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RELATÓRIOANUAL 2013

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RELATÓRIO ANUAL 2013

RELATÓRIOANUAL 2013

O Hospital Moinhos de Vento é um dos principais hospi-

tais do Brasil, reconhecido por sua qualidade médico-as-

sistencial, assim como por sua atuação social. A Instituição

reúne profissionais de diversas áreas e especialidades com

uma missão clara e sempre presente: Cuidar de vidas.

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A produção de um relatório de gestão é um momento importante para uma

Instituição como o Hospital Moinhos de Vento. É um processo pelo qual reava-

liamos todo o trabalho desenvolvido no ano anterior, com o distanciamento

que só o tempo permite.

Olhando este documento, vejo com orgulho a grandiosidade do trabalho

realizado. Percebo, é claro, pontos que devem ser melhorados no futuro, mas,

sobretudo, vejo a dedicação de toda a nossa equipe. Ao folhear estas páginas,

enxergo cada colaborador e seu empenho em promover o melhor cuidado

com o ser humano, com a consciência de que é isso que constrói um grande

Hospital e não o contrário.

É esta união de talentos e soma de muita vontade que nos fez firmar, em 2013,

um acordo histórico com uma das maiores instituições de saúde do mundo, o que irá nos permitir atingir um

novo patamar em termos de especialização médico-assistencial. É resultado desta equação também a imple-

mentação de grandes projetos – como a construção do Hospital da Restinga e Extremo-Sul – e outros de menor

tamanho, mas de igual impacto sobre a segurança do paciente – como a utilização de tecnologia à beira do leito.

Tenho a firme convicção de que o Hospital Moinhos de Vento, por ser fruto de uma livre associação de pessoas

em prol da qualidade assistencial, cresce porque valoriza o esforço de cada um que faz parte de nossa História. É

a cooperação que nos trouxe, ao longo destes 86 anos, até o lugar de destaque que ocupamos hoje no cenário

nacional de saúde. É a cooperação que nos levará ainda mais longe.

Dr. José Adroaldo Oppermann

Presidente do Conselho de Administração da Associação Hospitalar Moinhos de Vento

COOpERAR, CREsCER, sOLIdIfICAR

ApREsENTAÇÃO

Em 2013, o Hospital Moinhos de Vento definiu sua nova visão: ser um hospital

reconhecido internacionalmente pela excelência na prática médico-assistencial

e pela geração do conhecimento e da inovação, integrado por uma equipe que

trabalha com alto desempenho. As conquistas apresentadas ao longo deste re-

latório – como a afiliação à Johns Hopkins Medicine International – refletem

nosso comprometimento em alcançar esse objetivo.

Para manter nosso elevado padrão de qualidade médico-assistencial – reconhe-

cido tanto nacional quanto internacionalmente –, reestruturamos nossa área

médica, com o propósito de promover ainda mais a sinergia dos profissionais

do corpo clínico com a Instituição. Constituímos a Superintendência de Educa-

ção, Pesquisa e Responsabilidade Social que, de forma totalmente alinhada ao

nosso planejamento estratégico, responde pela geração de conhecimento, inovação e compromisso social. Ao

longo do ano, o Hospital Moinhos de Vento realizou inúmeros investimentos em seu parque tecnológico, no

refinamento de processos, na qualificação e ampliação de sua área física e na execução de projetos como o do

Hospital Restinga e Extremo-Sul.

Tudo isso é fruto de uma gestão que tem metas e objetivos claros, os quais servem como base para a diferen-

ciação da Instituição, que a cada dia se torna referência no segmento hospitalar em quesitos como qualidade e

segurança.

Fernando Andreatta Torelly

Superintendente Executivo do Hospital Moinhos de Vento

QUALIdAdE E sEgURANÇA

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08 HOspITALMOINHOsdE VENTO

22 MEdICINA,AssIsTêNCIA EEdUCAÇÃO E pEsQUIsA

38pEssOAs

46EsTRATÉgIA

52 REspONsABILIdAdEsOCIAL

60 INVEsTIMENTOs EREsULTAdOs ECONÔMICOs

BALANÇO sOCIALRelatório Anual do Hospital Moinhos de Vento – Ano 2013Coordenação Técnica, Projeto Gráfico e Execução: Departamento de MarketingProdução editorial: Doxxa Inteligência em ConteúdoFotografias: Arquivo Hospital Moinhos de Vento e Shutterstock

EXpEdIENTE

ÍNdICE

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CONsELHO E sUpERINTENdêNCIA

José Adroaldo Oppermann (Presidente)

André Meyer da Silva

Eduardo Bier de Araújo Correa

Thomas Bier Herrmann

Werner Siegmann

Arno Ary Schwuchow

Cleber Dario Kruel

Clovis Roberto Francesconi

Daniel Santoro

Fernando A. J. Renner

Frederico Glitz

Gustavo Nygaard

Jorge Luiz Silva Logemann

José Augusto Kliemann

Marcelo Ferreira

Nilton Brandão

Ricardo Vontobel

Telmo Bonamigo

William Ling

Fernando Andreatta Torelly – Executivo

Mohamed Parrini – Financeiro

Dr. Luciano Hammes – Educação, Pesquisa e Responsabilidade Social

Vania Röhsig – Assistencial

Dr. Luiz Antonio Nasi – Médico

Dra. Carisi Anne Polanczky – Médica Adjunta

José Paulinho Brand – Superintendente Administrativo

Conselheiros

Associados

Superintendentes

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01 HOspITALMOINHOsdE VENTO

Fundado na primeira metade do século 20 por

imigrantes alemães e seus descendentes, o Hospital

Moinhos de Vento completou 86 anos de atuação em

2013 combinando tradição e inovação. Este aparente

paradoxo se mostra uma equação perfeita quando

analisamos o passado e percebemos que, na verda-

de, o novo sempre fez parte da história da Instituição.

Afinal, o que poderia ser mais transformador do que,

em 1914, trazer para o estado mais meridional do Bra-

sil padrões sanitários vigentes em uma Europa muito

mais distante do que a que conhecemos hoje? Outros

exemplos aparecem rapidamente, como a fundação

de uma Escola Técnica de Enfermagem que preparas-

se profissionais de acordo com os mais altos padrões

assistenciais, ainda em 1927, e a adoção de programas

de qualidade até então inéditos na área hospitalar.

Ao longo dos anos, essa busca constante pela

qualidade, esteja ela onde estiver, só se solidificou.

Sempre tendo como base valores como cuidado e

compromisso com a sociedade, o Hospital Moinhos

de Vento se estabeleceu como uma referência em

práticas médicas, assistenciais e de gestão, sendo

reconhecido nacional e internacionalmente.

Isso é comprovado por conquistas como a Acredi-

tação da Joint Commission International (JCI), em

2002, e as sucessivas reacreditações de 2005, 2008 e

2011; pela distinção por parte do Ministério da Saúde

como um dos seis Hospitais de Excelência do País

– sendo o único da Região Sul – e, mais recentemen-

te, pelo acordo histórico de afiliação com a Johns

Hopkins Medicine Internacional, braço internacional

da Johns Hopkins Medicine – um empreendimen-

to de saúde global que contempla uma das mais

premiadas escolas de medicina dos EUA, assim como

o Hospital Johns Hopkins, considerado um dos me-

lhores do mundo.

Tudo isso mostra que a Instituição permanece, quase

90 anos após sua fundação, em total sintonia com as

demandas do setor de saúde e com as necessidades

da sociedade gaúcha e brasileira, construindo, com

bases sólidas, o caminho para o futuro.

HOSPITAL MOINHOSDE VENTO

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O HOSPITAL EM NúMEROS:

84.954 metros quadrados de área construída

33.133 metros quadrados de área do terreno

17.484 metros quadrados de área ocupada

3.188 metros quadrados de área verde nativa

3.201 colaboradores ativos

3.178 médicos credenciados

360 leitos para internações clínicas, cirúrgicas, obstétricas e pediátricas

72 leitos de Unidade de Tratamento Intensivo

17 salas no Centro Cirúrgico

4 salas do Centro Obstétrico

41 leitos no Centro de Recuperação Cirúrgica

7 leitos no Centro de Recuperação Obstétrica

UNIDADES AVANçADASAlém da sede no bairro Moinhos de Vento, na Capital,

o Hospital também possui unidades avançadas.

Unidade Hospital Moinhos de Vento Iguatemi: instalada em um dos principais shoppings centers

de Porto Alegre, oferece consultas e procedimentos

médicos em diversas especialidades, exames de

diagnóstico e serviços de apoio à saúde.

Pronto Atendimento Médico no Polo Petroquími-co de Triunfo: responsável pelo cuidado da saúde

dos colaboradores das empresas que atuam no com-

plexo, presta serviços de emergência, realiza exames

ocupacionais, consultas médicas e serviços.

Núcleo Mama Porto Alegre: criado em parceria

com a Secretaria Municipal de Saúde (SMS) e com

apoio do Instituto da Mama (Imama), o Centro de

Referência na Saúde da Mama contempla as etapas

de prevenção, diagnóstico e tratamento de forma

totalmente gratuita.

Unidades de Saúde da Família Ilha da Pintada e Ilha Grande dos Marinheiros: resultantes de

um convênio com a Prefeitura de Porto Alegre, as

unidades situadas na região do Lago Guaíba prestam

atendimentos nos moldes da Estratégia de Saúde da

Família, com consultas individuais, procedimentos,

vacinas, visitas domiciliares, atendimentos indivi-

duais e atividades coletivas de educação em saúde.

Sistema Regional de Saúde Restinga e Extremo-Sul: o Projeto – desenvolvido pelo Hospital Moinhos de Vento para

o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do SUS (Proadi) – inclui o Pronto Atendimento da Restinga e

três Unidades de Saúde da Família. A unidade de Pronto Atendimento conta com estrutura para atendimentos de ur-

gência e emergência e com uma equipe formada por médicos, assistente social, enfermeiros, técnicos de enfermagem

e técnicos de Raio X. Já as Unidades de Saúde da Família Paulo Viaro, Núcleo Esperança e Chapéu do Sol atuam nos

moldes da Estratégia de Saúde da Família, oferecendo consultas individuais, procedimentos, consultas odontológicas,

vacinas, visitas domiciliares, atendimentos individuais e atividades coletivas de educação em saúde.


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1914

HIsTÓRICO

Lançamento da pedra fundamental do Hospital Alemão de Porto Alegre que, em 1942, é rebatizado como Hospital Moinhos de Vento.

1927O Hospital é inaugurado no dia 2 de outubro de 1927. No mesmo ano é criado o Curso de Enfermagem, que existe até hoje.

1967Inauguração do Centro Cirúrgico e do Centro Obstétrico do Hospital Moinhos de Vento.

1968O primeiro implante de mão do Brasil é realizado no Hospital Moinhos de Vento.

1970O Hospital realiza o primeiro transplante de rim do Rio Grande do Sul.

1973Inauguração do Centro de Tratamento In-tensivo (CTI), com capacidade de dez leitos.

MIssÃO, VIsÃOE VALOREs

Missão“Cuidar de vidas”, afirmando nosso compromisso

com a qualidade médico-assistencial e a segurança

do paciente.

Visão 2020Ser um hospital reconhecido internacionalmente

pela excelência na prática médico-assistencial e pela

geração do conhecimento e da inovação, integrado

por uma equipe que trabalha com alto desempenho

e humanismo.

Valores1. Compromisso com a sociedade, com a perenidade

da Instituição e com o meio ambiente.

2. Cuidado: atender e assistir o ser humano como

um todo físico, psíquico, social e espiritual.

3. Qualidade assistencial e segurança do paciente e

das pessoas envolvidas em todos os procedimen-

tos e processos.

4. Ética, respeito e transparência em todas as rela-

ções que estabelecemos.

5. Preservação e inovação: preservar nossa história e

cultura, admitindo que o conhecimento que nos

trouxe até aqui não será o mesmo no futuro.

6. Valorização profissional, por meio do desenvolvi-

mento contínuo de competências e de oportuni-

dades de crescimento.

7. Pertencimento: sentir-se bem em fazer parte do

Hospital Moinhos de Vento.

gOVERNANÇA CORpORATIVA

A gestão do Hospital Moinhos de Vento é orientada

pelos princípios e práticas da governança corpora-

tiva, sempre com o propósito de garantir a transpa-

rência e o alinhamento das ações e das estratégias à

missão, à visão e aos valores da Instituição.

A estrutura de governança é composta pela Asso-

ciação Hospitalar Moinhos de Vento (AHMV), pelo

Conselho de Administração e pelo Comitê Execu-

tivo (formado pelas Superintendências Executiva,

Médica, Assistencial, Administrativa, Financeira e

de Educação, Pesquisa e Responsabilidade Social).

Também integram essa organização as unidades

assistenciais e de apoio.

Constituída por 15 integrantes voluntários, a AHMV

estabelece no seu Estatuto a formação da Assembleia

Geral dos Associados. Entre as atribuições desta, isen-

tas as de caráter executivo, estão reuniões ordinárias

e extraordinárias, sempre que necessário, e a eleição

do Conselho de Administração a cada três anos.

Cinco associados – sendo um deles nomeado Presi-

dente – formam o Conselho, que é responsável pela

indicação do Superintendente Executivo do Hospital

Moinhos de Vento, por traçar as diretrizes estratégi-

cas para a Instituição e acompanhar o desempenho

do Hospital por meio de reuniões mensais. Também

é da sua competência a participação no processo de

planejamento estratégico e de eventos institucionais.

