referencial de gestão ebook

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SEBENTAS DE AÇÃO SOCIAL

REFERENCIAL DE GESTÃO PARA AS UNIDADES DE DESENVOLVIMENTO E INTERVENÇÃO DE PROXIMIDADE (UDIP)

PROXIMIDADE

01

REFERENCIAL DE GESTÃO PARA AS UNIDADES DE DESENVOLVIMENTO E INTERVENÇÃO DE PROXIMIDADE (UDIP)

PROXIMIDADE


Ficha Técnica

COLEÇÃOSEBENTAS AÇÃO SOCIAL

TÍTULOREFERENCIAL DE GESTÃO PARA AS UNIDADES DE DESENVOLVIMENTO E INTERVENÇÃO DE PROXIMIDADE (UDIP)

DIREÇÃORita Valadas

COORDENAÇÃOMário Rui André

PARTICIPAÇÃOAssessores DIDIP: Maria Manuel Duarte, Nuno Serra; Diretores UDIP: Ana Filipa Dias, Elsa Pinheiro, Etelvina Ferreira, Fernando Pinto, Isabel Cândido Silva, Maria Eugénia Silva, Natália Nunes, Sofia Júdice, Vera Serras.

EDITORSanta Casa da Misericórdia de Lisboa/ Centro Editorial

REVISÃOJosé Baptista

DESIGN GRÁFICO E PAGINAÇÃOCristina Cascais([email protected])

DATAMARÇO DE 2016

ISBN978-989-8712-29-5

TIRAGEM200 exemplares

Sumário

Enquadramento 5

I. O Desafio 9

II. Valores e Princípios de Orientação 11

III. Uma Gestão Integrada e Colaborativa 12

1. Dimensões da Intervenção das UDIP 13

2. As Pessoas 14

3. O Planeamento Estratégico 15

4. As Parcerias e a Intervenção em Rede 15

IV. Princípios Orientadores dos Processos de Gestão 19

1. Modelo de Gestão Mista – Hierárquica e Matricial 19

2. Direcção das UDIP 21

Conclusão 23

6 REFERENCIAL DE GESTÃO PARA AS UDIP

7ENQUADRAMENTO

Enquadramento

A reorganização administrativa da cidade de Lisboa, conforme disposto na Lei

n.º 56/2012 de 8 de novembro, reduziu o número de freguesias de 53 para 24. Esta

alteração exigiu à Direção de Ação Social da SCML um esforço de reorganização

geográfica da intervenção, nomeadamente reconfigurando a oferta existente em

termos de respostas sociais e ajustando o modelo de intervenção do atendimento

social à nova organização territorial.

Neste contexto ficaram definidos como objectivos estratégicos para os anos

de 2013-2015:

O. e .1 – REORGANIZAÇÃO GEOGRÁFICA DA INTERVENÇÃO DA AÇÃO SOCIAL

· Ajustar os modelos de intervenção e gestão da ação social local à nova or-

ganização geográfica;

· Elaborar propostas alternativas de modelo de gestão das Unidades Locais de

Acção Social e implementação de novo modelo;

· Coordenar a afectação de pessoal tendo em conta:

– O novo modelo de gestão das UDIP;

– A manutenção de técnicos de referência face à intervenção actual.

· Reconfigurar a oferta existente das respostas sociais numa ótica de rentabi-

lização dos recursos existentes na cidade e tendo em conta os dados sociode-

mográficos disponibilizados pelo INE no âmbito do Censos 2011.

Considerando a nova malha de organização administrativa da cidade de Lisboa,

a SCML procurou, para além da redefinição territorial das áreas de intervenção das

unidades organizacionais que agregam os diferentes serviços de ação social de

proximidade, organizar-se segundo um novo modelo territorial mais descentraliza-

do, que potenciasse e aprofundasse a dimensão local da intervenção social, o que

implicou, necessariamente, um reforço das competências, autonomia e atribuições

dessas unidades, de forma a melhor propiciar mecanismos de articulação e parce-

ria à escala local.

