relação entre estágio de informatização e orientação para ... · o cliente nas empresas de...
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UNNERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COPPEAD
MÁRCJA CRISTINA DE ALBUQUERQUE WENDLING
Relação entre Estágio de Informatização e Orientação para o Cliente nas Empresas de Serviços do Rio Grande
do Sul
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
ORIENTADOR: PROF. FREDERICO A. DE CARVALHO
Rio de Janeiro, 1997
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RELAçÃO ENTRE ESTÁGIO DE INFORMATIZAÇÃO E ORIENTAÇÃO PARA O
CLIENTE NAS EMPRESAS DE SERVIÇOS DO RIO GRANDE DO SUL
MÁRCIA CRISTINA DE ALBUQUERQUE WENDLlNG
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INS1ITlITO DE PESQUISA E PÓS
GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE
JANEIRO COMO PAR1E DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO
GRAU DE MESTRE.
Aprovada por:
� ..
Prof. Frederico A. de Carvalho Presidente
RIO DE JANEIRO, RI - BRASIL MARÇO, 1997
(
FICHA CATALOGRÁFICA
Wendling, Márcia Cristina de Albuquerque
Relação entre Estágio de Informatização e Orientação para
o Cliente nas Empresas de Serviços do Rio Grande do Sul I
Márcia Cristina de Albuquerque Wendling. Rio de Janeiro:
COPPEAD, 1 997.
ix, 127p. il.
Dissertação - Universidade Federal do Rio de Janeiro,
COPPEAD.
1 - Tecnologia de Informação. 2- Estratégia Empresarial. 3-
Tese (Mestr. - COPPEADIUFRJ). I - Título.
iH
iv
Para Silvio e Maria José
"Nada estimo mais, entre todas as coisas que não estão
em meu poder, do que contrair uma aliança de amizade
com homens que amem sinceramente a verdade"
Espinoza
v
vi
AGRADECIMENTOS
Ao CNPq e Capes por terem me financiado durante o período de dedicação
exclusiva ao curso de mestrado.
À Universidade Federal do Rio de Janeiro pelo apoio para a realização desse
trabalho.
Ao corpo docente, funcionários e colegas do COPPEAD que partilharam comigo
esse período de minha vida.
À Maria Aparecida Portugal e Vera Lúcia Ponthé Rosalvo por sua disposição para
ajudar.
Ao Prof. Luís Roque Kleríng por ter cedido os dados para a realização dessa
pesquisa.
Ao Prof. Donaldo de Souza Dias pela paciência e estímulo durante a fase preliminar
desse estudo.
Ao Prof. Frederico A. de Carvalho por sua orientação.
A minha farnilia pelo apoio constante e pela compreensão das horas ausentes para
que eu pudesse concluir esta pesquisa.
Ao Silvio por toda dedicação e carinho.
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RESUMO DA TESE APRESENTADA À COPPEADIUFRJ COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS (M.Sc.).
RELAÇÃO ENTRE ESTÁGIO DE INFORMATIZAÇÃO E ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE NAS EMPRESAS DE SERVIÇOS DO RIO GRANDE DO SID,
MÁRCIA CRISTINA DE ALBUQUERQUE WENDLING MARÇ0/1997
ORIENTADOR : PROF. FREDERICO A. DE CARVALHO PROGRAMA : ADMINISTRAÇÃO
O objetivo desse trabalho é investigar o uso das tecnologias de informações para apoiar as estratégias de negócio. Mais especificamente, será investigada a relação existente entre o estágio de informatização e a orientação para o cliente nas empresas de serviço. Esse estudo é uma continuidade da tese de doutorado do Prof. Luiz Roque Klering ( 1994), cujo título é "Relação entre Estágios de Informatização e Padrões de Comportamento Administrativo em Organizações Brasileiras".
A pesquisa baseia-se na análise de padrões de comportamento administrativos relacionados com a implementação do conceito de marketing nas empresas, e na análise do uso da tecnologia de informação como viabilizadora de estratégias de negócio.
A amostra de dados foi selecionada em função dos dados cedidos por Klering ( 1994), destacando-se os respondentes com cargo de chefia em empresas privadas de serviço e comércio.
Os resultados obtidos mostram que a maneira como as empresas de serviços estão informatizando as suas empresas não está relacionada com o aumento da orientação para o cliente; pelo contrário, quanto maior o estágio de informatização, menor é o controle de qualidade dos serviços e menor a orientação para o cliente nas empresas de serviços. A variável estágio de informatização relaciona-se negativamente com a variável controle de qualidade do serviço, e também encontra-se baixa significância na correlação entre nível de informatização e a variável orientação para o cliente. Esse resultado pode ser um indício de que a variável estágio de informatização esteja mais relacionada com a melhoria dos controles internos, em detrimento da monitorização da satisfação do cliente (controle da qualidade do serviço).
Após análise dos resultados faz-se um resumo das contribuições da pesquisa e sugestões para outros estudos.
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ABSTRACT OF THESIS PRESENTED TO COPPEADIUFRJ AS PARTIAL FULFILLMENT OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF MAS TER OF SCIENCE (M.Sc).
RELACÃO ENTRE ESTÁGIO DE INFORMATIZAÇÃO E ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE NAS EMPRESAS DE SERVIÇOS DO RIO GRA�E DO SUL
CHAIRMAN PROGRAM
MÁRCIA CRISTINA DE ALBUQUERQUE WENDLING MARCHl1997
: PROF. FREDERICO A. DE CARVALHO : ADMINISTRATION
The main goal of this work is to investigate the use of information technologies to support business strategies. Mainly, we will be studying the relationship between the stages of informatization and customer orientation in service companies. This study is a continuity to professor Luiz Roque Klering's doctorate thesis (1 994) whose titie is "Relação entre Estágios de Informatização e Padrões de Comportamento Administrativo em Organizações Brasileiras".
This research is based on the analysis of administrative behavioral patterns related to the implementation ofthe concept ofmarketing in the companies, and the analysis ofthe use of information technology as an enhancer of business strategies.
The research sample was based on material made available by Klering (1 994), with special emphasis on managers in private companies dealing in commerce or rendering services to third parties.
The results showed that the way services companies are being informatization is not related to the levei of customer orientation, otherwise it shows that the greater the stage of informatization the lesser the control quality of services and lesser the leveI of customer orientation. The relation between the variables "informatization stage" and "service quality control" is negative, and low significance is found in the correlation between the stage of informatization and customer orientation. This result may be an indication that the variable "stage of informatization" is more c10sely related to improving internai controls than to monitoring customer satisfaction in services companies (service quality control).
Afier analysing the results, the contributions derived from this study are summarized and foIlow up studies are suggested.
IX
S UMÁRIO
I N TR O D U Ç Ã O ................................................................................................................................... 1 Organização do Estudo .............. ................................................................................................................. 3
1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................................ 4 1. J Considerações iniciais ................................................................................................................... .4 1.2 Orientação para o cliente/mercado ................................................................................................. 7 1.3 Cultura organizacional. ................................................................................................................. 10 1.4 Cultura de informação .................................................................................................................. 21 1.5 A tecnologia de informação (TI) .................................................................................................. 29 1.6 Estágios de informatização ........................................................................................................... 32 1.7 Características das empresas de serviços ...................................................................................... 43 1.8 A informação nas empresas de serviços ...................................................................................... .49
2 METODOLOG IA DA PESQUISA ....................................................................................................... 54 2.1 O modelo de estudo ...................................................................................................................... 56 2. 1 . 1 Perguntas d a pesquisa ................................................................................................................... 56 2.1.2 A coleta de dados ....................................................... .................................................................. 57 2.1.3 Seleção da amostra de dados .................................................. . ..................................................... 60 2.1.4 Estruturação do modelo de estudo ............................................................................................... 63
3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQffiSA ................................................................................ 66 3. 1 Caracterização da amostra de dados ............................................................................................. 66 3.2 Limitações do estudo .................................................................................................................... 73 3.3 Descrição dos resultados a\cançados ............................................................................................ 75 3.3.1 Validação do instrumento de pesquisa para medir o constructo Posicionamento de uma
Empresa . ....................................................................................................................................... 76 3.3.2 Análise fatorial das variáveis ambientais ...................................................................................... 77 3.3.3 Análise de correlação do fator Orientação para o Cliente com a variável Estágio de
I nfomzatização Expandido ........................................................................................................... 80 3.3.4 Validação do instrumento de pesquisa para medir o constructo Natureza da Realidade . ........... 8 1 3.3.5 Análise Fatorial das variáveis associadas à Natureza da Realidade ............................................. 82 3.3.6 Análise de correlação com a varíável Estágio de Informatização Expandido .............................. 85 3.3.7 Análise de correlação das variáveis Orientação para o Cliente e Controle de Qualidade do
Serviço . ......................................................................................................................................... 85 3.4 Análise geral dos resultados ......................................................................................................... 86
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................................................. 90
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................. 95
ANEXO 1 - Questionários da pesquisa ................................................................................................... 103
ANEXO 2 - Questões utilizadas no modelo de estudo ........................................................................... 121
ANEXO 3 - Outras características dos respondentes ............................................................................ 125
INTRODUÇÃO
Essa pesquisa é motivada pela impressão, adquirida durante cinco anos de trabalho
como analista de sistemas, de que as empresas poderiam obter um ganho de
produtividade/competitividade muito maIOr do que elas estavam conseguindo com os
sistemas de informações existentes.
A informação é raramente tratada como um recurso que deve ser administrado, sej a
por desconhecimento do assunto, ou seja porque pouco tempo é dedicado para a análise da
mesma. Apesar de a maioria dos profissionais ter consciência de que lidam com
informações, poucos conhecem ou controlam os fluxos de informações que envolvem suas
atividades.
Sabe-se que a própria divisão do trabalho e a estrutura funcional hierárquica
favorecem essa alienação do processo de negócio, dificultando a articulação de ações
organizacionais para atender as mudanças do mercado, e influenciando na elaboração dos
sistemas de informações.
Segundo Eccles (1991), os sistemas de informações de uma empresa estão bastantes
relacionados à estrutura organizacional, sendo importante fonte de poder dentro da
empresa. Além disso, a maneira como as empresas administram esses recursos depende da
estratégia de negócio adotada.
2
Acredita-se que quanto mais competitivo for o mercado, mais rapidamente as
empresas precisarão processar as informações, investindo mais nos recursos de
informática. No entanto, sem uma análise prévia dos fatores críticos de sucesso, acabam
gastando dinheiro em novas tecnologias, e utilizando-as em procedimentos que agregam
pouco valor ao negócio.
o objetivo desse trabalho é encontrar uma medida quantitativa da relação entre a
estratégia do negócio , em termos de orientação para o cliente, e o nível de informatização
da empresa.
Tendo em vista a mudança dos paradigmas nacionais, decorrente da abertura do
mercado brasileiro, verifica-se que as empresas precisarão adequar suas estratégias de
atuação à nova realidade. Ao analisar o relacionamento entre sistemas de informações e
orientação para o cliente o presente estudo estará desenvolvendo uma metodologia de
apoio à análise da situação competitiva das empresas brasileiras, dado que a maneira como
as empresas processam suas informações é um reflexo da sua estratégia competitiva, e que,
com o aumento das ofertas, cada vez mais as empresas precisarão empenhar-se para
conquistar e manter os seus clientes.
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Organização do Estudo
Após esta introdução, em que se procura justificar a importância e apresentar os
objetivos do trabalho, o capítulo 1 expõe a revisão bibliográfica, com a descrição do
material básico desta pesquisa e uma revisão conceitual do tema abordado. O capítulo 2,
descreve a metodologia utilizada, e traz as hipóteses a serem testadas. No capítulo três
estão os resultados empíricos. O capítulo quatro conclui o trabalho.
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1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.1 ConsideraçÕes iniciais
Antes de analisannos o comportamento administrativo de uma empresa, é
importante que seja definido o que venham a ser os objetivos e as estratégias de uma
organização. Segundo Anthony & Dearden (1984), os objetivos de uma organização
indicam o que ela pretende alcançar ou atingir; e as estratégias indicam o caminho que a
empresa pretende seguir para atingir os objetivos. "Uma estratégia irá indicar os tipos de
produtos ou serviços que serão comercializados, os recursos e tecnologias que serão
utilizados na produção, a metodologia para coordenar esforços e os planos que devem ser
implantados para um desempenho eficiente e efetivo, e tipos de ações que devem ser
tomadas. Uma estratégia inclui tanto a formulação como a implantação da mesma"(p.1 03).
A definição de Anthony & Dearden sobre estratégia é bem abrangente, englobando
tanto estratégias competitivas, como de controle organizacional. Geralmente, as estratégias
competitivas estão relacionadas ao posicionamento das empresas, e as estratégias de
controle organizacional às mudanças organizacionais necessárias à capacitação da empresa
na implementação das suas estratégias competitivas.
Para Galbraith (1974), as estratégias de controle organizacional devem mudar
conforme a organização enfrenta maior incerteza, pois o volume de informações que
5
devem ser processadas entre os tomadores de decisões aumenta, para um determinado nível
de desempenho, levando a organização a optar entre duas estratégias básicas:
(I) estratégia de reduzir a necessidade de processamento de informações, criando
folgas de recursos ou unidades autônomas;
(2) estratégia de aumentar a capacidade de processamento de informação, investindo
em sistemas de informações verticais ou criando relações laterais.
"Caso ela não escolha conscientemente nenhuma estratégia, então a estratégia de
padrões de desempenho reduzidos (folga de recursos) ocorrerá automaticamente. As
exigências de informações das tarefas e a capacidade organizacional de processar
informações são sempre equiparadas. Se a organização não equipará-las conscientemente,
um desempenho reduzido através de estouros de orçamento, estouros de programações irá
ocorrer de modo a produzir a igualdade"(Galbraith ,1974, p . 12-13).
Segundo Porter (1989, p. 1-3), a estratégia competitiva visa estabelecer uma
posição lucrativa e sustentável em função de cinco forças competitivas: a entrada de novos
concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores, e a rivalidade entre os concorrentes existentes. Portanto,
mesmo que as empresas tenham objetivos bem definidos, é fator condicionante de sucesso
de uma estratégia a análise dos fatores externos. Conseqüentemente, quanto mais
freqüentes forem as mudanças no ambiente competitivo, maior será a necessidade de as
empresas constantemente reavaliarem suas estratégias.
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Segundo Stalk, Evans & Shulman (1992), "quando a economia era relativamente
estática, a estratégia podia ser estática. Num mundo caracterizado por produtos duráveis,
necessidades dos consumidores estáticas, mercados nacionais e regionais bem definidos, e
competidores claramente identificados, a competição era "uma guerra por uma posição"
onde as empresas ocupavam o espaço competitivo como as peças de um jogo de xadrez,
construindo e defendendo o seu mar/rel share com produtos e segmentos de mercado bem
definidos ..... Porém, com a redução cada vez maior do ciclo de vida dos produtos, dominar
o segmento de mercado de um produto já existente torna-se menos importante do que a
capacidade de criar novos produtos e explorá-los rapidamente. Pois, conforme a
globalização derruba barreiras entre os mercados nacionais e regionais, os competidores se
multiplicam, reduzindo a parcela relativa de participação num determinado mercado
(mar/rel share). Nesse ambiente de negócio mais dinâmico, a estratégia deve tornar-se mais
dinâmica. A competição é agora uma guerra de movimentos em que o sucesso depende da
antecipação das tendências do mercado e de respostas rápidas às mudanças das
necessidades dos clientes" (p.62, tradução nossa).
Para Glazer (1991, p. 9), a tendência é que a base para a vantagem competitiva de
uma empresa esteja cada vez menos nos produtos, e cada vez mais nos relacionamentos
cultivados com um grupo de consumidores ou mercados.
A seguir serão discutidas as inter-relações entre as estratégias competitivas e as de
controle gerencial, a partir da definição dos constructos orientação para o cliente, cultura
organizacional, e cultura de informação. Posteriormente, serão discutidos o conceito e a
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importância da tecnologia da infonnação para a viabilização das estratégias, e algumas
fonnas de classificar as empresas em função da intensidade e uso desses recursos.
Finalmente, será abordada a importância da infonnação nas empresas de serviços, e seu
impacto na satisfação das necessidades dos clientes.
1.2 Orientação para o cliente/mercado
Segundo Peter Drucker (1984, citado por Deshpandé, Farley & Webster Jr, 1993,
p.28), "existe apenas uma definição válida para o propósito de um negócio: a criação de um
cliente . .. É o cliente que detennina o que o negócio é ... ".
Porter (1989, p.7) amplia o conceito discutido por Drucker, lembrando que "os
compradores precisam estar dispostos a pagar um preço por um produto acima de seu custo
de produção, ou uma indústria não sobreviverá a longo prazo". Por isso, em qualquer
empreendimento comercial, a satisfação das necessidades do comprador é um pré-requisito
para a viabilidade de uma indústria e das empresas dentro dela.
Nota-se que a administração de um negócio está relacionada à capacidade da
empresa de atrair e manter clientes, ou seja, ao conceito de marketing. Onde o conceito de
marketing é definido por McNamara (1972, p.71), citado por Kohli & Jaworski (1990,
p.3), como:
"uma filosofia de gerenciamento do negócio, baseada numa abrangente
visão corporativa da necessidade da orientação para o cliente,
necessidade da orientação para o lucro, e reconhecimento do importante
papel do marketing na comunicação das necessidades do mercado para
todos os departamentos corporativos".
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Para Kohli & Jaworski (1990, p.3), o foco no cliente e a coordenação de marketing
são os principais objetivos embutidos no conceito de marketing, sendo a rentabilidade
muito mais uma conseqüência da adoção desse conceito do que um propósito
independente. Segundo os autores, o maiOr desafio de todas as empresas é o
desenvolvimento de definições operacionais para o conceito de marketing, transformando
filosofia em prática, ou seja, desenvolvendo a orientação para o mercado. O elemento
central da orientação para o mercado é o foco no cliente, "consistindo em clllilr
infonnações dos clientes sobre suas necessidades e preferências, e também tomar decisões
baseadas na inteligência do mercado, não só nas opiniões dos clientes"(p.3).
A inteligência de mercado além de estar relacionada às necessidades e preferências
dos clientes, ela inclui a análise de como essas necessidades podem ser afetadas por fatores
exógenos, tais como regulamentações governamentais, tecnologia, concorrentes etc. Em
outras palavras, está implícita, no conceito de inteligência de mercado, a atividade de
busca de infOrmações nas empresas. Na verdade, uma parte relevante da ação de marketing
é a obtenção da informação, sejam informações relacionadas à posição competitiva das
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empresas em relação aos concorrentes, sejam informações a respeito do nível de satisfação
dos clientes com produtos ou serviços.
De acordo com Kohli & Jaworski (1990, p.3), o conceito de coordenação de
marketing se refere à dificuldade de coordenar departamentos distintos de modo que os
mesmos identifiquem as necessidades dos clientes, e respondam consistentemente a essas
necessidades, ou seja, o conceito está associado à operacionalização da idéia de orientação
para o mercado que consiste de:
"O envolvimento de toda a organização na geração, disseminação, e
resposta para a inteligência do mercado" (p.3).
Segundo os autores (p.l5), a orientação para o mercado pode ser ou não muito desejável
para um negócio: tudo dependerá da natureza dos fatores relacionados à oferta e procura.
Por exemplo, uma empresa com monopólio em um mercado pode ter uma boa
lucratividade, independentemente de adaptar-se às mudanças de preferências de seus
consumidores.
De acordo com Deshpandé, Farley & Webster (1993), o planejamento estratégico
de uma empresa também deve estar voltado para questões tais como orientação para o
cliente e inovação. Na verdade, os termos orientação para o cliente e para o mercado são
sinônimos e podem ser tomados como:
"Um conjunto de crenças que colocam os interesses dos clientes em
primeiro lugar, apesar de não excluir os interesses dos acionistas,
gerentes e empregados, de desenvolver um cenário de prosperidade no
longo prazo" (p.27) .
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Para os autores, a orientação para o cliente é uma parte de toda a cultura
organizacional, porém uma parte muito mais fundamental. Em princípio, toda empresa é
orientada para o cliente, variando apenas o nível de orientação, "pois nenhuma firma pode
ignorar os clientes completamente, e uma completa orientação para o cliente do ponto de
vista do cliente é provavelmente não alcançável e nem economicamente desejável"
(Narver e Slater ,1990, citados por Deshpandé, Farley & Webster, I 993, p.32).
1.3 Cultura organizacional
Utilizando o enfoque da teoria cognítiva da organização - que associa o
funcionamento da organízação ao processamento de informações, e visualiza a informação
como o sistema de conhecimento da organização - Deshpandé, Farley & Webster Jr (1993,
p.27) alertam que apenas obter informações sobre as necessidades atuais e potenciais dos
clientes, sem levar em consideração os valores e crenças que podem estimular tal
orientação para o cliente e influenciar toda a organízação, será ineficaz.