O Superintendente Executivo é encarregado da im-

plementação das estratégias e da gestão do Hospital,

atuando de forma colaborativa com o Comitê Execu-

tivo, composto pelas demais Superintendências.

O Comitê é encarregado de selecionar, desenvolver e

avaliar profissionais e gerentes de unidades estra-

tégicas, além de administrar, analisar e orientar as

unidades assistenciais e de apoio.

As Gerências e Supervisões, os quais são responsáveis

pelas unidades assistenciais e de apoio da Instituição,

respondem pelos resultados e indicadores das unida-

des acordados com o Comitê Executivo, assim como a

operacionalização de todos os processos do Hospital.

Essa estrutura assegura a prestação de contas e o

controle dos atos da direção executiva pelos demais

órgãos superiores da governança corporativa, em

especial pelos mecanismos de interação e presta-

ção de contas que integram o Sistema Integrado

Moinhos – SIM.

A proteção ao direito de todas as partes interessa-

das é assegurada por meio dos diversos fóruns de

gerenciamento contidos no SIM e pela atuação de

toda a estrutura de governança, orientada pelos

valores do Hospital e pelas regras estabelecidas pelo

Código de Conduta Ética da AHMV. Esse tem como

objetivo estimular e pautar o comportamento mais

adequado aos princípios e ações dos profissionais na

organização.

Gestão e inovaçãoCom a implantação de um modelo diferenciado de

gestão, denominado Cocriação, o Hospital Moinhos


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1976Criação do Serviço de Controle de Infecção (SCI), um dos pioneiros no Rio Grande do Sul.

1990O Hospital Moinhos de Vento realiza a primeira angiografia coronária do Estado.

1991O Hospital inova ao implantar a Assistên-cia Integral®, modelo assistencial que o paciente é o centro das ações e agente do processo de cuidado da equipe multiprofis-sional.

1992Inauguração do Centro de Tratamento Intensivo Pediátrico e da Unidade de Inter-nação Pediátrica.

1994Adesão ao Programa Gaúcho de Qualida-de e Produtividade (PGQP).

1996O Hospital é pioneiro no Rio Grande do Sul na realização de cirurgia de aneurisma de aorta abdominal, sem necessidade de abertura no abdômen.

de Vento busca se antecipar às demandas

do setor de saúde e traçar estratégias para

qualificar o relacionamento, a operação e o

atendimento junto aos públicos de interesse

(stakeholders) da Instituição. Adotada de

forma pioneira no segmento hospitalar, a me-

todologia renovou os processos da Instituição

ao trazer para a definição da estratégia as

experiências, necessidades e expectativas de

seus públicos de relacionamento.

Utilizado no Hospital desde 2009, o modelo foi

base para a construção do Mapa Estratégico

2013-2016. Neste ciclo, o processo envolveu

as principais partes interessadas do Hospital:

pacientes e familiares, corpo clínico, empresas,

operadoras de saúde, fornecedores e colabo-

radores.

O conceito de cocriação, alinhado à metodo-

logia do Balanced Scorecard (BSC), integra o

Sistema de Gestão do Hospital Moinhos de

Vento (SIM). Implantado em 2006, o SIM é uma

metodologia inédita na área de saúde no Brasil

que visa potencializar os resultados da Institui-

ção, qualificar os serviços e evitar desperdícios,

dando mais eficiência aos métodos em vários

atendimentos.

Sistema de Garantia de QualidadePara garantir as melhores práticas, a gestão do

Hospital Moinhos de Vento baseia-se nos pro-

cessos de excelência do Programa Gaúcho de

Qualidade e Produtividade/Prêmio Nacional de

Qualidade e da Acreditação Hospitalar. Os cri-

térios do PGQP/PNQ são utilizados desde 1994,

Sustentabilidade

Contribuir através da atuação na área da saúde para a

transformação da sociedade e a preservação do meio ambiente.

Garantir geração de caixa e lucratividade para

sustentabilidade da estratégia

Assegurar a sustentabilidade econômica, social

e ambiental da instituição

MISSÃO: “Cuidar de Vidas” afirmando

nosso compromisso com a

qualidade médico-assistencial

e a segurança do paciente.

VISÃO 2020: Ser um hospital reconhecido INTERNACIONALMENTE pela excelência na prática médico-assistencial e pela geração do conhecimento e da inovação, integrado por uma equipe que trabalha com alto desempenho e humanismo.

mapa estratégico 2013 - 2016

“ “

Desenvolver, captar e reter talentos necessários ao alcance dos

objetivos da instituição

Garantir um ambiente diferenciado de trabalho, orientado a resultados,

que estimule a inovação e a busca por melhores práticas

Desenvolver soluções inovadoras de tecnologia em saúde, informação

e comunicação

Promover a Educação e a Pesquisa para o desenvolvimento de

competências e a geração de conhecimento.

Quero trabalhar em um ambiente diferenciado, ser reconhecido e ter oportunidade de desenvolvimento profissional e humano.

• Valorização e desenvolvimento• Transparência nas relações • Oportunidade de carreira• Trabalho organizado e seguro

Colaboradores

Aprendizado e Crescimento

Fortalecer especialidades de referência

Assegurar a aplicação das melhores práticas médicas

Desenvolver iniciativas sustentáveis voltadas à

melhoria da qualidade de vida e saúde das pessoas.

Garantir agilidade, efetividade, estrutura

e segurança nos processos operacionais

Qualificar o relacionamento estratégico e aprimorar a

interface operacional com as operadoras

Assegurar qualidade, segurança e inovar

nos processos médico-assistenciais

Integrar o Corpo Clínico às diretrizes institucionais

Processos Internos

Fortalecer o relacionamento estratégico

entre o Hospital, Corpo Clinico e Operadoras

Ter um processo de suprimentos otimizado e

integrado, incorporando melhores práticas e

inovações

Realizar a gestão compartilhada nas empresas baseado no modelo Moinhos

médico-assistencial para Clientes Corporativos

“ ““ “clientes

mercado

• Assistência aos pacientes e familiares com cordialidade, sensibilidade e empatia respeitando as suas individualidades e expectativas.• Atendimento com segurança, agilidade e efetividade em todos os momentos

• Comunicação efetiva• Acesso às melhores práticas e à inovação• Agilidade, segurança e eficiência nos processos• Parceria em projetos e negociações

• Busca pela previsibilidade e agilidade no processo de informação• Demonstração das melhores práticas médicas e assistenciais• Facilitar as relações entre médicos e operadoras• Parcerias estratégicas e sustentáveis

• Parceria e comprometimento ético, social e ambiental• Transparência e Integração com processos inovadores

• Gestão compartilhada• Qualidade medico assistencial• Pró-atividade• Inovação

Quero ter o Moinhos como parceiro pro ativo na gestão da saúde de meus colaboradores.

Quero me sentir parte dainstituição, em um ambiente de

excelência, inovação e segurança, que estimule a parceria e facilite

o exercício profissional.

Pacientes e familiares Corpo Clínico Empresas Operadoras Fornecedores

Confiança e credibilidade da Marca Moinhos

“ “ “ ““ “

Quero ser parceirode negócio de uma instituiçãode referência, marcada pela

transparência e ética em relações comerciais duradouras.

Quero dar acesso aos meus clientes a serviços médicos e assistenciais, com práticas

e alta resolubilidade, transparência e agilidade

Queremos ser assistidospor uma equipe qualificada

em um hospital de excelência,com segurança, agilidade

e resolutividade.

Da esquerda para direita: Mohamed Parrini (Superintendente Financeiro), Carísi Anne Polanczyk (Superintendente Médica Adjunta), Luiz Antônio Nasi (Superintendente Médico), Fernando Andreatta Torelly (Superintendente Executivo), Vania Rohsig (Su-perintendente Assistencial) e Luciano Hammes (Superintendente de Educação, Pesquisa e Responsabilidade Social)


quando a Instituição assinou o termo de adesão ao PGQP e

implantou programas de auditorias internas da qualidade.

Em 2002, com a primeira certificação Joint Comission In-

ternational, adotou o Manual da Acreditação Internacional,

cuja revisão é realizada a cada três anos.

No âmbito interno, foi criado ainda o Programa de Audi-

toria para Melhoria da Qualidade (PAMQ), implantado em

2001. Baseado nos critérios do PGQP/PNQ, no programa

8S e nos padrões da Acreditação Internacional, o PAMQ

contempla o conhecimento e a aplicação dessas normas

nas rotinas do Hospital.

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1997Inaugura-se o Centro de Recuperação Obstétrica, o que representa um grande avanço, pois a área foi organizada para permitir que os cuidados concedidos ao bebê aconteçam bem próximo à mãe.

1998Troféu Prata do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), feito que se repete no ano seguinte.

2002Conquista da Acreditação da Joint Com-mission International (JCI).

2003Inauguração do Instituto de Educação e Pesquisa.

2004Inauguração do Centro Clínico Tiradentes.

2005Primeira reacreditação da Joint Commis-sion International (JCI).

Ampliação e qualificaçãoda InternaçãoEm 2013, foram iniciadas as obras do novo bloco de

internação, que integra o plano de expansão do Hospi-

tal. A estrutura contará com 102 leitos distribuídos em

cinco pavimentos, além de dois andares para receber

serviços de apoio e subsolo. Nesse ano, também foram

renovados os aposentos e o Posto Assistencial da Unida-

de de Internação E3, que teve todos os quartos, sistema

de climatização e estrutura de apoio remodelados,

seguindo os novos padrões de hotelaria e de segurança

para o paciente.

Educação, Pesquisa e Responsabilidade Social Em maio, foi criada a Superintendência de Educação,

Pesquisa e Responsabilidade Social. Dedicada à gera-

ção de conhecimento, inovação e compromisso social,

a área está alinhada ao posicionamento estratégico da

Instituição. Ela reúne as Gerências Médica de Respon-

sabilidade Social (que coordena atividades médicas

e assistenciais dos projetos sociais), de Operações de

Responsabilidade Social (que supervisiona as áreas

operacional, administrativa e financeira dos projetos

sociais) e de Educação e Pesquisa (que coordena o Insti-

tuto de Educação e Pesquisa – IEP).

Emergência que aperfeiçoa serviçosEm dezembro, foi concluída a maior parte da obra da

Emergência, que aumentou a área física e incrementou

o número de leitos – ao todo, são 47. A ampliação visa

ao aperfeiçoamento dos serviços para a comunidade e

o corpo clínico, o que inclui a implantação de métodos

de diagnóstico por imagem. Também vai ao encontro

do propósito de torná-la referência em alta complexi-

dade, com a criação de quatro leitos cardioneurológi-

cos exclusivos e a alocação de especialistas nessas duas

áreas médicas.

Afiliação à Johns HopkinsMedicine InternationalO Hospital Moinhos de Vento é a primeira ins-

tituição hospitalar no Brasil a afiliar-se à Johns

Hopkins Medicine Internacional (JHI), braço

internacional da Johns Hopkins Medicine – um

empreendimento de saúde global que contem-

pla a Universidade Johns Hopkins e o Sistema

de Saúde Johns Hopkins. Com duração inicial

de dez anos, o acordo promove o intercâmbio

das melhores práticas em assistência, pesquisa,

educação e gestão. Também é uma oportunida-

de para aperfeiçoar a qualidade do atendimento

clínico e a segurança do paciente, ampliando a

eficiência em termos operacionais e de serviços.

Afiliação à Johns Hopkins Medicine International foi assi-nada em agosto, no Hospital Moinhos de Vento


Principais destaques de 2013O ano marca a afiliação à Johns Hopkins Medicine

International e a continuidade do plano de expansão

do Hospital Moinhos de Vento, com a entrega de

cinco novas salas do Centro Cirúrgico, da Unidade de

Diálise e da Emergência, além do início das obras da

nova Unidade de Internação. Outros destaques são

os projetos da área de Enfermagem, a reestruturação

da Superintendência Médica, a criação da Superin-

tendência de Educação, Pesquisa e Responsabilidade

Social e as novas instalações gastronômicas para

pacientes e colaboradores.Com a ampliação, a Emergência passou a contar com 47 leitos

18 19


2007Troféu Ouro do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP).

2008Segunda reacreditação da Joint Commis-sion International (JCI).

2011Inauguração da Maternidade Helda Gerdau Johannpeter e dos Centros de Neurologia e Neurocirurgia e de Ortopedia e Traumatologia. Terceira reacreditação da Joint Commission International (JCI).

2012Inauguração da Unidade de Endoscopia. O Hospital é eleito como a sexta Melhor Empresa para Trabalhar no Rio Grande do Sul, na categoria de grande porte, de acordo com a pesquisa realizada pela Revista AMANHÃ, em parceria com o Instituto Great Place to Work

2013Afiliação JHMI, Centro Cirúrgico, Unidade de Diálise, Emergência, conclusão das obras e Novo Bloco 16, unidade de internação

Ampliação do Centro Cirúrgicoalia segurança e tecnologiaPlanejada para atender aos padrões de cirurgia segu-

ra e às metas internacionais de segurança do pacien-

te, a ampliação do Centro Cirúrgico foi concluída em

janeiro de 2013. São cinco novas salas de cirurgia (ao

todo, 17), 12 novos leitos de recuperação (no total,

43) e seis leitos de observação, além de consultórios

de avaliação pré-cirúrgica. Entre as inovações da

área, estão a instalação de monitores específicos para

realização de check list e time out nas salas de cirur-

gia e de dispensários eletrônicos de medicamentos

nas salas de recuperação.

