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RELATÓRIO DE GESTÃO
DO EXERCÍCIO DE 2015
Rio de Janeiro, março de 2016.
AUTORIDADE PÚBLICA OLÍMPICA
RELATÓRIO DE GESTÃO DO EXERCÍCIO DE 2015
Relatório de Gestão do exercício de 2015, apresentado
aos órgãos de controle interno e externo como
prestação de contas anual a que esta Unidade está
obrigada nos termos do art. 70 da Constituição Federal,
elaborado de acordo com as disposições da Instrução
Normativa TCU nº 63, de 1º/09/2010; alterada pela
Instrução Normativa TCU nº 72, de 15/05/2013;
Decisão Normativa TCU 146, de 30/09/2015; Decisão
Normativa TCU 147, de 11/11/2015; Portaria TCU
321 de 30/11/2015; e da Portaria nº 522 e Norma de
Execução nº 01, ambas de 04/3/2015, da Controladoria
Geral da União.
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
DENOMINAÇÃO SIGLA
Associação Brasileira da Indústria de Hotéis ABIH
Agência Brasileira de Inteligência ABIN
Assessoria Especial para Grandes Eventos do Ministério da Defesa AEG/MD
Assessoria Especial para os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos RIO 2016 AJO
Agência Nacional de Aviação Civil ANAC
Agência Nacional de Telecomunicações ANATEL
Advocacia Geral da União AGU
Autoridade Pública Olímpica APO
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BNDES
Casa Civil da Presidência da República CC/PR
Centro de Imprensa Escrita MPC
Centro de Imprensa de Imagem IBC
Comissão de Assuntos Econômicos CAE
Companhia de Desenvolvimento Urbano da Região do Porto do Rio de Janeiro CDURP
Companhia Estadual de Água e Esgoto CEDAE
Comitê Organizador dos Jogos COJO
Comitê Olímpico Brasileiro COB
Comitê Olímpico Internacional COI
Comando Aéreo Regional COMAR
Coordenação dos Programas de Pós Graduação de Engenharia COPPE
Centro Olímpico de Treinamento COT
Comitê Técnico de Eventos Especiais CONAERO
Companhia Docas do Rio de Janeiro CDRJ
Comissão de Coordenação do COI (CoordinationCommission) COCOM
Conselho de Governança CGO
Conselho Público Olímpico CPO
Consultoria Jurídica CONJUR
Controladoria-Geral da União CGU
Departamento de Controle do Espaço Aéreo DECEA
Diretoria de Infraestrutura e Serviços de Segurança e Prevenção DISEG
Diretoria de Infraestrutura Esportiva, Meio Ambiente e Apoio ao Evento DIEMA
Diretoria de Operações e Serviços DIOPS
Diretoria de Infraestrutura de Mobilidade, Trânsito e Tráfego DIMOB
Companhia DOCAS do Rio de Janeiro DOCAS
Divisão Olímpica de Sustentabilidade DOS
Escritório de Gerenciamento de Projetos do Rio de Janeiro EGP-Rio
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Instituto Brasileiro de Turismo EMBRATUR
Empresa Olímpica Municipal EOM
Foreign Commowealth Office FCO
Fundação Getúlio Vargas FGV
Fórum de Operadoras Hoteleiras no Brasil FOHB
Gabinete de Segurança Institucional GSI
Grupo de Trabalho GT
Gerência Regional do Patrimônio da União/SPU GRPU
Host City Contract HCC
Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional IPHAN
Comitê Paraolímpico Internacional IPC
Instituto Estadual do Ambiente INEA
Empresa Brasileira de Infraestrutura Aeroportuária INFRAERO
Instituto Nacional de Meteorologia INMET
Instituto Nacional de Propriedade Industrial INPI
International Olympic Committee IOC
Laboratório de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico LADETEC
Laboratório de Controle de Dopagem LAB DOP
Ministério da Educação MEC
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento MAPA
Ministério da Justiça MJ
Ministério de Minas e Energia MME
Ministério do Esporte ME
Ministério do Meio Ambiente MMA
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão MPOG
Plano de Gestão de Sustentabilidade PGS
Programa de Aceleração do Crescimento PAC
Programa Governamental de Observadores PGO
Plano Diretor de Tecnologia da Informação PDTI
Plano de Gestão de Sustentabilidade PGS
Olimpic Broadcasting Service OBS
Olimpic Games Impact OGI
Olympic Games Knowledge Management (Gestão do Conhecimento-Jogos Olímpicos) OGKM
Revisão de projetos (Project Review) - Comitê Olímpico Internacional PR-COI
Revisão de projetos (Project Review)- Comitê Paraolímpico Internacional PR-IPC
Revisão da construção da infraestrutura e dos locais de evento
(VenuesandInfrastructureConstructionReview)
VICR
Secretaria de Aviação Civil SAC
Secretaria de Comunicação da Presidência da República SECOM/PR
Secretaria Geral da Presidência da República SG/PR
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Secretaria de Gestão Pública SEGEP
Secretaria de Comunicação Social da Presidência da República SECOM
Secretaria de Orçamento e Finanças SOF
Secretaria da Receita Federal do Brasil SRFB
Secretaria de Relações Institucionais da Presidência da República SRI
Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento SRH
Secretaria do Tesouro Nacional STN
Secretaria Extraordinária de Grandes Eventos SESGE
Secretaria Federal de Controle Interno SFC
Secretaria Nacional de Direitos Humanos SDH
Sistema Brasileiro de Classificação SBClass
Sistema Gestor de Escritório e Projetos GEPNET
Secretaria Municipal de Meio Ambiente SMAC
Subchefia de Acompanhamento e Monitoramento da Casa Civil/PR SAM/CC
Subchefia para Assuntos Jurídicos da Casa Civil/PR SAJ/CC
Secretaria do Patrimônio da União SPU
Parceria Público-Privada PPP
Tribunal de Contas da União TCU
Unidades de Tratamento de Rio UTR
Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ
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LISTA DE FIGURAS
Figura A 1 – Organograma da APO 14
Figura A 2 – Cadeia de Valor da APO 18
Figura A 3 – Painel de Indicadores 23
Figura B 1 – Mapa esquemático 72
Figura C 1 – Representação gráfica da estrutura de governança 80
LISTA DE QUADROS
Quadro A 1 – Normas Internas aprovadas em 2015 12
Quadro A 2 - Informações sobre áreas ou subunidades estratégicas 14
Quadro B 1 - Despesas por modalidade de contratação 28
Quadro B 2 - Despesas por grupo e elemento de despesa 30
Quadro B 3 – Restos a pagar de exercícios anteriores 32
Quadro B 4 – Principais parceiros da DIMOB 79
Quadro C 1 – Grupos de Trabalho ativos 88
Quadro C 2 – Remuneração dos Conselheiros de Governança e Fiscal 95
Quadro D 1 - Força de trabalho da UPC 101
Quadro D 2 - Distribuição da lotação efetiva 102
Quadro D 3 - Detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas
da UPC
102
Quadro D 4 - Ações de capacitação 104
Quadro D 5 - Despesas com pessoal 105
Quadro D 6 - Rotatividade de pessoal em 2014 e 2015 106
Quadro D 7 - Contratos de Prestação de Serviços não Abrangidos pelo Plano de Cargos 107
Quadro D 8 – Força de Trabalho de TI 113
LISTA DE ANEXOS
Itens 7.6; 7.7; 7.9; e 7.11
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SUMÁRIO
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES .............................................................................................................................. 3
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................................................ 6
LISTA DE QUADROS ......................................................................................................................................................... 6
LISTA DE ANEXOS ............................................................................................................................................................ 6
2. APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................................... 9
3. VISÃO GERAL DA UNIDADE PRESTADORA DE CONTAS .......................................................................... 11
3.1. Finalidade e Competências ................................................................................................................................ 11
3.2. Normas e Regulamentos de Criação, Alteração e Funcionamento do Órgão ou da Entidade ............................ 12
3.3. Breve Histórico do Órgão ou da Entidade .......................................................................................................... 13
3.4. Ambiente de Atuação ......................................................................................................................................... 13
3.5. Organograma ...................................................................................................................................................... 14
3.6. Macroprocessos finalísticos ............................................................................................................................... 15
4. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO ORÇAMENTÁRIO E OPERACIONAL ........... 19
4.1. Planejamento organizacional .............................................................................................................................. 19
4.1.1. Descrição sintética dos objetivos do exercício .......................................................................................... 21
4.1.2. Estágio de Implementação do Planejamento Estratégico .......................................................................... 22
4.2. Formas e Instrumentos de Monitoramento da Execução e dos Resultados dos Planos ...................................... 23
4.3. Desempenho Orçamentário ................................................................................................................................ 27
4.3.1. Informação sobre a Execução das Despesas .............................................................................................. 28
4.3.2. Restos a pagar de exercícios anteriores ......................................................................................................... 32
4.3.3. Suprimentos de fundos, contas bancárias tipo B e cartões de pagamento do governo federal ....................... 33
4.4. Desempenho Operacional .............................................................................................................................. 34
5. GOVERNANÇA ............................................................................................................................................................. 80
5.1. Descrição das estruturas de governança ............................................................................................................. 80
5.2. Informações sobre os dirigentes e colegiados .................................................................................................... 82
5.2.1. Dirigentes .................................................................................................................................................. 82
5.3. Papéis e funcionamento dos colegiados ............................................................................................................. 86
5.4. Atuação da Unidade de Auditoria Interna .......................................................................................................... 88
5.5. Atividades de Correição e Apuração de Ilícitos Administrativos....................................................................... 92
5.6. Gestão de Riscos e Controles Internos ............................................................................................................... 93
5.7. Política de Remuneração dos Administradores e Membros de Colegiados ....................................................... 95
6. RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE ...................................................................................................... 97
6.1. Canais de Acesso do Cidadão ............................................................................................................................ 97
6.2. Mecanismos de Transparência das Informações Relevantes Sobre a Atuação da Entidade .............................. 98
7. DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS .................................................................... 99
7.1. Desempenho Financeiro do Exercício ................................................................................................................ 99
7.2. Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e
mensuração de ativos e passivos ...................................................................................................................................... 99
7.3. Informações sobre a conformidade contábil dos atos e fatos da gestão orçamentária, financeira e
patrimonial ..................................................................................................................................................................... 100
8
Itens 7.6, 7.7, 7.9 e 7.11 – Anexos ................................................................................................................................. 100
8. ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO ..................................................................................................................... 101
8.1. Gestão de Pessoas ............................................................................................................................................... 101
8.1.1. Estrutura de pessoal da unidade ............................................................................................................... 101
8.1.2. Demonstrativo das despesas com pessoal ................................................................................................ 105
8.1.3. Informações sobre os controles para mitigar riscos relacionados ao pessoal ................................................... 106
8.1.4. Pessoal requisitado de órgão ou entidade da Administração Pública Federal .................................................. 106
8.1.5. Contratação de Pessoal de Apoio e de Estagiário ........................................................................................ 107
8.2. Gestão do patrimônio e da infraestrutura ...................................................................................................... 107
8.2.1. Gestão do Patrimônio Imobiliário da União ................................................................................................... 107
8.3. Gestão da Tecnologia da Informação .............................................................................................................. 108
8.3.1. Principais sistemas de Informações ......................................................................................................... 108
9. CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DE ÓRGÃOS DE CONTROLE ........................................ 122
9.1. Tratamento de determinações e recomendações do TCU................................................................................. 122
9.2. Tratamento de Recomendações do Órgão de Controle Interno ........................................................................ 125
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2. APRESENTAÇÃO
A estrutura do Relatório obedeceu às orientações dos normativos do TCU e da CGU e está
apresentado de modo a identificar os principais atributos, as ações e responsabilidades institucionais
da Autoridade Pública Olímpica; as estratégias de atuação; o desempenho da execução orçamentária
e financeira; e outras previstas nas orientações emanadas pelo Tribunal de Contas da União - TCU.
O ano de 2015, de maneira geral, foi de grandes avanços para a Autarquia. No primeiro
semestre, cumprimos o compromisso da atualização da Matriz de Responsabilidades e da Carteira de
Projetos Olímpicos, resultado do trabalho integrado feito pelos entes governamentais envolvidos no
processo, com participação ativa da APO na mediação e articulação para monitoramento dos projetos
e divulgação dos resultados por meio deste documento.
A APO, para cumprimento de seu papel institucional, consolidou sua principal ferramenta
técnica denominada Sistema APO, que hoje reúne grande parte das informações sobre o andamento
dos projetos olímpicos. Em 2015, ele foi aprimorado para receber informações sobre o
acompanhamento físico-financeiro das obras, além de módulo adicional para acompanhamento
exclusivo dos serviços necessários aos jogos. Além de informações sobre os projetos, contém
análises, informações administrativas e memória documental do órgão, facilitando, assim, a
transmissão do legado imaterial das olimpíadas.
Em constante evolução e atualização, ao Sistema foi incorporado o módulo de Integração
Operacional – SIOP, por meio do qual é possível verificar marcos estratégicos do planejamento e da
implementação dos serviços necessários aos Jogos. Para levantamento dos dados e informações
necessárias ao acompanhamento via sistema, a APO utiliza os canais de comunicação com os entes
consorciados.
No ano de 2015, ficou claro o papel da APO na governança dos Jogos. Os avanços
observados na primeira metade do ano na preparação dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos Rio 2016
se consolidaram nos seis meses seguintes em importantes conquistas.
No segundo semestre, a agenda foi intensa. Os eventos-teste mostraram que o foco dos
trabalhos passou do planejamento para a operação e que os esforços empreendidos por todos os
envolvidos na organização do evento estão no caminho certo. Instalações começaram a ser entregues
para o Comitê Rio 2016, confirmando o compromisso dos governos com um cronograma
previamente estabelecido para atender às demandas de testes das arenas e dos serviços oferecidos
durante as competições.
A APO acompanhou a evolução dos processos, organizando seus esforços internos a partir da
metodologia e dos sistemas implantados, subsidiando tomadas de decisões estratégicas e garantindo a
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memória da gestão dos eventos. Com a divulgação da terceira atualização da Matriz de
Responsabilidades, peça orçamentária que aponta os responsáveis pelos projetos voltados
exclusivamente para os Jogos, contribuiu para a transparência da aplicação dos recursos públicos
investidos pelo país para receber as Olimpíadas.
A fim de garantir a implementação do vazio sanitário, a APO, diante das dificuldades
encontradas nas áreas das provas de hipismo, dentre outras medidas, promoveu ativa interlocução
entre o MAPA e o Exército Brasileiro para a realização de estudos de biossegurança no Complexo de
Deodoro, onde serão realizadas as competições equestres. Isto possibilitou a realização do evento-
teste de Hipismo, em agosto de 2015, avaliado de forma positiva pelos envolvidos, incluindo quanto
ao cumprimento das exigências biossanitárias.
Em dezembro de 2015, a APO aprovou uma segunda reestruturação organizacional,
acompanhando a evolução do projeto olímpico e considerando o momento atual, de avançado estágio
das obras de infraestrutura e a necessidade de preparação para implementação dos serviços
necessários aos Jogos, vigente a partir de janeiro de 2016.
Foram incorporadas as necessidades de acompanhamento das operações a serem realizadas
nas instalações e de maneira regionalizada, ou seja, considerando as instalações olímpicas em
clusters. Linhas gerais, a Diretoria de Mobilidade e a de Infraestrutura estão direcionando suas ações
de acompanhamento de planos e projetos, respectivamente, às Regiões Copacabana/Barra e
Maracanã/Deodoro. A Diretoria de Serviços mantém seu campo de atuação na articulação de
serviços, observando a transversalidade que é própria no trato de temáticas que se desdobram em
operações para os Jogos, seja na organização dos governos, seja na de instituições privadas como o
Comitê Rio 2016. E a Diretoria de Integração, em novo contexto de interação entre as diretorias,
mantém o objetivo de oferecer ferramental (metodológico e instrumental) e mecanismos no
acompanhamento das ações.
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3. VISÃO GERAL DA UNIDADE PRESTADORA DE CONTAS
3.1. Finalidade e Competências
A APO tem a finalidade de unificar os esforços interfederativos, integrando e facilitando a
atuação dos três entes consorciados (União, Estado do Rio de Janeiro e Município do Rio de Janeiro),
com o objetivo de assegurar a entrega das obras e serviços necessários aos Jogos Rio 2016, em
conformidade com os requisitos constantes do compromisso assumido com o Comitê Olímpico
Internacional e Comitê Paraolímpico Internacional.
As competências e objetivos determinados em Lei orientam seu posicionamento e atuação no
cenário dos Jogos, por meio de um modelo de gestão eficaz, capaz de refletir suas competências
legais e institucionais e de promover ações integradas das três esferas de governo com as demais
organizações envolvidas com a organização e realização dos Jogos.
A Cláusula Quarta do Protocolo de Intenções, ratificado por meio da Lei Federal nº
12.396/2011 registra as competências institucionais a seguir listadas:
I - a coordenação de ações governamentais para o planejamento e entrega das
obras e serviços necessários à realização dos Jogos, incluindo a representação dos
entes consorciados perante órgãos ou entidades da administração, direta ou
indireta, e outros entes da Federação nos assuntos pertinentes ao seu objeto;
II - o monitoramento da execução das obras e serviços referentes aos Projetos
Olímpicos;
III - a consolidação do planejamento integrado das obras e serviços necessários
aos Jogos, incluindo os cronogramas físico e financeiro e as fontes de
financiamento;
IV - o relacionamento, em conjunto com os próprios entes consorciados, com o
Comitê Rio 2016 e demais entidades esportivas, nacionais e internacionais,
responsáveis por modalidades olímpicas e paraolímpicas nos assuntos
relacionados à organização e realização dos Jogos;
V - o planejamento referente ao uso do legado dos Jogos, com proposição de
soluções sustentáveis sob os aspectos econômico, social e ambiental;
VI - a elaboração e atualização da Matriz de Responsabilidades junto aos
consorciados e ao Comitê Rio 2016, visando definir obrigações das partes para a
realização dos eventos, face às obrigações assumidas perante o COI;
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VII - a homologação prévia dos termos de referência, projetos básicos e executivos
relativos à preparação e realização dos Jogos com a estrita finalidade de verificar
se atendem aos compromissos assumidos junto ao COI, a serem contratados pelos
entes consorciados, inclusive por seus órgãos e entidades da administração direta
e indireta, nos casos de utilização do regime diferenciado de licitações e contratos
para as obras e serviços, estabelecidos em lei federal;
VIII - a interlocução, nos casos de impasses relacionados à execução de obras,
com órgãos de controle, de licenciamento ambiental e demais órgãos envolvidos.
3.2. Normas e Regulamentos de Criação, Alteração e Funcionamento do Órgão ou da
Entidade
A Autoridade Pública Olímpica foi constituída sob a forma de Consórcio Público com
personalidade jurídica de direito público e natureza autárquica, pela Lei Federal nº 12.396, de 21 de
março de 2011, Lei Estadual nº 5.949 e Lei Municipal nº 5.260, ambas de 13 de abril de 2011,
ratificando o protocolo de intenções firmado entre a União, o Estado do Rio de Janeiro e o Município
do Rio de Janeiro.
Sua estrutura organizacional e respectivas competências estão definidas no Estatuto, aprovado
por meio da Resolução do CPO nº 03/2011 e alterado pelas resoluções nº 04/2012 e 07/2014.
Suas atividades internas e administrativas estão definidas por meio de Regimento Interno
específico, aprovado por meio da Resolução da Diretoria Executiva nº 07/2015.
Para normatizar rotinas e procedimentos e facilitar o uso dos ativos tangíveis e intangíveis da
instituição, a APO edita Normas Internas específicas caso a caso e quando necessário. Em 2015,
foram editadas as seguintes normas internas:
Quadro A 1 - Normas internas aprovadas em 2015
Nº da Norma Nº da Resolução que
aprovou Ementa
01/2015 06/2015
07/2015
Dispõe sobre as normas e procedimentos para uso e comprovação de
gastos realizados com Cartão Corporativo no âmbito da Autoridade
Pública Olímpica - APO.
02/2015 Revogada pela
Resolução 11/2015
Disciplina a participação de servidores em eventos de capacitação.
03/2015 09/2015 Dispõe sobre a utilização de computadores do tipo desktop
04/2015 09/2015 Dispõe sobre a utilização dos recursos de Internet
05/2015 09/2015 Dispõe sobre a utilização do correio eletrônico institucional
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06/2015 09/2015 Dispõe sobre o acesso à rede institucional
07/2015 09/2015 Dispõe sobre o acesso aos sistemas de informação
08/2015 11/2015 Aprova a Norma de Capacitação de Servidores
3.3. Breve Histórico do Órgão ou da Entidade
A APO foi criada em 2011, conforme mencionado anteriormente, com a finalidade de integrar
e facilitar os esforços interfederativos, para a execução das obras e serviços necessários aos Jogos
Rio 2016, em conformidade com os compromissos assumidos com o COI.
Inicialmente, ela foi concebida com uma estrutura organizacional que refletia o estágio da
preparação para os Jogos à época com suas Diretorias priorizando os seguintes aspectos: 1)
Infraestrutura Esportiva, Apoio ao Evento e Meio Ambiente; 2) Infraestrutura de Mobilidade,
Trânsito e Tráfego; 3) Infraestrutura e Serviços de Segurança e Prevenção; 4) Operações e Serviços.
Conforme o andamento das atividades e com algumas entregas já sendo realizadas ao longo
do período de preparação da cidade do Rio de Janeiro para os Jogos, a instituição foi naturalmente se
adequando e mudando seu foco para entrega dos compromissos subsequentes.
No início de 2014, seu Estatuto foi alterado para que as Diretorias pudessem refletir o novo
foco do acompanhamento pela instituição: 1) Infraestrutura; 2) Mobilidade; 3) Operações e Serviços
e 4) Integração, sendo esta última a responsável por desenvolver ferramental metodológico e de
sistemas necessários a dar suporte técnico ao acompanhamento e processamento das informações
concernentes à preparação dos Jogos para auxiliar aos gestores nos processos decisórios que
demandassem informações sobre o andamento e a implementação dos projetos.
A instituição é um organismo dinâmico, sendo natural que seu processo de adequação à
realidade e à temporalidade dos projetos olímpicos. Assim, no final de 2015, a Autarquia passou por
novo processo de redirecionamento de seu foco, alterando sua estrutura organizacional a partir de
janeiro de 2016, visando à priorização do acompanhamento dos serviços necessários aos Jogos,
considerando o avançado estágio de conclusão das obras e da infraestrutura necessária.
3.4. Ambiente de Atuação
A APO atua como instituição macrointegradora dos esforços e das atividades dos três entes
consorciados: União, Estado do Rio de Janeiro e Município do Rio de Janeiro visando a garantir a
entrega dos compromissos assumidos junto ao COI.
Desta maneira, a articulação e a integração dos entes estão no cerne das atividades a serem
desenvolvidas pela APO, com embasamento em elementos técnicos (informações) que lhe garantam
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contribuir decisivamente para o sucesso da empreitada compartilhada pelos níveis de governo e por
entidades privadas.
3.5. Organograma
Figura A 1 - Organograma da APO
A estrutura organizacional da Autoridade Pública Olímpica atual está definida no art. 5º do
seu Estatuto, aprovado por meio da Resolução nº 03, de 27/12/2011, do Conselho Público Olímpico-
CPO. Posteriormente, a Resolução nº 04, de 10/12/2012 e a Resolução nº 07, de 21/03/2014, do CPO
alteraram o Estatuto, e a atual estrutura, é demonstrada graficamente no organograma apresentado.
Quadro A 2 - Informações sobre áreas ou subunidades estratégicas
Áreas/
Subunidades
Estratégicas
Competências Titular Cargo Período de
atuação
PRESIDÊNCIA Relacionamento Institucional e Gestão
da Governança
Fernando Azevedo
e Silva Presidente
01/01/2015 a
05/02/2015
Marcelo Pedroso Presidente
Substituto
06/02/2015
a
31/12/2015
DIRETORIA
EXECUTIVA
Conduzir as deliberações colegiadas,
elaborar o planejamento estratégico e
seu desenvolvimento nas áreas
finalísticas, o planejamento financeiro
e orçamentário da instituição, bem
como reportar aos órgãos da esfera de
governança casos excepcionais que
possam comprometer a conclusão da
missão institucional da APO. Cabe a
Marcelo Pedroso Diretor
Executivo
01/01/2015 a
31/07/2015 e
01/11/2015 a
24/11/2015 e
20/12/2015 a
31/12/2015
Raimundo Célio
Augusto Macedo
Diretor
Executivo
01/08/2015 a
09/08/2015
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ela propor as diretrizes fundamentais
de organização da APO, além de
coordenar a implementação do
Planejamento Estratégico, financeiro e
orçamentário da Entidade.
Substituto
Ari Matos
Cardoso
Diretor
Executivo
Substituto
11/08/2015
a
31/10/2015 e
25/11/2015 a
19/12/2015
DIRETORIA DE
INTEGRAÇÃO
Desenvolver ferramental e
mecanismos de acompanhamento e
processamento das informações
concernentes à realização dos Jogos.
Ligia Neves Aziz
Lucindo
Diretora de
Integração
01/01/2015
a
31/12/2015
DIRETORIA DE
OPERAÇÕES E
SERVIÇOS
Acompanhar os planejamentos e
projetos de operações e serviços em
geral, necessários à realização dos
Jogos.
Planejamento do Uso do Legado.
Juliana da Silva
Pinto Carneiro
Diretora de
Serviços
01/01/2015
a
31/12/2015
DIRETORIA DE
INFRAESTRU-
TURA
Acompanhar a implementação de
projetos e planejamentos da
infraestrutura geral para os Jogos.
Sergio Jose
Pereira
Diretor da
Região
Maracanã e
Deodoro
01/01/2015
a
31/12/2015
DIRETORIA DE
MOBILIDADE
Acompanhar o planejamento e a
implementação de projetos, operações
e serviços de mobilidade urbana para
os Jogos.
Raimundo Célio
Augusto Macêdo
Diretor da
Região
Copacabana e
Barra
01/01/2015
a
31/12/2015
3.6. Macroprocessos finalísticos
A Cadeia de Valor da APO traz uma visão do funcionamento da instituição por meio do
entendimento desta como um grande processo de atividades inter-relacionadas com o objetivo de
gerar um valor específico aos entes consorciados e demais atores da governança dos Jogos.
Os entes consorciados, por meio de um instrumento de cooperação e de associação,
constituíram a APO para o fim precípuo de integração entre eles e os entes olímpicos privados
(Comitê Olímpico Internacional, Comitê Paraolímpico Internacional e Comitê Rio 2016). A APO
deve ainda dar transparência de suas atividades à sociedade e organismos internacionais interessados
no evento dos Jogos Olímpicos, em cumprimento às finalidades dispostas no Contrato de Consórcio
Público.
A Cadeia de Valor divide os macroprocessos finalísticos e os macroprocessos de suporte
alinhados à missão da organização. Além disso, é possível visualizar todas as partes relacionadas à
APO e as leis que a instituíram, bem como os documentos que definem os compromissos olímpicos.
Os macroprocessos finalísticos são relacionados diretamente com a razão de existir da instituição e
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geram os produtos finais entregues aos seus clientes. Os macroprocessos de suporte estão
indiretamente relacionados com os produtos finais, não sendo menos importantes no contexto geral
da instituição, pois proporcionam toda a estrutura necessária para realização das atividades por todos
os clientes internos.
Conforme mencionado inicialmente, a APO está modificando sua estrutura organizacional,
visando à priorização do acompanhamento dos serviços. Desta maneira, é possível que os
macroprocessos de trabalho também sejam revistos, caso necessário, para refletir a operacionalização
deste novo foco.
Os macroprocessos finalísticos da APO são: Relacionamento Institucional, Monitoramento de
Obras e Serviços, Planejamento do Uso do Legado. Todos os processos buscam garantir a entrega
dos compromissos assumidos com o COI e IPC.
O Relacionamento Institucional é o processo cuja finalidade é fortalecer ativamente a
instituição no contexto dos jogos, facilitando os processos externos e internos de obras e serviços,
bem como do legado olímpico, trabalhando no atendimento aos clientes. Ao longo do ano, foi
conduzido mais diretamente pelo Gabinete da Presidência e pela Diretoria Executiva por meio de
encontros com as entidades da Governança dos Jogos e da própria APO. Possui como principais
produtos a Matriz de Responsabilidades e Carteira de Projetos Olímpicos que, em 2015, teve suas
respectivas atualizações divulgadas em 28 de janeiro e 21 de agosto. Os principais clientes deste
processo são os entes governamentais da União (Presidência da República, Ministério do Esporte,
Congresso Nacional), do Estado do RJ (Governo do Estado do Rio de Janeiro) e Município do RJ
(Prefeitura do Rio), os entes privados (COI, IPC e Rio 2016), Mídia e organismos internacionais
(Comitê Olímpico Japonês, por exemplo). As áreas responsáveis pela condução deste macroprocesso
são as Diretorias da APO, nos seus respectivos níveis de atuação, e a Presidência de forma focada nas
necessidades de cada cliente.
O Monitoramento de Obras e Serviços é processo com a finalidade de gerar conhecimento
técnico e estratégico orientado às necessidades de articulação da Autarquia junto à Governança dos
Jogos. Para tanto, está estruturado para propiciar a coleta, a análise crítica e a utilização de
conhecimento útil às ações dos funcionários da Autarquia, oriundo do acompanhamento dos planos e
projetos executados pelos entes. Seu principal ferramental é o Sistema APO, em especial os módulos
dedicados à organização de informações finalísticas, com ambientes de consolidação e difusão
interna do conhecimento gerado. Essa base de dados corporativa tem papel de destaque no
alinhamento constante do efetivo e o conhecimento produzido permite, ainda, a consolidação de
outros produtos, que são elementos dessa rotina de alinhamento metodológica. Têm caráter dinâmico,
podendo ser alterados ou substituídos segundo as necessidades atuais de consolidação de
17
conhecimento, de acordo com a evolução dos projetos olímpicos. No ano de 2015, podem ser citados
como principais produtos trabalhados nessa concepção os seguintes: Pauta Executiva: (Agenda,
Resumo de Imprensa, Radar de Notícias, Sumários Executivos de temas em evidência na semana),
Painel de Temas Acompanhados (lista de temas do Sistema de Acompanhamento com indicação de
sensibilidade), Quadro Evolutivo (consolidação de informações gerenciais estatísticas do Sistema de
Acompanhamento), Apostila (revista eletrônica; coletânea de informações das Pautas, Quadros
Evolutivos e Videowall em mês de referência), Videowall (interface de sistema com resumos
estratégicos de acompanhamento de temas), Calendário do Acompanhamento (calendário de
atividades importantes para o acompanhamento finalístico), Relatórios de Fluxo Financeiro (dados de
evolução financeira e física, orçamento, repasse aos órgãos executores e pagamento a contratadas de
obras, em especial da Matriz de Responsabilidades). Com base no conhecimento propiciado, para
instrumentalizar as articulações institucionais em alguns casos, podem ser consolidados, produtos
com destinação externa, como Relatórios de Risco ao Conselho Público Olímpico (CPO), o Painel
APO ao Comitê de Coordenação e o Cardápio de Informações APO ao GeOlimpíadas (resumo das
principais alterações/atualizações de dados de interesse comum dos Jogos). As áreas responsáveis por
conduzir o processo de monitoramento são as diretorias técnicas – Diretoria de Operações e Serviços,
Diretoria de Infraestrutura, Diretoria de Mobilidade e a Diretoria de Integração, culminando com a
atuação da Diretoria Executiva e da Presidência.
O Planejamento do Uso do Legado – PUL é o processo cuja finalidade é consolidar e integrar
as informações estratégicas definidas pelos entes sobre o legado dos itens constantes na Matriz de
Responsabilidades, salientando e propondo aspectos sustentáveis. Os principais produtos previstos
deste processo foram estabelecidos no âmbito de Sub Grupo de Trabalho Planejamento do Uso do
Legado - SGT PUL ligado ao Grupo de Trabalho Legado Estratégico – GT LE com a participação
dos entes de governo. Em 2015, foi finalizado um primeiro relatório (R1), situacional, e a
consolidação de um segundo relatório (R2) aguarda a definição pelos entes responsáveis dos
respectivos planos de legado para cada instalação esportiva. Os principais clientes deste
macroprocesso são União (Presidência da República, Ministério do Esporte, Congresso Nacional), o
Estado do RJ (Governo do Estado do Rio de Janeiro) e o Município do RJ (Prefeitura do Rio), os
entes privados (COI, IPC e Rio 2016), Mídia e organismos internacionais (Comitê Olímpico Japonês,
por exemplo). As áreas responsáveis pela condução deste macroprocesso são a Diretoria de
Operações e Serviços (provendo conhecimento aos clientes, articulações e trabalhos técnicos) e a
Diretoria de Integração (ferramental para consolidação e integração da informação estratégica).
18
Figura A 2 - Cadeia de valor da APO
19
4. PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL E DESEMPENHO ORÇAMENTÁRIO E
OPERACIONAL
4.1. Planejamento organizacional
A APO, inicialmente, organizou seu arranjo institucional visando ao acompanhamento de
obras e serviços necessários à realização dos Jogos. Esta prioridade foi atribuída considerando o
prazo necessário para a execução destes projetos e os entraves que poderiam vir a ocorrer e que
demandariam uma atuação institucional da APO no que diz respeito à articulação para o
cumprimento do cronograma.
Com a proximidade dos Jogos e com a conclusão de boa parte das obras de infraestrutura,
percebeu-se a necessidade de considerar a implantação efetiva dos serviços nos equipamentos
concluídos e a operação dos Jogos nos respectivos clusters (Copacabana/Barra e Maracanã/Deodoro).
Na estrutura organizacional vigente em 2015, para o monitoramento das ações em andamento
em um cluster, por exemplo, o esforço para integração de informações era principalmente entre
unidades. Dessa forma, no alinhamento metodológico para consolidação de conhecimentos, foram
usadas estratégias para maximizar as potencialidades dos sistemas de informação, como reuniões de
equipe entre as diversas unidades e a consolidação de produtos transversais. Com a evolução do
projeto, tornou-se possível e conveniente investir um novo arranjo organizacional, visando a um
olhar de acompanhamento, ao mesmo tempo, sobre as obras e as operações para as instalações. Nesse
modelo de departamentalização por projetos, cada unidade orgânica é responsável por todos os
elementos e variáveis que interfiram diretamente nas atividades sob sua competência com foco em
um determinado projeto. Esta estrutura foi aprovada pelo CPO em dezembro de 2015, com vigência a
partir de 2016.