Segundo Kohli & Jaworski (1990), a visualização da organização como um sistema
de processamento de informação é muito útil para entender a orientação para o mercado,
1 1
porque a discussão desse tópico está relacionada - se não explícita, mas implicitamente - à
forma como as informações são processadas dentro da organização. Esses autores destacam
alguns antecedentes organizacionais que podem estimular, ou impedir, a implementação da
filosofia de negócio representada pelo conceito de marketing (p.6-12), a saber
(I ) fatores relacionados à alta gerência
a) communication-action gap
b) aversão ao risco
(2) dinâmica interdepartamental
a) conflitos interdepartamentais
b) comunicação entre os departamentos
(3) sistemas organizacionais
a) formalidades - normas, procedimentos, hierarquias, sanções
b) centralização - grau de delegação de poder
c) estrutura departamental ou especialização
d) sistemas de avaliação de desempenho e recompensas
No grupo de antecedentes relacionados à alta gerência, Webster (1988), citado por
Kohli & Jaworski (p.7), afirma que a orientação para o mercado começa com a alta
gerência, e os valores e crenças relacionados à orientação para o cliente são
responsabilidades exclusivas da alta gerência. Os executivos devem estabelecer claramente
os valores e crenças a respeito de como um cliente deve ser tratado. Em outras palavras, o
engajamento da alta gerência é um pré-requisito essencial para a orientação para o
mercado. Segundo Argyris (1966, citado pelos autores acima, p.7), porém, é comum
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existir uma diferença entre os valores comunicados e o comportamento dos executivos
seniors (communication-action gap). Por exemplo, a alta gerência pode comunicar que a
empresa está orientada para o cliente e, ao mesmo tempo, cortar verbas destinadas a
pesquisas de mercado. Se a diferença entre o que é falado e desejado é consistente ao longo
do tempo, os gerentes operacionais podem inferir qual o verdadeiro desejo da alta
administração. Em contrapartida, se essa diferença não é consistente ao longo do tempo,
isso gera uma ambigüidade com relação aos esforços e recursos que devem ser alocados
para tarefas orientadas para o mercado: quanto maior for a ambigüidade em relação ao
desejo da organização de ser orientada para o mercado, menor será a sua orientação.
Segundo Kohli & Jaworski (p.8), ser orientado para o mercado envolve risco, pois
responder às mudanças nas necessidades do mercado corresponde a introduzir inovações
nos produtos e serviços, modificando as ofertas e as programações, e conseqüentemente,
gerando incerteza sobre o desempenho das novas ofertas. Assim, ser orientado para o
mercado não implica em segurança, pois a empresa está correndo risco, tem que investir
nas suas idéias.
Portanto, dependendo do quanto a alta administração desejar correr riscos, e da sua
tolerància aos possíveis fracassos das novas ofertas, maior ou menor será o engajamento
dos gerentes operacionais no sentido de propor e introduzir novas ofertas em resposta às
necessidades dos clientes. Em outras palavras, quanto maior for a aversão ao risco dos
executivos seniors, menor será a orientação para o mercado da organização.
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Com relação ao segundo grupo de antecedentes citados - a dinâmica
interdepartamental nas empresas - os autores identificaram que quanto menores os conflitos
interdepartamentais e quanto maior o nível de conhecimento e de envolvimento entre
pessoas de departamentos distintos, maior será a orientação para o cliente, pois o tempo de
resposta para atender as necessidades do cliente será menor. Nesse ponto vale destacar que
a orientação para o mercado é baseada no comprometimento dos departamentos e dos
indivíduos com a satisfação das necessidades dos clientes, o que implica na substituição da
visão estritamente funcional (vendas, financeiro, produção, estoque ... ) pela visão do
processo de atendimento ao cliente como um todo. Na estrutura funcional, é comum haver
conflitos inter-funcionais, pois os especialistas trazem consigo os desvios de
especialidades, ou miopia funcional, tendo dificuldades de adaptação quando as mudanças
são necessárias. Portanto, para possibilitar e facilitar o foco da organização no atendimento
das exigências dos clientes, serão necessárias mudanças organizacionais que integrem os
departamentos através de objetivos comuns.
Com relação ao grupo de antecedentes relacionados aos sistemas organizacionais,
Kohli & Jaworski, interpretando a orientação para o mercado como uma forma de
comportamento inovador da organização e utilizando conceitos de Zaltman, Ducam &
Holbeck (1973), dividiram a orientação para o mercado em dois estágios:
(1) estágio inicial - processo de conhecimento das necessidades dos clientes e
tomada de decisão;
(2) estágio da implementação - realização da decisão tomada.
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Esses autores concluíram que, enquanto as variáveis associadas à estrutura departamental,
formalidade e centralização podem inibir o estágio inicial do comportamento inovador,
pois dificultam o fluxo de informações entre as áreas, elas podem facilitar o estágio de
implementação das soluções encontradas. Portanto, é importante que as empresas tomem
consciência da dificuldade de elaboração de um projeto organizacional que atenda a todos
os requisitos de um comportamento inovador, adotando estruturas mais dinâmicas e
adaptáveis aos vários estágios do comportamento inovador.
o último dos antecedentes, relacionado por Kohli & J aworski (1990), diz respeito à
maneira como os gerentes são avaliados e recompensados, ou seja, ao sistema de avaliação
e desempenho das organizações. Segundo Webster (1988, p.38), citado pelos autores
(p. l 2), "a chave para desenvolver a orientação para o mercado, um negócio orientado para
o cliente, está em como os gerentes são avaliados e recompensados".
Eccles (1991) reforça essa idéia, e alerta para a importância de associar as medidas
de desempenho aos critérios de recompensa dos executivos, pois apenas criar medidas de
desempenho voltadas para o cliente não garante que elas terão a mesma importância na
determinação de estratégias, promoções e bônus do que as medidas financeiras.
Dentre os antecedentes relacionados por Kohli & Jaworski, podemos verificar que
os aspectos relacionados com a alta gerência são os mais dificeis de mudar, pois estão
relacionados com crenças, valores e comportamentos, ou seja, dizem respeito à cultura
organizacional. Já os antecedentes relacionados aos sistemas organizacionais e à estrutura
1 5
departamental estão associados às práticas organizacionais, sendo maIS facilmente
administrados de acordo com os interesses da empresa,
De acordo com Schein (1984, p.3) a cultura organizacional é:
"um padrão de premissas que um dado grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu no aprendizado para a solução dos problemas externos de
adaptação ou internos de integração e que vêm tendo um desempenho
suficientemente bom para ser considerado válido, e, portanto, para ser
ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber,
pensar, e sentir em relação a esses problemas ",
Em outros termos, a cultura é uma forma de solução para os problemas que o grupo
encontrou, servindo para estabilizar o ambiente interno e externo da organização,
Uma outra definição de cultura, sintetizada por Deshpandé & Webster Jr (1989, p,4)
após a análise de estudos sobre comportamento organizacional, sociologia e antropologia, é
a seguinte:
"a cultura é o conjunto de crenças e valores compartilhados pelos
indivíduos que ajudam-nos a entender o funcionamento da organização e
também a ajustar-se às normas de comportamento da empresa ",
Assim, a cultura ajuda os indivíduos a entenderem porque as coisas acontecem de
determinada maneira dentro da empresa, e a se adaptarem a elas, determinando padrões de
comportamento,
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Seja porque a orientação para o cliente é uma parte da cultura organizacional, ou
seja porque a cultura organizacional é um fator importante na implementação das
mudanças necessárias para atender às exigências dos clientes, é importante, para a
determinação de ações gerenciais, entender como a cultura é assimilada, transmitida e
modificada.
Segundo Simon (1972, p . l76) citado por David & Pereira Filho (1990, p. l 8), a
organização humana influencia de tal forma o comportamento, que a racionalidade pode
ser controlada sem que o indivíduo necessariamente tenha conhecimento desse fato. Schein
(1984) explica essa influência alegando que a cultura é formada por valores inconscientes,
j á incorporados nas reações dos indivíduos, que determinam como os membros da
organização percebem, pensam e sentem. Ou seja, para entender a cultura é preciso
entender as premissas bàsicas reveladas pelos comportamentos. Tais premissas são
respostas aprendidas, originadas de valores expostos, que geram comportamentos.
Conforme esses comportamentos começam a solucionar problemas, eles vão sendo
gradativamente incorporados, transformando-se numa concepção sobre o que as coisas
realmente são, e funcionando como "lentes" através das quais os indivíduos, organizações
ou sociedades interpretam:
1 . O Relacionamento com o Meio-ambiente - o relacionamento da humanidade
com a natureza é de dominação, submissão ou harmonia? A alta gerência tem
uma relação de dominação, submissão ou harmonia com o meio ambiente?
2. A Natureza da Realidade e da Verdade - regras lingüísticas e
comportamentais que definem o que é real e o que não é, o que é um fato, como a
verdade é determinada, e se a verdade é revelada ou descoberta dentro da
organização; conceitos básicos, como recursos limitados ou infinitos, e a
17
propriedade, como comunitária ou individual; conceitos de tempo, como linear
ou cíclico.
3. A Natureza da Natureza Humana - concepções a respeito do que significa ser
humano e quais atributos são considerados intrinsecos ou básicos. Este grupo
está relacionado com o que McGregor caracteriza como o Lado Humano da
Empresa, que consiste num exame das suposjcões sobre motivação que os
gerentes têm. A concepção tradicional da Administração (Taylor, Fayol etc),
Teoria X, onde as pessoas são consideradas por natureza preguiçosas, evitam o
trabalho, evitam a responsabilidade, precisam ser controladas, são ingênuas, sem
iniciativa. Ou a concepção alternativa proposta por McGregor, Teoria Y, onde as
pessoas são consideradas por natureza esforçadas, trabalham naturalmente,
procuram e aceitam desafios, podem ser auto-motivadas e auto-dirigidas, são
criativas e competentes.
4. A Natureza da Atividade Humana - Qual o comportamento esperado dos
indivíduos, em função das suposições acima sobre a realidade, o meio-ambiente,
e natureza humana: ser ativo, submisso, se auto desenvolver? O que é trabalho e
o que é lazer?
5. A Natureza das Relações Humanas - Qual a maneira considerada correta das
pessoas se relacionarem umas com as outras? A vida é cooperativa ou
competitiva; individualista, colaborativa, ou comunitária; baseada na autoridade
tradicional, leis, ou carismas, ou o quê?
Segundo Schein (p.8), os elementos culturais são definidos como as maneiras
aprendidas para solucionar os problemas. "Estruturalmente, existem dois tipos de situações
de aprendizado: (1) situações positivas para a solução de problemas que produzem reforços
positivos ou negativos confonne a solução adotada funciona ou não; e (2) situações de
aversão à ansiedade, que produzem reforços positivos ou negativos em função de a solução
adotada evitar ou não a ansiedade". Se a administração quiser alterar algum elemento
18
cultural, terá que entender como a cultura organizacional é composta (reconhecendo os
elementos direcionados para solucionar problemas e/ou os elementos direcionados para
reduzir a ansiedade), adotando estratégias diferenciadas para cada situação de aprendizado.
Na situação positiva de solução de problemas, as pessoas precisam de fontes de inovação
para procurarem soluções melhores para os problemas; na situação de aversão à ansiedade,
a administração precisa primeiro identificar a causa da ansiedade e demonstrar que ela não
mais existe, ou fornecer uma nova fonte de aversão. Para o autor, normalmente o processo
de descobrir novas soluções, ou desenvolver novos comportamentos, será mais um
resultado da interatividade entre os grupos e das experiências compartilhadas. Geralmente
isso acontece quando a maneira habitual de resolver os problemas não mais funciona, ou
quando ocorre uma mudança no ambiente competitivo que requer novas respostas.
Sabendo-se que a cultura é uma solução adotada pelo grupo para os problemas
encontrados, Schein (p.9) distingue dois tipos de problemas: (1) aqueles relacionados com
a adaptação externa do grupo, que são apreendidos como a missão do grupo; e (2) aqueles
relacionados com problemas internos de integração, de funcionamento do grupo como um
grupo. Com relação às soluções para os problemas externos o autor define os seguintes
estágios no processo de solução:
1 . o estabelecimento de estratégias,
2. o estabelecimento de objetivos,
3. a definição da estrutura organizacional,
4. a definição de medidas de acompanhamento de desempenho, e
5. correção - reavaliação de estratégias.
Com relação aos problemas internos de integração, o autor destaca os principais aspectos
que devem ser solucionados, por exemplo, a identificação de uma linguagem comum, a
19
definição de critérios de inclusão e exclusão de elementos no grupo, a definição da
estrutura de poder , a definição do sistema de promoções.
Em outras palavras, o que toma alguma cOIsa como sendo "cultural" é sua
possibilidade de resolver problemas. "A cultura estará sempre no processo de formação,
tendo em vista que constantemente algum tipo de aprendizado será obtido no
relacionamento com o meio ambiente e na gerência de conflitos internos ... Porém, esse
processo evolucionário não altera, ou altera num ritmo bem lento, aqueles conceitos
apreendidos como elementos estáveis da vida do grupo"(p. lO). Ou seja, para entender
porque os indivíduos agem de determinada maneira, em relação algum tipo de problema, é
importante identificar as premissas básicas reveladas nos comportamentos.
Tendo em vista que a orientação para o cliente está relacionada à busca e ao
processamento de informações sobre os clientes, destacam-se as premissas relacionadas ao
relacionamento da organização com o meio ambiente, e à natureza da realidade e da
verdade para investigação no presente estudo.
Para Daft & Weick (1984), "construir interpretações sobre o ambiente é um
requerimento básico para as organizações e indivíduos. O processo de construção da
interpretação pode ser influenciado pela natureza da resposta procurada, pela característica
do ambiente, pela experiência prévia do questionador, e pelo método utilizado para a
investigação"(p.284). O processo de interpretação é dividido em três estágios: busca de
informações, entendimento do significado da informação, e aprendizado e ação
20
organizacional. Esses autores definem (a) o processo de busca de informação como o
processo de monitorar o ambiente e prover os gerentes com dados ambientais, (b) o
processo de entendimento como o processo de criação de um significado para o dado, e (c)
o processo de aprendizado como o processo em que a organização desenvolve um nova
resposta ou ação baseada na interpretação dos dados. A partir disso os autores desenvolvem
um modelo para classificar as organizações de acordo com a forma como elas interpretam
as informações, utilizando-se de duas dimensões: as crenças dos gerentes a respeito do
meio ambiente, e a forma de interação das organizações com o mesmo. Os tipos de
interpretações são identificados em função de as organizações serem ativas ou passivas na
interação com o meio ambiente (busca de informações), e de acordo com suas suposições a
respeito do meio ambiente (analisável ou não). Abaixo estão relacionados os quatro modos
de interpretação identificados:
Figura 1 - Modelo de Interpretação Organizacional J
Suposição Não analisável
em Relação ao
Meio Analisável
Ambiente
Forma de Interação
Passiva Ativa
Visão Indireta Enacting
Visão Condicionada Discovering
Por exemplo, as organizações classificadas como enacting têm uma estratégia ativa
e investigadora, e geralmente constróem mercados em vez de esperar um estudo de
demanda para informá-las sobre o que produzir. Já as organizações caracterizadas como
I Fonte: "Toward a Model of Organizations as Interpretation Systems" de Richard L. Daft e Karl E. Weick, Academy ofManagement Review, 1984, v.9, n.2.
21
discovering também são investigadoras, mas dão ênfase em encontrar a resposta certa já
existente num ambiente analisável. As organizações com visão condicionada se apoiam em
processos de coleta de dados rotineiros, documentos, relatórios, e sistemas de informações
que foram se desenvolvendo ao longo dos anos; o ambiente externo é interpretado como
estático e previsível. As organizações com visão indireta não têm uma atitude
investigadora, e não se baseiam em relatórios formais ou rotineiros pois o ambiente não é
visto como analisável.
Nota-se que a interação com o meio ambiente se refere à busca de informações,
enquanto que a percepção dos gerentes a respeito do meio ambiente diz respeito à forma
como essas informações serão tratadas dentro da organização.
Tendo em vista o que foi discutido até então, o processo de aprendizado
organizacional é fundamental para o entendimento das necessidades dos clientes e para
adaptação às mudanças nas regras da concorrência, sendo dependente de quão aberta e
dinâmica é a organização na seletividade de informações e na criação de novos
significados.
1.4 Cultura de informação
Segundo Goldsmith (1991), devemo-nos preocupar com a informação que precisa
ser gerada, e mais particularmente com a gerência da informação. A estratégia de
informação deve ser vista e desenvolvida como uma parte integral, e ao mesmo tempo que
22
a estratégia de negócio. Para o autor deve-se discutir sempre qual informação será
necessária para apoiar a estratégia do negócio, sendo, pois, funções importantes da gerência
da informação (a) a engenharia da informação, (b) a análise dos fatores críticos de sucesso,
e (c) a análise da cadeia de valor externa e interna da organização.
"A informação é essencial para a tomada de decisão gerencial. Os gerentes
precisam da informação precisa e no tempo certo de modo a tomarem decisões a respeito
dos problemas e eventos que afetam a organização" (Daft & Macintosh, 1978, p.82).
Nota-se que, cada vez mais as empresas vêm desenvolvendo suas centrais de tele
marketing, ou seja, vêm desenvolvendo mecanismos institucionais regulares de pesquisa do
grau de satisfação dos seus clientes com seus produtos. No entanto, conforme ressaltam
Deshpandé, Farley e Webster (1993, p.33), "simplesmente coletar essas informações não
significa que elas serão automaticamente utilizadas. Muitos estudos sugerem que aspectos
da estrutura organizacional (especialmente estruturas horizontalizadas e maIs
descentralizadas) e o próprio formato de apresentação dessas informações conduzem a uma
maior utilização de informações estratégicas".
A maioria dos autores utiliza alternativamente os termos arquitetura da infounação
e_ engenharia da informação, para designar a metodologia utilizada no tratamento e na
definição do formato da informação. Por exemplo, Goldsmith (1991, p.68), utiliza os
conceitos de James Martin sobre engenharia de informação para a identificação das
informações estratégicas, destacando dois princípios básicos:
23
. a identificação das informações começa com a análise do que consiste o negócio
(metodologia top-down), não importando como ele está organizado, ou como ele funciona
atualmente .
. se os objetivos do negócio não se modificarem, então os dados que a organização
usa, e as funções que ela executa não irão modificar-se.
Já Eccles (1991 , p. l 33) utiliza o termo arquitetura da informação para as categorias
de informações necessárias para administrar um negócio; para os métodos que a empresa
utiliza para gerar as informações, e para as leis que regulam esse fluxo, destacando que em
muitas empresas o sistema contábil implicitamente define a arquitetura da informação. Para
Eccles (1991), "como parte do processo de identificação, a gerência precisa articular uma
nova gramática corporativa, e definir seu vocabulário especial . . . Como uma empresa gera
os dados de desempenho de que ela precisa, a periodicidade e a forma de disponibilização
de cada uma dessas medidas é a segunda etapa na concepção da arquitetura de informação.
Diferentemente da gramática da empresa, que deve ser razoavelmente estável, os métodos
para a geração de novas medidas de desempenho devem se desenvolver conforme a
empresa aumenta suas especialidades. A comparação histórica pode sofrer nesse processo,
mas essa é a menor perda, pois o que importa é como está o desempenho da empresa em
relação aos seus concorrentes e não em relação ao seu passado"(p . l 33-1 34).
Os sistemas de avaliação de desempenho apOlam os administradores na
mensuração dos objetivos alcançados e na monitorização da sua posição competitiva. Em
outros termos, as organizações coletam dados, transformam o dado em informação, e
24
infonnação em conhecimento sobre a realidade competitiva. Logo, confonne discutido
anterionnente, a seletividade das infonnações depende das estratégias e objetivos
detenninados, e da percepção dos gerentes sobre a natureza da realidade.
Durante muitos anos, em função de regras de concorrência maIs estáveis, o
principal indicador de desempenho de uma empresa era o seu lucro anual. Com o
acirramento da concorrência, com a redução do ciclo de vida dos produtos e as rápidas
mudanças tecnológicas, cada vez mais as empresas precisam orientar-se para seus clientes,
balanceando indicadores financeiros de curto prazo com medidas de desempenho
relacionadas com atividades chaves da organização, que nonnahnente conduzem ou
indicam a rentabilidade futura da organização, ou seja, sua sobrevivência no longo prazo.
De acordo com Anthony & Dearden (1984) e Kaplan & Norton (1992), o sistema
de controle e de avaliação de desempenho têm uma forte influência no comportamento dos
gerentes e dos empregados da organização, devendo, portanto, ser projetados com muito
cuidado. Alguns objetivos são conflitantes entre si - por exemplo, redução de custos e
aumento da produtividade, e investimentos em marketing - devendo ser efetuado algum
balanceamento deles para obter uma realização satisfatória dos mesmos sem maximizar o
retorno de nenhum objetivo em detrimento de outros.