Programa de Certificação do Serviço de Enfermagem Para atender às metas do mapa estratégico 2013-

2016, a Superintendência Assistencial desen-

volve projetos para a qualificação do serviço de

Enfermagem. Entre eles, está a preparação para

o Magnet Recognition Program, um sistema de

certificação baseado em indicadores de qualidade

e padrões de boas práticas de enfermagem da

American Nurses Association (ANA) e no Scope and

Standards for Nurse Administrators. Em 2013, os

indicadores da área foram cadastrados na plata-

forma da ANA para comparação com dados de ou-

tras instituições, cumprindo um dos pré-requisitos

para uma futura avaliação.

Projeto une assistência e inovaçãoA tecnologia está aliada à assistência em um

projeto para aumentar a segurança e a qualidade

dos serviços prestados pela área de Enfermagem.

Trata-se da checagem à beira do leito, na qual,

antes de administrar o medicamento, o profissio-

nal de Enfermagem verifica a prescrição médica

através da leitura por código de barras da pulseira

de identificação do paciente. O sistema está sendo

implementado em todas as unidades de internação

do Hospital.

Reestruturação da Superintendência Médica

Como parte do alinhamento ao Mapa Estratégico,

a Superintendência Médica passou por uma re-

estruturação. Desde 2013, a área conta com uma

Superintendência Adjunta, chefes de serviço para 20

especialidades médicas e nove comissões com foco

em excelência hospitalar. A meta é aproximar – cada

vez mais – esta estrutura de todos os profissionais do

corpo clínico da Instituição.

Nova Diálise aumentacapacidade de atendimentosCom a inauguração da nova unidade, em setembro, o

número de leitos dedicados aos pacientes com insu-

ficiência renal crônica passou de 14 para 22. Todas as

máquinas de diálise estão conectadas a computado-

res, o que possibilita o monitoramento dos pacien-

tes em tempo real e a realização do procedimento

de punção com acompanhamento ecográfico. A

unidade também possui quatro máquinas de He-

modiafiltração, considerada a terapia mais moderna

da atualidade e oferecida com exclusividade no Rio

Grande do Sul.

Investimentos noparque tecnológicoParalelamente aos recursos destinados às obras de

expansão da estrutura física, o Hospital Moinhos de

Vento investe na atualização de seu parque tecno-

lógico, sempre com foco na segurança do paciente,

Novas salas do Centro Cirúrgico têm toda estrutura para seguir os procedi-mentos da Cirurgia Segura


Diálise oferece segurança eprivacidade ao paciente

20 21


na precisão de diagnósticos e tratamentos. Em 2013,

foram adquiridos aparelho de ressonância de última

geração, tomógrafo, angiógrafo e dispensários

eletrônicos de medicamentos. Os investimentos tam-

bém abrangeram a responsabilidade ambiental, com

a troca das caldeiras a gás, mais econômicas, seguras

e ambientalmente corretas.

Foco na gastronomia hospitalarNo mês de maio, foram inauguradas as novas

instalações da cozinha do Hospital. As melho-

rias do setor seguem um padrão de qualidade

internacional, com a aquisição de coifas autolim-

pantes, forno de alta tecnologia e shock freezer,

que resfria os alimentos em apenas 20 minutos.

Afinado com o conceito de gastronomia hospita-

lar, o espaço serve cerca de quatro mil refeições

diárias e oferece cardápio assinado por um chef.

Novas instalações do restaurante para o público internoJuntamente com as novas instalações da cozinha,

foi inaugurado o novo restaurante dos colaborado-

res. Com 224 lugares, tem capacidade para servir até

2,3 mil refeições por dia.

Mais sinergia entre os serviços de hotelaria e manutençãoPara aumentar a integração entre as áreas de

Hotelaria e Engenharia de Manutenção, o Hospital

construiu um novo prédio. As instalações foram pro-

jetadas para atender às necessidades específicas das

áreas e facilitar as operações conjuntas dos serviços

de apoio que têm, entre as suas atribuições, o aco-

lhimento dos pacientes e familiares e a manutenção

das instalações prediais e de equipamentos.

Tecnologia e cuidado: punção de fístula artério-venosa acompanhada por ecografia, evita aneuerisma

Indicador / Ano 2009 2010 2011 2012 2013

Número Total de Atendimentos 458.206 496.023 545.091 598.403 614.687

Número de Internações 20.882 21.430 23.476 25.858 26.101

Número de Cirurgias 16.136 15.505 16.912 18.226 20.352

Número de Cirurgias de Grande Porte 2.780 2.751 2.692 2.839 3.156

Número Total de Atendimentos-Emergência 20.902 29.668 40.216 63.475 78.005

Número de Atendimentos na Emergência- Adultos 14.757 19.771 25.624 37.158 45.934

Número de Atendimentos na Emergência- Pediátricos 6.087 10.608 14.474 25.807 31.938

Número de Atendimentos e Exames- HMV Iguatemi 78.051 85.842 122.188 138.078 128.744

Número de Exames Realizados na Unidade de Diagnóstico por Imagem 160.386 179.899 190.085 196.622

Número de Exames Realizados na Medicina Nuclear 5.138 5.668 6.225 6.537 6.484

Número de Exames de Tomografia Computadorizada 18.445 20.073 22.034 24.937 28.297

Número de Exames de Ressonância Magnética 13.783 13.371 19.140 21.545 24.729

Número de Procedimentos Endoscópicos 9.957 10.429 12.188 15.129 17.218

Número de Partos (normais + cesáreas) 3.323 3.669 4.089 4.490 4.520

Número de Procedimentos- Angiografia 1.904 2.064 2.585 3.790 4.551

Número de Procedimentos Laboratório de Cardiologia 30.573 33.536 36.260 39.928 44.176

Média de Pacientes Tratados Diariamente na Radioterapia 97 116 116 114 102

Número de Sessões de Quimioterapia e de Terapias de Suporte 4.244 4.951 6.554 7.758 8.403

Número de Pessoas Atendidas nos Projetos Sociais 151.009 147.606 140.588 168.360 204.117

Número de Paciente/Dia 90.830 93.725 107.643 115.359 119.105

Taxa de Ocupação 81,10% 84,70% 85,50% 87,10% 88,10%

Média de Permanência 5,41 5,57 5,74 5,61 5,65

Índice de Satisfação Global do Cliente 96,38 96,17 96,64 96,80

22 23


02 MEdICINA,AssIsTêNCIA EEdUCAÇÃO E pEsQUIsA

A qualidade assistencial é uma marca do Hospital

Moinhos de Vento. Ao longo de seus 86 anos de

história, inúmeros profissionais passaram pela Insti-

tuição, dando sua contribuição para construir uma

trajetória de cuidado com o paciente e atenção às

suas necessidades físicas, sociais, emocionais e

espirituais.

Este modelo ganhou o reconhecimento nacional

e também internacionalmente e deu origem à

Assistência Integral®, marca registrada do Hospital.

Reunindo os princípios que norteiam o trabalho

de todos os colaboradores –, estejam eles à beira

do leito ou em áreas de apoio –, ela repercute a

nossa convicção de que a melhor prática passa pela

acolhida ao paciente e sua família e, sobretudo, pela

preocupação constante com quem está sob nossos

cuidados.

Temos a convicção de que a aplicação das melhores

práticas baseadas em evidências é o melhor caminho

para garantir a segurança do paciente. Para isso, o

Hospital Moinhos de Vento vem implementando

protocolos médicos-assistenciais que orientam a

tomada de decisão, buscando a melhor conduta no

tratamento do paciente.

AssIsTêNCIA

MEDICINA, ASSISTÊNCIA EEDUCAÇÃO E PESQUISA

24 25


Reestruturação da EnfermagemEm 2013, a área de Enfermagem passou por uma

reestruturação organizacional, sendo separada em

duas gerências que atuam de forma complementar: a

Gerência de Enfermagem e a Gerência de Operações

Assistenciais. A primeira tem como foco a assistência

em enfermagem – tendo como meta colocar o ensino, a

assistência e a pesquisa no mesmo patamar e implantar

um modelo de enfermagem voltado para a prática ba-

seada em evidências científicas –, enquanto a segunda

é encarregada de dar suporte à área assistencial no

que se refere aos recursos operacionais, tecnológicos e

financeiros.

Tecnologia à beira do leitoSempre com o objetivo de promover e assegurar a

segurança do paciente, o Hospital Moinhos de Vento

iniciou o projeto de tecnologia à beira do leito. Por

meio dela, o profissional de Enfermagem utiliza

um computador de mão para realizar a dupla checagem

da identificação do paciente, além de conciliar os dados

da prescrição médica com os medicamentos a serem

administrados. A informatização deste procedimento

minimiza a possibilidade de erros de medicação e agiliza

o dia a dia, reforçando o foco da Assistência nas tarefas

nas quais o ser humano é insubstituível. O sistema está

sendo implementado em todas as unidades de interna-

ção do Hospital.

Pausa pela segurançaA área Assistencial adotou o Briefing e Debriefing, meto-

dologia cujo propósito é engajar todos os profissionais

que participam diretamente do processo de cuidado–

como enfermeiros, técnicos em enfermagem, fisiotera-

peutas, nutricionistas e farmacêuticos – na busca pela

segurança do paciente. A técnica envolve reuniões no

início e fim de cada turno para identificar possíveis situa-

ções de risco e para revisar o comportamento do time ao

lidar com eventos adversos. São discutidos indicadores-

chave, como quedas, úlceras de pressão, medicação e

identificação do paciente. Os resultados dos encontros

são compilados e utilizados para promover inovações.

Nos primeiros seis meses do projeto elencaram-se 53

sugestões de melhoria, das quais 80% foram implemen-

tadas ainda em 2013.

PRINCíPIOS DAASSISTêNCIA INTEGRAL®:

> Foco na pessoa

> Respeito

> Acolhimento

> Atenção

> Avaliação

> Informação

> Competência técnica

> Sensibilidade e empatia

> Postura pessoal e profissional da equipe

> Integração das diferentes disciplinas

assistenciais

Certificação técnicaO Hospital Moinhos de Vento – em concordância

com o Mapa Estratégico 2013-2016 – iniciou a prepa-

ração para a Magnet Recognition Program, acredita-

ção concedida pelo Centro Americano de Credencia-

mento de Enfermeiros (American Nurses Credentialing

Center), a fim de reconhecer organizações com

excelência em enfermagem. Outro projeto em

andamento é a certificação interna dos profissionais

da Assistência. Em 2013, mais de 70% dos técnicos

em enfermagem passaram por treinamento e provas

específicas sobre as rotinas internas. Até 2015, a meta

é ter 100% dos enfermeiros, nutricionistas e fisiotera-

peutas da Instituição certificados.

Controle demedicamentosAo longo de 2013, o serviço de Farmácia

implementou diversas ações para prover um

controle ainda maior sobre a utilização de

medicamentos no Hospital Moinhos de Vento.

A principal delas foi o aprimoramento de re-

cursos tecnológicos para a avaliação por parte

da Farmácia Clínica de 100% das prescrições

médicas, antes da dispensação para pacientes

e a monitorização de 100% do uso de medica-

mentos de alta vigilância.

Outra medida importante foi o aperfeiçoa-

mento do modelo de estoque automatizado e

centralizado de medicamentos, bem como da

utilização de dispensários eletrônicos Pyxis em

Unidades Assistenciais. Com estes equipamen-

tos, os medicamentos psicotrópicos/entorpe-

centes são acondicionados em locais definidos

como “restritos”, aumentando ainda mais o

controle e a segurança sobre o uso deste tipo

de substância.

Dispensários eletrônicos aumentam ainda mais o controle sobre a adminis-tração de medicamentos


26 27


Serviço de Fisioterapia Em junho de 2013, o serviço de Fisioterapia deu

início à implantação de um novo modelo assistencial

baseado no risco de declínio funcional decorrente do

processo de hospitalização. Ele considera o impacto

funcional gerado pela doença e não apenas o diag-

nóstico clínico, utilizando uma escala de classificação

de mobilidade, a partir da qual é recomendada a

intervenção fisioterapêutica. Além da fisioterapia

hospitalar convencional, são utilizadas estratégias

inovadoras, como os Times de Mobilidade e de

Ventilação Mecânica Não Invasiva. No primeiro, a

equipe garante a saída do leito dos pacientes críticos

de forma sistemática. No segundo, os pacientes são

reavaliados periodicamente para assegurar a melhor

indicação e utilização da terapia. Essas iniciativas

são viabilizadas de forma pioneira na Instituição, ao

promover um Serviço de Fisioterapia que integra

educação e assistência.

Nutrição ClínicaCom a inauguração das modernas instalações da

nova Unidade de Produção de Alimentos em maio,

o serviço de Nutrição iniciou um novo ciclo

de trabalho, com foco na inclusão de conceitos da

gastronomia na rotina hospitalar, elevando o padrão

da nutrição clínica oferecida pelo Hospital. Em 2013,

foram dados os primeiros passos do projeto, incluin-

do a contratação de um chef de cozinha exclusivo,

planejamento para a reestruturação da equipe de

produção de alimentos conforme a divisão clássica

de cozinha francesa.