Foram definidas como respostas sociais de proximidade: o acolhimento social;

a ajuda alimentar (refeições confecionadas); as respostas sociais para a infância e

juventude; as respostas sociais para idosos (centro de dia/convívio, apoio domi-

ciliário e equipa de apoio a idosos), excluindo as respostas residenciais, como o lar

de idosos.


A Direção de Desenvolvimento e Intervenção de Proximidade (DIDIP) integra

assim dez Unidades de Desenvolvimento e Intervenção de Proximidade (UDIP),

com a seguinte agregação de freguesias:

UNIDADES DE DESENVOLVIMENTO E INTERVENÇÃO DE PROXIMIDADE (UDIP)

DESIGNAÇÃO DAS UDIP E RESPECTIVAS FREGUESIAS

9ENQUADRAMENTO

A DIDIP tem como objetivo gerir, numa lógica de intervenção social integrada,

de proximidade e transversal, os serviços, estabelecimentos, equipas, programas e

projetos que a constituem, promovendo processos de autonomia e inclusão social,

associando-lhes estratégias de educação e formação.

Colabora também na conceção e formulação de políticas de ação social a

prosseguir pela SCML nesta matéria. À DIDIP, de acordo com o regulamento inter-

no do DASS, compete:

a) Definir estratégias transversais em toda a linha de respostas de proximidade;b) Dirigir, coordenar e orientar a atividade desenvolvida no âmbito da DIDIP, de forma eficiente e sustentável;c) Assegurar o cumprimento das responsabilidades assumidas pela SCML no âmbito dos protocolos em vigor, em particular com a Segurança Social; d) Garantir a participação ativa na coordenação e desenvolvimento da Rede Social de Lisboa, assegurando a representação nos diferentes níveis que a inte-gram, conjuntamente com o ISS, IP/CDL e a CML;e) Garantir a gestão transversal dos processos no domínio da sua área de atuação;f) Promover a realização de estudos e projetos que permitam um maior conhe-cimento do domínio de atuação, a eficiência das respostas existentes e o desen-volvimento de recursos que respondam às suas necessidades;g) Elaborar o Plano de Atividades, o Orçamento e o Relatório Anual de Atividades, no âmbito da sua área de intervenção;h) Propor a criação, adaptação, conversão ou encerramento de respostas sociais de acordo com a avaliação da sua oportunidade, eficácia e eficiência;i) Promover iniciativas, projetos e intervenções conducentes ao reforço de dinâmicas de desenvolvimento comunitário; j) Assegurar a melhoria contínua dos serviços e a qualificação profissional dos respetivos colaboradores.1

A DIDIP integra dez Unidades de Desenvolvimento e Intervenção de Proximidade

(UDIP) que ao nível da cidade de Lisboa contribuem para cumprir a missão da

SCML e às quais compete:

Dirigir e coordenar os serviços, estabelecimentos, equipas, programas e pro-jetos de proximidade, de modo a promover e reforçar, através da dinamização de parcerias, uma intervenção social em contexto, territorializada e integrada:

a) Promover, em articulação com os parceiros locais, o diagnóstico social da sua área de influência, identificando as principais necessidades existentes e os recursos disponíveis, de modo a permitir a preparação de uma estratégia local de intervenção;

1 In Regulamento Orgânico do DASS aprovado por DM nº 132 de 12 de fevereiro de 2015.


b) Assegurar o acolhimento social da população residente na área geográfica abrangida, informando, orientando e acompanhando indivíduos e famílias e direcionando em especial a sua ação para as situações de maior vulnerabilidade social;c) Desenvolver intervenções de caráter preventivo e reparador, tendo em conta as causas e as diferentes manifestações dos problemas sociais;d) Coordenar as respostas e apoiar tecnicamente as atividades desenvolvidas, potenciando a melhoria da articulação entre as diferentes respostas sociais de proximidade;e) Cooperar com as entidades públicas e privadas que atuem na área geográfica de influência, numa lógica de partilha de recursos e subsidiariedade, dinamizando formas de participação ativa das comunidades locais, tendo em vista a melhoria das respostas;f) Garantir a representação da SCML nas Comissões Sociais de Freguesia da Rede Social de Lisboa e assegurar a constituição, coordenação e funcionamento dos Núcleos Locais de Inserção da medida do RSI;g) Garantir a articulação local entre os diferentes serviços da SCML;h) Propor superiormente a criação, conceção, adaptação, reconversão ou encerramento de estabelecimentos e serviços de acordo com a avaliação da sua oportunidade, eficácia e eficiência.2