Kaplan & Norton (1992) propõem o balanced scorecard, um conjunto balanceado
de indicadores. "O balanced scorecard é composto por medidas financeiras que indicam
os resultados de ações já realizadas, e é complementado com medidas operacionais
25
relacionadas à satisfação do cliente, aos processos internos, e às inovações organizacionais
e melhorias de atividades - medidas operacionais que são indicadores do futuro
desempenho financeiro . . . O balaneed seoreeard permite que os gerentes visualizem seus
negócios em função de quatro importantes perspectivas: a perspectiva do cliente, a
perspectiva interna, a perspectiva da inovação e do aprendizado organizacional, e a
perspectiva financeira" (p.71-72). De acordo com a estrutura desenvolvida por Kaplan e
Norton, uma empresa deve (a) entender as necessidades dos seus clientes, (b) orientar seus
processos internos de modo a concentrar seus esforços em atividades que agreguem valor
ao cliente, (c) estar sempre atenta às mudanças nas regras de competitividade da sua
indústria e nas preferências de seus clientes, e paralelamente (d) medir seus indicadores
financeiros.
"Os conceitos relacionados com clientes tendem a cair em quatro categorias: tempo,
qualidade, desempenho e serviço, e custo. Lead time indica o tempo gasto pela companhia
para atender às necessidades do cliente. Qualidade mede o nível de defeitos nos produtos
percebidos e medidos pelos clientes. Qualidade pode indicar também entrega pontual, a
precisão com que a empresa prevê suas entregas. A combinação das medidas de
desempenho e serviço indicam como os produtos ou serviços de uma empresa estão
contribuindo para criar valor para os clientes" (Kaplan & Norton, p.73).
"As medidas relacionadas com os clientes são importantes, mas elas devem ser
traduzidas em medidas relacionadas com o quê a empresa deve fazer internamente para
atingir as expectativas dos clientes... Os gerentes devem focalizar aquelas atividades
26
criticas que possibilitarão a satisfação das necessidades dos clientes . . . . As medidas internas
para o balanced scorecard devem estar relacionadas aos processos operacionais que
tenham o maior impacto na satisfação do cliente" (Kaplan & Norton, p.74).
Verifica-se que essas medidas estão diretamente relacionadas à implementação do
conceito de oriental'ão para mercado nas empresas, ou seja, com a visão do negócio do
ponto de vista do cliente, e não como ele está organizado ou como funciona.
Segundo Kaplan & Norton, as medidas relacionadas com o cliente e com processos
internos de negócio identificam os parâmetros atuais que a empresa considera mais
importante para seu sucesso competitivo. Os indicadores de sucesso vêm, contudo,
mudando com muita freqüência, em função da intensificação da concorrência global,
requerendo que as empresas reavaliem-nos constantemente através do processo de melhoria
contínua e inovações organizacionais, aproveitando oportunidades de expansão de mercado
com a criação de novos produtos/serviços. Para tanto, são necessárias medidas que
monitorem a abrangência e a quantidade das inovações organizacionais.
"As medidas de desempenho financeiro indicam se a formulação, implementação e
execução das estratégias estão conduzindo a empresa para o caminho certo, ou seja, se
estão dando sustentação à empresa no longo prazo. " (Kaplan & Norton, p.77). Em outras
palavras, as medidas financeiras são um importante termômetro de quanto a empresa está
tirando proveito das melhorias nos processos internos, das inovações, das conquistas de
novos mercados etc.
27
A estrutura de controle desenvolvida por Kaplan & Norton (1992) é baseada no
acompanhamento das estratégias e dos objetivos de uma empresa, em função de medidas
de desempenho financeiro e não fmanceiro. As medidas financeiras são mais fáceis de
apurar, pois são geradas em função de dados internos da organização, enquanto que as
medidas de qualidade e satisfação do cliente envolvem a monitorização de informações de
diferentes fontes e, em alguns casos, estão sujeitas a um grande grau de subjetividade,
exigindo maior e melhor tratamento da informação.
É importante notar que, com o aumento da abrangência das medidas de
desempenho, cada vez mais a estrutura de controle se aproxima do acompanhamento da
cadeia de valor de Porter, tanto externa, como interna, monitorando as atividades e
informações que agregam valor ao cliente.
"Uma cadeia de valor, nos termos de Porter, é a forma como os produtos ou
serviços têm o seu valor agregado. Uma cadeia de valor externa visualiza a organização no
contexto dos seus fornecedores e seus clientes, da matéria-prima até o consumidor final.
Uma cadeia de valor interna descreve como a organização adiciona valor para os produtos
ou serviços" (Goldsmith, p.70).
"O último componente da arquitetura de informação é o grupo de leis que
governam o fluxo de informação. Quem é o responsável pela maneira como as medidas são
obtidas? Quem realmente gera os dados? Quem os recebe e os analisa? Quem é o
28
responsável por alterar as regras? Tendo em vista que a informação é uma importante fonte
de poder, a maneira como as empresas respondem a essas questões é bastante importante.
Quão aberta ou fechada é uma empresa afeta como os indivíduos e os grupos trabalham
entre si, assim como a relativa influência que pessoas e partes da empresa têm na direção
estratégica e gerenciamento da empresa" (Ecc1es, 1991, p.135).
Avanços na tecnologia da informação - tais como poderosas estações de trabalho,
arquiteturas abertas e banco de dados relacionais - aumentaram bastante as opções para o
fluxo da informação. A informação pode ficar centralizada na alta gerência, permitindo que
os executivos seniors tomem mais decisões do que no passado, ou a informação pode ser
distribuída, para aumentar as responsabilidades nas tomadas de decisões em todos os
níveis.
Para Glazer (1991), conforme os produtos e serviços se movimentam do fornecedor
para a empresa, da empresa para o distribuidor, e do distribuidor para o consumidor, cada
vez mais o principal componente de troca é a informação. Atualmente, um dos mais
importantes desenvolvimentos tem sido o papel da tecnologia em expandir
significativamente a capacidade de armazenamento, processamento e transmissão de
informação do canal de comunicação entre as empresas.
A adoção do computador e de tecnologias de telecomunicações geralmente
ocasionam um aumento na velocidade de transmissão das informações, um aumento no
29
volume de informações armazenadas e que podem ser processadas numa unidade de tempo,
e estimulam a criação de novos tipos ou padrões de informações organizacionais.
1.5 A tecnologia de informação (TI!
Para evitar possíveis confusões de significado, é importante definir o termo
tecnologia de informação, sendo aqui adotada a definição dada por Torres (1 995), que
define a tecnologia de informação como "todo tipo de tecnologia que opere com
informação, seja num sistema de informações, na automação de um processo industrial, na
comunicação entre computadores de duas organizações, ou ainda no uso pessoal de
recursos computacionais"(p. xv).
Assim, a tecnologia de informação transcende a visão tradicional de processamento
de dados de uma organização, estando relacionada com um largo espectro de tecnologias
convergentes e interligadas que processam a informação.
Existem várias formas de utilizar a tecnologia de informação, ou melhor, segundo
Nonaka (1988, p.63), existem várias maneiras de gerar informações, de criar novos
significados para os relacionamentos interno e externo da organização.
Segundo Zuboff (1994), "a tecnologia define o horizonte de nosso mundo material,
pois defrne os limites do possível e do imaginável, ela altera suposições sobre a natureza de
nossa realidade, o padrão em que vivemos; e cria novas alternativas . . . Ela é repleta de
valência e especificidade nas oportunidades que cria e exclui .. . Entretanto, a medida que
30
os limites do possível são redefinidos, a oportunidade de escolha também é
multiplicada . . . É no domínio da escolha que a tecnologia revela um certo indeterminismo.
Embora redefina o horizonte de possibilidades, ela não pode determinar quais escolhas
serão feitas e com quais intenções"(p.SI).
Para facilitar, ou nortear, essas escolhas Davenport & Short (1990) desenvolveram
um quadro resumo dos vários tipos de processos que existem numa organização; esse
quadro pode ajudar a identificar as possíveis aplicações da tecnologia de informação. "Três
grandes dimensões foram utilizadas para definir os processos: as entidades ou subunidades
organizacionais envolvidas no processo, o tipo de objeto manipulado, e o tipo de atividade
que está sendo executada" (p. I S). A seguir são exibidas as proposições dos autores:
Dimensões e tipos de processos Entidades
Figura 2 - Tipos de Processos
Exemplo Aplicação da TI
Interorganizacional Pedido a um fornecedor Diminuir custos de transação; eliminando intermediários
Interfuncional Desenvolvimento de um Aumentar os processos paralelos; diminuir as novo produto distâncias geográficas
Interpessoal Aprovação de um Integração das tarefas empréstimo bancário
Objetos
Físico Manufatura de um Aumentar a flexibilidade na elaboração de um novo produto produto; aumentar o controle do processo
Informacional Criação de um plano de Criar rotinas para decisões complexas marketing
Atividades
Operacionais Atendimento do pedido Redução de tempo e custo; melhorar a qualidade de um cliente dos produtos
Gerenciais Desenvolver um Melhorar as análises; aumentar a participação orçamento
Fonte: "The New Industnal Engmeenng: Informatton Technology and Busmess Process Redeslgn" deThomas H. Davenport e James E. Short, Sloan Management Review, Summer 1990.
31
Torres (1995, p.138) sintetiza as aplicações da TI identificadas por Davenport e
Short, alegando que, de uma forma geral, a tecnologia de informação pode ser usada como
um elemento operacional, um elemento integrante de produtos ou serviços, ou para
fornecer informações para a gestão do negócio.
Analisando a figura 2 e as proposições dos autores, nota-se que a tecnologia de
informação pode ser usada como facilitadora de mudanças em todo o espectro do negócio,
desde a dinâmica interfuncional até a estratégia de produção e de comercialização dos
produtos/serviços. O principal objetivo no gerenciamento da tecnologia de informação
deve ser garantir que a mesma seja utilizada para atingir os objetivos corporativos, pois,
segundo Senn (1992,p.8-9), é o uso da tecnologia de informação e não o tipo de sistema
que tem valor estratégico, ou sej a, qualquer sistema pode ser estratégico desde que seu uso
traga vantagens ou desvantagens competitivas para o negócio.
Boynton (1993) analisa as características de um sistema de informação em função
das condições competitivas vigentes, destacando que na maioria das empresas "os
sistemas foram construídos para suportar os princípios da produ\,ão em massa -
especialização funcional, estrutura hierárquica, inflexibilidade para mudança - resultando
em túneis verticais de inform�ão, cada um administrado por gerentes locais agindo como
suseranos feudais. Em outras empresas, os sistemas foram construídos para suportar os
princípios da invenção - inovação constante, variedade de produtos, estrutura
descentralizada . . .. O fato é que a capacidade de processamento de informação antiga não
32
foi projetada para resolver os desafios atuais de gerenciamento do conhecimento
organizacional e capacidades tecnológicas, nem para responder a uma estratégia
competitiva que requer a rápida customização dos produtos e ao mesmo tempo a eficiência
de produção e distribuição"(p.71) .
De acordo com Glazer (1991), "os paradigmas de negócio predominantes
atualmente, revelados através das estratégias e estruturas organizacionais, são decorrentes
de uma época em que o ambiente informacional tinha grandes restrições de capacidade.
Conforme o ambiente informacional muda, também mudam os padrões, as estratégias e as
estruturas que estão envolvidas nesse processo"(p.2).
1.6 Estágios de informatização
Utilizando o conceito de Zuboff (1994, p.83) para quem informatizar está
relacionado com a criação de informações pela tecnologia, são revistas a seguir algumas
propostas para medir o estágio de informatjzacão das empresas.
Segundo MeireIles (1994), o processo de informatização de qualquer atividade deve
passar necessariamente por uma série de estágios ou etapas. Os três mais importantes são a
racionalização e a estruturação da atividade manual, a automação e a integração. "Tentar
eliminar ou pular a primeira etapa, automatizando uma atividade que não funciona bem
manualmente, só resulta numa confusão automatizada . . . No estágio de automação, as
atividades costumam ser colocadas de início em sistemas isolados e os ganhos podem ser
33
significativos. Contudo, não são comparáveis aos advindos do próximo estágio, que integra
sistemas antes independentes. Com a integração é possível eliminar várias das tarefas que
antes haviam sido simplesmente automatizadas . . . Da mesma forma que é muito dificil saltar
o primeiro degrau, é também dificil tentar pular o segundo, ou seja, partir direto para um
sistema totalmente integrado. A dificuldade está na complexidade das mudanças
organizacionais e na implementação e desenvolvimento dos sistemas necessários . . . A
ferramenta padrão utilizada para atingir a integração é o Banco de Dados, que é ao mesmo
tempo o instrumento e o produto final do processo de integração e automatização"(p.407-
408).
Em sua tese de doutorado Klering (1994) faz um breve resumo do conceito de
estágio de informatização, destacando que "o modelo de seis está�ios de Nolan é
provavelmente o mais conhecido na área de administração de sistemas de
informação"(p.83). Os seis estágios são denominados de: inicialização, expansão, controle,
integração, administração de dados e maturidade. Nesse modelo, o indicador fundamental
de atingimento de um determinado estágio é obtido pela análise dos custos despendidos em
informática na organização.
As principais características dos estágios de Nolan são descritas por Klering (p.-78-
80). O estágio de inicialização é caracterizado pela instalação da informática com o
objetivo de redução de custos, subordinada a um setor usuário, sendo uma fase de
aprendizado básico da tecnologia, com pouco envolvimento dos usuários. O estágio de
expansão é caracterizado pelo entusiasmo do usuário, pela proliferação de aplicativos sem
34
a existência dos devidos controles e métodos, e pelo aumento expressIvo dos custos
envolvidos em processamento de dados. O estágio de controle é caracterizado pela
centralização das atividades de informática num departamento específico e maior
especialização dos profissionais da área, ocasionando um distanciamento dos usuários na
elaboração das aplicações. ''No decorrer desse terceiro estágio de informatização de uma
organização, ocorre uma mudança de orientação, que passa de administração de
computadores para administração de recursos"(p.80), em que a principal diferença está na
administração das prioridades com o enfoque de toda a empresa, e não mais em função das
definições dos programadores ou analistas de sistemas. O estágio de jntegra!;<ão é
caracterizado pelo maior envolvimento do usuário no desenvolvimento e na utilização de
aplicativos, pelo reconhecimento dos dados como recursos corporativos vitais, pela
introdução de políticas de administração de dados e produtividade na utilização das
informações, e pela organização de dicionários de dados. O estágio de administração de
� é caracterizado pela integração das aplicações, compartilhamento das informações
pelas várias aplicações, participação efetiva dos usuários no desenvolvimento e utilização
das aplicações. O último estágio, maturidade, é caracterizado pelo planejamento estratégico
e gerenciamento dos recursos de informações.
Nota-se que os seis estágios de Nolan abrangem o que foi discutido até então,
retratando a evolução no processo de tratamento da informação, desde aplicações isoladas
até aplicações totalmente integradas e direcionadas para a estratégia do negócio.
35
Klering, todavia, alerta que, com o surgimento da micro informática, nos últimos
anos, a abordagem tornou-se incompleta e por isso S. Ruff e outros propõem um novo
modelo - baseado no usuário final de sistemas e composto de cinco estágios: isolamento,
chaveamento, integração manual, integração automatizada e integração distribuída - em
que "a maturidade das aplicações desenvolvidas pelos usuários é adotada como principal
indicador do estágio de avanço da informática numa organização. Conceitualmente,
maturidade de aplicações é a extensão do desenvolvimento de características (ou
atributos/capacidades) efetivamente aplicadas, ao invés de simplesmente compreendidas.
Em termos operacionais, é medida em termos da interconectividade com outros
componentes do ambiente computacional" (p.83).
As principais características dos estágios de Ruff são descritas por Klering (p.85),
sendo cada estágio caracterizado pela extensão de conectividade das aplicações. No estágio
de isolamento as aplicações são de pouca relevância, existindo pouca ou nenhuma troca de
dados entre as aplicações. No estágio de chaveamento as aplicações operam de forma
independente e os dados são alimentados manualmente. No estágio de integração manual
os dados são transferidos entre as aplicações via disquetes ou arquivos, ou seja, a interface
é manual. No estágio de integração automatizada as aplicações estão conectadas a um ou
mais banco de dados, e trocam dados entre si através de processos automatizados. No
estágio de integração distribuída as aplicações fazem parte de uma rede que acessa bancos
de dados em qualquer área organizacional, sendo que a idéia de localização física dos
dados desaparece.
36
Após definir as características dos estágios de infonnatização, Klering (1994)
determinou o estágio de infonnatização de empresas brasileiras utilizando a técnica
estatística de análise de clusters, que consistiu do agrupamento das empresas em classes,
de tal maneira que empresas com pontuações semelhantes, nos atributos relacionados com
as teorias de Nolan e Huff (ver anexo I - questionário tipo I), pertencessem a mesma classe
(estágio de infonnatização). Baseando-se em respostas de questões discursivas e no
resultado da análise de clusters, pequenos ajustes foram efetuados na classificação de
algumas empresas. Essa técnica pennitiu a criação de uma tabela de classificação de
estágios de infonnatização mista reunindo as contribuições de Nolan e Huff. A tabela
"Nolan-Huff expandida" foi gerada com onze estágios de infonnatização, que são exibidos
a segUir:
Tabela 1 - Estágio de Informatização de Nolan-Huff expandido
Estágio de informatização (Nolan-Huff expandido)
0,0 (sem infonnatização)
0,5 1,0
1,5 2,0 2,5 3,0 3,5
4,0 4,5 5,0 5,5
(maturidade)
37
Para facilitar o entendimento, foi criada também a variável: Estágio de
Informatização Nolan-Huff Reduzida, que apenas agrupa estágios da tabela expandida, de
acordo com a seguinte relação:
Tabela 2- Estágio de Informatização de Nolan-Huff Reduzido
Nolan-HuffReduzido Nolan-Huff Expandido
Sem informatização 0,0 até 0,5 Média Inferior 1 ,0 até 2,5 Média Superior 3,0 até 4,0
Superior 4,5 até 5,5
Utilizando várias técnicas estatísticas de correlação e associação, K1ering faz a
análise da relação existente entre estágio de informatização e padrões de comportamento
administrativo nas organizações, revelando que:
1 . A maioria das suposições dos autores, vinculados ou a área de informática ou a
empresas excelentes, aparecem somente no estágio final de informatização. Há evidências
de que as características organizacionais não mudem de forma regular no decorrer do
desenvolvimento do uso da informática nas organizações;
2. Nas organizações mais informatizadas existe a tendência dos funcionários terem
maior iniciativa, delegação de responsabilidades, existe maior utilização de pesquisas e
mapeamento de dados, relação de maior respeito com os clientes, enfoque de longo prazo;
porém, não existe forte sentimento de equipe (cooperação), as metas e qualidade de
trabalho são mais confusas, os relatórios financeiros são ligeiramente mais incorretos.
Segundo Klering (1 994, p. 297-298), "vários pressupostos de autores e teorias não
se confirmaram nas organizações mais informatizadas; por exemplo, podem ser citados os
resultados inexpressivos obtidos em questões ligadas a: melhoria das comunicações
38
internas, constantes mudanças, maior lógica e transparência na realização dos trabalhos,
autonomia de ação, redução de burocracias, obtenção mais rápida de informações."
Tendo em vista que, segundo Benjamin et ai (1984), existem gaps entre as
oportunidades criadas pela TI e a efetiva utilização dessas tecnologias, o modelo de
estágios de Huff complementa o modelo de Nolan ao trazer mais uma variável para análise,
a saber, o uso efetivo dos sistemas de informações. Nota-se, porém, que na
operacionalização desses modelos, proposta por Klering (1 994), as empresas com estágios
mais avançados de informatização não estão usufruindo todo potencial das tecnologias
existentes.
Dias (1984) define a eficácia de um sistema de informação em função da sua
capacidade de atender aos objetivos operacionais da empresa, argumentando que esta
capacidade depende da qualidade das informações fornecidas pelo sistema e que pode ser
medida através:
1 . da adequação da informação fornecida pelo sistema (conteúdo);
2. da precisão do sistema (nivel aceitável de erro nos dados);
3. da atualidade das informações, ou seja, intervalo de tempo decorrido entre o
acontecimento real e a sua apresentação pelo sistema; e
4. do intervalo de tempo decorrido entre ocasiões subseqüentes em que a
informação fica disponível ao usuário (freqüência).
De acordo com Dias, "planejar sistemas de informações em uma organização é
buscar uma estrutura de sistemas que traga o maior beneficio possível à organização e que
a ajude operar de forma eficaz. Para isto é necessário um perfeito entendimento do negócio
39
da organização, dos seus objetivos, do seu estilo gerencial e do seu ambiente
externo"(p.l2). Dias agrega à análise da eficácia de um sistema de infonnação a questão
das resistências a uma nova fonna de trabalho, destacando que "uma inovação será
aceitável ou não aos detentores do poder na medida em que ela reforce e amplie este poder,
não se pode introduzir mudanças sem atentar para a estrutura de poder"(p.5 l ) e concluindo
que existe uma relação entre mudanças ocorridas na organização e sistemas de infonnações
eficazes.
Portanto, sistemas tecnicamente bem sucedidos podem não ser bem sucedidos em
tennos do negócio. O problema é a inadequação do sistema às necessidades do usuário ou a
ausência de mudanças no sistema de trabalho para explorar os beneficios esperados da
nova aplicação.