A APO é a primeira experiência de consórcio interfederativo e o fato de ser uma organização
com prazo de encerramento dos trabalhos faz com que os prazos para suas entregas e para a revisão
de suas ações sejam breves. Esta particularidade não impediu que a organização empreendesse um
esforço a médio e longo prazo e tornasse o desafio mais interessante do ponto de vista da gestão
pública.
O primeiro documento do planejamento estratégico foi publicado em 24 de outubro de 2014
no Diário Oficial da União e está disponível no sítio eletrônico da instituição para o público em geral.
A estratégia da APO pode ser resumida em um de seus produtos – o Mapa Estratégico. Este
produto traduz de maneira visual a estratégia e está dividido em três partes:
20
1. Identidade Organizacional: contendo a visão da instituição, ou onde se pretende chegar; a
missão, ou o que será feito pela instituição para atingir sua visão; e seus valores, ou como a
instituição deve atuar no seu meio de atuação para cumprimento de sua missão.
VISÃO: Ser referência em Gestão Inter Federativa Integrada, contribuindo para a construção de um
legado sustentável ao Brasil.
MISSÃO: Integrar e Facilitar a participação da União, do Estado e do Município do Rio de Janeiro,
entes governamentais consorciados e Comitê Rio 2016 na preparação e realização dos Jogos
Olímpicos e Paraolímpicos Rio 2016, a fim de assegurar o cumprimento das obrigações assumidas
pelo País perante o Comitê Olímpico Internacional.
VALORES:
• ÉTICA: guiar-se por princípios morais e responsabilidade no trato dos bens públicos e no
cumprimento das atribuições da APO.
• TRANSPARÊNCIA: dar à sociedade amplo acesso às informações sobre processos,
procedimentos e serviços, de forma clara e em tempo razoável.
• COMPROMISSO: empenho dos servidores em desempenhar suas funções com dedicação e
responsabilidade, em atendimento aos compromissos com a sociedade e instituições envolvidas com
os Jogos Rio 2016.
• EFICIÊNCIA: motivação da APO em buscar ser referência nos produtos, processos e serviços
ofertados ao cidadão.
• COLABORAÇÃO: adotar uma atitude de cooperação diante das necessidades dos entes
consorciados, Rio 2016 e demais entidades envolvidas com o Projeto Olímpico.
Em sua visão a APO pretende se tornar uma referência em gestão inter federativa. Sendo a
primeira experiência no Brasil de um órgão que integra as três esferas de governo (União, Estado do
RJ e Município do RJ), a instituição pretende construir seus processos e propostas de valores
alinhados às exigências dos entes governamentais aos quais representa.
A missão sintetiza a principal forma de atuação para atendimento ao compromisso olímpico:
através da integração entre as partes relacionadas (entes governamentais, entes privados, sociedade,
organismos internacionais, entre outros) e facilitação dos processos que levarão à entrega dos Jogos
Olímpicos e Paraolímpicos. A instituição entende que sua missão ganha peso ao se posicionar de
forma ativa e integradora, ao estabelecer uma atuação facilitadora dos entraves burocráticos e
mediadora de possíveis conflitos.
Os valores institucionais, por sua vez, acompanham os princípios da administração pública e
reforçam o compromisso da instituição com a missão definida em lei. Tais valores são princípios
básicos a ser seguidos por todos os colaboradores.
21
4.1.1. Descrição sintética dos objetivos do exercício
Objetivos Estratégicos: são caracterizados por serem resultados quantitativos e qualitativos
que a organização precisa alcançar em prazo determinado. São compostos de um objetivo principal
que foi aberto em outros dois objetivos estratégicos para direcionar o foco da instituição.
Garantir o cumprimento dos compromissos assumidos pelo país, descritos na Matriz de
Responsabilidades e Carteira de Projetos, para preparação e realização dos Jogos Rio 2016;
Integrar as ações governamentais e cooperar com o Comitê Rio 2016, no planejamento e
execução das obras e serviços;
Atuar de forma articulada com os entes no planejamento de uso do legado, contribuindo para
sua definição dentro de parâmetros de sustentabilidade.
Os objetivos estratégicos foram definidos com base na lei de criação da APO e remetem à
Cláusula Quarta do Contrato de Consórcio Público. Os objetivos estão diretamente relacionados aos
macroprocessos finalísticos da instituição que dão origem aos indicadores estratégicos formulados
para mensurar seu alcance.
Ações Estratégicas:
1. Estabelecer um sistema integrado de gerenciamento capaz de potencializar o
acompanhamento dos projetos e planos operacionais.
2. Elaborar um sistema de informação institucional que apoie a gestão das atividades da
organização.
3. Elaborar estratégia orientada a excelência e transparência em comunicação institucional
com as partes relacionadas.
4. Fortalecer e equipar o time de colaboradores.
O trabalho do planejamento estratégico identificou que, para alcançar os objetivos, será
preciso fortalecer os processos internos, as ferramentas (sistemas) utilizadas para gerenciar tais
processos, promover a melhoria da comunicação da instituição (principalmente interna) e fortalecer
as equipes (conhecimentos e habilidades necessários).
As ações estratégicas podem ser consideradas como as operações que envolvem toda a
organização e que são desenvolvidas para o atendimento dos objetivos definidos pelo grupo de
dirigentes e estão voltadas para as necessidades organizacionais identificadas durante o processo de
planejamento da estratégia.
O desenvolvimento das ações estratégicas dentro da instituição é uma das etapas do
planejamento estratégico na APO. Em 2015, foram realizadas várias sessões com colaboradores a fim
22
de levantar as ações definidas pelas Diretorias como prioritárias para o ano que se seguiu. O trabalho
foi conduzido pela Diretoria Executiva em conjunto com as demais diretorias e consolidou o Plano de
Ação das Diretorias para o período.
4.1.2. Estágio de Implementação do Planejamento Estratégico
Em 2015, a instituição direcionou seus esforços conforme previsto no planejamento
estratégico. Considerando as quatro ações estratégicas estabelecidas, podemos observar em relação a
cada uma:
Estabelecer um sistema integrado de gerenciamento capaz de potencializar o acompanhamento
dos projetos e planos operacionais.
O sistema APO é hoje uma ferramenta consolidada e que reúne grande parte das informações
sobre o andamento dos projetos olímpicos. Em 2015, ele foi aprimorado para receber informações
sobre o acompanhamento físico-financeiro das obras, além de módulo adicional para
acompanhamento exclusivo dos serviços necessários aos jogos.
Elaborar um sistema de informação institucional que apoie a gestão das atividades da
organização.
Além de informações sobre os projetos, o Sistema APO contém informações administrativas e
contribui para a organização das informações do órgão, facilitando, assim, a transmissão do legado
das olimpíadas.
Elaborar estratégia orientada à excelência e transparência em comunicação institucional
com as partes relacionadas.
A APO buscou otimizar sua relação com os entes consorciados, com vistas a apoiar e facilitar
a integração entre eles, principalmente em discussões referentes a temas importantes para realização
dos Jogos. Exemplos disso, as questões referentes à Sustentabilidade, Legado, transportes de animais
para as competições esportivas, Energia, dentre outros.
Participando ativamente dessas discussões, amparados por conhecimento técnico estratégico
sobre os assuntos afetos à preparação para os Jogos, acreditamos que estamos cumprindo com o
objetivo estratégico supracitado.
Fortalecer e equipar o time de colaboradores
Foram aprovadas, ao longo do ano, diretrizes que respaldam o papel dos colaboradores da
instituição. A Norma Interna de Capacitação, por exemplo, estabeleceu regras e procedimentos claros
23
para que todos os colaboradores possam solicitar a realização de cursos e treinamentos com ônus para
a Autarquia, desde que estejam diretamente relacionados ao seu objeto de trabalho. Além disso, as
Normas de Segurança da Informação e Comunicação – NORSICs regulamentam o uso dos ativos
informacionais da instituição, garantindo a integridade dos trabalhos realizados pelos colaboradores e
a preservação do nosso patrimônio imaterial.
4.2. Formas e Instrumentos de Monitoramento da Execução e dos Resultados dos
Planos
A Autoridade Pública Olímpica – APO iniciou o processo de aprovação e implementação de
seu planejamento estratégico em agosto de 2014. Nesta etapa, foram elaborados o Mapa Estratégico,
a Cadeia de Valor e o painel de Indicadores de Gestão.
Indicadores de gestão são aqueles cujo foco está relacionado ao desenvolvimento e realização
das atividades da organização, demonstram sua evolução e apontam eventuais necessidades de
melhoria das atividades da instituição para alcançar seus objetivos. Esses indicadores englobam os
estratégicos (que estão relacionados ao alcance dos objetivos da entidade) e os operacionais (voltados
às atividades internas e administrativas).
No quadro abaixo estão dispostos os indicadores estabelecidos pela APO como
desdobramentos de seu Planejamento Estratégico, sendo que os quatro primeiros possuem viés
estratégico e os quatro últimos, operacionais:
Figura A 3 - Painel de Indicadores
24
A APO organizou-se como macrointegradora de informações dos projetos para os Jogos, com
o objetivo de conhecer o todo, identificar e colaborar no tratamento das interfaces críticas dos
projetos e planos, no tratamento de riscos estratégicos e para propor soluções para facilitar
encaminhamentos e decisões dos entes consorciados e dos demais parceiros.
Portanto, como a APO não é a responsável direta pela gestão e entrega dos projetos olímpicos,
mas é uma instituição que, a partir das informações oriundas dos entes consorciados e demais
parceiros, acompanha o andamento das atividades por eles executadas. Nesse contexto, seus
indicadores estratégicos de gestão possuem como elementos de cálculo alguns fatores que dialogam
diretamente com os resultados desses projetos.
Considerando o momento atual, em que o acompanhamento de serviços ganha relevo e se
constata o avançado estágio das obras, houve a necessidade de promover nova alteração da estrutura
organizacional da APO, conforme descrito em tópicos anteriores, a qual passou a vigorar a partir de
janeiro de 2016. Além disso, verificou-se que a reanálise dos indicadores de gestão estratégicos se
mostra oportuna, por razões conceituais que acabaram confirmadas pelas medições realizadas no ano
de 2015.
De fato, os indicadores “Conclusão dos Compromissos” e “Abrangência dos Compromissos”
têm avaliações baseadas nas informações inseridas no Sistema de Acompanhamento da APO. O
primeiro está calcado nas medições de progresso físico dos projetos, em especial das obras, com base
em relatórios que, na época de seu estabelecimento, eram a base de troca de informações entre os
entes da governança. Sua base de cálculo é a razão entre o progresso físico realizado e o progresso
físico esperado. Já o segundo propõe-se a avaliar os acompanhamentos mensais realizados pelas
unidades finalísticas com bases estabelecidas por uma amostragem. Sobre essas medições, ressalte-se
que, nesta fase final de evolução física das infraestruturas, com a maioria dos projetos da Matriz de
Responsabilidades já entregue pelos entes governamentais aos cuidados do Comitê Rio 2016, a
programação e reprogramação dos projetos em etapa final deixou de ser a base dos
acompanhamentos, tendo havido significativa alteração das fontes de dados e, ademais, da própria
estruturação das unidades finalísticas da Autarquia.
O indicador “Abrangência do Relacionamento Institucional da APO” foi criado em um
contexto em que a APO pretendia realizar acordos de cooperação com os entes consorciados para
fornecimento de dados e informações acerca da execução dos projetos olímpicos. Por isso, sua base
de cálculo é a razão entre o número de parcerias firmadas e de parcerias mapeadas. Todavia, suas
medições não chegaram a ser realizadas, pois, com o avançar das etapas de planejamento, o formal
estabelecimento de parcerias com os entes perdeu razão, na medida em que se constatou a efetividade
da obtenção de informações para os trabalhos de monitoramento da APO como fruto das interações
25
de suas equipes técnicas, atuando dentro da metodologia de acompanhamento implementada. A
Autarquia utiliza variadas formas de interação para a coleta de informações de interesse, como, por
exemplo, a participação em fóruns, visitas de campo, participação em reuniões de coordenação e o
fornecimento de informações complementares pelos entes públicos, tais como pelo Ministério do
Esporte e pela Caixa Econômica Federal. Esse processo sofreu os influxos positivos, ainda, do
incremento de ações de transparência ativa por parte dos entes da governança executores dos projetos
e de seus órgãos de controle, com acesso a portais de transparência na Internet da Controladoria-
Geral da União, do Ministério do Esporte, da Prefeitura do Rio de Janeiro e da Controladoria Geral
do Município.
Tem-se, ainda, o indicador “Conclusão do Planejamento de Uso do Legado”, calculado com
base na razão entre as etapas da elaboração do Plano de Uso do Legado definidas e as etapas
efetivamente concluídas.
Em relação aos indicadores estratégicos, a despeito das considerações acima descritas a
nortearem a necessidade de revisão dos três primeiros, são os seguintes os dados apurados em 2015
(para os casos em que houve medição):
Figura 1 - Conclusão dos Compromissos
26
Figura 2 - Abrangência do Acompanhamento Estratégico
Figura 3 - Conclusão do Planejamento do Uso do Legado
Em relação aos indicadores de gestão com viés operacional, os denominados “Rotatividade de
Pessoal” e “Despesas de Viagens”, por decisão de gestão, não foram mensurados. O primeiro,
considerando que a Autarquia já está em etapa de planejamento de sua desmobilização, conforme
previsão legal. Nesse contexto, a dispensa de pessoas será um processo natural, tornando, assim, esse
indicador desnecessário. O segundo, considerando a quantidade de viagens realizadas pela instituição
e o fato de já haver um indicador relacionado à execução orçamentária.
Em relação à “Disponibilidade do Sistema”, seu indicador é considerado relevante tendo em
vista que o Sistema de Acompanhamento é a principal ferramenta de trabalho da APO, com o registro
das informações finalísticas e, ademais, importantes informações administrativas e estratégicas. No
ano de 2015, as medições registram disponibilidade de 100% ao longo dos meses.
Sobre a Execução Orçamentária, o indicador visa a aferir o percentual entre o orçamento
planejado e o efetivamente realizado, tal como abaixo apresentado:
27
Figura 4 - Execução Orçamentária
4.3. Desempenho Orçamentário
O Consórcio Público APO não integra os Orçamentos Fiscais, da Seguridade Social e Estatal
da União. O orçamento da APO é um instrumento não legislativo, contratual, decorrente de
transferências realizadas por intermédio de compromissos assumidos por Contrato de Rateio,
assinado pelos três entes - União, Estado do Rio de Janeiro e Município do Rio de Janeiro,
anualmente, e obedece às normas gerais de direito financeiro aplicável às entidades públicas, a Lei nº
11.107/2005, o Decreto nº 6.017/2007, a Portaria STN nº 72/2012,
Os registros contábeis, no aspecto orçamentário, abrangeram as etapas de previsão e execução
das receitas e das despesas, nas respectivas classificações orçamentárias codificadas de acordo com a
Portaria STN/SOF nº. 163 de 04/05/2011, bem como o disposto no art. 35 da Lei 4.320/64,
considerando as normas do Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público elaborado pela
Secretaria do Tesouro Nacional para contabilização e evidenciação de suas informações.
A Cláusula Vigésima do anexo à Lei nº 12.396, de 21 de março de 2011, especifica em seu
Parágrafo Primeiro que as despesas da Autarquia serão custeadas pelos três entes consorciados,
conforme Contrato de Rateio firmado anualmente.
O orçamento da Autarquia se divide em duas partes, sendo uma classificada como dotação
inicial, que representa os recursos integrantes do Contrato de Rateio, e a outra classificada como
dotação adicional, que representa os recursos oriundos do superávit financeiro dos exercícios
anteriores.
Para a manutenção das atividades da APO, os recursos executados em 2015 foram àqueles
apurados no superávit havido em 2014 e o orçamento, aquele aprovado pelo Conselho Público
Olímpico ainda em 2014, por intermédio da Resolução nº. 13/2014, publicada no sítio da APO, com
o total aprovado de R$ 46.892.330,40 (quarenta e seis milhões, oitocentos e noventa e dois mil,
trezentos e trinta reais e quarenta centavos), discriminado da seguinte forma:
a) R$ 20.603.119,32 (vinte milhões, seiscentos e três mil, cento e dezenove reais e trinta e
dois centavos), para pagamento de pessoal e
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Série1
28
b) R$ 26.289.211,08 (vinte e seis milhões, duzentos e oitenta e nove mil, duzentos e onze
reais e oito centavos) para as demais despesas da autarquia.
No mês de dezembro de 2015, foi aprovado pelo Diretor Executivo da autarquia um crédito
suplementar no valor de R$ 1.756.364,47 (um milhão, setecentos e cinquenta e seis mil, trezentos e
sessenta e quatro reais e quarenta e sete centavos), visando ao ressarcimento de despesas com pessoal
requisitado. A fonte originária desses recursos foi o superávit de exercício anterior, apurado em
balanço patrimonial.
A execução orçamentário-financeira referente ao exercício de 2015 totalizou o valor de R$
27.396.388,49 (vinte e sete milhões, trezentos e noventa e seis mil, trezentos e oitenta e oito reais e
quarenta e nove centavos).
Do Contrato de Rateio de 2015, firmado em 23/12/2015, foram empenhados os recursos no
montante de R$ 24.583.267,00 (vinte e quatro milhões quinhentos e oitenta e três mil, duzentos e
sessenta e sete mil reais) pela União, R$ 18.950,00 (dezoito mil, novecentos e cinquenta reais) pelo
Estado do Rio de Janeiro e R$ 1.000,00 (mil reais) pelo Município do Rio de Janeiro. Todavia, o
financeiro não foi recebido por esta Autarquia até o fim do exercício em questão.
4.3.1. Informação sobre a Execução das Despesas
Quadro B1 - Despesas por modalidade de contratação
Unidade Orçamentária: APO–União/Est
RJ/Mun RJ
Cód. UO: 913001 / 002 / 003 UGO: 913001 / 002 / 003
Modalidade de Contratação
Despesa Liquidada Despesa paga
2015 2014 2015 2014
1. Modalidade de Licitação (a+b+c+d+e+f+g) 2.343.829,28 1.762.027,23 2.343.829,28 1.762.027,23
a) Convite 0,00 0,00 0,00 0,00
b) Tomada de Preços 0,00 0,00 0,00 0,00
c) Concorrência 0,00 0,00 0,00 0,00
d) Pregão 2.343.829,28 1.762.027,23 2.343.829,28 1.762.027,23
e) Concurso 0,00 0,00 0,00 0,00
f) Consulta 0,00 0,00 0,00 0,00
g) Regime Diferenciado de
Contratações Públicas
0,00 0,00 0,00 0,00
2. Contratações Diretas (h+i) 305.919,11 241.320,65 304.141,68 241.320,65
h) Dispensa 180.791,87 168.252,42 179.014,44 168.252,42
i) Inexigibilidade 125.127,24 73.068,23 125.127,24 73.068,23
3. Regime de Execução Especial 0,00 1.075,00 0,00 1.075,00
j) Suprimento de Fundos 0,00 1.075,00 0,00 1.075,00
4. Pagamento de Pessoal (k+l) 22.072.208,91 16.648.633,72 22.072.208,9
1
16.648.633,72
k) Pagamento em Folha 21.801.559,45 16.247.974,37 21.801.559,4
5
16.247.974,37
29
l) Diárias 270.649,46 400.659,35 270.649,46 400.659,35
5. Outros 2.718.948,79 6.292.309,51 2.716.770,99 6.292.309,51
6. Total (1+2+3+4+5) 27.396.388,49 24.945.366,11 27.392.433,2
6
24.945.366,11
30
Quadro B2 - Despesas por grupo e elemento de despesa
Unidade Orçamentária: APO – União / Est RJ / Mun RJ Código UO: 913001 / 002 / 003 UGO: 913001 / 002 / 003
DESPESAS CORRENTES
Grupos de
Despesa Empenhada Liquidada RP não processados Valores Pagos
1. Despesas de
Pessoal 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014
Vencimentos e
vantagens fixas
e Gratificações
– pessoal civil
15.816.436,48 13.590.378,25 15.816.436,48 13.590.378,25 0,00 0,00 15.816.436,48 13.590.378,25
Ressarcimento
despesas
pessoal
requisitado
4.464.303,52 4.624.601,52 3.906.379,18 3.678.694,16 557.924,34 945.907,36 3.906.379,18 3.678.694,16
Obrigações
patronais 2.031.365,58 1.921.033,46 2.031.365.58 1.921.033,46 0,00 0,00 2.031.365,58 1.921.033,46
Demais
elementos do
grupo
47.378,21 358.498,16 47.378,21 358.498,16 0,00 0,00 47.378,21 358.498,16
2. Juros e
Encargos da
Dívida
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Demais
elementos do
grupo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
31
3. Outras
Despesas
Correntes
Passagens e
despesas com
locomoção 1.309.246,53 1.359.353,27 1.169.849,50 1.162.387,35 139.397,03 196.965,92 1.168.072,07 1.162.387,35
Serviços de
Terceiros – PJ 2.362.108,32 1.778.892,88 1.710.606,93 1.296.684,27 651.501,39 482.208,61 1.710.606,93 1.296.684,27
Indenizações e
Restituições 1.907.863,52 2.148.648,12 1.769.811,54 2.002.478,99 138.051,98 146.169,13 1.769.811,54 2.002.478,99
Demais
elementos do
grupo
994.668,31 935.765,87 900.043,47 923.210,47 94.624,84 12.555,40 897.865,67 923.210,47
DESPESAS DE CAPITAL
Grupos de
Despesa Empenhada Liquidada RP não Processados Valores Pagos
4. Investimentos 2015 2014 2015 2014 2015 2014 2015 2014
Equipamentos e
material
permanente
93.585,96 910.460,15 44.517,60 12.001,00 49.068,36 898.459,15 44.517,60 12.001,00
2º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Demais
elementos do
grupo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
5. Inversões
Financeiras 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
32
2º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Demais
elementos do
grupo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
6. Amortização
da Dívida 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
1º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
2º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3º elemento de
despesa 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Demais
elementos do
grupo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
4.3.2. Restos a pagar de exercícios anteriores
Quadro B3 - Restos a pagar de exercícios anteriores Valores em R$ 1,00
Restos a Pagar não Processados
Ano de
Inscrição Montante 01/01/2015 Pagamento Cancelamento Saldo a pagar 31/12/2015
2014 2.708.202,45 1.987.093,72 647.409,80 73.698,93
2013 5.384.950,93 1.705.109,96 3.653.904,09 25.936,88
2012 252.942,06 4.390,81 248.551,25 0,00
2011 55.125,71 0,00 55.125,71 0,00
33
Restos a Pagar Processados
Ano de
Inscrição Montante 01/01/2015 Pagamento Cancelamento Saldo a pagar 31/12/2015
2014 0,00 0,00 0,00 0,00
2013 0,00 0,00 0,00 0,00
2012 0,00 0,00 0,00 0,00
... 0,00 0,00 0,00 0,00
Em análise ao quadro acima, se observa o saldo remanescente de Restos a Pagar do ano de 2014 no valor de R$ 73.698,93 (setenta e três mil,
seiscentos e noventa e oito reais e noventa e três centavos), referente a despesas que se encontravam em aberto, devido a necessidade de negociação do
valor devido através de ajuste de contas e faturas, remanescendo a obrigação de pagar ao referido credor.
4.3.3. Suprimentos de fundos, contas bancárias tipo B e cartões de pagamento do governo federal
Não houve Concessão de Suprimento de Fundos em 2015.
34
4.4. Desempenho Operacional
Considerando os indicadores estratégicos, a metodologia de atuação adotada pela APO,
enquanto integradora e articuladora das ações realizadas pelos entes e parceiros para a realização dos
Jogos Rio2016, em observância à legislação vigente, destacam-se, a seguir, os principais resultados
alcançados no exercício de 2015.
4.4.1. Diretoria de Operações e Serviços
À medida que se aproximam os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos, as obras nas instalações
caminham para a conclusão, ganhando destaque crescente o monitoramento dos riscos e, sobretudo, o
esforço preventivo de articulação e integração relativo ao planejamento, a organização e a efetiva
implementação das operações e serviços.
Este trabalho foi intensificado pela APO, por intermédio de sua Diretoria de Operações e
Serviços, ao longo de 2015. Nesta função, a APO tem se dedicado primordialmente à articulação dos
órgãos integrantes do sistema de governança dos Jogos para solução de impasses.
Este processo de trabalho da APO exige a participação em reuniões, fóruns, grupos de
trabalhos, comitês e similares, que compõe a governança dos Jogos desde o nível operacional, até o
nível mais estratégico; e o contato com autoridades e órgãos para solução de impasses e troca de
informações. Na sequência, serão abordados os temas acompanhados pela DIOPS: Serviços de Saúde
e Vigilância Sanitária; Sustentabilidade; Impactos dos Jogos Olímpicos - Olympic Games Impact;
Plano de Uso do Legado; Cultura; Eventos; Turismo; Acomodações; Força de Trabalho; Cidade do
Futebol; Dados Meteorológicos e Oceanográficos; Imigração e Credenciamento; Tributação e
Aduana; Laboratório Brasileiro de Controle de Dopagem (LBCD) - LADETEC; Garantias; Proteção
de Marcas e Propriedade Intelectual; e Segurança Pública, Defesa Nacional e Inteligência;
Serviços de Saúde e Vigilância Sanitária
Em 2015, a APO acompanhou o desdobramento do planejamento operacional integrado,
visando ao cumprimento dos compromissos assumidos pelo Comitê Rio 2016 e pelos entes
governamentais envolvidos (Ministério da Saúde, a ANVISA, a ANS, a SES/RJ e a SMS/RJ). Este
planejamento foi formalizado por meio do Memorando de Entendimento das Ações em Saúde a
serem desenvolvidas para os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos.
Os principais fóruns para a discussão e o detalhamento destas ações foram o Grupo de
Trabalho de Saúde, coordenado pelo Ministério da Saúde, e seus quatro subgrupos: atendimento pré-
35
hospitalar móvel; regulação e assistência médica; vigilância sanitária e riscos epidemiológicos,
sanitários e ambientais.
Os principais resultados alcançados em 2015 foram:
• Elaboração do plano operacional das ambulâncias dedicadas aos Jogos Olímpicos e
Paraolímpicos pela Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro em parceria com a área
funcional de Serviços Médicos do Comitê Rio 2016, com foco em cada instalação, que começará a
ser executado nos eventos-teste em 2016, com as ambulâncias adquiridas pelo Ministério da Saúde;
• Conclusão de tratativas entre os entes que envolveram transferências de responsabilidade,
dentre as quais, destacamos a aquisição dos equipamentos médicos para os postos e Policlínica, a
serem adquiridos pelo Comitê Rio 2016 com recursos captados através de isenção fiscal (ICMS);
• Em relação à rede hospitalar, foram definidos os hospitais de referência em caso de
necessidade de remoção de pacientes atendidos nas instalações olímpicas e paraolímpicas;
• Sobre a sistemática de regulação dos serviços médicos durante os Jogos, foi aprovado o
modelo proposto pela Prefeitura no qual o médico chefe da instalação se comunica com o hospital de
referência e este com a Central de Regulação Municipal. Os hospitais públicos de referência serão da
rede municipal. O GSE/SAMU ficou responsável pela remoção de espectadores acidentados fora do
perímetro de segurança;
• Elaboração de um documento com as atribuições, prazos e responsáveis pelas ações
relacionadas à vigilância sanitária entre os 3 entes, que define o foco da atuação dos respectivos
órgãos de vigilância sanitária, de forma a evitar lacunas e, principalmente, sobreposições e conflitos
de atuação entre a Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA), a Superintendência de
Vigilância Sanitária do Governo do Estado do Rio de Janeiro (SUVISA) e a Subsecretaria de
Vigilância Sanitária do Município do Rio de Janeiro (SUBVISA);
• Definição sobre a composição e o funcionamento do Centro Operativo Integrado de Ações
Conjuntas da Saúde (CIOCS), que é uma unidade operacional de trabalho de caráter extraordinário e
temporário, com a participação de representantes das secretarias municipal e estadual de Saúde do
Rio de Janeiro e do Ministério da Saúde, para a gestão conjunta das ações nos âmbitos da vigilância
em saúde e assistência, desempenhando as funções de detecção, monitoramento e resposta a eventos
de importância de saúde pública durante o período dos Jogos;
• Para que o CIOCS possa apoiar as decisões durante os eventos, ele deve monitorar todos os
incidentes relacionados à saúde ocorridos. Desta forma, foi pactuado entre o Rio 2016 e os governos
que a Secretaria Municipal de Saúde é o órgão governamental responsável pelo recebimento e
consolidação das informações acerca dos atendimentos médicos realizados durante as competições
disponibilizadas pelo Comitê Rio 2016 para compartilhamento com demais entes; e
36
• Em relação à estratégia em saúde pública para emergências decorrentes de incidentes
causados por agentes QBRN, no ano de 2015 houve avanço na articulação dos órgãos de Saúde,
Defesa e Segurança Pública dos três entes, assim como das áreas funcionais de Serviços Médicos e
de Segurança do Comitê Rio 2016, considerando a inerente interdependência das ações a serem
desempenhadas.
O segundo semestre de 2015 foi marcado pela realização dos eventos-teste e pelo
acompanhamento do planejamento com foco na operação. Apesar das operações durante os eventos-
teste nem sempre seguirem o “modelo Games Time”, os eventos-teste permitem verificar a
adequação das instalações, o quantitativo de meios disponíveis e os procedimentos e fluxos adotados,
inclusive a complementaridade de ações com os órgãos públicos envolvidos e constituem-se, neste
sentido, num importante exercício de integração.
Assuntos Equestres
Em 2015, a APO intensificou o monitoramento dos temas relacionados ao Hipismo e ao
Pentatlo Moderno. Estas modalidades têm peculiaridades de logística, aduana e saúde animal que
exigem um acompanhamento específico, junto ao Ministério da Agricultura, Pecuária e
Abastecimento (MAPA), à Federação Internacional de Hipismo, à Organização Internacional de
Saúde Animal – World Organization for Animal Health (OIE), além de outros órgãos como Receita
Federal e ANVISA.
Entre os principais assuntos que tiveram participação ativa da APO está a implementação,
incluindo a correspondente certificação formal por parte do MAPA e da OIE, do chamado “vazio
sanitário” nas áreas de competição. Trata-se de um requisito para a realização de competições com
cavalos de nível olímpico internacional, que envolve isolar a área de competição para torná-la livre
de doenças equinas. A fim de garantir a implementação do vazio sanitário, a APO, entre outras
medidas, promoveu ativa interlocução entre o MAPA e o Exército Brasileiro para a realização de
estudos de biossegurança no Complexo de Deodoro, onde serão realizadas as competições equestres.
A adequada implementação do vazio sanitário foi necessária para a realização do evento-teste
de Hipismo, em agosto de 2015. O evento foi avaliado de forma positiva, incluindo quanto ao
cumprimento das exigências biossanitárias.
Ademais, a APO atuou juntos aos órgãos fiscais e aduaneiros, contribuindo no âmbito do
CTOE – Comitê Técnico de Operações Especiais, coordenado pela Secretaria de Aviação Civil –
para a aprovação e a operacionalização de procedimentos mais ágeis de importação e exportação de
equinos para os Jogos Olímpicos.
37
Essas medidas têm exigido a aprovação de alterações de caráter normativo, seja no âmbito do
CTOE, seja no âmbito do MAPA. Assim, a APO colaborou na articulação entre MAPA, FEI e
Comitê 2016 para a edição, por parte do primeiro, de normas sobre requisitos sanitários (perímetro de
biossegurança, quarentena, exames exigidos, etc.) e importação de cavalos e insumos. Entre os
resultados, encontra-se a aprovação das Instruções Normativas (IN) nº 8, 9, publicadas em
24/06/2015, e 40, publicada em 29/10/2015, por parte do MAPA.
Sustentabilidade
A atualização do PGS – Plano de Gestão de Sustentabilidade (cuja primeira versão foi
entregue à sociedade em agosto de 2013) foi desenvolvida pelos entes sob a coordenação do Grupo
de Trabalho de Sustentabilidade, principalmente no segundo semestre de 2015. Esta atualização
abrange a evolução dos programas e projetos que estruturam a estratégia de sustentabilidade dos
Jogos.
A APO coordena o referido Grupo de Trabalho e desenvolveu uma minuta do Plano de
Sustentabilidade, contendo a atualização dos Projetos Olímpicos, inclusive com os resultados já
obtidos até 2015, pois algumas etapas já foram finalizadas. Como processo geral, e em virtude do
ciclo dos Jogos, as questões de planejamento em sustentabilidade foram encerradas em 2015,
restando, o acompanhamento das entregas em andamento.
Entre os resultados alcançados, encontra-se a obtenção, por meio de duas auditorias realizadas
em 2014 e 2015, do Certificado ISO 20121.
Impactos dos Jogos Olímpicos - Olympic Games Impact
A APO atua na coordenação do SubGrupo de trabalho Olympic Games Impact - OGI
(Impacto dos Jogos Olímpicos), ligado ao GT Sustentabilidade. A APO promove a integração dos
entes visando ao fornecimento de dados para o atendimento ao manual técnico do COI para a
elaboração do OGI.
Em 2015, houve o fornecimento dos dados para a confecção do relatório (R2), voltado a
retratar o estado atual do planejamento dos Jogos, finalizado em dezembro. O executor do OGI é o
Laboratório de Sistemas Avançados de Gestão da Produção (SAGE) da COPPE/UFRJ. A
disponibilização do documento é feita por meio do sítio do Comitê Rio 2016 na Internet.
Plano de Uso do Legado
Cabe à APO o Planejamento do Uso do Legado dos itens contidos na Matriz de
Responsabilidades dos Jogos Rio 2016, conforme previsto na Lei nº 12.396, de 21 de março de 2011.
38
O papel dos entes consorciados – União, Estado e Município – neste processo é fundamental,
devendo indicar suas definições gerais sobre o uso do legado, uma vez que são os respectivos os
futuros gestores dos equipamentos.
Isto posto, cabe ainda registrar que a missão colocada referente ao legado sustentável por
parte da APO é intrinsicamente ligada ao paradigma da sustentabilidade (aspectos econômico, social
e ambiental). O foco está direcionado às medidas e proposições para qualificar o futuro uso das
instalações esportivas que ficarão como legado para a cidade.
Assim, baseado na legislação, compreendem-se as seguintes atividades como planejamento do
uso do legado:
• Integrar os entes na consolidação de um mapeamento e inventário do legado dos Jogos;
• Consolidar o processo de discussão, que é de natureza contínua até a efetiva entrega;
• Comunicar a premissa de que o legado dos Jogos deve corresponder efetivamente a um
resultado melhor do que aquele que haveria sem a ocorrência do megaevento;
• Reportar as proposições do uso futuro das instalações construídas para os Jogos salientando os
aspectos de sustentabilidade cabíveis a cada equipamento dos Jogos, no intuito de evitar que as
construções fiquem ociosas.
