reginaldo escobar ibrahim · 2020. 5. 21. · desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS
CONTÁBEIS – EST
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO -STA
REGINALDO ESCOBAR IBRAHIM
MONOGRAFIA
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL
NO AMBIENTE DA MARINHA DO BRASIL
Niterói 2019 / 1°Semestre
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS – EST
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO
REGINALDO ESCOBAR IBRAHIM
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DA
MARINHA DO BRASIL
Niterói, RJ
2019
REGINALDO ESCOBAR IBRAHIM
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DA
MARINHA DO BRASIL
Trabalho de Conclusão de
Curso apresentado ao curso de Bacharel
em Administração, à Universidade
Federal Fluminense, como requisito
parcial para a obtenção conclusão do
curso.
Orientador:
Prof. Dr. Luiz Perez Zotes
Niterói, RJ
2019
REGINALDO ESCOBAR IBRAHIM
CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL NO AMBIENTE DA
MARINHA DO BRASIL
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao curso de Bacharel em
Administração, à Universidade Federal
Fluminense, como requisito parcial para a
obtenção conclusão do curso.
Aprovada em de junho de 2019
BANCA EXAMINADORA
__________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Perez Zotes (Orientador) - UFF
__________________________________________________
Prof. Dr. José Carlos Franco de Abreu Filho - UFF
__________________________________________________
Prof. Dr. Miguel Ferreira Lima – UFF
Niterói, RJ
2019
Dedico este trabalho primeiramente
а Deus, que sempre foi essencial na minha vida,
como guia e socorro presente nаs horas de
angústia. Dedico, ainda com muito amor as
pessoas que fizeram parte da minha vida,
apoiando nas conquistas e confortando nas
derrotas, meus pais Irene Escobar e Wadih
Ibrahim, minha sogra Henriqueta Romana de
Arruda Marques, todos falecidos, e
especialmente para minha esposa Nathalya de
Arruda Marques Ibrahim e filho João Pedro
Marques Ibrahim.
AGRADECIMENTOS
Agradeço as pessoas que me ajudaram para o alcance deste título, entre elas minha,
esposa, filho (mesmo que ainda bebê), familiares e amigos com apoio irrestrito quanto
necessário. Destaco a colaboração dos professores, funcionários e amigos conquistados na
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul na cidade de Corumbá-MS. Não poderia me
esquecer dos colaboradores com material para as pesquisas e conclusão deste trabalho na
Marinha do Brasil, ao Capitão de Mar e Guerra Luiggi Campany de Oliveira Comandante da
Base de Fuzileiros Navais da Ilha do Governador no Comando. Finalmente gostaria de registrar
meus agradecimentos aos funcionários da secretaria de coordenação da Universidade Federal
Fluminense, aos amigos acadêmicos que me acolheram e compartilharam conhecimento e
dividiram aprendizado, aos professores que alem de mestres foram companheiros durante os
semestres, mas em especialmente ao meu orientador o Prof. Dr. Luiz Perez Zotes, excelente
profissional, atencioso e dedicado que muito contribui para mais esta conquista.
RESUMO
O presente trabalho procura estudar o Clima e Cultura Organizacional, seus
conceitos e características de forma abrangente sob a ótica dos escritores Schein, Edela Lanzer,
Ricardo Luz entre outros, reforçando a importância de estudar clima e cultura das organizações
como forma de se adequar às estaturas político-estratégica das empresas dentro das exigências
do mundo competitivo. Com isso, foi proposta a utilizar a Pesquisa de Clima Organizacional
como ferramenta de apoio à gestão proposto pelo Programa Netuno. O objetivo é demonstrar
ser uma ferramenta importante como indicador do grau de satisfação da força de trabalho em
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente na organização. Procura-se com
isso, contribuir melhor como conhecimento da área, possibilitando intervenções mais práticas,
no sentido de melhorias da qualidade de vida no trabalho voltada para eficiência e qualidade
dos serviços prestados.
Palavras-chave: Clima e Cultura Organizacional. Projeto Netuno Pesquisa de clima
organizacional. Qualidade de Vida e Comportamento no Trabalho.
ABSTRACT
The present work seeks to study the Climate and Organizational Culture, Edela
Lanzer, Ricardo Luz, Between, Reinforcing the importance of studying the climate and the
culture of the organizations as a way to adapt to the political-business statures of the companies
within the term of the competitive world. With this, an Organizational Climate research was
proposed as a tool to support the management of the Neptune Program. The objective is an
important tool as an indicator of the strength of the workforce in relation to the different
dimensions of the culture or apparent reality in the organization. We are looking for more,
better knowledge for the area of the area, making possible the accomplishment of more
practices, no sense of quality of life focused on the performance of methods and quality of
services provided.
Key Words: Climate and Organizational Culture. Projeto Netuno. Organizational
Weather Research. Quality of Life at Work.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Interfaces entre Pesquisa de clima e cultura organizacional.......................... 30
Figura 2 - Martin Afonso Araribóia................................................................................ 35
Figura 3 - Quadro de Hierarquia da MB......................................................................... 38
Figura 4 - Corpo da MB.................................................................................................. 39
Figura 5 - Critérios de análise do Programa Netuno....................................................... 43
Figura 6 - Etapas da Pesquisa de Clima Organizacional da MB..................................... 46
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Dados Gerais 1................................................................................................ 48
Gráfico 2 - Dados Gerais 2................................................................................................ 49
Gráfico 3 - Relação Interpessoal e Organização do Trabalho 1........................................ 50
Gráfico 4 - Relação Interpessoal e Organização do Trabalho 2......................................... 50
Gráfico 5 - Ambiente do Trabalho.................................................................................... 51
Gráfico 6 - Ambiente do Trabalho 2................................................................................. 51
Gráfico 7 - Qualidade de Vida 1........................................................................................ 52
Gráfico 8 - Qualidade de Vida 2........................................................................................ 52
Gráfico 9 - Motivação 1..................................................................................................... 53
Gráfico 10 - Motivação 2..................................................................................................... 53
Gráfico 11 - Liderança......................................................................................................... 54
Gráfico 12 - Desempenho Profissional e Avaliação............................................................ 55
Gráfico 13 - Pressupostos da Organização........................................................................... 55
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Cronograma do PCO........................................................................................... 49
LISTA DE ABREVIATURAS
OM – Organização Militar
MB – Marinha do Brasil
GESPÚBLICA - Programa Nacional da Gestão Pública
ORCOM - Orientações do Comandante da Marinha
MEGP Modelo de Excelência em Gestão Pública
GQT - Gestão pela Qualidade Total
GECOM - Gestão Contemporânea
EMA - Estado-Maior da Armada
DAdM - Diretoria de Administração da Marinha
IAGP - Instrumento de Avaliação do GESPÚBLICA
IAM - Inspeções Administrativo-Militares
PMGes - Plano de Melhoria da Gestão
OMPS - Organizações Militares Prestadoras de Serviço
PGN - Plano de Gestão do Programa Netuno
SRD – Serviço de Recrutamento Distrital
SGM - Secretaria-Geral da Marinha
PCO - Pesquisa de Clima Organizacional
BFNIG - Base de Fuzileiros Navais da Ilha do Governador
PEO - Plano Estratégico Organizacional
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................ 12
2 CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................... 14
2.2 Clima Organizacional e o impacto sobre a qualidade total................................... 18
2.2.1 O Clima Organizacional para qualidade..................................................................... 19
2.2.2 Aplicações práticas...................................................................................................... 20
2.2.3 Tipos de clima organizacional..................................................................................... 21
2.3 Variáveis que afetam o clima organizacional.......................................................... 21
2.4 Diagnóstico do clima organizacional........................................................................ 26
3 CULTURA ORGANIZACIONAL......................................................................... 26
3.1 Contexto histórico...................................................................................................... 26
3.2 Conceito de Cultura Organizacional....................................................................... 28
3.3 Como as mudanças Culturais incidem no Clima Organizacional........................ 34
3.3.1 Mudanças que o agente determina dentro de uma empresa....................................... 34
3.3.2 Processos de mudanças culturais que incidem no Clima Organizacional................... 35
4 CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO
PÚBLICA: MARINHA DO BRASIL – MB........................................................... 35
4.1 Contexto histórico da Marinha do Brasil............................................................... 37
4.1.2 Criação do Ministério da Marinha.............................................................................. 38
4.1.3 Missão e visão de futuro da marinha.......................................................................... 39
4.1.4 Hierarquia Militar da MB........................................................................................... 39
4.1.5 Corpo de Oficiais e Praças da MB.............................................................................. 40
4.1.6 Gestão administrativa da MB...................................................................................... 41
5 PROJETO NETUNO COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL............................. 42
5.1 Pesquisa de Clima Organizacional do Projeto Netuno.......................................... 46
5.2 Pesquisa de Clima Organizacional em OM da MB................................................ 47
5.2.1 Etapas da Pesquisa de Clima Organizacional da OM................................................. 48
5.2.2 Análise da Pesquisa de Clima Organizacional da OM............................................... 50
5.2.3 Conclusão da Pesquisa de Clima Organizacional da OM.......................................... 58
6 CONCLUSÃO............................................................................................................ 60
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 62
12
1 INTRODUÇÃO
Atualmente, as organizações têm experimentado ambientes cada vez mais instáveis.
Situações econômicas, maiores desenvolvimentos tecnológicos ou ações dos concorrentes
globalizados, tem obrigado que organizações e seus colaboradores enfrentassem inúmeras
incertezas. Ambos devem aprimorar métodos comuns de crenças e valores que agregue alguma
ordem e perspectiva na vida em contexto organizacional, estimulando aquilo a que se
convencionou chamar de cultura organizacional.
Para elucidar sobre clima organizacional, o escritor Luz (1995), identifica seu
estudo sobre o assunto. O autor procura trabalhar o clima organizacional como grau de
satisfação material e emocional das pessoas no trabalho que ressalta a importância do
comprometimento dos funcionários com suas organizações. Já ao mencionar Souza (1978)
caracterizando a cultura organizacional sendo dividido em três elementos componentes
(preceitos, tecnologia e caráter), cada um envolvendo uma série de fenômenos.
Nesse contexto conhecer o clima organizacional facilita na avaliação das
predisposições dos empregados e implantar ou manter novas práticas de gerenciamento. Num
mundo de constantes mudanças é preciso estar atento ao surgimento de novos fatos sociais,
políticos e econômicos que podem interferir na atitude dos trabalhadores. Cabe destacar ao que
o autor declara:
“O clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional
que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influência o seu
comportamento.” George H. Litwin – Climate ande Motivation: Na Experimental Study. Citado
por Idalberto Chiavenato, em Administração de RH – Vol 1.
“Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual
as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padrões de autoridades,
relações sociais, etc.” W. G. Bennis. Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e
perspectivas.
Segundo o autor, “clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do
ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em um determinado período.” Seguindo
as mesmas linhas de definições anteriores, sobre o clima organizacional, no processo de
interação comportamental das pessoas com seus ambientes. Como o clima organizacional é
instável, o fator tempo deve ser tratado com relevância no seu conceito.
13
Fatores como cultura organização, acontecimentos positivos e negativos que
ocorrem fora das organizações, resultam no clima sendo que os fatores externos até refletem,
contudo são os fatores internos que influenciam fortemente o clima organizacional.
Por outro lado, fatores externos também podem afetar fortemente de maneira
permanente no comportamento dos funcionários, como exemplos: problemas familiares ou
doença grave.
Em linhas gerais o clima organizacional expressa o ambiente de trabalho e o
relacionamento da empresa com os funcionários.
Dentre as definições que serão apresentadas sobre a administração dos recursos
humanos e seus objetivos tais como satisfação e motivação dos empregados servirão de
subsídios para demonstrar a relevância do clima organizacional.
Diante disso, justifica que estudar e analisar a Cultura Militar Naval, uma
organização com base na hierarquia e disciplina, tradicional e complexa com mais de trezentas
e cinquenta Organizações Militares (OM), em nove Distritos Navais, pelo Brasil, representa
uma experiência produtiva. Cada OM possui características específicas, influenciadas pela sua
região, pelo porte da OM e pelas tarefas que executam.
Para isso será identificado fatores que podem influenciar no comportamento dos
colaboradores e possíveis medidas de melhorias motivacionais para o alcance da excelência em
gestão nas organizações cada vez mais globalizadas.
A motivação é fundamental para satisfação dos empregados sendo assim “motivar”
é a missão da administração de RH, diagnosticar com frequência o clima organizacional com o
propósito de conferir a eficácia de sua missão, até por que o clima organizacional afeta
diretamente no desempenho dos negócios.
Como problemática, o trabalho procurou questionar, até que ponto a cultura
organizacional pode influenciar no clima organizacional e no comportamento motivacional dos
empregados? É possível analisar o ambiente de trabalho e mensurar a satisfação dos
empregados como ferramenta estratégica e adotar medidas de melhorias na qualidade dos
serviços? Como forma de identificar a dinâmica do assunto.
Numa visão ampla, o estudo esta objetivado em analisar alguns fatores que
influenciam no desempenho dos colaboradores considerando aspectos de cultura e clima
organizacional e possíveis mudanças que podem facilitar ou dificultar o ambiente de trabalho.