Freire (1993) utiliza o modelo de alinhamento estratégico para medir o impacto da
infonnatização numa empresa. Esse modelo é baseado na coerência entre a infra-estrutura
interna com a estratégia externa (tanto de negócios quanto de T.L), e também a ligação
entre estratégias de negócios e de T.l. O autor adota o enfoque que leva em conta o
potencial de agregar valor que a T.I. possui, quando dirigida à gerência das interações entre
as atividades econômicas que compõem a cadeia de valor da companhia. Nota-se que o
enfoque utilizado por Freire está relacionado, principalmente, aos processos interfuncionais
e interorganizacionais listados por Davenport & Short, sendo, ainda, uma abordagem
direcionada para uma aplicação específica.
40
Glazer (1991, p.4) propõe um medida centrada no valor da informação que é
processada para facilitar a troca dentro da cadeia de valor, distinguindo a informação que é
trocada entre a empresa e os clientes (downstream), a informação que é trocada entre a
empresa e os fornecedores (upstream), e a informação da própria firma para facilitar as
operações. A unidade de medida utilizada é a transação, baseando-se não só na troca de
produtos ou serviços por dinheiro, como também na troca de informações.
No modelo proposto por Glazer é medida a informação e não a tecnologia. Segundo
o autor, "se o valor despendido com a tecnologia de informação é um custo fixo que é
alocado em função do número de itens que são coletados e processados, o papel da
tecnologia no processo de valoração se toma menos importante tendo em vista que as
oportunidades estão presentes para ser utilizadas no processamento de um volume
suficientemente grande de informação. A função do modelo de valoração orientado para a
própria informação é para garantir que a firma tem o incentivo para identificar tais
oportunidades"(p.5).
Assim, o valor da informação associada aos clientes geralmente se relaciona com:
· aumento das receitas, que pode ser decorrente da habilidade de vender unidades
adicionais ou complementares, ou o resultado de preços maiores em função de produtos ou
serviços customizados;
· diminujção de custos, por exemplo, decorrente de combinações mais econômicas
de distribuição, estoque , entrega;
· comercialização da própria jnformação.
41
o valor da infonnação associada às transações entre a finna e os fornecedores
geralmente está relacionado à redução dos custos dos insumos utilizados na produção. O
valor da infonnação associada com as transações internas geralmente está relacionado com
a redução dos custos produtivos e operacionais.
Portanto, as oportunidades geradas pelas tecnologias de infonnação foram
relacionadas com a redução de custos e tempo de disponibilização dos produtos ou
serviços, rnonitorização da qualidade dos bens produzidos, e disponibilização da
infonnação na empresa, de acordo com a importância relativa detenninada pelo ambiente
competitivo.
"Uma finna será mais intensiva em infonnação de acordo com o percentual dos
produtos ou operações que são baseados na coleta e processamento de infonnações como
parte da troca na cadeia de valores; os produtos e operações tradicionais são geralmente
estáticos, e produtos e operações intensivos em infonnação mudam confonne um novo
dado é incorporado neles"(Glazer, 1991 , p.5). Ou seja, "uma empresa será mais intensiva
em infonnação do que outra se uma maior proporção do seu lucro puder ser atribuído ao
valor da infonnação na empresa"(Glazer, 199 1 , p.6).
Ilustrando as idéias levantadas por Glazer, pode-se destacar as quatro categorias de
ofertas identificadas por Kotler (1992):
42
I . Um bem tangível: a oferta consiste em bens como sabão, pasta de dente ou sal, e
nenhum serviço acompanha o produto.
2. Um bem tangível acompanhado de serviços: a oferta é acompanhada por um ou
maIs serviços para ampliar seu apelo de consumo .... Levitt (1972, citado por Kotler)
observa que "quanto mais sofisticado tecnologicamente é o produto (por exemplo: carros e
computadores), mais suas vendas dependem da qualidade e disponibilidade de serviços ao
consumidor (por exemplo: entrega, consertos e manutenção, instruções de uso, treinamento
. ) " e garantIas ...
3. Um serviço principal acompanhando bens e serviços secundários: a oferta
consiste em um serviço principal junto com alguns serviços adicionais e/ou bens de apoio.
Por exemplo: os passageiros de aviões compram serviços de transportes. Contudo, a
viagem inclui coisas tangíveis, como alimentos e bebidas, a passagem e a revista de bordo.
o serviço requer um avião para a sua realização, mas o item principal é um serviço.
4. Um serviço: a oferta consiste apenas de serviços, onde os únicos elementos
tangíveis são o ambiente e/ou as pessoas que vendem o serviço.
Nota-se que, do ponto de vista do produto ofertado, as empresas de servIços
estariam classificadas como intensivas em informações, pois um percentual significativo
do "produto" ofertado é baseado na troca e coleta de informações. Na metodologia de
Glazer existem outros tipos de transações que devem ser avaliadas (fornecedor e operações
internas).
43
1. 7 Características das empresas de serviços
Com base no fato de que as empresas de serviços são intensivas em informações,
busca-se a seguir uma caracterização de como seriam distinguidos os estágios de
informatização entre as empresas de serviços.
Segundo Berry & Parasuraman (1 992), "os serviços diferem fundamentalmente das
mercadorias por sua intangibilidade. Uma mercadoria é um objeto, uma coisa. Um serviço
em essência, é um desempenho"(p. l 1 3). Além da intangibilidade existem mais três
características comuns a todos os tipos de serviços, a saber:
· a perecibilidade - os serviços não podem ser estocados, ou seja, quando a demanda
flutua, as empresas de serviço enfrentam problemas dificeis;
· a inseparabilidade - o fato de os serviços serem atividades implica no serviço ser
produzido num processo que é simultaneamente o serviço. Algumas vezes, esse processo
acontece na presença e com a cooperação do consumidor, o que pode afetar o desempenho
e a qualidade do mesmo;
· a heterogeneidade - o desempenho , dos serviços, freqüentemente, vana de
produtor para produtor, de cliente para cliente, e de um dia para o outro, especialmente os
serviços intensivos em mão de obra.
Tendo em vista as especificidades dos serviços, esquemas adicionais para a
diferenciação das organizações de serviços foram desenvolvidos. Um dos esquemas mais
discutidos nos textos de marketing é o desenvolvido por Lovelock (1983), que identifica
cinco maneiras diferentes de classificar os serviços:
44
(1) Natureza da ação de serviço : a) serviços realizados diretamente no corpo das pessoas. Ex. empresas de saúde,
aviação b) serviços realizados na mente das pessoas. Ex. educação, teatros, serviços de
informação c) serviços realizados diretamente em bens possuídos. Ex. frete de mercadorias,
manutenção d) serviços realizados em ativos intangíveis. Ex. bancos, serviços legais,
seguradoras
(2) Relacionamento com os clientes: a) contratual com a disponibilidade constante do serviço. Ex. seguradoras b) relacionamento não contratual com a disponibilidade constante do serviço.
Ex. estação de rádio, posto policial c) contratual com transações discretas. Ex. cartões de telefone d) relacionamento não contratual com transações discretas. Ex. restaurante
(3) Customização e julgamento na execução do serviço a) alto contato com o cliente e serviços customizados. Ex. serviços legais,
projeto de arquitetura, empresas de saúde b) alto contato com o cliente e baixa customização. Ex. educação, programas
preventivos de saúde c) pouco contato com o cliente e serviço customizado. Ex. serviço de telefone d) pouco contato com o cliente e baixa customização. Ex. transporte público
(4) Natureza da demanda relativa ao fornecimento do serviço a) grande x pequenas flutuações de demanda b) capacidade sob controle x capacidade excedida
(5) Founa de di&ponibilização do serviço a) o cliente vai na organização. Ex. teatro b) a organização vai até o cliente. Ex. taxi c) as transações entre o cliente e a organização são Via correio ou melO
eletrônico. Ex. rede de informação.
o objetivo de LoveJock era identificar novas maneiras de agrupar os sefVIços,
diferentes da classificação usual da indústria manufatureira, segmentando os serviços em
grupos que contém características comuns, tais como a natureza do relacionamento entre a
empresa de serviço e o cliente, ou os padrões de demanda em relação ao fornecimento,
para depois examinar as implicações para as ações de marketing.
A partir da tipologia desenvolvida por Lovelock (1980,1 983), Parasuraman et ai
(1985) segmentam os serviços em função de dimensões chaves que são identificadas
45
através de quatro categorias de negócios: serviços bancários de varejo, cartão de crédito,
corretagem em títulos, e conserto e manutenção de produtos. Segundo os autores, nos
serviços de varejo bancário e de corretagem de títulos existe maior contato com os clientes
do que nos outros dois tipos. A natureza e os resultados da produção do serviço são mais
evidentes no conserto e manutenção de produtos do que nas outras três categorias. Em
termos da entrega do serviço, operações periódicas caracterizam os serviços de cartão de
crédito, e de conserto e manutenção de produtos.
Para Kotler (1 992,p.540-54l), "em conseqüência das várias categorias de serviços,
é dificil fazer generalizações, a menos que sejam feitas certas distinções. Primeiramente,
um serviço pode ser baseado em pessoas ou equipamentos. Os serviços baseados em
equipamentos diferem se são automatizados ou monitorados por operadores experientes ou
não. Os serviços baseados em pessoas também diferem se são feitos por trabalhadores
experientes ou não, ou por profissionais". Um serviço pode requerer ou não a presença do
cliente, atender a necessidades pessoais ou empresariais. "Finalmente, os prestadores de
serviços diferem em seus objetivos (com ou sem lucro) e na propriedade (privada ou
pública)".
Já Anthony, Dearden & Govindarajan (1992, p.768-790) se baseiam mais na
classificação usual da indústria, definindo as empresas de serviços como produtoras e
comerciantes de serviços intangíveis e identificando seis tipos de empresas:
46
· empresas profissionais: empresas de advocacia, empresas de auditoria, clínicas
médicas, empresas de arquitetura, empresas de engenharia, agências de publicidade são
alguns exemplos;
· empresas de saúde: hospitais, laboratórios médicos, seguros saúde;
· empresas sem fins lucrativos, ou seja, que não podem distribuir o lucro:
organizações religiosas, de caridade, educacionais. "Em muitas indústrias existem
organizações sem e com fins lucrativos. Existem hospitais sem ou com fins lucrativos,
escolas ou universidades sem ou com fins lucrativos, e até mesmo religiões com fins
lucrativos"(p.782);
· empresas gOvernamentais - as organizações não governamentais são suportadas
por seus clientes, ou seja, elas obtêm suas receitas através dos seus clientes. Porém, as
organizações governamentais são suportadas pelo público, ou seja, elas obtêm suas receitas
do público em geral. (p.786)
· empresas de comércio: varejistas, distribuidores, atacadistas e organizações
similares;
· empresas financeiras: bancos, seguradoras, empresas de cartão de crédito.
Nota-se que nessa classificação as empresas são classificadas de maneira mais fria,
independente da forma como disponibilizam os seus serviços. Por exemplo, um banco
sempre ficará na categoria de empresa financeira, independentemente do nivel de
customização do serviço ofertado.
47
A despeito da tipologia utilizada para caracterizar as empresas de serY1ços, a
natureza não fisica de um serviço tem grandes implicações na maneira como os clientes de
serviço formam suas impressões a respeito da qualidade do serviço prestado. Na maioria
dos casos, as evidências tangíveis são restritas ao ambiente fisico, ao equipamento
utilizado, e aos prestadores de serviço. Segundo Parasuraman et ai (1991), Cadotte et ai
(1987), a percepção da qualidade de um serviço resulta da comparação das expectativas do
consumidor, e do desempenho real do serviço. A satisfação com os serviços está
relacionada com a confirmação ou não dessas expectativas, e o entendimento das mesmas
é um pré-requisito para promover um serviço superior.
Segundo Berry & Parasuraman (1 992, p.29-30), "a confiabilidade é o principal
critério que os clientes levam em consideração ao avaliar a qualidade do serviço de uma
empresa". A confiabilidade é definida pelos autores como a capacidade de prestar o serviço
prometido de modo confiável e com precisão. "Quem deseja viajar por uma empresa aérea
cujos pilotos são normalmente dignos de confiança, ser operado por um cirurgião que
normalmente se lembra em que parte do corpo deve ser feita a cirurgia?"(Berry &
Parasuraman 1992, p.29-30).
De acordo com esses autores, a noção de qualidade de serviço envolve mais do que
um resultado: envolve, também, a maneira como o serviço é executado. Eles destacam
cinco dimensões gerais que influenciam essas avaliações:
(a) confiabilidade - a capacidade de prestar o serviço prometido de modo confiável e
com precisão
48
(b) tangíveis - a aparência fisica das instalações, equipamentos, pessoal e materiais
de comunicação.
(c) sensibilidade - a disposição para ajudar o cliente e proporcionar com presteza um
servIço.
(d) segurança - o conhecimento e a cortesia dos empregados e sua habilidade em
transmitir confiança e confiabilidade.
( e) empatia - a atenção e o carinho individualizados proporcionados aos clientes.
Gronrõos (1 982), citado por Parasuraman et ai (1985), postula que existem dois
tipos de qualidade de serviço: a qualidade técnica, que envolve o que o cliente está
realmente recebendo, e a qualidade funcional, que envolve a maneira como o serviço está
sendo executado. Ou seja, "quando uma empresa presta um serviço de modo descuidado,
quando comete erros possíveis de evitar, quando deixa de cumprir promessas sedutoras
feitas para atrair clientes, ela estremece a confiança do cliente em suas capacidades e abala
suas chances de obter reputação pela excelência do serviço. Do ponto de vista do cliente a
prova de um serviço é sua realização impecável"(Berry & Parasuraman, 1 992, p.29).
Um serviço de baixa qualidade técnica não atrai muitos clientes, mas um serviço de
alta qualidade técnica que não atende às necessidades dos clientes também não.
1.8 A informação nas empresas de serviços
49
Após chamar atenção para o fato de haver um fator complicador na definição da
qualidade de um serviço, em função da intangibilidade - a saber, o fato de cada cliente dar
pesos diferentes para os mesmos atributos de qualidade - Olaisen & Revang (1 990)
propõem três tipos de sistemas de serviço para garantir um serviço de qualidade:
1 . o sistema padrão de serviço;
2. o sistema complexo de serviço;
3. o sistema sensitivo de serviço.
Segundo esses autores, ''uma empresa que deseja construir um sistema padrão de serviço
deve trocar um sistema baseado na ideologia de sistema por um sistema baseado na
ideologia do serviço, já que, na ideologia de sistema, geralmente a ênfase é dada à
qualidade de produção (de acordo com as especificações) ou à qualidade do produto
(qualidade como uma variável precisa e mensurável), ao passo que, na ideologia de
serviço, a qualidade será baseada no cliente (de que modo a qualidade do produto ou
serviço atende aos padrões de preferências dos consumidores). Como medir a qualidade no
momento da verdade, quando o cliente consome o serviço, será a questão central"(p. 14).
No estágio de serviços padronizados a empresa passa por duas etapas. A primeira
etapa se relaciona à introdução de sistemas de informações na empresa. Esta etapa é
caracterizada pelo processo de automatização dos procedimentos correntes e pela
substituição dos sistemas manuais por um sistema mais eficiente, que pode manipular
maiores quantidades de informações em período curto de tempo. A segunda etapa consiste
50
na integração da tecnologia de infonnação ao planejamento estratégico da organização,
demandando um sistema de infonnação integrado.
A segunda estratégia, baseada na excelência do serviço, consiste na expansão do
serviço central e na integração de todos os serviços interligados. "A chave para o sucesso
não é mais somente a qualidade do projeto, a qualidade do produto e a qualidade do
fornecimento do serviço, mas a qualidade relacional entre os serviços centrais, os serviços
de suporte e serviços facilitadores (por exemplo, serviços financeiros). Para obter esse
resultado, deve haver a composição entre sistemas de infonnações de serviços e tipos de
alianças . . . No nível de sistemas complexos de serviços, a organização deve usar as
ferramentas de tecnologia de infonnação para criar novas aplicações, que associem a
tecnologia mais moderna aos objetivos corporativos da maneira mais efetiva possível"
(p.l5-16). Nesse estágio a tecnologia é utilizada para expandir a capacidade das pessoas na
manipulação de um sistema complexo de serviço, de fonna suave mas efetiva.
o sistema sensitivo de servIço consiste numa grande tolerância para com as
necessidades individuais, estando baseado no quanto as necessidades dos clientes são
sensitivas à concepção do serviço e implica na integração de uma cultura avançada de
infonnação com uma cultura avançada de serviço. Para os autores, uma cultura avançada
de infonnação consiste no uso da tecnologia de infonnação para criar novas fonnas de
organização, condições de trabalho e sistemas econômicos, enquanto que uma cultura
avançada de serviço é composta de vários fatores, que, juntos, fazem com que as
5 1
expectativas dos clientes, em relação ao serviço, se tomem também suas experiências de
serviço. Em outras palavras, a cultura de serviço depende:
(a) da qualidade técnica do serviço, que, além de ser vista e analisada sistemática e
estaticamente (em função da definição prévia do serviço para atender um
determinado público), deve ser vista e analisada dinamicamente (isto é, alta
tolerãncia para as necessidades do cliente);
(b) da qualidade do sistema de informação como viabilizador do atendimento
customizado. O sistema de informação é a chave para obter sinergia, para
mapear o comportamento dos clientes em cada componente da cadeia em bases
individuais;
(c) das alianças estratégicas, que são necessárias para oferecer um pacote completo
de serviço.
(d) da sensibilidade às necessidades individuais (p.12).
O modelo proposto por Olaisen & Revang é interessante, pois esquematiza as várias
propostas de serviços em combinação com os sistemas de informações, destacando a
importãncia destes na viabilização dos pacotes de serviços padronizado, complexo e
sensitivo. Outro ponto importante é a associação da cultura de serviço, à qualidade técnica
do serviço, à qualidade dos sistemas de informações, à qualidade das interações com os
clientes (nível de sensibilidade para as necessidades individuais), e à qualidade de
negociação (alianças estratégicas).
52
Um outro enfoque sobre a importância dos sistemas de informações no
fornecimento de serviços é dado por Quinn & Paquette (1990), que defendem a idéia da
pirâmide invertida numa organização de serviço, ou seja, fazer com que todos os sistemas e
gerentes "trabalhem" para as pessoas de contato com o cliente de modo a fornecer, no
encontro de serviço, aquilo que a empresa, como um todo, se propõe. Segundo os autores,
não é possível que as pessoas nos postos de venda saibam e controlem todos os detalhes
relevantes do sistema, de modo a poder vender todo o potencial da empresa para o cliente.
Na verdade, "as organizações que obtêm sucesso, nessa nova estrutura, primeiro capturam,
e continuamente atualizam ou monitoram tantos elementos de serviços quanto for preciso
para estruturar bancos de dados, modelos de sistemas especialistas, sistemas interativos de
feedback e sistemas de comunicação para disponibilizar instantaneamente, para o ponto de
venda, o máximo de conhecimento"(p. 71).
Assim, o desenho de um sistema de serviço bem elaborado permite que pessoas
relativamente inexperientes desenvolvam tarefas sofisticadas rapidamente, permitindo
maior autonomia e empenho pessoal no entendimento e na sensibilidade das necessidades
dos clientes. Quinn & Paquette (p.75) alertam que, para o consumidor, a pessoa mais
importante na organização é geralmente aquela que está no ponto de venda. O cliente na
verdade "compra" esse pessoal quando compra um serviço. Se a empresa não consegue
disponibilizar o que o cliente quer, quando ele precisar, com as pessoas o tratando de
maneira adequada, todo seu planejamento estratégico e investimento podem não valer
muito.
53
Em suma, a tecnologia de infonnação é um fator importante não s6 na concepção
do serviço, mas também para liberar o pessoal de contato com o cliente das tarefas
operacionais do serviço, restando mais tempo para o entendimento e atendimento das
necessidades individuais dos clientes, em função de uma maior clareza do pacote de
serviços que a empresa oferece.
54
2 METODOLOGIA DA PESQUISA
No desenvolvimento da pesquisa bibliográfica, foi visto que a orientação para o
cliente é função do grau de envolvimento de toda a organização na geração, disseminação e
resposta às necessidades correntes e futuras dos clientes, porém, não basta obter
informações sobre as preferências e necessidades dos clientes, é necessário que sejam
criados mecanismos que facilitem o fluxo de informações, o aprendizado e as ações
organizacionais.
o modelo de suposições de Schein (citado na seção 1 .3) auxilia na identificação dos
padrões de comportamentos embutidos na relação da organização com os seus clientes e
mercados, destacando-se os valores associados com o relacionamento da organização com
o meio ambiente, e com a maneira como a verdade e os fatos são revelados dentro da
organização (natureza da realidade e da verdade).
A forma como as informações são disponibilizadas dentro da organização facilita o
uso estratégico das mesmas, sendo necessário tratar a informação como um recurso que
deve ser administrado. Das propostas para medir o estágio de informatização das empresas,
destacam-se os modelos de Nolan (citado na seção 1.6), que caracteriza a evolução no
processo de tratamento da informação, e Huff (citado na seção 1 .6), que distingue os
estágios de informatização em função do grau de interconectividade das aplicações
desenvolvidas pelo usuário com outros elementos do ambiente computacional. Esses
55
autores assocIam o estágio maIs avançado de informatização com o planejamento
estratégico e gerenciamento dos recursos de informações (Nolan) e com a existência de
aplicações onde a idéia de localização física dos dados desaparece (HufI).
