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RELAÇÃO INTRAORGANIZACIONAL ENTRE PREVISÃO DE DEMANDA E GESTÃO DE ESTOQUES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA QUÍMICA

Alberi Oliveira Guimarães, Rafael Mozart da Silva, Eliana Terezinha Pereira Senna,

Guilherme Bergmann Borges Vieira (UNISINOS / Centro Universitário Univates / USC)

Resumo: O ambiente atual de constantes as mudanças em função da alta competitividade, aliando-se a fenômenos abrangentes de mercados exigentes em termos de qualidade, desempenho, custo e nível de serviços faz com que as organizações busquem se adequar no mercado onde atuam. Essas mudanças impactam nas demandas variáveis, assim como acaba gerando previsões com baixa confiabilidade. Neste contexto, a previsão de demanda e a gestão de estoques tornam-se atividades relevantes dentro do gerenciamento das empresas, e influenciam nas atividades da gestão dos processos de outras áreas internas. Esta pesquisa teve como objetivo analisar como ocorre a relação intraorganizacional entre a previsão de demanda e a gestão de estoques em uma indústria química. O método de pesquisa utilizado foi o exploratório através de um estudo de caso. Constatou-se que a busca constante pelo aumento do nível de serviço oferecido aos clientes com custo baixo exige mudanças em processos internos com objetivo de buscar flexibilidade e agilidade no atendimento de seus clientes, sendo que para isso existe a necessidade da manutenção de estoques em nível equilibrado entre o que será vendido e a quantidade a ser produzida e também que uma gestão eficiente dos estoques depende de relacionamentos com outros processos internos na organização, pois gestão de estoques e previsão de demanda se complementam e exigem coordenação entre si.

Palavras-chaves: Previsão de Demanda; Gestão de estoques; Relação Intraorganizacional

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

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1.Introdução

As exigências dos mercados globais quanto à flexibilidade e agilidade no atendimento aos

clientes exigem das organizações mudanças significativas nos seus processos internos, que se

modernizam com o objetivo de dar respostas rápidas aos clientes (WERNER et. al. 2006). Uma

alternativa de atingir o consumidor de maneira a satisfazer suas necessidades rapidamente é

através da manutenção de estoques de produtos acabados, à medida que os mesmos disponibilizam

o produto na hora em que o cliente solicita (ANTONELLI, 2010). Para Chopra e Meindl (2010),

os estoques ajudam as empresas a alcançar estratégias competitivas, desde que disponibilize

quantidades próximas ao cliente, além disso, os estoques podem ajudar a manter a eficiência das

operações dando respostas rápidas aos consumidores.

Para Bertaglia (2003) as empresas que utilizam grandes volumes de estoques podem ter

ocorrências voltadas ao surgimento de divergências internas principalmente entre áreas funcionais.

Isso exige que o gerenciamento do estoque proporcione a coordenação entre áreas e

principalmente um alinhamento com a previsão de demanda. De acordo com Wanke (2010), a

previsão de demanda torna-se uma necessidade para os diversos departamentos das empresas, pois

os mesmos utilizam-se de tal previsão para tomar suas decisões referentes aos seus processos

individuais.

Para Scarpin (2008), a previsão de demanda exerce um relevante papel na gestão das

organizações, influenciando setor financeiro, recursos humanos, vendas e interferindo fortemente

na operação, abordando aspectos que interferem diretamente no gerenciamento da produção e na

gestão de estoques.

Neste contexto, identifica-se uma relação intensa entre a previsão de demanda e a gestão

de estoques dentro das organizações. O objetivo deste trabalho foi verificar como ocorre a relação

intraorganizacional entre previsão de demanda e gestão de estoques na linha Premium de produtos

acabados de uma indústria química que atua no mercado da construção civil. Na Seção 1 deste

trabalho é apresentado o tema e uma breve contextualização do problema investigado. Na Seção 2,

apresenta-se o referencial teórico sobre a gestão de estoques e demanda que serviram de base para

o desenvolvimento da pesquisa. A metodologia de pesquisa utilizada para a realização deste

trabalho é demonstrada na Seção 3. O desenvolvimento do estudo de caso é apresentado na Seção

4. A análise e discussões dos resultados obtidos estão contidos na Seção 5. Por fim, na Seção 6,

demonstram-se as conclusões e contribuições do trabalho, as quais poderão ser utilizadas como

hipóteses para novas pesquisas.


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2. Fundamentação teórica

Nesta seção foram abordados uma síntese sobre os conceitos sobre estoques, previsão de

demanda e relações intraorganizacionais, os quais serviram de base para o desenvolvimento da

pesquisa.

2.1 Gestão de estoques

De acordo com Slack et. al. (2009), os estoques têm sua definição como o acúmulo de

recursos materiais que serão transformados, estando armazenados em um sistema e que não estão

sendo utilizados em determinado momento, mas que se tem para atendimento de uma futura

necessidade, significando estocar ter armazenado materiais para utilização no futuro.

Uma quantidade física de bens esperado por determinado tempo para serem transformados

ou vendidos é a representação do estoque, sendo matérias primas, produtos semiacabados e

produtos acabados chamados de bens em estoque. Em geral as operações mantém algum tipo de

estoque, normalmente de materiais que surgem pela necessidade de fornecimento de um produto

estar disponível no momento em que é demandado tornando os estoques necessários na

conciliação dos fatores fornecimento e demanda (VENDRAME, 2009; SLACK et. al, 2009).