Com isso, entender a diversidade dos fatores que influenciam na motivação e no
comportamento das pessoas, identificar os aspectos positivos e negativos da organização
14
através de ferramenta de gestão como a Pesquisa do Clima Organizacional (PCO) e
diagnosticar os fatores de satisfação identificados e apresentar possíveis medidas de mudanças
em Plano de Ação.
O estudo das influências da cultura organizacional e análise do clima representam-
se como instrumentação de mudanças nas melhorias motivacionais das pessoas, contribuindo
para o alinhamento do comportamento, cultura e globalização e no alcance da eficiência,
eficácia e efetividade das organizações.
O trabalho apresenta metodologias de caráter bibliográfica na busca de literaturas
clássicas de ampla referencia tais como Souza (1978) e Luz (1995), que possuem enorme
experiência sobre os temas centrais. Concomitantemente, foram empregadas a pesquisa
participativa pela experiência de trabalho vivida ao longo dos anos de “marinheiro do gorro de
fita” 1 e análise do questionário aplicado na tripulação pela Comissão do Conselho de Gestão
da organização.
Por fim, o bom desempenho das organizações é o resultante da gestão dos recursos
disponíveis (humano, material e financeiro). Nesse contexto, não basta possuir uma gama de
recursos é preciso que os gestores saibam geri-los, criando um ambiente de satisfação e
motivação e que possam fazê-los mediante os meios necessários para essa gestão. Sendo assim,
apresentado pela Marinha do Brasil, o Projeto Netuno, onde relaciona Clima e Cultura
organizacional, com finalidade de desenvolvimento tanto da gestão administrativa, como para o
desenvolvimento dos colaboradores, com intuito da melhoria e da qualidade total da
organização.
2 CLIMA ORGANIZACIONAL
Antes classificavam as ciências nos seis ramos de Augusto Comte: Astronomia,
Física, Química, Biologia e Sociologia. Diferentemente de hoje, que os estudiosos indagam,
pesquisam e descobrem, partindo de pontos diferentes, áreas superpostas e dimensões novas,
implodindo as classificações estanques de limites certos.
A psicologia organizacional é uma das conquistas interdisciplinares, valendo-se da
psicologia Social e das teorias das Organizações. Suas nuances vão fornecer subsídios para os
estudos de Administração, que não podem ser mais prescindíveis que o próprio funcionamento
1 Adotado a partir de 1890, gorro caracteriza de forma ímpar o uniforme dos Fuzileiros Navais - soldados do mar,
marinheiros de terra. Site https://www.marinha.mil.br/content/tradicoes-navais#37 acesso em abril de 2018.
15
humano. Até mesmo Taylor2, o patriarca da administração científica, declarou em 1912, que
todos aqueles que estivessem do lado gerencial pudessem estudar deliberadamente o caráter, a
natureza e o desempenho de cada trabalhador com a visão de descobrir suas limitações,
podendo ensinar, treinar, ajudar este funcionário, dando oportunidades de avanço, para efetuar
qualquer tipo de trabalho que seja mais interessante e lucrativo, condizendo com suas
habilidades naturais2.
Portanto levando a questão não para o aumento de salário, mas para aqueles que
trabalham como subordinados olharem seus superiores não como chefes, mas como colegas de
trabalho, percebendo que a amizade e cooperação são melhor que a guerra.3 Onde encontramos
os enfoques mais importantes das operações administrativas que são: previsão, organização,
comando, coordenação e controle. Fayol, H.4 (1946).
Não havendo necessidade de méritos para semear divisão entre os subordinados,
estando ao alcance de todos. Segundo o autor é necessário ter talento para coordenar os
esforços, estimular o zelo, utilizar das faculdades e poder recompensá-los. Sem despertar o
sentido de inveja e suscetibilidade, sem perturbar a harmonia que deve existir nas relações entre
pessoal.
Para Souza apud Barnard5 (1938) caracteriza funções essenciais do executivo como
sendo as de:
a) Promover um sistema de comunicação;
b) Promover e assegurar os esforços essenciais
c) Formular e definir propósitos
Chamando atenção para um convívio de cooperação com a organização e que o
mais importante é obter a lealdade, com fiança, responsabilidade, entusiasmo, qualidade de
esforços e resultados. Ainda Souza apud Barnard6 (1960) enfatiza: “O trabalho cooperativo não
é um trabalho de liderança, mas é da organização como um todo. Cooperação, não liderança, é
o processo criativo; mas liderança é o disparador indispensável de suas forças.”.
Entrando mais na questão organizacional, podemos fazer a seguinte definição que o
colaborador é o difusor, onde ele é o primeiro cliente a ser conquistado, para que possa
conquistar o mercado, oferecendo satisfação. O clima organizacional age na motivação de
2 Taylor, F. W. testimony before the Special House Committee. P.42 in Scientific Management, N. Harper, 1947 3 ibid pp.32-33. 4 Fayol, H. Administraction Industrial y General, B Aires, Ed Argentina, 1946, 3ºedição,p.16. 5 Barnard, The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard University Press.
6 Barnard, Chester I., The Functions of the Executive-Cambridge, Harvard University, 1960 (14ª edição)
16
equipe, refletindo a imagem da empresa. Por esse motivo eles são os indicadores das mudanças
dentro de uma empresa e da satisfação dentro delas.
Segundo Chiavenato7 (2000),
O Clima Organizacional refere-se ao ambiente interno existente entre os membros da
organização e está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus
participantes. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das
pessoas e é por ele influenciado.
No clima organizacional quem avalia à empresa normalmente são seus próprios
colaboradores, prejudicando as relações e a produção. De uma maneira geral, existe em todas
as empresas o clima organizacional, seja ela pequena ou grande. Levando em consideração de
obter um clima agradável devemos considerar o fator mudanças dentro do clima
organizacional, onde permeiam as alterações ao decorrer do tempo, evidenciando em fatores
internos e externos, podendo trazer impactos nos resultados ou nas relações de pessoas, porém
essas mudanças devem ser encaradas como melhorias, processos de caracterização de melhoria
do princípio contínua.
De acordo com Herzog8(1991) apud Wood Jr (2009, p.7):
A chave para enfrentar o processo de mudança com segurança é o gerenciamento das
pessoas, tendo em vista manter um nível de motivação elevado e evitando o
desapontamento. O desafio maior dessas mudanças nas empresas são as pessoas e a
cultura organizacional, onde deve-se renovar os valores para atingir as vantagens
competitivas.
Para tais mudanças acontecerem dentro de uma empresa é necessário que as
empresas se comprometam com fatores como tecnologia, comportamento social, instituições e
estruturas, pois todos os objetivos têm uma parte importante na organização.
Para há cinco tipos de mudanças organizacionais, Segundo Want (1990) apud
Wood Jr9 (2009), p. 9 sendo:
Por opção, quando a organização não está sujeita a nenhuma pressão;
Operacional, para fazer frente às falhas específicas;
7 Chiavenato (2000) Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro:
Campus, 2000 8Herzog (1991), apud Wood JR, Thomaz. Mudança Organizacional. / Thomaz Wood Jr. (coordenador) – 5. ed. –
São Paulo: Atlas, 2009 9 Want (1990). apud Wood JR, Thomaz. Mudança Organizacional. / Thomaz Wood Jr. (coordenador) – 5. ed. –
São Paulo: Atlas, 2009
17
Direcional, quando uma alteração estratégica é necessária;
Fundamental, quando a própria missão é alterada;
Total, casos mais críticos como uma evidência de falência.
E é a partir do clima de mudanças organizacional, que obtemos os objetivos mais
comuns, são eles:
Melhorar a qualidade do ambiente de trabalho;
Aumentar a produtividade com um clima melhor;
Refletir os valores dos novos líderes;
Reduzir custos;
Administrar conflitos.
O que vem sendo considerado para vencer a competitividade nas empresas é o fator
humano, para que isso aconteça é necessário oferecer benefícios aos colaboradores. Podemos
perceber assim, que o clima organizacional possui grande influência nas organizações, mas
muitas não sabem estrutura-las favoravelmente, entendendo que todos no grupo possuem uma
função e devem trabalhar em cooperação, com a finalidade de atingir um único objetivo. Outro
fator de extrema importância são as mudanças organizacionais, que apresentam a reorganização
como elemento fundamental, no modo de operar das empresas, mudando a maneira de
perceber, pensar e desempenhar a missão e a visão, assim como gerenciamento de processos,
tecnologia e estratégia empresarial.
Para incorporar as mudanças é necessário deixar velhos hábitos e valores, pois para
obter uma nova adequação e adaptação ao novo é necessário está aberto as inovações.
Definindo Clima Organizacional:
Segundo D.J.Champion10
apud Luz, Ricardo11
(1995, p.5), pode definir como:
“[...] as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente
de trabalho; embora nem todos tenha a mesma percepção, o clima organizacional
reflete o comportamento organizacional, isto é atributos específicos de uma
organização, seus valores e atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou
grupos se relacionem no ambiente de trabalho.”
10 D.J.Champion, Sociologia das Organizações. 11
Luz, Ricardo Silveira. Clima Organizacional; Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1995.
18
Clima Organizacional é o fenômeno resultante da interação dos elementos da
cultura que serão explicados posteriormente. É a decorrência de cada um dos elementos
culturais e seu efeito sobre os outros dois. Onde a excessiva importância dada à tecnologia leva
ao clima desumano; a pressão das normas cria tensão; a aceitação dos afetos, sem descuido dos
preceitos e o trabalho, leva o clima de tranquilidade e confiança, etc. Para Souza12
(1978),
como cada um dos elementos culturais é formado por diversos componentes, são inúmeras as
combinações possíveis entre eles, criando-se climas de maior ou menor rigidez, realizações ou
“emocionalidade”.
Para Souza “Clima organizacional é o estado de espírito ou do ânimo das pessoas,
que predomina numa organização ou num determinado período.”.
Souza completa “o mais importante é destacar o fator tempo no conceito, uma vez
que o clima organizacional possui uma instabilidade, de acordo com as influências que sofrem
com algumas variáveis”.
Para Luz, Ricardo (1995, p.6-7),
O clima é resultado das organizações dos aspectos positivos e negativos, onde os
resultados destes ocorrem vários acontecimentos. Porém os acontecimentos externos, não possuem impacto duradouro sobre o clima. Diferente dos internos que incidem
diretamente e mais intensa e contínua no clima organizacional.
Como exemplo de fatores que ocorrem externamente das empresas que impactam o
seu clima, podemos citar: o desemprego, as medidas econômicas adotadas pelo governo. São
derivados dos fatos que chocam, estarrecem, comovem a população, deixando-a por um
período perplexa, perdida e entristecida. E esse estado de ânimo é levado para dentro das
empresas.
O clima organizacional pode ser definido, por exemplo, como as pessoas costumam
chamar de “ambiente de trabalho”. Uma atmosfera psicológica que envolve a relação entre
empresas e funcionários que chamamos de clima humano das organizações.
2.2 Clima Organizacional e o impacto sobre a qualidade total
Para uma efetiva busca da Excelência Empresarial, num fator de sobrevivência
diante da competição comercial e tecnológica, é a gestão para a qualidade total no processo
mundialmente adotado e reconhecido.
12
Souza, Edela Lanzer Pereira de. Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e com se manejam; São
Paulo: Edgard Blücher; (Porto Alegre): Programa de Pós-Graduação em Administração, PPGA-URGS, 1978.
19
Nos conceitos e práticas administrativas conhecidas, incorpora a valorização do ser
humano em todos os níveis hierárquicos e em todas as áreas das organizações. Para tornar
realidade um processo de qualidade total é antes de tudo, consolidar a filosofia de atuação da
empresa. Conhecer as relações capital-trabalho, em conjunto com as demais relações
fundamentais entre todos os envolvidos.
O resultado objetivado assegurará o crescimento contínuo do negócio, tornando-o
melhor do que o de seus concorrentes.
A implantação dos processos de qualidade total com êxito no Brasil tem sido
desenvolvida da forma clássica (Top-down), através de metodologias específicas e /ou
personalizadas a cada ambiente sociotécnico e cultural.
Em todas as situações que haja mudanças, é fundamental a plena consciência da
Missão Empresarial e do Clima Organizacional. Podendo ser o ponto chave para fazer com que
as pessoas envolvidas possam ser geridas em prol da motivação e do comprometimento
efetivos.
2.2.1 O Clima Organizacional para qualidade
Para identificar a qualidade, devemos levar em consideração do autor Luz (1995),
em que tudo está fundamentado em pessoas, utilizando uma técnica administrativa. Não
possuindo regras fixas ou roteiros infalíveis para servirem como avaliação do clima
organizacional.
Sendo necessário num primeiro contato abranger a alta administração para se
identificar os objetivos a longo e curto prazos e outros estímulos que os levaram a escolher pela
implantação da qualidade. Com base nas informações colhidas, dá-se continuidade à pesquisa
de clima, estendendo-se as entrevistas e/ou questionários à média gerência, quando são
coletados fatores educacionais, sociais e detectados eventuais conflitos. Sendo de suma
importância a formatação do questionário de clima organizacional, devendo ser incluídas as
questões que qualifiquem fatores restritivos e facilitadores à implantação pretendida.
