relatório cultura inovação 2015 v3

Material de responsabilidade da FDC

CRI NACIONAL Cultura de Inovação versus Resultados Financeiros Edição 2015 Prof. Hugo Ferreira Braga Tadeu e Diogo de Lacerda Santos


EQUIPE DA PESQUISA

Hugo Ferreira Braga Tadeu é Professor e Pesquisador da Fundação Dom Cabral, atuando no Núcleo de Inovação e Empreendedorismo, nos programas customizados e nas parcerias empresariais. Possui experiência em projetos nas áreas de gestão da inovação, produQvidade e cenários. Responsável por pesquisas relacionadas a temas como inovação e cash management, digitalização, health economics, inovação nos setores de mineração e O&G. Pós-‐Doutor em Simulação Empresarial pela Sauder School of Business, Canadá. Diogo de Lacerda Santos é Bolsista de Iniciação CienXfica da Fundação Dom Cabral, atuando no Núcleo de Inovação e Empreendedorismo. Estudante de Economia pela UFMG.


SOBRE A PESQUISA E ESCOPO

SOBRE A PESQUISA •  A pesquisa sobre a cultura de inovação foi realizada com a parQcipação das empresas do

Centro de Referência em Inovação Nacional (CRI Nacional) do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral, buscando explorar a percepção das mesmas sobre a gestão da inovação, como ela pode mudar o ambiente das empresas e a relação com os resultados financeiros.

•  Destaca-‐se que o presente relatório expressa a opinião dos execuQvos de setores como bens de consumo, agronegócio, mineração, automobilísQco, metalurgia, bens de capital, transportes, siderurgia e indústria digital, que responderam a pesquisa, não sendo uma opinião das empresas na sua totalidade e da FDC.

•  A amostra envolve 21 empresas de grande porte, com atuação no mercado nacional e internacional.

ESCOPO •  Ao longo das reuniões do CRI Nacional em 2015 foram realizadas apresentações técnicas sobre

a gestão da inovação na perspecQva das empresas brasileiras, bem como um alinhamento da metodologia adotada para a presente pesquisa.

•  O objeQvo da pesquisa sobre a cultura de inovação é combinar as percepções dos execuQvos

das empresas parQcipantes do CRI Nacional quanto à inovação e sugerir ações de implementação em busca de uma nova cultura de inovação.

•  A pesquisa sobre a cultura de inovação, promovido pelo Núcleo de Inovação e

Empreendedorismo da FDC, proporcionou a coleta de dados quanto a questões relacionadas a liderança, gestão de pessoas, espírito organizacional, estratégia e inovação. Ao final, análises do resultado do CVF versus o desempenho financeiro das empresas é proposto.


SOBRE A METODOLOGIA CVF •  O CompeQng Values Framework (CVF) foi desenvolvido através de pesquisas realizadas por

professores da Universidade de Michigan, nos Estados Unidos e busca analisar a performance organizacional e aspectos relacionados a inovação.

•  Trata-‐se de uma metodologia extremamente uQlizada para compreender as variáveis organizacionais e relacionados ao comportamento dos indivíduos, destacando a eficiência dos aspectos relacionados a liderança, cultura organizacional, arquitetura de negócios, qualidade, clima organizacional, estratégia, processos e até mesmo finanças.

•  A robustez do CVF relaciona a sua larga uQlização em todo o mundo, destando o pioneirismo no Brasil pela FDC, em que um grande número de empresas puderam ser avaliadas pela metodologia e o processo de mudança em busca da inovação pode ser executado.

CONTRIBUIÇÃO •  A contribuição do CVF para o a pesquisa de cultura de inovação nas empresas do CRI Nacional

refere-‐se ao diagnósQco atual quanto as possibilidades de melhoria e elaboração de projetos estruturantes para o crescimento das práQcas de inovação das empresas analisadas.

METODOLOGIA CVF


METODOLOGIA CVF

(Clã) COLABORAR “Preservar a cultura e valorizar as pessoas.”

(Ad hocracia) CRIAR

“Criar o futuro.”

(Hierarquia) CONTROLE “Melhor, mais barato, garantido.”

(Mercado) COMPETIR

“Criar valor para os acionistas hoje e todos os dias.”