Para desenvolver o Planejamento do Uso do legado – PUL, a APO apresentou em 2014 uma
metodologia, aprovada pelo Grupo de Trabalho Legado Estratégico – GT-LE, coordenado pelo
Ministério do Esporte. O GT aprovou a constituição de um Sub Grupo para desenvolver o PUL,
contando com a representação dos entes. Conforme o planejamento aprovado, a APO foi definida
como coordenadora deste SubGrupo. O planejamento definiu também que seriam desenvolvidos dois
produtos:
• Relatório R1: relatório situacional do Legado dos itens da Matriz de Responsabilidades em
suas dimensões tangíveis e intangíveis, levantando inclusive os pontos de atenção, contando com a
participação de todos os entes envolvidos; e
• Relatório R2: Trata-se da análise evolutiva aprofundada da situação do Legado em suas
dimensões tangíveis e intangíveis, tendo como base as informações do R1, elaborado com as
sugestões propositivas para o uso do legado sustentável sob os aspectos ambiental, social e
econômico.
A APO, em conjunto com os entes consorciados, desenvolveu o R1 no início de 2015, tendo o
documento sido apresentado em fevereiro de 2015, contendo as definições disponíveis à época.
Também foram destacadas as lacunas existentes, com a indicação de sugestões para dar
prosseguimento ao processo de discussão do legado dos Jogos. Na sequência, houve as manifestações
39
dos Governos Municipal e Estadual, com as respectivas sugestões ao documento. Assim, a APO
incorporou as contribuições na versão final do documento, apresentada em abril de 2015.
Em seguida a APO preparou um sistema para receber as informações gerais de legado, e em
especial as definições macro e micro necessárias à elaboração do R2. Os pontos mencionados devem
ser definidos pelo Ministério do Esporte em seu Plano de Legado, conforme previsto no Acórdão nº
3315, de 2015, do plenário do Tribunal de Contas de União. Para dar continuidade ao planejamento
acordado em 2014, a APO aguarda definições dos entes sobre a destinação de instalações da Matriz
de Responsabilidades.
Cultura
Nesta área, a APO atua em diversas frentes, incluindo a participação em fóruns, como o
Grupo de Trabalho (GT) Cultura, Turismo e Imagem do Brasil (renomeado como Câmara temática
de Cultura, Turismo e Imagem do Brasil, vinculado ao GEOlimpíadas) e o Grupo Operacional (GO)
Cultura, à realização de reuniões e acompanhamento das ações e planejamentos dos entes públicos
em cada cidade-sede (Rio e cidades do Futebol) e ao monitoramento e articulação dos entes públicos
entre si e entre as principais instituições culturais da cidade. A meta é oferecer uma programação que
evidencie a cultura popular brasileira e a diversidade de expressões artísticas nacionais, de forma a
promover o engajamento com as competições, ampliando o acesso à cultura e propiciando uma
experiência única e memorável ao espectador.
No início de 2015, a partir das mudanças nas gestões dos órgãos de cultura nas três esferas do
Poder Público (Ministério da Cultura, Secretaria de Estado de Cultura e Secretaria Municipal de
Cultura), a APO realizou um conjunto de reuniões com os novos gestores e equipes a fim de atualizá-
los quanto às informações referentes à organização das ações de cultura para os Jogos. Nestes
encontros, a APO propôs a retomada do GT Cultura, em nova configuração (inicialmente sem as
cidades e estados do Futebol) e com uma agenda mais objetiva e propositiva focada especialmente na
programação para a cidade do Rio de Janeiro. Como resultado, foi criado o novo Grupo Operacional
de Cultura (GO Cultura), sob a coordenação do Ministério da Cultura e com a participação da
Secretaria Municipal de Cultura, da Secretaria de Estado de Cultura, da Empresa Olímpica
Municipal, da Casa Civil do Estado do Rio de Janeiro e da APO. O GO Cultura se reporta ao GT
Cultura, Turismo e Imagem do Brasil vinculado ao GEOlimpíadas.
No GO, foi realizada a sistematização das ações em planejamento de cada órgão. Uma das
ações a serem destacadas foi a Maratona Cultural Cidade Olímpica, proposta no âmbito do Grupo,
que envolveu a estreita relação entre os entes públicos de cultura e as instituições privadas que atuam
com produção e difusão cultural na cidade. Realizada nos dias 08 e 09 de agosto, a Maratona
40
compreendeu a coordenação de um calendário unificado de programação cultural, envolvendo os
diferentes equipamentos culturais da cidade e foi considerada como um evento-teste para a operação
das atividades culturais em 2016. Ainda em agosto, a Secretaria Municipal de Cultura anunciou o
Programa de Cultura Cidade Olímpica, um conjunto de editais no valor total de R$ 17 milhões
voltados à contratação de programação para o período de maio a setembro de 2016.
Além deste fórum, a APO manteve participação ativa no Grupo de Trabalho de Cultura,
Turismo & Imagem do Brasil. Sob coordenação do Ministério da Cultura e com participação do
Ministério do Turismo, Ministério do Esporte, Ministério das Relações Exteriores, Embratur, Apex-
Brasil e APO, o GT (renomado como Câmara Temática de Cultura, Turismo e Imagem do Brasil)
tem trabalhado para integrar as agendas dos entes federais no planejamento, organização e realização
de ações de promoção da cultura, turismo e da imagem do Brasil no contexto dos Jogos Rio2016, de
modo a aproveitar a oportunidade de posicionar a “marca Brasil” nacional e internacionalmente.
Neste contexto, foi desenvolvida e apresentada a campanha de promoção do Brasil no exterior e
elaborado o projeto de instalação da “Casa Brasil” na cidade do Rio durante os Jogos.
Quanto às agendas internacionais, a APO participou, a convite do British Council e do King’s
College London, como conferencista da The Art of Major Events Conference, ocorrida em Londres,
Reino Unido, sobre o planejamento da cultura para grandes eventos.
Eventos
O trabalho da APO nesse período voltou-se ao apoio à identificação e ao planejamento de
ações de parcerias, através de reuniões com o Comitê Rio 2016 e com diferentes órgãos
governamentais que possam garantir a realização dos eventos previstos relacionados aos Jogos.
No tocante aos Live Sites, foi assinado o termo entre Rio2016 e Prefeitura que autoriza a
municipalidade a realizar três destes eventos, no Parque Madureira, em Campo Grande (Parque
Miécimo da Silva) e na Região do Porto (chamado de Boulevard Olímpico). Coube à Empresa de
Turismo do Município do Rio de Janeiro (RioTur) selecionar, através de edital, uma empresa que
captou recursos para estes eventos em Madureira e no Boulevard Olímpico. Já o Comitê ficará
responsável por dois Live Sites: Parque Olímpico da Barra e Complexo Olímpico de Deodoro.
Cabe registrar ainda que, no curso de 2015, a APO, o Rio2016 e o Ministério da Cultura, em
comum acordo, decidiram por descontinuar os esforços em curso ao longo de 2014 para
desenvolvimento de um programa específico de formação de mão de obra técnica, via Pronatec
Cultura, para a produção dos Live Sites.
Já a governança do Revezamento da Tocha coube ao Grupo Especial coordenado pela
Subchefia de Assuntos Federativos da Secretaria de Governo da Presidência da República (SAF),
41
com a participação da APO, da Casa Civil da Presidência da República, do Ministério do Esporte, do
Ministério da Defesa, do Ministério da Justiça, do Ministério da Cultura, do Ministério do Turismo,
da Agência Nacional de Transportes Terrestres - ANTT e do Comitê Rio2016. O grupo promoveu a
articulação entre as cidades de revezamento (aproximadamente 330 em todo o país), culminando com
um evento em Brasília, realizado em junho, com a presença dos prefeitos, governadores e Presidenta
da República, seguida de trabalhos e reuniões técnicas. Ao Grupo Especial cabe articular o
envolvimento logístico e financeiro do Poder Público na operação do evento em áreas diversas como
segurança, promoção turística, transporte etc. A APO atuou em 14 reuniões estaduais de integração e
planejamento operacional com as prefeituras e governos estaduais que receberão o revezamento.
Os Ministérios do Turismo e da Cultura anunciaram um programa de apoio aos municípios
para organizarem celebrações à passagem da Tocha Olímpica, com contratação de atividades
culturais de suas regiões. Essas mesmas atrações serão também incorporadas à programação de
cultura na cidade do Rio para o período dos Jogos.
Quanto às Cerimônias de Abertura e de Encerramento dos Jogos, é importante destacar que se
trata de um processo sob sigilo no Comitê Rio 2016, com forte restrição de acesso a informações.
Assim, a APO tem focado nas questões operacionais que envolvem as cerimônias, como segurança,
acesso dos diferentes públicos e demais definições de logística. No final do ano, foi definido pelo
GEOlimpíadas a criação de um Grupo Especial para acompanhamento das Cerimônias, no qual a
APO terá participação.
Turismo
A APO acompanha as ações de promoção turística, de requalificação e acessibilidade de
pontos turísticos, do desenvolvimento dos programas do Look da Cidade e de Experiência do
Espectador e do planejamento e estruturação para hospedagem dos turistas e a acomodação da
família olímpica.
Em continuidade à agenda proposta pelo GT Turismo no final de 2014, a APO e o Ministério
do Turismo realizaram, em fevereiro de 2015, o Seminário de Turismo que teve como objetivo a
troca de informações sobre o planejamento das ações de cada um dos entes para 2016, identificando
os pontos críticos, com vistas a definir um plano de trabalho compartilhado. Participaram do
Seminário o Ministério do Turismo, a Embratur, a Secretaria de Estado de Turismo/TurisRio, a
Secretaria Especial de Turismo da Cidade do Rio de Janeiro/RioTur, a Casa Civil do Governo do
Estado e a Empresa Olímpica Municipal. Além disso, participaram do evento as áreas funcionais do
Comitê Rio 2016 relacionadas à jornada do turista (Experiência do Espectador, Capacitação,
Integração Paraolímpica, Ticketing, Acomodações, Cultura, Comunicação e Voluntariado).
42
A APO manteve firme participação no GT Turismo, principal fórum de articulação na área.
Após o Seminário, o Grupo, reorganizado como Grupo Operacional de Turismo (GO Turismo)
vinculado ao GT Cultura, Turismo e Experiência do Espectador do GEOlimpíadas, manteve agenda
de reuniões mensais onde monitora e compartilha informações sobre as ações relativas à jornada do
turista e do espectador, tais como sinalização turística, informação turística, hospedagem,
conectividade, acessibilidade capacitação para serviços, entretenimento, segurança, transporte e
promoção turística. O GO realizou outras reuniões específicas, tratando de acessibilidade,
acomodação, capacitação, conectividade, cidades do futebol, revezamento da tocha, cidades do
entorno do Rio de Janeiro, acompanhando ao longo do ano seus desdobramentos. Uma consequência
da atuação desse grupo foi a realização de acordos entre o MTur e a Riotur para capacitação de
quiosqueiros, barraqueiros e empresas de ecoturismo e gastronomia. Outra demanda do grupo, a
instalação de zonas wi-fi nos pontos de interesse turísticos da cidade, também está sendo objeto de
articulação entre os entes.
No âmbito do GT Cultura, Turismo & Imagem do Brasil, foi desenvolvida uma estratégia
articulada de promoção turística do Brasil no mundo, potencializada pela Agenda Olímpica. Também
foi aprovada a instalação de uma “Casa Brasil” sob responsabilidade do Ministério do Turismo e da
Apex-Brasil na cidade do Rio de Janeiro durante o período dos Jogos Olímpicos. Especialmente no
que tange à promoção turística, o MTur lançou em outubro o “Ano Olímpico do Turismo” com as
cidades que participarão do roteiro do revezamento da tocha.
Acomodações
Trata-se do acompanhamento da entrega das unidades habitacionais acordadas com o COI.
Isto envolve ainda a implantação de classificação hoteleira seguindo padrão internacional, e
respeitando ainda as condições de sustentabilidade e acessibilidade. Esta área compreende ainda
negociações com o mercado para a prática de tarifas razoáveis no período dos Jogos.
A APO acompanha a construção das novas unidades habitacionais no Rio de Janeiro, bem
como das Vilas de Acomodação (Vilas Olímpica e Paraolímpica, Vila de Deodoro e as Vilas de
Mídia localizadas na Região da Barra) e a oferta de quartos em navios. O acompanhamento da oferta
hoteleira e construção das vilas (acomodação da família olímpica) é realizado através do Grupo de
Acompanhamento de Licenciamento de Acomodações, com reuniões entre EOM, Casa Civil/RJ, Rio
2016 e APO, na quais é apresentada a evolução da construção dos hotéis, flats e vilas com as quais a
Rio 2016 tem contrato. Este trabalho foi crucial em virtude da discussão acerca da prorrogação do
prazo legal para entrega dos empreendimentos beneficiados pela Lei Municipal 5.230 de 25 de
novembro de 2010, de dezembro de 2015 para maio de 2016. Além deste fórum de acompanhamento,
43
a APO participa das reuniões de Project Review e Venue Operations Development Review (VDOR)
com a participação do COI, que envolve visitas a várias obras de hotéis flats e vilas.
Força de Trabalho
A APO articulou junto ao Comitê Rio 2016, EOM e Casa Civil/RJ reuniões para tratar de
capacitação para os trabalhadores a serem contratados pelas prestadoras de serviços para os Jogos.
Estas discussões se deram no âmbito do Grupo Operacional do Turismo, onde foram identificadas
algumas demandas e possíveis soluções. No decorrer das discussões, entretanto, observou-se que
algumas questões pertinentes à força de trabalho extrapolavam o escopo da capacitação e mereceriam
acompanhamento específico.
Assim, foi criado o GT Empregabilidade, integrado por SINE Municipal (SMTE), SINE
Estadual (Setrab), Casa Civil/RJ, EOM, APO, MTPS e Rio2016. A partir das discussões realizadas
no grupo, a Secretaria Municipal de Trabalho e Emprego encomendou um estudo para mapear a
oferta e a demanda de mão-de-obra para os Jogos. Este estudo embasará as ações de mobilização e
recrutamento que serão realizadas em 2016 por esses órgãos. A atuação da APO em relação à força
de trabalho está dividida em quatro focos: Mapeamento da oferta e da demanda de mão-de-obra;
Mobilização; Recrutamento; e Capacitação.
A APO também participa do Comitê Local de Trabalho Decente, coordenado pelo Ministério
do Trabalho e Previdência Social, que conjuntamente com os demais órgãos de governança dos
Jogos, o Rio2016, os órgãos gestores de trabalho municipal e estadual, o Tribunal Regional do
Trabalho e o Ministério Público do Trabalho, promove ações de modo a garantir a regularidade das
relações de trabalho em todo o processo que envolve os Jogos. Neste contexto, foi proposta a criação,
no final do ano, do Grupo de Trabalho para Prevenção, Acompanhamento e Busca de Solução de
Conflitos Trabalhistas nos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos Rio2016 para acompanhar as discussões
relacionadas ao tema.
Cidade do Futebol
A APO participa do Grupo Especial Cidades do Futebol, instituído pelo GEOlimpíadas e
coordenado pelo ME, através do qual acompanha os assuntos referentes à organização das cidades de
Belo Horizonte, Brasília, Manaus, Salvador e São Paulo para receberem as competições de futebol
masculino e feminino dos Jogos Olímpicos. Especialmente, a APO acompanhou a assinatura dos
contratos com as Prefeituras, com os respectivos Governos Estaduais e com os estádios que serão
instalações olímpicas.
44
Dados Meteorológicos e Oceanográficos
Em 2015, com a intensificação da dimensão operacional de organização dos Jogos, a APO
atuou de forma decisiva nesta área, ao coordenar os órgãos dedicados aos serviços meteorológicos
em reuniões periódicas para a organização e integração deste serviço durante os Jogos. Esta reunião
tem servido para o planejamento operacional da área, mas também tem se mostrado um excelente
fórum de avaliação e proposição de melhorias para os eventos-teste.
As reuniões são realizadas bimestralmente e envolvem as instituições relacionadas, como
INMET, CPTEC, INEA, SIMCOSTA, Alerta Rio, CHM, DECEA, SMAC, Rio 2016, ME, Casa
Civil do Estado do RJ, Exército/AJO. Além desta reunião bimestral, a APO conduz reuniões
regulares com cada escritório de meteorologia.
Este trabalho teve entre seus marcos iniciais a assinatura, ainda em 2014, por todos os entes,
de um Memorando de Entendimento sobre o tema, com os serviços e responsabilidades de cada
instituição. Sob este contexto de cooperação, antes do início dos eventos-teste, no dia 23 de julho de
2015, duas boias meteoceanográficas foram instaladas na Baía de Guanabara por meio do projeto de
monitoramento da costa brasileira, SIMCOSTA, para coletar os dados oceanográficos necessários aos
Jogos na precisão requerida pelo COI e pelas Federações Esportivas Internacionais.
Além disso, o INMET lançou o sistema de Centralização dos Dados Meteorológicos no dia 29
de julho de 2015, que integra os dados coletados por todas as instituições, e o CPTEC implementou a
modelagem numérica para a Baía de Guanabara e Copacabana.
Durante os eventos-teste, o CPTEC fez previsões remotas que atenderam ao Triatlo, Maratona
Aquática, Ciclismo de Estrada e Hipismo. O INEA e o INMET atuaram presencialmente no
escritório da Lagoa para o Remo e a Canoagem. O CHM e o CPTEC também atuaram
presencialmente no escritório da Marina para a Vela. O INMET fez as previsões remotamente para os
eventos-teste de Deodoro.
Para o ano de 2016 estão previstas diversas reuniões com grupos operacionais, por escritório
de meteorologia, para definir questões técnicas, como pessoal, tecnologia e equipamentos para as
competições olímpicas. Além disso, no primeiro trimestre de 2016, há a previsão de instalação de
cinco estações meteorológicas em pontos do Rio de Janeiro e Niterói a fim de aumentar a
acuracidade dos dados coletados nestas regiões.
Imigração e Credenciamento
A APO acompanha as ações do Comitê Rio 2016 referentes aos processos de credenciamento,
nacionais e estrangeiros. O Rio 2016 vem tratando as questões de segurança pertinentes diretamente
45
com a Secretaria Extraordinária para Segurança de Grandes Eventos do Governo Federal (SESGE),
estando em processo de finalização a assinatura de um acordo de cooperação entre as partes.
O Comitê Rio 2016 solicitou análise sobre a viabilidade de alteração da lei do Ato Olímpico
Federal, com vistas a atender a ampliação do prazo de entrada da força de trabalho que atuará nos
Jogos. Tal pleito, além de outros, foram contemplados no Projeto de Lei 3.221/2015, “Lei Geral das
Olimpíadas”, encaminhado ao Congresso Nacional.
Outra atuação em 2015 se deu pelos esforços da APO pela conclusão da elaboração do acordo
de cooperação entre a SESGE e Rio 2016. Além disso, esta Autoridade Pública Olímpica
acompanhou o processo de credenciamento dos eventos teste para os Jogos. Além disso, participou,
juntamente com as áreas responsáveis do Comitê Rio 2016, do delineamento de plano operacional
para o credenciamento dos participantes dos Jogos, processo este que continua em 2016.
Outra importante medida foi a edição da Lei Federal 13.193/2015, que alterou a Lei
6.815/1980 – o Estatuto do Estrangeiro no Brasil - para permitir a dispensa unilateral do visto de
turista por ocasião dos Jogos Olímpicos. Em paralelo a esta houve a edição da Lei 13.173/2015,
alterando o Ato Olímpico quanto a questões referentes a imigração. Ainda em dezembro de 2015, foi
publicada Portaria Conjunta nº 216, que traz a lista dos países que terão seus nacionais dispensados
da exigência de visto para fins de turismo no período de 1º de junho a 18 de setembro de 2016.
Tributação e Aduana
A APO tem realizado contatos e reuniões bilaterais com os envolvidos, visando acompanhar
as ações realizadas para os Jogos Rio 2016 e articular soluções para a concretização/efetivação dos
compromissos assumidos relacionados à entrada, uso e saída das mercadorias e serviços necessários
para os Jogos, com procedimentos simplificados e isenções referentes à alfândega, impostos e taxas
de importação.
Neste sentido, foram editadas diversas normas, como a Lei Federal n° 12.780/2013, o Decreto
8.463/2015 e as Instruções Normativas RFB n° 1.335 e 1.430 de 2013, que tratam de incentivos
fiscais. Além disso, a Receita Federal do Brasil publicou a primeira versão do Guia Aduaneiro para
os jogos Olímpicos e Paralímpicos de 2016 em 10 de julho de 2015.
A APO também participa do Comitê Técnico de Operações Especiais (CTOE) da Comissão
Nacional das Autoridades Aeroportuárias (CONAERO), que trata da operacionalização do projeto de
chegadas e partidas de pessoal, animais, equipamentos e serviços em território nacional,
acompanhando todos os procedimentos pertinentes à importação dos itens necessários ao evento,
realizando diligências e reuniões bilaterais quando necessário, e atuando na integração entre os
representantes dos órgãos participantes.
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No âmbito do CTOE, os fluxos de equinos e cães-guia foram estabelecidos e o fluxo dos
procedimentos de entrada e saída de armas e munições está em fase de ajustes após realização de
simulado em novembro de 2015. A ANVISA publicou Resoluções que tratam de regras de controle
sanitário sobre a importação de produtos, para uso exclusivo de delegações e comitivas credenciadas
e regras de importação de amostras e kits de coleta destinados a realização de testes de controle de
dopagem no país. O MAPA publicou norma que trata de importação de equinos, trazendo requisitos
zoossanitários que poderão ser aplicados alternativamente àqueles previstos em normas anteriores.
Em 2015 ocorreu a consolidação de parte da legislação necessária ao cumprimento dos
compromissos assumidos no que tange às adequações tributárias e à importação dos itens necessários
ao Evento. Além disso, está em fase de consolidação, juntamente com os órgãos/entes pertinentes, o
planejamento operacional para o recebimento e posterior liberação, caso necessário, dos itens
importados para os Jogos.
Laboratório Brasileiro de Controle de Dopagem (LBCD) - LADETEC
A Autoridade Pública Olímpica tem acompanhado a evolução das obras e de toda a
preparação associada à utilização do Laboratório de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico
(LADETEC) como instalação destinada à realização dos testes de controle de dopagem.
É importante frisar ainda que, em setembro de 2013, a Agência Mundial Antidoping (WADA)
descredenciou o antigo LADETEC como laboratório apto a realizar os exames de controle de
dopagem por não atender às suas exigências técnicas. A partir daí, então, foram sendo tomadas as
medidas necessárias para se antecipar a conclusão das obras do novo laboratório e para atender às
demais condicionantes pertinentes à obtenção de um novo credenciamento junto à WADA, em tempo
hábil para a plena utilização durante os Jogos.
O processo de acreditação do Laboratório englobou as seguintes ações: manutenção e
extensão da certificação ISO/INMETRO, realização de obras de construção do LADETEC (prédio no
qual está inserido o LBCD – Laboratório Brasileiro de Controle de Dopagem, que será utilizado ao
longo dos Jogos e, sobretudo, após as competições, como legado à população), aquisição de novos
equipamentos e a consolidação de quadro de pessoal aumentado e qualificado. A partir do final do
mês de fevereiro de 2014, foram liberados pelo Ministério do Esporte (ME) recursos financeiros
relativos ao fluxo de caixa das obras, sendo importante a continuidade da liberação de recursos para
garantir o ritmo do empreendimento. Ressalta-se que o ME, principal responsável pelo financiamento
das obras, também tem acompanhado todas as ações envolvidas no processo de acreditação, em
especial por meio da ABCD/ME (Autoridade Brasileira de Controle de Dopagem).
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Dessa maneira, após períodos de avaliação da entidade internacional, em maio de 2015 o
laboratório foi recredenciado, considerado apto para efetuar análises em nível olímpico. Tal
credenciamento, porém, é reavaliado anualmente pela entidade internacional, sendo importante,
então, a manutenção da instalação e de suas atividades, principalmente neste período pré Jogos.
A APO acompanhou as diversas ações referentes à preparação do Laboratório para o processo
de acreditação e busca o relacionamento mais próximo com os diversos atores participantes, tais
como a ANVISA e a Receita Federal, auxiliando no planejamento e agilizando os procedimentos
referentes à importação dos padrões de comparação e das amostras biológicas que serão utilizados
nas análises pertinentes.
Periodicamente, a APO participa de reuniões de alinhamento promovidas pela Subchefia de
Articulação e Monitoramento da Casa Civil – SAM, referentes às diversas questões pertinentes ao
Controle de Dopagem, principalmente no que concerne aos preparativos para os eventos teste e Jogos
especificamente, auxiliando a SAM no acompanhamento dos encaminhamentos que surgem nos
encontros.
A construção do prédio do LBCD está em sua fase final, assim como as demais ações de
preparação da instalação. Ainda, os procedimentos para contratação dos últimos equipamentos e
recursos humanos estão sendo finalizados.
A APO também está presente nas reuniões da força-tarefa criada pelo COI, cujo objetivo é
servir de apoio operacional às questões relacionadas ao controle de dopagem para os Jogos
Olímpicos, tais como a acreditação do laboratório. Três reuniões da força-tarefa já foram realizadas,
em fevereiro, agosto e dezembro de 2015.
O laboratório já atuou com excelência na análise das amostras biológicas colhidas durante
grande parte dos eventos testes ocorridos em 2015. As amostras foram colhidas pela ABCD durante
os eventos, com o acompanhamento da APO.
Garantias
A APO acompanha, no âmbito federal, estadual e municipal, as discussões referentes à
materialização das garantias e dos compromissos assumidos perante o Comitê Olímpico Internacional
durante a fase de candidatura do Rio de Janeiro como Sede dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de
2016, incluindo o contrato de cidade-sede, conforme a legislação brasileira. O Comitê Rio 2016
preparou uma relação de solicitações legislativas que, após avaliação, foram contempladas no Projeto
de Lei 3.221/2015 encaminhado ao Congresso Nacional.
Entre as alterações legislativas solicitadas estão, entre outras: 1) alterações na legislação de
propriedade intelectual; 2) criminalização e combate ao cambismo; 3) regulamentação da venda dos
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ingressos; 4) antecipação dos prazos de credenciamento; 5) alteração do procedimento para produtos
apreendidos. Boa parte de tais solicitações foram materializadas no Projeto de Lei 3.221/2015, “Lei
Geral das Olimpíadas”, encaminhado pelo Poder Executivo Federal ao Congresso Nacional em 2015.
O projeto encontra-se, no momento, em tramitação no Congresso Nacional.
Proteção de Marcas e Propriedade Intelectual
O Grupo de Trabalho de Garantias e o Subgrupo de Trabalho de Proteção de Marcas, criados
com a missão de aprofundar o entendimento dos requisitos e regras apresentados pelo COI e pelo
Comitê Rio2016 para uso das marcas olímpicas pelos entes governamentais, foram extintos no início
de 2015. Após sua extinção, foi criado um novo subgrupo de discussão sobre o tema, no âmbito da
Comissão Estadual de Segurança Pública e Defesa Civil para os Jogos Rio 2016 (COESRIO),
coordenado pela Polícia Civil e pelo Comitê Rio 2016, do qual a APO faz parte.
O subgrupo de discussão sobre Proteção de Marcas iniciou seus trabalhos no início do
segundo semestre, dando maior ênfase às questões operacionais relacionadas ao tema. Neste sentido,
o grupo elaborou o Guia Operacional de Proteção às Marcas, que orienta a atuação das forças
policiais na operação.
A APO mantém estreito relacionamento com a equipe de proteção a marcas do Comitê Rio
2016, a fim de acompanhar e auxiliar no que for necessário o cumprimento dos compromissos
assumidos pertinentes ao tema. Ressalte-se o acompanhamento relacionado ao evento teste de
Ginástica em abril de 2016, promovido pelo Comitê, que irá testar as diversas atividades relacionadas
à operação de Proteção de Marcas.
Segurança Pública, Defesa Nacional e Inteligência.
Para a candidatura da Cidade do Rio de Janeiro para os Jogos 2016, o Estado Brasileiro,
comprometeu-se a oferecer Jogos seguros, com a liderança do Governo Federal, totalmente integrado
com os Governos Estadual e Municipal, com uma estrutura unificada de comando, com baixo nível
geral de riscos relacionados com os Jogos e com alinhamento com os Serviços de Inteligência.
A Autoridade Pública Olímpica, participante assíduo e ativo dos diversos fóruns, contribuiu
na busca de soluções oportunas, precisas e eficientes para as questões envolvendo as operações de
segurança dos Jogos, contribuindo com as forças de Segurança Pública, Defesas Civil e Nacional e
Inteligência.
Cabe registrar que, em 2015, os trabalhos para a organização dos Jogos Olímpicos tem se
concentrado no planejamento operacional das diversas áreas. Assim, foi criada a Comissão Estadual
de Segurança Pública e Defesa Civil para os Jogos Rio 2016 (COESRIO2016), que tem se dedicado,
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sobretudo, à formulação do planejamento operacional da Segurança Pública e Defesa Civil na cidade
do Cidade do Rio de Janeiro. A APO participa deste grupo e tem contribuído, por intermédio da
DIOPS, para os trabalhos operacionais dos órgãos de segurança.
Já a integração das ações de segurança em nível mais estratégico segue sendo realizada por
meio do Grupo de Trabalho de Segurança, hoje sob a coordenação compartilhada da Secretaria
Extraordinária de Segurança para Grandes Eventos do Ministério da Justiça (SESGE/MJ) e da
Assessoria Especial para Grandes Eventos (AEGE/MD). O GT conta ainda com a participação desta
APO, de representantes da ABIN (Agência Brasileira de Inteligência), da EOM (Empresa Olímpica
Municipal) e do Comitê Rio2016. O GT, como se sabe, tem escopo mais amplo e se dedica também a
assuntos relacionados à Defesa Nacional, Inteligência e Segurança Privada.
Nos dois fóruns, a APO tem atuado no seguinte sentido:
• Integração dos agentes envolvidos na atividade de segurança;
• Definição e consolidação as responsabilidades desses agentes para a realização dos Jogos;
• Monitoramento das ações que devam se desenvolver até os Jogos; e
• Acompanhamento das ações nos Jogos Rio 2016.
Foram alcançados resultados significativos em 2015. Os eventos-teste foram avaliados, de
forma geral, como positivos. Um dos importantes resultados foi a ativação dos centros envolvidos
com a coordenação e controle das atividades de todos os eixos da segurança dos Jogos – Segurança
Pública, Defesa Civil, Defesa Nacional e Inteligência. Passamos a listar alguns destes resultados:
• Aprovação e difusão do Plano Estratégico de Segurança para os Jogos Olímpicos e
Paraolímpicos Rio 2016 (PESI RIO2016);
• Conclusão de 45 (quarenta e cinco) Planos de Segurança Integrada e Ordenamento Urbano
das Instalações (PISOU);
• Conclusão do Conceito de Uso (CONUSO) que orienta o funcionamento do Sistema
Integrado de Comando e Controle do período operacional dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos;
• Conclusão do Procedimento Operacional Padrão (POP) do Centro Integrado de Segurança da
Instalação para a Operação de Segurança dos Jogos Rio 2016;
• Conclusão do Plano Tático Integrado (PTI) para a Cidade do Rio de Janeiro; e
• Na área de Inteligência, a ABIN manteve a sistemática de apresentar Avaliações de Risco
Periódicas, tendo sido realizadas cinco edições no ano de 2015.
50
4.4.2. Diretoria de Integração
A Diretoria de Integração (DI) tem a competência de desenvolver ferramental e mecanismos
de acompanhamento e processamento das informações concernentes à realização dos Jogos. Para
isso, seus esforços são concentrados em dois assuntos prioritários: Gestão da Informação e
Tecnologia da Informação. Os principais temas tratados por esta unidade ao longo de 2015 serão
abordados a seguir.
Plano Diretor de Tecnologia da Informação - PDTI
A partir da aferição dos indicadores previstos no PDTI, é possível verificar que o ano de 2015
apresentou resultados expressivos no cumprimento das metas estabelecidas. Em função do curto
tempo de existência da entidade, as ações de estruturação dos recursos computacionais, de
contratação de serviços, de desenvolvimento dos sistemas e de montagem da equipe de Tecnologia da
Informação foram planejados para ocorrerem no primeiro ano de execução do planejamento (2014-
2015), ficando o segundo período para consolidação do parque computacional, evolução das
aplicações desenvolvidas e suporte técnico às áreas da APO, tanto as responsáveis pelas atividades
finalísticas quanto as do segmento administrativo.
Instalação de equipamentos
Logo nos primeiros meses do ano, foram instalados os Centros de Processamento de Dados,
instalados os Videowalls e o aumentado o número de televisores e equipamentos de
videoconferência. Em julho/2015, foi instalado link de alta velocidade no escritório da APO situado
no Banco do Brasil (Rio de Janeiro/RJ), equipamentos e rede de acesso.
Estes equipamentos são necessários considerando a intensa rotina de troca de informações,
reuniões de articulação e de acompanhamento dos planos, projetos e ações para os Jogos, trabalho
realizado tanto entre seus técnicos (internamente) quanto com pessoas de outras instituições,
principalmente vinculadas aos entes consorciados (externamente).
Site da APO
Considerando fatores como custo, funcionalidades e segurança, em março de 2015 foi
contratado serviço de hospedagem para o site da APO, oferecendo suporte adequado às estratégias de
divulgação institucional, inclusive nas redes sociais.
51
Normas
No campo normativo, em maio de 2015, foi aprovada a Política de Segurança da Informação e
Comunicações – POSIC/APO, oferecendo as diretrizes e os fundamentos da estrutura normativa de
segurança da informação da entidade e direcionando a APO no que diz respeito à gestão dos riscos de
TI e ao tratamento dos incidentes. Em outubro do mesmo ano, foram aprovadas as normas de
segurança da informação e comunicações (NORSICs), somando à norma interna para uso de
computador portátil e modem outras normas internas editadas pela Diretoria Colegiada, disciplinando
o uso de desktops, do e-mail funcional, de Internet, de acesso à rede e para controle de perfis. Foram
formalizados, ainda, os Planos de Gerenciamento de Incidentes, Continuidade de Negócios e
Recuperação de Desastres.
Desenvolvimento de Sistemas
No primeiro semestre de 2015, foi possível atingir a meta de desenvolvimento de sistemas
prevista no plano, com a implementação de sistemas de informação para suporte de atividades como
o Serviço de Informação ao Cidadão (SIC), o acompanhamento de prazos e a organização de
informações relativas a demandas externas, além de controle do atendimento de chamados de suporte
técnico em informática.