Segundo Luz (1995, p. 104-105), os dados chaves se apresentam em:
Educacionais: necessário para fundamentar o plano de educação e
treinamento para qualidade;
Sociais: para apurar os fatores facilitadores/restritivos, as relações
intra/interpessoais;
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Conflitos: estimulando e localizando os polos de resistência e as
distribuições de força e poder;
Mercado: serve para identificar o enfoque do cliente externo e o seu
impacto no ambiente interno.
Além das entrevistas Luz (1995), informa que podem ser aplicados e apuração de
evidências do clima organizacional. No que compete aos aspectos tecnológicos, devem ser
avaliados para conhecimento dos processos das empresas, integrando os resultados no fator
humano pesquisado. Podendo obter em casos específicos, influências de fatores externos como
intervenções do governo e do sindicato devem ser considerados. Para efeito das atividades de
implantação do processo de qualidade na empresa. O mais importante no processo de qualidade
total é levar em conta o dinamismo natural do negócio em questão, assim como as diferenças
individuais de todos os envolvidos.
2.2.2 Aplicações e práticas
Os principais meios utilizados para avaliação do Clima Organizacional para a
qualidade são pesquisas dirigidas, reuniões de grupos e apuração de indicadores de resultados.
Podendo ser consideradas as coletas de evidências, mesmo sendo informais, servem para
confirmar dados ou auxiliar na elaboração dos diagnósticos. Neste contexto Luz (1995, p.107),
destaca fatores-chaves para que apurem resultados específicos decorrentes de opiniões e do
comportamento dos envolvidos.
Participação: na avaliação de relações internas como equipes de
trabalho, delegação, liderança, tomada de decisão, etc.
Sociais: Subsidia a gestão de necessidades básicas como saúde,
benefícios, família, remuneração, etc.
Estímulo aos acionistas: Demonstra relações de custos e benefícios,
produtividade, competitividade, etc.
Satisfação de clientes: Para avaliar o grau de foco no cliente,
atendimento às expectativas, etc.
Competitividade: Fazendo comparações com a concorrência, avaliando
grau de cultura nos aspectos do negócio.
Produtividade: Para avaliar desempenho de equipes e demais ações para
aprimoramento autossustentável.
21
Reconhecimento: Avaliar o grau de comprometimento da
administração, estímulo aos resultados, etc.
Para Luz (1995, p.107), as atividades fundamentais para o sucesso da implantação
de um processo de qualidade total são aquelas que desenvolvem o ser humano nos aspectos
culturais e comportamentais.
2.2.3 Tipos de Clima Organizacional
O clima pode ser bom, ou ruim. Sendo bom, quando predominam as atitudes
positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica bem favorável. Quando existe alegria,
confiança, entusiasmo, engajamento e participação, dedicação, satisfação, motivação na maior
parte da mão de obra. Já o clima fica predominantemente ruim, quando uma das variáveis
organizacional afeta o ambiente negativamente, no ânimo da maioria dos funcionários, gerando
evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, desinteresses pelo
cumprimento das funções, resistências às ordens, ruído nas comunicações, etc. A intensidade
com que esses sintomas se manifestam caracterizam o clima como prejudicado ou ruim. Sendo
desfavoráveis as organizações.
São utilizadas algumas denominações para exemplificar alguns tipos de clima:
Clima realizador;
Clima de harmonia;
Clima construtivo;
Clima sadio;
Clima tenso, etc.
Porém, o mais importante é a ideia que temos sobre o tipo de clima numa empresa,
sendo favorável, desfavorável ou neutro nas organizações.
2.3 Variáveis que afetam o Clima Organizacional
Para avaliar melhor o Clima organizacional, utiliza-se a pesquisa de Clima
Organizacional, onde são avaliadas as atitudes e padrões de comportamento, com uma visão de
orientar políticas e ações de comportamento.
De acordo com Luz (2003, p.19) o clima Organizacional decorre do choque de
interesses. Onde eles são indicadores do comportamento de pessoas e, em última análise, do
22
comportamento da própria organização. E esses conflitos evidenciam as disputas, as tensões,
discórdias, animosidades, ruídos nos sistemas de comunicação, etc.
O clima organizacional é afetado por:
a) Conflitos intraorganizacionais;
b) Fatores positivos e negativos da organização;
c) Fatores externos à organização.
Os conflitos intraorganizacionais são aqueles entre:
a) Pessoas;
b) Grupos;
c) Pessoas e organizações.
É normal obter conflito entre indivíduos, mesmo dentro dos grupos (setores contra
setores, departamento contra departamentos), aí passando a ser preocupante, e quando passa de
conflitos pessoais para conflitos entre organizações, comprometendo o clima organizacional,
principalmente envolvendo grande número de pessoas. Nesse momento percebem-se as atitudes
negativas contra o empregador, levado pelo sentimento de mão de obra.
Desse modo, concluímos que o clima é afetado pelos conflitos e pelos fatores
positivos e negativos, onde ocorrem no ambiente de trabalho, bem como pelos fatores externos
que incidem no contexto socioeconômico e político, como algo que acontece também na vida
privada de cada um.
Conforme Luz cita alguns fatores na empresa que afetam clima organizacional, o
salário e as estratégias motivacionais, por exemplo, podem agradar ou não aos funcionários,
gerando satisfação ou insatisfação. O tipo de tecnologia utilizada numa organização pode tornar
a organização fria e desumana. A rigidez na disciplina também pode gerar descontentamento.
Dando um exemplo bem simples que pode afetar o clima organizacional, seria o atraso de um
funcionário, não tolerado, ou até mesmo uma conversa proibida com um colega de trabalho.
Para Luz, esses são os fatores que afetam diretamente o clima organizacional:
a) SUPERVISÃO
23
Uma das variáveis extremamente importantes para o clima é o Estilo de Liderança.
Segundo Saul W. Gellerman13
apud Luz (1995), o chefe eficiente é aquele que se dedica tanto
ao que faz, quanto à maneira de fazer, segundo o autor isto incide nos subordinados, e na
produtividade e dedicação ao trabalho, variando conforme essa combinação de estilo e
conteúdo.
Na visão de Luz (1995) Amitai Etizioni, relaciona o envolvimento dos funcionários
com o tipo de poder exercido sobre eles. Ainda na análise de Luz (1995) segundo Robert R.
Blake e Janes S. Mouton em seu Grid Gerencial também demonstram a relação entre estilo 9.9
de liderança onde incide nos empregados, sendo um estilo eficaz. Mostrando um estilo
democrático com a equipe, gerando melhor desempenho, menos ausência e baixa rotatividade.
Para Likert e Tannenbaum apud Luz (1995), relacionam também o estilo de
liderança, onde mencionam o respeito dos chefes pelos subordinados, tratando os como objetos.
Desprovidos de quaisquer sentimentos. Invadem privacidade e extrapolando o poder. Sem obter
feedbaks diretos, sem apoio dos chefes.
Outro ponto importante levantado seria é o erro de subestimar a responsabilidade de
seus subordinados, considerando incapazes de conduzir sozinhos determinados trabalhos.
Desconhecendo as teorias motivacionais citadas por McGregor, Herzberg, Maslow, entre
outros. Desta forma vale reconhecer que os chefes precisam de um treinamento sobre o
conhecimento do comportamento humano para que possam desenvolver com os seus
subordinados, relações mais maduras e saudáveis.
Chefes centralizadores, cujo estilo sendo bastante prejudicial ao clima
organizacional. Que de fato ocorre é a não permissão de seus chefes a realizarem alguma tarefa
que acham necessárias para seu desenvolvimento. Causando uma insatisfação aparente.
Numa relação social podemos evitar aqueles que não nos são agradáveis, já numa
relação profissional isto não ocorre, dessa forma causando um problema motivacional. Enfim,
desta forma podemos destacar algumas informações pelas quais se enquadram em mobilizar ou
desmotivar seus subordinados.
b) SALÁRIO
Sendo um outro fator que incide sobre o clima organizacional é o salário. O salário
mínimo nem sequer faz jus ao nome. Estando aqui no Brasil, um dos menores do mundo, não
permitindo que os trabalhadores obtenham condições dignas de vida. Convivemos com
13 Saul W. Gellerman , em Supervision : Substance and Style.
24
enormes contrastes socioeconômicos, com uma péssima distribuição de renda. O desemprego é
grande ameaçador. A legislação não inibe a dispensa arbitrária e não oferece garantias
adequadas aos que perdem empregos. Esta luta envolve, angústia, a frustação dos trabalhadores
e consequentemente no clima organizacional. De acordo com Luz (1995) apud Beverly Glen
Zimpeck, a remuneração é o nervo mais sensível do empregado, ainda Amaury Mascaro
informa: “O trabalhador tem o direito do trabalho justo, da mesma forma que a empresa possui
valores justos para seus produtos.” Este seria um sério fator que se integra no clima
organizacional.
c) DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
A falta do desenvolvimento profissional causa danos ao ambiente de trabalho, a
ponto de causar a rotatividade do profissional numa certa organização. De uma forma que o
funcionário se interessa pelo desenvolvimento, pois sabe que é importante para enfrentamento
da competitividade existente no mercado de trabalho. Por outro lado, as pessoas desejam seu
desenvolvimento para crescimento pessoal e profissional. Desta forma, adquirem uma
disponibilidade financeira e de tempo, impedindo assim, seu autodesenvolvimento. Cabe,
portanto, à administração de RH, promover em todos os níveis hierárquicos o desenvolvimento
dos recursos humanos, com vistas às melhorias do clima e do desempenho individuais, grupais
e organizacionais.
d) FEEDBACK
Geralmente o que gera falta de insegurança nas pessoas na empresa é a falta do
feedback. Os funcionários ficam sem saber como estão indo com o seu trabalho, pois não tenho
retorno sobre seu desempenho, não tendo como se reinventar.
Quando possui um cargo de produção, ou de autoavaliação fica mais fácil de
conduzir, contando com vários profissionais. Comparando com volume e qualidade que foi
produzido. Tendo sido estabelecidas metas de produção e de chefia. Agora quando
dimensionamos cargos de chefia ou administrativos a comparação com os pares fica
impossível, pois normalmente existe somente um ocupante para o cargo. Não havendo
produção, não tendo “volumes de serviço”. Costuma ser complicado estabelecer volumes de
serviços para ocupante de cada cargo específico. Outro erro cometido pelos chefes são as
avaliações dos subordinados, não sendo pelo desempenho, mas pelos requisitos de
pontualidade, disciplina, horas extras, colaboração com o grupo, interesse e cooperação,
25
relacionamento e responsabilidade etc. Atentando-se aos afetos que aos fatos, mais as intenções
que aos resultados. Essa insatisfação cheia de subjetividade gera insatisfação e uma enorme
insegurança nas pessoas. Por esse motivo é de estrema importância a confiança entre chefes e
empregados. De fato, que realizar pesquisas de satisfação, mostrando aos subordinados pontos
fracos e forte e melhoria do seu desempenho. Afastando assim um fantasma da insegurança.
e) O TRABALHO EM SI
O trabalho em si gera grande motivação ou sobre a satisfação na vida profissional.
Há trabalhos que resumem em mera repetição de uma única tarefa, que pela sua natureza ou
duração tornando-se enfadonhos. É necessário que as chefias estejam atentas à questão do
impacto do tipo de trabalho, no clima organizacional. O excesso de trabalho pode causar
fadiga, cansaço, estresse. Por outro, lado à falta também causa a sensação de inutilidade.
f) BENEFÍCIOS
O impacto sobre os benefícios sobre o grau de insatisfação no trabalho, devido às
comodidades que geram e aos reflexos que têm em seus orçamentos. Logo, é de extrema
importância salientar se o benefício concedido poderá ser contínuo, para que lá na frente não
cause insatisfação ao ter que cancelá-lo por algum motivo.
g) A ESTABILIDADE DO EMPREGO
A estabilidade de emprego, ao lado da justa remuneração e do desenvolvimento
profissional, constitui uma sólida base e bem edificada administração de recursos humanos.
Sendo necessário a satisfação de necessidades básicas, quando não existe uma
dessas necessidades satisfeitas refletem no clima organizacional. Sobretudo, é necessário que a
legislação do trabalho ofereça meios que coíbam ou minimizem as dispensas arbitrárias, sendo
necessário que as administrações de RH criem mecanismos que evitem os abusos, as
arbitrariedades e as impulsividades daqueles que tenham o poder de demitir. Obtendo assim a
tolerância por parte dos chefes. É preciso que a chefia tenha um conhecimento sobre a
consequência de rotatividade de pessoal, que além de insegurança gera perda de Now-How,
maiores custos para seleção e o treinamento de pessoal, perda de produção e de imagem, entre
outras coisas. É necessária uma chefia treinada, pois é fácil cair no erro de avaliar pessoas pelo
lado do afeto, ao invés de avaliar pelos fatos. Cabendo então, o RH, adotar medidas para o
desligamento de funcionários, calçados por premissas, exceto nos casos de faltas graves.
26
Outra questão levantada é a questão que concerne às demissões, de modo geral, as
chefias não estão treinadas com pessoas de diferentes estereótipos ou padrões de
comportamento preferidos. Desta forma vem à tona a questão de preferência dos afetos sobre
os fatos. Privilegiando aqueles que tenham gostos pessoais que competências, e com isso
acabaram dispensando aqueles que não estejam enquadrados com seus tipos diletos,
independente do desempenho que apresentem.