Segundo Chopra e Meindl (2010), o estoque tem sua existência dentro de uma empresa em

função dos suprimentos não estar adequado com a quantidade demandada, podendo os estoques

ser mantidos intencionalmente, desde que tornem menor o custo na manufatura de grandes lotes,

os quais serão armazenados para futuras vendas, explorando dessa forma economias de escala.

Nesse contexto Bertaglia (2003), menciona que um dos grandes desafios que as organizações

enfrentam é o equilíbrio entre os estoques em termos de produção e logística com a quantidade

demandada pelo mercado.

2.1.1 Fatores que impactam os estoques

Os estoques podem ser impactados diversos fatores, entre eles sazonalidade, variedade de

produtos, tempo de validade e tempo de produção. A sazonalidade é um fator complexo de

administrar, à medida que produtos com essa característica apresentam variações na demanda,

porém existe produto que não é sazonal, mas que possui itens na sua composição que apresenta

variações que influenciam o nível de estoque e a capacidade produtiva (BERTAGLIA, 2003).

A variedade de produtos afeta os níveis de estoque em função de que quanto maior a

diversidade maior a fragmentação de produtos o que exige um maior tempo de preparação e um

maior tempo para o processamento. Um fator preponderante que afeta os estoques refere-se à

validade, isso porque produtos com validade baixa não podem ser estocados por muito tempo em


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função da probabilidade da obsolescência, enquanto que o tempo de produção de um produto é

fator que também afeta os estoques por motivo de estar relacionado às atividades que devem ser

executadas como movimentação, espera em fila e tempo por unidade fabricada (BERTÁGLIA,

2003).

Segundo Chopra e Meindl (2010), componentes como quantidades de produtos,

segmentação variada e ciclo de vida do produto são fatores que afetam os estoques, pois a grande

maioria das empresas fabrica vários produtos diferentes os quais exigem materiais diferentes e

atendem a clientes distintos fazendo com que o nível de estoques aumente. Quanto maior a

quantidade de produtos maior a necessidade de segmentação de clientes e cada segmento têm

características variadas.

De acordo com Galvão (2007), quanto mais vezes o estoque gira mais fatores referentes ao

estoque são afetados, entre eles os custos de armazenagem, os riscos de obsolescência, o lead time

de resposta e a disponibilidade do produto, pois à medida que o nível de serviço aumenta torna-se

maior a necessidade do mantimento de estoque e conseqüentemente maior os custos envolvidos.

2.2 Gestão e previsão de demanda

Para Werner (2006), demanda por um produto significa o volume total que seria adquirido

por uma quantidade definida de consumidores em certa área geograficamente demarcada, em um

período de tempo definido dentro de um ambiente de mercado estabelecido por um programa de

marketing.

Demanda significa o desejo por um produto específico, sendo respaldada pela habilidade e

disposição de ser adquirido pelo consumidor e para que uma empresa saiba qual a demanda por

seus produtos deve medir quantas pessoas desejam os mesmos, quantas estão habilitadas

financeiramente a comprar e quantas estão dispostas a adquirir o produto (SORGATO, 2004).

A gestão da demanda é um processo que exige coordenação entre atividades funcionais dentro de

uma organização, cabendo a empresa influenciar este processo de maneira proativa, com o

objetivo de antecipar as necessidades do mercado e aos desejos dos clientes e a administração da

demanda procura criar necessidades que se tornam importantes nos conceitos de colaboração e

cooperação para desenvolver produtos visando antecipar as necessidades e desejos dos

consumidores (BERTAGLIA, 2003).

Gerir a demanda é um dos principais processos relacionados à Gestão da Cadeia de

Suprimentos (Supply Chain Management – SCM), trazendo contribuição para diminuir custos

operacionais, diminuir estoques e aumentar a satisfação dos clientes, pois o processo de previsão


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de demanda torna-se responsável por balancear a capacidade produtiva da empresa fazendo uma

sincronização entre a oferta de produtos realizada pela empresa e a procura por produtos realizada

pelos consumidores (SOUZA, 2012).

De acordo com Marcondes (2012), a maioria das organizações encontra dificuldades para

prever a demanda até mesmo em curto prazo, fazendo geralmente uma média trimestral

considerando acréscimos em períodos sazonais, e a dificuldade em prever se dá principalmente em

função dos gestores e da área de vendas não confiarem em números efetivos passados pela

previsão, preferindo confiar mais no julgamento e experiência individual no mercado, mas, no

entanto, as empresas se preocupam cada vez mais em criar áreas específicas para análise critica

interna e de cenários de mercados com o objetivo de ajudar nas tomadas de decisões.

Para Wanke (2010), a previsão de demanda é uma necessidade para diversos

departamentos da empresa os quais necessitam de tal previsão para tomar as decisões necessárias

aos seus processos individuais, à medida que para o departamento de produção em específico a

influencia se dá em curto, médio e longo prazo. Em longo prazo referindo à identificação de

possível necessidade de aumentar a capacidade produtiva e em médio e curto prazo determinando

o sequenciamento e a programação de produção, influenciando na determinação dos níveis de

estoque de matérias primas, insumos e produtos acabados.