Ao “Sistema de Acompanhamento de Obras e Serviços” foram acrescidos os painéis de
infraestrutura (interfaces executivas de informações), ambientes de consolidação de informações
sobre o planejamento de operações para os Jogos, tais como: a) sobre os percursos e as operações da
Tocha Olímpica e da Tocha Paraolímpica; b) abordando recursos disponíveis para a prestação de
serviços de Dados Meteorológicos pelos entes públicos durante os eventos-teste e os Jogos; c) sobre
o planejamento de Acomodações para os Jogos; d) sistematizando dados de planejamento dos
Eventos-teste.
Investiu-se, ainda, na estruturação de processos de emissão de alertas sobre alterações e
atualizações de informações aos usuários. Além da criação de ferramenta de busca de conteúdos na
plataforma e a constituição de funcionalidades que integram conteúdos entre módulos do Sistema
APO.
Acompanhando o movimento organizacional promovido pela APO, com priorização do
acompanhamento das operações e serviços, houve a consolidação do módulo designado “SIOP –
Sistema de Integração Operacional”, que possibilita o acompanhamento específico para serviços para
os Jogos e para os eventos-teste. Toda a sistemática deste novo módulo dialoga com a Metodologia
para Acompanhamento de Obras e Serviços, tendo por objetivo fornecer insumos sobre o andamento
dos planos operacionais com vistas às análises estratégicas de riscos. Ações de capacitação e
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alinhamento metodológico com foco no SIOP foram incorporados à rotina da Diretoria, com
acompanhando constante dos processos executados pelas equipes e dos resultados alcançados.
Orientação Metodológica
Foram editadas Orientações que detalham aspectos tanto conceituais quanto do uso dos
sistemas associados, referentes ao Módulo de Governança, ao Registro Eletrônico de Validação de
Indicativos de Riscos, ao SIOP – Sistema de Integração Operacional e apresentado Roteiro para
Coleta de Informações em Fontes Abertas. Isto facilita o trabalho dos colaboradores no que diz
respeito à coleta e ao armazenamento de informações sobre os projetos olímpicos.
Em setembro/2015, foi realizado o 5º Workshop do Sistema de Acompanhamento, edição que
se constituiu em etapa de planejamento e mobilização para subsidiar o momento de mudança a ser
vivenciado pela Autarquia.
O fluxo de informações, interna e externamente, tem sido alterado, fruto da evolução dos
processos internos de trabalho e, também, dos projetos em execução para os Jogos. As obras estão em
vias de finalização, ao passo que os serviços avançam em articulações e etapas de planejamento
operacional. Novas frentes de coleta de informação junto aos entes consorciados estão sendo
estruturadas, enquanto outras perderam motivo, em processo absolutamente dinâmico e consoante
com a evolução das etapas dos planos e projetos acompanhados.
Participação em Fóruns
A Diretoria continuou a representar e a apoiar a participação da APO em fóruns estratégicos
da governança, relevantes como espaço para articulações e fontes de informações técnicas. Com o
objetivo de fornecer alinhamento metodológico a todo o Ciclo da Informação na APO, bem como
colaborar na coleta de dados (em especial junto às estruturas de gestão de projetos dos entes
consorciados e do Comitê Rio 2016, além de outras entidades que atuem no monitoramento de
projetos de interesse, tais como instituições financiadoras), os funcionários da Diretoria participam,
em conjunto com os representantes das outras unidades finalísticas, dos fóruns e eventos do Comitê
Olímpico Internacional e do Comitê Paraolímpico Internacional organizados pelo Comitê Rio 2016.
Além disso, a DI tem assessorado a participação da APO no Geolimpíadas, no Comitê Executivo e
no Comitê de Coordenação dos Jogos.
Produtos
A área de gestão da informação se dedica à configuração e elaboração de produtos com
caráter de integração, como estatísticas e outras análises setoriais, para difusão e alinhamento de
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informações internas ou externamente. A configuração desses produtos é, pela própria natureza de
interação com a Governança, processo absolutamente dinâmico, diante das necessidades de
comunicação e articulação junto aos entes, que varia ao longo do tempo.
São os principais produtos trabalhados no ano de 2015:
Pauta Executiva: Agenda, Resumo de Imprensa, Radar de Notícias, Sumários Executivos de
temas em evidência na semana;
Painel de Temas Acompanhados: lista de temas do Sistema de Acompanhamento com
indicação de sensibilidade;
Quadro Evolutivo: consolidação de informações gerenciais estatísticas do Sistema de
Acompanhamento;
Apostila: revista eletrônica; coletânea de informações das Pautas, Quadros Evolutivos e
Videowall em mês de referência;
Cardápio de Informações APO: resumo das principais alterações/atualizações de dados de
interesse comum dos Jogos (ao GeOlimpíadas);
Videowall: interface de sistema com resumos estratégicos de acompanhamento de temas;
Calendário do Acompanhamento: calendário de atividades importantes para o
acompanhamento finalístico;
Relatórios de Fluxo Financeiro: dados de evolução financeira e física, orçamento, repasse aos
órgãos executores e pagamento a contratadas de obras, em especial da Matriz de
Responsabilidades.
Matriz de Responsabilidades
No que se refere ao monitoramento de obras e serviços e à implementação de ações de
transparência sobre os projetos dos Jogos Rio 2016, dentre as ações mais importantes de 2015 estão
as segunda e terceira atualizações da Matriz de Responsabilidades e da Carteira de Projetos
Olímpicos, realizadas, respectivamente, em 28 de janeiro e 21 de agosto.
A segunda atualização demonstrou avanços significativos na preparação dos Jogos.
Totalizando 56 projetos olímpicos exclusivos, no valor de R$ 6,6 bilhões, a Matriz de
Responsabilidades já indicava, à época, 42 projetos com maturidades superiores a 3, significando um
progresso de 75% de licitações em andamento/concluídas. Nessa versão, houve a consolidação dos
projetos do Complexo Esportivo de Deodoro e os de energia elétrica, compromissos do Governo
Federal para a preparação dos Jogos.
No início do segundo semestre, a terceira atualização sinalizou o caminho para a realização
dos eventos-teste e as providências a serem tomadas a fim de assegurar o cumprimento dos
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compromissos assumidos. Naquele momento, foram verificadas conclusões de obras significativas,
tais como aquelas relativas ao abastecimento de água, luz e esgoto do Parque Olímpico da Barra,
além da subestação de energia elétrica, que, no futuro, beneficiará cerca de 40 mil habitantes na
região.
Essa última atualização de 2015 totalizou compromissos na ordem de R$ 6,7 bilhões,
distribuídos entre 46 projetos, sendo 44 com seus contratos assinados e obras encaminhadas, dos
quais 11 foram concluídos.
Para definição da abrangência de alguns projetos, foi incluída a Multirregião, com o
agrupamento de projetos segundo as “obrigações” correlatas, como é o caso da energia temporária.
Por fim, os investimentos demonstrados na Matriz de Responsabilidades, sinalizam forte
envolvimento do setor privado nos Jogos Rio 2016, correspondendo, na terceira atualização, a R$ 4,2
bilhões.
A próxima atualização dos documentos está programada para janeiro de 2016, a cerca de 6
meses dos Jogos, e, da mesma forma como as anteriores, apresentará, na Matriz de
Responsabilidades, a atualização dos acompanhamentos dos projetos de obras e serviços exclusivos
para os Jogos organizados e agrupados nas regiões olímpicas – Barra da Tijuca, Deodoro, Maracanã e
Copacabana – com espaço para projetos transversais na Multirregião.
Transparência e relacionamento com os órgãos de controle
No ano de 2015, a APO foi instada pelo Tribunal de Contas da União a prestar informações
em 14 (quatorze) processos de fiscalizações temáticas voltadas à realização dos Jogos Rio 2016.
Para atendimento às requisições do TCU, esta diretoria forneceu informações que auxiliaram
a Autarquia a produzir, ao longo do período, ofícios, relatórios, planilhas e outros documentos,
instrumentos de trabalho das equipes técnica e diretiva.
Contribuindo com a transparência das informações ligadas ao evento esportivo, a APO, além
de promover a atualização sistemática da Matriz de Responsabilidades e da Carteira de Projetos
Olímpicos, mantém, em seu Portal da Internet, informações atualizadas sobre o andamento das obras
com fotos, editais de licitação, contratos e aditivos, repasses de recursos federais e pagamentos às
contratadas, estabelecendo links com portais da Controladoria-Geral da União e dos entes
consorciados.
A transparência das informações relativas aos gastos com os Jogos e os principais dados de
acompanhamento das obras e serviços vinculados, realizados pela APO, foram dispostas em seções
fixas: “Transparência – Instalações”; “Matriz – Matriz de Responsabilidades e Carteira de Projetos
Olímpicos”; e “Legado – Plano de Políticas Públicas – União, Estado e Município”.
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No ano de 2015, a APO também prestou informações sobre a Matriz de Responsabilizadas,
sua publicação e atualizações continuadas à Promotoria de Justiça do Ministério Público do Estado
do Rio de Janeiro.
O desempenho do papel da Instituição na governança dos Jogos, dá-se, sobretudo, pelo
exercício da articulação e da integração dos entes de governo e do Comitê Rio 2016, produzindo,
além das análises técnicas, alinhamentos institucionais efetivos e colaborativos para a entrega do
compromisso olímpico.
4.1.3. Diretoria de Infraestrutura
O ano de 2015 foi marcado, especificamente no segundo semestre, pelo término das obras de
parte das arenas esportivas, onde foram realizados eventos-teste, com o intuito de verificar como se
encontravam diversas áreas funcionais importantes para os Jogos 2016.
Dentro desse cenário, a Diretoria de Infraestrutura (DINFRA) buscou realizar maior
aproximação com os Entes Consorciados e com o Comitê Organizador dos Jogos, com o intuito de
promover a interlocução necessária, para obtenção da sincronização das ações; verificar os problemas
ocorridos nos eventos-teste, e corrigi-los para a realização dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos.
A DINFRA atuou promovendo e participando de reuniões, visando à coordenação das ações
nos níveis federal, estadual e municipal; integrando fóruns de discussão; e participando e
coordenando Grupos de Trabalho (GT), abordando os seguintes temas: Infraestrutura Esportiva,
Infraestrutura não Esportiva e Serviços Públicos.
Sobre a Infraestrutura Esportiva
A DINFRA/APO, por intermédio de seus representantes, participou de reuniões de
alinhamento com o Governo Federal (Casa Civil e Ministério do Esporte); com o Comitê Olímpico
Internacional (CoCom e o VDOR) e com o Comitê Rio 2016 (Integração, Eventos-Teste e VDOR).
Nesses fóruns foram tratados assuntos inerentes aos projetos, andamento das obras, alterações
de cronogramas, compatibilização de ações, estruturas temporárias (overlays), operações e
comissionamento das instalações esportivas. Esse acompanhamento processado pela DINFRA/APO
permitiu a detecção de eventuais “gaps”, interferências, necessidades de coordenação e a respectiva
adoção de soluções tempestivas para a melhor preparação dos Jogos Rio 2016.
Sobre Infraestrutura não Esportivas
Representantes da DINFRA acompanharam as instalações e obras não esportivas, entendidas
como em apoio ao evento, que dizem respeito à construção da Vila Olímpica e Paraolímpica, o
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complexo de mídia para atendimento aos Jogos (International Broadcast Center – IBC –, Main Press
Center – MPC – e Hotel de Mídia), o Domínio Urbano do Complexo Esportivo de Deodoro,
participando ativamente junto aos órgãos e entidades envolvidas na realização dos Jogos Rio 2016.
Ademais, integrantes da DINFRA realizaram reuniões com o COI, Casa Civil da Presidência
da República e Ministério dos Esportes, Caixa Econômica Federal, Comitê Rio 2016 e a empresa Ilha
Pura Empreendimentos Imobiliários Ltda., a fim de acompanhar as diversas tratativas e ações, que
permitissem o avanço na execução das obras das instalações não esportivas. Assim, realizou visitação
às obras, o acompanhamento e a avaliação dos impactos dos planos, projetos e programas, bem como
a busca de soluções para as questões de maior impacto na entrega das instalações para os Jogos
Olímpicos, visando a atender as garantias acordadas.
Sobre os Serviços Públicos
Com a finalidade de promover a integração dos esforços para disponibilização dos serviços
públicos durante os Jogos Rio 2016, a APO dedicou-se em promover a coordenação e efetiva
participação nos Grupos de Trabalho relacionados ao tema, garantindo a sincronização das
informações técnicas no acompanhamento e monitoramento dos projetos para entrega das obras de
infraestrutura e planejamento da operação dos serviços públicos. Como resultante, sustentou com
informações técnicas as reuniões de Governança dos Jogos RIO 2016, a exemplo e não limitante, o
Comitê Executivo e as reuniões específicas de cunho técnico com o COI – “Expert Energy Review”,
além de participações em reuniões estratégicas com a Casa Civil da Presidência e GEOlimpíadas.
Em paralelo, adotou medidas que, seguindo a metodologia de sistema automatizado
implementado, permitiram as análises dos riscos preeminentes e geração de alertas nos diversos
fóruns de atuação.
Fez parte da entrega em 2015, a primeira versão do Plano de Operação do Setor Elétrico para
os Jogos, que no momento se encontra em avaliação pelo COI.
Sobre as Regiões Olímpicas
Todas as informações levantadas pela equipe da DINFRA sobre os projetos olímpicos estão
armazenadas nos respectivos Temas Acompanhados no Sistema APO. Tal ferramenta permite à APO
as condições para exercer o seu papel de agente singular, diante das expectativas com a identificação
antecipada de riscos.
De acordo e, em continuidade com o modelo operacional de trabalho do Comitê Organizador
dos Jogos no tratamento dos serviços públicos, o acompanhamento e monitoramento das entregas de
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obras de infraestrutura e o planejamento da operação, agrupados pelas regiões olímpicas de forma a
simplificar e garantir a unicidade operacional na prestação dos serviços públicos.
Especificamente, no processo de monitoramento dos projetos indispensáveis para as
Olimpíadas de 2016, conforme metodologia estabelecida na Matriz de Responsabilidades, a APO
atuou na interlocução com os entes, no processo de definição do modelo de provimento de Energia
Temporária de responsabilidade do Ministério de Minas e Energia. O resultado final estabelecido foi
que o Governo Federal será o responsável pelo provimento de energia temporária na Região da
Barra, e o orçamento será suportado em R$ 290 milhões pela União, e para as demais regiões, cujo
orçamento previsto é de R$ 170 milhões, ficará sob-responsabilidade do Governo do Estado do RJ,
por intermédio de uma lei de resgate de obrigações e o executor da contratação será o Comitê
Organizador dos Jogos Rio2016.
Região: Barra
No Parque Olímpico da Barra serão concentradas importantes instalações esportivas, cujas
obras estão sob a responsabilidade da Prefeitura do Rio, por intermédio da Empresa Olímpica
Municipal (EOM). Durante o ano de 2015, as obras transcorreram conforme o relatado abaixo:
O Centro Olímpico de Treinamento Halls 1, 2 e 3, agora denominado ARENAS CARIOCAS
1, 2 e 3, estão em avançado estágio de conclusão, tendo chegado ao final de novembro com 96%,
98% e 99% respectivamente. A instalação do ar condicionado, cuja obra foi contratada através de
RDC, iniciou em 15/07/15 com conclusão prevista para o início de 2016. Cabe ressaltar a
participação efetiva desta Autarquia no processo do RDC. Os eventos teste que ocorreriam na Arena
Carioca 2 foram transferidos para a Arena Carioca 1, onde os serviços foram concentrados com
término programado das obras e entrega para o Comitê Rio2016 para o início de 2016.
O Hall Olímpico 4/Handebol, agora denominada ARENA DO FUTURO, teve suas obras
concluídas em 24/11/15, cumprindo o cronograma contratual.
As obras do Centro Aquático Maria Lenk iniciaram em 15/04/15 com término programado
para o primeiro trimestre de 2016, visando à realização do evento teste de Saltos Ornamentais
agendado para 19/02/16.
No Centro Olímpico de Esportes Aquáticos, os projetos foram alterados e concluídos e a obra
se encontra com 95% de serviços executados em dezembro de 2015. O término contratual é previsto
para o primeiro trimestre de 2016 e os eventos-teste estão marcados para 15/04/2016.
A obra do Velódromo foi iniciada em fevereiro de 2014. Ela é executada pela Prefeitura do
Rio com recursos do Orçamento Geral da União repassados pelo Ministério do Esporte.
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Em 02 de setembro de 2014, a APO emitiu o Relatório de Acompanhamento de Risco nº
03/2014, endereçado ao Conselho Público Olímpico relatando os atrasos na obra. Em dezembro de
2014, as obras se encontravam com 12% de execução. No final de 2014 e início de 2015, as obras do
Velódromo tiveram melhora no ritmo, o que permitiu recuperação de parte do atraso. A laje da pista
de concreto foi concluída em abril de 2015, o que possibilitou a medida topográfica da área,
imprescindível para o desenho da pista de madeira, que é o campo de prova da competição.
No segundo semestre/2015, as obras diminuíram o ritmo novamente e não foi possível iniciar
a montagem da pista de madeira em agosto de 2015, conforme o cronograma original. O atraso foi
verificado, sobretudo, na instalação do ar condicionado e no fechamento do telhado, com isso, a
conclusão da obra, prevista inicialmente para dezembro de 2015, foi remarcada para o início de 2016.
A obra do Velódromo Olímpico apresentava 75% de execução no final de 2015. Na instalação serão
disputadas provas do ciclismo de velocidade olímpico e paraolímpico.
O Centro Olímpico de Tênis é uma obra executada pela Prefeitura do Rio com recursos do
Orçamento Geral da União repassados pelo Ministério do Esporte. O Centro terá 16 quadras durante
os Jogos Rio 2016, sendo uma arena de 10 mil lugares, uma quadra de 3 mil lugares, uma de 5 mil,
sete quadras de competição para 250 lugares e seis quadras de aquecimento. Após os Jogos ele ficará
com 9 quadras.
A obra do Tênis foi iniciada em novembro de 2013 e apresentava 40% de execução em
dezembro de 2014. Em 2015, as obras prosseguiram, mas a data de finalização, prevista inicialmente
para agosto de 2015, foi adiada para o primeiro semestre de 2016. Em dezembro de 2015, o Tênis
tinha uma execução em torno de 80%.
O evento-teste de Tênis foi realizado em dezembro de 2015 e marcou a abertura do Parque
Olímpico da Barra. O evento transcorreu com normalidade com o teste das principais áreas
funcionais.
O Campo Olímpico de Golfe foi inaugurado pela Prefeitura do Rio de Janeiro em 22 de
novembro de 2015. A Prefeitura do Rio transferiu para a Confederação Brasileira de Golfe (CBG) o
uso do espaço por 10 anos, prorrogável por mais 10 anos.
Com o intuito de acompanhar a execução das obras da Vila dos Atletas a DINFRA/APO
participou de reuniões com a Casa Civil da Presidência da República e os entes consorciados bem
como com o Comitê Rio2016, com o propósito de integrar as ações com as diversas esferas de
governos – Federal, Estadual e Municipal, para as questões relacionadas à entrega da instalação para
os Jogos Olímpicos.
Na última medição de obra na Vila Olímpica, realizada pela Caixa Econômica Federal no ano
de 2015, a obra encontrava-se com percentual de 96,62% de execução. Foram feitas também visitas
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periódicas ao empreendimento, mantendo reuniões regulares com a empresa Ilha Pura, visando ao
acompanhamento das obras. O término da obra está previsto para o primeiro trimestre de 2016.
A DINFRA/APO acompanhou, em conjunto com os demais entes e parceiros da sua área de
atuação, o andamento das obras civis do Parque Olímpico, relativas aos prédios do Complexo de
Mídia (IBC, MPC e hotel) e o domínio comum, incluindo visitas ao canteiro de obras do Parque
Olímpico.
A obra civil do prédio do IBC foi entregue pela Prefeitura do Rio de Janeiro no dia 08 de
novembro de 2015, entretanto, existem pendências que estão sendo tratadas para finalização da
instalação, como por exemplo, as instalações elétricas, ar condicionado, cabeamento de média tensão,
dentre outros, bem como alguns reparos de obra. A previsão de conclusão de toda a instalação é
início do ano de 2016. A montagem dos estúdios internos já foi iniciada pela OBS, no qual serão
instalados cerca de 70 emissoras de TV e de rádio que têm os direitos de transmissão dos Jogos.
Em relação ao IBC Office (Edifício de Escritório anexo ao IBC), a obra civil foi concluída e
as adaptações para receber os equipamentos estão em fase adiantada.
A obra civil do MPC (Centro Principal de Mídia) encontra-se em fase de execução das
vedações com divisórias e alvenarias, das instalações prediais, do sistema de ar condicionado, da
montagem de pisos elevados e acabamentos do hall de entrada. As esquadrias de alumínio das
fachadas se encontram em estágio de conclusão. A obra da instalação está com 92% de execução,
com previsão de término no primeiro trimestre de 2016.
O Hotel de Mídia encontra-se com 88% de execução. Foram concluídas as obras das
estruturas de concreto dos núcleos dos elevadores, laje do térreo, mezaninos e dos 20 pavimentos.
Nas áreas internas, estão em execução os serviços de instalações prediais, esquadrias, forros e
montagem dos dutos de ventilação e ar condicionado. A tampa do reservatório de água de retardo foi
concretada. Alguns andares estão em fase de acabamento.
No que diz respeito ao Domínio Comum do Parque Olímpico da Barra, a obra segue dentro do
cronograma com 94,80% de execução em dezembro de 2015. O paisagismo está em fase final de
execução e desenvolvimento da vegetação, foi iniciada a instalação dos postes de iluminação e a
execução das pavimentações na entrada do Parque Olímpico. As vias internas principais do Parque
Olímpico já estão pavimentadas e as estruturas de montagem e cobertura em lona já estão sendo
montadas. Iniciada a montagem da estrutura de cobertura em lona no “LiveSite”.
A Região da Barra, principal região olímpica, encontra-se o Parque Olímpico, que será
suprida com a infraestrutura de energia elétrica criada especificamente para os Jogos Rio 2016 –
Subestação de Energia Olímpica e ramais dedicados à sua alimentação em alta tensão, cujo marco
principal no ano de 2015 foi a entrega, conforme compromisso assumido com o COI, em 31/05/2015,
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quando os três transformadores de 40 MVA foram ligados e ficaram prontos para suprimento da
energia elétrica necessária nas instalações do Parque Olímpico. Essa infraestrutura de energia elétrica
teve sua efetividade testada e comissionada com a ligação efetivada conforme planejado do IBC,
Centro de Tênis e os COT HALLs (1,2,3).
Destaque especial nos trabalhos de integração, efetuados pela APO no entendimento da
necessidade de atendimento aos requisitos do COI quanto à disponibilização do 2º circuito de
alimentação de todas as instalações críticas do Parque Olímpico da Barra e a disponibilização de
circuito de contingência da instalação elétrica interna do Centro Aquático Maria Lenk e Arena
Olímpica, cuja responsabilidade de execução foi assumida pelo Governo Municipal atendendo
plenamente aos requisitos do COI.
De forma complementar, foi iniciado o trabalho de implementação de energia temporária
coordenado pelo Ministério de Minas e Energia e, em Dezembro/2015 no monitoramento dos
projetos indispensáveis, verificamos a disponibilização em fase final de instalação de todo o
cabeamento necessário para o IBC, um grande feito, visto a urgência do projeto e sua criticidade para
o principal cliente dos Jogos RIO 2016 – a “Olympic Broadcasting Services” (OBS).
Região: Deodoro
A pedra fundamental de início das obras das instalações esportivas em Deodoro foi lançada
em 03 de julho de 2014, caracterizando o início das obras das Áreas Norte e Sul. Após 17 meses de
obras, verifica-se uma evolução significativa, com a maioria dos projetos em fase final de construção.
Abordando por Áreas, verifica-se que a maioria dos equipamentos da Área Norte está com os
seus cronogramas de obras dentro do previsto, sendo que o Parque Radical, que engloba o Centro
Olímpico de Canoagem Slalom, o Centro Olímpico de BMX e o Centro Olímpico de Mountain Bike,
está com suas instalações concluídas, restando poucas intervenções na área do seu Domínio Comum.
Ainda na Área Norte, constata-se que o Centro Olímpico de Tiro, que receberá o seu Evento-
teste em abril/2016, encontra-se com 70% de seu cronograma de reforma concluído em dezembro
2015, restando a readaptação e a finalização dos estandes que serão utilizadas na competição de Tiro
ao Prato.
Na mesma Área, a Arena da Juventude, o Centro Olímpico de Hóquei sobre Grama e o Centro
Aquático de Deodoro estão com os seus cronogramas de construção/reforma dentro da estimativa
prevista.
Como pontos de atenção, na referida região, cabe destacar alguns atrasos nas obras do Estádio
de Deodoro, mas as soluções que estão sendo adotadas sinalizam uma pronta recuperação do
cronograma, não comprometendo o evento teste previsto para março de 2016: Pentatlo Moderno,
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Rugby e Futebol Sete Paraolímpico. Está sendo definido pela Prefeitura do Rio na definição do
projeto de “retrofit” do campo de polo cedido pelo Exército Brasileiro para sediar a instalação – e as
intervenções previstas na área do Domínio Comum – com destaque para as obras necessárias no Rio
Marangá, que corta a região no sentido Leste-Oeste, e abrange a sua limpeza, despoluição e trabalhos
de contenção das margens; uma ponte que deve ser construída e outra reformada sobre o mesmo Rio;
a passarela de transposição sobre a linha férrea da Supervia; e a Praça dos Espectadores, local de
concentração do público que assistirá as diversas competições na Área Norte.
Na Área Sul concentra-se o Centro Olímpico de Hipismo (COH), complexo que abrange
várias instalações que estão sendo reformadas e/ou construídas e que servirão como arenas de
competição e instalações de apoio para a realização das competições nas modalidades de Concurso
Completo de Equitação, Adestramento Olímpico e Paraolímpico e Salto de Obstáculos.
No tocante ao acompanhamento e monitoramento da execução das obras, percebe-se, no
cômputo geral, que o executado está aquém da meta prevista. Pode-se classificar como pontos de
atenção a construção dos quatro pavilhões de baias, os prédios da Ferradoria, da Clínica Veterinária e
três pistas de areia destinadas ao aquecimento e treinamento das equipes, bem como a manutenção
das pistas já construídas, devido ao alto consumo de água exigido, à necessidade de pessoal
qualificado e aos equipamentos adequados para a sua realização.
As questões supramencionadas foram tratadas nos diversos fóruns de governança, dos quais a
APO participa.
Ainda no parque equestre, outro ponto de atenção diz respeito à estrutura necessária para
manter o vazio sanitário já iniciado para o recebimento dos animais que participarão dos jogos,
requisito para a manutenção do Certificado BR2 - Área Livre de doenças Equinas, concedido pela
Organização Equestre Internacional. Dentre as medidas previstas e necessárias, destaca-se o
completo cercamento de todo o perímetro do COH, com tipo de cerca especificada e aprovada pelo
MAPA, estando o projeto já de posse da RioUrbe para a execução, e a adoção de medidas de controle
de vetores, cujo projeto está ao encargo das universidades Federal de MG e Federal Rural do RJ.
Em relação à Vila dos Tratadores, conjunto de três blocos com 72 apartamentos (legado para
o Exército Brasileiro), a empresa TENSOR, subcontratada da IBEG, assumiu a condução da obra em
junho de 2015 e reajustou o cronograma, modificando as técnicas de construção. É necessário que
haja acompanhamento mais próximo desta obra, em decorrência dos prazos para adequação das
instalações para entrega ao Comitê Rio 2016.
Cabe destacar no ano de 2015 que a APO teve um papel relevante em solucionar alguns
problemas no Centro Olímpico de Hipismo para a realização do Evento-Teste de Hipismo. Um dos
problemas foi a grama da Pista de Cross Country, que esta autarquia promoveu diversas reuniões, a
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fim de resolver essa situação. Este problema ocorreu, pois no início de 2015, houve grande
dificuldade nas ações realizadas no interior do Cross Country, tendo em vista a divisão das ações
operacionais por responsáveis distintos em sua execução. A IBEG, encarregada das obras da Área
Sul de Deodoro, era responsável pela realização de terraplenagem, drenagem e construção de
obstáculos, enquanto a Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) era responsável pelo plantio
da grama. Isso tudo, aliado à estiagem que a região sudeste do País estava vivendo e a problemas de
abastecimento de água pela CEDAE na área em questão, levou a APO a promover reuniões para
tratar desse assunto. Essas reuniões ocorreram em 28 de janeiro, 04 e 10 de fevereiro de 2015 e foram
solucionados os problemas da irrigação, da drenagem e do plantio e manutenção da grama.
No que se refere à irrigação, foi liberada pela CEDAE, de imediato, a autorização para
RIOURBE fazer o abastecimento de caminhões pipas, com um volume aproximado de duzentos mil
litros de água por dia, a fim de realizar a irrigação da grama da pista. Paralelamente a isso, a CEDAE
acertou com a Foz Águas 5 a utilização de água de reuso para essa finalidade. Posteriormente, a
CEDAE verificou o sistema de distribuição de água da Escola de Equitação, com o intuito de acertá-
lo o mais breve possível. A irrigação da grama foi solucionada para o evento-teste.
A respeito da drenagem, houve um reestudo feito pelo Ministério do Esporte, em conjunto
com a Rio Urbe e UFMG, a fim de aproveitar o sistema de drenagem existente. Foi executado o
fechamento das valas, com o intuito de antecipar o término da drenagem, evitando, ao máximo, a
circulação de viaturas sobre a grama plantada. A drenagem foi equacionada para o evento-teste.
No que tange ao plantio e à manutenção da grama, o Comitê Rio 2016 contratou uma
consultora que elaborou um Plano de Plantio e Manutenção da grama da pista, com previsão de ser
realizado em três fases: a primeira ocorreu até abril para realização da fixação das raízes da grama
plantada e irrigação; a segunda ocorreu em abril/maio para descompactação e aeração; e a terceira
ocorreu em Jun/Jul com o teste de superfície. A grama da pista esteve de acordo com as
especificações para o evento-teste.
Pode-se concluir que a APO nesta ação reuniu os entes envolvidos e o Comitê Rio 2016,
coordenou a participação da União, do Estado e do Município do Rio de Janeiro, a fim de preparar e
realizar o Evento-Teste de Hipismo, que foi uma obrigação assumida pelo País perante o COI.
Outro problema solucionado foi a adequação da Superfície da Pista de Salto, que necessitava
de insumos importados para colocação nas pistas. A APO apoiou a Prefeitura da Cidade do Rio de
Janeiro, articulando a atuação célere da Receita Federal na liberação dos produtos importados, a fim
de agilizar todo o processo. Dessa forma, colaborou para que a instalação estivesse em condições
para realização do evento-teste.
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Do exposto, pode-se verificar que a APO atuou para a integração de ações governamentais e
usou o seu relacionamento para resolver esta situação.
Por fim, a APO também atuou nas questões envolvendo a suspeita de contaminação por
Mormo nas instalações da Escola de Equitação do Exército. Em 06 de fevereiro de 2015, o Exército
Brasileiro (EB) isolou e retirou os animais da área a ser utilizada no evento-teste. O intuito dessa
ação é para que fosse homologado o vazio sanitário, a fim de realizar o controle da zoonose. A área
do vazio realizada não foi a acordada anteriormente, tendo em vista que a IBEG não entregou as
instalações previstas para a transferência da Escola de Equitação do Exército. O vazio sanitário
original só ocorreu, efetivamente, em 08 de abril de 2015. Por essa razão, além da APO participar das
negociações junto ao Exército Brasileiro e com os demais entes envolvidos nas ações de realização
do controle da zoonose, houve necessidade de intermediação desta autarquia junto ao Ministério de
Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA), com o intuito de homologar o vazio sanitário, que
foi concluído, após a realização de algumas reuniões.
A Secretaria de Estado de Agricultura e Pecuária rastreou a movimentação de um cavalo que
apresentou mormo no estado do Espírito Santo e verificou que ele esteve nas instalações da EsEqEx.
Por essa razão, interditou todo o Parque Equestre do Centro Nacional de Hipismo desde 05 de maio
de 2015 e recolheu o sangue de todos os cavalos da referida escola. Nesse cenário, a APO promoveu
diversas reuniões em sua sede e participou de outras em Brasília, com o intuito de desatar os nós
existentes e viabilizar a realização de Evento-Teste de Hipismo.
Paralelamente a isso, o Exército Brasileiro e a APO fizeram gestões para que fosse
desinterditado o Parque Equestre, haja vista que o vazio sanitário foi realizado e homologado pelo
MAPA.
Do apresentado, pode-se concluir que em todas as ações realizadas para viabilizar o Evento-
Teste de Hipismo, a APO atuou como facilitador das ações governamentais, acompanhando as obras
e serviços e promovendo interlocuções entre os entes e organizações da administração pública nos
casos de impasse, para solucionar os problemas que ameaçavam a realização da atividade. O Evento-
Teste de Hipismo foi realizado na data prevista e foi coberto de êxito.
O Domínio Urbano do Complexo Esportivo de Deodoro, importante demanda dos Jogos Rio
2016, cujas obras englobam a revitalização e urbanização no traçado urbano de Deodoro, visa a
atender o acesso e circulação de atletas e públicos em geral junto às instalações esportivas destinadas
aos Jogos. Abrange, basicamente, intervenções de pavimentação, urbanização e recuperação da
infraestrutura de serviços públicos em três regiões que circundam o complexo esportivo de Deodoro,
a saber: conjunto de vias que pelo Sul limita-se com o referido complexo (Rua Aripuá, Rua Tenente
Serafim e Av. Marechal Alencastro); Vias internas da Vila Militar, basicamente a Av. Duque de
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Caxias e a Estrada São Pedro de Alcântara; e o trecho da Av. Brasil compreendido entre o trevo de
entrada para Deodoro e o trevo de saída para Realengo. O cronograma das obras aponta uma
execução de 92,3% diante de uma previsão de 80,40 em dezembro de 2015.
Parte integrante da infraestrutura de energia elétrica a ser suprida com média tensão, as obras
planejadas para alimentação das instalações de competição da Região de Deodoro foram executadas
conforme planejado e, estão sendo ligadas e comissionadas conforme ocorrem as entregas das
instalações elétricas internas.
Em virtude da evolução natural dos projetos de “overlay” e detalhamento dos projetos das
instalações de competição, diante das argumentações e justificativas apresentadas pelo Comitê
Rio2016, foi recomendada ao Ministério de Minas e Energia a execução de obras de distribuição de
energia complementar para suportar o aumento de carga total de 20,9 MVA para 25,9 MVA, o
enterramento de circuitos elétricos e remanejamento de postes atualmente instalados no Domínio
Comum, necessários para garantir o atendimento aos requisitos técnicos do COI.