2.4 Diagnosticar o clima organizacional
A pesquisa do clima organizacional tem predominância psicossocial na qual
procura detectar e corrigir as imperfeições na relação empresa x empregado.
O diagnóstico procura revelar o ânimo dos empregados com relação de causa e
efeito; tendências de comportamento das pessoas e suas predisposições em ajudar ou sabotar o
trabalho; identificar os problemas de relações no trabalho; revelar os pensamentos e atitudes
dos empregados no trabalho.
Quando a pesquisa é bem sucedida oferece meios para proporcionar melhorias nos
ambientes de trabalho possibilitando aos funcionários um sentimento de bem estar para o
cumprimento de suas obrigações e maior envolvimento com a organização.
A pesquisa expõe as fraquezas da gestão na organização ou seus pontos fortes,
servindo com instrumento de gerenciamento para aperfeiçoar o ambiente de trabalho.
Trata-se de um instrumento muito importante nas grandes organizações onde sua
avaliação informal é dificultada por fatores como tamanho, estruturas, comunicação, etc.
A avaliação deve-se submeter mais aos aspectos internos (fatores íntimos) e menos
os fatores externos da empresa (inflação, recessão, problemas pessoais), sendo que estes tem
efeito sobre toda força de trabalho não havendo causalidade com ações da organização.
Existem outras formas de avaliar o clima organizacional, contudo com menos
abrangência da pesquisa organizacional, tais como: entrevistas de desligamento, programas de
sugestões, reuniões com funcionário, mecanismos de atendimento às queixas e reclamações e
as avaliações informais do clima.
3 CULTURA ORGANIZACIONAL
3.1 Contexto histórico
27
O termo cultura foi utilizado por antropólogos para fazer distinção entre a natureza
e sociedade. Com o passar dos anos, o estudo da cultura começou a dar ênfase às civilizações e
ao progresso social, sendo incorporado pela antropologia somente no final do século XIX.
Segundo Thompson14
(1995) apud Silva15
(2009)“o conceito se refere aos costumes,
práticas e crenças das sociedades.” Segundo o autor as análises culturais devem ser vistas como
um estudo das formas simbólicas, ou seja, ações, objetos e expressões significativos de vários
tipos, em relação a contextos e processos específicos. Este foco dado às diferenças entre os
grupos humanos abre espaço para o estudo da cultura na esfera organizacional, movimento que
ganhou força em meados do século XX. O interesse em estudar a cultura estava na
diferenciação do desempenho das organizações. Quando do surgimento do sistema de produção
Just in time, na década de 1970, empresas japonesas começaram a obter um desempenho
superior, enquanto nos Estados Unidos muitas empresa sofriam com maus desempenhos e com
a concorrência europeia e japonesa.
A partir disso as empresas eram analisadas, segundo Bertero16
apud Silva, (2009),
de acordo com a cultura em que estavam inseridas. O tema, mesmo que de recente aparição na
esfera organizacional, possui inúmeras definições e pouco consenso em sua abordagem. A
diferença de abordagens entre os autores traz para o construto diferentes análises, valorizando
aspectos diversos, principalmente quando se trata de antropólogos e administradores. No
presente estudo o foco de análise será a visão dos últimos.
Schein17
(2009) define cultura como o conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos
e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a
esses problemas.
Hofstede18
apud Silva (2009) concebe cultura como uma programação coletiva da
mente que distingue indivíduos e membros de uma organização dos de outras. Para o mesmo a
14 Thompson, John B. Ideologia e cultura moderna: teoria social crítica na era dos meios de comunicação de
massa. Petrópolis, RJ: Vozes, 1995, p.427 15 Silva, Leilianne Michelle Trindade da; Medeiros, Carlos Alberto Freire &Albuquerque, Lindolfo Galvão de
Diagnóstico de Cultura Organizacional: uma aplicação do modelo de valores competitivos emrestaurantes de Natal/RN. In: ii encontro de gestão de pessoas e relações no trabalho – ENGPR. Anais. Curitiba: Anpad, 2009. 16 Bertero, Carlos O. Cultura Organizacional e instrumentalização do poder. In: Fleury, Maria T. L.; Fischer, Rosa
M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996, p. 29-44. 17 Schein, 2009 Cultura Organizacional e Liderança, Ed3°, Jossey-Bass, 2009. 18 Hofstede, G. Culture's Consequences: International differences in work related values. Beverly Hills: Sage,
1980. _____________. National Cultures in Four Dimensions: A research-based theory of cultural differences
among nations. Studies of Man. & Org., Vol.XIII, Nº1-2, p.46-74. M.E. Sharpe, Inc., 1983. _____________.
Cultures and Organizations: Software of the mind. McGraw Hill: London, 2009.
28
cultura é um fenômeno coletivo, pois será compartilhado por pelo menos dois indivíduos que
vivem ou viveram em um mesmo ambiente. Todos os autores se referem ao termo como a
junção de aspectos que diferenciam de um grupo dos demais, ou seja, que os tornam único.
3.2 Conceitos de Cultura Organizacional
Ratificando a ideia de Souza (1978), “Cultura Organizacional é o conjunto de
fenômenos resultantes da ação humana, vista dentro das fronteiras de um sistema.” Que se
compõe em três elementos: os preceitos, a tecnologia e o caráter.
a) Preceitos: entende-se a autoridade e o conjunto de
regulamentos e valores, explícitos, ou implícitos, que regem a vida
organizacional, onde inclui a política administrativa, tabus,
tradições, dogmas, sanções, padrões de conduta esperadas, etc.
Sendo o conjunto das variáveis normativas da organização,
equivalente à dimensão nomotética de Getzels 19
e etiqueta de Berne.
b) De Tecnologia: é o conjunto de instrumento e
processos utilizados no trabalho organizacional em uma relação
com seu ambiente externo. Incluindo a maquinaria, equipamentos,
divisão de tarefas, estrutura de funções, layout, racionalização de
trabalho, recursos materiais, cronogramas, redes de comunicação,
linguagem especializada, metodologia de serviços, etc. Sendo o
conjunto de variáveis objetivas da organização, que envolve a
cultura material dos antropólogos.
c) Em Caráter: entende-se o conjunto das manifestações
afetivo-volitivas espontâneas das pessoas que compõem a
organização. Incluem-se: alegria, depressão, agressividade, medo,
tensão, malícia, jocosidade, entusiasmo, carinho, apatia, etc. Este
sendo o conjunto de variáveis subjetivas da organização, também
chamada de ideográfica de Getzels. Comparando também com
conceito de sintalidade de Cattell. 20
Ainda para autora declara que a cultura ainda coincide com três subsistemas
principais da organização:
“O gerencial administrativo; O tecnológico-estrutural e O psicossocial.”
Nos três elementos podem ser predominantes na cultura. Exemplo: onde na área
militar prevalecem os preceitos; em empresas de processamento de dados, a tecnologia. Nos
clubes de recreação, há o domínio de caráter.
19
Getzels, J.W apud Souza (1978). Administration as a social process.p.36 clima e cultura Organizacional. 20 Cattell. R. apud Souza (1978) Concepts and methods in the meassurement of group syntality in HARE. P37
ESQUEMA TEÓRICO.
29
Utilizando uma linguagem de análise transacional, representa à Criança; na
linguagem de teoria sistêmica, está relacionado ao subsistema psicossocial ou comportamental.
Os três elementos da cultura não têm a mesma força podendo um ou outro
sobressair na vida organizacional, atuando com maior ou menor potência. Há organizações
altamente tecnológicas, outras mais normativas e outras que tem mais vigor na expressão de
caráter.
A cultura é diferente de organização para organização em virtude dos conteúdos
carregadas de preceitos, mais tecnológicos ou de intensa expressão do caráter. Dentro da
mesma organização também podem existir diferenças ocasionadas pela formação das
subculturas, nas diversas unidades internas. Ex: o setor de vendas tem características diferentes
do setor de produção, o mesmo ocorre na divisão administrativa que possui uma subcultura
diferente da técnica.
As diferenças culturais também ocorrem na hierarquia dos diversos escalões
gerenciais.
Os elementos culturais são interdependentes, ou seja, cada um tem dependência ou
efeito sobre os outros dois.
Inovações tecnológicas podem resultar em mudanças nas diretrizes organizacionais
com efeito resultante no seu caráter.
A interdependência mais próxima e direta ocorre entre preceitos e caráter. Normas
tem papel de grande responsabilidade pela segurança e expressão das necessidades psicológicas
dos indivíduos.
Abusos de manifestações pessoais tentem a ameaçar a disciplina e a segurança da
organização.
O clima é um fenômeno resultante do jogo das variáveis culturais, sendo tratada
como melodia resultante das notas e compassos. É, portanto decorrente da maior ou menor
permissividade dos preceitos, da maior ou menor exigência tecnológica.
O equilíbrio entre preceitos e caráter resulta em coesão, moral elevado, segurança e
satisfação.
As organizações apresentam, em sua grande maioria, procedimentos registrados,
com uma forma organizada e cargos pré-definidos. Ainda para Souza (1978), existe dentro de
uma organização formal, uma organização informal, onde existe uma relação paralela, entre as
pessoas que fazem parte daquela organização. Onde contraponha a hierarquia dos
procedimentos são adaptados às pessoas que exerçam. Desta forma, a organização formal vem
30
sendo modificada e com novos ajustes, surge uma cultura que se espalha entre os membros da
empresa.
De acordo com Wagner III & Hollenbeck21
(2003) apud Paula (2011).
A cultura de uma organização, portanto, é uma maneira informal e compartilhada de
perceber a vida e a participação na organização, que mantém seus membros unidos e
influencia o que pensam sobre si mesmos e seu trabalho.
Conforme Santos22
(2000) apud Paula (2011), “o clima pode mudar com o tempo
por aceitar mais facilmente intervenções, já a cultura está relacionada com mudanças de longo
prazo, porém numa perspectiva diferente e mais complicada de intervir”.
De acordo com Aquino23
apud Paula (2011) corroborou essa ideia, afirmando que
“a palavra cultura exprime a sensação de um estilo de vida ou de um conjunto de normas que
regulam a conduta de um grupo social”. Tendo em vista, que cada grupo social apresenta
características que o diferenciam dos outros, a cultura, dentro desse contexto, surge no
estabelecimento pelas normas, valores e experiências adquiridas, onde faz a diferença sobre
outras organizações. Desta forma, podemos afirmar que a cultura é um conceito mais elevado
em relação a níveis mais profundos de comportamento dos grupos, enquanto clima reflete a
percepção do grupo num determinado momento.
Para Fleury & Fischer24
apud Paula (2011), o poder presente logo na fundação da
empresa, e a imagem do fundador também são elementos modeladores da cultura. Dessa
maneira, o fundador imprime na organização a imagem que mais se assemelha à sua visão do
mundo, aos valores que ele deseja que estejam presentes nas pessoas, e isso vai sendo
internalizado pelos demais membros.
Ainda segundo Srour25
(1998) apud Paula (2011), a cultura se refere à simbologia
das coletividades, pois a sua essência está nas representações imaginárias, e essas ideias
reflexivas são especialmente vivenciadas, pois a cultura é estudada e compartilhada, não é uma
herança genética, e sim algo dependente da socialização (legitimação).
21 Wagner III, John. A. & Hollenbeck, p.367 John. R. Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. Tradução de Cid Knipel Moreira. SãoPaulo: Saraiva, 2003. 22 Santos, Neusa Maria Bastos F. Clima organizacional: pesquisa e diagnóstico .Lorena: Stiliano, 1999.______.
Cultura organizacional e desempenho: pesquisa, teoria e aplicação. Lorena:Stiliano, 2000. 23 Aquino, Cleber Pinheiro de. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo. Atlas, 1992. 24 Fleury, Maria T. Leme&Fischer, Rosa Maria (coords).Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1989. 25 Srour, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
31
Portanto, de acordo com Tomei & Russo26
apud Paula (2011), apesar de a cultura
organizacional não poder ser modificada rapidamente, é importante para a nova organização
conheça ela entenda os aspectos culturais que os funcionários trazem das empresas, que
trabalharam anteriormente; assim, é possível criar uma cultura organizacional em que os
membros tenham o desejo de apoiar.
Seguindo o mesmo entendimento, Bruno & Sousa27
apud Paula (2011)
mencionaram que o desenvolvimento de uma organização tem relação direta com o
desenvolvimento da sua cultura, seus valores, crenças, ritos, lendas e leis, dentre outras
características já mencionadas, que são moldadas da sociedade e que foram adquiridas ao longo
de sua formação.
Em Kroeber & kluckhohn 28
(1952), citados por Bhaskaran & Sukumaran29
(2007)
apud Luz, “a cultura de uma entidade são os valores predominantes e comportamentos dos seus
membros e esses valores e comportamentos são adquiridos através de uma história comum e
experiência.”.
A cultura organizacional se reflete diretamente no comportamento das pessoas
dentro das organizações. Para Luz (2003, p. 14), “a cultura de uma empresa acaba reforçando o
comportamento de seus membros, determinando o que deve ser seguido e repudiando o que
deve ser evitado.”. Marras 30
apud Paula (2011), no mesmo sentido, afirmou:
“O homem constrói seu próprio perfil cultural a partir do instante em que está
inserido num grupo social e passa a interagir com o meio que o circunda pela práxis, assimila
pressupostos, assumindo-os como valores verdadeiros para dirigir sua conduta”.