Foco externo Foco interno

Flexibilidade

Estabilidade e Controle

Figura 1 – CVF Fonte: Quinn e Cameron (2011)


Controle

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Foco Interno Foco Externo

RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: PERFIL CRI NACIONAL

Figura 2 – CVF CRI Nacional Fonte: Quinn e Cameron (2011)


CARACTERÍSTICA DOMINANTE: FUTURO


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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: STARTUPS

Figura 3 – CVF Startups Fonte: Quinn e Cameron (2011)


CARACTERÍSTICA DOMINANTE: MERCADO


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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: BENS DE CONSUMO

Figura 4 – CVF Bens de Consumo Fonte: Quinn e Cameron (2011)


Controle

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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: AGRONEGÓCIO

Figura 5 – CVF Agronegócio Fonte: Quinn e Cameron (2011)


Controle

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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: MINERAÇÃO

Figura 6 – CVF Mineração Fonte: Quinn e Cameron (2011)


Controle

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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: AUTOMOBILÍSTICO

Figura 7 – CVF AutomobilísQco Fonte: Quinn e Cameron (2011)


Controle

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Flexibilidade


RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: METALURGIA

Figura 8 – CVF Mineração Fonte: Quinn e Cameron (2011)


CARACTERÍSTICA DOMINANTE: CONTROLE


Controle

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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: BENS DE CAPITAL

Figura 9 – CVF Bens de Capital Fonte: Quinn e Cameron (2011)


Controle

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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: O&G

Figura 10 – CVF O&G Fonte: Quinn e Cameron (2011)


Controle

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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: TRANSPORTE

Figura 11 – CVF Transporte Fonte: Quinn e Cameron (2011)


Controle

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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: SIDERURGIA

Figura 12 – CVF Siderurgia Fonte: Quinn e Cameron (2011)


CARACTERÍSTICA DOMINANTE: AGILIDADE


Controle

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RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: INDUSTRIA DIGITAL

Figura 13 – CVF Industria Digital Fonte: Quinn e Cameron (2011)


Controle

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Flexibilidade


RESULTADOS DAS ENTREVISTAS: INDÚSTRIA QUÍMICA

Figura 14 – CVF Indústria Química Fonte: Quinn e Cameron (2011)


•  Realizar uma extensa e profunda análise do projeto estratégico vis-‐à-‐vis a cultura organizacional declarada, de maneira a compaQbilizar esses dois elementos essenciais da idenQdade da Dow. Vale salientar que ainda são observados gaps significaQvos entre a cultura que se praQca e aquela que se pretende praQcar.

•  Inserir o tema gestão da inovação em uma agenda ampla de transformação cultural e estratégica, acionando o corpo execuQvo da Dow como protagonistas desse processo.

•  Preparar o corpo execuQvo da Dow através de programas de capacitação e treinamento, workshops, debates e outras formas de esQmulação do desenvolvimento, para que pilotem o projeto de transformação cultural da Dow, reconhecendo concretamente que para um projeto dessa natureza as pessoas com todas as suas contradições, paradoxos, dilemas e competências são elemento central na constelação de fatores a ser considerada.

•  Que o RH assuma e trabalhe mecanismos em que temas como integração, confiança, criaQvidade, ousadia sejam mais do que competências dispostas num modelo de gestão das pessoas numa empresa em transformação. No nosso entendimento, esses temas estão mais para virtudes organizacionais que irão contribuir para a composição de um contexto capacitante associado a mudança e aprendizagem, de maneira a reduzir a força burocráQca no tratamento desses temas.

•  Conforme os quadrantes do CVF, os setores pesquisados foram agrupados pelo perfil analisado quanto a cultura de inovação. A parQr deste agrupamento, análises dos resultados financeiros setoriais foram sugeridos, buscando avaliar o comportamento e desempenho.

COMPETING VALUES FRAMEWORK VERSUS RESULTADOS FINANCEIROS

Figura 15 – CVF por Bloco Fonte: Quinn e Cameron (2011)






•  De acordo com Fleuriet e Zeidan (2015), os principais critérios de avaliação financeiro e empresarial das empresas em ordem são:

1.   Rentabilidade: é o indicador de excelência empresarial, medindo o retorno do invesQmento para os acionistas.

2.   Liquidez corrente: é o aQvo circulante dividido pelo passivo circulante. 3.   InvesUmentos em inovação: é o recurso aplicado nas aQvidades de pesquisa e

desenvolvimento. 4.   Aumento das vendas líquidas: refere-‐se ao crescimento das vendas brutas,

deduzidos os abaQmentos e as devoluções, e os impostos sobre vendas. 5.   Crescimento em novos mercados: mede a evolução da receita líquida de vendas,

descontada a inflação média apontada pelo IPCA. 6.   Riqueza por empregado: é o total da riqueza gerada por empregado dividido pela

média de empregados, sem levar em conta serviços terceirizados. Indica a produQvidade por trabalhador e a sua contribuição média ao negócio.


Fonte: Fleuriet e Zeidan (2015)







•  Os resultados para a rentabilidade são:

Análises: o agronegócio apresenta uma rentabilidade superior aos demais setores pesquisados. A rentabilidade sugere que as empresas deste setor t r a z em um r e t o r no s ob r e o invesQmento superior aos demais segmentos para os acionistas.