Região: Maracanã
As atividades relacionadas à região do Maracanã abrangem as arenas esportivas Maracanã,
Maracanãzinho, Estádio do Engenhão e o Sambódromo. Os principais projetos e intervenções
acompanhados foram:
Maracanã:
Planos Operacionais para cerimônias de abertura e encerramento;
Substituição de parte da lona da cobertura, queimada durante a partida da final da copa do
Mundo 2014.
Maracanãzinho:
Evento teste de vôlei que ocorreu entre os dias 15 e 19/07/2015;
Projeto e construção de estrutura provisória para 2ª quadra de aquecimento;
Reforma do sistema elétrico.
Estádio Engenhão
Planejamento do evento-teste de Atletismo Olímpico e Paraolímpico que ocorrerá entre 14
e 21/05/16
Obras civis de reforço da cobertura;
Adequação do estádio para as competições de atletismo;
Obras de adequação do entorno.
Sambódromo:
Planejamento e acompanhamento do evento teste de Tiro com Arco;
Reforma do sistema elétrico.
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Além do citado acima, houve participação da APO no planejamento para os eventos teste
realizados nesta região e o acompanhamento do desvio do Rio Joana e da construção de três
piscinões, que visaram à solução das enchentes causadas por chuvas no entorno do Estádio do
Maracanã.
Com relação ao Complexo do Maracanã, a decisão da Prefeitura do Rio e do Governo do
Estado pela conservação de instalações no seu entorno (Escola Municipal Friedenreich, do Estádio de
Atletismo Célio de Barros e do Parque Aquático Júlio Delamare) ensejou a reavaliação do projeto
para readequar as Instalações Esportivas.
No segundo semestre de 2015, o Governo do Estado decidiu não utilizar o Centro Aquático
Júlio Delamare. A justificativa teve como base o elevado custo com a reforma da instalação, em
torno de R$ 60 milhões, para acolher os jogos preliminares do polo aquático. Com a decisão, a
competição passou para o Parque Aquático Maria Lenk, no Parque Olímpico. Ainda nesse período,
foi decidido que a segunda quadra de aquecimento do Maracanãzinho seria provisória, passando a ser
construída pelo Comitê Rio 2016. A reforma do Julio Delamare será realizada com os recursos
obtidos com a Lei de Incentivo fiscal do ICMS do Estado do Rio de Janeiro resultando em mais um
legado para a cidade.
Com relação ao Estádio João Havelange, a DINFRA/APO participou das reuniões de
integração com os diversos entes e do Grupo de Trabalho Estádio João Havelange onde os principais
obstáculos foram analisados e as alternativas para solução debatidas e encaminhadas. A
DINFRA/APO atuou promovendo reuniões entre o Comitê Rio2016 e o IPHAN para utilização do
espaço do Museu do Trem durante os Jogos de 2016. O museu está localizado ao lado do estádio e os
entendimentos avançaram no sentido do seu pátio ser utilizado como área de hospitalidade.
Outras ações do GT permitiram a formalização de acordos com o Governo do Estado para a
reforma da estação ferroviária e para disponibilização do prédio da Fundação de Apoio á Escola
Técnica (FAETEC).
Adicionalmente, a Diretoria atuou no monitoramento do Evento-Teste do Tiro com Arco, no
período de 15 a 22 de setembro de 2015. A competição, denominada Desafio Internacional de Tiro
com Arco, aconteceu no Sambódromo e permitiu aos organizadores implantarem melhorias para os
Jogos de 2016.
A Região Maracanã detém instalações permanentes e temporárias, de responsabilidades
distintas entre entes de governo e Comitê, exigindo, desta forma, que o acompanhamento para
assegurar suas entregas nas datas compromissadas seja provido da totalidade de seus dados e
informações.
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Não obstante, foi reconhecido pelo TCU, no mesmo Acórdão 1784/2015, os avanços dos
trabalhos e da sistematização de dados/informações por parte da APO, bem como sua atuação
enquanto articulador junto à governança dos Jogos, em níveis diversos, por meio de ações cotidianas
realizadas pelos técnicos e executivos das instituições envolvidas, quer sejam em reuniões bilaterais
ou em foros específicos.
Ainda, a atuação da APO contempla, de forma especial, as resoluções de impasses, tanto em
questões de obras como de serviços, com casos concretos demonstrados em auditorias e consultas
realizadas por órgãos de controle.
De forma efetiva, a atuação quanto ao suprimento de energia se deu na integração de
informações efetuada na busca de solução para garantir a execução dos ajustes elétricos nos Estádio
do Maracanãzinho, Estádio Olímpico e Sambódromo, onde o responsável pela execução foi definido
como sendo o Comitê Rio2016 para a primeira instalação e o Governo Municipal para as demais
instalações, desta forma, os requisitos do COI de resiliência deverão ser plenamente atendidos.
Região: Copacabana
Ao longo de 2015, a DINFRA manteve representantes atuando nos fóruns de discussões
relacionados à Arena de Copacabana, à Lagoa Rodrigo de Freitas, à Marina da Glória, Forte de
Copacabana e Parque do Flamengo, substituído pelo Pontal.
Neste período, foram aprofundados os encontros em que se procurou integrar, de um lado, a
execução das obras necessárias para as competições nas referidas instalações e, de outro, a operação
dos Jogos propriamente dita. Participaram desses encontros tanto os agentes responsáveis pelas
obras, que se dividem entre o Governo do Estado do Rio de Janeiro, a Prefeitura Municipal – por
meio da concessionária responsável pela Marina da Glória – e o Comitê Rio2016 – que também
responde pela operação dos Jogos – quanto órgãos responsáveis pela observância dos devidos
requisitos ambientais, legais e esportivos.
Também foi parte importante do trabalho da DINFRA em 2015 o acompanhamento dos sete
eventos-teste realizados na região de Copacabana, quais sejam: Triatlo (1 a 2 de agosto), Remo (5 a 9
de agosto), Vela (15 a 22 de agosto), Ciclismo de Estrada (16 de agosto), Maratona Aquática (22 a 23
de agosto), Vôlei de Praia (2 a 6 de setembro) e Canoagem de Velocidade (4 a 6 de setembro).
As ações no Estádio de Remo da Lagoa, onde serão realizadas as competições de Remo e
Canoagem de Velocidade e que têm responsabilidade de execução dividida entre Governo do Estado
e Comitê Rio2016, foram adequadamente executadas tendo em vista o escopo previsto para os
eventos-teste, realizados em agosto e setembro de 2015. Em julho, foram concluídas todas as
intervenções de estaqueamento e instalação de pontões, partidores, raias e sistemas de
67
cronometragem necessários às competições. Ademais, foram entregues parte das garagens de barcos
e dos banheiros reformados, o que possibilitou sua utilização tanto no teste de remo quanto no de
canoagem de velocidade. Em ambos os eventos, a energia foi fornecida por meio de geradores.
Atualmente, seguem em execução ações complementares relacionadas à área de energia
anteriormente mencionada e também a outras, com destaque para a expansão da capacidade de
espectadores do estádio, que pode se dar por meio da montagem de um “deck” flutuante de
arquibancadas ou pela expansão do espaço em terra já reservado para os espectadores. Em relação ao
“deck”, a DINFRA teve papel importante em uma série de reuniões realizadas com o intuito de obter
dos órgãos ambientais/licenciadores pertinentes – IPHAN, IRPH, Capitania dos Portos, Corpo de
Bombeiros – as autorizações prévias para execução do respectivo projeto, tarefa concluída com êxito.
Um tema que deve ganhar destaque ao longo do último semestre de preparação para os Jogos
é a discussão do “Venue User Agreement” (VUA), que definirá as atribuições e responsabilidades de
cada um dos mais de 25 atores de alguma forma envolvidos com a operação desta instalação durante
os Jogos.
Na Marina da Glória, houve um importante avanço ao longo de 2015 nas obras de reforma e
adaptação do local para os Jogos Olímpicos, tanto na área terrestre quanto na área molhada, ambas
em fase final de execução. O Evento-Teste de Vela, realizado em agosto de 2015, transcorreu sem
ocorrências negativas para a competição, a despeito de algumas questões bastante exploradas sobre a
qualidade da água na Baía de Guanabara.
Neste sentido, as ações aplicadas pelo Governo do Estado para a mitigação dos problemas
verificados, como a utilização de ecobarcos para o recolhimento de detritos encontrados nas águas,
tiveram êxito e devem ser potencializadas para os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos.
Atualmente, também ganham destaque as discussões realizadas pela APO em parceria com o
Comitê Rio2016, os órgãos responsáveis pela conservação ambiental, a Capitania dos Portos e a
Polícia Federal para a definição do perímetro de segurança e as políticas de entrada e saída da
instalação, visando à manutenção das condições de competição durante todo o período.
A Arena e o Forte de Copacabana também receberam eventos-teste durante o segundo
semestre de 2015. No Forte, foram realizadas as competições de triatlo, maratona aquática e ciclismo
de estrada, enquanto a Arena recebeu o vôlei de praia. É importante destacar que a arena montada
para o evento-teste não é a mesma que será utilizada durante os Jogos e que deve ser toda estruturada
ao longo do primeiro semestre de 2016, o que não impediu que o padrão de operações fosse testado
conforme previsto.
Parcela significativa das estruturas utilizadas para os eventos-teste no Forte deverá ser
replicada para as competições olímpicas, o que aumenta a confiança no êxito das operações. Assim
68
como na Arena, todo o overlay deverá ser contratado e montado ao longo do primeiro semestre de
2016. Um importante ponto de discussão em toda a região de Copacabana diz respeito ao plano de
mobilidade durante as competições, que vem sendo liderado pela Prefeitura Municipal, por meio da
Empresa Olímpica Municipal.
Com êxito, a obra de distribuição de energia para a instalação de competição da Marina da
Glória foi finalizada conforme planejamento efetuado após intenso trabalho de integração dos entes
(Governo Municipal, Governo Federal, Consórcio e Concessionária de Energia Elétrica local)
efetuada sob a coordenação da APO.
Sendo esta região a primeira a abrigar os eventos testes para as Olimpíadas de 2016, a APO se
dedicou em entender a logística de operação necessária para garantir o suprimento de energia elétrica
em conjunto com os entes e a concessionária de energia elétrica local para garantir a execução do
Plano de Operação dos Jogos.
Sobres Temas Multi Regiões
Energia Elétrica
Em destaque, vale observar que de forma assídua, a APO, coordenou semanalmente as
reuniões do GT Operacional de Energia, permitindo o sincronismo das informações para todos os
entes sobre as necessidades de suprimento de energia elétrica para as Olimpíadas de 2016, o que
permitiu a atuação em tempo nos projetos de disponibilização de infraestrutura de energia,
necessidade de ajustes elétricos das instalações e interlocução no processo de energia temporária.
Todo o trabalho desenvolvido se materializará em 2016 e tem sido objeto de apreciação e
aprovação do COI nos diversos eventos, entre os quais se destacam o “Project Review Energy”, o
“Expert Energy Review”, CoCom e o “Venue Integration Group” (VIG), com participação da APO
para acompanhar a evolução do processo de planejamento da operação dos Jogos.
De forma tempestiva, atuou no fornecimento de informações junto aos órgãos de controle
para esclarecimento das necessidades e ações específicas dos entes no suprimento de energia.
No processo de coordenação do GT de Energia e no bom relacionamento com os entes e
Comitê Rio2016 na área de energia, a APO, a convite e em conjunto com o MME, tem participado de
reuniões específicas para monitoramento das obras de distribuição e transmissão que propiciam a
visibilidade das frentes de trabalho existentes no setor elétrico.
Telecomunicações
Conforme definição do GEOlimpíadas, a partir de março/2015 a coordenação do GT-
Telecomunicações (GT-Telecom) ficou sob responsabilidade do Ministério das Comunicações e a
69
APO trabalhou intensamente na transferência do conhecimento adquirido no período de 2012 a 2014,
quando a coordenação estava sob sua gestão. E, em continuidade aos trabalhos de integração e
interlocução entre os entes para disponibilização dos serviços de telecomunicação, a APO participou
de reuniões do âmbito do Governo Federal específicas com as operadoras de telefonia e no âmbito do
GEOlimpíadas para planejamento das ações para os Jogos Rio 2016, no cumprimento dos
compromissos assumidos.
Junto ao Governo Municipal, promoveu o esclarecimento das necessidades de infraestrutura
do backbone olímpico conforme datas de entregas para que os serviços de gestão dos Jogos do
Comitê Organizador possam ser prestados atendendo de acordo com as necessidades e requisitos do
COI e OBS.
No intuito de melhoria dos serviços de conectividade, participou de reuniões com os entes
governamentais, com destaque parao Governo Estadual para disponibilização dos serviços de wi-fi
nos meios de transporte e trajetos que serão utilizados durante os Jogos.
Em termos de monitoramento, seguem-se os trabalhos junto à ANATEL quanto à liberação de
licenças de uso de espectro de radiofrequência para os Jogos e análise da disponibilidade dos serviços
de telefonia móvel nas regiões de competição.
Saneamento e Distribuição de Gás
Dando continuidade aos trabalhos de integração dos projetos e compatibilização dos
cronogramas das obras de infraestrutura previstas, durante este período a APO atuou na coordenação
do GT Concessionárias, promovendo a interlocução entre os entes governamentais e os
representantes das diversas concessionárias de serviço público, promovendo a sincronização das
obras necessárias para o atendimento das instalações olímpicas. Destaque especial ao trabalho de
sincronização de obras efetuada em Deodoro onde, além das concessionárias de serviços públicos, foi
efetuada a integração das obras das operadoras de telefonia que garantiram a disponibilidade local
para execução de todos os projetos sem comprometimento dos cronogramas previstos.
Com a finalização das obras, algumas instalações necessitam de ajustes nas soluções
concebidas para adequar as redes de abastecimento de água, esgotamento sanitário e gás, sendo
necessária uma constante interlocução com as concessionárias. De forma continuada, foi efetuado o
acompanhamento das obras de infraestrutura, principalmente nas regiões Barra e Deodoro, onde as
intervenções necessárias são mais significativas.
70
Instalações de Treinamento Games-Time
A disponibilização de locais para treinamento para as equipes durante os Jogos de 2016 faz
parte dos compromissos assumidos por intermédio do dossiê de candidatura da Cidade do Rio de
Janeiro. Em sua grande maioria, as próprias instalações esportivas serão utilizadas para treinamento.
No entanto, para fazer frente à demanda dos atletas serão oferecidos outros locais que receberão
investimentos do Governo Federal para o efetivo cumprimento do compromisso.
Para tanto, o Ministério do Esporte manteve entendimentos com o Exército, Aeronáutica,
Marinha e a Universidade Federal do Rio de Janeiro e identificou os locais onde as novas instalações
de treinamento serão construídas ou reformadas. Durante o primeiro semestre de 2015, a DINFRA
participou das negociações acompanhando os processos de disponibilização orçamentária e de
licitação. Foram escolhidas três instalações na Zona de Deodoro, duas na Zona do Maracanã e uma
na Barra.
Centro de Instrução de Gericinó (CIG) e 31º Grupo de Artilharia de Campanha (31º GAC):
segundo informações do Ministério do Esporte, os projetos básicos das obras serão apresentados ao
consórcio encarregado da execução e às demais partes interessadas em reunião agendada para janeiro
de 2016, quando então, poderá ser definido o seu cronograma/calendário de execução.
Universidade da Força Aérea (UNIFA): a última pendência administrativa foi resolvida, com
a licitação e contratação do piso emborrachado para a pista de atletismo. A empresa vencedora
encontra-se em vias de iniciar a sua instalação. O cronograma de obras das demais instalações
encontra-se em ritmo satisfatório. Como ponto de atenção, cabe destacar que a Força Aérea está em
negociação para ceder a Pista de Pouso do Campo dos Afonsos, a fim da realização do treinamento
das modalidades de corrida e ciclismo de estrada.
Em 2015, a UFRJ lançou e concluiu o processo licitatório e as obras começaram em setembro
de 2015.
A DINFRA/APO acompanhou os processos licitatórios do CEFAN, inclusive promovendo
visita ao local. Os projetos executivos, obras e reformas dos diversos equipamentos de treinamento
foram iniciados, restando apenas a homologação do vencedor da licitação dos campos de futebol,
prevista para o início de 2016.
Com a decisão de utilização do Clube da Aeronáutica na Barra da Tijuca – CAER no final de
2014, o processo de elaboração de projetos para o lançamento da licitação transcorreu durante o ano
de 2015. O Ministério do Esporte disponibilizou recursos e a licitação está prevista para ocorrer no
início de 2016.
71
4.4.4. Diretoria de Mobilidade
A lógica primordial da Diretoria de Mobilidade é a reunião dos temas que são afetos a
instalações e operações de mobilidade, importantes para a configuração dos serviços de trânsito,
tráfego e transportes a serem prestados pelos entes durante os Jogos Rio 2016.
Assim, a Diretoria acompanha os projetos de infraestrutura para avaliar seus impactos nas
operações de mobilidade executados pelos entes, públicos e privados, que atendam aos
compromissos assumidos pelo Brasil perante o COI, contribuindo para integrar e facilitar a atuação
dos responsáveis pela realização dos Jogos Rio 2016.
Instalações de Mobilidade
A DIMOB acompanha a execução dos projetos de construção, ampliação e reforma de
instalações de mobilidade que integrarão o Anel de Transporte de Alta Capacidade, que consiste na
integração dos modais, trem, metrô e BRT para proporcionar acesso às regiões Copacabana, Barra,
Deodoro e Maracanã. Estes modais passam por ampliação como nos casos da nova Linha 4 do Metrô
do Rio, dos novos BRTs Transcarioca, Transolímpica e Transbrasil e a compra de novos trens para a
Supervia. Além disso, há as reformas em estações da Supervia.
Outros compromissos acompanhados que dizem respeito à infraestrutura são a construção do
novo Elevado do Joá, (que ampliará a capacidade do elevado existente em 33%), a construção do
novo sistema viário da Barra, a ampliação da malha de ciclovias da cidade, a construção e
implantação do VLT (Veículo Leve sobre Trilhos), as obras de renovação viária da região do Porto
do Rio (Projeto Porto Maravilha). Adicionalmente, também são acompanhadas as obras do Arco
Metropolitano do Rio de Janeiro, as obras de adequação no Porto do Rio e a ampliação no Aeroporto
do Galeão e respectivos entornos.
Durante o ano de 2015, a APO visitou frequentemente as obras em andamento e participou de
reuniões e fóruns priorizando ações de interlocução e de articulação com os entes. A APO atuou no
Grupo de Trabalho de Mobilidade, coordenado pelo Ministério das Cidades, onde fez explanação
sobre o andamento dos projetos de mobilidade previstos para a cidade do Rio de Janeiro, colaborando
com as análises de representantes dos ministérios no sentido de avaliar a necessidade de apoio do
governo federal para a implantação dos projetos planejados.
Operações de Mobilidade
As Operações de Mobilidade Geral e Conectividade compreendem as dimensões de
Transporte, Tráfego e Trânsito alinhadas ao Plano Operacional de Transporte e Tráfego para a
cidade.
72
A estratégia de transportes foi desenvolvida para garantir que todos aqueles que estejam
assistindo, participando ou trabalhando nos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos tenham à sua
disposição opções de transporte seguras, rápidas e confiáveis.
O conceito de transporte de espectadores e força de trabalho é baseado no Anel de Transporte
de Alta Capacidade, que reúne a rede de trens de subúrbio que dão acesso às Zonas Deodoro e
Maracanã, o sistema de metrô que dá acesso às Zonas Maracanã e Copacabana e os sistemas BRT
que servem como extensões dos sistemas de trens e metrô, fechando o anel e dando acesso às Zonas
Barra, Deodoro e Copacabana.
Figura B 1 - Mapa esquemático
A APO participou das reuniões de coordenação com os entes federativos, em especial, com os
representantes da Empresa Olímpica Municipal, apresentando sugestões para a solução de problemas
envolvendo os transportes públicos para os Jogos, além de, promover a interlocução com a Diretoria
de Transporte do Comitê RIO2016 que resultaram na contribuição de ideias para o planejamento dos
transportes da Família Olímpica e Clientes dos Jogos.
No ano de 2015, a DIMOB acompanhou principalmente os seguintes projetos:
Sistema de trens renovado
Obras de infraestrutura de mobilidade urbana ferroviária a cargo do governo estadual mediante a
execução pela Supervia.
Concluídos:
73
a. Reforma do Centro de Controle Operacional;
b. Melhorias no Sistema de Comunicação (Megafonia);
Em execução:
c. Recuperação do Sistema de Controle de Tráfego;
d. Instalação do Sistema de Sinalização de Proteção Automática de Trem (Sistema ATP);
e. Modernização dos Sistemas Elétricos;
f. Revitalização da Via Permanente;
g. Diminuição dos Intervalos entre trens (Headway) do Ramal Deodoro para 04 minutos e
do Ramal Japeri para 08 Minutos;
h. Aquisição de Material Rodante (120 novos trens);
i. Renovação e acessibilidade Estações Olímpicas – seis estações ferroviárias (São
Cristóvão, Deodoro, Engenho de Dentro, Vila Militar, Magalhães Bastos e Ricardo de Albuquerque).
Durante o ano de 2015, houve a continuidade de entrega de novos trens, perfazendo um total
de 100 trens recebidos, dos quais 81 já estão em operação no transporte de passageiros. A APO
recebe mensalmente os relatórios da Casa Civil do Governo do Estado do Rio de Janeiro, o que a
possibilita acompanhar as estregas e o cumprimento do compromisso.
Sistema de metrô renovado e ampliado
O compromisso contempla o trecho do Anel de Transporte de Alta Capacidade a ser
implementado pela expansão do sistema de metrô, permitindo a ligação entre Ipanema e Barra da
Tijuca. As obras possuíam execução de 83% em dezembro, com cinco das seis futuras estações já
completamente escavadas e em fase de acabamento. Dos 16 quilômetros de túneis, aproximadamente
13 já estão escavados e dos 32 quilômetros de trilhos previstos, 20 já foram instalados. Na Barra da
Tijuca, a construção da Ponte Estaiada foi finalizada na primeira quinzena de dezembro.
A integração entre o Metrô e o BRT se dará na Estação Jardim Oceânico, para o qual foi
firmado acordo entre o Estado do Rio de Janeiro e a Prefeitura do Município em 03/07/2015 para a
construção da plataforma de integração que, inclusive, já se encontra em obras. Importante destacar
que a operação assistida não irá contemplar a ligação até o Bairro da Gávea e, segundo informação
do Secretário de Transportes, será feita mediante transbordo para acesso à Linha 1 do Metrô.
O Município, responsável pelo Plano Operacional de Transporte e Tráfego da cidade, inclui
neste plano o estudo para elaboração das contingências dadas pelos cenários possíveis. Nesse estudo,
contratado pelo município, serão apresentados cenários emergenciais com a proposição de soluções
74
para cada situação verificada nos níveis municipal, das zonas olímpicas e das instalações, de modo a
atender os níveis de serviço acordados com o Comitê Olímpico Internacional e Comitê Paralímpico
Internacional. As atividades serão detalhadas de maneira suficiente para permitir não só a elaboração
do plano operacional de transportes, mas também para servir como base para a elaboração dos
procedimentos a serem utilizados pelos órgãos públicos e do plano de comunicação com o público.
A obra de reformulação e modernização da estação Maracanã foi entregue para os jogos da
Copa do Mundo 2014. A reforma contemplou o remanejamento de via permanente para que a estação
passasse a receber todos os ramais da Supervia.
Implantação de Sistemas de BRT (Bus Rapid Transit)
O compromisso contempla o trecho do Anel de Transporte de Alta Capacidade a ser
implementado pela construção do Sistema de BRT TransOeste, TransCarioca e TransOlímpica.
O BRT TransOeste (ligação do terminal Alvorada, na Barra da Tijuca, até Campo Grande e
Santa Cruz) e o BRT TransCarioca (Ligação entre o Terminal Alvorada, na Barra da Tijuca, e o
Aeroporto do Galeão) já foram entregues e estão atendendo à população, transportando em torno de
430 mil passageiros por dia. Está em execução a extensão do BRT TransOeste, denominado trecho 0,
que ligará o Terminal Alvorada até o terminal Jardim Oceânico (possibilitando a conexão modal do
BRT com a Nova Linha 4 do Metrô). O progresso físico da obra em dezembro de 2015 é de 75%. As
obras do Terminal Jardim Oceânico foram iniciadas em julho/2015. Em novembro de 2015 iniciou-se
a expansão do terminal Alvorada.
O Sistema BRT TransOlímpica permitirá a ligação entre a Barra da Tijuca e Deodoro. Em
outubro de 2015 o progresso das obras encontrava-se em 85%.
Rede integrada em diversas estações de diferentes modais - Construção de estações do
BRT, Metrô Linha 4 e reformulação de estações de trem que interligarão as estações já existentes
sendo a integração física realizada através da construção de passarelas ou ainda no mesmo nível das
ruas.
Conexão entre as quatro zonas dos jogos – Conjunto de intervenções que possibilitarão
criar uma rede de integração em diversas estações, e irá conectar todas as quatro Zonas dos Jogos a
áreas-chave da cidade.
Transformação do ambiente urbano – Uma das áreas acompanhadas é o projeto do viário
da Barra, que trata da requalificação urbana das Avenidas Embaixador Abelardo Bueno e Salvador
75
Allende, a criação de corredor BRT conectando os BRT Transoeste e Transolímpica e as construções
dos Terminais BRT Centro Olímpico e Salvador Allende, construção de ciclovia, melhorias nas
calçadas e ruas, adoção de padrões de acessibilidade e uso de iluminação eficiente. Em julho de 2015,
a APO atuou na interlocução entre a Prefeitura do Rio de Janeiro e a Aeronáutica para solucionar
impasse referente a liberação de área da Aeronáutica para instalação provisória de passarela. Esta
intervenção proporcionará a travessia segura dos pedestres, tendo sido aprovada pela Aeronáutica
após ação integrada entre APO, Prefeitura e Aeronáutica.
Legado de impacto social – Expansão da rede de ciclovias de 150 km em 2009 para 300 km
em 2016, interligando esta rede com o sistema de transporte público. Esta meta foi atingida, pois a
rede cicloviária já possui mais de 380 Km de extensão (SET/2015) e cerca de 1500 vagas em
bicicletário. A Prefeitura impôs uma nova meta de atingir 450 km de ciclovias com o programa Rio
Capital da Bicicleta.
Durante o ano de 2015, além dos projetos relacionados ao Anel de Alta Capacidade, também
foram acompanhados pela DIMOB os projetos de infraestrutura relativos à:
Aeroportos
A APO participou em 2015 de vários fóruns, tais como Comitê Técnico de Operações
Especiais – CTOE -, Reunião de Autoridades Aeroportuárias, Força Tarefa Aeroportos e Seminário
de Autoridades Aeroportuárias. A articulação com os representantes da SAC, Casa Civil,
Aeronáutica, Concessionárias e INFRAERO, visou alcançar soluções para impasses surgidos ou
necessidades de algum ente.
O resultado dessa integração possibilitou avanços em 2015 nas ampliações, melhorias das
operações e modernizações dos Aeroportos do Rio de Janeiro, de São Paulo, de Belo Horizonte, de
Salvador e de Brasília.
Dentre as ações promovidas pela APO na área de Aeroportos no ano de 2015, destacamos as
articulações com os entes participantes do Comitê Técnico de Operações Especiais – CTOE – para
análise e aprimoramento do Manual de Planejamento dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos RIO 2016
e a participação na adequação do Plano de Trabalho para o planejamento dos Jogos Olímpicos e
Paraolímpicos Rio 2016.
A APO também atuou em articulações, junto a Força Aérea Brasileira, para o Comitê Rio
2016 utilizar a Base Aérea de Santa Cruz durante o período das Olimpíadas.
76
A APO articulou junto à Prefeitura do Rio de Janeiro pedido para que aquele ente elaborasse
solução que minimizasse os impactos na distribuição de combustíveis para o Aeroporto Santo
Dumont, quando de eventuais bloqueios de vias cariocas por conta da realização de eventos
esportivos.
Por solicitação do CTOE, a APO obteve informações junto ao INEA sobre a emissão de
licença ambiental para as obras do Terminal de Cargas do Galeão – TECA.
Rio de Janeiro
• Aeroporto Internacional do Rio de Janeiro - Galeão
Projeto Executivo e obra de reforma e modernização dos terminais de passageiros 1 e 2, com
a implementação de soluções de acessibilidade, com a substituição de elevadores, escadas rolantes,
piso tátil e rampas de acesso. Dentro das reformas atuais, podemos citar também a construção de um
novo Pier para embarque e desembarque (PIER Sul), além da ampliação do estacionamento do
Terminal 2. As reformas passaram a ser executadas, exclusivamente, pela Concessionária RIOgaleão,
em acordo com a INFRAERO.
• Aeroporto Santos Dumont
a) Recuperação do Pátio de Aeronaves, aumentando a sua capacidade de estacionamento de
aeronaves.
Os dados apurados até 30 de novembro de 2015 indicavam que as obras atingiram 91,16% de
execução física. A execução financeira das obras do aeroporto é proveniente do PAC 2.
b) Contratação das obras e serviços de engenharia para conclusão do 2° pavimento e obras
complementares do terminal de embarque.
Os dados apurados até 30 de novembro de 2015 indicavam que as obras atingiram 89,82% de
execução física.
São Paulo
• Aeroporto de Guarulhos
As grandes e principais reformas do aeroporto já estão concluídas.
Minas Gerais
• Aeroporto de Confins
a) Foram realizadas obras emergenciais no Terminal 1, já concluídas;
b) O órgão de licença ambiental do governo do estado de Minas Gerais liberou o início das
obras do novo terminal de passageiros (TPS 2); e
77
c) Obras do Terminal 3 foram concluídas
Todas as reformas passaram a ser executadas, exclusivamente, pela Concessionária BH
Airport, em acordo com a INFRAERO.
Bahia
• Aeroporto Internacional de Salvador
Projetos e obra de reforma e adequação do terminal de passageiros.
O contrato havia sido suspenso em 21/08/2015. A obra foi retomada em 11/11/2015 e está
com 71,19% executada até 30/11/2015. A execução financeira das obras do aeroporto é proveniente
do PAC 2.
Brasília
• Aeroporto Internacional de Brasília
Da mesma forma que no aeroporto de Guarulhos, as grandes e principais obras e reformas do
aeroporto já estão concluídas.
Porto, Rodovia e Ciclovia
• Projetos do Porto do Rio de Janeiro – Instalações do Porto e Projeto Porto
Maravilha: O Projeto integra um programa de revitalização e recuperação da infraestrutura urbana e
de transportes, bem como de proteção do meio ambiente e dos patrimônios histórico e cultural do
Município. Abrange uma área de cerca de 5 milhões de metros quadrados situada no centro da
cidade, compreendida pelas Avenidas Presidente Vargas, Rodrigues Alves, Rio Branco e Francisco
Bicalho. Esta região metropolitana passará por grandes transformações que, entre outras, incluem
empreendimentos imobiliários, abertura de túneis, criação de boulevard, instalação de museus,
implantação de polo gastronômico e o estabelecimento do modal VLT. Importante destacar a
demolição do antigo Elevado da Perimetral, a entrega da via Binário do Porto, do túnel 450 anos e o
estágio avançado do túnel da via expressa que, em outubro, apresentava 82% de execução.
Finalmente, a então abandonada Praça Mauá vive hoje seus dias de glória com a criação de diversos
museus, onde se destaca o Museu de Arte do Rio (MAR) e o recém-inaugurado Museu do Amanhã.
A Companhia de Desenvolvimento Urbano da Região do Porto do Rio de Janeiro (CDURP) é
a gestora da prefeitura na Operação Urbana Consorciada Porto Maravilha, cabendo a essa a
articulação entre os demais órgãos públicos e privados. Conforme informação da Caixa, em 04 / 11 /
15, baseada em relatório expedido no dia 26/10, foi registrada evolução dos projetos e obras em
78
execução com percentual executado acumulado de 77,75% para um previsto de 77,98%. A APO
acompanha as liberações dos recursos com o apoio da Caixa Econômica Federal.
Acompanhando a onda de modernização da área, o Porto não ficou para trás e já deu início à
construção de uma rede de abastecimento de água e o esgotamento sanitário, a fim de atender aos
navios de cruzeiros. A APO, no âmbito do GT Porto, contribuiu com articulações para a definição de
responsabilidades por essas obras.
• Veículo Leve Sobre Trilhos - VLT
Veículo Leve sobre Trilhos (VLT), um dos Projetos Especiais do Porto Maravilha, possuirá
uma extensão de 28 km, 4 estações, 38 paradas e 13 subestações de energia. O VLT integrará o
Aeroporto Santos Dumont, a estação de Barcas da Praça XV e a rodoviária ao Metrô, sendo que uma
das suas linhas atenderá o entorno portuário, permitindo que os visitantes que vem ao Rio de janeiro
em navios de cruzeiro tenham acesso a um transporte de massa de alta qualidade e integrado aos
outros modais, permitindo acessar as principais regiões da cidade. A obra é conduzida pela Prefeitura
do Rio de Janeiro, com custo de em R$ 1,157 bilhão, sendo R$ 532 milhões em recursos federais do
Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) Mobilidade e R$ 625 milhões viabilizados por meio
de uma Parceria Público-Privada (PPP). A fabricação das primeiras 5 unidades dos veículos será,
inicialmente, em La Rochele (França) e as demais composições (27 unidades) serão produzidas em
São Paulo. A obra encontra-se em processo acelerado, com pequeno desvio de atraso.
A APO acompanha as liberações dos recursos com apoio da Caixa Econômica Federal.
• Plano Operacional de Transporte e Tráfego -PTMJ Rio2016
A apresentação, em dezembro de 2015, do Plano Operacional de Transporte pela empresa
contratada pela Prefeitura do Rio de Janeiro, incluiu os estudos, estimativas, projeções de demanda,
simulações de tráfego e gestão de multidões para os Jogos Rio 2016, tendo a APO tomado ciência
desses estudos em reuniões ocorridas durante o segundo semestre.
• Chegadas e Partidas
A APO participou em 2015 de reuniões sobre chegadas e partidas em aeroportos, no Comitê
Técnico de Operações Especiais – CTOE, coordenado pela Secretaria de Aviação Civil – SAC, que
reúne um grupo técnico setorial com os responsáveis pela realização dos compromissos assumidos. A
finalidade das reuniões do CTOE é a confecção do Manual de Planejamento do Setor de Aviação
Civil – Jogos Olímpicos e Paraolímpicos Rio 2016, que define normas, procedimentos e fluxos de
gestão e operação para áreas como segurança e defesa, recursos humanos e treinamento, melhorias de
79
conforto, acessibilidade, gerenciamento de infraestrutura e capacidade nos principais aeroportos das
cidades do Rio de Janeiro, São Paulo, Confins, Brasília, Salvador e Manaus. A colaboração da APO
na elaboração do referido manual possibilitou a integração e a interlocução com as autoridades e
representantes da aviação (civil e militar).