A Educação sempre foi um dos pilares da atuação do

Hospital Moinhos de Vento. A crença de que saúde e

conhecimento são dois fatores indissociáveis moldou

o caráter da Instituição desde sua fundação. A criação

da Escola Técnica de Enfermagem, juntamente com a

fundação da Instituição, em 1927, exemplifica esta pre-

ocupação com a formação do profissional de saúde.

Ao longo dos anos, a estratégia da Instituição se

voltou também ao campo da pesquisa, o que levou

à criação do Instituto de Educação e Pesquisa

(IEP), dedicado ao desenvolvimento científico no

cenário nacional e internacional e à formação e ao

aperfeiçoamento profissional. Hoje, por meio da

Unidade de Educação em Saúde, o Instituto oferece

cursos de nível técnico e pós-graduação Lato sensu

e programas de residência médica, além de MBA

Executivo em Saúde. Já a Unidade de Pesquisa em

Saúde realiza pesquisas clínico-epidemiológicas,

em parceria com o corpo clínico e colaboradores de

outras áreas do Hospital, pesquisadores de universi-

dades públicas e privadas do Rio Grande do Sul e do

Ministério da Saúde.

Em 2013, todas essas iniciativas foram reunidas sob

EdUCAÇÃO E pEsQUIsA

o comando da recém-criada Superintendência de

Educação, Pesquisa e Responsabilidade Social. A

iniciativa tem como propósito incentivar a busca

pela excelência na prática médico-assistencial, por

meio da geração do conhecimento e da inovação.

A nova Superintendência reúne as Gerências de

Educação e Pesquisa (que coordena o IEP), Médica

de Responsabilidade Social (que coordena ativi-

dades médicas e assistenciais dos projetos sociais)

e de Operações de Responsabilidade Social (que

supervisiona as áreas operacional, administrativa e

financeira dos projetos sociais).

As áreas de educação e pesquisa também foram

reforçadas nesse ano pela afiliação à Johns Hopkins

Medicine Internacional (JHI), organismo ligado à

Universidade Johns Hopkins, dos EUA, que tem

entre seus professores 36 vencedores do Prêmio

Nobel. O acordo irá promover o intercâmbio de

conhecimentos e pesquisas, concretizando a visão

da Instituição de “ser um hospital reconhecido inter-

nacionalmente pela excelência na prática médico-

assistencial e pela geração do conhecimento e da

inovação, integrado por uma equipe que trabalha

com alto desempenho”.

Nutrição Clínica adota conceitos de gastronomia no dia a dia do Hospital


Indicador / Ano 2011 2012 2013

Percentual de Aleitamento Materno exclusivo na alta (matenidade) 87,59 88,63 91,00

Percentual de Avaliação e Gerenciamento da Dor 82,44 89,47 92,26

Taxa de Infecção Corrente Sanguínea associada 2,10 1,71 1,65

a Cateter Venoso Central CTIA

IndicadoresO trabalho da Assistência é permanentemente monitorado. A eficiência das técnicas de cuidado é medida pelos

indicadores abaixo:

28 29


Ações em conjuntoDesde agosto de 2013, quando foi assinada a afilia-

ção à Johns Hopkins Medicine International, a equipe

do Hospital Moinhos de Vento trabalha nas ações

previstas para o primeiro ano do acordo. Entre os

projetos a serem desenvolvidos até agosto de 2014,

estão a preparação para obtenção da certificação

Magnet, a revisão dos indicadores de desempenho

clínico, a organização de eventos científicos, como

reuniões de atualização sobre assuntos médicos es-

pecíficos (Grand Rounds), visitas técnicas, qualificação

do Serviço de Emergência, segunda opinião médica

e promoção de intercâmbios de profissionais da Insti-

tuição para mestrados e doutorados nos EUA.

Novos projetos,grandes resultadosCom o propósito de integrar educação, pesquisa e

assistência, o Hospital Moinhos de Vento iniciou três

novos projetos em 2013. Dois estão ligados à área

de Epidemiologia Hospitalar do IEP: a revisão dos

indicadores de desempenho clínico-assistenciais,

para estabelecer uma padronização baseada em

evidências científicas, e a criação e implantação de

protocolos clínico-assistenciais a serem disponibi-

lizados aos profissionais de saúde da Instituição. O

terceiro projeto é a TV Moinhos, uma série de canais

educativos exibidos no sistema Interno de TV do

Hospital, que tem como meta reforçar a educação de

pacientes e familiares.

Pesquisa, inovaçãoe conhecimentoEm 2013, o Instituto de Educação e Pesquisa registrou

42 estudos clínicos de novas drogas nas áreas de

Cardiologia, Endocrinologia, Ginecologia, Neurologia,

Oncologia, Pneumologia, Psiquiatria e Reumatologia.

O Comitê de Ética em Pesquisa, credenciado pela

Comissão Nacional de Ética em Pesquisa do Ministério

da Saúde, também avaliou mais de 65 projetos, tendo

referendado o desenvolvimento de 61 destes, e conta-

bilizou 79 artigos publicados no Brasil e no exterior.


Ampliação dos programasde residência médicaCredenciado pelo Ministério da Educação (MEC)

e pela Comissão Nacional de Residência Médica

(CNRM) desde 2003, o Hospital Moinhos de Vento

ampliou o número de especializações em 2013. Em

dezembro, o Instituto de Educação e Pesquisa apro-

vou junto ao MEC novos programas de residência

em Clínica Médica, Neurologia, Cancerologia Clínica

(Oncologia) e Mastologia. Desenvolvidos pelos

Serviços Médicos do Hospital, os cursos se somam ao

programa de residência médica em Terapia Intensiva,

criado em 2003.

Lançamento da nova plataforma de Ensino à Distância (EAD)Por meio da nova plataforma de EAD, lançada em

março, foram realizados mais de 35 mil treinamen-

tos para os colaboradores e para o corpo clínico do

Hospital. Os conteúdos abrangeram temas como

Atendimento ao Cliente, Prevenção e Controle de

Infecções Hospitalares e Sistema de Classificação de

Risco da Emergência. Com uma linguagem simples,

objetiva e direta, os treinamentos utilizam recursos

como animações, vídeos e simuladores.

IEP e Superintendência Médica recebem alunos da Residência Médica

30 31


Cursos dePós-Graduação Lato sensuDesde 2004, o Instituto de Educação e Pesquisa

oferece cursos de pós-graduação Lato sensu. Em

2013, 848 alunos participaram de especializações nas

áreas de Enfermagem, Nutrição, Farmácia, Fisiotera-

pia, Gestão, Medicina e Psicologia. Com professores

qualificados (a maioria deles profissionais da própria

Instituição), os cursos incluem atividades práticas no

Hospital e em instituições parceiras.

Escola de Educação ProfissionalFundada em 1927, ano da criação do Hospital, a

Escola de Educação Profissional tem uma longa

tradição na formação de técnicos em Enfermagem.

Em 2013, foram capacitados 136 profissionais, sendo

quase 50% dos formandos incorporados ao quadro

funcional da Instituição.

Escola de Gestão em SaúdeO projeto Restinga e Extremo-Sul tem entre suas me-

tas capacitar moradores da região por meio da Escola

de Gestão em Saúde, que faz parte do Instituto de

Educação e Pesquisa desde 2009. Em 2013, foram for-

mados 267 técnicos em cursos como Enfermagem,

Camareira e Auxiliar de Alimentação.

Certificação internados técnicos de EnfermagemProjeto inédito no País, a certificação dos técnicos

em Enfermagem avalia a qualificação dos profissio-

nais que atuam no Hospital Moinhos de Vento por

meio de provas práticas e teóricas e pela avaliação

de registros em prontuário. Em 2013, o projeto to-

talizou 520 técnicos certificados, como parte de um

trabalho conjunto entre o IEP e a Superintendência

Assistencial.

Eventos científicosAnualmente, o IEP promove eventos científicos que

reúnem especialistas no setor de saúde do Brasil

e exterior para o intercâmbio de experiências. Em

2013, foram realizados 39 eventos, os quais reuniram

2.121 participantes.

Núcleo Mama de Porto Alegre O Núcleo Mama de Porto Alegre é um projeto de pesquisa desen-

volvido pelo Hospital Moinhos de Vento, com o objetivo de avaliar

aspectos relacionados ao rastreamento do câncer de mama na capi-

tal gaúcha. Financiado pelo Ministério da Saúde e contando com a

parceria da Secretaria Municipal de Saúde (SMS), o Núcleo acompa-

nha, desde 2004, cerca de 9 mil mulheres acima de 15 anos de idade,

por meio de avaliações periódicas com exame clínico e mamografia.

As mulheres com exames alterados também realizam todos os exa-

mes diagnósticos e procedimentos cirúrgicos necessários, incluindo

reconstrução mamária, dentro do âmbito do projeto, que também

oferece atendimento multidisciplinar com nutricionista e psicólogo.

Escola de Gestão forma profissionais camareiras


Hospital promove eventos científicos trazendo a discussão técnica para

dentro da Instituição

Indicador / Ano 2012 2013

Novos alunos de pós-graduação – IEP 475 373

Colaboradores e membros do corpo clínico envolvidos

em atividades de educação e pesquisa 2063 2892

Número de alunos em curso 881 848

Número de profissionais do Moinhos em curso

com incentivo institucional à educação (colaboradores) 27 25

Número de Publicações Científicas Indexadas 79

IndicadoresO trabalho desenvolvido pela Superintendência de Educação, Pesquisa e Responsabilidade Social é permanen-

temente monitorado por meio dos seguintes indicadores:

32 33


A busca pela excelência médica é uma das principais

diretrizes do Hospital Moinhos de Vento. Na visão da

Instituição, a implantação das melhores práticas e o

alinhamento com as mais modernas técnicas da medi-

cina são pilares fundamentais do processo de cuidado

com a vida.

O Hospital trabalha para captar e reter os profissionais

médicos qualificados e promove a cultura de segu-

rança que dá suporte à tomada de decisões clínicas. A

sistematização de ações de valorização da área médica

prossegue ainda pela capacitação do corpo clínico,

com iniciativas como a criação de novas residências

médicas e a realização de simpósios que reúnem pro-

fissionais que são expoentes internacionais em suas

áreas de atuação.

A reformulação da Superintendência Médica, que

ocorreu em 2013, reforça ainda mais este modelo de

trabalho. A área conta agora com uma Superinten-

dência Médica Adjunta e chefes de serviço para as

especialidades nas quais o Hospital é referência, tendo

recebido também novas metas de trabalho, entre elas

a definição de linhas de cuidado preferenciais – sem

perder as características de um hospital geral – em vá-

rias áreas, como Cardiologia, Oncologia e Neurologia.

MEdICINA


Conselho de AdministraçãoDr. José Adroaldo Oppermann

Sr. André Meyer da SilvaSr. Werner Siegmann

Sr. Thomas Bier HerrmannSr. Eduardo Bier

Superintendência ExecutivaFernando Andreatta Torelly

Medicamentos

Residência Médica

DesospitalizaçãoHospitalistas

Patologia Clínica

Óbito

Suporte Nutricional

CCIH

Relacionamento como Corpo Clínico

Prontuários

Chefe de Serviço de Emergência

Chefe de Serviço de Cardiologia, Cirurgia Vascular e Cardíaca

Chefe de Serviço de Neonatologia

Chefe de Serviço de Cirurgia Geral

Chefe de Serviço de Urologia

Chefe de Serviço de Medicina Intensiva Adulta

Chefe de Serviço de Pediatria

Chefe de Serviço de Reumatologia

Chefe de Serviço de Oncologia

Chefe de Serviço de Medicina Interna

Chefe de Serviço de Traumato Ortopedia

Chefe de Serviço de Gastroenterologia e Cirurgia

do Aparelho Digestivo

Chefe de Serviço de Pneumologia e Cirurgia Torácica

Chefe de Serviço de Mastologia

Chefe de Serviço de Neurologia e Neurocirurgia

Chefe de Serviço deGinecologia e Obstetrícia

Chefe de Serviço de Medicina Nuclear

Chefe de Serviço de Anestesia

Chefe de Serviço de Nefrologia

Chefe de Serviço de Radiologia

Superintendência MédicaDr. Luiz Antônio Nasi

Comissões

Gerência Médica

Superintendência Médica Adjunta

34 35


Parceria Johns HopkinsUma das principais ações do primeiro ano de afiliação do

Hospital Moinhos de Vento à Johns Hopkins Medicine Inter-

national é a promoção dos Grand Rounds, eventos cien-

tíficos que promovem a disseminação e incorporação de

melhores práticas ao dia a dia da medicina. As reuniões de

atualização analisam e detalham assuntos médicos especí-

ficos por meio de palestras didáticas, ilustradas com casos

clínicos e discussões de diagnósticos, além de aborda-

gens terapêuticas e prognósticas. A parceria com a Johns

Hopkins Medicine International permite a sistematização

do processo de segunda opinião médica com profissionais

desta instituição, assim como a troca de informações entre

o corpo clínico do Hospital Moinhos de Vento e do Hospital

Johns Hopkins.

Protocolos clínicos mais acessíveis Em 2013, a Instituição desenvolveu um Software de Pronto

Acesso aos Protocolos Clínicos. O projeto, que será finaliza-

do em 2014, prevê acesso rápido a orientações de avalia-

ção e conduta em diferentes situações clínicas a partir de

qualquer um dos computadores do Hospital. Além disso, as

equipes médicas da Instituição também podem consultar os

protocolos por meio da Intranet ou do Portal Corpo Clínico.