A importância de se analisar as empresas de servIços reside no fato de elas
comercializarem um "produto" intensivo em informação, que freqüentemente varia de
produtor para produtor, de cliente para cliente, e de um dia para o outro. Pela própria
natureza não física de um serviço, as empresas de serviço tendem a ser as principais
usuárias da tecnologia de informação, onde a tecnologia de informação é um fator
importante não só na concepção do serviço, mas também para liberar o pessoal de contato
com o cliente dos fatores técnicos do serviço, restando mais tempo para o aprendizado e
atendimento das necessidades individuais dos clientes.
A metodologia descrita a seguir busca identificar as bases para estudar a relação
entre orientação para o cliente e o estágio de informatização nas empresas de serviços.
Espera-se, através de uma pesquisa empírica, ampliar o nível de conhecimento do assunto,
validando os conceitos discutidos até então. O presente projeto vem dar continuidade à
pesquisa realizada por Klering (USP, 1 994) sobre "A relação entre estágio de
informatização e padrões de comportamento administrativo em organízações brasileiras".
2.1 O modelo de estudo
56
o principal objetivo dessa pesqUIsa é analisar as relações entre estágios de
informatização e padrões de comportamentos administrativos relacionados à orientação
para o cliente, em empresas de serviços do Rio Grande do Sul. A seguir descrevem-se as
perguntas da pesquisa e os critérios utilizados para a composição da amostra e estruturação
do modelo.
2.1 .1 Perguntas da pesquisa
A presente pesquisa será estruturada em função das seguintes perguntas:
A pnmelra: O Posicionamento de uma Empresa pode ser medido
quantitativamente, baseada em respostas dos membros das organizações? A hipótese é que
poder-se-á identificar um número discreto de dimensões que caracterizem o
Posicionamento de uma Empresa, e que umas das dimensões será a variável Orient�ão
para o Cliente.
A segunda: dado que Orientação para o Cliente pode ser medida, existe relação
entre Estágio de Infounatização e Orientação para o Cliente. nas empresas de serviços? A
hipótese é que as empresas com o maior grau de informatização serão as mais orientadas
para os seus clientes (associação positiva).
57
A terceira: se não existe relação entre Estágio de Informatização e OrientM'ão para
o Cliente, a maneira como a empresa processa as informações sobre a realidade pode ser
medida quantitativamente? A hipótese é que sim, e a variável Controle de Qualidade do
Serviço será uma das dimensões relacionada com esse padrão.
A quarta: dado que a variável Controle de Qualidade do Serviço pode ser medida
quantitativamente, existe relação entre ela e as variáveis Estágio de Informatização e
Orientação para o Cliente? A hipótese é que existe relação, e que quanto maior nível de
informatização mais aparelhadas as empresas estarão para controlarem a qualidade dos
seus serviços, e conseqüentemente mais orientadas para os seus clientes (associação
positiva). Ou seja, a variável Estágio de Informatização relaciona-se com a variável
OrientíWão para o Cliente através de uma variável interveniente.
2.1 .2 A coleta de dados
A coleta de dados originais foi realizada pelo professor Luís Roque Klering no
desenvolvimento de sua tese de doutorado (USP, 1 994) e contém:
· Dados sobre a organização do respondente,
· Dados sobre o estágio de informatização da organização do respondente -
variável gerada no estudo de Klering;
· Dados demográficos sobre o respondente;
· Cento e três questões sobre a percepção do respondente a respeito dos padrões
de comportamento administrativo de sua empresa.
58
Os dados foram gerados a partir de dois tipos de questionários (ver anexo I),
divididos em duas seções cada:
. Questionário Tipo I -
Seção I : dados sobre a organização, tais como natureza (pública ou privada), ramo
de atividade, setor de atuação, número de funcionários, número de filiais;
Seção 2: dados sobre a área de informática, tais como posição da área de
informática na estrutura organizacional da empresa, caracteristicas dos equipamentos e
softwares utilizados, função dos principais sistemas operados pela organização, percentual
de sistemas interligados.
As questões relacionadas à caracterização da área de informática foram elaboradas
de acordo com as teorias sobre estágios de infOrmatização, desenvolvidas por Nolan e Ruff
(citados por Klering, op.cit., p. 77-83), e foram respondidas por um representante da área
de informática. No caso de a empresa não ter uma área de informática definida, um
representante do departamento que mais despendia recursos de informática foi escolhido .
. Questionário Tipo II -
Seção I : dados demográficos sobre o respondente.
Seção 2: cento e três questões sobre a percepção dos respondentes a respeito dos
padrões de comportamento administrativo de suas empresas.
59
As questões relacionadas aos padrões de comportamento administrativo foram
estruturadas com base em autores que discutem a excelência empresarial, tais como
P.Drucker, Peters & Waterman, R. Semler, DeLise; e a teoria geral da administração, como
Argyris, McGregor, O'Reilly, Schein entre outros. Em paralelo, foram realizadas diversas
entrevistas em prefeituras do Rio Grande do Sul, em outros órgãos públicos e em empresas
privadas, com o objetivo de confirmar e levantar novas questões relevantes para a análise
final do problema em foco.
o checklist dessas questões foi realizado utilizando o modelo de padrões de
comportamento administrativo de Schein (citado na seção 1 .3), consistindo de:
1 . Quatorze questões sobre o Relacionamento da Organização com o seu
Ambiente Interno e Externo;
2. Dezenove questões sobre a Natureza da Realidade e da Verdade;
3. Vinte e quatro questões sobre a Natureza da Natureza Humana;
4. Vinte e uma questões sobre a Natureza da Atividade Humana;
5. Quinze questões sobre a Natureza dos Relacionamentos.
Das cento e três questões, apenas dez questões não foram classificadas segundo
esse modelo.
As empresas da amostra foram selecionadas de modo a obter, para cada setor de
atividade, organizações mais e menos informatizadas, sendo distribuídos um questionário
tipo I, e de 1 até I I questionários tipo II por empresa.
60
2.1 .3 Seleção da amostra de dados
Da amostra original, utilizada por Klering ( 1994) serão selecionados os
respondentes de tal modo que:
· a empresa sej a pri vada;
· o ramo de atividade da empresa seja comércio ou serviço;
· o estágio de informatização da empresa seja definido;
· o Estado de origem da organização seja o Rio Grande do Sul; e
· a função seja de chefia.
Embora, na caracterização das organizações, as categorias comércio e serviços
tenham sido diferenciadas, as empresas de comércio serão interpretadas como pertencentes
à categoria serviços, pelo fato de as mesmas agregarem um percentual grande de serviços
nos produtos que comercializam. Nota-se, também, que na pesquisa realizada por Klering
(1994, p . 1 3 1) as categorias comércio e serviços não divergiram significativamente em
nenhuma das questões.
A escolha de se trabalhar com empresas do Rio Grande do Sul vem do fato de elas
representarem mais de 90% da amostra original (K1ering,1994).
Os � foram escolhidos com base na suposição de estarem mais próximos das
decisões estratégicas e de serem os responsáveis pela disseminação dos valores nas
empresas. Caracterizou-se como � o respondente com função de direção ou
diretamente relacionado à mesma (assessores). Espera-se, com essa distinção, obter maior
61
homogeneidade nas respostas dos respondentes de uma mesma empresa. De fato, de acordo
com o resultado da pesquisa de Klering (1994, p.l28-129), "embora as questões tenham
sido apresentadas em relação às organizações dos respondentes, a percepção que esses têm
quanto aos padrões de comportamento administrativo observados no contexto de trabalho
variam de forma bastante expressiva ... a categoria sem função de direção difere em 8 1,5%
das vezes, em relação às demais. Ressalte-se, ainda, que a categoria assessores difere das
outras com direção, em apenas 8,6% das situações de diferença".
Para facilitar a análise de fatores ligados às características dos serviços ofertados, a
alternativa "outros" da variável de segmentação setor de atuação será modificada segundo
os seguintes critérios:
1 . As empresas que não têm setor de atuação definido, mas pertencem ao ramo de
atividade comércio, serão classificadas no setor de atuação Comércio Varejista e
Atacadista;
2. As outras empresas da amostra sem setor definido serão classificadas em um dos
setores a seguir:
· Serviços Profissionais - inclui empresas de assessoria jurídica, tributária, e mais as
empresas classificadas originalmente na categoria serviços contábeis
· Educação e Lazer - inclui universidades e empresas ligadas a atividades
esportivas;
· Seguros - inclui empresas de seguros;
· Serviços Hospitalares - inclui empresas ligadas a serviços médico hospitalares;
· Serviços de Transportes - inclui empresas ligadas a serviços de transportes;
62
. Construção Civil - inclui empresas ligadas à administração de imóveis e mais as
empresas já originalmente classificadas nessa categoria, por exemplo, empresas de
empreendimentos imobiliários.
Esse detalhamento só foi possível após obtenção de informações adicionais
fornecidas pelo Professor Luís Roque Klering, e através de consultas às classificações do
anuário da Gazeta Mercantil e SIC (Standard Industrial Classification).
A escolha das classificações setoriais do anuário da Gazeta Mercantil e SIC deve-se
ao fato de elas serem bastante praticadas e de fácil implementação, apesar de serem
classificações grosseiras, no sentido de que não levam em consideração atributos
importantes para a caracterização dos serviços, tais como o grau de interação com o cliente
(discutido no capítulo 1).
Foi criada também a variável Tamanho Da Empresa, que apenas agrupa subclasses
da variável Número de Funcionários, de acordo com a seguinte relação:
Tabela 3 - Tamanho Da Empresa
Tamanho Da Empresa No. De Funcionários
Pequeno Menos de 100 Médio De 100 a 900 Grande Mais de 900
63
2.1 .4 Estruturação do modelo de estudo
Primeiramente, procurar-se-á caracterizar o constructo Posicionamento de urna
Empresa. Para a operacionalização desse conceito, optar-se-á por trabalhar com as
variáveis classificadas por Klering como associadas à Relação da Organização com seu
Ambiente Interno e Externo (Klering, 1 994, p.l 01) e mostradas a seguir:
Tabela 4 - Relação Com O Meio Ambiente
Tema QuestõesN ariáveis
Foco do negócio 56, 82 Clareza de objetivos 72, 86, 92 Perspectiva dos projetos 23 Relação com os clientes 1 1 , 44, 50, 67, 70, 76 Ideal organizacional 5, 17
Antes de utilizar qualquer técnica estatística, será verificada a consistência interna
entre as questões selecionadas (ver anexo 2), ou seja, verificar-se-á se esse grupo de
variáveis está relacionado com o mesmo constructo, e se a exclusão de urna ou mais
variáveis aumentará a correlação entre as variáveis remanescentes. A análise do
coeficiente alfa de Cronbach será aplicada para esse propósito.
Posteriormente, a técnica estatística de Análise Fatorial será utilizada. De acordo
com o manual do SPSS (Nerusis, 1992, p.49-50), a Análise Fatorial tem como objetivo
identificar um número reduzido de fatores que podem ser utilizados para representar o
relacionamento entre grupos de variáveis inter-relacionadas, facilitando a análise do
comportamento dos dados da amostra. É importante notar que os melhores resultados da
64
Análise Fatorial são obtidos quando as variáveis originais são altamente correlacionadas,
positiva ou negativamente.
Apesar de Klering (1994, p . lOI) já ter feito uma classificação genérica para essas
questões, objetiva-se com esse modelo identificar os fatores (dimensões) relacionados com
o posicionamento de uma empresa de serviço, identificando, concomitantemente, a variável
Orientação para o Cliente como um desses fatores.
Uma vez definida a variável Orientacão para o Cliente, a identificação da relação
entre esta variável e a variável Estágio de Informatização será buscada através do método
de correlação simples.
Caso o nível de significância do coeficiente de correlação calculado seja baixo, será
analisado o grupo de questões classificadas por Klering como associadas à Natureza Da
Realidade (p. l 01), e juntar-se-á a ele a questão 93 (para a identificação das questões ver
anexo 2), pois o tempo decorrido para obter uma informação é uma importante variável
relacionada à Natureza da Realidade; essas questões aparecem a seguir:
65
Tabela 5 - Natureza Da Realidade
Tema QuestõesNariáveis
Uso de controles de dados 30 Busca de inovação 43, 53, 78 Qualidade dos dados 6, 45, 52 Atualidade dos dados 101 Lógica dos dados 55 Domínio de tecnologias 20, 83 Mapeamento dos dados 58, 99 Objetividade dos fatos 39, 85 Planejamento das atividades 13 , 100 Qualidade do trabalho 9, 26 Acesso aos dados 93
Busca-se, com essas questões, identificar as dimensões relacionadas à mensuração
do nível de atendimento das necessidades dos clientes, ou seja, Controle Gerencial da
Qualidade do Serviço Prestado. A análise do coeficiente alfa de Cronbach, e o modelo
estatístico de Análise Fatorial (citado anteriormente) serão novamente utilizados.
Caso seja identificada a variável Controle de Qualidade do Serviço, espera-se que
as correlações dessa variável com as variáveis Estágio de Informatização e Orientação para
o Cliente tenham um bom nível de significância.
3 ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
66
A análise dos resultados será dividida em duas partes: uma que aborda os resultados
descritivos em relação ás variáveis de segmentação(caracterização da amostra de dados), e
a outra que analisa as hipóteses apresentadas (descrição dos resultados alcançados). Os
resultados descritivos possibilitam desenvolver uma visão geral das empresas em estudo,
ajudando na análise dos resultados.
3.1 Caracterização da amostra de dados
Dos quinhentos e sete (507) questionários da amostra original, setenta e dois (72)
foram utilizados na pesquisa, em função de se estar trabalhando com respondentes de
empresas de serviços privadas do Rio Grande do Sul, com cargo de chefia, e que têm o
níyel de infonnatiz�ão definjdo. Os setenta e dois questionários selecionados
correspondem a respondentes de 40 organizações, cujo perfil é exibido nos quadros a
seguir (Quadros I a 5):
67
Quadro 1 - Setor de atuação das organizações.
Setor de Atuação N Percentual Percentual (no.empresas) Acumulado
Comércio Varejista/Atacadista 1 1 27,5% 27,5%
Serviços Profissionais 7 17,5% 45,0%
Informática 6 1 5,0% 60,0%
Construção Civil 6 1 5,0% 75,0%
Comunicação 4 10,0% 85,0%
Educação e Lazer 2 5,0% 90,0%
Serviços Hospitalares 2 5,0% 95,0%
Seguros 1 2,5% 97,5%
Serviços de Transportes 1 2,5% 1 00,0%
Nota-se que, em' relação à natureza da ação de serviço (classificação de Lovelock,
citada na seção 1 .7), tem-se um boa distribuição das empresas, conforme é ilustrado
abaixo:
1 . serviços prestados diretamente ao corpo das pessoas: 3 empresas (serviços
hospitalares e serviços de transportes);
2. serviços prestados à mente das pessoas: 6 empresas (comunicação e educação e
lazer);
3. serviços realizados em bens possuídos: 6 empresas (construção civil);
4. serviços realizados em ativos intangíveis: 1 empresa (seguradora).
Se utilizarmos a classificação de Kotler (também citada na seção 1 .7), nota-se que
o percentual de serviços baseados em pessoas (por exemplo, serviços profissionais,
comércio varejista) é bem maior do que os serviços baseados em equipamentos (por
exemplo, informática e serviços de transportes).
Continuando com a análise descritiva das organizações, tem-se:
68
Quadro 2 - Tamanho das organizações.
Tamanho/No.Funcionários N Percentual Percentual (no.empresas) Acumulado
Pequeno - Menos de 100 28 70,0% 70,0%
Médio - 1 00 a 900 7 1 7,5% 87,5%
Grande - Mais de 900 4 10,0% 97,5%
Sem Resposta 1 2,5% 100,0%
Quadro 3 - Estágio de informatização das organizações.
Estágio de Informatização N Percentual Percentual (Nolan-Huff Expandido) (no.empresas) Acumulado
0,0 5 1 2,5% 1 2,5% (Sem Informatização)
0,5 2 5,0% 17,5%
1 ,0 3 7,5% 25,0%
1 ,5 5 1 2,5% 37,5%
2,0 2 5,0% 42,5%
2,5 3 7,5% 50,0%
3,0 7 1 7,5% 67,5%
3,5 5 12,5% 80,0%
4,0 6 1 5,0% 95,0%
4,5 1 2,5% 97,5%
5,0 1 2,5% 100,0%
5,5 O 0,0% 100,0% (Maturidade)
69
Quadro 4 • Setor de Atuação x Nolan·Huff Reduzido.
Sem Médio Médio Superior Total Inf. Inf. Sup.
Comércio 6 3 2 · 1 1 Varejista/Atacadista 1 5% 8% 5% · 28%
Serviços Profissionais 1 4 2 · 7 3% 10% 5% · 1 8%
Informática · . 5 1 6 · . 1 3% 3% 1 5%
Construção Civil · 3 3 - 6 · 8% 8% - 1 5%
Comunicação - 1 3 - 4 - 3% 8% - 10%
Educação e Lazer - 1 . 1 2 - 3% . 3% 5%
Serviços Hospitalares - 1 1 · 2 - 3% 3% - 5%
Seguros · - 1 - 1 · - 3% - 3%
Serviços de Transportes - - 1 - 1 - - 3% - 3%
Total 7 1 3 1 8 2 40 1 8% 33% 45% 5% 100%
Quadro 5 • Tamanho x Nolan·Huff Reduzido.
Sem Médio Médio Superior Total Inf. Inf. Sup.
Pequeno - Menos de 1 00 7 1 0 1 1 · 28 18% 25% 28% - 70%
Médio - 1 00 a 900 - 2 4 1 7 - 5% 1 0% 3% 1 8%
Grande - Mais de 900 - 1 2 1 4 - 3% 5% 3% 1 0%
Sem Resposta - - 1 · 1 - . 3% · 3%
Total 7 1 3 1 8 2 40 1 8% 33% 45% 5% 100%
Nenhum dos setores de atuação pOSSUi representantes em todos os níveis de
informatização. De maneira geral, as empresas se encontram numa faixa mediana de
informatização, sendo que a média sllPerior corresponde a 45% da amostra e a média
70
inferior a 33%; assim, em 78% dos casos estaremos falando de empresas cujo nível de
informatização se encontra na faixa mediana.
Todas as empresas de informática da amostra têm um estágio de informatização
situado na mediana superior, e 88% das empresas de comércio estão situadas na mediana
inferior. Essa constatação pode ser um indicativo de que a variável estágio de
infOrmatização está relacionada à quantidade de recursos de informática utilizados, uma
vez que os mesmos são os principais instrumentos de trabalho das empresas de informática
e que o mesmo não acontece com as empresas ligadas ao comércio.
Nota-se, também, que apesar de 70% da amostra serem compostos de pequenas
empresas, não existe nenhuma no estágio de jnfonnatjzação superior, e que temos apenas
empresas pequenas no estágio inicial de informatização. Esse resultado pode ser outro
indício de que a variável estágio de informatização esteja mais associada à quantidade e
variedade de recursos de informática disponiveis, do que à eficácia de uso dos mesmos.
o perfil dos 72 respondentes selecionados é exibido na seqüência de quadros a
seguir (Quadros 6 a 1 1):
Quadro 6 - Respondentes agrupados pelo setor de atuação de suas organizações,
Setor de Atuação N Percentual Percentual (no, respondentes) Acumulado
Comércio Varejista/Atacadista 1 6 22,2% 22,2%
Informática 1 6 22,2% 44,4%
Serviços Profissionais 1 5 20,8% 65,3%
Construção Civil 9 1 2,5% 77,8%
Serviços de Transportes 5 6,9% 84,7%
Educação e Lazer 4 5,6% 90,3%
Comunicação 4 5,6% 95,8%
Serviços Hospitalares 2 2,8% 98,6%
Seguros 1 1 ,4% 1 00,0%
Quadro 7 - Respondentes agrupados pelo estágio de informatização de suas organizações,
Estágio de Informatização N Percentual Percentual (Nolan-Huft Expandido) (no.respondentes) Acumulado
0,0 5 6,9% 6,9% (sem informatização)
0,5 2 2,8% 9,7%
1 ,0 5 6,9% 1 6,7%
1 ,5 7 9,7% 26,4%
2,0 2 2,8% 29,2%
2,5 5 6,9% 36, 1 %
3,0 1 6 22,2% 58,3%
3,5 8 1 1 ,1 % 69,4%
4,0 1 4 19,4% 88,9%
4,5 5 6,9% 95,8%
5,0 3 4,2% 1 00,0%
5,5 O 0,0% 1 00,0% (maturidade)
71
72
Quadro 8 - Respondentes agrupados por sua área principal de trabalho
Area de Trabalho N Percentual Percentual (no.respondentes) Acumulado
Gerência Geral 1 9 26,4% 26,4%
Processamento de dados 1 4 1 9,4% 45,8%
PlanejamentoNendas/Mkt 1 0 13,9% 59,7%
Organização/Adm.Geral 9 1 2,5% 72,2%
Contabilidade/Finanças 9 1 2,5% 84,7%
Outra 6 8,3% 93, 1 %
Engenharia/Produção 3 4,2% 97,2%
Recursos humanos 2 2,8% 100,0%
Quadro 9 - Função dos respondentes
Função N Percentual Percentual (no.respondentes) Acumulado
Gerente / Supervisor 40 55,6% 55,6%
Diretor / Superintendente 1 7 23,6% 79,2%
Assessor 1 5 20,8% 100,0%
Quadro 10 - Área de Trabalho x Nolan-Huff Reduzido
Sem Médio Médio Superior Total In! In! Sup
Ger.Geral 2 9 8 - 1 9 3% 13% 1 1 % - 26%
Proc.Dados - - 8 6 1 4 - - 1 1 % 8% 1 9%
PlanejNendas/Marketing 3 2 5 - 1 0 4% 3% 7% - 14%
Org/Adm.geral - 3 5 1 9 - 4% 7% 1 % 13%
Contab/Finanças 1 4 3 1 9 1 % 6% 4% 1 % 1 3%
Outra - 1 5 - 6 - 1 % 7% - 8%
Eng/Produção 1 - 2 - 3 1 % - 3% - 4%
RH - - 2 - 2 - - 3% - 3%
Total 7 1 9 38 8 72 10% 26% 53% 1 1 % 100%
Nota-se que, dos respondentes de empresas com nível de informatização superior
(1 1 % da amostra), 75% trabalham na área de processamento de dados. Ou seja, 75% dos
73
respondentes de empresas com nível de informatização superior trabalham na área de
processamento de dados.