A APO participou nas simulações de chegadas e partidas para testar a acessibilidade nos
Aeroportos do Rio de Janeiro e acompanhou a chegada de atletas paraolímpicos de bocha no
Aeroporto do Galeão. As necessidades de melhorias identificadas foram demandadas aos
responsáveis e continuam com acompanhamento da APO.
A APO participou do Grupo de Trabalho de Operações de Transporte, coordenado pela Casa
Civil da Presidência da República, onde cooperou na solução de problemas relativos aos transportes,
particularmente quanto a chegadas e partidas das delegações nos aeroportos, permitindo que o GT
equacionasse os problemas envolvendo as operações aéreas.
Ainda no âmbito de chegadas e partidas, podem ser citados outros exemplos de interlocuções
em que a Autarquia atuou visando à integração e a apoiar a atuação dos entes responsáveis. Dentre
esses, operações realizadas pelas vans do Comitê Rio 2016 durante as chegadas e partidas nos
aeroportos do Rio de Janeiro; ou junto à Capitania dos Portos do Rio de Janeiro, responsável pela
fiscalização de embarcações, adquiridas pelo Comitê Rio 2016 e que foram utilizadas pela Comissão
de Regatas na competição de Vela.
Principais Parceiros Externos e Fóruns Temáticos
Quadro B 4 – Principais parceiros da DIMOB
ENTES PARCEIROS
Governo Federal Ministério das Cidades, Ministério dos Esportes, Casa Civil da Presidência da República,
Secretaria de Aviação Civil, Autoridades Aeroportuárias, Aeronáutica, Exército e Marinha,
Secretaria de Portos (SEP), Companhia Docas do Rio de Janeiro (CDRJ) e Caixa Econômica
Federal.
Governo Estadual SETRANS, CEDAE, Casa Civil do Estado do Rio de Janeiro e EGP-Rio
Governo Municipal SMO, SMTR, CET-Rio, SMA, COR e EOM
Entes Privados CIRJ, Comitê Rio 2016, COI, IPC, CDURP, Metrô Rio, Píer Mauá e Supervia.
Fóruns Temáticos GT Porto e CTOE
80
5. GOVERNANÇA
5.1. Descrição das estruturas de governança
A APO foi concebida para ser uma unidade integradora dos três níveis de governo. Por ser a
entidade responsável por garantir a entrega dos compromissos ao COI, o ambiente da governança da
instituição é complexo e está representado na figura abaixo.
Figura C 1 – Representação gráfica da Estrutura de governança
A atuação da Autoridade Pública Olímpica se dá na esfera estratégica dos Jogos por meio da
atuação integradora, facilitadora e mediadora entre as partes relacionadas do projeto olímpico. Tal
projeto é constituído de uma estrutura de governança complexa, composta de diferentes entes
públicos e privados, nacionais e internacionais, com interesses, autoridade e responsabilidades
diversas na condução dos trabalhos.
Os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos já movimentam grandes setores da economia como
construção civil e turismo. Apesar de o projeto olímpico ter como principal data o dia 05 de agosto de
2016 – abertura dos Jogos – o trabalho ainda se estende no pós-jogos, período que vai conduzir os
processos de desmobilização, destinações das instalações olímpicas, prestação de contas e
desativação da própria autarquia especial. De acordo com determinação do CPO, este processo
deverá se encerrar em julho de 2017.
Os principais parceiros da APO na consolidação do projeto olímpico são os entes
governamentais (União, Estado do RJ e Município do Rio de Janeiro) e o Comitê Rio 2016. Apesar
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das diferentes responsabilidades, todos atuam a fim de garantir a entrega dos compromissos
assumidos com o COI e IPC, sendo esta entrega a missão da APO.
Para entregar os compromissos a APO tem como proposta de valor nesse ambiente:
• Relacionamento institucional focado nas necessidades de cada cliente;
• Qualidade no monitoramento estratégico de obras e serviços;
• Proposição sustentável do uso do legado para as futuras gerações;
• Transparência nos processos dos entes na organização dos Jogos;
Essa tarefa dada por lei traz desafios que a instituição hoje empreende esforços para superar,
como a consolidação do atendimento aos entes, melhoria de seus processos internos, fortalecimento
do planejamento do uso do legado, garantia de transparência das informações e atualização constante
da matriz e carteira de projetos.
Os entes consorciados e o Comitê Rio 2016 possuem seus próprios instrumentos de
acompanhamento, fiscalização e controle dos projetos olímpicos sob suas respectivas
responsabilidades. Os modelos de financiamento, contratação e acompanhamento da maioria dos
projetos, principalmente de infraestrutura, são organizados e os executores fornecem as informações
necessárias a cada um dos entes ou parceiros, por meio de modelos próprios.
Neste contexto, considerando que isso se aplica aos três entes consorciados e ao Comitê Rio
2016, é constantemente necessário um agente integrador e moderador, para análises no nível
estratégico das informações tratadas por eles para conciliação de visões acerca da execução dos
projetos para os Jogos.
A APO, então, atua como macrointegradora de informações, convivendo com uma
multiplicidade de metodologias e estruturando-se para: conhecer o todo, identificar e colaborar no
tratamento das interfaces críticas dos projetos e planos; identificar e colaborar no tratamento de riscos
estratégicos; propor soluções para facilitar encaminhamentos e decisões dos entes consorciados e dos
demais parceiros.
Logo, a articulação e a integração dos entes estão no cerne das atividades a serem
desenvolvidas pela Instituição, com embasamento em elementos técnicos que lhe garantam contribuir
decisivamente para o sucesso da empreitada compartilhada pelos níveis de governo e por entidades
privadas.
O ambiente de Governança Interna da APO é composto por cinco unidades: o Conselho
Público Olímpico, o Conselho Fiscal, o Conselho de Governança, a Presidência da APO e a Diretoria
Executiva, sendo as duas últimas também unidades do ambiente de Gestão da instituição. Já o
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ambiente de Governança Externa é composto por seis instituições e quatro fóruns de decisão
compartilhados com o Comitê Rio 2016: o Congresso Nacional, o TCU, a CGU, o Ministério do
Esporte, a Empresa Olímpica Municipal e a Casa Civil do Governo do Rio de Janeiro, que absorveu
os projetos oriundos do extinto Escritório de Gestão de Projetos - EGP.
5.2. Informações sobre os dirigentes e colegiados
5.2.1. Dirigentes
GOVERNANÇA INTERNA
Conselho Público Olímpico (CPO)
Representantes: do Governo. Federal: Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues (Presidente); do
Governo Estado RJ: Leonardo Espíndola, e do Município do RJ: Maria Silvia Marques.
Conselho de Governança
Representantes: Marcelo Pedroso – Presidente Substituto da APO (Membro nato) – preside o
Conselho; Ari Matos Cardoso – Diretor Executivo Substituto APO (Membro nato); Maria do Socorro
Mendes Gomes – representante do Governo Federal; Rogério Boueri Miranda – representante do
Governo Federal; Joaquim Francisco Monteiro de Carvalho Neto – presidente da EOM; Rodrigo
Goulart de Oliveira Vieira – representante do Governo do Estado do Rio de Janeiro; Jorge Gerdau
Johannpeter – representante da sociedade civil, indicado pelo CPO; Sidney Levy – representante do
Comitê Rio 2016.
Conselho Fiscal
Representantes: Frederico Schettini Batista, titular – preside o Conselho; Rodrigo Parentes Vives,
suplente; Leonel Carvalho Pereira, titular; Francisco Pereira Iglesias, suplente; Mônica do
Nascimento Simone, titular; e Marco Aurélio Santos Cardoso, suplente.
Presidência
Representante: Marcelo Pedroso
Principais linhas de atuação em 2015: A gradual conclusão e o bom andamento da preparação dos
espaços que receberão as competições dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos Rio 2016, provocou a
mudança do foco para a organização das atividades e dos serviços que serão realizados durante os
Jogos, o que obrigou a APO a direcionar seus esforços de atuação para acompanhar o Comitê Rio
2016 e demais entes, voltando todas as atenções para a etapa de operação dos Jogos. Portanto, mais
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uma vez, o presidente determinou que fosse verificada a melhor forma para uma reestruturação
interna organizando as atividades da autarquia com foco no acompanhamento da operação e dos
serviços necessários aos Jogos.
Algumas ações tiveram continuidade conforme planejado, como a atualização da Matriz de
Responsabilidades e da Carteira de Projetos Olímpicos, ocorrida em janeiro e em agosto de 2015, já
apontando um elevado estágio de conclusão das obras e para a necessidade de inclusão de alguns
serviços nos respectivos documentos.
A atualização constante do sistema de acompanhamento das obras e serviços desenvolvido
garantiu uma evolução para a implementação de novos módulos, incluindo um voltado
exclusivamente para os serviços, em uma plataforma mais dinâmica e inteligente.
Ainda em 2015, foi atualizado o Plano de Políticas Públicas, com os projetos que contribuirão
para a formação do legado dos Jogos para a cidade do Rio de Janeiro.
Resultados obtidos: a atuação da APO no papel de mediador e integrador das ações
desenvolvidas ao longo de 2015 resultou em definições de temas estratégicos como transporte dos
animais para as competições de hipismo, fornecimento de energia elétrica para os Jogos, controle de
doenças dos animais e na busca de soluções entre os entes e o Comitê Rio 2016 que efetivassem as
entregas de acordo com os compromissos assumidos. As obras em andamento seguem em ritmo
acelerado e os espaços dos Jogos já mostram um nível tranquilizador de desenvolvimento. Ao longo
de 2015 a presidência da APO atuou fortemente no apoio à estruturação dos processos operacionais
dos Jogos.
Diretoria Executiva
Representante: Ari Matos Cardoso
Principais linhas de atuação em 2015: A atuação da Diretoria Executiva na esfera de governança
focou na gestão de temas do cotidiano da instituição relacionadas com as atividades finalísticas.
Em agosto, o Dr. Ari Matos Cardoso assumiu como Diretor Executivo Substituto e iniciou o
processo de revisão de planejamento estratégico da APO. Em 2015, a partir da maturidade dos
instrumentos de planejamento criados em 2014, deu-se início a elaboração do Plano Operacional, o
início da concepção dos respectivos indicadores operacionais e a revisão dos Planos de Ação das
Diretorias.
Além disso, ainda na esfera de governança interna, junto ao colegiado de Diretores, atuou nas
decisões estratégicas do orçamento, Energia Elétrica, Matriz de Responsabilidades, conduziu
tratativas referentes à necessidade de alteração da estrutura organizacional da APO, visando à
priorização do acompanhamento das operações dos serviços; conduziu a elaboração de um Plano de
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Contingência, a ser aplicado caso a autarquia, conforme previsão legal, assuma quaisquer dos
compromissos olímpicos remanescentes dos entes consorciados; atualização do Planejamento
Estratégico, além de demais planos, normas e diretrizes internas, visando ao aprimoramento e
modernização da gestão; aprovação do Manual de Gestão Arquivística, visando a organizar a
documentação interna e prepará-la para uso pós-jogos, como legado informacional da
operacionalização das Olimpíadas. Colaborou, na sua esfera de atuação, com a atualização da Matriz
de Responsabilidades, promovendo reuniões entre os Diretores para definições necessárias sobre o
tema.
A Diretoria Executiva promoveu, ainda, medidas visando à economia de recursos,
considerando a atual conjuntura econômica do país e tendo como base principalmente o disposto nos
Decretos 8.540, de 09 de outubro de 2015 (que estabelece, no âmbito da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional, medidas de racionalização do gasto público nas contratações
para aquisição de bens e prestação de serviços e na utilização de telefones celulares corporativos e
outros dispositivos) e 8.541 de 13 de outubro de 2015 (que estabelece, no âmbito da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional, medidas de racionalização do gasto público no uso
de veículos oficiais e nas compras de passagens aéreas para viagens a serviço). Para atender ao
disposto nestes dois dispositivos, a Diretoria Executiva determinou, dentre outras medidas, o
recolhimento de 46 (quarenta e seis) aparelhos telefônicos funcionais
Com o avançado estágio de conclusão das obras de infraestrutura para os Jogos Rio 2016,
percebeu-se a necessidade de acompanhar a implantação efetiva dos serviços nos equipamentos
concluídos e a operação dos Jogos nos clusters. Desta maneira, foram iniciados estudos visando a
uma mudança na estrutura organizacional da APO que permita uma maior integração entre obras e
serviços, considerando cada cluster um projeto específico.
Na esfera de governança externa, principalmente no fórum do Comitê Executivo, atuou em
temas do dia-a-dia dos Jogos, acompanhando a evolução e ações críticas oriundas da coordenação das
atividades dos grupos de trabalho, bem como na análise de demandas específicas. No Comitê de
Coordenação, convidado pelo Presidente da APO, participou das discussões de questões estratégicas,
em reuniões do GEOLIMPIADAS (ME) e em relacionamento mais próximo ao Ministério do
Esporte, acompanhando a evolução do projeto olímpico naquilo que cabe ao Governo Federal.
Resultados obtidos: implementação de ações do Planejamento Estratégico, solução de
entraves de articulação referentes ao fornecimento de energia para os Jogos, implantação de medidas
de economia de recursos, aprovação do orçamento para 2016.
85
GOVERNANÇA EXTERNA
Congresso Nacional
A APO se reporta diretamente ao Congresso Nacional que recebe anualmente o Relatório de
Atividades e o Calendário de Ações, para acompanhamento dos prazos estabelecidos pelo COI e CPI.
Tribunal de Contas da União (TCU)
A APO tem estreita relação com o Tribunal de Contas da União, buscando sempre fornecer as
informações solicitadas e atender aos apontamentos do Controle Externo em busca da garantia da
conformidade com as diretrizes por este determinadas.
Controladoria Geral da União (CGU)|
A APO provê toda informação solicitada pela CGU que exerce pontualmente as atividades do
Controle Interno e elabora o Relatório de Auditoria Interna Anual.
Ministério do Esporte (ME)
A APO é uma autarquia em regime especial vinculada ao Ministério do Esporte, no âmbito do
governo federal. Nesse ministério, as intervenções relacionadas aos Jogos estão vinculadas,
principalmente, à Secretaria Executiva – SE, à Secretaria Nacional de Esportes de Alto Rendimento
(SNEAR) e à ABCD (Autoridade Brasileira de Controle de Dopagem). O ministério é o coordenador
do GEOLIMPÍADAS, fórum de articulação de ações relacionadas ao governo federal. Nessa
condição, atua, junto com a APO e os outros entes consorciados, na elaboração da Matriz de
Responsabilidades e da Carteira de Projetos Olímpicos.
Empresa Olímpica Municipal (EOM)
A Empresa Olímpica Municipal é um ente da Prefeitura do Rio de Janeiro que coordena, de
forma dedicada e transparente, a execução dos projetos e atividades municipais relacionados aos
Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016. A EOM atua, junto com a APO e os outros entes
consorciados, na elaboração e atualização da Matriz de Responsabilidades e da Carteira de Projetos
Olímpico.
Casa Civil do Governo do Rio de Janeiro
A Casa Civil do Governo do Rio de Janeiro é o principal articulador das ações e dos projetos
estaduais junto à governança dos Jogos Rio 2016, passando a fazê-lo diretamente no ano de 2015 (em
lugar do Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Rio de Janeiro - EGP-Rio). Atua,
86
junto com a APO e os outros entes consorciados, na elaboração e atualização da Matriz de
Responsabilidades e da Carteira de Projeto Olímpicos.
5.3. Papéis e funcionamento dos colegiados
GOVERNANÇA INTERNA
Conselho Público Olímpico
Finalidade: O Conselho Público Olímpico é a instância máxima da APO, formado paritariamente por
representantes dos Governos federal, estadual e municipal, tendo por finalidades: a aprovação ou
modificação do estatuto e do orçamento da APO; a aprovação da Carteira de Projetos Olímpicos; a
nomeação dos membros do Conselho de Governança e do Conselho Fiscal, bem como a aprovação
da Matriz de Responsabilidades.
Principais decisões em 2015: Resolução nº 01, de 23 de janeiro de 2015 – Recondução de membros
do Conselho Fiscal; Resolução nº 02, de 23 de janeiro 2015 - Nomeação de membros do Conselho
Fiscal; Resolução nº 03, de 23 de janeiro 2015 - Exoneração de membros do Conselho Fiscal;
Resolução nº 04, de 23 de janeiro de 2015 - Atualização da Matriz de Responsabilidades e
Atualização da Carteira de Projetos Olímpicos.
Conselho de Governança
Finalidade: opinar, antes de seu encaminhamento ao Conselho Público Olímpico, sobre as diretrizes
fundamentais de organização administrativa da APO; opinar sobre o planejamento estratégico,
financeiro e orçamentário da APO e apreciar a prestação de contas da Diretoria Executiva, ouvido o
Conselho Fiscal.
Principais decisões em 2015: Resolução COG 01 2015 – Aprova a prestação de contas da Diretoria
Executiva, exercício de 2014; Resolução COG 02 2015 – Opina favoravelmente à proposta de
alteração do Estatuto da APO.
Conselho Fiscal
Finalidade: fiscalizar os atos dos dirigentes da APO e verificar o cumprimento dos seus deveres
legais e estatutários; analisar o balancete e demais demonstrações financeiras elaboradas
periodicamente pela APO; pronunciar-se sobre assuntos de sua atribuição que lhe forem submetidos
pelo Conselho de Governança ou pela Diretoria Colegiada; acompanhar a execução patrimonial,
financeira e orçamentária; opinar sobre as propostas a serem submetidas ao Conselho Público
Olímpico e à Diretoria Executiva, relativas a matérias orçamentárias, financeiras e patrimoniais, bem
87
como sobre o relatório anual de administração e a prestação de contas da Diretoria Executiva,
indicados pelo Presidente da APO e eleitos pelo CPO.
Principais avaliações em 2015: Exame das atas e resoluções disponíveis das reuniões da Diretoria
Executiva, da diretoria Colegiada, do Conselho de Governança e do Conselho Público Olímpico
visando a acompanhar assuntos que tenham interação com a área fiscal; Análise dos processos
licitatórios, especialmente os realizados por dispensa ou inexigibilidade (arts. 24 e 25 da Lei nº
8.666/93); Análise dos demonstrativos contábeis e financeiros, comparando-os com os anteriores;
Atualizações sobre solicitações e atendimento aos órgãos de controle como Tribunal de Contas da
União, CGU e outros; Emissão de parecer sobre a proposta de orçamento para 2016;
Acompanhamento da execução do Plano Anual de Auditoria Interna - PAINT; Acompanhamento da
situação das certidões e certificado de regularidade junto ao INSS.
GOVERNANÇA EXTERNA
Comitê de Coordenação
Representante: Marcelo Pedroso
Relação da APO com o Comitê de Coordenação: A APO participa do Comitê de Coordenação, que se
reúne quinzenalmente para garantir que as questões estratégicas referentes aos projetos que constam
na Matriz de Responsabilidades sejam devidamente abordadas e debatidas.
Comitê Executivo
Representante: Marcelo Pedroso
Relação da APO com o Comitê Executivo: A APO lidera o Comitê Executivo, que se reúne
quinzenalmente com a função de assegurar o Comitê de Coordenação em aspectos mais operacionais
dos projetos em acompanhamento, em especial sobre a evolução dos temas discutidos pelos Grupos
de Trabalho. Funciona como instância preliminar ao Comitê de Coordenação.
Grupos de Trabalho
Representantes: Diversos colaboradores APO (listados abaixo)
Relação da APO com os Grupos de Trabalho: A APO participa dos Grupos de Trabalho compostos
por representantes dos entes e das áreas funcionais do Comitê Rio 2016, os quais se reúnem para
garantir que as especificações relativas à realização dos Jogos sejam cumpridas por todos envolvidos
na sua preparação.
88
Quadro C 1 - Grupos de Trabalho ativos. (Posição em 31/12/2015)
GTs Coordenação
Órgão de
origem Vinculação Foco Site
1 Cidades do
Futebol
Representante
do ME ME ComEx Jogos de futebol www.esporte.gov.br
2 Comunicação Mario
Andrada Rio 2016
Comitê de
Coordenação
Comunicação dos
jogos www.rio2016.com
3 Concessionárias Ronald
Garcia APO ComEx Serviços Públicos www.apo.gov.br
4 Cultura e
Turismo João Brant MC
ComEx/
Geolimpíadas
Programa de cultura
dos jogos www.cultura.gov.br
5 Energia Cleusa Kikue
T. Yoshida APO
Comitê de
Coordenação
Fornecimento de
energia elétrica para
os jogos
www.apo.gov.br
6 João Havelange
Tatiane
Martins
Carrer
EOM ComEx Atletismo www.rio.rj.gov.br/we
b/eom
7 Lagoa Marcelo
Burlamaqui
Casa Civil
Governo
do Estado
do RJ
ComEx Competições
aguáticas
www.casacivil.rj.gov.
br
8 Legado
Estratégico
Representante
ME ME
Comitê de
Coordenação Memória dos Jogos www.esporte.gov.br
9 Porto Sérgio Mafra APO ComEx
Fornecimento de
água doce e
recolhimento de
esgoto (rede fixa)
www.apo.gov.br
10 Saúde Bruno
Morette MS ComEx
Atendimento médico
durante os jogos www.esporte.gov.br
11 Segurança
Luiz Felipe
Linhares
Gomes
MD
Comitê de
Coordenação Segurança nos jogos
www.defesa.gov.br
DPF
Cristiano
Barbosa
Sampaio
MJ www.justica.gov.br
12 Sustentabilidade Luiz Pedro de
Melo Cesar APO ComEx
Compromisso: jogos
sustentáveis www.apo.gov.br
5.4. Atuação da Unidade de Auditoria Interna
As atividades de auditoria interna da Autoridade Pública Olímpica são exercidas por
servidores da Controladoria Geral da APO, subordinada à Presidência da APO.
Sua metodologia de trabalho guarda consonância com aquela adotada na esfera da Secretaria
Federal de Controle Interno da Controladoria-Geral da União- CGU, em conformidade com o
Manual do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal, aprovado na forma de Anexo da
IN/SFC nº 01, de 6 de abril de 2001, da IN CGU nº 07/2006 e IN CGU 01/2007.
89
A Controladoria Geral (Redação dada pela Resolução nº 7, de 21 de março de 2014, do
Conselho Público Olímpico), no desempenho de suas ações de auditoria, compete:
I. elaborar e executar o Plano Anual de Auditoria Interna, de acordo com as normas vigentes
editadas pelos órgãos centrais de controle interno e externo da União;
II. acompanhar e avaliar a conformidade da execução e do cumprimento das metas dos Planos
Plurianuais;
III. analisar e avaliar a execução orçamentária quanto à conformidade, os limites e as
destinações estabelecidas na legislação pertinente;
IV. apoiar e assessorar a gestão orçamentária, financeira, contábil, patrimonial e de recursos
humanos, assim como dos demais sistemas administrativos e operacionais, examinando os
resultados quanto à economicidade, eficiência e regularidade dos atos;
V. atuar no provimento de informações e no apoio às auditagens realizadas pelos órgãos de
controle;
VI. otimizar as auditorias efetuadas pela APO;
VII. examinar e emitir prévio parecer sobre a prestação de contas anual da APO e tomada de
contas especiais;
VIII. organizar a unidade de auditoria interna, com o suporte necessário de recursos humanos
e materiais, com o objetivo de fortalecer a gestão e racionalizar as ações de controle;
IX. atender e formular respostas aos órgãos de auditoria dos Governos Federal, Estadual e
Municipal e do Tribunal de Contas da União
Com a finalidade de garantir a observância aos princípios da legalidade, eficiência, eficácia,
efetividade e economicidade na aplicação dos recursos públicos e dos atos praticados na gestão, a
Auditoria Interna realiza seus trabalhos com o objetivo de assessorar a administração no alcance dos
objetivos e metas; no apoio necessário ao atendimento aos órgãos de controles interno e externo e aos
órgãos colegiados; na avaliação dos controles internos; na elaboração e execução do Plano Anual de
Auditoria Interna-PAINT e na produção do Relatório Anual de Atividades de Auditoria Interna-
RAINT do exercício.
A Auditoria Interna compreende os exames, análises, avaliações, levantamentos e
comprovações, metodologicamente estruturados para a avaliação da integridade, adequação, eficácia,
eficiência e economicidade dos processos, dos sistemas de informações e de controles internos
integrados ao ambiente, e de gerenciamento de riscos, com vistas a assistir à alta Administração no
cumprimento de seus objetivos. Além disso, tem como função precípua adicionar valor para
melhorar as operações da entidade.
90
Nesse sentido, os controles internos administrativos da Autarquia são avaliados
frequentemente, podendo-se concluir que são relativamente adequados, com a necessidade de
melhorias, para que se possa, gradativamente, fortalecê-los e se chegar à qualidade e eficiência
essenciais à plena e adequada gestão.
Do total das 15 ações planejadas no Plano Anual de Auditoria Interna - PAINT/2015, foram
realizadas 10 ações de auditoria e 02 (duas) não concluídas no exercício foram inseridas no
planejamento para 2016. As demais foram canceladas, tendo em vista a alteração das normas
vigentes, contenção de gastos e/ou transformou-se em ação de acompanhamento, por já ter sido
objeto de análise no exercício anterior.
Por fim, dos trabalhos realizados ao longo do ano de 2015 destacaram-se os resultantes das
auditorias propriamente ditas e de ações de acompanhamento, a saber:
Setor de Licitações e Contratos - Auditoria de Acompanhamento nas áreas de licitações e
contratos.
Resultado - necessidade de melhorias nos controles internos em relação aos processos
administrativos, no que diz respeito à organização, à checagem e a conferência dos documentos que
os compõem. Intempestividade nos registros contábeis e na aplicação das sanções administrativas à
contratada pela falta de atendimento às demandas dos serviços. Na ocasião, foram recomendadas
ações de implementação de rotinas eficientes de controle na gestão dos contratos para viabilizar sua
efetiva coordenação e fiscalização e assegurar o fiel cumprimento da legislação em vigor; e, ainda,
atuação mais efetiva da Conformidade de Registro de Gestão, onde foram emitidas as devidas
recomendações para as ações de saneamento.
Diante das recomendações dos Relatórios de Auditoria nº 01 e 02/2015, por meio dos Memo
nºs 84/2015 e 102/2015, ambos da Diretoria Executiva da APO, foram informadas as ações iniciadas
para atendimento às recomendações, inclusive com propostas de aperfeiçoamento dos servidores
envolvidos.
Setor de Recursos Humanos - Auditoria de Acompanhamento na área de Recursos Humanos,
com ênfase nos controles internos, rotinas e procedimentos.
Resultado - os controles internos, as rotinas e os procedimentos adotados pelo setor são
satisfatórios e atendem às necessidades da Autarquia. Porém, merecendo atenção especial os
seguintes pontos: elaboração de normas internas/diretrizes para concessão de ajuda de custo e de
auxílio-moradia; observância ao Decreto nº 4.050/2001, a Orientação Normativa SEGEP nº 04, de
12/06/2015, e ao Decreto nº 5.213/2004, fazendo constar, na íntegra, toda documentação necessária
91
que embasa o pagamento de reembolso do pessoal requisitado e/ou cedido de outros órgãos; reforçar
a equipe da Supervisão de Recursos Humanos, face às peculiaridades desta Autarquia quanto à
movimentação de servidores diante da proximidade dos Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016 e,
consequentemente, a necessidade de desmobilização da APO; maior transparência das ações da
Supervisão de Recursos Humanos, especialmente quanto às suas publicações, de forma a manter os
servidores informados quanto às atualizações; atuação efetiva e proativa, na análise da Conformidade
de Registro de Gestão, dos documentos do SIAFI que compõem os processos de despesas da folha de
pagamento; e providência quanto à regularização da situação funcional dos servidores designados
para compor a equipe de trabalho formada por servidores da APO e do Ministério do Esporte
(Portaria Conjunta ME/APO nº 141/2014 e Portaria Conjunta nº 266/2014).
Das recomendações constantes do Relatório de Auditoria n° 03/2015, foram informadas, por
meio do Memo nº 02/2016-SGC/DE/APO, as ações realizadas e a realizar para atendimento às
recomendações expedidas pela Auditoria Interna, que serão acompanhadas ao longo do exercício.
Setor de Gestão Patrimonial - Auditoria de Acompanhamento da Gestão Patrimonial, com foco
na avaliação dos controles internos da Autarquia.
Resultado - necessidade de melhorias nos controles internos quanto à: intempestividade na
emissão e/ou atraso na emissão dos Relatórios de Movimentação de Almoxarifado - RMA e de
Movimentação de Bens Móveis – RMB, que pudessem evitar os registros da Conformidade Contábil
“com restrição”; inconsistências dos saldos contábeis do SIAFI com os saldos dos RMB’s e RMA’s;
incompatibilidade entre as planilhas de cálculo de Depreciação Acumulada com o saldo da conta do
balancete mensal do SIAFI; falta de identificação dos materiais permanentes com os respectivos
números sequenciais de registro patrimonial; falta de tempestividade na emissão dos Termos de
Responsabilidade; intempestividade nos registros contábeis no SIAFI e a movimentação do material
no almoxarifado. Após emissão das Solicitações de Auditoria foram adotadas medidas para sanar as
inconsistências detectadas e após as recomendações constantes do Relatório n° 04/2015, foram
expostas, por meio do Memo nº 01/2016-SGC/DE/APO, as ações implementadas para o atendimento
às recomendações expedidas pela Auditoria Interna que serão acompanhadas no decorrer do
exercício.
Controle da Transparência Ativa – Este trabalho teve como finalidade acompanhar as ações
de transparência com foco na atualização constante do site da APO, contendo às informações de
interesse coletivo ou geral por ela produzidas ou custodiadas referentes à atuação dos entes
consorciados na realização das obras e serviços necessários à realização dos Jogos Olímpicos de
2016, contendo, no mínimo: editais de licitação; contratos; termos aditivos; termos de parceria ou
92
convênio; cronogramas; origem dos recursos; e, relatórios de acompanhamento das obras e serviços,
adotando, por analogia, as orientações constantes da Portaria nº 572/2010 (Recomendação CGU
nº128151).
Além disso, a forma de apresentação das informações acima, a periodicidade das atualizações,
bem como, a responsabilidade quanto à inserção de dados.
Resultado - A APO vem consolidando as informações de que dispõe para o exercício de suas
finalidades institucionais (dos executores e/ou financiadores) para incrementar a disponibilização de
informações em seu site. Ademais, vem solicitando aos entes de governo dados que possam
complementar os elementos de que já dispõe.
No dia 17/04/2015, a Autarquia lançou um novo site que apresenta, de forma mais dinâmica,
por região e com organização mais simples ao usuário, as informações consolidadas das instalações
(http://www.apo.gov.br/index.php/home/transparencia/instalacoes/). Foi possível incrementar a ação
com o direcionamento para informações disponibilizadas no Portal da Transparência Jogos Rio 2016
(http://www.transparencia.gov.br/rio2016/), estruturado pela Controladoria-Geral da União, em
atendimento ao previsto no Decreto Federal nº 7.033/2009 e na Portaria CGU nº 572/2010, que
tratam da coleta e da publicação de dados sobre a preparação para realização dos Jogos Rio 2016.
Além disso, definiu-se que a Diretoria Executiva é a unidade responsável pela supervisão dos
trabalhos de atualização permanente do site da APO, com o apoio da Diretoria de Integração e da
Controladoria Geral.
Análise das Demonstrações Contábeis e da Prestação de contas para emissão do Parecer de
Auditoria - Foi realizada análise das demonstrações contábeis, e emitido o Parecer de Auditoria
Interna sobre a prestação de contas, contemplando a síntese das avaliações e dos resultados que
fundamentaram a opinião, em observância à Decisão Normativa TCU nº 140, de 15/10/2014.
Análise da Prestação de Contas/2014 – Foi realizada análise das peças que compõem o
processo de prestação de contas da APO relativas ao exercício de 2014, com avaliação da execução
orçamentária, financeira, contábil e patrimonial, e exame dos resultados quanto à economicidade,
eficiência e regularidade dos atos de gestão.
5.5. Atividades de Correição e Apuração de Ilícitos Administrativos
A atividade de correição da Autoridade Pública Olímpica – APO, de competência da
Controladoria Geral, está definida no art. 21 do Estatuto da APO, aprovado pela Resolução nº 7, de
21 de março de 2014, do Conselho Público Olímpico:
Art. 21. À Controladoria Geral, no desempenho de ações correicionais, compete: (Redação
dada pela Resolução nº 7, de 21 de março de 2014, do Conselho Público Olímpico)
93
I - examinar a legislação específica e normas correlatas, orientando quanto à sua observância;
II - promover inspeções regulares para verificar a exata execução da legislação aplicada; III -
examinar e emitir parecer sobre o código de ética da entidade;
IV - propor ações de forma a garantir a legalidade dos atos e o alcance dos resultados,
contribuindo para a melhoria da gestão;
V - organizar a unidade de correição, com o suporte necessário de recursos humanos e
materiais, objetivando a atuação dos ritos disciplinares na APO;
VI - ajustar a aplicação, no âmbito do APO, da orientação normativa emanada pelos Sistemas
de Controle Interno dos entes consorciados, em suas respectivas áreas de jurisdição.
A Controladoria Geral atuou, junto à CGU, nas ações de observância à Lei nº 12.813, de
16/5/2013, que dispõe sobre o “Conflito de Interesses” no exercício de cargo ou emprego no Poder
Executivo Federal e impedimentos posteriores ao exercício do cargo ou emprego, a saber:
Participou do seminário de apresentação do sistema SeCI da CGU e de reunião junto à
CGU - RJ sobre os procedimentos de consultas e cadastramento de usuários no Sistema;
Realizou ações junto à Supervisão de Recursos Humanos da APO para divulgação dos
informes da CGU sobre situações que configurem Conflito de Interesses;
Adotou providências, quando solicitadas, relativas às consultas formuladas a Alta
Administração da APO sobre o assunto, inclusive com formalização de consultas, em caso
específico, à Comissão de Ética Pública da Presidência da República-CEP/PR.
Relativamente aos fatos apurados ou em apuração no exercício de 2015, não houve
constatação de fraudes ou corrupção e irregularidades cometidas por servidores desta Unidade
Jurisdicionada ou abertura de Processos Administrativos Disciplinares ou de Sindicâncias.