De acordo com Scarpin (2008), a previsão de demanda exerce papel relevante em áreas de

gestão das organizações, influenciando setor financeiro, recursos humanos, vendas, além de

grande interferência na operação, pois aborda aspectos que interferem no gerenciamento da

produção e na gestão de estoques tornando-se um plano real de vendas quando as áreas envolvidas

colocam seu julgamento, suas estratégias de produção e desenvolvem ações visando o alcance

total das expectativas de vendas.

Nas organizações normalmente a prática de previsão de demanda se dá pela área de

planejamento, embora o departamento de vendas tenha o dever de participar de forma proativa,

pois informações de marketing e vendas são essenciais na etapa de planejamento, e sem a

participação de vendas a área de planejamento trabalha apenas com dados históricos

acompanhando numericamente a evolução da carteira de pedidos, adequando à previsão as

variáveis que venham a surgir.

2.3 Relações intraorganizacionais

Para Lombardi, Silva e Pimenta (2012), em termos gerais o marketing é a área responsável

por criar e gerenciar a demanda, enquanto que a logística é responsabilizada por satisfazer tal


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demanda na forma de disponibilizar os produtos aos clientes e a manufatura trata de colocar os

produtos a disposição da demanda, no entanto essas funções se conflitam internamente na empresa

em vários pontos de contato, e é nessa parte que as relações intraorganizacionais surgem na

procura de equilibrar a oferta e demanda.

De acordo com Porter (1990), as áreas de marketing, logística e operações são

consideradas como clientes e fornecedores internos e se inter relacionam dentro da empresa na

busca do atendimento externo de agregação de valor ao cliente e na forma da empresa alcançar

vantagem competitiva que se trata de um conjunto diferente de características que buscam permitir

a entrega por parte da organização de produtos ou serviços tratados com diferenciação pelos

clientes. A Figura 4 demonstra a relação entre áreas que se inter relacionam na agregação de valor

aos clientes:

Figura 1: Relações intraorganizacionais

Fonte: Porter (1990)

Nesse contexto Lombardi, Silva e Pimenta (2012), identificam o ponto de contato de

algumas atividades que unem as funções de marketing & vendas, logística e operações, e os

interesses e incompatibilidades que afetam o intrarelacionamento da organização.

Na teoria verifica-se a necessidade de entender o conceito e o papel de cada área dentro de

uma empresa e como é o relacionamento entre elas, no entanto na prática a identificação das

atividades realizadas por cada área requer um trabalho conjunto entre as funções, o que representa

um ponto inicial na implementação de atividades integradas e de ferramentas que permitam tal

integração (LOMBARDI, SILVA E PIMENTA (2012).


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Nesse sentido Faoro e Oliveira (2012), refere que a troca de conhecimento

intraorganizacional é item importante para o crescimento e desenvolvimento das empresas, porém

normalmente esse compartilhamento ocorre no ambiente interno de maneira informal dentro das

rotinas operacionais diárias como troca de experiências, perspectivas individuais, valores pessoais,

intranet, relatórios, manuais, reuniões, discussões, conversas paralelas, orientações e ferramentas

de uso de computadores.

3. Metodologia da pesquisa

De acordo com Aaker, Kumar e Day (2007), a pesquisa exploratória é utilizada para buscar

o entendimento de natureza geral de um problema no qual as variáveis e alternativas relevantes

devem ser levadas em consideração. Este trabalho utilizou-se do método de pesquisa exploratória,

pois o estudo tem por objetivo discutir sobre um assunto pouco conhecido e esse tipo de pesquisa

ajuda a buscar o entendimento sobre o problema.

Conforme Malhotra (2006), o método de pesquisa qualitativa torna-se importante nas

pesquisas exploratórias, à medida que nem sempre há a possibilidade de encontrar métodos

estruturados e formalizados para obtenção das informações dos entrevistados e usar a pesquisa

qualitativa proporciona uma maior visão contextual do problema além de utilizar-se de

amostragem pequenas e não representativas. Nesta pesquisa utilizou-se o método de pesquisa

qualitativa, sendo os dados coletados na forma de um roteiro de perguntas semiestruturadas que

buscou obter dos respondentes informações de forma abrangente sobre os temas previsão de

demanda e gestão de estoques.

Este trabalho utilizou o estudo de caso como forma de aprofundamento das intrarelações

que ocorrem na empresa pesquisada. Para Yin (2010), a utilização do estudo de caso em muitas

situações e que contribuem com o conhecimento que temos sobre fenômenos individuais,

organizacionais, sociais, políticos e de grupos, além de ser muito utilizado na área de

administração para o estudo de processos organizacionais.

Os dados foram coletados na forma de entrevistas em profundidade. Para Malhotra et. al.

(2006), a técnica de coleta de entrevistas em profundidade significa ter conversas através de

perguntas semiestruturadas com a pessoa escolhida no público alvo, conduzidas individualmente

com o objetivo de adquirir visão e compreensão do estudo. As entrevistas desta pesquisa foram

gravadas como forma de captar de forma mais adequada às informações passadas pelos

respondentes e também para que fosse possível armazenar as mesmas de forma à permitir

consultas posteriores e preservar a integridade das respostas.