Quadro 1 1 - Área de Trabalho x Setor de Atuação
Comérc. Informát Serviço Constr. Serviço Educação Comunic Serviço Seguro Total Profission. Civil Transporte e Lazer Hospitalar
G.Geral 4 3 3 6 - 1 1 - 1 19 6% 4% 4% 8% - 1% 1% - 1% 26%
Prac. - 8 1 1 I 2 1 - - 14 Dados - 1 1% 1% 1% 1% 3% 1% - - 19% Planej/ 3 3 3 1 - - - - - 10 Vendas! 4% 4% 4% 1% - - - - - 14% Mkt
OrglAdm 3 1 3 - - 1 1 - - 9 4% 1% 4% - - 1% 1% - - 13%
Contab/ 4 1 4 - - - - - - 9 Finanças 6% 1% 6% - - - - - - 13% Outra 1 - 1 1 1 - - 2 - 6
1% - 1% 1% 1% - - 3% - 8% Eng. I - - - 1 - 1 - - 3 Produção 1% - - - 1% - 1% - - 4% RH - - - - 2 - - - - 2
- - - - 3% - - - - 3% Total 16 16 15 9 5 4 4 2 1 72
22% 22% 21% 13% 7% 6% 6% 35 1% 100%
Nas empresas de informática 50% dos respondentes trabalham na área de
processamento de dados, e que a maioria dos respondentes da área de processamento de
dados trabalham nessas empresas. Esse fato talvez seja decorrente da terceirização dessa
atividade nas empresas de serviços.
3.2 Limitações do estudo
Nesta pesquisa optou-se por retirar a categoria � na caracterização da variável
de segmentação setor de atuação, obtendo-se, assim, melhor detalhamento da distribuição
das empresas. Em alguns setores, porém, tais como o de seguros e serviços de transportes,
74
dispomos de apenas uma empresa na amostra, quando o ideal seria conseguirmos pelo
menos cinco empresas de cada categoria de serviço.
No que diz respeito às variàveis de segmentação, a principal limitação encontrada
refere-se à ausência de algumas variáveis - tais como patrimônio líquido, receita de vendas,
market share - para a caracterização do porte e desempenho das empresas. Com essas
variáveis, poderíamos validar a existência da associação entre a variável orientação para o
cliente e o desempenho de um negócio. Outra limitação refere-se ao espectro da
distribuição das empresas nos diferentes estágios de informatização, pois existem apenas
duas empresas que se encontram no estágio superior e nenhuma está no estágio mais
avançado. Ressalta-se, porém, o fato de que a metodologia adotada para a classificação das
organizações segundo estágios de informatização concentra-se nas características dos
recursos de informática utilizados no departamento que mais os consomem. Assim, pode
haver alguma empresa que não se enquadre perfeitamente no estágio mais avançado, seja
por terceirizar esse tipo de atividade, seja pelo fato de estarem esses recursos distribuídos
de forma heterogênea dentro das áreas funcionais, reiterando o ponto de vista do Professor
L. R. Klering de que "há faltas de estudos e de metodologias científicas para efetuar, de
forma mais perfeita esse enquadramento" (1994, p. l 43-144). Além disso, acredita-se que a
busca das empresas pela informatização não se resume à automatização de tarefas já
existentes ou à quantidade de recursos disponíveis, mas revela o uso crescente do
computador como ferramenta de apoio para a tomada de decisão e como potencializador
de novas formas de trabalho. Isso exigiria uma medida mais complexa, devido ao grau de
75
subjetividade tanto do pesquisador, quanto do respondente, em relação à Qualidade do
resultado alcançado com o uso das tecnologias de informações.
Outrossim, não obstante o esforço para obtermos rewondentes mpresentativos da
visão estratégica das empresas (a saber, respondentes com status de chefia), verifica-se
que não temos um padrão, entre as empresas, na escolha does) respondente(s), quando o
ideal seria dispormos de respondentes que necessariamente estivessem envolvidos com a
atividade fim da empresa.
Outro tipo de dificuldade, decorrente da seleção da amostra, refere-se ao número
reduzido de respondentes por empresa (1,8 em média), refletida na opção de nos
concentrarmos na análise das respostas dos respondentes, não efetuando nenhuma
consolidação por empresa.
3.3 Descrição dos resultados alcançados
Nesta seção, descrevem-se os resultados obtidos através das análises estatísticas das
questões associadas ao Relacionamento da Organização com seu Ambiente Interno e
Externo (quatorze questões) e Natureza da Realidade (vinte questões), respondidas pelos
setenta e dois respondentes da amostra. Busca-se, com essas análises, a validação do
instrumento de pesquisa, a caracterização dos constructos Posicionamento de uma
Empresa e Natureza da Realidade, e a identificação da relação entre Estágio de
Informatização e Orientação para o Cliente nas empresas de serviços.
3.3.1 Validação do instrumento de pesquisa para medir o constructo Posicionamento de uma Empresa.
76
Utilizando-se todas as variáveis do grupo de variáveis ambientais, o coeficiente alfa
calculado foi de 0.8016. O critério utilizado para eliminação de uma questão foi o valor do
coeficiente alfa calculado quando a questão fosse excluída (no SPSS corresponde à coluna:
"alpha if item is deleted"): quando esse valor era maior que o alfa calculado anteriormente,
a questão era suprimida da análise, acreditando-se que ela não estaria agregando
informação à análise, e um novo coeficiente alfa era calculado. Esse processo foi repetido
até que nenhuma melhoria (aumento) fosse obtido no coeficiente alfa calculado.
O resultado final foi a exclusão de quatro questões (Q44, Q72, Q23 e Q76)
obtendo-se o coeficiente alfa de 0.8465, ou seja, uma melhoria de 6% na consistência
interna das variáveis do teste. Antes da retirada das quatro questões, o coeficiente médio de
correlação entre as variáveis era de 0.2309, e passando a ser de 0.3636.
Nota-se que a questão 72 (Realizam-se pesquisas de mercado para identificar a
realidade e orientar a organização em relação ao seu futuro) foi a segunda a ser excluída.
Talvez esse resultado seja decorrente da própria natureza não fisica e simultânea do
serviço, que implica em maior grau de customização na elaboração do "produto", ou seja,
durante a própria execução do serviço, as organizações têm oportunidade de aferir sua
capacidade de atender às necessidades dos clientes, não precisando realizar pesquisas de
mercado para esse propósito.
77
3.3.2 Análise fatorial das variáveis ambientais
Fazendo-se a Análise Fatorial utilizando as variáveis ambientais filtradas, obtém-se
para o teste de adequação de Kaiser-Meyer-Olkin o escore de 0.82266, numa escala de O a
1 , significando que essa técnica pode gerar um bom instrumento de mensuração para os
constructos em estudo.
Prosseguindo com a Análise Fatorial, utilizando o método de extração por
Componentes Principais, adotou-se o seguinte critério para a escolha do número de
fatores: o número mínimo de fatores necessários para reproduzir a matriz de correlação, das
variáveis originais, com no máximo 45% de resíduos. Obtiveram-se cinco fatores que,
juntos, explicam cerca de 79% da variância das questões em análise e cuja matriz de
correlação reproduzida apresenta 35% de resíduos.
Quadro 12 - Comunalidade
Ouestilo Comunalidade
017 0,73
01 1 0,92 1 5 0,80
050 0,95
056 0,71
067 0,86
070 0,68
082 0,78
092 0,72
086 0,79
78
Quadro 13 - Estatística Final
Fator Eigenvalue Percentual da Percentual da Vari1lncia Variância Explicada Acumulada
1 4,3325 43,3 43,3
2 1 ,0347 1 0,3 53,7
3 0,9799 9,8 63,S
4 0,8550 8,5 72,0
5 0,7252 7,3 79,3
Observa-se que, com base nesse critério, foram selecionados fatores com
eigenvalue menor do que 1 ; obteve-se, porém, uma boa representação da variância das
questões em estudo, já que, em conjunto, os fatores explicam pelo menos 68% da
variância de cada variável (Quadro 12).
Com o resultado da Análise Fatorial, O Posicionamento de uma Empresa de
Serviço ficou caracterizado através de cinco dimensões (fatores), denominadas como
abaixo:
· FI : clareza dos objetivos - Q82, Q5 e Q82;
· F2: comunicações internas e externas - Q86 e Q70;
· F3: estabilidade da relação com o cliente / orientação para o cliente - Q67 e Q17;
· F4: presteza / agilidade no atendimento - Q l l e Q56;
· F5: grau de interação com o cliente - Q50.
O posicionamento de uma empresa de serviço fica, assim, representado através da
clareza, ou não, dos objetivos, das comunicações internas e externas, da estabilidade da
relação com o cliente, da presteza no atendimento, e do grau de interação com o cliente
(tipo de serviço prestado). É extremamente interessante este resultado, pois confirma,
79
através de uma pesquisa empírica, que o posicionamento de uma empresa de semço
depende do tipo de serviço prestado, ou sej a, as necessidades e comportamentos dos
clientes variam de acordo com o tipo de serviço prestado, e as estratégias das empresas
também.
Nota-se (Quadro 14) que a variável estabilidade da relação com o cliente foi
caracterizada em função da busca de perfeição na área de negócios e da criação e
manutenção de uma relação de longo prazo com o cliente. Tendo em vista a intangibilidade
dos serviços, e que a confiabilidade é o principal atributo de qualidade de um serviço,
acredita-se que: (1) na busca de perfeição está implícita não só a concepção da empresa,
mas também a percepção pelo cliente acerca do que seja um serviço impecável; e (2) uma
relação de longo prazo com os clientes é baseada, principalmente, na satisfação de suas
necessidades. Portanto, há indícios de que essa variável está associada a padrões de
comportamento relacionados à Orientação para o Cliente.
A variável presteza / agilidade no atendimento foi caracterizada em função da forma
como o serviço é executado estando mais relacionada com o momento do serviço.
Com esses resultados pode-se responder à primeira pergunta da pesquisa colocada
nesta tese, O Posicionamento de um Empresa pode ser medido quantitativamente (o
instrumento de pesquisa foi validado no item anterior) e a Orientação Para O Cliente é
uma de suas dimensões.
80
No Quadro 14, a seguir, estão listadas as questões com cargas altas ( maiores ou
iguais a 0,50) nos respectivos fatores.
Quadro 1 4 - Análise Fatorial das variáveis Ambientais (cargas fatoriais ;;, 0,50)
Fator 1 - Clareza dos objetivos: 0,80 A filosofia chave está resumida em poucos slogans bem conhecidos. 0,79 Existe um ideal, que faz as pessoas se dedicarem com grande energia na busca de resultados
almejados. 0,55 As políticas, metas e objetivos da organização são explanados de fonna clara para os funcionários.
Fator 2 - Comunicações internas e externas: 0,87 Existe interesse que as pessoas fiquem infonnadas sobre os assuntos gerais da organização, inclusive
seus resultados e suas estratégias de ação. 0,72 Existe uma preocupação constante pelo atendimento aos fornecedores, clientes e sociedade em geral.
Fator 3 - Estabilídade da relação com o cliente / Orientação para o cliente: 0,82 Procura-se criar e manter uma relação de longo prazo com os clientes. 0,73 Busca-se a perfeição e o destaque na área dos negócios.
Fator 4 - Presteza / agilidade no atendimento 0,92 Exigem-se procedimentos rápidos, não se toleram filas e burocracias. 0,50 Existe um campo de ação bem definido que se assenta em poucos objetivos e negócios.
F ator 5 - Grau de interação com o cliente 0,92 O trabalho é desenvolvido "ao lado e junto ao cliente"; ele é parceiro dos sucessos e fracassos da organização.
3.3.3 Análise de correlação do fator Orientação para o Cliente com a variável Estágio de Informatização Expandido
Retirando-se do fator Orientação para o Cliente os escores fatoriais relativos a
questões com baixa carga fatorial e adotando como critério, para validação do teste, o nível
de significância igual ou menor que 0,050, foi efetuada a análise de correlação com a
variável Estágio de Infonnatização Expandida, obtendo-se o coeficiente de correlação de
-0,1967, com nível de significância de 0,098. Em função do nível de signíficância da
correlação entre as duas variáveis ser acima do desejável, nada se pode afirmar a respeito
81
da relação entre estágio de informatização e orientação para o cliente nas empresas de
serviços, respondendo-se, então, a segunda pergunta da pesquisa.
Prosseguindo com a metodologia exposta na capítulo 2, procurou-se identificar a
variável relacionada ao controle de qualidade do serviço, verificando a hipótese de que
quanto maior nível de informatização, mais aparelhadas as empresas estarão para controlar
a qualidade dos seus serviços e, conseqüentemente, mais orientadas para os clientes.
3.3.4 Validação do instrumento de pesquisa para medir o constructo Natureza da Realidade.
Utilizando-se todas as variáveis do grupo de variáveis associadas ao conslructo
Natureza da Realidade. o coeficiente alfa calculado foi de 0,8)41 . O critério utilizado para
a eliminação de uma ou mais questões da análise foi o mesmo aplicado na validação da
instrumento de pesquisa anterior, ou seja, sempre que houvesse uma questão, cuja exclusão
aumentasse o valor de alfa , ela seria eliminada. O resultado final foi a exclusão de quatro
questões (Q20, Q30, Q26 e Q53) obtendo-se o coeficiente alfa de 0,8838, ou seja, uma
melhoria de 9% na consistência interna das variáveis do teste. A correlação média entre as
variáveis, utilizando todas as variáveis era de 0,2013; após retirar as quatro questões,
passou a ser de 0,3384.
Fazendo-se a Análise Fatorial, utilizando as variáveis filtradas, obtém-se, no teste
de Kaiser-Meyer-Olkin, o escore de 0,74426, numa escala de O a I, significando que essa
técnica pode ser adequadamente aplicada.
82
3.3.5 Análise Fatorial das variáveis associadas à Natureza da Realidade
Prosseguindo com a Análise Fatorial, utilizando o método de extração por
Componentes Principais, adotou-se o seguinte critério para a escolha do número de fatores:
o número mínimo de fatores necessários para reproduzir a matriz de correlação, das
variáveis originais, com no máximo 45% de resíduos. Como antes, a idéia subjacente é que
se o percentual de resíduos for muito grande, os fatores escolhidos não representarão bem
os dados (Norusis, 1992, p.59). Obtiveram-se quatro fatores que, juntos, explicam 66% da
variância das questões em análise e cuja matriz de correlação reproduzida apresenta cerca
de 45% de resíduos.
Quadro 1 5 · Comunalidade
Ouestão Comunalidade
0100 0,76
0101 0,59
013 0,52
039 0,50
043 0,69
045 0,89
052 0,55
058 0,66
06 0,54 078 0,64
083 0,71
085 0,71
09 0,73
093 0,60
099 0,68 055 0,80
83
Quadro 1 6 - Estatística Final
Fator Eigenvalue Percentual da Variância Percentual da Variância Explicada Acumulada
1 6,22953 38,9 38,9
2 1 ,90518 1 1 ,9 50.8
3 1 ,40437 8,8 59,6
4 1 ,01 324 6,3 66,0
Observa-se que todos os fatores selecionados explicam mais do que se fosse
mantida urna variável original (eigenvalue maior do que 1) e explicam pelo menos 50% da
variância de cada variável (comunalidade).
Com o resultado da Análise Fatorial o constructo Natureza da Realidade, ficou
caracterizado através de quatro dimensões, assim denominadas (ver Quadro 1 7):
· F I : controle da qualidade do serviço - Q9, Q52, Q78, Q43, Ql 01, Q13 ;
· F2: mapeamento de dados para a tomada de decisão X imposições pessoais - Q83,
Q I OO, Q58, Q99;
· F3: qualidade dos controles financeiros - Q45, Q55, Q93;
· F4: utilização de procedimentos padronizados - Q85, Q39, Q6.
Assim, a maneira como uma empresa de serviço processa as informações ligadas à
natureza da realidade está associada a quatro aspectos: o controle de qualidade do serviço
prestado; o processo pelo qual as decisões são tomadas dcntro da empresa (imposições
pessoais versus análise sistemática de relatórios); a qualidade dos controles financeiros; e o
grau de utilização de procedimentos padronizados.
84
Com esses resultados, pode-se responder à terceira pergunta desta pesquisa, A
Maneira como a Empresa processa Infonn;U;Ões sobre a Natureza da Realidade pode ser
medida quantitativamente (o instrumento de pesquisa foi validado no item anterior) e
Controle de Qualidade do Serviço é uma das dimensÕes.
No Quadro 1 7, a segUIT, estão listadas as questÕes com cargas altas (maiores ou
iguais a 0,50) nos respectivos fatores.
Quadro 1 7 - Análise Fatorial das variáveis associadas à Natureza da Realidade
(cargas fatoriais 2: 0,50)
Fator 1 - Controle da Qualidade do Serviço: 0,82 A qualidade do trabalho é dimensionada e checada freqüentemente. 0,73 Buscam-se dados confiáveis e exatos, que mostram a realidade tal como ela é. 0,72 Renovar e melhorar constituem temas de especial importância.
0,69 Valoriza·se a inovação, a constante conquista de novos conhecimentos e habilidades.
0,64 Exige-se que os arquivos e relatórios estejam com dados sempre bem atualizados.
0,51 As atividades são normalmente planejadas com antecedência.
Fator 2 - Mapeamento de dados para a tomada de decisão X imposições pessoais: 0,72 A manutenção elou ampliação dos negócios centra-se no domínio de mais conhecimentos e
tecnologias de trabalho.
0,67 Investe-se tempo e recursos na imaginação, criação e implementação de projetos novos.
0,65 Utilizam-se pesquisas, estatisticas e relatórios gerenciais para a tomada de decisões.
0,64 Os relatórios gerenciais e mapeamentos constituem a base para a tomada de decisões, ao invés das
imposições de pessoas específicas.
Fator 3 - Qualidade dos controles financeiros : 0,92 Os controles financeiros são exatos, atualizados e abrangentes.
0,87 Os resultados fmanceiros baseiam-se em múltiplos relatórios contábeis gerenciais, logicamente organizados.
0,62 Obtém-se rapidamente informações sobre aspectos ligados ao serviço (funcionários, produtos, serviços etc).
F ator 4 - Utilização de procedimentos padronizados 0,84 Tudo é previsto, organizado e estruturado; há um grande número de oficios e manuais contendo
normas, orientações, políticas e diretrizes. 0,59 Os fatos ocorrem de acordo com as regras estabelecidas, e não por vontades pessoais de superiores. 0,55 Os relatórios financeiros pennitem que se conheça os custos dos produtos e se planeje as receitas.
3.3.6 Análise de correlação com a variáyel Estágio de Informatização Expandido
85
Trabalhando-se apenas com as questões com cargas altas nos fatores e efetuando a
análise de correlação do fator Controle de Qualidade do Serviço com a variável Estágio de
Informatizªl'ão Expandida, obteve-se um nível de significância de 0,002., e um coeficiente
de correlação de -0,3543. Existe, pois, um alto grau de confiança para aceitar o resultado da
correlação entre as duas variáveis: quanto maior o estágio de informatização, menor é o
controle de qualidade do serviço prestado.
Esse resultado pode estar relacionado ao fato de a informatização estar
possibilitando o atendimento a um número maior de clientes, e de que esse aumento na
base de clientes está dificultando o controle de qualidade dos serviços prestados. Uma
outra interpretação é que o maior estágio de informatização pode estar relacionado com a
expansão do canal de comunicação entre a empresa e o cliente, sem a criação de uma infra-
estrutura para atender às demandas dos clientes e melhorar a qualidade dos serviços
prestados, gerando necessidades/desejos não correspondidos; em outros termos, os
investimentos em informática parecem não estar sendo direcionados para a melhoria da
qualidade dos serviços.