5.6. Gestão de Riscos e Controles Internos
Para cumprimento da missão explicitada no caput da Cláusula Quarta do Contrato de
Consórcio Público (Lei 12.396/2011 e congêneres municipal e estadual), a APO organizou-se para
integrar e facilitar a participação da União, do Estado e do Município do Rio de Janeiro, entes
governamentais consorciados, na preparação e realização dos Jogos Rio 2016, a fim de assegurar o
cumprimento das obrigações assumidas pelo País perante o Comitê Olímpico Internacional.
Foram estabelecidas como macro ações estratégicas finalísticas: 1) estabelecer um sistema
integrado de gerenciamento capaz de possibilitar o acompanhamento dos projetos e planos
94
operacionais e 2) elaborar um sistema de informação institucional que apoie a gestão das atividades
da organização.
O Sistema APO, metodologia e ferramental, estruturou-se para organizar e sistematizar as
atividades de produção de conhecimento da Autarquia, que se realiza sobre os planos e projetos dos
entes consorciados para a realização dos Jogos. A APO, além de não ser a gestora nem a executora
destes projetos, não detém instrumentos legais que garantam a transferência de informações sobre
esses projetos. Por sua vez, existe a necessidade de que, para o cumprimento de sua missão
institucional, a APO atue, no campo estratégico, colaborando com os entes na solução de eventuais
entraves.
Neste contexto, as informações coletadas e analisadas pelos colaboradores da atividade
finalística provêm de fontes variadas, tanto formais quanto informações. Por exemplo, desde notícias
veiculadas pela imprensa, informações publicadas em portais e sistemas institucionais (inclusive
informações financeiras decorrentes de ações de transparência ativa), artefatos de gestão de projetos
dos entes (como cronogramas físico-financeiros das obras e serviços, etc.), informações fornecidas
por entes públicos intervenientes, como a Caixa Econômica Federal. Essa é a riqueza do processo,
com possibilidade de que, o quanto antes, situações atípicas possam ser objeto de verificação e
eventual articulação da APO junto aos órgãos relacionados ao projeto olímpico. Ao mesmo tempo,
esse processo de coleta de informações implica em riscos que precisam ser gerenciados e mitigados
com vistas à produção qualificada de conhecimento, pois fontes variadas podem gerar informações
com nível de confiabilidade também variável.
Para minimizar eventuais impactos desses riscos, as análises que são efetuadas pelos técnicos
diretamente envolvidos no acompanhamento e processamento das informações, inclusive pelo corpo
diretivo da APO, pautam-se na necessidade de checar e avaliar a origem, as condições de coleta e a
veracidade dessas informações. Diante das interdependências das temáticas envolvidas na preparação
para os Jogos, o trabalho do corpo de colaboradores da APO se vale de estratégias de integração. O
próprio Sistema APO é usado como ambiente de difusão e interface de informações, acessível a todos
os atuantes na seara finalística. Além disso, são realizadas, rotineiramente, reuniões de integração
entre unidades e equipes multidisciplinares, para alinhamentos que permitem avançar na qualidade
das informações e das análises. Investe-se, ainda, na produção de análises de informações amparadas
por fontes diversificadas, que permitem a confrontação de dados e a valoração da qualidade dos
trabalhos.
No tocante ao funcionamento dos controles internos administrativos, principalmente quanto à
suficiência desses controles para mitigar riscos e garantir, com segurança razoável, a confiabilidade
das informações financeiras produzidas, a obediência às leis e regulamentos que a regem a
95
salvaguarda dos seus recursos, de modo a evitar perdas, mau uso e dano, vale destacar que a APO
emprega a legislação em vigor sobre licitações e contratos. Além disso, emprega os principais
sistemas da Administração Pública Federal, entre outros:
a) Sistema Integrado de Administração Financeira do Governo Federal (SIAFI): consiste no
principal instrumento utilizado para registro, acompanhamento e controle da execução orçamentária,
financeira e patrimonial do Governo Federal;
b) Sistema Integrado de Administração de Serviços Gerais (SIASG): utilizado para facilitar e
agilizar os processos de compra e aquisição de materiais e serviços do Governo Federal. Sua
finalidade é integrar os órgãos da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional;
c) Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE): sistema de
abrangência nacional criado com a missão de integrar todas as plataformas de gestão da folha de
pessoal dos servidores públicos, além de ser responsável pela produção das folhas de pagamento dos
mais de 200 órgãos federais.
5.7. Política de Remuneração dos Administradores e Membros de Colegiados
Na estrutura organizacional da APO consta o Conselho Público Olímpico, o Conselho de
Governança e o Conselho Fiscal, conforme Organograma disposto no Item 1.3 deste Relatório.
De acordo com o Protocolo de Intenções, está prevista a remuneração aos Conselheiros por
participação em cada reunião do Colegiado, conforme identificado a seguir:
Parágrafo Sexto da Cláusula Décima Terceira - define que os membros do Conselho de
Governança, exceto o Presidente o Diretor Executivo, além do reembolso obrigatório das despesas de
locomoção e estada necessárias ao desempenho da função, receberão o valor mensal de R$ 2.200,00
(dois mil e duzentos reais), devido somente nos meses em que ocorrer reunião do colegiado.
Parágrafo Quinto da Cláusula Décima Quarta - define que os membros do Conselho Fiscal,
além do reembolso obrigatório das despesas de locomoção e estada necessárias ao desempenho da
função, receberão o valor mensal de R$ 2.200,00 (dois mil e duzentos reais), devido somente nos
meses em que ocorrer reunião do colegiado.
Quadro C 2 – Remuneração dos Conselhos de Administração e Fiscal Valores em R$ 1,00
Conselho de Governança
Nome do Conselheiro Período de Exercício Remuneração (R$)
Início Fim Média mensal Total no exercício
Ari Matos Cardoso 07/08/2015 06/08/2017 0,00 0,00
Denísio Augusto Liberato
Delfino 25/07/2014 08/09/2015 2.200,00 2.200,00
Fernando Azevedo e Silva 05/12/2013 06/02/2015 0,00 0,00
96
Ian Ramalho Guerriero 08/12/2015 07/12/2017 2.200,00 2.200,00
Joaquim Francisco M. de
Carvalho Neto 25/07/2014 24/07/2016 2.200,00 4.400,00
Jorge Gerdau Johannpeter 23/12/2011 22/12/2015 0,00 0,00
Marcelo Pedroso 07/02/2015 06/02/2017 0,00 0,00
Maria do Socorro Mendes
Gomes 25/06/2015 24/06/2017 2.200,00 4.400,00
Otto Luiz Burlier da
Silveira Filho 27/02/2014 16/06/2015 2.200,00 2.200,00
Rodrigo Goulart Alves de
Oliveira 17/08/2015 16/08/2017 2.200,00 4.400,00
Rogério Boueri Miranda 02/12/2015 01/12/2017 2.200,00 2.200,00
Sidney Levy 17/12/2015 16/12/2017 0,00 0,00
Conselho Fiscal
Nome do Conselheiro Período de Exercício Remuneração (R$)
Início Fim Média Mensal Total no exercício
Frederico Schettini Batista 23/01/2015 22/01/2016 2.200,00 24.200,00
Leonel Carvalho Pereira 23/01/2015 22/01/2016 2.200,00 24.200,00
Mônica do Nascimento
Simone 23/01/2015 22/01/2016 2.200,00 24.200,00
Página 97
6. RELACIONAMENTO COM A SOCIEDADE
6.1. Canais de Acesso do Cidadão
Depois de um intenso trabalho de projeção da Autoridade Pública Olímpica junto às mídias
nacional e estrangeira em 2014, o objetivo da área de Comunicação em 2015 foi consolidar a imagem
da instituição como importante fonte de informações e contribuir com a transparência dos dados sobre
a preparação dos Jogos Rio 2016. A ampla repercussão das duas atualizações da Matriz de
Responsabilidades realizadas em 2015 e o convite para publicação de artigo em jornais de circulação
nacional evidenciaram o reconhecimento da atuação da APO pela mídia.
Foram atendidos diversos pedidos da imprensa para entrevistas. Entre eles, TV Globo, SporTV,
ESPN, EBC, SBT, portal Brasil 2016, jornal O Globo, Valor Econômico, UOL, Folha de S.Paulo,
Estado de S.Paulo, Revista Veja, Revista Exame, Revista Época, Globoesporte.com, Lance, O Dia,
Agência Brasil, Agência Reuters, Emissora Pública Alemã e a TV TCU do Tribunal de Contas da
União.
O lançamento do novo sítio institucional (www.apo.gov.br) em abril, com novas áreas e mais
conteúdo sobre as obras, foi outra ação que contribuiu para dar mais transparência ao processo de
organização do evento. A reformulação foi pensada para atender às exigências de transparência do
TCU e facilitar a navegação dos usuários. As informações sobre a atuação da APO, sua composição,
portarias e resoluções, além do detalhamento da Matriz de Responsabilidades e da Carteira de Projetos
e respectivas metodologias, foram organizadas por áreas olímpicas e instalações. Ali estão ainda canais
de contato com a instituição, seja pelo endereço no rodapé do site, através da assessoria de imprensa
ou ainda o passo a passo para pedidos de informações pelo cidadão, em cumprimento à Lei de Acesso
à Informação – LAI (Lei 12.527 de 18/11/2011).
Com a reformulação do sítio, as redes sociais da APO também foram reforçadas, ampliando as
opções de interação com o cidadão. Twitter, Facebook, Instagram e Flickr tiveram atualizações
constantes ao longo do ano e monitoramento pela equipe para o pronto atendimento.
A área de Comunicação manteve ainda a integração com os assessores de imprensa dos entes
governamentais e contribuiu na divulgação da atualização do Plano de Legado e da preparação do
evento durante o Pan de Toronto, no Canadá. Participou do grupo de comunicação do governo federal
e promoveu a visita de assessores de imprensa dos ministérios que compõem o GEOlimpíadas para as
instalações olímpicas no Rio. O objetivo da visita foi aproximar os assessores de Brasília dos demais
Página 98
entes governamentais e do principal palco dos Jogos, facilitando o entendimento dos esforços que
estão sendo empreendidos na preparação do evento.
Também foi prestada assessoria ao presidente Marcelo Pedroso em três audiências públicas na
Câmara dos Deputados, Brasília, relacionadas à organização dos Jogos, contribuindo, mais uma vez,
para a prestação de informações e esclarecimentos sobre a preparação do País para receber o maior
evento do planeta.
Para manter a relação construtiva com a imprensa e a postura de abertura de informações, a
Comunicação organizou um encontro de fim de ano do presidente da APO com jornalistas nacionais e
estrangeiros. Na ocasião, foi divulgado um balanço das atividades institucionais e os desafios para
2016, o ano dos Jogos.
6.2. Mecanismos de Transparência das Informações Relevantes Sobre a Atuação da
Entidade
O novo sítio da APO apresentou recursos de acessibilidade, norteado pela Lei 10.098/2000 e
pelo Decreto 5296/2004 e normas da ABNT. Adaptável a tablets e celulares, tem cores mais claras e
destaque para fotos e manchetes. As fotos possuem texto alternativo para os programas de navegação
para deficientes visuais. Foram incluídas também as opções de alto contraste e escala de cinza, além da
funcionalidade de aumentar fonte, que já existia na versão anterior.
O Serviço de Informação ao Cidadão – SIC foi implementado em junho de 2013, em
consonância com o disposto na Lei de Acesso à Informação (Lei Federal 12.527/2011). No ano de
2015, a Autarquia passou a contar com um sistema eletrônico para recebimento e gerenciamento dos
pedidos de acesso à informação (e-SIC), disponível através do site da APO. Com a adoção do e-SIC, o
cidadão passou a contar com mais um canal para obtenção de informações de seu interesse, além de
poder solicitá-las presencialmente, por telefone ou por correio postal. Este sistema de informação foi
customizado pela equipe própria de desenvolvimento de sistemas da APO a partir de sistema da
Prefeitura de Natal/RN disponibilizado via Portal do Software Público.
Na página da APO, considerando os princípios da transparência ativa, no âmbito de suas
competências, estão disponibilizadas informações, em observância ao § 1º do art. 8º da Lei nº 12.527,
de 18/11/2011 (Lei de Acesso à Informação-LAI).
Página 99
7. DESEMPENHO FINANCEIRO E INFORMAÇÕES CONTÁBEIS
7.1. Desempenho Financeiro do Exercício
Por uma decisão de gestão à época de sua criação, a autarquia utiliza o Sistema Integrado de
Administração Federal do Governo Federal – SIAFI para sua execução orçamentária, financeira e
contábil. Não obstante a utilização do SIAFI, a Autoridade Pública Olímpica – APO, por ser um
consórcio de Direito Público, está sujeita a todos os princípios que norteiam a administração pública,
devendo seguir as orientações e normativos da Secretaria de Tesouro Nacional, bem como o disposto
na Lei nº 11.107/2005, Decreto nº 6.017/2007 e Portaria STN/MF nº 72/2012, entre outros, sendo esta
última aplicada, obrigatoriamente, a partir de 2013.
As Demonstrações Contábeis foram elaboradas em observância com os dispositivos legais que
regulam o assunto, em especial a Lei Federal nº 4.320/64, Lei Complementar nº 101/2000, os
Princípios de Contabilidade, as Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao Setor Público, o
Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, as Instruções de Procedimentos Contábeis e
demais disposições normativas vigentes.
7.2. Tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio
e avaliação e mensuração de ativos e passivos
A Autoridade Pública Olímpica – APO iniciou a implantação dos procedimentos estabelecidos
pelas Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicada ao Setor Público, em especial, nas NBC T 16.9 e
NBC T 16.10 publicadas pelas Resoluções CFC nº 1.136/2008 e 1.137/2008, respectivamente para
tratamento contábil da depreciação, da amortização e da exaustão de itens do patrimônio e avaliação e
mensuração de ativos e passivos da unidade.
A metodologia adotada para estimar a vida útil econômica do ativo segue a tabela padrão
sugerida pela macrofunção 02.03.30 da Secretaria do Tesouro Nacional – STN. Do mesmo modo, as
taxas utilizadas para os cálculos dos valores residuais também é padronizada e segue o estabelecido
nesta mesma norma da STN.
O método de cálculo das quotas de depreciação utilizado foi o método linear ou quotas
constantes, ou seja, método que contabiliza, como despesa ou custo, uma parcela constante do valor do
bem em cada período, aplicado uniformemente.
O controle dos bens e cálculo da depreciação é realizado via planilha eletrônica própria, devido
a pequena de quantidade de bens a serem controlados.
Página 100
7.3. Informações sobre a conformidade contábil dos atos e fatos da gestão orçamentária,
financeira e patrimonial
Os procedimentos executados pela Setorial Contábil são orientados pelos Princípios de
Contabilidade e as normas contábeis direcionadas ao controle patrimonial das entidades do setor
público, dentre elas citamos:
Lei n° 4.320 de 17 de março de 1964 - Lei das Normas Gerais de Direito Financeiro;
Normas Brasileiras de Contabilidade Aplicadas do Setor Público (NBC T 16);
Lei n° 10.180 de 6 de fevereiro de 2001 – Do Sistema de Contabilidade Federal;
Decreto 6.976 de 01 de outubro de 2009; e
Macrofunções STN 020315, 020318, 020319, 020330, 021006 e 021003.
A Setorial Contábil realiza acompanhamento diário nas “Equações de Auditor de Rotina
Contábil” transação disponível no SIAFI, referente à rotina da Conformidade Contábil, a fim de evitar
inconsistências contábeis no Balanço, visando prevenir a ocorrência de impropriedades e
irregularidades.
Quando encontrada alguma inconsistência, as áreas são informadas ou inquiridas por meio de
Notas Técnicas ou mensagens eletrônicas, solicitando e orientando os procedimentos para
regularização.
Para realização e registro da Conformidade Contábil, foram considerados os seguintes critérios:
A verificação da adequação dos registros, dos saldos das contas e dos demonstrativos, feita
mensalmente;
O acompanhamento, a análise e as orientações de ajustes da execução contábil dos atos de
gestão orçamentária, financeira e patrimonial das Unidades Gestoras; e
A análise dos documentos de suporte realizada pelo responsável e registrada a
Conformidade de Registro de Gestão no SIAFI.
Itens 7.6, 7.7, 7.9 e 7.11 – Anexos
Página 101
8. ÁREAS ESPECIAIS DA GESTÃO
8.1. Gestão de Pessoas
De acordo, com a Lei Nº 12.396, de 21 de março de 2011, a contratação de pessoal pela APO
se dará por tempo determinado, na forma do inciso IX do art. 37 da Constituição, sendo o recrutamento
sujeito a prévia aprovação em processo seletivo simplificado, conforme o regime da Lei no 8.745, de 9
de dezembro de 1993.
A APO pode, ainda, exercer suas atividades com pessoal cedido de órgãos e entidades da
administração pública federal e dos demais entes federados. Além disso, pode, também, requisitar
servidores dos entes consorciados para nela terem exercício, não podendo exceder a vinte por cento de
seu quantitativo total de servidores.
A força de trabalho da APO é composta por profissionais qualificados e com experiência nas
suas áreas de atuação. Atualmente, o quadro de servidores é composto por 11 servidores detentores do
Título de Doutorado; 12 servidores com Título de Mestre; 26 servidores com Título de Especialista; 57
servidores com curso Superior; 23 servidores com ensino médio e 3 servidores com ensino
fundamental.
8.1.1. Estrutura de pessoal da unidade
Quadro D 1 - Força de trabalho da UPC Fonte: SURH/SGC/DE/APO
Tipologias dos Cargos Lotação
Ingressos no
Exercício
Egressos no
Exercício
Autorizada Efetiva
1. Servidores em Cargos Efetivos (1.1 + 1.2) 181 82 19 26
1.1. Membros de poder e agentes políticos
1.2. Servidores de Carreira (1.2.1+1.2.2+1.2.3+1.2.4) 82 19 26
1.2.1. Servidores de carreira vinculada ao órgão
1.2.2. Servidores de carreira em exercício
descentralizado
1
1.2.3. Servidores de carreira em exercício provisório
1.2.4. Servidores requisitados de outros órgãos e esferas 81 19 26
2. Servidores com Contratos Temporários
3. Servidores sem Vínculo com a Administração Pública 50 08 08
4. Total de Servidores (1+2+3) 181 132 27 34
Página 102
Quadro D 2 - Distribuição da lotação efetiva. Fonte: SURH/SGC/DE/APO
Tipologias dos Cargos Lotação Efetiva
Área Meio Área Fim
1. Servidores de Carreira (1.1) 22 60
1.1. Servidores de Carreira (1.2.1+1.2.2+1.2.3+1.2.4) 22 60
1.1.2. Servidores de carreira vinculada ao órgão
1.1.3. Servidores de carreira em exercício descentralizado 1
1.1.4. Servidores de carreira em exercício provisório
1.1.5. Servidores requisitados de outros órgãos e esferas 22 59
2. Servidores com Contratos Temporários
3. Servidores sem Vínculo com a Administração Pública 5 45
4. Total de Servidores (1+2+3) 27 105
Quadro D 3 - Detalhamento da estrutura de cargos em comissão e funções gratificadas da UPC.
Tipologias dos Cargos em Comissão e das Funções Gratificadas
Lotação Ingressos
no
Exercício
Egressos
no
Exercício Autorizada Efetiva
1. Cargos em Comissão 91 80 8 13
1.1. Cargos Natureza Especial 1 1
1.2. Grupo Direção e Assessoramento Superior 90 80 8 12
1.2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão
1.2.2. Servidores de Carreira em Exercício Descentralizado
1.2.3. Servidores de Outros Órgãos e Esferas 30 4
1.2.4. Sem Vínculo 50 8 8
1.2.5. Aposentados
2. Funções Gratificadas 90 52 19 21
2.1. Servidores de Carreira Vinculada ao Órgão
2.2. Servidores de Carreira em Exercício Descentralizado 1
2.3. Servidores de Outros órgãos e Esferas 51 19 21
3. Total de Servidores em Cargo e em Função (1+2) 181 132 27 34
Fonte: SURH/SGC/DE/APO
8.1.1.2. Informações específicas sobre a estrutura de pessoal
Durante o exercício de 2015, a APO migrou para o novo Sistema de Gestão de Pessoas –
SIGEPE, do Ministério do Planejamento, que tem o objetivo de subsidiar, por meio dos recursos de
Página 103
Tecnologia da Informação, as políticas de gestão de pessoas e as operações de recursos humanos do
Governo Federal.
As informações sobre a gestão de pessoal contemplam os quadros relativos à sua
especificidade, registrando informações quantitativas e qualitativas sobre a gestão.
A força de trabalho da APO é formada, em grande parte, por servidores da carreira da
Administração Pública Federal com 61%. Além disso, conta com 36% de servidores sem vínculo e 3%
de outras esferas de Governo.
Quanto à Capacitação de pessoal, em 04 de novembro de 2015, foi aprovada a Norma Interna
n° 08, que Institui, no âmbito da Autoridade Pública Olímpica, critérios, procedimentos e
responsabilidades para participação de servidores em eventos de capacitação, segundo a Resolução nº
11, de 04 de novembro de 2015.
A Norma Interna de capacitação do servidor visa enfrentar os frequentes processos de
mudança, desenvolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com os perfis
profissionais requeridos.
Página 104
Quadro D4 - Ações de Capacitação realizadas no Exercício de 2015
Seq Evento Participantes Responsável Evento Horas
01 Curso 03 ABOP IV CURSO TESOURO GERENCIAL 24
02 Seminário 02 ZÊNITE A FISCALIZAÇÃO DOS CONTRATOS DE TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS – IN Nº 02/08 24
03 Seminário 03 ZÊNITE COMO ELABORAR A PLANILHA DE FORMAÇÃO DE PREÇOS – IN Nº 02/08 E COMO
JULGAR A LICITAÇÃO PARA CONTRATAÇÕES 30
04 Curso 03 ABOP II CURSO DE EMPENHO E SUAS PECULIARIDADES, CONFORMIDADES DE REG. DE
GESTÃO CONTÁBIL 24
05 Curso 01 ENAP INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS 20
06 Curso 02 LICIDATA SRP – SISTEMA DE REGISTRO DE PREÇOS 08
07 Seminário 02 ZÊNITE DISPENSA E INEXIGIBILIDADE DE LICITAÇÃO 16
08 Participação 02 MPOG CAPACITAÇÃO SOBRE PLANOS DE LOGÍSTICA SUSTENTÁVEIS 08
09 Curso 02 ONE CURSOS NOVO TESOURO GERENCIAL – SISTEMAS DE CONSULTAS FINANCEIRAS DO
GOVERNO 24
10 Curso 02 ABOP XIII CURSO DE EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA DA FOLHA DE PESSOAL NO SIAFI 24
11 Curso 03 ONE CURSOS CURSO PCASP – COMPREENDENDO O NOVO PLANO DE CONTAS APLICADO AO
SETOR PÚBLICO 24
12 Curso 01 TCU PLANEJAMENTO GOVERNAMENTAL E GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA 24
13 Curso 03 ONE CURSOS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS DO SETOR PÚBLICO SOB A ÓTICA DO MCASP 24
14 Curso 03
NEGÓCIOS
PÚBLICOS
EVENTOS
CAPACITAÇÃO E FORMAÇÃO DE GESTORES E FISCAIS DE CONTRATOS 16
15 Seminário 01 CGU E BACEN AUDITORIA INTERNA DO PODER EXECUTIVO FEDERAL 08
16 Curso 05 ONE CURSOS NOVO SCDP COM A NOVA FUNCIONALIDADE DA COMPRA DIRETA DE PASSAGENS 24
17 Curso 01 ONE CURSOS ADMINISTRAÇÃO DE FROTA DE VEÍCULOS – PLANEJAMENTO, LOGÍSTICA DE
MANUTENÇÃO 24
Página 105
8.1.2. Demonstrativo das despesas com pessoal
Quadro D 5 - Despesas com pessoal.
Tip
olo
gia
s/ E
xer
cíci
os
Vencimentos e
Vantagens Fixas
Despesas Variáveis
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Des
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Var
iáv
eis
Ex
ercí
cio
s
2015 1.877.780,47 0,00 13.938.656,01 2.031.365,58 1.769.811,54 0,00 47.378,21 0,00 3.906.379,18 23.571.370,99
2014 14.239,21 0,00 12.123.956,71 1.587.008,26 2.002.478,99 0,00 468.402,49 133.334,24 3.678.694,16 20.008.114,06
Fonte: SURH/SGC/DE/APO
Página 106
8.1.3. Informações sobre os controles para mitigar riscos relacionados ao pessoal
Devido à estrutura específica da APO, a qual é voltada para as atividades dos Jogos Olímpicos
e Paralímpicos, as contratações visam atender a demandas específicas e técnicas, de modo que a
distribuição de pessoal atenda às especificidades da atividade-fim da APO.
Dessa forma, os riscos na gestão de pessoas são minimizados por ocasião da contratação, na
medida em que tenta realizar a adequação da demanda com o perfil do servidor.
De modo a acompanhar a rotatividade de pessoal no âmbito da APO, é apurado mensalmente o
quadro demonstrado a seguir:
Quadro D 6 - Rotatividade de pessoal em 2014 e 2015
ROTATIVIDADE 2014
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
N° de exonerações (Quantidade) 1 1 1 6 4 3 1
N° de nomeações/designações (Quantidade) 9 1 14 22 2 1 13 10 2 3 3 7
N° de funcionários ativos no mês (Quantidade) 77 77 90 112 108 105 115 125 127 130 132 139
2015
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
N° de exonerações (Quantidade) 4 4 18 2 1 3 1 1
N° de nomeações/designações (Quantidade) 3 2 1 3 2 2 4 2 8
N° de funcionários ativos no mês (Quantidade) 138 134 116 114 115 116 119 118 120 123 125 132
8.1.4. Pessoal requisitado de órgão ou entidade da Administração Pública Federal
No final do ano de 2014, a APO contava com 139 servidores e fechou 31 de dezembro de 2015
com efetivo de 132 servidores.
Deste efetivo, cabe mencionar que 50 servidores não possuem qualquer tipo de vínculo com a
Administração Pública; 32 são militares das Forças Armadas, 49 servidores são cedidos ou
requisitados e 1 servidor de carreira em exercício descentralizado.
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8.1.5. Contratação de Pessoal de Apoio e de Estagiário
A Autoridade Pública Olímpica, no exercício de 2015, manteve dois contratos de pessoal de
apoio, referentes aos serviços continuados com disponibilização de mão-de-obra, em regime de
dedicação exclusiva de copeiro e garçom, bem como, de prestação de serviço de secretária executiva e
técnico de secretariado, conforme quadro abaixo. Quanto a contratação de estagiários, não houve em
2015.
Quadro D 7 – Contratos de Prestação de Serviços não Abrangidos pelo Plano de Cargos da Unidade
AUTORIDADE PÚBLICA OLÍMPICA
APO
913001 / 91214
Informações sobre os Contratos
Ano do
Contrato Objeto
Empresa Contratada
(CNPJ)
Período Contratual de
Execução das Atividades
Contratadas
Nível de
escolaridade
mínimo exigido
dos trabalhadores
contratados
Situação
Início Fim
2014
Prestação de serviço
de Secretária
Executiva e Técnico
de Secretariado
Projebel Serviços
Comércio Ltda.
13/11/14
TA de
14/11/15
13/11/15
TA até
13/11/16
Nível Médio e
Superior Ativo
2015
Contratação de
serviços continuados
com disponibilização
de mão de obra em
regime de dedicação
exclusiva, em postos
de copeiro e garçom
Nova Unção Serviços
Gerais – ME 20/07/15 20/07/16 Nível Médio Ativo
Posição em 31/12/2015
8.2. Gestão do patrimônio e da infraestrutura
8.2.1. Gestão do Patrimônio Imobiliário da União
A Autoridade Pública Olímpica ocupou três instalações no decorrer de 2015, descritas a seguir:
a) A Sede da APO situa-se no prédio da Caixa da Econômica Federal (CEF), na Av. Rio
Branco, nº 174, 20º andar, Centro do Rio de Janeiro, RJ. CEP 20.040-919.
b) A Controladoria Geral e Superintendência de Gestão Corporativa da APO ocupavam o 37º
andar do prédio do Banco do Brasil (BB), na Rua Lélio Gama, nº 105, sala 3702, Centro.
Rio de Janeiro, RJ. CEP 20.031-080.
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c) O Escritório de Representação da APO, em Brasília, /DF, localizava-se no Centro Cultural
do Banco do Brasil (CCBB), na SCES, Trecho 02, Lote 22, 2º andar, Brasília, Distrito
Federal. CEP 70.200-002.
Quanto à Sede da APO, vale destacar que o Contrato de Comodato possui caráter gratuito,
cabendo a CEF o pagamento de todas as despesas de adaptação, manutenção, conservação, impostos,
taxas e tarifas de água e energia que incidem ou venham a incidir sobre o imóvel durante o período de
comodato, não compreendendo despesas relacionadas à telefonia e telecomunicações, bem como
serviços de apoio.
No tocante à utilização do Banco do Brasil, na Cláusula Terceira do Contrato Particular o
pagamento das despesas de condomínio, as quais integram as despesas de fornecimento de água e
energia elétrica, bem como todos os encargos fiscais que forem exigidos correrá por conta da APO.
Os valores pagos ao Banco do Brasil, em 2015, em cumprimento ao Contrato Particular, foram
os seguintes:
MESES VALOR (em R$)
JANEIRO 35.910,82
FEVEREIRO 30.633,24
MARÇO 30.931,78
ABRIL 56.069,52
MAIO 30.567,46
JUNHO 31.098,76
JULHO 30.668,66
AGOSTO 29.251,86
SETEMBRO 29.666,78
OUTUBRO 30.618,06
NOVEMBRO 30.774,92
DEZEMBRO 34.104,40
TOTAL 400.296,26
Desde 2011, o Escritório de Representação da APO, em Brasília, utilização do Centro Cultural
do Banco do Brasil, tendo como respaldo ajuste firmado entre a Presidência da República e o Banco do
Brasil, por intermédio do qual não houve qualquer pagamento, seja a título de locação, seja a título de
rateio de despesas.
8.3. Gestão da Tecnologia da Informação
8.3.1. Principais sistemas de Informações
a) Descrição sucinta do Plano de TI, apontando o alinhamento com Plano Estratégico
Institucional.
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação – PDTI, cuja Versão 1.0 foi aprovada em
setembro/2014, foi construído em harmonia com o Planejamento Estratégico da APO 2014-2017,
aprovado em outubro/2014.
Tal instrumento de planejamento e gestão da área de Tecnologia da Informação compreende
todas as ações desta natureza indispensáveis ao desenvolvimento dos objetivos estratégicos da
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Instituição, abarcando frentes como a contratação de equipe especializada nas áreas de sistemas e
infraestrutura, a constituição e manutenção de infraestrutura de TI, o desenvolvimento e a manutenção
de sistemas de informação, além da aquisição de softwares de apoio e hardware. Os principais
resultados alcançados e as previsões das metas remanescentes nesse plano estão descritos na Versão
2.0 do documento, aprovada em dezembro/2015 e que se constitui de uma revisão global do
planejamento após o seu primeiro ano de aplicação.
Em seu planejamento estratégico, a APO definiu como ações estratégicas:
a) Estabelecer um sistema integrado de gerenciamento capaz de potencializar o acompanhamento
dos projetos e planos operacionais.
b) Elaborar um sistema de informação institucional que apoie a gestão das atividades da
organização.
c) Elaborar estratégia orientada à excelência e transparência em comunicação institucional com as
partes relacionadas.
d) Fortalecer e equipar o time de colaboradores.
Das ações estratégicas elencadas, percebe-se que as duas primeiras estão diretamente
relacionadas a aspectos de tecnologia da informação. Por isso, no PDTI, em sua página 5, é informado
que: “O Plano foi construído em harmonia com o Planejamento Estratégico da APO 2014-2017 e
compreende todas as ações de tecnologia da informação (TI) indispensáveis para o desenvolvimento
dos objetivos estratégicos”.
b) Descrição das atividades do Comitê Gestor de TI, especificando sua composição, quantas
reuniões ocorreram no período e quais as principais decisões tomadas.
Conforme previsto no Contrato de Consórcio Público que institui a Autoridade Pública
Olímpico, a Diretoria Executiva é órgão de natureza colegiada, com representação de todas as suas
diretorias (Diretor Executivo e os quatro Diretores Técnicos), com competências que incluem a gestão
e administração destinados ao cumprimento da missão institucional da Autarquia.
Nesse contexto, observadas as referidas peculiaridades da gestão do Consórcio e considerando
o papel a ser exercido por um Comitê Gestor de TI no âmbito organizacional segundo as boas práticas
de TI difundidas, entende-se que a Diretoria Executiva exerça esta função no âmbito da entidade,
aprovando os produtos e desempenhando as demais tarefas que lhe são próprias, devidamente
assessorada pelos técnicos da área, que compõem o quadro de funcionários da Superintendência de
Tecnologia da Informação da Diretoria de Integração.
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Desta maneira, a Diretoria Executiva apreciou e aprovou todos os documentos necessários à
formalização e à atualização do PDTI, na qualidade de Comitê de TI.
Em 2014, por exemplo, foi instituído pela Diretoria Executiva, por meio da Portaria nº 46, de
19/08/2014, grupo de trabalho e equipe responsável para planejamento, elaboração e acompanhamento
do Plano Diretor de Tecnologia da Informação da APO, composto pelos seguintes funcionários, à
época, da Diretoria de Integração: Enos Josué Rose, Fagner da Silva de Jesus, Felipe Bezerra de Lima
Borsatto e Margarida Maria Marrocos de Araújo.
Os trabalhos técnicos desse grupo subsidiaram a elaboração do documento, ainda no ano de
2014, que foi submetido às instâncias superiores e conduziu à aprovação da Versão 1.0 do PDTI em
dezembro/2014.
c) Descrição dos principais sistemas de informação da UPC, especificando pelo menos seus
objetivos, principais funcionalidades, responsável técnico, responsável da área de negócios e
criticidade para a unidade:
1. Sistemas de apoio à área finalística da APO
Sistema de Acompanhamento de Obras e Serviços, com consolidação de informações e
provimento de visão gerencial e estratégica das ações de planejamento e preparação para os Jogos em
desenvolvimento – Demanda Corporativa – Diretorias;
Principais funcionalidades: Gestão dos temas e questões estratégicas existentes na preparação dos
Jogos; Gestão de sumários; Gestão de riscos; Georreferenciamento das modalidades, venues e demais
obras e serviços; Gestão de memórias da informação; Cronogramas e Linhas do Tempo;
Responsável TI: Erick Wilson Pires Elias (DI/TI)
Responsável Área de Negócio: Lígia Neves Aziz Lucindo (DI)
Criticidade para a unidade: Altamente crítico para a atividade finalística da APO
Sistema de Governança, banco de dados com informações sobre pessoas e equipes internas e
externas, com repositório de documentos – Demanda Corporativa – Diretorias;
Principais funcionalidades: Gestão de pessoas, colaboradores e usuários; Gestão de fóruns; Gestão de
memórias da informação dos fóruns;
Responsável TI: Anderson Campista Barbosa (DI/TI)
Responsável Área de Negócio: Lúcia Galvão (DI/GI)
Criticidade para a unidade: Sistema importante para acompanhamento das Pessoas e Fóruns.