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3.1 Características dos respondentes

Os respondentes das perguntas desta pesquisa foram escolhidos em razão de exercerem

atualmente um cargo relacionado à gestão de estoques e demanda no ambiente de trabalho da

indústria química pesquisada Quadro 1:

Quadro 1: Quadro de respondentes

Respondente Cargo Tempo na

empresa

Tempo na

função

Tema abordado nas

entrevistas

R1 Gerente de vendas 5 anos 5 anos

Previsão de demanda

R2 Supervisor de vendas 10 anos 6 anos

R3

Coordenador de

Planejamento de Vendas e

Operações (S&OP)

9 anos 4 anos

R4 Supervisor de PCP 9 anos 6 anos

Gestão de estoques

R5 Supervisor de logística 3 anos 3 anos

R6 Gerente de produção 20 anos 13 anos

Fonte: Elaborado pelos autores

4. Estudo de caso

A empresa pesquisada possui capital 100% nacional atuando no mercado brasileiro e

internacional há mais de cinquenta anos estando entre as dez maiores fabricantes de tintas

imobiliárias do Brasil, segundo a Abrafati (2012). Além disso, a empresa fornece produtos para

indústria calçadista, no caso adesivo para calçados, e tintas industriais para o setor metal mecânico

e moveleiro.

No ramo da construção civil a empresa trabalha em duas frentes: uma atendendo a

construtoras e outra no atendimento ao varejo e esses dois segmentos disputam na maioria das

vezes os mesmos produtos ofertados no portfólio. A organização localiza-se na grande Porto

Alegre e conta com filiais em outros estados, no entanto os produtos analisados neste trabalho são

fabricados somente na matriz do Rio Grande do Sul. O portfólio de produtos abrange o segmento

de tintas e nesse mercado a quantidade de embalagens, cores e tipos de produtos são variadas,

exigindo muitas exclusividades por parte dos clientes que escolhem a marca e o produto no

momento da compra.

4.1 Aplicação do estudo de caso


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Nesta seção são apresentadas as considerações dos respondentes através das entrevistas

realizadas no ambiente da empresa sobre os temas previsão de demanda e gestão de estoques. O

objetivo de organizar as questões por blocos de perguntas foi o de facilitar o entendimento e

análise posterior dos processos de previsão de demanda e gestão de estoques, assim como facilitar

na identificação das intrarelações dos temas dentro da organização.

4.1.1 Bloco 1 – Previsão de demanda x Entendimento do processo de previsão

de demanda e agentes envolvidos

De acordo com R1 e R2, o processo de previsão de demanda é universal, seguindo a risca o

real significado da palavra “previsão”, corroborando ambos os respondentes que a condição de se

ter um acerto 100% é muito difícil, pois segundo o R2 o varejo comercializa produtos de acordo

com a demanda instável de consumo final. Para R1 e R2 a realidade da previsão de demanda é

balizada por linhas de produtos, que são direcionadas para os itens da curva A, direcionando o

foco nos itens mais representativos da curva em termos de volumes de litros a serem vendidos no

mês. Segundo os respondentes R1 e R2 a base para realização da previsão de demanda na empresa

é o orçamento anual, onde define a estimativa de crescimento em que a empresa deseja ter no ano,

e o orçamento é baseado no histórico de vendas do ano anterior, acrescendo ou diminuindo um

percentual.

Em relação aos agentes envolvidos no processo de previsão de demanda na empresa, R1 e

R2 salientam que após a confirmação do planejamento orçamentário pela diretoria, a gerência

comercial passa a planejar as vendas trimestralmente para alcançar tal orçamento e nesse contexto

envolvem-se no processo de previsão de demanda os supervisores comerciais, os quais possuem o

papel de buscar informações no mercado de acordo com sua região e linha de produtos em que

atuam e repassam através de reuniões para o gerente comercial, o qual valida a previsão e repassa

para o setor de planejamento de vendas e operações (S&OP - Sales and Operation Planning) que

realiza o planejamento de materiais e repassa ao PCP.

O departamento de planejamento, programação e controle de materiais (PPCM) é segundo

R1 e R2 quem se responsabiliza por disparar as ordens de compras de materiais e programar as

entregas das matérias primas, assim como controlar os estoques dos insumos. De acordo com R3 o

setor de planejamento de vendas e operações (S&OP) tem seu envolvimento na previsão de

demanda através do desmembramento dos dados e das informações validadas pelo gerente

comercial, além de fazer a gestão dessas informações, referindo-se ao disparo das ordens de

compras de insumos para o setor de suprimentos. O envolvimento do PCP, de acordo com os


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respondentes R1 e R2 ocorre através da realização dos desdobramentos por sequenciamento de

produtos e de números de embalagens disparando para a área produtiva a emissão de ordens de

produção. Essa afirmação é concensada quando R3 confirma que o PCP se utiliza de planilha de

Excel oriunda do planejamento de vendas e operações para fazer a explosão por item e container

dos produtos a serem produzidos mensalmente.

Conforme R1 e R2, entre as variáveis levadas em consideração na previsão de demanda

dos itens da linha Premium a mais destacada é o mercado em geral. Conforme palavras de R1“a

variável principal é o momento do mercado, ou seja, quando tu pega um mercado receptível e tal,

tudo que tu faça a coisa é menos complicada, mas geralmente o mercado é complicado, e eu vejo

que não vou vender aquilo tudo que eu prometi, então vamos prometer uma venda de acordo com

o histórico do ano passado”. Para R2 “uma constatação é que o momento do mercado é sentido

através dos clientes que salientam que a venda está um percentual a menos, a venda está caindo,

então tu faz uma geral e realinha a previsão de produtos acabados”.