3.3.7 Análise de correlação das variáveis Orientação para o Cliente e Controle de Qualidade do Serviço.
Efetuando a análise de correlação da variável Controle de Qualidade do Serviço
com a variável Orientacão para o Çliente, obteve-se um nível de significância < 0,001, e
86
um coeficiente de correlação de 0,6680, ou seja, as variáveis são positiva e altamente
correlacionadas: quanto maior a orientação para o cliente maior o controle de qualidade do
serviço da empresa de serviço.
3.4 Análise geral dos resultados
Fazendo-se uma análise geral dos resultados encontrados, nota-se que:
(1) Para analisar a relação entre estágio de informatização e orientação para o cliente nas
empresas de serviços, é preciso relacionar as duas variáveis a uma variável
"intermediária'; no caso presente, a variável escolhida foi o controle de qualidade dos
serviços prestados, obtendo-se o seguinte esquema de relacionamento:
Orientação Cliente B Controle do serviço B Nível de Informatização
Esse resultado confirma o esquema proposto por Olaisen & Revang ( 1990, citado na
seção 1 .8), que associa a cultura de serviço com a sensibilidade para as necessidades
individuais dos clientes, a qualidade técnica do serviço e a qualidade dos sistemas de
informações. A idéia da variável "intermediária" é análoga a de intervening variable
(Black & Champion, 1 976, p.36-7).
(2) Tendo em vista o esquema acima, nota-se que, para as empresas se tomarem mais
orientadas para os clientes, elas precisam aumentar o controle de qualidade de seus
serviços, ou as empresas precisam estar mais orientadas para os seus clientes para
melhorarem o controle de qualidade dos seus serviços. Esse resultado confirma que a
87
intangibilidade do serviço faz com que os critérios para serviços de qualidade sejam
menos concretos e mais dependentes de padrões subjetivos dos clientes.
(3) A maneira pela qual as empresas de serviços estão sendo informatizadas não está
diretamente relacionada ao aumento da orientação para o cliente; ao contrário, quanto
maior o estágio de informatização, menor é o controle de qualidade dos serviços e
menor a orientação para o cliente nas empresas de serviços. A variável estágio de
informatização relaciona-se negativamente com a variável controle de qualidade do
serviço, e existe baixa significância na correlação entre a variável estágio de
informatização e a variável orientação para o cliente. Esse resultado pode ser um indício
de que a variável estágio de informatização estej a mais relacionada à melhoria dos
controles internos, em detrimento da monitoração da satisfação do cliente (controle
"externo" da qualidade do serviço). Para entender melhor essa proposição toma-se
necessário detalhar o relacionamento da variável Estágio de Infoonatização com outras
dimensões identificadas na análise.
(4) Objetivando-se aprofundar a análise da relação da variável Estágio de Informatiz�ão
com outras dimensões, associadas ao Posicionamento de uma Empresa de Serviço e à
variável Controle de Qualidade do Serviço, foi realizada a análise de correlação entre as
variáveis, destacando-se os seguintes resultados:
a) associação negativa entre as variáveis estágio de infoIlDatização e clareza de
objetivos, encontrando-se um nível de significância de 0,036 e um coeficiente de
correlação de -0,2472. Esse resultado indica que quanto maior a clareza dos objetivos
88
menos recursos de informática as empresas consomem e pode ser um indício de que,
quando as empresas estão mais focadas nos seus objetivos, direcionam esforços para
tecnologias que agreguem valor ao seu negócio, investindo menos em controles
internos e mais na satisfação dos seus clientes.
b) quanto maior for a clareza dos objetivos, maior é o controle de qualidade dos
servIços, encontrando-se um nível de siguificância < 0,001 e um coeficiente de
correlação de 0,7018. Esse resultado indica que o controle de qualidade de um serviço
está altamente correlacionado com a clareza dos objetivos, confirmando o que Kohli &
Jaworski ( 1990, citados na seção 1 .3) destacam como pré-requisito essencial para a
orientação para o cliente: a definição clara a respeito de como um cliente deve ser
tratado.
c) quanto maior o estágio de infonnatiz;wão, menor é a presteza e a agilidade no
atendimento ao cliente, encontrando-se um nível de siguificância de 0,010 e um
coeficiente de correlação de -0,3016. Além disso, quanto menor é o controle de
qualidade do serviço, menor é a presteza e a agilidade no atendimento ao cliente,
encontrando-se um nível de siguificância < 0,001 e um coeficiente de correlação de
0,5080. Esse resultado pode ser um indício de que o maior nível de informatização
esteja possibilitando o aumento do número de clientes, dificultando o atendimento das
necessidades individuais e o controle da qualidade percebida pelos clientes; ou o maior
estágio de informatização esteja expandindo o canal de comunicação entre a empresa e
o cliente, aumentando o grau de exigência dos respondentes para os requisitos
necessários para a presteza e agilidade no atendimento ao cliente.
89
Esses resultados são mais um indício de que os investimentos em tecnologias de
infonnação não estão aumentando a qualidade dos serviços prestados, outrosim podem
estar aumentando a sensibilidade dos respondentes criando um maior nível de exigência,
porém esse ainda não atingido, ou podem estar resultando em aceitar maior número de
clientes, dificultando o atendimento, traduzindo o fato de que a variável estágio de
infonnatização tem associação negativa com as atividades relacionadas à monítoração da
satisfação dos clientes (controle de qualidade do serviço).
90
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
o objetivo dessa pesquisa foi avaliar a associação entre estágio de infonnatização e
posicionamento estratégico, relacionado com a orientação para o cliente, nas empresas de
serviço. F oram propostas medidas para a Orientação para o Cliente e Controle de
Qualidade de Serviço, em função de questões relacionadas, por Klering ( 1994), ao
Posicionamento de uma Empresa e à Natureza da Realidade.
O modelo utilizado para avaliação do posicionamento de uma empresa de serviço
foi considerado satisfatório, apresentando um coeficiente de confiabilidade (Alpha de
Cronbach) de 0,85. O posicionamento de uma empresa de serviço ficou caracterizado em
função dos seguintes atributos: clareza dos objetivos; comunicações internas e externas;
orientação para o cliente; presteza e agilidade no atendimento; e grau de interação com o
cliente (tipo de serviço prestado). A orientação para o cliente foi identificada através das
indicações de Kohli & Jaworski (1 990) e de Deshpandé, Farley & Webster (1993) quanto
aos fatores que potencialmente favorecem maior orientação para o cliente.
O modelo utilizado para medir a fonna pela qual uma empresa de servIço
"interpreta a natureza da realidade e da verdade" foi considerado satisfatório, apresentando
um coeficiente de confiabilidade (Alpha de Cronbach) de 0,88. A fonna pela qual a
empresa de serviço "interpreta a natureza da realidade e da verdade" ficou caracterizada em
função dos seguintes atributos: controle de qualidade do serviço prestado; grau de
91
imposições pessoais na tomada de decisão; controles financeiros; e grau de utilização de
procedimentos padronizados.
o controle de qualidade de serviço foi identificado com base em autores que
discutem a excelência de serviços, tais como Parasuraman, Zeithaml, Berry, Olaisen,
Revang, Lovelock, entre outros.
As perguntas da pesquisa avaliaram:
( 1 ) A relação entre estágio de informatização e orientação para o cliente nas
empresas de serviços;
(2) A relação entre estágio de informatização e controle de qualidade de serviço;
(3) A relação entre orientação para o cliente e controle de qualidade de serviço.
A amostra foi composta por 40 empresas de serviços privadas, de nove setores de
atuação distintos, situadas no Rio Grande do Sul. Os dados foram coletados no período de
janeiro a maio de 1 993. Efetuou-se a desagregação da ocorrência "outros", relativa à
variável de segmentação setor de atuação, para permitir uma análise mais criteriosa das
empresas de serviços.
Não foi possível comprovar a relação positiva entre Estágio de lnfoonatização e
Orientação para o Cliente, pois a correlação entre a variável estágio de informatização e
orientação para o cliente foi negativa e não foi significante no nível desejável (p = 0,098 >
0,050).
92
Existe relação entre Está2io de InformatizíWão e Controle de Qualidade do Serviço.
Contrariando a hipótese da pesquisa, a correlação é negativa, com um coeficiente de
correlação de -0,3543 e grau de confiança de 99,8% (p =0,002).
Foi comprovada a relação positiva entre as variáveis Orientação para o Cliente e
Controle de Qualidade do Serviço, com um coeficiente de correlação de 0,6680 e grau de
confiança maior que 99,99% (p < 0,001), ou seja, as variáveis são altamente
correlacionadas e quanto maior a orientação Para o cliente na empresa de serviço, maior o
controle de Qualidade de serviço.
Com esses resultados pode-se inferir que quanto maior o Estágio de Informatiz�ão,
menor é o Controle de Qualidade do Serviço, e que, quanto menor o Controle de Qualidade
do Serviço, menor é a QrientíWão para o Cliente numa empresa de serviçó. Através de uma
variável intermediária, verifica-se que o maior estágio de informatjz�ão pode estar
relacionado à menor orientação para o cliente, contrariando a hipótese da pesquisa.
Como resultado complementar da pesquisa, verificou-se que existe relação negativa
entre a Clareza dos Objetivos e o Estágio de Infonnatização das empresas com coeficiente
de correlação de -0,2472 e grau de confiança de 96,4% (p=0,036). Existe também uma
relação positiva entre a Clareza dos Objetivos e Controle de Qualidade do Serviço,
coeficiente de correlação de 0,7018, com um grau de confiança maior que 99,99% (p<
0,001). Esse resultado pode ser um indício de que o estágio de informatização esteja
93
relacionado ao uso indiscriminado das tecnologias de informação; conforme os objetivos
organizacionais tomam-se mais claros, um uso mais racional desses recursos é
estabelecido.
Acredita-se que esses critérios de medidas sejam de utilidade para os interessados
em operacionalizar o conceito de orientação para o cliente nas empresas de serviços, e/ou
ampliar o conhecimento sobre os atributos necessários para medir o estágio de
informatização de uma empresa, destacando-se atributos associados não só à qualidade
técníca dos aplicativos (metodologia utilizada por Klering(1994» , mas também à eficácia
do uso das tecnologias de informação para a melhoria do atendimento aos clientes.
Sugere-se, para futuras pesquisas, uma investigação mais específica sobre a forma
de tratamento das informações dentro das empresas, analisando os métodos utilizados para
gerar informações (significados para os dados) e as leis que regulam esse fluxo, uma vez
que, conforme discutido anteriormente, na pesquisa bibliográfica, a orientação para o
cliente está relacionada à maneira pela qual as informações são processadas dentro da
empresa, e não à quantidade de recursos de informação disponíveis.
Sugere-se, também, que seja avaliada a consistência nas respostas dos empregados
em relação às práticas, atitudes e valores relacionados à orientação para o cliente, pois, "a
orientação para o mercado está relacionada ao envolvimento de toda a organização na
geração, disseminação, e resposta para a inteligência de mercado" (Kohli & Jaworski,
1990, citados na seção 1 .2). Apesar de a maioria dos problemas gerenciais nas empresas
94
de serviço ser decorrente das características peculiares dos serviços, encontram-se
referências na literatura (ver, por exemplo, Webster,1 991) ao fato de que a consistência na
cultura interna é um dos mais importantes ingredientes para a venda de serviços bem
sucedida. Em outras palavras, todos os empregados de uma empresa de serviço - desde alta
gerência até os empregados de nível mais operacional - devem ter basicamente atitudes
idênticas e consistentes em relação ao marketing da empresa como um todo.
Novas pesqUIsas poderíam ser conduzidas no sentido de determinar se a
abrangência da educação formal dos executivos e se sua ambição de ascensão social estão
associadas à Orientação para o Cliente, pois, segundo Kohli & Jaworski (1990, p.9), esses
fatores estimulam estratégias inovadoras e, por isso, comportamentos mais propensos ao
risco.
Ainda a título de sugestões futuras, seria válido verificar a média dos escores dos
fatores por setor de atuação, e depois fazer a análise de correlação com a variável de
informatização, verificando se existem diferenças significativas em função das
características dos serviços.
95
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103
ANEXO 1 . Questionários da pesquisa
- PARTE I -
PESQUISA SOBRE A INFORMATI ZAÇAo B ADHINISTRAÇAo DE ORGANIZAÇÕES DRASILElRAS
A - PAPOS DE IDBNTIFICAÇAo DA ORGAHIZAÇAO!
1 - Nome :
2 - Nature z a : a . ( ) Administração Pública D i reta
3
4
b . ( c . ( d . (
) Administração Púb l ica Indireta ) Empresa Privada ) Outra ( ONG , Cooperativa , Fundação , • . . )
- Ramo de At ividades : a . ( ) Agricultura b . ( ) Indústria c . ( ) Comércio d . ( ) Serviços
- Setor de Atuação : a . ( ) Administração Municipal b . ( ) Administração Estadual c . ( ) Informática d . ( ) Comun icação e . ( ) Construção Civil f . ( ) Serviços Contábeis g . ( ) Outro
5 - Número de Funcionários : a . ( ) menos de 1 1 b . ( ) 1 1 a 3 0 c . ( ) 3 1 a 1 0 0 d . ( ) 1 0 1 a 3 0 0 e . ( ) 3 0 1 a 9 0 0 f . ( ) mais de 9 0 0
6 - Número de F i l i a i s /Postos/Extensões : a . ( ) nenhum ( a lém da sede) b . ( ) 1 a 5
c . ( ) 6 a 1 5 d . ( ) 1 6 a 3 0 e . ( ) mais de 3 0
B - PADOS SOBRE A INFORMÁTICA DA ORGANIZAÇAOt
A organi zação possui equipamento de informática? ( ) S im ( ) Não
Se respondeu S im, preencha os 1tens seguintes ; s e respondeu Não , sua contribuição está conclu1da .
1 - H ist6rioo resumido do processo de IDformatização da organização ( ano de inic io , obj etivos inicia i s , tipos e f inal idades dos s istema s , vinoulação hierárquica inicial da área de Prooessamento de Dados ( PD) , equipamentos adquiridos anteriorment e , forma de aquisiçlo dos s istema s , expeotativas inioiais atendidas , problemas enfrentado s ) :
•
--- --------
2 - Marque com um " X " a posição da área de processamento de dados na hierarqu ia da organização :
a . ( ) Não existe b . ( ) N 1vel de assessoria ( sta f f ) c . ( ) N 1vel de diretori a ( 10 . ) d . ( ) N 1vel de gerência ( 2 0 . ) e . ( ) N 1vel de operação ( 30 . )
8e exist e , desenhe de forma s intética ( num organograma ) a estrutura da área de processamento de dados .
- ,
, f
-,
3 • !quipamentoft utilizados:
a) Computadores :
Porta
Pequeno
Médio
Grande
Classa a Examplos Qtda
TK , Sinclair CP-50 0 , Polymax , MSX , Apple Mini ( Cobra-4 0 0 / 5 0 0 ) XT ( 4 , 77 a 1 2 Mh z ) AT ( 1 2 a 2 0 Mhz )
3 8 6 ( Sx-20-3 3 , OX- 4 0 ) 4 8 6 ( 2 5 a 1 0 0 Mhz ) Macintosh ( 2 0 a 5 0 Mhz ) supermicro ( Edisa 6XX) Estações Gráf icas Estações RISC
IBM, UNISYS , FUJYTSU
b ) periféricos :
Impressoras Terminais Burros Le itoras de Barras Scanners Mesas Oigita l i zadoras DataShows Discos Ópticos ( CO-ROM)
MêSIAno da la . Insta lação
( aproximadamonte)
_1-_1-_1-_/_/-
_ 1-_ 1---'_/-_1-_/ -
_1-
-_- _1-_ /_1-_/_/_/_/-
o ) Possui rede local intarligando vários departamantos?
4 - SoftWAres utili zado s :
( ) s im ( ) Não
a) Marque com um "X" a frequência de ut i l ização dos s aqt\lntas softwares básicos :
- Editores de Texto ( Fác i l , P/ C-Certa , Word , WS , WP , • . . )
- Linguagens de prog . Convencionais ( Cobo l , Fortran, Bas i c , Pasca l , C , . . • )
- Gerenciadores de Bancos de Dados ( OBase-3 , C l ipper , Z i m , Natura l , . • . )
- plani lhas Eletrôn icas ( LotuS- 1 2 3 , Samba , 4 -PRO , Excel , . . • )
- Soft.wares i ntegrados ( Worxs , Open Access , Symphony , . . . )
Inexist . Eventual Intansa
( )
) ( )
(
(
) )
! " . .
------------------------------------------------------
- Gerenciadores de Redes ( Xenix , Novel l , Lan Manager , . • . )
- Softwares Gráficos (AutoCAD , Animator , PageMaker , . • . )
- Softwares Estatlsticos ( SPSS , SAS , Statgraf , BMDP , • . . )
- Softwares de S imulação e pesq . Oper o ( GPS S , SAEG , Microtab , QSB , . . . )
b ) Aplioatiyos :
Inexi s t . Eventual Intensa
(
( ) ( )
( ) ( ( )
( ) (
Espe c i f ique e , opcionalmente , marque com um X o enfoque ou uti l i z ação principal dos s i stemas mais importantes operados pel organi z a ç ã o :
o )
SISTEMAS
Dados Complementares :
--- ENFOQUE PRINCIPAL - - Controle org . e planej o de Ope r o Direção Estrat6q
) ( ) ( ( ) ( ) ( ( ( ) (
) ) )
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
) ( ) ( ) ( ) ( ( )
) ( ( ) ( ) ( ( ( ) ( (
- Especifique os seguintes percentuais :
- ge sist�mas : - elaborados internamente : % - fe itos sob encomenda : % - adquiridos prontos : %
- de tgml20 9ªstoi - na e l a b . de programas novos : % - na manutencao de programas : %
- de sistemas integrados entre si : %
, .
- Marque com um "X" a ocorrência 4as seguintes características I
- programadores ou ana l i stas de s istemas vinculados ã organização :
- " centro de informações" interno :
- "comitê" ou informática:
"staff "
- " admini strador de dados" :
- padrões de programação :
documentação
de
e
- metodologia de s i stemas engenharia de
para desenvolvimento ( an á lise estruturada , informações , • . • ) :
- procedimentos formais de segurança e recuperação dos bancos de dados :
- documentação dos manuais e "helps " :
sistemas com
- d icionário de dados automatizado :
- interl igação manu a l dos dados de vários sistemas (via disketes , f itas e programas especificos ) :
interl igação automática dos dados de vários sistemas ( via rotinas norma i s ) :
- p lano de s istemas :
implementação de
control e da qual idade dos sistemas implementados :
- definição de orçamentos para informática :
prioridades a área
e de
- cursos de tre inamento em Processamento de Dados :
- reuniões s istemas c l i entes
formais dos anal istas de com os usuários ( ou
dos s istemas ) :
- part icipação ativa dos usuários nas definições dos seus s i stema s :
Inexis tente Moderpda fQ!m!! e Intensa
: " l' i; ;, I
I " ,I " , I
I: I! " 1\ ii' :1· I1 11, I : l i , I i I! , " I ;1 iif 11
I � ,
" ' . . 1 " .. . .. . , . ,rt . .
l 'Marque com um "X" a ocorrência das s eguintes característica s :
constituiyão de trabalho de acordo dos clientes :
equipes de com o per f i l
- integração micros-mainframes :
- interligação com bancos de dados de fornecedores ou c lientes :
- compart i lhamento de bases de dados d istribuidas :
- rea li zação p lanej amento área de Pro c .
periódica estratégico de Dados :
de para a
Inex i slJmll Moderada Formal
e I nteou
Mu i t o Obrigado !
" , " "
· 1
: ! :1 ;) I,
favor I' - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -l8S . : Para fa c i l itar a remessa da s intese
complementar os seguintes dado s :
NOME . . . . : ENDEREÇO : CIDADE . . : TELEFONE :
e da
CEP :
integra da tese , li I
I ,
PESQUISA SOBRE A INFORMATIZAÇÃO
Seguêôc i a n r-o .
E ADMnUSTRAçÃO DE ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
DE ADMINISTRAÇÃO
di scordo di scordo estou estou
totalmente inc l i nado indec i so
a di scordar
es teu concordo concordo
inc l inado totalmente
a concordar
1 . Sempre existe muito por sempre muito ocupadas .
fazer e as pessoas estão
PremiaJIl-se funcionários in iciat iva e determinaçã o .
arrojados, que têm
"�o 3. Em caso de d i f iculdade no trabalho , pode-se contar com o apoio de colegas e superiores .
I . Ouvir , trocar impressões e anal isar idêias são práticas comuns n o ambiente âe t�acalh o .
S . Existe um ic!eal, cue f a z as T,l8sscas s e d9cicarsffi c ::>l:l grande energia na -busca dos res�ltados almej ados .
6 . Os re latór ios f inanceiros permitem que se conheça os custos dos produtos e s e p l aneje as receitas .
7 . Quando ocorrem erros , a tendência é pela punl.çao das pessoa s , a o invés da orientação ou aconse lhamento .
a . Va loriza-se o avanço técnico gradativo ma is do que a obtenção de resultados imediatos .
·· 9 . A qualidade do trabalho ê dimensionada e checada frequentemente .