Emergência especializadaO Serviço de Emergência do Hospital Moinhos de

Vento foi ampliado em 2013, expandindo a área física,

assim como o conforto, a segurança e a agilidade no

atendimento. Outro projeto implementado no ano foi

a criação da Unidade Cardioneurológica, com quatro

leitos exclusivos e plantão cardiológico e neurológico

24 horas por dia. O propósito é fazer com que a Emer-

gência seja referência em casos complexos, nos quais

excelência e tempo de atendimento são fundamentais.

Medicina e educaçãoAlinhado ao Mapa Estratégico da Instituição,

foram lançados quatro novos programas de

residência médica (Clínica Médica, Neurologia,

Cancerologia Clínica e Mastologia) e dois pro-

gramas de Fellowship (Neurologia e Cardiolo-

gia). O objetivo é treinar profissionais dentro

das melhores práticas médicas, mas também

promover seu alinhamento aos valores do

Hospital Moinhos de Vento, sempre incentivan-

do um ambiente de ensino e aprendizagem

em todas as áreas, valorizando a inovação e

a pesquisa. O Hospital também oportuniza

a qualificação médica por meio de eventos

científicos ao longo do ano, que se somam a

simpósios, palestras e congressos organizados

pelos próprios profissionais do corpo clínico

dentro de suas áreas de atuação, com total

apoio da Instituição.

Medicina DiagnósticaContinuando os investimentos em Medicina Diag-

nóstica, em 2013, o Hospital iniciou a Unidade de

Urodinâmica, colocou em operação uma nova sala de

angiografia e incorporou ao seu parque tecnológico

novos aparelhos de ressonância magnética, raio X di-

gital, ultrassonografia, mamografia digital e tomógra-

fo. Em 2013, também foi ampliado o Pacs/TIS, o qual

permite o acesso aos laudos e exames via internet

para pacientes e médicos. As novas aquisições aumen-

tam o volume de exames e procedimentos oferecidos

à população, assim como agilizam o atendimento.


Grand Rounds abrem espaço para as discussões clínicas aprofundadas

Superintendência Médica conta com o suporte de 20 Serviços Médicos

36 37


Integração da PediatriaO Serviço de Pediatria promoveu a integração de

todas as frentes de ação da área: Unidade de Trata-

mento Intensivo Pediátrica, Emergência Pediátrica,

Centro de Recuperação Pediátrica e Serviço de

Quimioterapia. Alinhando técnicas e procedimentos

por meio de uma rotina unificada de capacitação, foi

possível adotar a mesma linha de cuidado em todos

os setores. Com isso, o Serviço atingiu média de 70%

no número de casos de maior complexidade, de

acordo com o escore de gravidade.

Epidemiologia HospitalarA Equipe de Epidemiologia Hospitalar foi estru-

turada para assegurar cuidado de alta qualida-

de por meio do monitoramento de indicadores

clínico-assistenciais. Em seu primeiro ano de

atuação, a equipe elaborou um manual destes

indicadores, padronizou suas fichas técnicas

e iniciou a revisão e validação dos mesmos.

Outra atividade importante da Epidemiolo-

gia Hospitalar é a elaboração do Relatório de

Desempenho do Corpo Clínico, que congrega

informações de produção, qualidade e alinha-

mento de cada um dos médicos da Instituição.

Cirurgias de grande porteO relacionamento com os principais especialistas

médicos de Porto Alegre, aliado ao investimento em

infraestrutura de ponta e à promoção da cultura de se-

gurança dentro da Instituição, levou a um crescimento

de 11% no número de cirurgias de grande porte.

Médico HospitalistaA Superintendência Médica criou o time de médi-

cos hospitalistas, que tem como principal objetivo

garantir a segurança do paciente internado. O time é

composto por nove médicos intensivistas, os quais fi-

cam responsáveis pelo atendimento das situações de

urgências em todas as unidades do Hospital Moinhos

de Vento e por avaliar de forma proativa pacientes

de maior risco de complicações intra-hospitalares.

A equipe participa de rounds multidisciplinares nas

unidades de internação e de atividades teóricas com a equipe assis-

tencial. Desde a implementação deste novo serviço, foi observada

uma redução no número de diminuição de chamadas para CTI e de

paradas cardiorrespiratórias nas unidades de internação.

Comitê de Gestãodo Paciente InternadoO Comitê de Gestão do Paciente Internado conta com uma equipe

multidisciplinar (enfermeiros, nutricionistas, fisioterapeutas e assis-

tentes sociais), trabalhando para promover a redução do tempo de

internação por meio de avaliação epidemiológica da comunidade de

pacientes de longa permanência e da criação de protocolos clínicos.

MEDICINA ASSISTÊNCIA EEDUCAÇÃO E PESQUISA

Unidade de Diálise: tecnologia aserviço da excelência médico-assistencial

Indicador / Ano 2009 2010 2011 2012 2013

Alta com prescrição de terapia 77,64 88,62 91,00 82,55 86,20 antitrombótica paciente pós-AVC

Percentual de Satisfação do Corpo Clínico _ 81,27 79,28 88,10 87,98

Evolução Médica diária no prontuário 71,78 83,80 82,79 78,11 85,63

Tempo Médio de Permanência- Paciente Clínico 9,14 8,52

IndicadoresA qualidade do cuidado médico é permanentemente monitorada. Para isso, são usados os seguintes indicadores clínicos:

38 39


03 pEssOAs

Para oferecer serviços médicos, assistenciais e

hospitalares com qualidade, segurança e excelência,

o Hospital Moinhos de Vento conta com um ativo

valioso: as pessoas. Por isso, as políticas de gestão de

recursos humanos da Instituição são organizadas sob

a filosofia “cuidar de quem cuida”, o que se reflete em

ações de valorização do colaborador, uma comunica-

ção interna ativa e eficiente e oportunidades reais de

crescimento pessoal e profissional.

Trazendo isso para a prática, temos iniciativas como a

Avaliação por Competências (um momento de diá-

logo e feedback com o gestor), o Programa Desafio

(o qual traz as metas institucionais para o dia a dia de

todos), treinamentos e atualizações e o Café com o

Superintendente (evento que promove a troca entre

colaboradores e o principal executivo do Hospital).

Cada proposta é desenvolvida com base na diversi-

dade de perfis dentre os 3.201 colaboradores e os

3.178 médicos do corpo clínico. Outro pilar para a

proposição de novas ações é a manutenção da cultu-

ra da Instituição, sempre com foco no ser humano e

tendo a busca pela excelência como objetivo.

O resultado deste trabalho são prêmios importantes,

que mensuram o nível de confiança dos colabora-

dores e avaliam as práticas de gestão da Instituição.

Esse é o caso do 6º lugar no ranking das Melhores

Empresas para Trabalhar no Rio Grande do Sul, da

Revista Amanhã, e da 66ª colocação entre as 100

Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, levan-

tamento da Revista Época, ambos feitos em parceria

com o GreatPlacetoWork®.

Outra distinção recebida em 2013 que ilustra o

diferencial do Hospital no relacionamento e no

engajamento do público interno é o Top Ser Humano

2013, da Associação Brasileira de Recursos Humanos

(ABRH-RS). Vencedor do prêmio, o case Programa

Desafio – Criatividade, Comprometimento e En-

gajamento Gerando Resultados demonstra como

a Instituição incentiva e reconhece o empenho da

equipe no atingimento das metas estabelecidas no

Mapa Estratégico.

PESSOAS

40 41


Educação Corporativa: capacitação e desenvolvimento profissional O setor de Educação Corporativa, que faz parte da

Gerência de Desenvolvimento Humano, trabalha em

conjunto com o Instituto de Educação e Pesquisa

(IEP) para realizar ações voltadas para a capacitação e

o aprimoramento profissional dos colaboradores. Os

programas estão divididos em três eixos: Aprender a

Conhecer (foco no planejamento de carreira), Apren-

der a Fazer (treinamento e desenvolvimento focados

na carreira atual) e Aprender a Ser e Conviver (foco

no treinamento e desenvolvimento de competências

e identificação de talentos).

Além de capacitações internas presenciais e à distân-

cia, essa atuação engloba parcerias com instituições

de ensino superior, cursos técnicos e de pós-gra-

duação. Também envolve incentivos por meio de

subsídios para programas de desenvolvimento que

estão alinhados às metas estratégicas da Instituição e

ao crescimento profissional dos colaboradores.

Valorização das competênciase gestão da performanceOs processos de seleção e de promoção interna, as-

sim como de desenvolvimento profissional dos cola-

boradores, se baseiam em uma Matriz de Competên-

cias. Nela, são descritas as qualidades essenciais para

todos os colaboradores, as aptidões técnicas para o

grupo operacional e as de gestão para lideranças.

A Matriz de Competências também é a base para o

programa Avaliação de Performance. Realizado anu-

almente, esse programa permite que cada colabora-

dor faça uma autoavaliação e seja avaliado por seu

superior. Após estes dois passos, ambos se reúnem

para uma passagem de feedback e fechamento de

uma avaliação de consenso. Durante o processo, é

traçado o plano de desenvolvimento individual para

orientar o crescimento pessoal e profissional do cola-

borador alinhado ao Mapa Estratégico da Instituição.

Os gerentes e superintendentes do Hospital Moinhos

de Vento também participam do processo, com uma

avaliação 180°e 360º, respectivamente.

Foco na retenção epromoção de talentosAtrair e reter talentos é um dos principais desafios do

setor de saúde e um fator de vantagem competitiva

para as instituições que estabelecem políticas para o

reconhecimento do capital humano. Desenvolvido

a partir das demandas da própria equipe, o proje-

to para valorização dos profissionais do Hospital

Moinhos de Vento engloba ações como definição de

plano de cargos e salários, programas de trainee e

desenvolvimento de lideranças, processos de Avalia-

ção de Competências 360° e benefícios compatíveis

com o mercado e reconhecidos como um diferencial

da Instituição pelos próprios colaboradores.

Inovação na divulgaçãodo Mapa EstratégicoEm 2013, para garantir o alinhamento de toda a

equipe com o novo Mapa Estratégico do Hospital

Moinhos de Vento, foram realizados diversos eventos

de divulgação e treinamento. As informações foram

repassadas, por meio dos murais, em palestras

Ações, palestras e cursos promovem a saúde por meio da prevenção entre os colaboradores

Estratégia Móvel levou o novo Mapa Estratégico a todas as unidades

realizadas pelas lideranças da Instituição, pela revista

Nosso Time e, de maneira inovadora, pelo Estratégia

Móvel: uma minivan preparada com tecnologia para

divulgar o mapa de forma lúdica e diferenciada. O

veículo percorreu todas as unidades em Porto Alegre

e no Polo Petroquímico de Triunfo, dividindo conhe-

cimento entre todos os colaboradores.

Transparência Para aproximar ainda mais os colaboradores da

Instituição e dos seus objetivos estratégicos, missão,

visão e valores, em 2013 foi criado o “Café com a

Superintendência”, um momento exclusivo para

troca de informações entre os colaboradores e o

principal executivo da Instituição – o Superinten-

dente Executivo. Esta ação de transparência se soma

à Reunião Mensal do Desempenho Operacional

PESSOAS

42 43


(RMDO), quando é realizado o repasse de informações da

estratégia, indicadores e resultados operacionais; ao Ge-

renciamento Matricial de Despesas (GMD), reunião mensal

para avaliação do orçamento; à Reunião de Análise de

Estratégia (RAE), encontro trimestral de acompanhamento;

à Revista Nosso Time, publicação bimensal para o público

interno; à Intranet, aos Murais e ao lançamento e reforços

do Programa Desafio.

Fale com o DH: contribuiçõesque geram melhoriasO canal digital Fale com o DH possibilita ao colaborador

encaminhar sugestões, reclamações, dúvidas e elogios. As

mensagens são recebidas pelo Superintendente Executivo,

pela Gerência de Desenvolvimento Humano e por um con-

sultor da Educação Corporativa. Esta equipe é responsável

pelo registro e resposta, que deve ser dada em um prazo

de até cinco dias úteis. Entre 2009 e 2013, foram conta-

bilizadas 1.813 manifestações. As contribuições geram

resultados práticos, desde ajustes em rotinas até grandes

ações, como a modernização das instalações da cozinha e

a construção de um novo restaurante para o colaborador.

Zelo pelas relações humanasA política de recursos humanos do Hospital Moinhos de

Vento preza, acima de tudo, pela qualidade das relações

humanas. Por isso, promove o entendimento entre todos

os colaboradores com ações como a Consultoria Interna na

Gestão de Pessoas, que acompanha os colaboradores na

resolução de problemas pontuais, como desalinhamentos

e conflitos. O Comitê de Ética da Instituição também traba-

lha nesse sentido, ao assegurar a aplicação do Código de

Conduta Ética, assim como o Grupo Assistir, que promove

os valores humanos em todas as relações, sejam elas com

pacientes ou entre colaboradores.

Equipe engajadaPor meio de uma comunicação lúdica e inclusiva, o Pro-

grama Desafio motiva a equipe na busca permanente dos

objetivos do Hospital. Em 2013, a temática escolhida para

apresentar o Programa foi “Decolar para um novo tempo”,

que utilizou o voo como metáfora para engajar os colabo-

radores na busca pelo reconhecimento internacional. Os

critérios de avaliação foram relacionados com as perspec-

tivas do Mapa Estratégico 2013-2016: Sustentabilidade,

Clientes e Mercados, Processos Internos e Aprendizado e

Crescimento.