Para R1 e R2 além do mercado a outra variável principal relacionada ao processo de

previsão de demanda dos produtos da linha Premium e que não pode ser deixada de lado são as

condições climáticas. Nesse sentido R1 cita: “agora mesmo a gente tava com mais de 170

municípios entre Santa Catarina e Paraná em estado de emergência devido a chuvas, vai vender

agora? não, mas o que vai acontecer depois? as pessoas vão reconstruir as casas, vão reconstruir

as suas edificações e vão ter que pintar, por isso a previsão do mês precisa ser revista e

diminuída, compensando com aumentos de volumes nos próximos meses. Conforme R2, as

condições climáticas interferem diretamente nos volumes de produtos vendidos na empresa,

influenciando na assertividade das previsões. “uma variável relacionada à previsão é a relação

climática, que a gente pesquisa se vai chover no mês corrente, aí tu já sabe que vai afetar direto o

negocio, ou seja, se o objetivo é fazer 100% da previsão em relação ao orçamento a gente já

estima por motivo do clima que a previsão vai cair”.

4.1.2 Bloco 2 – Previsão de demanda x Instrumentos utilizados para previsão

Segundo R1 e R2 nenhum software especial é utilizado para coletas de informações sobre a

previsão de demanda dos produtos da linha Premium, mas que está sendo adquirido um Software

para esta finalidade, no entanto na atualidade utiliza-se de informações via e-mail e conversas por

telefone ou pessoalmente do gerente comercial e supervisores comerciais com lojistas e

representantes. Para R1 e R2 os dados coletados são discutidos através de reuniões semanalmente

entre os supervisores comerciais e gerente comercial, os quais inserem os dados iniciais em uma


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planilha de Excel e enviam ao setor de planejamento de vendas e operações, que se envolve

através da incumbência de organizar a previsão de demanda, sendo que dados de ajustes na

previsão dentro do mês são adicionados a planilha pelo setor de planejamento de vendas e

operações.

De acordo com R1 e R2, “a supervisão comercial colhe as informações junto à equipe de

representantes comerciais e diretamente com clientes e tem a responsabilidade de inserir os

dados em uma planilha Excel, pois não temos uma equipe própria de funcionários e nem

vendedores, após isso o setor de planejamento de vendas e operações realiza os desdobramentos

da previsão e pode inserir novos dados, no caso se a previsão sofrer alguma alteração.” Quanto à

inserção de dados novos R3 salienta que o ideal seria não mexer dentro no mês, mas que são

necessárias adequações caso ocorra mudanças que possam afetar e alterar o planejamento da

previsão.

4.1.3 Bloco 3 – Previsão de demanda x Mensuração do desempenho da previsão

De acordo com R1 e R2, o indicador utilizado para mensurar a assertividade da previsão de

demanda esta relacionado à distorção em relação ao orçamento e é um indicador global que

relaciona o volume prometido de vendas e o que realmente foi faturado dentro do mês. Para R3 a

mensuração da assertividade da previsão é feita por uma análise simples, fazendo uma relação do

faturamento total da unidade e o valor definido no orçamento.

Para os respondentes R1, R2 e R3 a medição de desempenho da previsão ocorre em relação

a um número definido, chamado de valor orçado, que é acompanhado pelo gerente comercial

semanalmente, e R1 quando questionado sobre o acompanhamento e desvios da previsão

destacou: “quando há um desvio na previsão, sei que isso vai influenciar na acuracidade, ou seja,

a venda estava vindo em uma batida e de repente entrou uma variável como a chuva, por

exemplo, aí ajusta-se a previsão semanalmente e toma as devidas ações para que o erro da

previsão chegue no máximo a 5%.” Para R2 o mais importante de um indicador é identificar os

fatores que influenciam o não alcance desse indicador, pois se ocorrer distorções o conhecimento

e o sentimento do mercado em que se atua ajudam na tomada de ações para alinhamento no

indicador. A confirmação de que há alterações semanalmente na previsão é confirmada por R3,

quando enfatiza que o ideal seria um congelamento da previsão de demanda por no mínimo dois

meses, mas que na empresa os itens da linha Premium as alterações são realizadas semanalmente.

Em relação às ações em caso de desvios na previsão R1 e R2 refere-se que quando o

resultado de vendas não foi bem no mês, à ação principal é promover no mês seguinte campanhas


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de marketing direcionadas a regiões específicas que proporcionam vendas com margens de

lucratividade maiores com o objetivo de viabilizar a compensação de resultados inferiores ao

previsto obtidos no mês anterior. Para mensurar a efetividade das campanhas segundo os

respondentes, é mantê-la até que a mesma proporcione uma margem de erro dentro do volume

previsto. Nesse sentido R3 salienta que na empresa utilizam-se campanhas de vendas, mas que às

vezes as mesmas causam transtornos ao setor de planejamento de vendas e operações,

principalmente em função da necessidade de aquisição rápida de insumos, acelerações na

produção e adequações nos estoques.