• , õ "
:'�,.::.:' .. -,;r=," ; '� : :,.. :':i .??�<i;· ,;;.��?.� 7',· " . -_ '.:7-' �
• , .
. 'J"
. \ !
1 0 .
d i scordo discordo estou estou
totalmente incl i nado indeciso
8 di scordar
NESTA ORGANI ZAÇÃO :
estou concordo concordo
inc l i nado totalmente
Os gerentes subordinados ; ações .
escutam 8 trocam informações com os são mais colega s , do que ditadores de
í 1 1 . Exigem-se procedimentos rápidos ; não se toleram f ilas e "burocracias" .
1 2 . Os resultados e lucros do trabalho sÃo repartidos . f 1 0 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 � 1
1 ° 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 I
13 . As atividades antecedência .
são normalmente planejadas com
1 4 . Eventos sociais, corno festas e j ogos , obtêm muito apoio e entus i a smo .
1 5 . Os chefes administram com autoridade " territórios " ; são eles que decidem .
seus
1 6 . Toleram-se processos contábeis etc . ) incompreensíveis .
( ta i s como licitações , ba lanços com passos i lógicos e
17 . Busca-s e a perfeição e o destaque na área dos negócios .
1 8 . As posições de liderança ' são ocupadas por pessoas que atuam de forma democrática e participativa .
19 . . É muito fácil continuar trabalhando pouc o .
no emprego , mesmo
2 0 . De modo gera l , investe-se mais na ampl iaçÃO do patrimônio f í s i c o , do que na conquista de novas tecnologias e conhecimentos ( "know-how" ) .
l, 1
Q Q Q Q Q Q Q di scordo d{ scordo estou estou estou concordo concordo
totalmente I nc l i nado incl i nado totalmente
li concordo r
NESTA ORGAN I ZAÇÃO :
2 1 . Os chefes têm status e s a l ár ios bem diferenciados em relação aos não-chefes .
2 2 . A d iscussão de idéias é franca e direta , sem fofocas e " segredos" .
2 3 . Investe-se tempo e esforço em projetos de longo prazo de maturação ( com resultados s ignif icativos no futuro) .
2 4 . As id6ias d i ferentes e inovadoras são respeitadas e ana l isada s .
2 5 . As pessoas em gera l aguardam com ansiedade o s intervalos do traba lho .
2 6 . u t i l i z am-se constantes controles explicitos no trabalho ( cartão-ponto , relatórios etc . ) , para checar o cumprimento de regras e metas .
2 7 . Promovem- s e os servidores na base do favoritismo .
2 8 . Estimula-se a ambição pelo sucesso na carreira, na conso l idação de uma posição de prestigiol e destaque .
2 9 . O ambiente de trabalho é normalmente agradáve l .
3 0 . considera-se que os controles f inanceiros o ficiais ( ba lanços/diár ios etc . ) apenas atrapalham o andamento do serviço .
3 1 . Exigem-se servidores capaze s , que s e j am autônomos no seu traba lho .
I'
ÇJ Q ÇJ [�J Q Q � discordo di scordo estou estou estou concordo concordo
totalmente i nc l inado indec iso i nc l i nado totalmente
8 di scordar
NESTA ORGANIZAÇÃO :
3 2 . As pessoas f i cam às vezes tão absorvidas em seus trabalho s , que perdem todo senso de tempo e de conforto pessoa l .
3 3 . A d i reção levanta constantemente informações a respeito das condições de trabalho dos seus servidores ( n 1vel dos salários , saúde , segurança , a l imentação etc . ) .
3 4 . Os funcionários têm tranqu i lidade para executar suas tarefas .
35 . O rod í z i o nos cargos é constant e , ninguém se cons idera dono de função .
3 6 . Os responsávei s pelas equipes têm autonomia suficiente para gerenciar de forma adequada o andamento do traba lho .
3 7 . Exigem-se trabalhadores flexívei s , adaptáve i s n a s equipes d e trabalho .
fac i lmente
3 8 . As perspect ivas são de emprego de longo prazo .
3 9 . Os fatos ocorrem de acordo com as regras estabelecida s , e não por vontades pes soais de superiores .
4 0 . O treinamento tem um desde a qua l i f icação gera l .
enfoque técnica
amplo, até a
abrangendo capacitação
4 1 . Boas maneiras e aparência agradável são importantes .
�i� 4 2 . Os pontos de considerados diretrizes .
vista dos escalões na def i nição das
inferiores pol 1ticas
são e
1 0 1 1 1 2 1 1 I 4 I 5 I 6 I
I i
i/Ir 4 3 . li/I :
d i scordo di scordo estou estou
totalmente fnc l i nado indeciso
8 discordar
NESTA ORGANI ZAÇÃO :
Valoriza-se a inovaçio, a constante novos conhecimentos e habil idades .
estou concordo concordo
incl i nado totalmente
8 concorde r
conquista de
4 4 . Os cl ientes enfrentam constantes f ilas e esperas de atendimento .
4 5 . Os controles f inanceiros são exatos , atua l i zados e abrangentes .
4 6 . Ocorrem cotidianamente departamentais , barreiras pelo poder .
rusgas funcionai s e "nós-eles" e barganhas
4 7 . Os funcionários trabalham muito , pela importância natural dos seus serviços .
4 B . As decisões são d iscutidas e tomadas em grup o , de "forma " colegiada" , de baixo para cima .
4 9 . Nas s ituações de conflito com os superiores , as convenções e os regulamentos cODsti tuem a garantia contra arbítrios e abusos de poder .
5 0 . O trabalho é desenvolvido "ao lado e junto do cl iente" : ele é parceiro dos sucessos e fracassos da organ i zação .
5 1 . Espera-se que cada um organize seu trabalho d e forma pessoal e autônoma .
Buscam-se dados confiáveis e exatos , real idade t a l como ela é .
que mostram a
5 3 . As mudaDças , constantes .
inovações e rea l i nhamentos são
f' ,
c;J Q Q Q Q y y discordo d i scordo estou estou estou concordo concordo
totalmente Incl inodo Indec iso i nc l inado totalmente
,
j
a di scordar
NESTA ORGANI ZAÇÃO :
54 . O envolvimento dos gerentes no trabalho é dão o exemplo e "põem as mãos na massa" .
diret o :
55 . O s resultados f inanoeiros relatõrios contábeis e organizados ,
baseiam-se em múltiplos gerenciai s , logicamente
56 . Existe um campo de ação bem definido , que se assenta em poucos obj e t ivos e neg6cios ( " a organização sabe
, o que quer" ) .
� 57 . Há uma f irme d i spos içio para agir, ' coisas até o f im .
para f azer as
58 . uti l i zam-se pesquisas , estatisticas e re latõrios gerenc iais para a tomada de deoisões .
59 . A direção tolera protestos e negocia soluções , inclus ive nos casos de para l i sação do no trabalho .
60 . Todos têm um forte sentimento de pertencerem a um "time" ( equipe coes a , onde exi ste confiança mútua e um ideal ) .
� 6 1 . Informa-se traba lha-se
pouco e o comprometimento " para ganhar a vida " .
é pequeno ;
6 2 . Existem a lguns que pensam e dirigem o trabalho , outros que apenas executam as tarefas .
6 3 . O diálogo com o s superiores é , de modo gera l , aberto , franco e sem forma l i smos .
64 . As equipes são s imples tarefa" ( dedicadas a especificos ) .
e pequenas , funções ou
tipo " f orçasproj etos bem
1 0 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 1 ° 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 I, "
j ]
"--'1 ° I-""I--r"'z 1 3-'-1 4'-1 5 'T"""I1 6 1 i
,. I�: .. c ..
· .
di scordo di scordo estou estou estou concordo concordo
totalmente i nc l i nado indeciso i nc l inado totalmente
8 di scordar 8 concordar
NESTA ORGANIZAÇÃO :
6 5 . Os funcionários seus servi90s, previstos .
se oomprometem cumprindo com
f irmemente rigor os
oom os prazos
66 .
67 .
As pessoas estabe lecem e levadas expectativas de reAl i zação para s i mesmas .
Procura-se criar e manter urna rela9Ão de longo prazo com os c l i ente s .
68 . O s funcionários devem evoluir de qualquer modo no quadro de carreira ou funcional ( ap licação da politica do " suba ou suma " ) .
1 69 . Valori za-se mais o trabalho , do que espec i f ico .
conhecimento técnioo da equipe de a sabedoria de algum chefe
7 0 . Existe uma preocupação constante pela atenção aos fornecedore s , c l i entes e sooiedade em geral .
7 1 . Delegam-se responsab i l idades aos funcionários , de maneira que resolvam seus problemas de trabalho de forma independente .
7 2 . Rea l i z am-se pesqui sas de mercado para identi f icar a real idade e orientar a organização em d ireção ao seu futuro .
7 3 . O investimento no �pr imoramento téonioo oontínuo e oonstante const itu i uma prior idade estra t égica .
7 4 . Controlam-se e premiam-se resultados atingidos , ao invés de " et iquetas " ( regras e convenções internas) observadas .
7 5 . Os ohefes d i s cutem com vi sível interesse a s dif iculdades e as aspirações funoionais dos integrantes das suas equipes de trabalho .
" I o l ' I 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 1' 1'---1.0 1---"-1-,-2 I 3-,-1 4-"-1 5 ,,--,I 6 1 !, I. . I o l ' 1 2 1 3 f 4 1 > 1 6 1 11:i
i
li. "
� . f !
di scordo di scordo estou estou estou concordo concordo
totalmente fnclfnodo indeciso inc l i nado totaln�nte
8 di scordar
NESTA ORGANIZAÇÃO :
7 6 . Existem ccmpromissos duradouros circunviz inha, seus fornecedores , e sociedade em gera l .
8 concordar
com a comunidade cl ientes , governo
77 . Os funcionários sentem-se corresponsáve is pelos resultados e pelo destino da organização .
78 . Renovar e melhorar constituem temas ( questões ) de espec ial importância .
7 9 . Adotam-se normas e proced imentos rígido s , que inviab i l i z am o uso da criatividade e da iniciativa no s erviço .
8 0 . Os r e sultados do trabalho são buscados com paciência e persistência .
8 1 . Os dados , r esultados e decisões são d iscutidos de forma aberta , franca e lea l .
8 2 . A f ilosofia chave está resumida em poucos s logans bem conhecidos .
8 3 . A manutenção e / ou ampliação dos negócios centra-se no domínio de mais conhecimentos e tecnologias de traba lho .
84 . Permite-se fazer e refazer os trabalhos , atingir-se os niveis de qual idade a lmej ados .
até
8 5 . Tudo é previst o , organizado e estruturado ; há um grande número de o f icios e manuais contendo norma s , orientações , politicas e d iretrizes .
8 6 . Existe interesse para que as pessoas f iquem informadas sobre os assuntos gerais da organi z ação , inclusive seus resultados e suas estratégias de ação no mercado .
I
di scordo di scordo estou estou estou concordo concordo
totalmente tncl tnado Indeciso inc l i nado totalmente
B di scordar 8 concordar
NESTA ORGANIZAÇÃO :
' 8 7 . As pessoas conduzem seus serviços com senso de responsabi l idade e elevado padrão ético .
8 8 . Busca-se a pertei9ão ( qua l idade ) dos bens produz idos e dos servi90s fornecidos .
89 . As salas e d ivisões são aberta s , sem portas fechadas ou lugares reservados .
1 ° I ' 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6J
t 90 • . O trabalho é desat iante e s ignificativo sentido) .
( tem
9 1 . Valoriza-se o trabalho duro e constante . Não se aceita a "cera " , nem a fa lta ao serviço .
9 2 . As politicllS , metas e obj etivos da organização são explanadas de forma clara para os funcionáros .
9 3 . Obtém-se rapidamente informa9ões sobre aspectos ligados ao serviço ( funcionários , produtos , serviços etc . ) .
94 . Existem regras muito l imitadoras e humilhantes a serem seguidas .
9 5 . Os tuncionários expõem seus pontoo d e vista , sugerem e reclamam seus d ireitos · diretamente com a cúpula administrativa .
9 6 . As pessoas se esforçam para adquirir e dominar novos conhecimento s .
9 7 . Espera-se que cada funcionário desempenhe suas funções com autonomia e independência .
1 ° 1 ' 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 , 1 ° 1 ' 1 2 f 3 1 4 1 5 1 61 i i'
I: ; i
I ,
1",1 i W ·
, ,
di scordo di scordo estou estou estou concordo concordo
totalmente Incl i nado indec iso incl tnado totalmente
8 dl scordor
NESTA ORGANIZAÇAo :
98 . Desconf ia-se e proibe-se conversas informai s no ambiente de serviço .
9 9 . Os relatóri os baso para a imposições de
gerenciais e mapeamentos constituam a tomada de decisões , ao invés das
pessoas espec if icas .
IOO . Investe-se tempo e recursos na imaginação , criação e implementação de projetos novo s .
I O I . Exige-se que os arquivos e re latórios estej am com os dados sempre bem atualizados ( "em dia " ) .
l02 . Existe urna permeabi l idade entre os cargos gerenciais e os dema is cargos ; um chefe pode facilmente voltar a ser um técnico ( não-chef e ) , e vice-versa .
l03 .AS p e s soas dão valor à organização, sentem-se orgulhosas e prestigiadas de pertencerem a ela .
B - DADOS DO RESPONDENTE :
1 - Área Principal d e Trabalho : /
a . ( ) Gerência Geral b . ( ) P lanej amento/VendaslMarketing c . ( ) organização/Administração Geral d . ( ) Recursos Humanos e . ( ) Contab i lidade/Finanças f . ( ) Processamento de Dados g . ( ) Engenharia/ Produção h . ( ) Segurança/ Fisca l i zação i . ( ) Outra
;
I
2 . - Função : a i ( b . ( c . ( d . (
) diretor/ superintendente ) assessor ) gerente / super.Y.isor ) sem função de direção
3 - Tempo na Função : a . ( menos de 1 ano b . ( 1 a 3 anos c . ( 4 a 1 0 anos
'. d . ( mais de 10 anos
4 - Tempo na Organização : a . ( b . ( c . ( d . (
) menos de 1 ano ) 1 a 3 anos ) 4 a 10 anos ) mais de 10 anos
�. J 5 - Faixa Salarial em ianeiro/ 9 3 . em salários mínimos � ( CR$ 1 . 2 5 0 . 0 0 0 , 00 ) : � "�.
� i.1 . , I
I
\j \ \ I.
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6 -
7 -
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a . ( ) menos de 3 b . ( ) 3 a 6 c . ( ) 7 a 1 3 d . ( ) 1 4 a 2 4 e . ( ) ma is de 2 4
Sexo : a . ( Mascu lino b . ( Feminino
Fa ixa de Idad e : a . ( ) menos de 2 1 anos b . ( ) 2 1 - 3 0 anos c . ( ) 3 1 - 4 0 anos d . ( ) 4 1 -50 anos e . ( ) mais de 50 anos
Esco laridade : a . ( ) 10 . Grau completo ou incompleto b . ( ) 2 0 . Grau completo ou incompleto c . ( ) superior completo ou incompleto d . ( ) PG-espec . / ext . completo ou incompleto e . ( ) PG-mestrado completo ou incompleto f . ( ) PG-doutorado completo -,�.u incompleto
MUITO OBRIGADO I
( Favor confirmar que nenhum item f icou esquecido )
- - -- - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -08S . :
Caso Vossa Senhoria . tenha interesse s íntese dos resultados da pesquisa , anexe-os ao seu questionár io :
NOME . . . . : ENDEREÇO : CIDADE . • : TELEFONE :
em receber preencha os
CEP :
individualmente uma i·tens seguintes
121
ANEXO 2 . Questões utilizadas no modelo de estudo
122
Questões relacionadas com as varáveis ambientais
5 . Existe um ideal, que faz as pessoas de dedicarem com grande energia na busca dos resultados almejados.
1 1 . Exigem-se procedimentos rápidos; não se toleram fila e "burocracias".
17 . Busca-se a perfeição e o destaque na área dos negócios.
23. Investe-se tempo e esforço em projetos de longo prazo de maturação (com resultados significativos no futuro).
44. Os clientes enfrentam constantes filas e esperas de atendimento.
50. O trabalho é desenvolvido "ao lado e junto do cliente"; ele é parceiro dos sucessos e fracassos da organização.
56. Existe um campo de ação bem definido que se assenta em poucos objetivos e negócios ("a organização sabe o que quer").
67. Procura-se criar e manter uma relação de longo prazo com os clientes.
70. Existe uma preocupação constante pela atenção aos fornecedores, clientes e sociedade em geral.
72. Realizam-se pesquisas de mercado para identificar a realidade e orientar a organização em direção ao seu futuro.
76. Existem compromissos duradouros com a comunidade circunvizinha, seus fornecedores, clientes, governo e sociedade em geral.
82. A filosofia chave está resumida em poucos slogans bem conhecidos.
86. Existe interesse para que as pessoas fiquem informadas sobre os assuntos gerais da organização, inclusive seus resultados e suas estratégias de ação no mercado.
92. As políticas, metas e objetivos da organização são explanadas de forma clara para os funcionários.
123
Questões relacionadas com a natureza da realidade e da verdade
6. Os relatórios financeiros pennitem que se conheça os custos dos produtos e se planeje as receitas.
9. A qualidade do trabalho é dimensionada e checada freqüentemente.
13 . As atividades são nonnalmente planejadas com antecedência.
20. De modo geral, investe-se mais na ampliação do patrimônio fisico , do que na conquista de novas tecnologias e conhecimentos ("know-how").
26. Utilizam-se constantes controles explicitos no trabalho (cartão-ponto, relatórios etc.), para checar o cumprimento de regras e metas.
30. Considera-se que os controles financeiros oficiais (balanços/diários etc.) apenas atrapalham o andamento do serviço.
39. Os fatos ocorrem de acordo com as regras estabelecidas, e não por vontades pessoais de superiores.
43. Valoriza-se a inovação, a constante conquista de novos conhecimentos e habilidades.
45. Os controles financeiros são exatos, atualizados e abrangentes.
52. Buscam-se dados confiáveis e exatos , que mostram a realidade tal como ela é.
53. As mudanças, inovações e realinhamentos são constantes.
55. Os resultados financeiros baseiam-se em múltiplos relatórios contábeis e gerenciais, logicamente organizados.
58. Utilizam-se pesquisas , estatísticas e relatórios gerenciais para a tomada de decisões.
78. Renovar e melhorar constituem temas (questões) de especial importância.
83. A manutenção e/ou ampliação dos negócios centra-se no domínio de mais conhecimentos e tecnologias de trabalho.
85. Tudo é previsto, organizado e estruturado; há um grande número de oficios e manuais contendo nonnas, orientações, políticas e diretrizes.
93. Obtém-se rapidamente informações sobre aspectos ligados ao serviço (funcionários, produtos, serviços etc.).
124
99. Os relatórios gerenciais e mapeamentos constituem a base para a tomada de decisões, ao invés das imposições de pessoas específicas.
100. Investe-se tempo e recursos na imaginação, criação e implementação de projetos novos.
1 01 . Exige-se que os arquivos e relatórios estejam com os dados sempre bem atualizados ("em dia").
125
ANEXO 3 - Outras características dos respondentes
126
Quadro 18 • Respondentes agrupados pelo tamanho de suas organizações.
Tamanho/No.Funcionários N Percentual Percentual Acumulado
Pequeno - Menos de 100 37 51 ,4% 51 ,4%
Médio - 1 00 a 900 20 27,8% 79,2%
Grande - Mais de 900 13 1 8, 1 % 97,2%
Sem Resposta 2 2.8% 1 00,0%
Nota-se que apesar de 70% da amostra ser de pequenas empresas (1,3 respondentes
por empresa), existe um número significativo de respondentes de empresas de médio (2,8
respondentes por empresa) e grande porte (3,3 respondentes por empresa).
Quadro 1 9 · Respondentes agrupados pelo número de filiais (dispersão geográfica) de suas organizações.
No. Filiais N Percentual Percentual Acumulado
nenhuma 26 36,1 % 36,1 %
1 a 5 21 29,2 % 65,3 %
6 a 1 5 1 5 20,8 % 86,1 %
1 6 a 30 4 5,6 % 91 ,7 %
mais de 30 6 8,3 % 1 00,0 %
Quadro 20 · Tempo na função
Tempo na Função (anos) N Percentual Percentual Acumulado
menos de 1 7 9,7 % 9,7 %
1 a 3 24 33,3 % 43.0 % 4 a 1 0 22 30,6 % 73,6 %
mais de 1 0 1 9 26,4 % 100,0 %
127
Quadro 21 - Tempo na organização
Tempo na Organização N Percentual Percentual (anos) Acumulado
menos de 1 2 2,8 % 2,8 %
1 a 3 1 7 23,6 % 26,4 %
4 a 1 0 27 37,5 % 63,9 %
mais de 1 0 26 36,1 % 100,0 %
Quadro 22 - Escolaridade dos respondentes
Escolaridade N Percentual Percentual Acumulado
superior 53 73,6 % 73,6 %
pós-graduação 1 1 1 5,3 % 88,9 %
20.grau 7 9,7 % 98,6 %
sem resposta 1 1 ,4 % 1 00,0 %