Wagner III & Hollenbeck, 200331
apud Paula (2011), a cultura organizacional
possui funções como criação de uma identidade organizacional, facilita o compromisso
coletivo, promove a estabilidade organizacional e molda o comportamento ao ajudar os
26 Tomei, Patricia Amelia & Russo, Giuseppe Maria. O uso da Methodologia-Q como um método de diagnóstico
da cultura organizacional. In: II ENCONTRO DE GESTÃO DE PESSOAS E RELAÇÕES DE TRABALHO –
ENGPR. Anais... Curitiba: Anpad, 2009. 27 Bruno, Léo F.C. & Sousa, José Ofir Praia de. Cultura Organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.
Nova Lima: Fundação Dom Cabral, 2006. 28 Kroeber, A., e Kluckhohn, C. (1952), Culture: a critical review of concepts and definitions, Cambridge, Harvard
University Press 29 Bhaskaran, Suku & Sukumaran, Nishal. National culture, business culture and management practices:
consequential relationships. Cross Cultural Management: An International Journal, v. 14, n. 1, p. 54-67, Melbourne, 2007. 30 Marras, Jean Pierre. Gestão de pessoas em empresas inovadoras. São Paulo: Futura, 2005. 31 Wagner III, John. A. & Hollenbeck, John. R.
Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. Tradução de Cid Knipel Moreira. SãoPaulo:
Saraiva, 2003.
32
membros, dando sentido a seus ambientes. Assim sendo, essas funções coordenam o trabalho e
fazem com que o comportamento seja reforçado dentro das organizações.
Para Bergamini32
apud Paula (2011) a Cultura fica em uma eterna evolução, com
esta visão o autor informa que “a cultura é conhecida por todos os membros da organização
através do relato de sua história, pela prática de suas normas e de seus símbolos”. O líder tem
participação ativa na manutenção ou na mudança da cultura junto com os seus liderados; assim,
a cultura não permanece estática, sendo compartilhada e vivenciada por todos
Conforme Fleury & Fischer apud Paula (2011):
A cultura é um elemento que serve ainda à realização das tarefas inerentes à adaptação
externa, onde podemos ler mercado, tecnologia e tudo o que se refere ao meio
ambiente estratégico relevante, além de permitir a integração, articulação e
coordenação internas.
Tal conceito comporta ainda a afirmação de que a cultura pode ser vista como
propiciando aos indivíduos uma interpretação da realidade e, portanto, conferindo sentido e
significado à realidade.
Aquino apud Paula (2011) descreveu que, “da mesma forma como a empresa
influencia no comportamento do indivíduo, este influencia o processo de formação da cultura
da empresa.” Isso ocorre porque, quando o sujeito entra na organização, leva consigo suas
experiências, seus sentimentos, suas maneiras de viver e ver o mundo, suas habilidades e sua
motivação dentre tantas outras características que irá compartilhar com os demais
colaboradores da empresa, e é dessa interação com os demais que a cultura organizacional
nasce.
Bowditch & Buono 33
apud Paula (2011) acrescentaram ainda que “decifrar a
cultura de uma organização é um processo altamente interpretativo e subjetivo, que exige uma
visão tanto histórica como das atividades atuais”. Tendo isso em vista, é importante realizar
pesquisas, pois, de acordo com Santos apud Paula (2011), “as pesquisas de clima
organizacional ‘tiram a temperatura’ da organização e podem ser muito úteis para determinar as
causas da baixa motivação do empregado”.
32 Bergamini, Cecília Whitaker. O líder eficaz. São Paulo: Atlas, 2006. 33 Bowditch, James. L. & Buono, Anthony. F. Elementos do comportamento organizacional. Tradução de José
Henrique Lamendorf. São Paulo: Pioneira, 1992.
33
Fonte: Santos (2000: 43).
Figura 1: Interfaces entre pesquisas de clima e cultura.
Conforme evidencia a Figura 2, a pesquisa de cultura se volta para valores, crenças
e pressupostos compartilhados, enquanto a pesquisa de clima se volta para as condições
organizacionais, ou seja, para as condições do ambiente interno das organizações. Portanto, os
padrões de comportamento estabelecidos pela cultura terão influência direta no clima da
organização. Para realizar uma pesquisa de cultura, pode-se utilizar algum modelo de medição.
O modelo de medição de cultura de Bruno & Sousa34
apud Paula (2011) apresenta
nove dimensões de análise da cultura organizacional, sendo eles:
Concentração de poder, personalismo, paternalismo, postura de espectador,
formalismo, impunidade, lealdade pessoal, evitar conflitos e flexibilidade. Então, é
possível constatar qual o tipo de cultura de uma empresa através das dimensões que
mais forem relevantes.
Para Bergue35
apud Paula (2011), “(n)o caso de uma organização pública, o sistema
de gestão possui um componente definido por aspectos de natureza histórica, identificados
pelos valores da organização, por elementos culturais de forma geral, além de aspectos de
fundo normativo (constitucional e legal)”.
A cultura do país deve ser levada em consideração para se conhecer melhor sobre o
comportamento das pessoas nas organizações, pois o contexto cultural da nação tem um
impacto relevante sobre as pessoas, sendo que, por mais que a cultura organizacional seja forte,
a cultura do país sempre terá maior influência sobre ela (ROBBINS36
, 2005, apud Paula 2011).
34 Bruno, Léo F.C. & Sousa, José Ofir Praia de. Cultura organizacional: como medi-la. Um estudo de caso.Nova
Lima: Fundação Dom Cabral, 2006. 35 Bergue, Sandro Trescastro. Cultura e mudança organizacional. Florianópolis: Departamento de Ciências da
Administração / UFSC; Brasília: Capes:UAB, 2010. 36 Robbins, Stephen P. Comportamento organizacional. Tradução de Reynaldo Cavalheiro Marcondes. 11.ed. São
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
34
De acordo com Schein (2001, p. 37), apud Silva & Albuquerque37
(2009), “não
existe cultura certa ou errada, melhor ou pior, a não ser em relação ao que a organização está
tentando fazer e ao que o ambiente em que ela opera permite”.
3.3 Como as mudanças Culturais incidem no Clima Organizacional?
Sendo identificada a cultura como dinâmica e mutável. As mudanças culturais
podem ocorrer tanto interna, quanto externas. Onde externa dependem das diretrizes
governamentais, das inovações tecnológicas e greves trabalhistas, já as mudanças internas
ocorrem, por parte da organização, variação do estilo gerencial, modificação dos processos de
trabalho e até mesmo com insatisfação com os colaboradores. Todas essas modificações irão
intervir no Clima organizacional da empresa.
Portanto, sendo de grande valia o organizador da empresa, estudar uma mudança
planejada de clima e cultura organizacional. A fim de incluir inovações ou até mesmo para
manejar alterações que surgem por imprevistos, alheias as suas deliberações, ou seja que não
dependam do organizador-gestor. Para obter uma gestão eficiente é necessário identificar um
organizador que tenha um papel de agente de mudanças.
3.3.1 Mudanças que o agente determina dentro de uma empresa
A pessoa que desenvolverá essa função recebe um nome de acordo com suas
funções. Exemplo:
Catalisador: irá desenvolver as mudanças de acordo com seu descontentamento
com a gestão atual, solicitando a mudança do status quo, sem ter propriamente as soluções,
dando um novo encaminhamento a todo o processo;
Solucionador: este oferece sugestões e alternativas para ações dos problemas, sendo
assim, uma fonte de recursos.
Processador: irá assistir nas definições de necessidades e objetivos, será
propriamente um analista de procedimentos;
Vinculador: será sempre um elo, entre sistema-cliente identificando os recursos
mais oportunos.
37 Silva, Leilianne Michelle Trindade da; Medeiros, Carlos Alberto Freire & Albuquerque, Lindolfo Galvão
de.Diagnóstico de Cultura Organizacional: umaaplicação do modelo de valores competitivos em restaurantes de
Natal/RN. In: II ENCONTRO DE GESTÃO DE PESSOAS E RELAÇÕES NO TRABALHO – ENGPR. Anais...Curitiba: Anpad, 2009.
35
3.3.2 Processos de mudanças culturais que incidem no Clima Organizacional.
Para Michigam os processos podem ser divididos e estudados em quatro categorias:
1- Mudança como processo de mudança na solução do problema:
A organização-cliente recorre ao agente para solucionar uma insatisfação
sentida, que diz respeito ao seu clima organizacional, podendo está em qualquer parte
do seu sistema, seja administrativo, tecnológico ou psicossocial.
2- A mudança como processo de pesquisa-desenvolvimento-difusão:
Isto ocorre quando toma-se a iniciativa de inovação, implementando novas
formas de proceder ou de um novo produto.
3- Mudança como processo de interação social: As mudanças ocorrem
mais nos preceitos e em caráter culturais. Onde há uma inserção de novos conceitos e
novos costumes, por meio de um agente condutor, este que exerce influência sobre os
membros da organização. Essa propagação acontece a partir dos centros de divulgação.
4- Nesta mudança atua de forma com um linkage, ou seja, de um processo
de encadeamento. Identificado por um macrossistema, que interligam vários outros
sistemas. Exemplificando com as bolsas universitárias que existem nas faculdades. É
um sistema de gestão pública com interligação de bolsas do governo, implementadas
nos cursos universitários privados e públicos.
4. CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA ORGANIZAÇÃO PÚBLICA:
MARINHA DO BRASIL - MB
A aplicação da pesquisa sobre o clima organizacional deve ser considerada como
uma estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho.
Sendo de extrema importância conhecer as expectativas e as necessidades da equipe
de trabalho, levando sempre em consideração a satisfação dos mesmos. Este seria um grande
desafio para a equipe gerencial para manter um clima de trabalho equalizado e com qualidade
dos serviços prestados.
Os sentimentos que a força de trabalho tem em relação ao seu ambiente de trabalho
chamamos de clima, ou seja, o mesmo que a qualidade de vida no trabalho.
Os autores citados referem-se o clima organizacional, em outras palavras, como
conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamentos formais e informais, que existem
em uma organização. Quando o clima organizacional está equalizado, é natural todos os
envolvidos compartilharem conhecimento, propiciando assim, um clima de confiança. Porém
36
se o clima não estiver equilibrado, os participantes tendem a não estarem satisfeitos e, portanto,
não se integrando ao grupo como um todo, com a finalidade de desempenhar suas funções
satisfatórias. E prejudicando toda organização.
Cultura organizacional ganhou força a partir do início da década de 1980, com
evidência nos anos de 1990, em um contexto de ascensão na competição entre empresas. Para
Fleury (1989):
A cultura organizacional pode ser definida como um “conjunto de valores e
pressupostos básicos expressos em elementos simbólicos, que em sua capacidade de
ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, agindo tanto
como instrumento de comunicação e consenso quanto deixando oculto e até
instrumentalizado as relações de dominação na organização.
Para Schein (2009) a cultura organizacional pode ser definida como um padrão de
pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu a partir da resolução de problemas
de adaptação externa e integração interna, e que tem funcionado bem o suficiente para ser
considerado válido e para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas.
Em sua teoria, a cultura organizacional ocorre em três níveis: artefatos, valores
casados e certezas básicas. Desses três níveis o mais superficial é o de artefatos, que
compreende o ambiente físico da organização, modo de vestimenta, linguagem, tecnologia, ou
seja, tudo que pode ser visto, ouvido e sentido.
Os valores casados dizem respeito aos valores e princípios que orientam as ações
da organização, definindo o que é importante para o grupo e como agirão frente determinada
situação. O nível mais profundo é o de certezas básicas, pois para o autor, é neste nível que está
a essência da organização. Estão inclusos nas certezas básicas valores inconscientes e
indiscutíveis.
No caso da Marinha do Brasil, algumas características estão evidentes a partir de
observação como, por exemplo, o padrão de trajes utilizados e seu padrão de linguagem, onde
os diferem dos demais trabalhadores, utilizados para se referir às patentes. A Marinha do Brasil
possui uma forte presença na hierarquia e toda sua estrutura decorre desta. De acordo com o
regimento militar, o patriotismo, o civismo, a honra e o culto à tradição histórica são valores
inerentes a um membro da organização, devendo está sempre atento ao cumprimento dos seus
deveres e das prerrogativas, que demandam a profissão.
37
Ao analisar as características das organizações públicas no Brasil, Motta 38
(2006)
apud Costa 39
et al, (2013) identificou um perfil cultural voltado ao autoritarismo centralizado,
paternalismo, a ingerência política e a descontinuidade. Essas práticas influenciam diretamente
no funcionamento da organização e seu posicionamento. Em um contexto de mudanças da
administração pública impulsionadas principalmente pela Reforma Gerencial iniciada em 1995,
foi recomendada aos órgãos públicos uma orientação para resultados.
Afirma Guimarães 40
(2000)
[...] que o desafio proposto à administração pública é transformar suas estruturas
rígidas e burocráticas em organizações flexíveis, alterando a percepção dos serviços
oferecidos por essas organizações, que são qualificados como de baixa qualidade pela
sociedade. Entretanto, para que se atenda às demandas da sociedade e da própria
gestão, se faz necessário que os gestores da organização compreendam o perfil
cultural da organização em que estão inseridos, para que identifiquem seu
funcionamento e invistam em melhores práticas e principalmente no aumento da
eficácia de seus resultados.