4.1.4 Bloco 4 – Gestão de estoques x Entendimento do processo de gestão de

estoques e agentes envolvidos

Para o R4 e R5, a gestão de estoques na empresa torna-se complexa em função de que o

portfólio de produtos é diversificado e em termos de números cada pessoa do PCP administra

aproximadamente 350 itens, triplicando esse número quando os itens são desdobrados com seus

SKU correspondentes. Segundo R4, faz parte do processo de gestão de estoques na empresa a

administração de conflitos entre áreas sobre os estoques, principalmente entre a área financeira

que busca puxar o estoque para baixo e a diretoria comercial procurando meios de aumentar os

estoques com o objetivo de não faltar produtos e aumentar o percentual de entregas, e na opinião

de R4 esses atritos sobre as metas dos estoques causam pressões no setor de planejamento de

vendas e operações que encontra dificuldades para o atendimento das mesmas, no entanto salienta

que o objetivo principal é alcançar a meta financeira.

Além disso, R5 refere-se a outro fator que potencializa a dificuldade de gerir os estoques

da linha Premium, fazendo uma análise de que a empresa não possui vendedores e sim

representantes e clientes diretos no varejo, o que segundo R5 não permite uma programação

antecipada em termos de previsão de vendas, pois para R5 os clientes do varejo procuram ter o

mínimo possível de estoque em função de custo e quando solicita o produto espera receber o mais

breve possível, gerando dessa forma uma necessidade em manter níveis de estoques considerados

alto em relação a volume.

De acordo com R6 o processo de gestão de estoques tem uma indicação de meta geral

inicialmente montada pela diretoria com o aval da área financeira e essa meta geral de estoques

demonstra o quanto à empresa se dispõe a manter investido em estoque em termos financeiros

durante o período em exercício. Para R6 após a validação a meta de estoques é enviada para a área

de planejamento de vendas e operações para seus desdobramentos em estoques de matérias


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primas, estoques de produtos em processo e estoques de produtos acabados, e dessa forma a área

visualiza através desses desdobramentos se consegue ou não realizar a previsão de operação de

atendimento do mercado e se caso não seja possível de atender tem a incumbência de negociar

com a diretoria valores maiores para ajustes nas metas de estoques.

Conforme R4 e R6 os envolvidos na gestão de estoque dos itens da linha Premium em

termos administrativos são o setor de planejamento de vendas e operações, que responde

diretamente para a diretoria, e em termos de produtos acabados e em processo o responsável é o

PCP que é diretamente subordinado ao setor de planejamento de vendas e operações, mas segundo

R4 o estoque em termos físicos é gerido pela área de logística.

Segundo R4, R5 e R6 não são consideradas variáveis externas na gestão dos estoques de

itens da linha Premium na empresa, pois os produtos da linha Premium estão alocados como itens

de “pronta entrega” e na consideração de R4 esses produtos estão localizados na curva A

(referindo-se a classificação ABC, Pareto), e dessa forma mesmo tendo distorções nas vendas em

um mês ou oscilações bruscas nas condições climáticas são itens que certamente terão saídas de

vendas no mês seguinte, entretanto R5 salienta que para a gestão física dos estoques considera-se a

variável período do mês, que segundo R5 significa que a cada semana partindo do início do mês

os estoques de itens da curva A tendem a aumentar e na terceira semana do mês o nível de estoque

de produtos acabados é muito alto devido à sazonalidade dentro do mês, sendo necessária muita

organização e gestão no depósito para suportar o volume a ser estocado.

Quanto à previsão de venda R6 considera que através das previsões se tem uma ideia do

que vai ser vendido, o que permite fazer uma relação entre o volume disponível no estoque e o que

deve produzir. Quanto a variável nível de serviço R6 salienta que deve ser levada em consideração

em função do nível de serviço estar relacionado à disponibilidade de produtos e na linha Premium

isso é fundamental, pois são itens alocados na curva A e quanto maior o nível de serviço

oferecido, estoque tem tendência a aumentar, pois para R6 nível de serviço significa a

probabilidade ou o percentual em número de vezes em que um pedido de um item entrou e foi

atendido dentro do lead time.

5. ANÁLISE E DISCUSSÕES DOS RESULTADOS

O processo de gestão de estoques na empresa tem o início através da meta de estoques

montada pela diretoria e avaliada pela área financeira, após a avaliação é repassada para a área de

planejamento de vendas e operações que faz a gestão dos estoques através do planejamento de

vendas, da compra de insumos e planejamento da produção. Verifica-se que o envolvimento de


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áreas internas como manufatura e logística não ocorre de forma completa na gestão de estoques e

isso gera conflitos internos em função de que o planejamento de vendas e operações tem como

objetivo gerir os estoques em termos financeiros e a área logística possui gestão em termos de

espaço físico para armazenagem. Para Pantuza (2003), os conflitos entre áreas sobre gestão de

estoques são comuns nas empresas e existem incompatibilidades intraorganizacionais entre áreas

funcionais no que tange a administração e gestão dos estoques, e na empresa os conflitos são

percebidos à medida que a área financeira impõe restrições quanto ao montante investido em

estoque e a área logística requer estoque mais baixo em termos de volume, enquanto que áreas

como manufatura e vendas têm opção por níveis de estoques mais altos.

Ao analisar o entendimento do processo de gestão dos estoques na empresa, percebe-se que

uma das dificuldades na gestão ocorre em função de que a meta de estoques é um número definido

no orçamento para toda a empresa, ou seja, soma-se o estoque de matérias-primas, produtos em

processo e produtos acabados, todos geridos pela área de planejamento de vendas e operações que

sofre pressão de áreas como compras, logística e manufatura. Dessa maneira justifica-se a

dificuldade de gerir os estoques em função de a empresa possuir uma política de gestão dos

estoques baseada na antecipação de atendimento a demanda, que segundo Wanke (2008),

antecipar a demanda significa realizar a movimentação do estoque antes de ser demandado,

baseando-se em previsões.

