegre, 10 de Janeiro de 2019.