Relacoes Publicas Humanas

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Relaes pblicas humanas

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<ul><li><p> 1 </p><p> RELAES PBLICAS E HUMANAS </p><p>Professora Andria Ribas rp_andreiaribas@hotmail.com </p><p>SENADO E POLCIA FEDERAL </p><p> RELAES HUMANAS </p><p>As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas atividades, com provvel queda de produtividade. </p><p>Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influncia do grupo e da situao de trabalho. </p><p>Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que englobam valores, atitudes, conhecimentos, informaes, preconceitos, experincia anterior, gostos, crenas e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies, sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A maneira de lidar com diferenas individuais criam certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. </p><p> Valores: Representa a convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de condio de </p><p>existncia individualmente ou socialmente prefervel a modo contrrio ou oposto de conduta ou de existncia. Eles contm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivduo acredita ser correto, bom ou desejvel. Os valores costumam ser relativamente estveis e duradouros. </p><p> Atitudes: As atitudes so afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, </p><p>pessoas ou eventos. Refletem como um indivduo se sente em relao a alguma coisa. Quando digo gosto do meu trabalho estou expressando minha atitude em relao ao trabalho. As atitudes no so o mesmo que os valores, mas ambos esto inter-relacionados e envolve trs componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. </p><p>A convico que discriminar errado uma afirmativa avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo de uma atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crtica de uma atitude: o seu componente afetivo. O afeto o segmento da atitude que se refere ao sentimento e s emoes e se traduz na afirmao No gosto de Joo porque ele discrimina os outros. Finalmente, o sentimento pode provocar resultados no comportamento. O componente comportamental de uma atitude se refere inteno de se comportar de determinada maneira em relao a algum ou alguma coisa. Ento, para continuar no exemplo, posso decidir evitar a presena de Joo por causa dos meus sentimentos em relao a ele. </p><p>Encarar a atitude como composta por trs componentes cognio, afeto e comportamento algo muito til para compreender sua complexidade e as relaes potenciais entre atitudes e comportamento. Ao contrrio dos valores, as atitudes so menos estveis. </p></li><li><p> 2 </p><p>Conflito </p><p>Conflito = confligere = desavena, choque. Conotaes negativas: disputa, atrito, antagonismo, desarmonia, Controvrsia, hostilidade, desunio. </p><p> A partir de divergncias de percepes e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas, </p><p>caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo. Pode ter conseqncias positivas, funcionais, como tambm disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. </p><p>De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda a sua resoluo. Funciona como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais. </p><p>Transies na conceituao de conflitos </p><p>Viso Tradicional: A abordagem mais antiga parte do princpio de que todo conflito ruim. O conflito </p><p>danoso e deve ser evitado. (Dcada de 30 a 40) </p><p>Viso de relaes humanas: A conceituao de relaes humanas argumenta que o conflito uma </p><p>ocorrncia natural nos grupos e organizaes. Por se inevitvel, essa escola defende a sua aceitao. O </p><p>conflito no pode ser eliminado e pode at ser benfico.(Dcada de 40 at meados de 70) </p><p>Viso interacionista: Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o conflito, a viso </p><p>interacionista o encoraja, no sentido de que um grupo harmonioso, pacfico, tranqilo e cooperativo </p><p>est na iminncia de tornar-se esttico, aptico e insensvel necessidade de mudana e inovao. Os </p><p>lderes de grupo devem manter constantemente um nvel mnimo de conflito O suficiente para fazer </p><p>com que o grupo continue vivel, autocrtico e criativo. </p></li><li><p> 3 </p><p>EFICCIA NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL </p><p>A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C. Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios: </p><p>11.. PPeerrcceeppoo aaccuurraaddaa ddaa ssiittuuaaoo iinntteerrppeessssooaall,, ddee ssuuaass vvaarriivveeiiss rreelleevvaanntteess ee rreessppeeccttiivvaa iinntteerr--rreellaaoo.. </p><p>22.. HHaabbiilliiddaaddee ddee rreessoollvveerr rreeaallmmeennttee ooss pprroobblleemmaass ddee ttaall mmooddoo qquuee nnoo hhaajjaa rreeggrreesssseess.. </p><p>33.. SSoolluueess aallccaannaaddaass ddee ttaall ffoorrmmaa qquuee aass ppeessssooaass eennvvoollvviiddaass ccoonnttiinnuueemm ttrraabbaallhhaannddoo jjuunnttaass ttoo eeffiicciieenntteemmeennttee,, </p><p>ppeelloo mmeennooss,, ccoommoo qquuaannddoo ccoommeeaarraamm aa rreessoollvveerr sseeuuss pprroobblleemmaass.. </p><p>As pessoas podem ter diferentes percepes e opinies de uma mesma situao </p><p>PERCEPO SELETIVA Ocorre na comunicao quando receptores vem e ouvem seletivamente com base no seu repertrio individual (interesses, valores, crenas, preconceitos, etc.) </p><p>ABORDAGENS QUANTO A ADMINISTRAO DE CONFLITOS </p><p>Abordagem estrutural, minimizando diferenas e maximizando a cooperao; </p><p>Abordagem processual, modificando o processo de conflito, em seu episdio, por trs maneiras </p><p>diferentes: </p><p>a) Desativao do conflito, com a reao cooperativa; </p><p>b) Reunio de confrontao, quando a desativao no logra resultados e as partes se preparam para a </p><p>confrontao direta e hostil. Nesta reunio, as partes exteriorizam suas emoes, discutem e </p><p>procuram solues do tipo ganha-ganha; </p><p>c) Colaborao ou integrao, na seqncia da anterior; </p><p>ESTILOS DE GERENCIAMENTO DE CONFLITOS </p><p>Estilo de Evitao </p></li><li><p> 4 </p><p>Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito. </p><p>usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter </p><p>informaes ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. </p><p>Pode criar um conflito do tipo perder/perder </p><p>Estilo de acomodao </p><p>Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os </p><p>pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se </p><p>pretende construir crditos sociais, quando manter a harmonia o mais importante. </p><p>Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito. </p><p>Estilo Competitivo </p><p> o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado </p><p>quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma atitude de </p><p>confronto e dominao. </p><p>Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. </p><p>Estilo de compromisso </p><p>Refletem uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado </p><p>quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na </p><p>soluo. Ocorre quando ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas. </p><p>Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de </p><p>valor. </p><p>Estilo de colaborao </p><p>Tambm chamado de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao. O </p><p>estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. utilizado quando os interesses de ambos os </p><p>lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. O negcio que ambas as partes ganhem </p><p>e se comprometam com a soluo encontrada. </p><p>Tende a reconciliar diferenas entre as partes. </p><p> o estilo mais eficaz de administrao de conflitos. </p><p> a forma ganhar/ganhar. </p><p> O AUTOCONHECIMENTO </p><p> Novas COMPETNCIAS comeam a ser exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao manejo inteligente das relaes interpessoais. </p><p>Quem so os indivduos psicossociais? </p><p>Esses so avaliados em dois amplos aspectos (psicolgicos e sociais) </p></li><li><p> 5 </p><p> DEFINIO DE COMPETNCIA Chamamos de competncia integrao e a coordenao de um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na sua manifestao produzem uma atuao diferenciada. C conhecimento - SABER H habilidade SABER FAZER A - atitude - QUERER FAZER A COMPETNCIA TCNICA envolve o C.H.A em reas tcnicas especficas. A COMPETNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas relaes interpessoais. </p><p>INTELIGNCIA EMOCIONAL </p><p> Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil. Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da maneira certa no fcil. </p><p> Aristteles </p><p> Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender? A inteligncia acadmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem se afogar </p><p>nos recifes das paixes e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nvel de QI pode ser pilotos incompetentes de sua vida particular. </p><p> A aptido emocional uma capacidade que determina at onde podemos usar bem quaisquer outras aptides que tenhamos, incluindo o intelecto bruto. </p><p> Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da situao, observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no seu prprio comportamento. Inteligncia intrapessoal: a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige autoconhecimento, controle emocional, auto-motivao e saber reconhecer os sentimentos quando eles ocorrem. Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada. </p><p> ELEMENTOS BSICOS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL </p></li><li><p> 6 </p><p> Autoconhecimento: Conhecer a si prprio, gerar autoconfiana, conhecer pontos positivos e negativos. </p><p> Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as prprias emoes e impulsos. </p><p> Auto-motivao: Capacidade de gerenciar as prprias emoes com vistas a uma meta a ser alcanada. Persistir diante de fracassos e dificuldades. </p><p> Reconhecer emoes nos outros: Empatia. </p><p> Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptido social </p><p>EMPATIA Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas. </p><p> Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do sentido das palavras contidas numa pgina impressa. A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o outro nos faz tratar o outro como um objeto. O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade. Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente compreender o mundo interior do outro. </p><p>Precursores precoces de empatia </p><p>Choro reflexo do recm nascido </p><p>Estudos mostram o choro reflexo do recm-nascido como um precursor possivelmente inato de ativao emptica. Esse choro reativo evidenciado como resposta ao choro de um outro beb, sendo descrito como um choro vigoroso, intenso, semelhante com o choro espontneo, de maior intensidade do que o choro em resposta a outros estmulos sonoros de igual intensidade, do que a simulao computadorizada do choro de um beb, do choro espontneo de uma criana mais velha e at mesmo ao choro do prprio beb. Esse choro a resposta emptica predominante durante o primeiro ano de vida, sendo depois substituda por respostas empticas mais maduras, como a tentativa de conforto vtima. </p><p>A EMPATIA NAS EMPRESAS </p><p>Qual a relao entre empatia e produtividade? </p></li><li><p> 7 </p><p>O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas. </p><p>Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa </p><p>"A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas, pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade. </p><p>Olga Lofredi Presidente da Landmark COMPREENSO MTUA representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as pessoas comuni...</p></li></ul>