Entre os agentes envolvidos na gestão de estoques, verifica-se que a área de planejamento

de vendas e operações centraliza a gestão dos estoques, à medida que é responsável pelos

suprimentos de matérias primas através do PPCM, além de se responsabilizar pela gestão dos

estoques de materiais em processo e de produtos acabados através do gerenciamento do PCP. No

entanto, constata-se que a área logística exerce influencia na gestão de estoque em função de ser

responsável pela armazenagem física dos materiais e de produtos acabados, assim como realizar

endereçamentos e separação de pedidos. Constata-se que a influência nos estoque da área logística

ocorre em função do espaço físico disponibilizado para estocagem, que pelo número de SKU o

espaço torna-se insuficiente, tendo dessa maneira pressões da área logística por diminuição de

estoques. Para Bertaglia (2003), um dos objetivos principais de manter estoque diz respeito à

manutenção eficiente das operações, maximizando recursos e utilizando totalmente a capacidade

instalada.

Quanto à manutenção de estoques para atender a previsão de demanda, verifica-se que o

estoque fica condicionado à necessidade da previsão se confirmar e caso não ocorra à confirmação

consequentemente os níveis de estoques tendem a aumentar. Ainda em relação às variáveis


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envolvidas na gestão de estoques, o nível de serviço é considerado através da disponibilidade de

produtos, onde constata-se que quanto maior o estoque mais possibilidade de melhorar o nível de

serviço, porém salienta-se que nem sempre alto grau de nível de serviço oferecido representa

maiores lucros.

Segundo Wanke (2008), em um processo de gestão dos estoques, pequenos impactos no

nível de serviço oferecido aos clientes pode influenciar negativamente os custos totais das

empresas. Dessa forma, é preciso ter cuidado com a variável nível de serviço, à medida que

aumentos nessa variável podem elevar os custos e diminuição no nível de serviço oferecido

significa atrasos e conseqüentemente a ocorrência de insatisfações de clientes, tendo portanto a

necessidade de manter um equilíbrio entre volume de estoques e nível de serviço. Dessa maneira

Ching (2009), salienta a importância de se ter ferramentas que auxiliem na administração e

controle dos estoques, além de utilizar métodos que verifiquem as características dos movimentos

dos materiais, optando pelo uso de método do tipo empurrar (push) ou puxar (pull) os estoques.

Na empresa verifica-se que o método utilizado na gestão de estoques é mais próximo do tipo push,

em função de que é percebido que há fluxo de materiais por todo o processo, mantendo estoques

armazenados e em manufatura.

Em relação aos instrumentos utilizados na mensuração do desempenho dos estoques na

empresa identificou-se a utilização de 2 instrumentos:

i) Sistema ERP (Enterprise Resource Planning): O sistema ERP nota-se que é o principal

instrumento de gestão, estando nesse sistema informações de toda a empresa referente a vendas,

financeiro, produção, clientes, cadastros, fórmulas, compras e informações referentes a estoques,

porém demonstra os dados de forma generalizada. Na gestão de estoques utiliza-se o ERP para

geração de relatórios gerais sobre estoques, volume a ser produzido e volume total dos estoques,

além de ser utilizado pelo PCP para programação de ordens de produção, PPCM para

programação de compras de insumos e para área logística auxilia na forma de gerir as operações

de endereçamento, separação e armazenagem. Constata-se que o sistema ERP é um instrumento

operacional que realiza a junção de todas as informações da empresa, desde a compra de matérias

primas, os cadastros de clientes e fornecedores, a produção, os estoques, a venda e a entrega. De

acordo com Favaretto (2009), para melhor gerir os estoques torna-se necessário um sistema ERP,

pois dessa forma consegue definir o momento certo de pedir insumos, na quantidade certa, o

momento de produzir e o momento de realizar revisões nos níveis de estoques;

ii) Software BI (Business Intelligence): No Software BI as informações são retiradas do sistema

ERP e dessa forma o BI traz em relação aos estoques dados compilados de forma a trazer melhor


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entendimento e com maiores detalhes para análises, como mostrar em forma de gráficos o

desempenho de vendas gerais e por produto, volumes de fabricação, volume de estoques por

linhas de produtos, estoques por SKU e volume total dos estoques de matérias primas, de estoques

em processo e dos estoques de produtos acabados. Verifica-se que o BI é o instrumento que ajuda

na tomada de decisão em função de que é utilizado para analisar as informações de forma

detalhada e não possui funcionalidades operacionais.

A atualização dos dados no Software BI é instantânea, à medida que o sistema ERP e

Software BI são integrados, no entanto a análise dos dados referente o que será produzido é

realizada duas vezes por dia pelo PCP, e os dados gerais são analisadas pela área de planejamento

de vendas e operações duas vezes por mês com o objetivo de verificar se o nível de estoques está

dentro da meta e se a quantidade estocada irá suprir a demanda prevista e se as quantidades

estocadas estão alinhadas com o desempenho de vendas, notando-se que possuindo informações

sobre estoques atualizadas no momento das operações, as mesmas poderiam ser analisadas com

maior frequência.