Fonte: Maiores e Maiores (2015), Valor (2015) e autores







•  Os resultados para a liquidez corrente são:

Análises: da mesma forma que a r en tab i l i dade , o ag ronegóc io apresenta liquidez corrente superior aos demais setores. Sugere-‐se um aQvo circulante superior ao passivo circulante. Os setores autoindústria, indústria digital e metalurgia também apresentam um bom comportamento, simular ao agronegócio.








•  Os resultados para os invesUmentos em inovação são:

Análises: a indústria digital é líder nos invesQmentos em inovação. No entanto, quando são analisados os critérios “rentabilidade” e “liquidez corrente” este setor não encontra-‐se como líder, sendo o agronegócio o primeiro colocado. Sugere-‐se que o i n v e s Q m e n t o e m i n o v a ç ã o isoladamente, sem critérios de avaliação financeiros de curto e longo prazo não seriam adequados.








•  Os resultados para o aumento das vendas líquidas são:

Análises: da mesma forma que rentabilidade e liquidez corrente, o agronegócio é o líder em resultados. Bens de consumo e transportes são os setores com os comportamentos líderes.








•  Os resultados para o crescimento em novos mercados são:

Análises: novamente o agronegócio é o líder, somando critérios como rentabilidade, liquidez corrente e aumento das vendas líquidas.








•  Os resultados para a riqueza por empregado são:

Análises: o agronegócio é o líder, somando critérios como rentabilidade, liquidez corrente, aumento das vendas líquidas e crescimento em novos mercados. Sugere-‐se que além das práQcas de inovação, ganhos de produQvidade por empregado seja algo praQcado pelas empresas do setor.



RECOMENDAÇÕES





•  Realizar uma extensa e profunda análise dos resultados da pesquisa vis-‐à-‐vis a cultura organizacional declarada pela organização, de maneira a compaQbilizar esses dois elementos essenciais da idenQdade e estratégia de inovação.

•  Inserir o tema gestão da inovação em uma agenda ampla de transformação cultural

e estratégica, acionando o corpo execuQvo das empresas pesquisadas, como protagonistas desse processo. Da mesma forma, sugere-‐se que as empresas que direcionam as suas práQcas de inovação para o mercado e buscando ganhos de produQvidade, obtém resultados financeiros superiores, quando comparados as empresas com foco em práQcas de longo prazo.

•  Preparar o corpo execuQvo das empresas pesquisadas através de programas de

capacitação e treinamento, workshops, debates e outras formas de esQmulação do desenvolvimento, para que pilotem o projeto de transformação cultural e suas práQcas de inovação, reconhecendo concretamente que para um projeto dessa natureza as pessoas com todas as suas contradições, paradoxos, dilemas e competências são elemento central na constelação de fatores a ser considerada.






•  Para uma agenda de mudança nas empresas pesquisadas, sugere-‐se trabalhar as dimensões abaixo, em busca de equilíbrio nos itens avaliados pelo CVF:

MoUvação: •  Qual o senso de autonomia os colaboradores possuem para sugerir novas ideias e

práQcas de inovação? •  Qual o senso de mudança é percebido na organização? •  Qual a conexão entre o senso de mudança e a visão estratégica da organização? •  Quais são as moQvações e incenQvos para a mudança e inovação? Habilidades: •  Os colaboradores são expostos a novas oportunidades e desafios? •  Os colaboradores possuem recursos (isto é, tempo, equipes e orçamento) para a

mudança? •  Os colaboradores são incenQvados para o desenvolvimento de novos

conhecimentos?

AGENDA DE MUDANÇA: SUGESTÕES






ConUnuação

Capital Humano e Psicológico: •  Os colaboradores são esQmulados para o processo de inovação e mudança? Há

autonomia e confiança para estas aQvidades? •  Quão oQmista são os colaboradores? •  Quão disciplinados são os colaboradores? •  O ambiente de trabalho possui uma energia posiQva para inovação ou é altamente

protegido e burocráQco? •  Há espaço para colaboração e aprendizado conjunto? Contexto Capacitante: •  Os processos de gestão da organização são ágeis e suportam a inovação? •  O processo de inovação é burocráQco? •  A inovação é percebida como incremental (isto é, geração de ideias e melhoria

conXnua) ou radical (pesquisa e desenvolvimento)? •  Os processos de gestão esQmulam a compeQção saudável? •  Quais os benescios percebidos para inovar na organização?

AGENDA DE MUDANÇA: SUGESTÕES


Para mais informações:

Site: www.fdc.org.br/inovacao

e-mail: [email protected]

CONTATO SOBRE A PESQUISA

relatório cultura inovação 2015 v3

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