É nesse contexto que se insere a Marinha do Brasil representado nas Organizações
Militares prestadoras de serviço e o modelo de valores concorrentes que são desenvolvidos os
programas de desenvolvimentos organizacionais.
4.1 Contexto histórico da Marinha do Brasil
Em um breve relato podemos voltar ao tempo e identificarmos a história da
Marinha do Brasil. No século XVI, Portugal depois de descobrir o Brasil, encaminhou para
novas descobertas e novas fontes de riquezas, que se encontravam no Oriente, deixando ao
abandono a nova terra, pois cobiçava o Oriente.
Aproximadamente a partir de 1504, os franceses foram se estalando em diversas
regiões entre Cabo de São Roque e o Rio de Janeiro. Nicolas Durand de Villegagnon41
desembarcou na ilha, Baía de Guanabara, em 1556, fundando a conhecida França Antártica. Foi
longo período de acordo entre portugueses e os invasores, tendo ambos seus próprios grupos
aliados entre os índios.
38
Motta, Fernando C. Pestes. Cultura organizacional e cultura brasileira. SãoPaulo: Atlas, 2006. 39
Costa ET AL. (2013). Cultura organizacional em instituições militares de ensino.HOLOS. Ano 29, Vol 1.ISSN
1807-1600. 40
Guimarães, T. A. A nova administração pública e a abordagem da competência. Revista de Administração
Pública, Rio de Janeiro, v. 34, n. 3, p. 125-140,maio/jun. 2000. 41 Nomeado Vice-Almirante Bretanha, região administrativa do oeste da França, com larga costa entre o Canal da
Mancha e o Oceano Atlântico.
38
Figura 2: Martin Afonso Araribóia
Fonte: wikipedia
Em 1567, Mém de Sá, no Comando de uma esquadra, chegou ao Rio de Janeiro e
ali travou uma batalha com ajuda dos índios e Martin Afonso Araribóia42
, vindos do Estado do
Espírito Santo Pedro antão padre José de Anchieta, conseguindo assim, expulsar os franceses
da Baía de Guanabara. Nesse momento os portugueses se juntaram os indígenas, reforçando
lhes na expulsão dos franceses.
Além de nascer o primeiro combate organizado no território brasileiro, surgia a
organização pública: Marinha do Brasil. O combate com os franceses foi aderido pelos
portugueses e juntamente com os indígenas, portanto toda a ação se desenvolveu no mar, ou a
partir dele. Desde esse fato histórico houveram muitas modificações, evoluções ao decorrer do
tempo, principalmente na área de conhecimento e na definição de conhecimentos sobre
soberania, em relação as leis que diz respeito ao Mar, onde remete a área marítima.
O Brasil foi explorado por navegadores de inúmeras nacionalidades, fazendo nascer
a história brasileira, explorando nossas riquezas e demarcando território. Porém, de uma forma
muito detentora e de fundamental valia os serviços
4.1.2 Criação do Ministério da Marinha
A Secretaria D'Estado dos Negócios da Marinha, constituída em 28 de julho de
1736 pelo Rei de Portugal, foi reorganizada por D. João VI quando da sua chegada ao Brasil
em 1808. Nesta ocasião, foi nomeado para a pasta do então Ministério da Marinha e Domínios
Ultramarinos detentor do cargo, D. João Rodrigues de Sá e Menezes - Conde de Anádia, tido
dessa forma como o nosso primeiro Ministro da Marinha.
Hoje direcionada à total qualidade, a Marinha desempenha o papel reservado do
Poder Naval em tempo de paz, funcionando como elemento dissuasor ao estabelecer um custo
39
elevado a eventuais opções militares de adversários em potencial, respaldando a ação política
do governo no campo das relações internacionais.
4.1.3 Missão e visão de futuro da Marinha do Brasil
Missão
"Preparar e empregar o Poder Naval, com a contribuição para a Defesa da Pátria;
em garantia dos poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, da lei e da ordem;
para o cumprimento das atribuições subsidiárias previstas em Lei; e para o apoio à Política
Externa”.
Visão de Futuro
"A Marinha do Brasil será uma Força moderna, equilibrada e balanceada, e deverá
dispor de meios compatíveis com a inserção político-estratégica de nosso País no cenário
internacional e, em sintonia com os anseios da sociedade brasileira. Sendo o Ministério da
Marinha pronto para atuar no mar e em águas interiores, de forma singular ou conjunta, de
modo a atender aos propósitos estatuídos na sua missão".
4.1.4 Hierarquia Militar da MB
A hierarquia militar43
é a ordenação da autoridade, em níveis diferentes, dentro da
estrutura das Forças Armadas. A ordenação se faz por postos ou graduações; dentro de um
mesmo posto ou graduação se faz pela antiguidade no posto ou na graduação. O respeito à
hierarquia é consubstanciado no espírito de acatamento à sequencia de autoridade.
O Posto é o grau hierárquico do oficial, conferido por ato do Presidente da
República ou do Ministro de Força Singular e confirmado em Carta Patente.
A Graduação é o grau hierárquico da praça, conferido pela autoridade militar
competente.
42 Araribóia em tupi guarani quer dizer “cobra feroz”. Araribóia liderou a tribo tupi dos índios temiminós. Após a
expulsão dos franceses, em gratidão, recebeu a sesmaria de Niterói e se converteu ao cristianismo, adotando o
nome de Martim Afonso. 43 LEI 9.519/1997 (LEI ORDINÁRIA) 26/11/1997, Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L9519>. acesso em 10 de abril de 2018
40
Figura 3: Quadro de Hierarquia
Fonte: https://static.significados.com.br/foto/hierarquia-marinha
4.1.5 Tipos de Corpo de Oficiais e Praças da MB
A Marinha do Brasil (MB) é constituída pelos seguintes Corpos e Quadros44
de
Oficiais:
I - Corpo da Armada, composto de:
a) Quadro de Oficiais da Armada (CA); e
b) Quadro Complementar de Oficiais da Armada (QC-CA);
II - Corpo de Fuzileiros Navais, composto de:
a) Quadro de Oficiais Fuzileiros Navais (FN);
b) Quadro Complementar de Oficiais Fuzileiros Navais (QC-FN);
III - Corpo de Intendentes da Marinha, composto de:
a) Quadro de Oficiais Intendentes da Marinha (IM); e
b) Quadro Complementar de Oficiais Intendentes da Marinha (QC-IM);
IV - Corpo de Engenheiros da Marinha (EN);
V - Corpo de Saúde da Marinha, composto de:
a) Quadro de Médicos (Md);
b) Quadro de Cirurgiões-Dentistas (CD);
44 LEI Nº 6.880, de 9 de dezembro de 1980. Disponível em: <Site www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L6880>,
acesso em 10 de abril de 2018
41
c) Quadro de Apoio à Saúde (S);
VI - Corpo Auxiliar da Marinha, composto de:
a) Quadro Técnico (T);
b) Quadro de Capelães Navais (CN);
c) Quadro Auxiliar da Armada (AA);
d) Quadro Auxiliar de Fuzileiros Navais (AFN).
VII - Quadro Suplementar; e (Incluído pela Lei nº 12.216, de 2010)
VIII - Corpo de Oficiais da Reserva da Marinha - CORM. (Incluído pela Lei nº
12.216, de 2010).
O Corpo de Praças da Marinha é constituído por:
I - Corpo de Praças da Armada (CPA);
II - Corpo de Praças de Fuzileiros Navais (CPFN);
III - Corpo Auxiliar de Praças (CAP).
IV - Corpo de Praças da Reserva da Marinha - CPRM.
Figura 4: Corpo de Praças da MB
Fonte: http://www.defesanet.com.br
4.1.6 Gestão administrativa da MB
As Organizações Militares (OM) são responsáveis em coordenar as atividades e
tarefas militares e serviços civis da organização e da alocação dos seus recursos. Possuindo o
intuito de alcançar os objetivos estabelecidos de uma forma eficaz e eficiente.
Portanto, é de fundamental importância o estabelecimento de padrões de
procedimentos para uma melhor condução das tarefas da OM, com objetivo de cumprir a sua
missão, pois suas atividades desenvolvidas são caracterizadas por situações peculiares
42
relacionadas com as tarefas previstas e inopinadas, onde se faz necessária a aplicação
diversificada de técnicas de gestão administrativa.
Estudando-se as reformas administrativas pelas quais passou o Estado brasileiro,
verifica-se a preocupação em tornar a Administração Pública mais próxima dos anseios e
necessidades dos cidadãos.
Para tanto, no plano mais operacional e próximo das atividades desenvolvidas pela
força de trabalho, buscou-se desenvolver processos de trabalho mais eficientes de modo a
agilizar a realização das tarefas, atribuindo, ainda, grande ênfase em sua eficácia para o alcance
de resultados e a real satisfação dos cidadãos usuários dos serviços públicos.
Neste intuito, primou-se pela aplicação de doutrinas de gestão relacionadas à
melhoria contínua, com substantivo destaque para a gestão pela qualidade total como estratégia
transformadora.
5. PROJETO NETUNO VISTO COMO ESTRATÉGIA GERENCIAL
Com vista numa melhoria organizacional, em que compete a análise do Clima e
Cultura organizacional o sistema implantou o Programa Netuno, que consiste em um o
processo administrativo com intuito de aprimorar a gestão das Organizações Militares (OM) e,
por consequente, proporcionar a Marinha do Brasil as melhorias nas condições à estrutura
político-estratégica exigidas pelo país.
Sua capacitação profissional tem como base no Programa, que se caracteriza por
ações atribuídas à avaliação da gestão, na melhoria de processos e à gerência de projetos. O
homem, por sua vez, é sensibilizado com as novas práticas de gestão, sendo fundamental para o
sucesso do Programa Netuno.
De acordo com o estudioso Chiavenato45
(2009), o Clima Organizacional remete-se
ao ambiente interno existente entre os membros da organização e está forma intima relacionada
com o grau de motivação de seus participantes, principalmente da parte da gestão. Na verdade,
o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é por ele influenciado.
No Programa Netuno, assim como já citado sua base é a formação, ou seja, a
capacitação pessoal, como declara o autor Luz (1995) fazendo relação ao Clima organizacional,
que a falta do desenvolvimento profissional causa danos ao ambiente de trabalho, a ponto de
causar a rotatividade do profissional numa certa organização. De uma forma que o funcionário
45 Chiavenato, I, Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus
2000
43
se interessa pelo desenvolvimento, pois sabe que é importante para enfrentamento da
competitividade existente no mercado de trabalho. Por outro lado, as pessoas desejam seu
desenvolvimento para crescimento pessoal e profissional.
O Programa Netuno foi elaborado com base no programa GesPública, estabelecido
no âmbito do Governo Federal pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005 revogado pelo
Decreto nº 9.094, de 17 de julho de 2017 e editado pelo Decreto nº 9.723, de 11 de março de
201946
.
Na Marinha do Brasil o Projeto foi reconhecido, assim, como outros Projetos que
possuem como forma de instrumentos de gestão que servem de referência para outras
organizações. Entre outros, podemos citar o Sistema do Plano Diretor e a gestão das
Organizações Militares Prestadoras de Serviços (OMPS)47
. Como forma de qualidade desses
Programas, as organizações possuem ISO 9001:2000 e outras foram agraciadas em premiações
de qualidade que reconhecem a excelência dos serviços públicos e privados prestados. O
Programa Netuno visa a institucionalização de boas práticas de gestão, permitindo que a OM
busque a melhoria nas suas funções.
O comprometimento de todos da organização são de extrema importância, para a
implementação do Programa Netuno. Sendo que os comandantes e diretores com a
administração de suas organizações tem o papel fundamental de participação.
Com uma liderança desenvolvida por eles, que influencie os subordinados a realizar
suas funções, voluntariamente, em prol da OM. Sendo a gestão um progressivo aprendizado,
contribuindo diariamente para o desenvolvimento da organização, estando em terra ou no
navio. Onde está sempre sendo observado o Clima e a Cultura organizacional, no que se
concerne como cultura, levando em consideração o conjunto de valores dessa organização.
Dessa forma se compara ao pensamento do autor Schein (2009), o mesmo explica
que a cultura organizacional pode ser definida como um padrão de pressupostos básicos
compartilhados que o grupo aprende a partir da resolução de problemas de adaptação externa e
integração interna, e que tem funciona bem o suficiente para ser considerado válido e para ser
46 BRASIL. 9.723, de 11 de março de 2019. Altera o Decreto nº 9.094, de 17 de julho de 2017, o Decreto nº 8.936,
de 19 de dezembro de 2016, e o Decreto nº 9.492, de 5 setembro de 2018, para instituir o Cadastro de Pessoas Físicas - CPF como instrumento suficiente e substitutivo da apresentação de outros documentos do cidadão no
exercício de obrigações e direitos ou na obtenção de benefícios e regulamentar dispositivos da Lei nº 13.460, de 26
de junho de 2017. http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2019-2022/2019/Decreto/D9723.htm#art1. Acesso
em maio 2019. 47 BRASIL. Marinha do Brasil. Secretaria Geral da Marinha. Normas sobre contabilidade das
44
ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação
àqueles problemas.