Em relação às distorções ocorridas nos níveis de estoques, constata-se a tomadas ações,

porém os estoques são mensurados principalmente através da meta financeira e distorções nas

quantidades estocadas afetam o fluxo de caixa da empresa. Entre as ações destacam-se mudanças

no cálculo de parâmetros dos estoques mínimos, aceleração de faturamento de itens estocados

através de promoções, retardamento de aquisições de matérias primas e redução do lote de

fabricação, todas visando diminuir estoques. Entretanto, ocorrendo distorções abaixo do mínimo

não são tomadas ações imediatas, pois é considerado aceitável desde que não afete o nível de

serviço. Verifica-se com a diminuição dos estoques que há ocorrência de riscos de não atender os

clientes caso tenha um aumento na demanda por produtos que estão com o estoque abaixo do

mínimo. Nesse sentido Ching (2009), refere-se que o nível de estoque possui riscos associados por

se tratar da dificuldade de saber a quantidade certa que os clientes irão solicitar.

Ao verificar o acompanhamento da efetividade das ações nota-se a ocorrência de um

monitoramento de forma geral nos valores financeiros dos estoques, sem categorias ou grupos de

produtos. Constata-se que não é realizado o acompanhamento de qual ação foi mais efetiva e sim a

efetividade total das ações, dessa forma não se identifica quais ações poderão ser repetidas no

futuro. Percebe-se que poderia ser monitorada a eficácia das ações individuais, mas isso não

ocorre mesmo sendo citado pelo entrevistado R6 como possível o acompanhamento especifico das

ações.

6. Conclusões


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O alcance dos objetivos deste trabalho propiciou um entendimento geral dos processos de

previsão de demanda e gestão de estoques, sendo que através do estudo de caso foi possível

perceber a importância dos relacionamentos intraorganizacionais dos processos da empresa como

pontos indispensáveis para alinhamentos internos e atendimento eficiente aos clientes. Ainda foi

possível identificar pontos de melhorias na empresa estudada, pois em se tratando de processos

complexos como a previsão de demanda e a gestão de estoques são inevitáveis a ocorrência de

desvios e incertezas, e problemas nesses processos são de difícil percepção imediata. No entanto,

conclui-se que é preciso identificar os problemas o mais cedo possível e propor ações rápidas que

visem corrigir as falhas, além de agir na forma preventiva para que os erros não se repitam.

Durante a pesquisa foi possível identificar pontos positivos nos processos de previsão de

demanda, como a aproximação com o cliente final, buscando informações do mercado através dos

supervisores comerciais ligados a própria empresa, assim como outro ponto de destaque refere-se

à clareza das variáveis envolvidas no processo de prever a demanda. Quanto à gestão de estoques

foram identificados como ponto positivo os instrumentos utilizados para gerir os estoques,

destacando um software BI que compila os dados e disponibiliza aos envolvidos informações que

ajudam na tomada de decisão. Outro ponto de destaque refere-se à preocupação e os cuidados com

o volume financeiro geral dos estoques, demonstrando o conhecimentos sobre a influência que os

estoques possuem em relação aos aspectos de custo e nível de serviço.

Quanto à mensuração do desempenho relacionado à previsão de demanda percebe-se como

um ponto a ser melhorado na empresa, à medida que os indicadores mostram dados de forma

generalizada, o que dificulta a análise e leva os gestores a tomarem ações corretivas e não

preventiva. Além disso, verificou-se uma centralização do processo de previsão de demanda onde

poucas pessoas ou áreas são envolvidas constatando que este processo necessita de ajustes na

forma de buscar uma dinâmica que busque integrar os agentes envolvidos. Outro ponto

considerado negativo refere-se ao não seguimento de métodos no processo de previsão de

demanda, embora se realize a previsão de demanda baseado em médias passadas e conhecimento

do mercado de supervisores e gerente comerciais, tornando-se dessa forma o processo dependente

dessas pessoas.

Quanto à gestão de estoques podem ser identificados pontos de melhorias na empresa: i)

individualização de metas pelas áreas envolvidas; ii) conflitos entre metas internas (financeiras x

volume); iii) poucos indicadores de desempenho, a medida que não se identificou a mensuração de

indicadores externos relacionados a fornecedores. De forma geral conclui-se que os processos de

previsão de demanda e gestão de estoques na empresa se intrarelacionam entre si, no entanto


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mostram-se com pouca integração no sentido do compartilhamento de informações do negócio

como um todo, ou seja, a troca de informações internamente trata-se de um ponto a ser melhorado

na empresa estudada.

Dessa maneira, sugere-se para trabalhos futuros um aprofundamento do que foi

desenvolvido neste trabalho no que tange a intra-relação entre previsão de demanda e gestão de

estoques, vinculando estes temas ao nível de serviço, analisando nesse sentido qual o impacto no

nível de serviço oferecido ao cliente em função da baixa integração entre os processos internos.

Nessa esfera, poderá ser analisada a falta de indicadores de desempenho que mensurem de forma a

ajudar na tomada de decisão preventiva. Realizada a análise podem-se sugerir formas de

mensuração através de indicadores internos de desempenho para a empresa, assim como

indicadores externos relacionados ao nível de serviço oferecido aos clientes.

7. Referências Bibliográficas

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