Programa Desafio integra todos oscolaboradores em torno das Metas Institucionais

Equipe da Nutrição reunida para comemorar as novas instalações da cozinha hospitalar

PESSOAS

44 45


Remuneração e benefíciosCom foco na atratividade, na retenção de talentos e no aproveitamento

interno, em 2013, foi iniciado o plano de cargos e salários. O projeto

contempla a redefinição de toda a estrutura de cargos, a análise de

remuneração em acordo com as práticas de mercado, define a trilha de

carreira, bem como reestrutura o organograma de lideranças. Adicio-

nalmente, acontecem reajustes anuais, conforme negociação sindical, e

inclusão de benefícios extras definidos a partir de estudos da Institui-

ção ou de convenção coletiva das categorias.

Mais saúde para os colaboradoresA saúde dos colaboradores é uma pauta constante para o Desenvolvi-

mento Humano. Entre as práticas nesta área, estão os exames físicos

periódicos – realizados por 97,2% dos colaboradores em 2013 – e a

promoção de campanhas de vacinação, estendidas também para os fa-

miliares dos profissionais da Instituição. Este cuidado é complementa-

do pelo FAS, o plano de saúde para colaboradores e dependentes. Por

meio dele, o trabalhador tem acesso a atendimento médico, psicológi-

co, exames e internação hospitalar na própria Instituição. Desde 2013,

o FAS conta com o complemento da Uniodonto – plano odontológico

nacional que substituiu o antigo sistema de autogestão. Com 1.993

colaboradores associados e 1.854 dependentes, o plano registra índices

de 96% de satisfação.

Valorização da diversidadeDesde 2002, o Hospital abre vagas para pessoas com deficiência,

promovendo a integração destas com a Instituição e o mercado de

trabalho. Isso é feito por meio de treinamentos – como o curso de Libras

(Linguagem Brasileira de Sinais) para profissionais ouvintes –, práticas

de sensibilização e acompanhamento constante desses profissionais

e suas lideranças para incentivar o desenvolvimento de todo o seu

potencial. Em 2013, essa experiência foi aprofundada com a contrata-

ção de jovens com Autismo e Síndrome de Down. Os aprendizes estão

sendo acompanhados por uma psicóloga e uma assistente social, que

têm a responsabilidade de apoiar e facilitar sua adaptação à equipe e,

consequentemente, à rotina de atividades.

Controle e acompanhamentoA eficiência e coerência da política de gestão de pessoas é acompanha-

da e medida pela Pesquisa de Clima Organizacional. Realizado anual-

mente desde 2008 por uma consultoria externa, o processo garante o

sigilo dos participantes e mantém o compromisso de transparência na

apresentação dos resultados. Em 2013, foi adotada uma nova metodo-

logia para a enquete, a qual conta com questões divididas em 5 dimen-

sões: credibilidade, respeito, imparcialidade, orgulho e camaradagem.

BENEFíCIOS:> Auxílio-Educação

> Creche

> Kit escolar

> Empréstimo Emergencial

> Associação dos funcionários

> Estacionamento

> Convênio com farmácia

> Curso para gestantes

> Seguro de Vida

> Adicional por tempo de casa

> Plano de Saúde Médico e Odontológico

> Programa Desafio

Indicador / Ano 2012 2013

Colaboradores ativos 2864 3201

Colaboradores com ensino fundamental incompleto 38 43

Colaboradores com ensino fundamental completo 149 208

Colaboradores com ensino médio completo 1894 2079

Colaboradores com ensino superior completo 377 438

Colaboradores com pós-graduação completa 406 433

Distribuição por faixa etária 18 - 25 358 413






Distribuição por faixa etária a partir de 51 164 180

Distribuição por gênero - FEMININO 2200 2469

Distribuição por gênero - MASCULINO 664 732

Mulheres em cargo de chefia 34 37

Média de horas de treinamento por colaborador 6,41 6,05

Bolsas de estudos concedidas 3 16

Colaboradores que realizaram cursos de ensino à distância 1963 3279

Ideias implementadas pelo Programa Ideias 29 28

Tempo médio de vínculo com a Instituição 5,29 5,15 (há quanto tempo a pessoa trabalha no Hospital) em anos

46 47


04 EsTRATÉgIA

Os últimos anos têm sido de grandes mudanças no se-

tor de saúde brasileiro. O aumento da expectativa de

vida da população, o crescimento da inclusão social

e a adesão massiva aos planos de saúde, entre outros

fatores, mudaram o cenário, exigindo das instituições

de saúde adequações de suas estratégias de negócio.

Para o Hospital Moinhos de Vento, cujo modelo de

atuação sempre foi a busca pela vanguarda, com foco

constante na inovação e na excelência, não é dife-

rente. Ao longo dos últimos anos, a Organização vem

melhorando processos, buscando novos nichos de

atuação e, principalmente, ouvindo as expectativas,

necessidades e dificuldades de seus stakeholders.

Estes movimentos têm como base as quatro

perspectivas do Mapa Estratégico da Instituição:

Sustentabilidade, Clientes e Mercado, Processos

Internos e Aprendizado e Crescimento. Assim foram

desenvolvidos projetos como o plano de expansão,

a afiliação à Johns Hopkins Medicine International e

o Hospital Moinhos de Vento Empresas, que visam

enfrentar a crescente competitividade do setor,

incrementando a qualidade médico-assistencial e a

segurança do paciente.

ESTRATÉGIA

48 49


Novas fontes de receitaVencedor do prêmio Top de Marketing na categoria

“Top Inovação em Processos” em 2013, o projeto Hos-

pital Moinhos de Vento Empresas é hoje uma impor-

tante fonte de receita, sendo responsável por cerca

de 2% do faturamento da Instituição. Desenvolvido a

partir de uma necessidade do mercado corporativo –

que busca aumentar o acesso de seus colaboradores

à saúde de qualidade –, o serviço implementa solu-

ções customizadas às necessidades de cada empresa,

prestando atendimento diferenciado fora do ambien-

te hospitalar (in company ou na Unidade Moinhos de

Vento Iguatemi). Com ele, as organizações têm acesso

a ações preventivas de cuidado, alinhadas à sua estra-

tégia de medicina ocupacional, visando ao controle

do perfil de saúde do corpo funcional. Em seus dois

primeiros anos de funcionamento, o projeto registrou

América Latina, publicado anualmente pela Revista

AméricaEconomia. Os investimentos na expansão

somados às estratégias do Hospital para consolidar

a sua liderança no setor também foram reconhe-

cidos pela ADVB-RS, que conferiu à Instituição o

prêmio Top de Marketing para o Hospital Moinhos

de Vento na categoria “Segmento de Mercado –

Saúde”, em 2013.

Alinhamento estratégicoComo forma de se adaptar ao novo cenário de saú-

de, o Hospital Moinhos de Vento vem promovendo

várias alterações em seus processos administrativos

e de negócios. Um deles é a unificação das gerên-

cias Comercial e de Marketing, com a finalidade

de alinhar todas as saídas de comunicação da

Instituição com as necessidades e os propósitos do

3Rio Grande do Sul

um crescimento de 63,16% no número de empresas

atendidas, superando a meta inicial de 40%.

ReconhecimentoIniciativas como o projeto Hospital Moinhos de Ven-

to Empresas se refletem na rentabilidade e também

na reputação da Instituição. É o que demonstra a in-

dicação do Hospital como a empresa mais rentável

da área da saúde do Rio Grande do Sul pela edição

2013 do ranking Maiores do Sul, da Revista Amanhã,

e sua nominação como a quinta melhor empresa na

categoria Serviços Médicos da Valor 1000 – Maiores

Empresas, publicação anual do jornal Valor Eco-

nômico, que analisa o desempenho das maiores

empresas brasileiras. A Organização também é a

única da Região Sul entre os melhores hospitais no

ranking intitulado Melhores Hospitais e Clínicas da

negócio, melhorando a percepção do cliente sobre

a Instituição.

A força da marcaA força e a reputação da marca Hospital Moinhos de

Vento junto aos seus públicos podem ser medidas

em números. Um exemplo disso, são as pesquisas de

satisfação do cliente, que apontam média de 96% de

aprovação dos serviços e um grau de fidelização de 99%

entre 2010 e 2013. A imagem do Hospital também pode

ser mensurada por meio do reconhecimento do merca-

do. O 15º Prêmio Marcas de Quem Decide, promovido

pelo Jornal do Comércio em parceria com a Qualidata

Informações Estratégicas, aponta a Instituição como

a mais lembrada e preferida pelo público no setor de

saúde. Neste ano, a marca recebeu também o prêmio

de marca preferida em todas as edições já realizadas.

ESTRATÉGIA

50 51


Relacionamento comas operadorasAs mudanças no mercado da saúde, como a migra-

ção de clientes para os planos privados, vem mudan-

do o relacionamento entre hospitais e operadoras.

Em sintonia com esse cenário, o Hospital Moinhos

de Vento vem direcionando esforços para firmar

parcerias sólidas com as empresas do setor, qualifi-

cando o relacionamento e aprimorando a interface

operacional. Para isto, foram desenvolvidos vários

projetos que tem como objetivo promover maior

previsibilidade de custos, mais transparência na troca

de informações, tratamentos de melhor custo-efeti-

vidade, com alta resolubilidade e custos compatíveis

com essa qualidade.

Plano de expansão preparaHospital para novos desafiosPara atender à crescente demanda da sociedade

gaúcha por saúde de qualidade, em 2009 o Hos-

pital Moinhos de Vento deu início a um plano de

expansão. O objetivo é ampliar a estrutura física e o

número de leitos, investindo na aquisição de equi-

pamentos e na capacidade de atendimentos, assim

como no quadro de pessoal.

Em 2013, foram entregues o Centro Cirúrgico, a Uni-

dade de Diálise e a Emergência e foram iniciadas as

obras da nova Unidade de Internação, cuja conclu-

são está prevista para o primeiro semestre de 2015,

quando devem entrar em funcionamento também a

nova Unidade de Diagnóstico por Imagem, o Centro

de Tratamento Intensivo Adulto. Em 2014, serão

entregues a nova UTI Pediátrica e o Hospital Restinga

e Extremo-Sul. Ao total, serão gerados 900 empregos

diretos no Hospital.

Fidelização doprofissional médicoDentro da estratégia de atuação do Hospital Moi-

nhos de Vento, o papel do médico é extremamente

relevante. Como reconhecimento, a Organização

proporciona um ambiente de trabalho diferencia-

do, que possibilita o melhor exercício da prática

médica, facilitando e aperfeiçoando a tomada de

decisão e ampliando a participação nos fóruns de

discussão e na gestão organizacional. Ao longo de

2013, a Instituição desenvolveu vários projetos com

o objetivo de fidelizar os profissionais mais próximos

do Hospital, como o desenvolvimento de protocolos

médicos e o Relatório de desempenho médico, o

qual avaliou 1.618 profissionais do corpo clínico a

partir de vários indicadores, como qualidade, alinha-

mento e produção.

Reduzir custos semperder a qualidadeUm dos maiores desafios do setor hospitalar é redu-

zir custos sem impactar a qualidade dos serviços e

a segurança do paciente. Para agir sobre a redução

de custos operacionais, o Hospital Moinhos de Vento

conta com aliados importantes: os colaboradores.

Por meio do Programa Ideias Geram Inovação, todos

os profissionais da Instituição podem apresentar

projetos que tenham como meta a otimização de

processos e rotinas. Em 2013, foram implementados

20 projetos, o que gerou uma redução de aproxima-

damente R$ 235 mil.

Plano Expansão prevê, entre outros investimentos, o aumento da estrutura física da Unidade Moinhos de Vento

Corpo clínico é avaliado anualmente segundo critérios como alinhamento com

os processos e as rotinas da Instituição

ConsultoriaCom o objetivo de melhorar continuamente nossos

processos de gestão e sempre com foco na aderência

das políticas corporativas, em 2013 o Hospital deu

início a um trabalho de auditoria interna, realizado

pela Deloitte. O objetivo é fortalecer a Governança

Corporativa, checar aderência de conformidade dos

processos e transações e verificar riscos de ocorrên-

cia de irregularidades. Inicialmente, serão avaliadas

as áreas Comercial, Financeiro, Compras, Engenharia,

Folha de Pagamento e TI. Os resultados serão conhe-

cidos ao longo de 2014.

ESTRATÉGIA

52 53


05 REspONsABILIdAdE sOCIAL

O compromisso do Hospital Moinhos de Vento com

a vida é ilimitado. Ele transparece na busca pelas

melhores práticas médicas e assistenciais, no respei-

to aos colaboradores, passando também pelo conví-

vio saudável com a comunidade porto-alegrense e

pela promoção de diversos projetos que têm como

ponto de convergência a responsabilidade social e

ambiental.

Ao longo deste Relatório, ilustramos profundamente

nosso pacto com a segurança do paciente e com o

bem-estar daqueles que fazem possível o sucesso

da Organização. Neste capítulo, iremos falar sobre o

trabalho realizado pelo Hospital Moinhos de Vento

nas áreas de Responsabilidade social, relacionamen-

to com a comunidade e consciência ambiental.