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Sistema de Legado, informações sobre os indicadores e fatos geradores de legados sociais,
econômicos, ambientais e aspectos relacionados à sustentabilidade e acessibilidade;
Principais funcionalidades: Gestão de informações para a elaboração de Plano de Uso do Legado;
Responsável TI: Glauce Rosa Oliveira (DI/TI)
Responsável Área de Negócio: Luiz Pedro de Melo César (DE/SUSEL)
Criticidade para a unidade: importante para o gerenciamento de informações relativas à entrega da
APO para a governança dos Jogos.
Sistema de Informes de Operação, consolidação de informações sobre operações em
andamento;
Principais funcionalidades: Acompanhamento da gestão operacional do Evento-Teste de Vela;
Responsável TI: Erick Wilson Pires Elias (DI/TI)
Responsável Área de Negócio: Juliana da Silva Pinto Carneiro (DS)
Criticidade para a unidade: Uso em ocasião específica e possibilidade de uso futuro eventual
Sistema de Integração Operacional, informações sobre o acompanhamento das ações de
planejamento de diversos aspectos das operações e serviços necessários para a realização dos Jogos –
Demanda Corporativa – Diretorias;
Principais funcionalidades: Acompanhamento do planejamento e da gestão integrada das operações
dos Jogos, subdividindo e organização informação em temas, entregas, atividades e marcos;
Responsável TI: Anderson Campista Barbosa (DI/TI)
Responsável Área de Negócio: Lígia Neves Aziz Lucindo (DI)
Criticidade para a unidade: Altamente crítico, principalmente para acompanhamento das etapas de
planejamento da operação para os Jogos.
Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos, para armazenamento e recuperação de
documentos gerados ou manipulados pela APO, possibilitando a geração de base para o futuro legado
documental, com inclusão do controle de protocolo.
Principais funcionalidades: Gestão de documentos e processos produzidos pela unidade;
Responsável TI: Anderson Campista Barbosa (DI/TI)
Responsável Área de Negócio: Rafael Campos de Azevedo Lucindo (DE)
Criticidade para a unidade: Sistema Importante para a área documental e para a gestão da rotina
administrativa.
2. Sistemas de apoio às áreas de assessoramento, administrativa e gerencial
Sistema de apoio à prestação de informações ao cidadão e aos órgãos de controle e-SIC
(para incremento às ações de transparência) – Demanda atendida com a migração de sistema da
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Prefeitura de Natal/RN disponibilizado via Portal do Software Público, customizado pela equipe
própria de desenvolvimento de sistemas;
Principais funcionalidades: Gestão das solicitações;
Responsável TI: Glauce Rosa Oliveira (DI/TI)
Responsável Área de Negócio: Rafael Campos de Azevedo Lucindo (DE)
Criticidade para a unidade: Para interface com requerentes de pedidos amparados na Lei de Acesso à
Informação, para acompanhamento e processamento desses pedidos.
Sistema de Controle de Demandas Externas (SCDE) – Demanda atendida com a migração
de sistema do Ministério do Turismo, customizado pela equipe própria de desenvolvimento de
sistemas.
Principais funcionalidades: Controle das demandas dos órgãos de controle; Acompanhamento dos
prazos de vencimento de demandas;
Responsável TI: Erick Wilson Pires Elias (DI/TI)
Responsável Área de Negócio: Elani Mendes da Mota Silva (Controladoria Geral)
Criticidade para a unidade: Importante para apoio da Controladoria.
d) Descrição do Plano de Capacitação do pessoal de TI, especificando os treinamentos efetivamente
realizados no período:
As ações previstas de capacitação técnica dos recursos humanos da APO foram focadas,
principalmente, no aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos. Tal diretriz está consubstanciada,
aliás, na Norma Interna nº 08/2015, aprovada em novembro/2015, que institui, no âmbito da APO,
critérios, procedimentos e responsabilidades para participação de servidores em eventos de
capacitação.
Os servidores de TI participaram dos seguintes eventos de capacitação:
Participação em conferência sobre métodos ágeis de desenvolvimento de software, “Agile Brazil”,
realizado em Santa Catarina no período de 05 a 07 de novembro de 2014.
Participação no curso “Fundamentals of Incident Handling”, realizado em São Paulo nos dias 11 a 15 de
maio de 2015, ministrado pelo CERT.br, com foco no trabalho de tratamento de incidentes.
e) Descrição de quantitativo de pessoas que compõe a força de trabalho de TI, especificando
servidores/empregados efetivos da carreira de TI da unidade, servidores/empregados efetivos de outras
carreiras da unidade, servidores/empregados efetivos da carreira de TI de outros órgãos/entidades,
terceirizados e estagiários:
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Quadro D 8 – Força de Trabalho de TI
Nome Enos Josué Rose
Origem Servidor da APO (Comissionado sem vínculo)
Formação
*Economista
*Analista de Sistemas
*Pós-graduação em Sistemas de Informação
Experiência
profissional
*Ministério do Interior, como Analista de Sistemas;
*Presidência da República como Administrador de Dados e Coordenador da Divisão de
Desenvolvimento de Sistemas;
*Ministério das Cidades, como Gerente do Sistema Nacional de Informações das Cidades.
Função Superintendente TI
Nome Margarida Maria Marrocos de Araújo
Origem Ten. Cel. Exército Brasileiro (Comissionado, com vínculo com o Exército Brasileiro)
Formação *Bacharelado em Administração de Empresas
*Pós-Graduação em Internet
Experiência
profissional
*Diretoria de Informática do Exército, como Adjunto da Seção de Informática
*Escola de Comunicação do Exército, como Instrutora do Curso de Formação de Auxiliar de
Informática
*Comando Militar do Leste, como Adjunto da Seção de Informática da 2º Seção/CML e Chefe da
Seção de Informática e do Centro de Comunicação
*Arquivo Histórico do Exército, como Chefe da Seção de Informática
Função Governança TI
Nome Fagner da Silva de Jesus
Origem Servidor da APO (Comissionado sem vínculo)
Formação
*MBA em Serviços de Telecomunicações pela UFF (em andamento);
*Especialista em gestão da Segurança da Informação e Comunicações pela UnB;
*Especialista em Projetos e Gestão de Redes de Computadores, pela UniverCidade;
*Certificação Cisco Certified Network Associate (CCNA) – Routing & Switching.
Experiência
profissional
*Oficial do Exército na área de Tecnologia da Informação e Segurança das Comunicações,
responsável por projetos e coordenação de diversas equipes de comunicação, bem como a
operacionalização dos centros de coordenação e controle durante os grandes eventos acontecidos no
Rio de Janeiro, tais como: a pacificação dos complexos da Penha e do Alemão (2010), a visita do
presidente americano Barack Obama (2011), Conferência Rio+20 (2012) e durante a Jornada Mundial
da Juventude (2013)
Função Gerência Infraestrutura de TI
Nome Joserlan de Pina Malta
Origem 2º SGT Exército Brasileiro (comissionado, com vínculo com o Exército Brasileiro)
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Formação
*EDUCAÇÃO FÍSICA UFRJ (cursando);
*Manipulação de imagens, Redes TCP/IP, Segurança da Informação, Squid Proxy (3º Centro de
Telemática de Área - EAD);
*Curso de montagem e manutenção de microcomputadores – Faculdade Castelo Branco – RJ.
Experiência
profissional
* Companhia de Comando da 1ª Região Militar; Cargo: Suporte aos usuários do Protocolo eletrônico
na OM;
* Departamento de Educação e Cultura do Exército.
Função Técnico de rede e suporte a microinformática
Nome Nilson Peçanha da Silva
Origem STen Exército Brasileiro (comissionado, com vínculo com o Exército Brasileiro)
Formação *Análise e Desenvolvimento de sistemas (cursando);
Experiência
profissional
*1º Região Militar.
Controle Orçamentário
Análise de processo de aquisição de bens móveis
Função Técnico de rede e suporte a microinformática
Nome Lucas Pereira Pessoa
Origem Cb Exército Brasileiro (comissionado, com vínculo com o Exército Brasileiro)
Formação Técnico em Informática
Experiência
profissional Auxiliar administrativo
Função Técnico de rede e suporte a microinformática
Nome Carlos Henrique Santos de Sousa
Origem Sd Exército Brasileiro (comissionado, com vínculo com o Exército Brasileiro)
Formação Técnico em Informática
Experiência
profissional
*Auxiliar da carteira de alterações
*Estafeta da unidade
Função Técnico de rede e suporte a microinformática
Nome Erick Wilson Pires Elias
Origem Servidor da APO (comissionado sem vínculo)
Formação Graduado em Tecnologia da Informação
Experiência
profissional
*Exército Brasileiro como Analista e Desenvolvedor de Sistemas
*World Control Technology como Desenvolvedor de Sistemas
Função Gerência de Sistemas
Nome Anderson Barbosa Campista
Origem Servidor da APO (comissionado sem vínculo)
Formação
*Graduação em Tecnologia de Informática
*MBA em Gerenciamento de Projetos
* MBA em Gestão Empresarial com Ênfase em Tecnologia da Informação
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Experiência
profissional
*Exército Brasileiro, como Líder de Projetos
*Rio + 20, como Consultor de Projetos
*MD4, como Programador
Função Desenvolvedor de Sistemas
Nome José Eduardo Fonseca
Origem Major Exército Brasileiro (comissionado, com vínculo com o Exército Brasileiro)
Formação Engenheiro de Computação
Experiência
profissional
Exército Brasileiro como Analista e Desenvolvedor de Sistemas
Função Desenvolvedor de Sistemas
Nome Glauce Rose Oliveira
Origem Servidor da APO (comissionado sem vínculo)
Formação Engenheira Eletrônica
Experiência
profissional
NET Rio e Exército Brasileiro como Analista e Desenvolvedor de Sistemas
Função Desenvolvedora de Sistemas
f) Descrição dos processos de gerenciamentos de serviços TI implementados na unidade, com
descrição da infraestrutura ou método utilizado.
Podem ser divididos em duas categorias principais:
Desenvolvimento de Sistemas: Foi adotada, neste segmento, a metodologia SCRUM –
metodologia de gerenciamento de projetos de desenvolvimento de sistemas que realiza entregas de
curto prazo por meio de processos ágeis. Nesta metodologia, é dado ênfase ao projeto funcional e de
dados, passando para uma imediata implementação da interface com a participação do usuário,
priorizando pequenas entregas que agregam valor ao negócio e fazendo com que os produtos sejam
entregues com baixo índice de retrabalho. A medição de esforço das demandas é realizada por
ferramentas SCRUM e o controle das entregas é realizado pelo sistema Web Gravity, na versão
gratuita, que realiza ainda o controle da alocação de recursos humanos e do prazo de entrega.
Infraestrutura de TI: Buscando aprimorar os serviços prestados pela TI/DI e visando a
garantir a qualidade e a gestão eficiente dos recursos, foi implantada uma Central de Serviços de TI,
integrando procedimentos e conhecimentos. Para tanto, a equipe passou a fazer uso de ferramenta
baseada em software livre (GLPI - http://glpi-project.org) para a gestão de seus serviços, a qual está
pautada nas melhores práticas e metodologias do mercado (ITSM, ITIL, entre outras). Este sistema
permite a todos os colaboradores da APO o acionamento de suporte, seja por meio do envio de uma
simples mensagem eletrônica (em que o sistema automaticamente faz o cadastro e distribui a
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ocorrência automaticamente aos integrantes da equipe de suporte), por telefone ou pessoalmente, junto
a um dos técnicos de suporte.
g) Descrição dos projetos de TI desenvolvidos no período, destacando os resultados
esperados, o alinhamento com o Planejamento Estratégico e Planejamento de TI, os valores
orçados e despendidos e os prazos de conclusão.
As informações abaixo lançadas encontram detalhamento no PDTI – Versão 2.0. Alguns dos
projetos abaixo descritos se referem a aquisições iniciadas e efetivadas no ano de 2014, com instalação
de equipamentos e realização de serviços consolidados no ano de 2015.
1) Instalação dos equipamentos do Centro de Processamento de Dados (CPD)
Instalação dos equipamentos, adquiridos em 2014, necessários à implantação de dois Centros
de Processamento de Dados, sendo 1 (um) instalado na cidade do Rio de Janeiro e o outro em Brasília,
de acordo com estratégia definida no PDTI.
Considera-se que este item foi totalmente executado no período, atingindo 100% do objeto
previsto. O orçamento previsto para esta aquisição era de R$ 864,5 mil, tendo aquisição sido realizada
por R$ 577 mil, ou seja, 64,3% do estimado.
2) Links de acesso à rede externa (WAN - Internet)
Continuidade do contrato de 3 (três) links dedicados de alta velocidade instalados nos seguintes
locais na cidade do Rio de Janeiro: 2 (dois) no prédio da Caixa Econômica Federal e 1 (um) no prédio
do Banco do Brasil.
Visando à continuidade em caso de falha de comunicação entre os escritórios da APO e os
entes e buscando a manutenção dos serviços necessários ao desempenho de suas funções, foram
contratados ainda 3 (três) links de redundância, de menor capacidade e custo.
No final de 2015, com a efetivação da junção dos escritórios da cidade do Rio de Janeiro no
prédio da Caixa, foi cancelada a contratação dos links de alta velocidade e de redundância do edifício
do Banco do Brasil.
A contratação do link, de alta velocidade, previsto para o Escritório de Brasília não foi
necessária, tendo em vista o fornecimento do serviço pela Presidência da República por meio da rede
INFOVIA já existente.
O gasto previsto neste item era de R$ 506,5 mil, tendo sido realizado um total de R$ 447,5 mil
e efetivamente pago R$ 85 mil até o momento.
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3) Equipamentos de microinformática para uso funcional
Provimento de equipamentos Desktop e Notebooks aos servidores da APO, em continuidade ao
contrato existente, incluindo garantia total e suporte técnico. Neste item, estava previsto um valor de
R$ 489,9 mil, tendo o valor ficado em R$ 350,5 mil.
4) Correio Eletrônico
O serviço atualmente contratado é o Expresso Versão 3, disponibilizado pelo SERPRO, estando
o serviço orçado em R$ 65,6 mil e realizado por R$ 18,3 mil.
5) Soluções de visualização digitais multimídias e audiovisuais
Contratação das seguintes soluções:
Videowall
Solução composta de uma estrutura elaborada e montada com diversos monitores. Tem por
objetivo ser um grande display de vídeo (em forma de matriz), combinando os monitores de uma
forma que uma grande imagem se forme, permitindo a captura e a visualização de imagens, sistemas
de reprodução multimídia, sistemas de videomonitoramento de organizações externas e demais
sistemas e aplicações da APO.
Foram adquiridos e instalados equipamentos de videowall no escritório principal da Autarquia
no Rio de Janeiro e no Escritório de Representação da APO em Brasília.
A previsão de gasto com estes equipamentos era de R$ 592 mil, tendo os mesmos sido
adquiridos por R$ 325,6 mil, com uma redução de 45% do previsto.
Solução multimídia e audiovisual interativa
Esta demanda foi atendida com a aquisição de 3 (três) televisores com tela touchscreen,
conforme previsto.
Solução de Videoconferência
A APO dispõe de 4 (quatro) equipamentos de videoconferência, adquiridos em 2013, sendo que
3 (três) estão atualmente alocados em salas de reunião da sede no Rio de Janeiro e 1 (um), em Brasília.
6) Serviço de impressão
Dada a demanda das unidades por impressão de documentos, está disponível o serviço de
impressão no Rio de Janeiro e no Escritório de Brasília, composto por impressoras multifuncionais de
grande porte para uso corporativo e impressoras de médio porte para uso local. Após a junção dos
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escritórios do Rio de Janeiro, será reavaliada a demanda para verificar a possibilidade de redução do
quantitativo de impressoras.
O valor previsto para 2015 foi de R$ 168 mil, tendo sido pago o valor de R$ 121 mil.
7) Suprimento de materiais de consumo relacionados à TI
Itens relacionados a TI, tais como peças de reposição, HD Externo, pendrives, cabos,
periféricos de computadores e acessórios diversos, em sua maioria já adquiridos, valor de R$ 9,8 mil.
8) Serviço de hospedagem do site da APO
Em março de 2015, contratou-se serviço de hospedagem do site da APO, demanda
incorporada ao planejamento, tendo sido observados aspectos como custo, funcionalidades e
segurança, com o valor do contrato em R$ 3,3 mil.
9) Desenvolvimento de Sistemas
O provimento de sistemas para as áreas fim e meio foi suprido com o desenvolvimento de
soluções específicas pela própria equipe de analistas e programadores da APO, sempre que possível
com a adaptação de outras soluções já existentes e disponíveis na Administração Pública.
Até o final de 2015, foram desenvolvidos todos os sistemas previstos para as demandas
finalísticas da entidade, com as adaptações e atualizações pertinentes, os quais estão em
funcionamento, prevendo-se sua manutenção evolutiva.
No segmento administrativo, as demandas de sistemas foram reavaliadas pelas áreas
demandantes, tendo sido encontradas alternativas disponíveis na Administração Pública prontas para
utilização ou que poderiam ser customizadas pela equipe de desenvolvimento. Isso trouxe uma
substancial agilidade na disponibilização dos sistemas, bem como economia financeira para a APO.
Neste quesito, a previsão orçamentária era R$ 290 mil, entretanto este valor não foi necessário,
pois todas as demandas foram executadas pela própria equipe de desenvolvimento, com 100% de
economia.
Informações pormenorizadas dos principais sistemas de informações implementados pela
Instituição estão contidas na resposta à alínea “c” acima.
10) Aquisição de Softwares de Apoio
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A APO segue a diretriz da Administração Pública Federal de priorizar o uso de softwares livres
e gratuitos. Em caso de requisitos técnicos específicos não atendidos por softwares livres ou para
incorporação de sistemas já existentes, foram adquiridos softwares de prateleira.
O valor total previsto para estas despesas era de R$ 668 mil, mas, com a substituição e o
cancelamento de diversas demandas, foi possível realizar estas aquisições pelo valor de R$ 61,7 mil.
Segue um balanço das ações nessa seara.
Demandas adquiridas:
Para planejamento e acompanhamento de projetos, visando à incorporação e ao
tratamento das informações sobre a execução das obras e serviços necessários aos Jogos, inclusive
para acompanhamento dos cronogramas físico-financeiros elaborados pelos entes responsáveis. Foram
adquiridas 6 (seis) licenças do software MS Project perpétuas; Previsto total de R$ 50 mil e realizado
com R$ 13,8 mil.
Para desenho e editoração de imagens, tais como logotipos/logomarcas, programação
visual a ser inserida no site da APO e para os demais objetos visuais necessários aos sistemas de
informação da APO. Foram adquiridas 3 (três) licenças de 12 meses do software Adobe Creativa
Cloud. Para 2016, há a necessidade da renovação das licenças; Orçado em R$ 30 mil e realizado por
R$ 15,8 mil.
Para apoio à gestão de rede, solução de segurança e gestão de incidentes de rede, tais como
software para a gestão de acesso à rede corporativa; solução corporativa de segurança para servidores,
estações de trabalho e celulares corporativos; solução de backup automatizada; solução de
gerenciamento de service desk, baseada na modelagem ITIL (Information Technology Infraestructure
Library), que é um conjunto de boas práticas para a gestão de serviços de TI. Foram adquiridas 5
(cinco) licenças perpétuas para softwares de gestão de rede. As outras demandas foram atendidas com
a aquisição de 1 (um) certificado digital para uso do Sistema APO e com a utilização de soluções
livres. Orçado em R$ 108 mil e gasto de R$ 28,1 mil.
Foram adquiridas 3 (três) licenças de 12 meses do Banco de Dados Enterprise Server
MySQL. No orçamento original, constava a aquisição de 2 licenças no valor estimado de R$ 30 mil,
tendo sido adquirido o total de 3 licenças pelo valor de R$ 41,1 mil.
Obs.: O acréscimo no número de licenças deveu-se à necessidade de instalação das referidas licenças
nos 3 (três) ambientes de sistemas existentes nesta Autarquia, sendo: servidor de produção, servidor de
contingência e servidor de desenvolvimento/homologação.
Demandas para aquisição de softwares canceladas:
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Para consolidação de informações de mídias sociais e veículos de comunicação em geral e
acompanhamento dos temas de interesse da APO;
Para desenvolvimento de projetos e desenhos de engenharia e arquitetura, tipo CAD;
Para manipulação de informações georreferenciadas;
Para gerenciamento de banco de dados e para a incorporação de sistemas de informações já
desenvolvidos (software básico específico). Softwares proprietários.
Para visualização e tratamento de informações originadas de fontes diversas, na forma de
negócios inteligentes (BI), mineradores de dados e no armazenamento de dados tipo data
warehouse;
Para converter arquivos disponibilizados em formato PDF (Portable Document Format)
em arquivos editáveis.
Para desenho de projetos do tipo Microsoft Visio, em sua versão Standard, compatível com
sistema operacional em versões de 32 e 64 bits.
11) Medidas tomadas para mitigar eventual dependência tecnológica de empresas terceirizadas
que prestam serviços de TI para a unidade.
Na área de Infraestrutura de TI, a APO optou por ter uma estrutura própria de equipamentos
servidores de maior porte, compondo dois Centros de Processamento de Dados, um para operação dos
sistemas, banco de dados e estruturas de arquivos (situado no Rio de Janeiro) e o outro que também se
destina a backup e garantia de continuidade de atividades (instalado no escritório da cidade de
Brasília).
Compondo a base de infraestrutura tecnológica, foram instalados equipamentos de rede, a fim
de aumentar a capacidade de segurança, tais como dispositivos de firewalls, Sistemas de Prevenção e
Detecção de Intrusão (IPS/IDS), balanceadores de tráfego/carga, switchs, controladora e pontos de
acesso sem fio e racks de apoio, que são configurados e operados pela própria equipe de infraestrutura
em TI da APO.
A escolha desta solução visou a reforçar os quesitos de segurança no acesso e a disponibilidade
dos sistemas da Autarquia, de forma a não depender de terceiros e, assim, contribuir para a salvaguarda
das informações do Sistema APO,
Atualmente, a APO possui em seu parque de TI os seguintes serviços prestados por terceiros:
locação de microcomputadores, serviço de acesso à Internet, ferramenta de correio eletrônico, licença
de banco de dados e fornecimento de certificados digitais.
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Como forma de minimizar eventual dependência tecnológica, em consonância com a legislação
vigente e com atenção aos custos para a Administração, dos prestadores de serviços citados, 02 (dois)
são autarquias públicas – o Centro de Processamento de Dados do Estado do Rio de Janeiro
(PRODERJ), que atua no fornecimento dos links de acesso à Internet, e o Serviço Federal de
Processamento de Dados (SERPRO), que atua na prestação dos serviços de correio eletrônico.
No caso da locação de microcomputadores (Desktops e Notebooks), a garantia de
continuidade se dá pela possibilidade de acesso aos sistemas por qualquer dispositivo com acesso à
Internet, inclusive smartphones. Como medida adicional de mitigação de dependência tecnológica,
cumpre referência a cláusulas contratuais inseridas nos certamos licitatórios e contratos executados por
esta Autarquia.
Para os serviços de licença do Banco de Dados Enterprise Server MySQL, não existe
dependência tecnológica, uma vez que, findo o contrato, o banco de dados pode ser revertido para uma
versão gratuita.
Para o serviço de fornecimento de certificado digital, no caso do descredenciamento da
Autoridade de Registro (AR) ou da Autoridade Certificadora (AC) da estrutura ICP-Brasil, existem
resoluções da ICP-Brasil (DOC-ICP-03 disponíveis em
http://www.iti.gov.br/images/twiki/URL/pub/Certificacao/DocIcp/DOC-ICP-
03_Versao_4.7__CRIT._E_PROCED._PARA_CRED._DAS_ENT._INTEG._DA_ICP-
BRASIL_29.04.2014.pdf) que definem os procedimentos a serem realizados para que os certificados
emitidos por uma AR ou AC, que por ventura venha a se descadastrar da estrutura ICP-Brasil,
permaneçam válidos.
Em relação a Sistemas, com a estruturação de equipe de desenvolvimento, constatou-se que o
efetivo era suficiente para o atendimento das necessidades da APO no desenvolvimento e manutenção
dos sistemas de informação, não havendo necessidade de terceirizar esses serviços.
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9. CONFORMIDADE DA GESTÃO E DEMANDAS DE ÓRGÃOS DE CONTROLE
9.1. Tratamento de determinações e recomendações do TCU
A APO possui em sua estrutura a Controladoria Geral, vinculada à Presidência da APO, com as
funções de controle, auditoria e correição, previstas nos artigos 19, 20 e 21, do Estatuto da APO,
aprovado pela Resolução nº 7, de 21 de março de 2014, do Conselho Público Olímpico.
Dessa forma, sua metodologia de trabalho guarda consonância com aquela adotada na esfera da
Secretaria Federal de Controle Interno da Controladoria-Geral da União - CGU, em conformidade com
o Manual do Sistema de Controle Interno do Poder Executivo Federal, aprovado na forma de Anexo da
IN/SFC nº 01, de 6 de abril de 2001 e demais normativos.
Para o pronto atendimento às requisições e aos acórdãos do TCU, além do controle realizado
pelos servidores, visando ao cumprimento dos prazos de atendimento, a Auditoria Interna da APO
conta com um sistema informatizado, denominado “Sistema de Controle Demandas Externas-SCDE”.
Esta ferramenta de controle que oferece apoio aos gestores foi produzida pelo Ministério do Turismo e
customizada pela equipe de Desenvolvimento de Sistemas da APO. Nele são inseridos todos os ofícios
de requisições, as solicitações de auditoria, os ofícios de respostas, assim como os acórdãos e os
relatórios produzidos pelo Tribunal de Contas da União e pela Controladoria Geral da União.
Durante o exercício de 2015, foram expedidos os seguintes Acórdãos:
Acórdão n° 2.094/2015 – Plenário - Segurança - ações de segurança dos Jogos Olímpicos e
Paralímpicos Rio/2016.
Quantitativo de recomendações e/ou determinações: 01 (uma) recomendação.
Providências adotadas pela APO: Em resposta, foi expedido pela APO, com sigilo, o Ofício nº
268/2015-PRESI/APO, de 08/12/2015, informando a aprovação do Plano Estratégico de Segurança
Pública para os Jogos Olímpicos e Paralímpicos Rio 2016.
Também foram citados no Ofício nº 268/2015-PRESI/APO, de 08/12/2015, informações sobre outros
documentos abordados na recomendação de item 9.2 do Acórdão TCU nº 2.094/2015.
Acórdão n° 1856/2015 – Plenário - Consolidador das Ações de Controle dos Jogos Olímpicos e
Paralímpicos de 2016.
Quantitativo de recomendações e/ou determinações: 01 (uma) determinação.
Determinação:
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9.4. determinar à Autoridade Pública Olímpica (APO), com fundamento no art. 43, inciso I c/c art.
250, inciso II, do Regimento Interno do TCU, que, no prazo de sessenta dias da prolação deste
acórdão, disponibilize em seu sítio eletrônico as informações constantes do subitem 9.3 acima, exceto
as que forem consideradas sigilosas;
Providências adotadas pela APO: Foi encaminhado pedido de reexame, em 09/9/2015 referente ao
subitem 9.3., ainda não julgado pelo TCU.
Acórdão n° 1.784/2015 – Plenário - Nível de aderência da Matriz de Responsabilidades à Legislação.
Quantitativo de recomendações e/ou determinações: 06(seis) determinações e 1(uma)
recomendação.
Determinações:
9.7. determinar à Autoridade Pública Olímpica (APO), com fundamento no art. 43, inciso I c/c art.
250, inciso II, do Regimento Interno do TCU, que:
9.7.1 realize o efetivo monitoramento financeiro de todas as obras/serviços constantes da Carteira de
Projetos, adotando providências, no prazo de 60 (sessenta) dias, para que essas informações sejam
objeto de suas consolidações e produtos, conforme estabelece a Cláusula Quarta do Contrato de
Consórcio, referendado pelas Leis Federal 12.396/2011, Estadual 5.949/2011 e Municipal 5.260/2011
(subitem 2.2.4.20 do Relatório e subitem 22 do Voto);
9.7.2. no prazo máximo de 90 (noventa) dias, altere a Metodologia para Elaboração da Matriz de
Responsabilidades e publique nova atualização da Matriz de Responsabilidades, de modo que seja
apresentado na nova atualização da Matriz todos os valores e datas previstos para os projetos dos
Jogos, incluindo aqueles projetos ainda não licitados, independentemente do nível de maturidade,
inclusive em relação às informações das possíveis transferências de responsabilidades do Comitê
Organizador dos Jogos aos entes públicos e em relação às informações do projeto do ar condicionado
para as instalações de treinamento COT Halls 1, 2 e 3, conforme estabelece o inciso IV, Cláusula
Terceira do Contrato de Consórcio, referendado pelas Leis Federal 12.396/2011, Estadual 5.949/2011
e Municipal 5.260/2011, e determina o princípio da publicidade, contido no art. 37 da Constituição
Federal (subitens 2.5.4.12, 2.5.4.21 e 2.5.4.31 do Relatório e subitem 45 do Voto);
9.7.3. no prazo máximo de 90 (noventa) dias, altere os critérios para a seleção dos projetos que
integram a Carteira de Projetos Olímpicos e publique nova atualização da Carteira de Projetos, de
modo que sejam apresentados na nova atualização da Carteira todos os valores e datas previstos para
as obras e serviços essenciais para a realização dos Jogos, incluindo aqueles projetos ainda não
licitados, independentemente do nível de maturidade, incluindo os projetos a cargo do Comitê Rio
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2016, conforme estabelece o subitem 4 do documento que disciplina os critérios estabelecidos pela
APO para seleção dos projetos a serem monitorados, o inciso VII, Cláusula Terceira do Contrato de
Consórcio, referendado pelas Leis Federal 12.396/2011, Estadual 5.949/2011 e Municipal 5.260/2011,
e determina o princípio da publicidade, contido no art. 37 da Constituição Federal (subitem 2.5.4.11 do
Relatório e subitem 45 do Voto);
9.7.4. no prazo máximo de 30 (trinta) dias, encaminhe a esta Corte de Contas uma lista com os
responsáveis pelo fornecimento de todas as informações físicas e financeiras referentes aos Jogos Rio-
2016 nas três esferas de governo (federal, estadual e municipal) de maneira a tornar possível a
publicação da totalidade desses dados (subitem 28 do Voto);
9.7.5. no prazo máximo de 60 (sessenta) dias, encaminhe a esta Corte de Contas o detalhamento das
rubricas “instalações complementares dos equipamentos esportivos” e “instalações complementares
dos equipamentos não esportivos”, informando quais obras e serviços que os compõem, prazos para
início e conclusão, origem dos recursos, responsável pela execução das obras, além dos dados
financeiros individualizados por obra ou serviço (subitem 47 do Voto);
9.8. determinar à Autoridade Pública Olímpica (APO) e ao Comitê Rio-2016, com fundamento no art.
43, inciso I, da Lei 8.443/1992, c/c o art. 250, inciso II, do Regimento Interno do TCU, que, no prazo
máximo de trinta dias, encaminhe a esta Corte de Contas o detalhamento do dispêndio de recursos
federais com hospedagem dos árbitros, da imprensa e da força de trabalho para os Jogos Rio-2016
(subitem 36 do Voto);
Recomendação:
9.9. recomendar à Autoridade Pública Olímpica (APO), com fundamento no art. 250, inciso III, do
Regimento Interno do TCU, que continue a realizar o acompanhamento físico dos projetos constantes
no Plano de Antecipação e Ampliação de Investimentos em Políticas Públicas (PAAIPP), ampliando o
escopo de seus trabalhos para a totalidade dos projetos abarcados no referido Plano, bem como, que
adicione o monitoramento financeiro aos seus trabalhos, como forma de mitigar os riscos que deram
origem ao dispositivo constante do subitem 9.1.1 do Acórdão 1.662/2014-TCU-Plenário, bem como,
em homenagem ao disposto na Cláusula Quarta do Contrato de Consórcio, referendado pelas Leis
Federal 12.396/2011, Estadual 5.949/2011 e Municipal 5.260/2011 (subitem 2.1.4.19 do Relatório e
subitem 16 do Voto);
Providências adotadas pela APO: Foi encaminhado Pedido de Reexame em relação aos subitens
9.7.2., 9.7.3., 9.7.4. e 9.7.5 do Acórdão n° 1.784/2015, ainda não julgados pelo TCU.
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Acórdão n° 1615/2015 – Plenário - Possíveis irregularidades relativas à destinação de bens
comprados com recursos federais e utilizados nos jogos Pan-Americanos de 2007.
Quantitativo de recomendações e/ou determinações: 01 (uma) determinação.
Determinação:
9.3. determinar ao Comitê Olímpico Brasileiro, à Autoridade Pública Olímpica e ao Ministério do
Esporte, em prol do aperfeiçoamento do esporte no Brasil, que apresente no prazo de 120 dias a este
Tribunal de Contas, um plano de ação detalhado referente à utilização, no período posterior às
competições, de todos os equipamentos esportivos já adquiridos ou que vierem a ser adquiridos com
recursos federais para as Olímpiadas e Paralímpiadas e 2016, com indicação dos futuros responsáveis
pela guarda, utilização e conservação de cada um desses equipamentos.
Providências adotadas pela APO: Foi encaminhado ao TCU, em 19 de agosto de 2015, o Pedido de
Reexame, ainda não julgado pelo TCU.
Ressalta-se que todas as recomendações e determinações expedidas pelo Tribunal de Contas da União
durante o exercício de 2015 foram atendidas, exceto aquelas que foram objeto de Pedidos de Reexame,
ainda não julgados pelo TCU.
9.2. Tratamento de Recomendações do Órgão de Controle Interno
No exercício de 2015, quando da ocasião da Auditoria de Contas realizada pela Controladoria
Geral da União-RJ, foram emitidas 09 recomendações. Deste total, 08 (oito) foram atendidas e 01
(uma) foi cancelada pela CGU quando do acompanhamento do Plano de Providências Permanente.
Das recomendações consideradas atendidas estão em monitoramento pela CGU as relacionadas
ao Plano Diretor de Tecnologia da Informação, já atualizado e disponível no site da APO; a elaboração
de normas e metodologias voltadas para a segurança da informação, aprovadas no exercício; bem
como o início dos trabalhos de desmobilização da APO.