As ferramentas de Gestão do Programa Netuno estão inclusas no estudo sobre o
Clima Organizacional, porém procura adequar à Cultura Organizacional. Aqui serão citadas
algumas ferramentas do Programa NETUNO:
a) Análise e Melhorias de Processos;
b) Planejamento Estratégico Organizacional (PEO);
c) Pesquisa de Clima Organizacional;
d) Plano de Melhoria da Gestão; e
e) Autoavaliação da Gestão
Desta forma, procura alcançar os seguintes resultados, como forma de melhoria
organizacional utilizando o Programa Netuno:
Capacitação dos militares no desenvolvimento das suas funções;
A aplicação dos recursos com eficiência e eficácia;
Excelência na gestão das OM;
Valorização do homem, devido ao reconhecimento institucional; e
Maior visibilidade da OM e, consequentemente, da Marinha perante a
sociedade.
O Programa Netuno é composto por sete critérios, que se interligam
proporcionando a análise da organização segundo enfoques diferentes.
1- Liderança e Desempenho Global
Analisa os procedimentos, critérios e métodos utilizados pela administração da OM
(comandante, Chefes imediatos e de departamentos) na tomada, comunicação e condução das
principais decisões em todos os níveis da organização.
2- Formulação e Implementação de Estratégias
Analisa as estratégias administrativas, planos de ações e o sistema de medição
adotado, a fim de acompanhar a evolução de suas implementações.
3- Imagem e Relacionamento com outras Organizações da Marinha e
Extra-MB.
Analisa as organizações no cumprimento de suas atividades, identificando sobre as
necessidades dos usuários, que compete num eficiente atendimento. Nas OM o atendimento ao
Organizações Militares Prestadoras de Serviços - OMPS (SGM-304). Brasília, 2008.
45
público é avaliado, onde procura entender sobre toda a prestação de serviços e a satisfação das
pessoas envolvidas. No operacional, avaliando o cumprimento das missões designadas à OM,
onde contribui para missão do Comando Imediato Superior.
4- Responsabilidade Socioambiental, Ética e Controle Social
Analisa os impactos causados pela atuação da OM diante da sociedade e as
comunidades próximas.
5- Gestão do Conhecimento e Informações Comparativas
Identifica se a gestão utiliza as ferramentas disponíveis para torná-las disponíveis
dentro da OM.
6- A Tripulação, seu trabalho, capacitação e desenvolvimento
Avalia o clima organizacional e a cultura organizacional, com finalidade de
identificar se são propícios à melhoria do desempenho, à participação e ao crescimento das
pessoas e da OM.
7- Processo Orçamentários, Financeiros, Finalísticos e de Apoio
Visa à operação eficaz e eficiente nos processos de gestão, com visão de melhoria
contínua.
Figura 05: Critérios de análise do Programa Netuno
Fonte: Diretoria de Administração da Marinha - DAdM - 2007
46
Poderão ser utilizados Instrumentos para Avaliação da Gestão Pública (IAGP) para
subsidiam, também, as organizações, públicas ou privadas, interessadas em participar do
Prêmio Nacional da Gestão Pública (PQGF).
O Programa tem como objetivo à institucionalização de boas práticas de gestão,
permitindo que as OM alcancem a melhoria contínua dos processos inerentes às suas
atividades.
No Programa Netuno busca-se adaptações dos processos de maneira a facilitar sua
absorção e implementação na Força de Trabalho, considerando-se a cultura naval, mas sem
desviar do alinhamento original, em sua fundamentação, concernente aos demais entes da
administração pública brasileira compromissados com o GesPública.
As organizações e seus colaboradores têm suas próprias diversidades e culturas,
que podem funcionar tanto como facilitadores, quanto elementos de resistências às mudanças.
Podendo existir esta possibilidade, e em decorrência da experiência inicial atingida
com a aplicação do IAGP adaptado às particularidades da MB, é que se compreendeu proceder
às novas adaptações do instrumento para agilizar e potencializar sua aplicação na Força.
Assim, o novo IAGP, sob a forma de Lista de Verificação (LV), passou a integrar a
sistemática de Inspeções Administrativo-Militares (IAM) prevista na publicação EMA-130,
simplificando procedimentos, economizando recursos e potencializando o processo de
avaliação da gestão de nossas OM, além de possibilitar o alinhamento e o emprego daquela
técnica sedimentada e tradicionalmente reconhecida na Força.
5.1 Pesquisa de Clima Organizacional do Projeto Netuno
Para se tornar algo prático na gestão do Programa Netuno, no que diz respeito ao
clima organizacional é um importante indicador do grau de satisfação da tripulação da OM em
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como:
política de pessoal, modelo de gestão, processo de comunicação, valorização profissional,
qualidade de vida e identificação com a OM.
Para a medição do clima da OM, uma boa prática de gestão preconizada pelo
Programa Netuno é a realização periódica de Pesquisa de Clima Organizacional. É uma
ferramenta destinada a colher subsídios que possibilitem a adoção de medidas orientadas para a
melhoria da qualidade de vida no trabalho e para o contínuo desenvolvimento organizacional.
47
Deve ser considerada pela Alta Administração da OM como uma estratégia para
identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho.
Segundo Martins (2008)48
, o clima organizacional pode intervir tanto na satisfação
quanto no rendimento no trabalho, ou ainda na motivação dos indivíduos no trabalho. Essa
melhor identificação dos fatores podem influenciam na percepção de clima organizacional das
tripulações no trabalho pode colaborar para a melhoria da qualidade de vida no trabalho, para a
otimização do desempenho organizacional (Martins, Maria do Carmo Fernandes, em Medidas
do comportamento organizacional. Porto Alegre. Artmed, 2008)49
.
Desta maneira, percebe-se que conhecer o grau de satisfação, as expectativas e as
necessidades da equipe de trabalho representa um desafio gerencial essencial para a melhoria
do ambiente de trabalho e da qualidade dos serviços prestados.
A análise, o diagnóstico e as sugestões proporcionados pela pesquisa, são valiosos
instrumentos para um melhor desempenho da OM no cumprimento de sua missão e alcance da
Visão de Futuro.
Assim, os resultados da pesquisa devem ser analisados pelo Conselho de Gestão da
OM a fim de que sejam propostas mudanças e soluções aos problemas encontrados e sugestões
apresentadas.
Para a efetividade da ferramenta, é necessário que sejam divulgadas para a
tripulação o resultado e as ações que serão implantadas, resultantes da pesquisa.
Da mesma forma, devem ser tratadas as demandas de caixas de sugestões, fale
conosco, ouvidoria, entre outras. Este retorno poderá ser realizado por meio de notas em Planos
de Dia, reuniões gerais, e ata/pautas da reunião Conselho de Gestão.
5.2 Pesquisa do Clima Organizacional em uma instituição da MB
Para este trabalho, foi acompanhada a realização da Pesquisa de Clima
Organizacional (PCO), junto a Base de Fuzileiros Navais da Ilha do Governador (BFNIG),
situado ao endereço Rua Estrada do quilombo s/n – Bananal, Ilha do Governador, Rio de
Janeiro, sob o Comando do Capitão de Mar e Guerra Fuzileiro Naval Luiggi.Campany de
Oliveira.
48 Brasil. Marinha do Brasil. Secretaria Geral da Marinha. Normas Gerais de Administração (SGM - 107). Brasília,
2011c. p. 2 49 Ibid. p. 3
48
Este trabalho procurou utilizar a ferramenta PCO que serve de requisito para a
Gestão de Excelência preconizada pelo Programa Netuno, destinado a recolher subsídios para
adotar medidas de melhorias da qualidade de vida no trabalho.
Serve também como parâmetro de mensuração de indicadores do Clima
Organizacional da instituição. O trabalho permitirá compreender aspectos relevantes, entre
outra, como:
- Contribuir na definição de estratégias do Planejamento Estratégico Organizacional
a curto e médio prazo;
- Identificar pontos fortes e fracos das OM, a fim de estabelecer ações para
incremento da satisfação do pessoal de ambas;
- Facilitar maior participação da tripulação na confecção das metas e objetivos
organizacionais; e
- Adoção de medidas para melhorar o desempenho da continuidade organizacional.
Foram apresentadas pela Comissão do Conselho de Gestão da BFNIG, 65 perguntas
entre questões diretas, utilizado a Escala de Likert50
, com cinco níveis (não concordo
totalmente, não concordo parcialmente, indiferente, concordo parcialmente e concordo
totalmente) e questões abertas a fim de possibilitar expressões de opiniões.
Com isso, espera-se que sejam descobertas níveis de intensidade da opinião a
respeito de determinados assuntos ou temas.
Para este trabalho, foram acompanhadas as questões diretas para análise, contudo
não foram analisadas as respostas abertas por questões reservadas do trabalho.
Foi catalogada grande parte desses questionamentos, utilizando a pesquisa
quantitativa como método estatístico. As técnicas utilizadas foram: roteiros de estudo de casos,
roteiro de observação sistemática, histórico da instituição e roteiro das etapas da pesquisa.
5.2.1 Etapas da Pesquisa de Clima Organizacional
As etapas da PCO foram dividas, em: investigação, diagnóstico, intervenção,
comunicação, implementação e acompanhamento.
49
A tripulação toma conhecimento da PCO por meio de Plano de Dia, quadro de
aviso e Ordem de Paradas. O questionário é preenchido enviando pelo sítio da rede interna de
computadores (intranet).
Depois de encerrado o prazo de envio, começa o processo de investigação e
diagnóstico dos questionários pela Comissão designada pelo Conselho de Gestão. Durante a
intervenção são apresentados os resultados e possíveis Planos de Ação.
Logo após, é feito a comunicação junto a tripulação sobre os resultados e Plano de
Ação que será tomada. Finalmente, durante o exercício da atual Gestão, será implementado e
acompanhado a execução do Plano de Ação.
Figura 6: Etapas da Pesquisa de Clima Organizacional da MB
Fonte: Adaptação do Ciclo da PCO.
Foram obtidas 173 participações entre Oficiais, Praças e Servidores Civis dentro do
total de 575 servidores atualmente efetivados na OM.
Tabela 1: Cronograma do PCO.
Adaptação própria para o cronograma
50
Metodologias mais indicadas para realizar pesquisas de opinião desenvolvida nos Estados Unidos na década de
30, que apresentam uma afirmação auto-descritiva.
Investigação
Diagnóstico
Intervenção
Comunicação
Implementação
Acompanhamento
Cronograma do PCO ETAPAS PERÍODO
Investigação 01 a 03 maio de 2019
Diagnóstico 01 a 31 maio de 2019
Intervenção
Comunicação 03 a 07 junho de 2019
Implementação Durante a atual
gestão Acompanhamento
50
Foi alcançando um percentual inferior ao esperado de 70% de questionários
respondidos, contudo o resultado servirá de parâmetro quantitativo para análise desta pesquisa.
5.2.2 Análise da Pesquisa de Clima Organizacional
Apresentação e análise dos dados, para este trabalho, foram divididas, em
categorias como Dados Gerais, Relacionamento Interpessoal e Organização do Trabalho,
Ambiente do Trabalho, Qualidade de Vida, Motivação, Liderança, Desempenho Profissional e
Avaliação além de Pressupostos da Organização.
a) Dados Gerais
Na primeira etapa da PCO, foi observado que a população pesquisada apresenta
dados destoantes, por exemplo, na composição por militares predominantemente do sexo
masculino (94,8%).
É um público com maciça mão de obra composta por Praças (MN/SD/CB/SG/SO)
expressas por 93% conforme descrito no gráfico 1. Isso é reflexo dos cargos, em sua maioria,
atribuídos às Praças na Tabela Mestra da Força de Trabalho que compõem na BFNIG.
Esta força de trabalho é experiente com idades entre 24 a 48 anos, ou seja,
representa 87,8% do total. Observa-se estruturas familiares definidas em correspondência aos
61,2% do item questionado.
51
Em continuidade, o gráfico 2, mostra que a BFNIG possui alto índice de
rotatividade, percebida por aproximadamente 75% dos militares pesquisados, pois estes
possuem tempo de serviço inferior ou igual a 3 anos.
Esta rotatividade é fruto dos recomplementos de pessoal ocasionados, entre outras,
por transferências a serviço para outras unidades militares regionais ou fora da Unidade
Federativa, transferências para Reserva Remunerada e términos de compromissos dos militares
não estabilizados.
Neste cenário, debruça a importância do PCO para avaliar e mensurar o perfil dos
colaborados, especialmente por tratar-se de uma força de trabalho heterogêneo de subculturas
(organizacionais ou regionais).
O nível de escolaridade reforça um ponto de reflexão, pois apenas 37,5% do
publico pesquisado possui Ensino Superior (completo ou incompleto) e com relação a Pós-
Graduação somente dois pesquisados sinalizaram possuir, correspondendo a apenas 1,1%.
b) Relação Interpessoal e Organização do Trabalho
52
Os Dados do gráfico 3 apresentam uma perspectiva positiva da relação interpessoal
entre Superiores e Subalternos, mesmo não sendo de concordância total por parte dos militares.
Contudo, cabe ressaltar que na questão “Trabalhos que dependam de outros setores
sofrem resistência das pessoas desses setores” apresenta índice de 35% de
discordância/neutralidade. Mesmo sendo baixo, deve-se ter atenção, pois índices altos podem
ocasionar maiores gargalos, burocratização e retrabalhos nos processos administrativos.