Com princípios claros de atuação nestas áreas e

sempre com foco nas demandas comunitárias, a

Instituição promove atividades em cinco eixos de

atuação: saúde, educação, proteção social, ambiente

e gestão social.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

54 55


Projeto Restinga e Extremo-SulO Hospital Moinhos de Vento, em parceria com o

Ministério da Saúde e a Prefeitura Municipal de Porto

Alegre, desenvolve o projeto do Sistema Regional de

Saúde Restinga e Extremo- Sul, que promove um sis-

tema de saúde em uma das regiões mais populosas e

geograficamente isoladas de Porto Alegre.

Desenvolvido para o Programa de Apoio ao Desen-

volvimento Institucional do SUS (PROADI-SUS), o

projeto é composto por Redes de Atenção Básica à

Saúde, Atenção Especializada (Centro de Especiali-

dades e Apoio Diagnóstico), Atenção às Urgências e

Atenção Hospitalar. Além disso, também contempla

ações de educação e pesquisa, sempre buscando

promover e melhorar a qualidade de vida na região.

A Rede de Atenção Especializada e Atenção Hospi-

talar localiza-se no Complexo Hospitalar que está

sendo finalizado.

Atenção Básica à SaúdeO Hospital é responsável pelo dia a dia de seis das

dezoito equipes de saúde da família da região

atendida pelo projeto Restinga e Extremo-Sul. Todas

elas atuam nos moldes da Estratégia de Saúde da

Família, realizando procedimentos, consultas mé-

dicas e odontológicas, vacinas, visitas domiciliares,

atendimentos individuais e atividades coletivas de

educação em saúde. O objetivo é priorizar a Assistên-

cia Integral® às famílias, com ações que favorecem

a resolubilidade das diversas situações na própria

Unidade.

Atenção às Urgênciase EmergênciasPara casos de urgência e emergência, o Projeto

Restinga e Extremo-Sul conta com serviço fixo pré-

-hospitalar disponível 24h no Pronto Atendimento

Restinga (UPA). A unidade tem estrutura para atender

às necessidades de emergências médicas (adulto e

pediátrico), incluindo sala para realização de suturas,

pequenas cirurgias, curativos e outros procedimen-

tos. Possui também três salas de observação, em um

total de 18 leitos.

Unidade de Saúde da Família Paulo Viaro Território de atuação: 1.900 famílias Localização: bairro Belém NovoÍndice de Satisfação do Cliente: 96,10%

Unidade de Saúde da Família Chapéu do Sol Território de atuação: 1.400 famíliasLocalização: bairro Chapéu do Sol Índice de Satisfação do Cliente: 94,51%

Unidade de Saúde da Família Núcleo Esperança Território de atuação: 1.150 famílias Localização: bairro RestingaÍndice de Satisfação do Cliente: 96,68%

Números das Unidades de Saúde da Família 2013Pessoas atendidas: 71.397Procedimentos realizados: 135.929Resolubilidade Média das

Unidades de Saúde da Família: 91.76%

O ano de 2013 marcou a conclusão de 90% das obras

do futuro Hospital Restinga e Extremo-Sul. O empre-

endimento – uma solicitação histórica da comunida-

de – deve ser inaugurado no primeiro semestre de

2014, e sua manutenção se dará através de parceria

entre Governo Federal, por meio do Ministério da

Saúde, Governo Estadual, Governo Municipal de Por-

to Alegre e Hospital Moinhos de Vento. A prefeitura

realizou obras de infraestrutura e acesso, enquanto

o Hospital Moinhos de Vento foi o responsável pela

construção, avaliada em mais de R$ 100 milhões.

Em uma primeira etapa, serão abertos 25 leitos

na Emergência e 62 na internação, entre adultos,

pediátricos e de isolamento, chegando a 170 leitos

quando o Hospital estiver operando com 100% da

capacidade. A previsão é de que até o final de 2014

grande parte das operações esteja funcionando.

Farão parte da estrutura hospitalar ainda o Centro de

Diagnósticos, o Centro Cirúrgico, o Centro Obstétrico,

a Emergência e o Centro de Especialidades.

ATENÇÃOHOspITALAR

Números da UPA 2013Pessoas atendidas: 85.656Procedimentos realizados: 574.494Índice de Satisfação do Cliente: 97%


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Escola de Gestão em SaúdeO Sistema Regional de Saúde Restinga e Extremo-Sul inclui ainda

a Escola de Gestão em Saúde, que tem entre seus principais

objetivos a formação de recursos humanos para atuar na área de

abrangência do projeto, o cuidado permanente com a qualidade

do sistema de saúde, a capacitação dos profissionais de diferen-

tes níveis de atuação que já trabalham na área em questão, a ge-

ração de renda para a comunidade residente e a integração dos

projetos de pesquisa com as necessidades locais. Entre 2009 e

2013, a Escola formou 794 profissionais e capacitou 769 pessoas

por meio de cursos de extensão, técnicos e de pós-graduação.

Projeto conscienteO projeto do futuro Hospital Restinga e Extremo-Sul foi desen-

volvido com base em princípios de construção verde. Entre os

diferenciais das instalações, estão a horizontalização da cons-

trução (que aproveita os desníveis do terreno e garante a futura

economia de energia com elevadores), a captação da água da

chuva, o gerenciamento de resíduos e uma estação própria de

tratamento da água. Foram contemplados ainda a proteção das

áreas verdes e habitat natural do terreno, redução de consumo

de energia com o uso de equipamentos mais eficientes e de

baixo consumo, além de sistemas mais sustentáveis, como a

climatização central em todo prédio, brises vegetais nas fachadas

do prédio e sensores de iluminação.

Unidades de Saúde Ilha Grande dos Marinheiros e Ilha da PintadaDesde 2004, o Hospital administra as Unidades de

Saúde Ilha Grande dos Marinheiros e Ilha da Pintada.

O trabalho é desenvolvido por meio de convênio

com a Prefeitura de Porto Alegre de acordo com a

Estratégia de Saúde da Família. Ambas as unidades

contam com equipes formadas por nutricionista, as-

sistente social, médico de família, cirurgião dentista,

enfermeira, técnicos de enfermagem, auxiliar admi-

nistrativo, agentes comunitários de saúde e auxiliar

de serviços gerais. E ainda oferecem procedimentos,

consultas individuais, vacinas, visitas domiciliares e

atividades coletivas de educação em saúde.

Formatura do curso Técnico de Enferma-gem da Escola de Gestão em Saúde

COMpROMIssOsOCIAL

Unidade de Saúde da FamíliaIlha Grande dos MarinheirosTerritório de atuação: 1.400 famíliasÁrea de abrangência: Ilhas Pavão, Grande dos Marinheiros e Flores, além de ilhas menores do Deltado JacuíÍndice de Satisfação do Cliente: 91,54%Pessoas atendidas em 2013: 21.596

Unidade de Saúdeda Família Ilha da PintadaTerritório de atuação: 1.100 famíliasÁrea de abrangência: Ilha da PintadaÍndice de Satisfação do Cliente: 97,78%Pessoas atendidas em 2013: 19.217


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Entidades Educacionaisde Atendimento àCriança e ao Adolescente O Hospital Moinhos de Vento beneficia, desde o

início da década de 1990, quatro entidades educacio-

nais na Grande Porto Alegre. Por meio de convênio

com a Comunidade Evangélica de Porto Alegre, a

Instituição atende 680 crianças da Casa da Criança

Bom Samaritano, Centro Infantil Eugênia Conte, Casa

da Criança Alvorada e Associação Liga do Amparo

aos Necessitados (Alan).

Saúde na praçaO Hospital Moinhos de Vento assumiu – em parceria

com a Cia. Zaffari – a responsabilidade pela manu-

tenção do Parque Moinhos de Vento em 2004. Desde

então, as duas Instituições são responsáveis pelas

contínuas melhorias na infraestrutura e nos equipa-

mentos de uma das áreas verdes mais famosas de

Porto Alegre. O famoso Parcão sedia ainda diversas

ações de promoção de saúde promovidas pela Insti-

tuição, como caminhadas, medição de pressão.

Correio de Noel Promovido pela área de Responsabilidade Social, a

primeira edição do Correio do Noel aconteceu em

2013 e contribuiu para transformar em realidade

os sonhos de Natal de 2,5 mil meninos e meninas

com até 12 anos de idade. As crianças – moradoras

das comunidades atendidas pelo Projeto Restinga e

Extremo-Sul – tiveram suas cartas de pedidos ado-

tadas por colaboradores, corpo clínico, pacientes e

familiares. Ao todo, foram arrecadados mais de cinco

mil presentes, desde bicicleta e boneca, até cesta

básica, roupas e material escolar.

Um encontro comPorto AlegreEm 1997, o Hospital Moinhos de Vento adotou a

Praça Júlio de Castilhos, no coração do bairro Moi-

nhos de Vento. A jardinagem e o mobiliário foram

totalmente revitalizados, e o local se transformou no

palco do Natal na Praça, evento cultural promovido

anualmente pela Instituição.

RELACIONAMENTO COM A COMUNIdAdE

COMpROMIssO AMBIENTAL

Um bosque no centro de tudoSímbolo do cuidado com o meio ambiente, o Bosque do Hospital ocupa mais de 3 mil m2 da Unidade Moinhos de Vento, o que representa cerca de 10% da área total da Instituição. São mais de 800 árvores e diversas espécies de pássaros em um recanto verde, que acolhe pacientes, familiares, colaboradores e visitantes. A importância desse espaço é tamanha que todas as obras de ampliação são pensadas para preservar as espécies plantadas durante a construção do Hospital.

Gestão de recursos A conservação de recursos não renováveis e a minimização do uso de recursos renováveis tam-bém estão na pauta ambiental do Hospital. Para isso, foram criados sistemas para a gestão interna, como a manutenção preventiva dos equipamentos, a destinação correta de resíduos, como lâmpadas e pilhas, e a adoção de caldeiras movidas a gás natural, o que garante uma combustão limpa, sem emissão de gases poluentes. Outras medidas importantes são o Programa de Utilização Racional de Energia (que permitiu a manutenção dos níveis de consu-mo, mesmo com o aumento da área construída) e a utilização da água de um poço artesiano nas válvulas Hidra (descargas), no sistema anti-incêndio e na manutenção dos jardins. O Hospital também conta com um sistema ecológico para esterilizar instrumen-

tais e outros materiais médicos. Altamente eficiente do ponto de vista técnico, ele economiza até 900 mil litros de água por ano e reduz o consumo de energia em até 80%.

Controle de resíduosEm consonância com as leis estaduais e municipais que regem o tratamento e descarte de resíduos hos-pitalares, a Instituição criou diversos procedimentos estabelecidos no Sistema de Padronização. Neste do-cumento são organizados processos como avaliação dos resíduos hospitalares, descarte do lixo e descarte de material perfuro-cortante. O sistema também pre-vê ações para evitar a geração de resíduos passíveis de reaproveitamento e a substituição de materiais com risco de contaminação ambiental por outros meios mais seguros ao meio ambiente.

Sistemas de controleO Hospital Moinhos de Vento, como um todo, utiliza programas e padrões de qualidade internacionais. Na área ambiental, isso não é diferente. O estímulo de boas práticas, como o descarte, a organização e a economia dos recursos, é orientado pelo modelo do Programa 8S e pelo Programa de Auditoria da Me-lhoria da Qualidade (PAMQ). O Hospital também está se preparando para obter o reconhecimento da ISO 14001, norma internacional que define o formato de um Sistema de Gestão Ambiental efetivo.


60 61


06 INVEsTIMENTOs EREsULTAdOs ECONÔMICOs

Ao longo dos últimos 15 anos, o Hospital Moinhos de

Vento passou por imensas transformações administra-

tivas e financeiras. Diante da nova realidade do mer-

cado de saúde, a Instituição se reorganizou, profissio-

nalizando seus processos operacionais, fortalecendo a

eficiência e a competitividade. Durante este período,

a Associação Hospitalar Moinhos de Vento também

traçou planos para o futuro, desenhando o Plano de

Expansão, que começou a ser colocado em prática em

2009 e que terá seu maior volume de investimentos

em 2013 e 2014.

Para viabilizar o projeto – cuja meta é atender ao

crescimento da demanda por serviços de saúde –, o

Hospital se preparou nos últimos anos, reforçando o

caixa por meio do contínuo aumento das receitas e

do reposicionamento estratégico.

Sem jamais se distanciar de sua missão maior, Cuidar

de Vidas, em 2013, a Instituição investiu R$ 102

milhões em diversas áreas. Desse montante, R$ 63 mi-

lhões oriundos de recursos próprios foram aplicados

na ampliação e melhoria do espaço físico, assim como

na complementação do parque tecnológico.

Dos recursos oriundos de exonerações fiscais, apro-

ximadamente R$ 49 milhões foram investidos em

projetos de apoio ao SUS, como o Hospital Restinga e

Extremo-Sul, as Unidades de Saúde da Família Paulo

Viaro, Núcleo Esperança, Chapéu do Sol, Ilha Grande

dos Marinheiros, Ilha da Pintada e o Núcleo Mama de

Porto Alegre. Do total desses recursos, R$ 39 milhões

foram aplicados complementarmente na construção

do Hospital Restinga e Extremo-Sul.

O aumento da estrutura física e os contínuos investi-

mentos na segurança do paciente, também tiveram

impacto nas despesas com recursos humanos. De

2012 para 2013, o custo com pessoal cresceu 20,2%,

decorrente do aumento de 11,8% no número de

colaboradores sempre focando na qualidade médica

assistencial.

INVESTIMENTOS E RESULTADOS ECONÔMICOS

62 63


Receita BrutaO Hospital Moinhos de Vento vem

sendo reconhecido pela sociedade

como referência em medicina de alta

complexidade, o que é comprovado

pelo crescimento médio de 15,21%

em nossa receita nos últimos cinco

anos. Em 2013, este indicador cresceu

15,23%, os resultados finais não estão

refletidos nos anos de 2013 e 2012

visto que, parte do crescimento e me-

lhoria ainda serão gerados ao longo

da consolidação dos investimentos

até 2016.

EBITDAO Hospital Moinhos de Vento é uma

empresa sem fins lucrativos, mas

que tem sua sustentabilidade de

longo prazo estreitamente ligada aos

resultados econômicos que permi-

tem os necessários investimentos em

estrutura. No ano de 2013, apesar do

crescimento da receita bruta, nossa

estratégia de ampliação da qualidade

medico-assistencial gerou impacto no

resultado EBITDA. Esse número reflete

o aumento nos custos operacionais

gerados pelo crescimento da estrutu-

ra física e de pessoal, mas ainda não o

retorno sobre estes investimentos, o

que é esperado a partir de 2014.

InvestimentosO volume de investimentos do

Hospital Moinhos de Vento atingiu a

marca histórica de R$ 102 milhões em

2013. O montante – que inclui capital

próprio, recursos de filantropia e

financiamento bancário – foi aplicado,

entre outros projetos na criação de

leitos de internação para a cidade

de Porto Alegre. As obras realizadas

neste último ano fazem parte do Pla-

no de Expansão, que inclui também

os projetos da nova Maternidade, a

ampliação da Emergência, os centros

de Ortopedia e Traumatologia, de

Neurologia e Neurocirurgia, a Unidade

de Endoscopia e as novas salas do

Centro Cirúrgico.

EBITDA(Em milhares de R$)

2009

50,0

45,0

40,0

35,0

30,0

25,0

20,0

15,0

10,0

5,0

0

2010 2011 2012 2013

29,7

22,0

29,8

44,3 40,3

RECEITA BRUTA(Em milhares de R$)

2009

450,0

400,0

350,0

300,0

250,0

200,0

150,0

100,0

50,0

0,0

2010 2011 2012 2013

259,50

229,40

314,40

370,30

426,70

INVESTIMENTOS(Em milhares de R$)

2009

120,0

100,0

80,0

60,0

40,0

20,0

0,0

2010 2011 2012 2013

24,913,1

42,7

71,5

102,0

INVESTIMENTOS(Em milhares de R$)

2009

120,0

100,0

80,0

60,0

40,0

20,0

0,0

2010 2012 2013

13.085

Orçamento Operacional Filant. e Hospital Restinga Programa BNDES

24.905

2011

42.748

15.453

13.148

14.147

71.498

20.587

32.167

18.744

102.042

31.802

38.061

32.179

INVESTIMENTOS ORIGEM(Em milhares de R$)

120,0

100,0

80,0

60,0

40,0

20,0

0,0

2012 2013

Capital próprio da Operação Outros Financiamentos Reembolsos BNDES

2011

42.7482.473

40.275

71.4981.503

20.587

49.408

102.042

24.000

7.307

70.735

INVESTIMENTOS E RESULTADOS ECONÔMICOS

64 65


As vitórias de 2013 sÃO

fRUTO dO TRABALHO dE CAdA UM

dOs NOssOs colaboradores.

pARABÉNs E OBRIgAdO!

66 67


07 BALANÇOsOCIAL

O Hospital Moinhos de Vento adota Balanço

Social como ferramenta para monitorar suas políticas

e práticas de responsabilidade social. Ano a ano, o

envolvimento das equipes com a apuração dos indi-

cadores quantitativos e qualitativos contribui para

aprimorar as informações sobre o relacionamento

do Hospital com seus públicos interno e externo.

Esse processo fornece elementos que auxiliam no

planejamento das atividades, constituindo-se em

fator positivo no exercício da responsabilidade social

corporativa.

66 67

RELATÓRIO ANUAL 2013 BALANÇO SOCIAL

68 69


1 - Identificação da instituição

Balanço Social / 2013

Nome: Associação Hospitalar Moinhos de Vento

Tipo/categoria (conforme instruções):

Natureza jurídica: [ x ] associação [ ] fundação [ ] sociedade

Sem fins lucrativos? [ x ] sim [ ] não

Isenta da cota patronal do INSS? [ x ]sim [ ] não

Possui Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social (CEBAS)? [x ] sim [ ] não

Possui registro no: [x ] CNAS [x ] CEAS [x ] CMAS

De utilidade pública? [ ] não Se sim, [ x ] federal [x ] estadual [x ] municipal

Classificada como OSCIP (lei 9790/99)? [ ] sim [ x ] não

2 - Origem dos recursos

RECEITAS TOTAIS ( I + II ) (total das origens) 431.751 100% 376.478 100% I - SOMATÓRIO (a - j) 429.074 99,38% 374.475 99,47% a. Serviços educacionais 5.630 1,30% 5.246 1,39% b. Serviços saúde (exceto SUS) 406.983 94,26% 353.978 94,02% c. Outros serviços 6.816 1,58% 5.003 1,33% d. Venda de produtos e ou bens não integrantes do imobilizado 0 0,00% 0 0,00% e. Receita com locação de bens 5.761 1,33% 5.112 1,36% f. Doações de pessoas jurídicas 0 0,00% 0 0,00% g. Doações de pessoas físicas 0 0,00% 0 0,00% h. Receitas de aplicação financeira 3.885 0,90% 5.137 1,36% i. Receitas de patrocínios 0 0,00% 0 0,00% j. Cooperação internacional 0 0,00% 0 0,00% II - SOMATÓRIO (l - q) 2.676 0,62% 2.003 0,53% l. Recursos governamentais (subvenções) 0 0,00% 0 0,00% m. Serviços saúde SUS 0 0,00% 0 0,00% n. Serviços saúde (quando atende os 60% do SUS) 0 0,00% 0 0,00% o. Reversão de provisões 0 0,00% 0 0,00% p. Venda de investimentos 0 0,00% 0 0,00% q. Outras 2.676 0,62% 2.003 0,53%

2012Valor (milhares de reais)

% sobrereceita

Equipe TécnicaCarla Rosane Viero – Responsabilidade SocialEdigna Rohden – ContabilidadeLuiz Antonio Mattia – Responsabilidade SocialMagda Moreira Guimarães - Responsabilidade SocialPlinio Renato Weber – Desenvolvimento HumanoShirlei Raquel Manteufel - Marketing

Contadora Responsável: Marinês Matté RubimCRC-RS nº 053694/0-0

5 - Projeto de Apoio ao SUS(Lei Nº 12/101 de 2009)


% sobrereceita (A-J)


% sobrereceita (A-J)

a. Núcleo Mama Porto Alegre R$ 1.773 0,41% R$ 1.279 0,34% Nº de atendimentos: 10.280 Nº de atendimentos: 9.580 b. Projeto Assistencial (Atenção básica) R$ 1.617 0,38% R$ 1.828 0,49% Nº de atendimentos: 123.270 Nº de atendimentos: 122.898c. Projeto Social Restinga e Extremo Sul R$ 44.852 10,45% R$ 55.782 14,90% Nº de atendimentos: 782.985 Nº de atendimentos: 720.877 d. Gestão nos Hospitais Públicos do Rio de Janeiro R$ 106 0,02% R$ 367 0,10% Nº de atendimentos: - Nº de atendimentos: - e. Projeto Humaniza SUS R$ 172 0,04% R$ 176 0,05% Nº de atendimentos: - Nº de atendimentos: - f. Programa SOS Emergências R$ 116 0,03% R$ 146 0,04% Nº de atendimentos: - Nº de atendimentos: - Total - Projetos de apoio ao SUS R$ 48.636 11,34% R$ 59.578 15,91% Nº de atendimentos: 916.535 Nº de atendimentos: 853.355

% sobrereceita


3 - Aplicação dos Recursos

DESPESAS TOTAIS S/RECEITAS TOTAIS (a+b) 414.615 96,03% 349.930 92,95% a. Pessoal (salários + benefícios + encargos) 165.760 38,39% 135.077 35,88% b. Demais despesas (somatório das despesas abaixo) 248.855 57,64% 214.853 57,07% Operacionais 168.472 39,02% 146.808 39,00% Impostos e taxas 52.128 12,07% 44.107 11,72% Financeiras 7.256 1,68% 5.620 1,49% Depreciação, amortização e exaustão 20.906 4,84% 18.270 4,85% Resultado de equivalência patrimonial - 0,00% - 0,00% Custo com projetos desativados 38 0,01% 18 0,00% Custo com baixas de bens do imobilizado 55 0,01% 30 0,01% c. SUPERÁVIT ( DÉFICIT ) 17.136 3,97% 26.547 7,05% Total dos recursos (a+b+c) 431.751 100,00% 376.478 100,00%


% sobrereceita

% sobrereceita


4 - Indicadores sociais internos(Ações e benefícios para os(as) funcionários(as)

a. Alimentação 2.145 0,50% 1.560 0,41% b. Associação dos funcionários 105 0,02% 94 0,02% c. Capacitação e desenvolvimento profissional e educação 1.586 0,37% 1.384 0,37% d. Creche ou auxílio-creche 1.602 0,37% 1.239 0,33% e. Saúde 5.043 1,17% 3.841 1,02% f. Seguro de Vida 139 0,03% 114 0,03% g. Segurança e medicina no trabalho 2.051 0,48% 1.544 0,41% h. Transporte 2.180 0,50% 2.207 0,59% i. Bolsas/estágios 520 0,12% 587 0,16% Total - Indicadores sociais internos 15.371 3,56% 12.570 3,34%


% sobrereceita

% sobrereceita


68 69


70 71


7 - Qualificação do corpo funcional

Nº de pós-graduados (especialistas, mestres e doutores) 440 401 Nº de graduados(as) 445 368 Nº de graduandos(as) 228 260 Nº de pessoas com ensino médio 2.012 1.819 Nº de pessoas com ensino fundamental 253 186 Nº de pessoas com ensino fundamental incompleto 60 50 Nº de pessoas não alfabetizadas 0 0

8- Informações relevantes quanto à ética, transparência e responsabilidade social

O processo de admissão de empregados(as) é: __% p/indicação 100% p/seleção/concurso __% p/indicação 100% p/seleção/concurso A instituição desenvolve alguma política ou ação de [x] sim, institucionalizada [x] sim, institucionalizada valorização da diversidade em seu quadro funcional? [ ] sim, não institucionalizada [ ] não [ ] sim, não institucionalizada [ ] não Se “sim” na questão anterior, qual? [ ] negros [ ] gênero [ ] opção sexual [ ] negros [ ] gênero [ ] opção sexual [x] portadores(as) necessidades especiais [x] portadores(as) necessidades especiais Na seleção de parceiros e prestadores de serviço, [ ] não são considerados [ ] não são considerados critérios éticos e de responsabilidade social e ambiental: [ ] são sugeridos [x] são exigidos [ ] são sugeridos [x] são exigidos A participação de empregados(as) [ ] não ocorre [ ] ocorre em nível de chefia [ ] não ocorre [ ] ocorre em nível de chefia no planejamento da instituição: [x] ocorre em todos os níveis [x] ocorre em todos os níveis Os processos eleitorais democráticos para escolha dos [x] não ocorrem [ ] ocorrem regularmente [x] não ocorrem [ ] ocorrem regularmente coordenadores(as) e diretores(as) da organização: [ ] sim somente p/cargos intermediários [ ] sim somente p/cargos intermediários A instituição possui Comissão/Conselho de Ética [ ] todas ações [x] ensino e pesquisa [ ] todas ações [x] ensino e pesquisa para o acompanhamento de: [x] conselho de ética médica [x] conselho de ética médica

9- Outras Informações

2013 2012

2013 2012

6 - Indicadores sobre o corpo funcional 2013 2012

Nº total de empregados(as) ao final do período 3.438 3.084 Nº de admissões durante o período 956 782 Nº de demissões durante o período 602 463 Primeiro emprego 73 47 Nº de prestadores(as) de serviço 158 143 % de empregados(as) acima de 45 anos 12,12% 13,00% Nº de empregados até 30 anos 1.222 1.029 Nº de empregados de 31 a 40 anos 1.465 1.332 Nº de empregados de 41 a 50 anos 548 523 Nº de empregados de 51 a 60 anos 177 169 Nº de empregados acima de 60 anos 26 31 Nº de mulheres que trabalham na instituição 2.683 2.394 % de cargos de chefia ocupados por mulheres 58,07% 58,33% Idade média das mulheres em cargos de chefia 43 43 Salário médio das mulheres R$ 2.512,16 R$ 2.137,66 Idade média dos homens em cargos de chefia 47 51 Salário médio dos homens R$ 3.049,75 R$ 2.726,75 Nº de estagiários(as) 77 66 Nº de jovem(ns) aprendiz 63 23 Nº de pessoas com deficiência 98 72 Salário médio das pessoas com deficiência R$ 1.761,73 R$ 1.605,72

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relatÓrio anual 2013 - hospitalmoinhos.org.br · 1 relatÓrio anual 2013. 2 3 ... a produção de...

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