O gráfico 4, destaca que mais de 92% identificam a importância das atividades
exercidas dentro da OM como sinal de autoconhecimento profissional na execução das tarefas.
Deve-se observar uma ligeira tendência (41,6%) pelas necessidades de realização
de cursos e treinamentos para os exercícios das atividades de bordo.
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c) Ambiente do Trabalho
Nesta primeira parte, os resultados apresentam igualdades percentuais dos aspectos
positivo-negativos quanto ao requisito ambiente de trabalho. Entretanto, a questão dos
equipamentos utilizados, apresenta o maior percentual, mais de 52% dos
negatividade/neutralidade, somados, alerta maior fica no investimento de novos equipamentos.
Existe uma parcela significante de insatisfação nas instalações do refeito ou rancho,
pois mais de 60% dos militares demonstraram descontentamento, forcado ainda com pouco mais
de 4% que optaram avaliar com “Concordo totalmente”. Este fator negativo, afeta não somente o
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ambiente de trabalho, mas como também influencia negativamente o bem estar dos servidores no
trabalho subsequente.
d) Qualidade de Vida
Nesta parte do problema, a informação disponível da Qualidade de Vida do
trabalhador, não se apresenta maiores posicionamentos de concordância total para os pontos em
questão.
Cabe destacar o tópico “tempo de dedicação a família e ao lazer”, com apenas 8% de
concordância total.
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No gráfico 8, mais uma vez o item rancho apresenta desconforto entre os militares,
seja no processo ou nos materiais da confecção das refeições. Atendimentos da área de saúde
disponíveis na BFNIG devem receber atenção, pois apenas 58% concordam satisfatoriamente.
f) Motivação
O PCO delineia o clima motivacional dos funcionários como muito boa na medida
em que 85,55% concordam com o sentimento de orgulha-se em trabalhar na BFNIG e quase 74%
avaliam como excelente ou ótimo o trabalho na organização.
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O gráfico 10 exprime que a BFNIG possui bom nível de motivação organizacional,
por meio dos resultados: 84% dos militares sinalizaram que indicariam a OM para outros
trabalharem e dos 72,25% que avaliaram o nivel de motivação pessoal e/ou profissional entre
excelente e ótimo.
Esta demostração motivacional, proporcioa a organização uma vantagem
competitiva, pois com isso a OM consegue captar pessoas interessadas e dispostas a trabalhar
na instituição. Existe o reforço através da questão “Qual sua principal motivação para servir na
BFNIG” na qual foi estabelecido que mais de 44% dos servidores escolheram a OM motivadas
pelo ambiente de trabalho.
g) Liderança
Em relação a liderança, a PCO mensurou bons índices de satisfação no
relacionamento superior-subordinado, haja visto que os superiores estão, na maioria, mais
abertos ao diálogo.
Com isso os liderados tendem a apresentar mais sugestões de mudanças, ou ainda,
propor ideias na execução das tarefas relacionadas.
É importante destacar que existe a percepção de que os servidores tem liberdade
para expressar e disposição em propor ideias, mesmo no ambiente militar, culturalmente
hierarquisado, como forma de assessorar os superiores nas tomadas de descisão, reduzindo com
isso a centralização de opiniões.
h) Desempenho Profissional e Avaliação
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Existe concodancia de 64% na realização da tarefas cumpridas dentro do horário de
expediente fruto do desempenha profissional na excução das tarefas. Mas caso haja algum tipo
de retardo na licença, mais de 75% afirmam que é em decorrência do serviço.
No entando, quando trata-se de oportunidades para os mais competentes, o
resultado é de 51% de aprovação, mostrando certo simetria na satisfação, principalmente
quando são avaliados ou indicados pelos superiores para alguma oportunidade de trabalho.
Porém cabe ressaltar que 74% concordam que há estimulos dos chefes aos militares
para desenvolvimento profissinal. A manutenção deste item, além de garantir qualificação para
os servidores proporciona melhorias técnicas na prestação de serviços na instituição.
i) Pressupostos da Organização
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Se tratando dos pressupostos organizacionais, há um bom domínio de
conhecimentos institucionais da BFNIG tais como visão, missão, valores e princípios, alem de
conhecimento da organização administrativa pela sua força de trabalho.
Isso mostra que os valores mais profundos da cultura organizacional da BFNIG são
aprendidos, compartilhados entre seus colaboradores e repassados aos novos membros.
Todavia, um grande percentual de 63% manifestou pouco ou nenhum
conhecimento histórico da organização. A falta do conhecimento histórico da instituição é
gravíssima, pois sua base histórica servirá de alicerce para construção dos outros pressupostos
culturais.
5.2.3 – Conclusão da Pesquisa de Clima Organizacional da OM
A realização da pesquisa proporcionou conhecer a realidade da organização,
disponibilizando dados para auxiliar na potencialização dos aspectos positivos existentes e
orientação no planejamento de eventuais mudanças.
a) Aspectos positivos
- Boa relação interpessoal e organizacional entre superiores imediatos e
subordinados, proporcionando maior comunicação entre as partes;
- Possuidora de uma mão de obra experiente entre 24 a 48 anos, na sua maioria;
- Identificação da importância nas atividades exercita dentro da OM;
- Motivação dos atuais militares em trabalhar na BFNIG que a indicaria para
outros;
- A OM é desejada por outros colaboradores para servir por causa do bom ambiente
de trabalho;
- Presença de liderança aberta ao diálogo, liberdade para expressar opiniões e
sugestões alem de estimular o crescimento profissional; e
- As tarefas são cumpridas dentro dos horários estabelecido do expediente.
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b) Aspectos negativos
- Alto efetivo com média de 3 anos de comissão (75%), reflexo da rotatividade;
- Baixo nível escolar entre os militares;
- Equipamentos em falta ou defasados;
- Baixa qualidade nos atendimentos junto ao Departamento de Saúde;
- Baixa qualidade das instalações do rancho, processos e confecção das refeições;
- Baixa equidade nas indicações de oportunidades; e
- Baixo interesse nos contextos históricos da OM.
c) Medidas tomadas
A BFNIG realiza Reuniões de Conselho de Gestão mensalmente aberta para a
tripulação, onde são apresentadas as informações sobre pessoal, material e financeiro da
instituição.
Nesta reunião são levantadas sugestões e corrigidas pendências para o bom
andamento das tarefas.
Antes mesmo da conclusão da Pesquisa de Clima Organizacional deste ano, a atual
gestão já vinha atendendo a demanda de melhorias continua do clima organizacional, com
destaque para:
- Apresentação do novo projeto de reforma e modernização do rancho;
- Maior participação do próprio Comandante no rancho para vistoriar os processos
de confecção das refeições;
- Reforma do alojamento dos CB e SD e criação de um novo salão de recreios
climatizado com SmartTV, vídeo games, sinuca e mesa de ping pong para o lazer nos períodos
fora expediente;
- Realização de eventos recreativos coletivos, Oficiais e Praças, nos bimestres para
comemorar o aniversário dos militares destes períodos.
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- Maior frequência de atividades físicas com o Comandante e a tripulação, tais
como corridas em pelotão, atividades funcionais ou torneios esportivos entre Departamentos;
- Parceria com instituições privadas de línguas estrangeiras, com isso os militares
tem curso de línguas inglesas e francesas de graça no trabalho;
- Autorização, durante o serviço de pernoite, mediante prévia apresentação
comprobatória de matrícula, sair para frequentar cursos superiores ou técnicos noturnos, sem
prejuízos ao serviço.
Desta forma a Pesquisa de Clima Organizacional mostrou uma ferramenta do
Programa Netuno importantíssima, pois, tem como fomento a proposta de uma administração
voltada para eficiência e qualidade dos serviços prestados, sobretudo, para à sociedade e no
desenvolvimento de uma cultura gerencial para o país.
Se considerarmos que as organizações militares não atuam em um ambiente
competitivo análogo ao das instituições privadas, poderíamos supor que não é necessário que
elas busquem a eficiência.
Contudo, como o foco de atuação das organizações militares é a prestação dos
serviços ao cliente-cidadão, e este por sua vez, está torna cada vez mais exigente, concluímos
que o desenvolvimento do quadro de pessoal é fundamental para o aprimoramento dos serviços
prestado.
Esta é a melhor forma de legitimar a organização pelo cliente-cidadão, buscando
melhorias da eficiência, eficácia e efetividade.
6. CONCLUSÃO
As organizações e seus colaboradores possuem complexidades próprias e culturais,
que podem ter bons resultados tanto como facilitadores como elementos de resistências a
mudanças decorrentes da incorporação de técnicas administrativas, inéditas ou não, externas ou
desenvolvidas internamente.
Há uma preocupação constante dos lideres quanto à valorização do elemento
humano, devendo acentuar o desenvolvimento e aperfeiçoamento de suas qualidades morais,
profissionais, intelectuais e culturais, seu aprimoramento físico e seu bem estar psicossocial, ou
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seja, entende-se que a qualidade em suas tarefas é de responsabilidade de todos os seus
colaboradores.
Avaliar a organização consiste em identificar e analisar as práticas de gestão e os
resultados de uma organização, com isso, o presente trabalho contribuiu como forma de
entendimento embasado nos estudos sobre a implementação de uma gestão de alta
performance.
Bem como, corroborou através das literaturas consultadas que instrumentos
indicadores de grau de satisfação da organização em relação aos seus diferentes aspectos da
cultura ou realidade, melhoraram a visibilidade institucional pela sociedade. O Clima
Organizacional é um importante indicador do grau de motivação dos colaboradores em uma
empresa.
Neste contexto o Programa Netuno fornece um caminho para que empresas
públicas ou privadas possam melhor aplicar seus esforços para a melhoria do desempenho
organizacional e o alcance da excelência em gestão.
A análise dos dados recolhidos serve de parâmetro para avaliar os aspectos
positivos e negativos que influencia diretamente o comportamento dos colaboradores e orienta
a para adoção de medidas na prática da boa gestão.
Os resultados da pesquisa revelam um quadro positivo, com um índice de
motivação bastante alto para as afirmativas propostas, mostrando um grau de satisfação elevado
da OM.
A Pesquisa de Clima Organizacional realizado em uma organização da MB, por se
tratar de um estudo de caso, não teve a intenção de alcançar conclusões definitivas. Contudo
serve de parâmetro para avaliar algumas tendências ou soluções apresentadas pela Comissão do
Conselho de Gestão da BFNIG, e sim como hipóteses de confirmação para este estudo.
A análise, o diagnóstico e as sugestões proporcionados pela pesquisa, serão
valiosos instrumentos para melhorar o desempenho da OM no cumprimento de sua missão e
alcance da Visão de Futuro.
A pesquisa de clima organizacional é um instrumento poderoso e muito importante
que poderá contribuir para um melhor desempenho, não só dos colaboradores, mas da
organização como um todo.
Uma melhor identificação dos fatores poderá influenciam a percepção do Clima
Organizacional de maneira a colaborar para melhoria da qualidade de vida no trabalho e
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otimização do desempenho organizacional. Ainda como, desenvolver uma ótima liderança é
primordial.
Com o presente estudo, foi possível identificar os conceitos sobre Clima e Cultura
Organizacional, conhecer o Projeto Netuno, com princípio em contribuir na prática da gestão
de alto desempenho nas suas OM, instituições públicas ou privadas, utilizado ferramenta de
auxilio como a Pesquisa de Clima Organizacional.
Espera-se por fim, por meio deste trabalho, fomentar novas iniciativas
sistematizadas para alcançar critérios em excelência, proporcionar alternativas concretas para o
aprimoramento das práticas de gestão e modernização da Força de Trabalho,
consequentemente, conseguir as repercussões naturais de elevação da qualidade de vida no
trabalho, o cumprimento das atribuições constitucionais e o aumento da visibilidade
Organizacional.
REFERÊNCIAS
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Marinha (EMA - 134). Brasília, 2011a.
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(SGM - 107). Brasília, 2011c.
BRASIL. Marinha do Brasil. Diretoria de Administração da Marinha. Plano de Gestão do
Programa Netuno. Rio de Janeiro, RJ, 2009c.
CHIAVENATO, I - Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 2000
HISTÓRIA: ensino fundamental e ensino médio: a importância do mar na história do Brasil /
coordenação Carlos Frederico Simões Serafim; organização Armando de Senna Bittencourt. –
Brasília: Ministério da Educação, Secretaria de Educação Básica, 2006. 216 p.: il.color.
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PAULA, Patrícia de, et al. Silvio Roberto Stefano, Sandra Mara de Andrade e Marcia
Aparecida Zampier, CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL EM UMA
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SCHEIN, Edgar H. Cultura organizacional e liderança / Edgar H. Schein; tradução Ailton
Bomfim Brandão; revisão técnica Humberto Mariotti. - -São Paulo: Atlas, 2009.
SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e Cultura Organizacionais: como se manifestam e
com se manejam; São Paulo: Edgard Blücher; (Porto Alegre): Programa de Pós-Graduação em
Administração, PPGA-URGS, 1978.
WOOD Jr., Thomaz (coordenador).–Mudança organizacional - 5. ed. – São Paulo : Atlas, 2009.
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