Ao nível das UDIP e sem prejuízo de uma coordenação funcional central da

SCML, foram definidos como respostas sociais de proximidade:

O ACOLHIMENTO SOCIAL (incluindo o acompanhamento da medida de

Rendimento Social de Inserção e as respostas sociais na área do risco

infantojuvenil – Equipas de Apoio à Família);

A AJUDA ALIMENTAR (refeições confecionadas), excluindo as respostas do

tipo Banco Alimentar;

AS RESPOSTAS SOCIAIS – INFÂNCIA E JUVENTUDE (creche, creche familiar,

jardim-de-infância e atividades socioeducativas);

AS RESPOSTAS SOCIAIS – IDOSOS (centro de dia/convívio, apoio

domiciliário), excluindo as respostas residenciais, como o lar de idosos;

INTERVENÇÕES COMUNITÁRIAS E DE DESENVOLVIMENTO COMUNITÁRIO.

2 In Regulamento Orgânico do DASS aprovado por DM nº 132 de 12 de fevereiro de 2015

11I. O DESAFIO

I. O Desafio

Tradicionalmente as hierarquias verticais e centralizadas tendem a traduzir um

défice de capacidade e autonomia local, com claros impactes na adaptação das

respostas à especificidade dos contextos e na própria celeridade e articulação local

das intervenções. Fator de risco que uma estrutura multinível e descentralizada

minimiza, sobretudo quando se adota uma lógica de colaboração e cooperação

em prol de um objetivo comum, uma visão unificadora e resultados globais para a

organização.

Culturalmente, importa reconhecê-lo, estamos mais preparados para a centralização

da responsabilidade do que para corresponsabilizações em desafios coletivos.

Neste sentido, a atual organização da ação social apela e até exige esforços de

novos posicionamentos, que poderão conduzir a uma a nova cultura organizacional,

tornando fácil o que atualmente se reveste de algumas dificuldades.

Emergem assim duas competências da DIDIP:

Definir estratégias transversais em toda a linha de respostas de proximidade;Garantir a gestão transversal dos processos no domínio da sua área de atuação.

Estas lançam a todos os intervenientes na ação de proximidade e muito em

especial aos dirigentes das UDIP:

UM ENORME DESAFIO, NÃO SÓ NA GESTÃO DIÁRIA DOS SERVIÇOS, COMO NO DESENVOLVIMENTO GLOBAL DA ATIVIDADE E NAS INTERDEPENDÊNCIAS ENTRE ÁREAS QUE RESPONDEM A MAIS DO QUE UMA UNIDADE DE ORGANIZAÇÃO.

Mesmo nas áreas onde isso não se verifica, é necessário assegurar que ao nível

de todas as unidades (dez) a intervenção não se fragmenta e que as abordagens,

intervenções e atuações mantêm uma identidade Santa Casa e não de dez diferentes

Santas Casas. Ou seja, uma verdadeira mudança de paradigma organizacional que

pressupõe um reforço dos mecanismos de descentralização e autonomia local que

melhor adeque as respostas ao contexto, sem que se perca simultaneamente a


visão de conjunto, que se deve conservar. Nas dez UDIP deve existir a preocupação

de cooperação interna e externa. Os serviços poderão conseguir melhores

resultados se a transversalidade estiver assegurada em processos mais complexos

e que requerem olhar mais atento, maior maturidade e capacidade de resolução.

SERÃO NECESSÁRIAS UMA VISÃO PARTILHADA E UMA CONSTRUÇÃO COLETIVA, ASSIM COMO UMA EXECUÇÃO CONJUNTA.

A CADA DIRETOR DE UDIP É TAMBÉM EXIGIDO QUE SEJA CAPAZ DE LIDERAR/MOBILIZAR O PROCESSO DE TRABALHO DE UMA ÁREA DE INTERVENÇÃO/SERVIÇO, EM QUE É NECESSÁRIO O ENVOLVIMENTO COLABORATIVO DE TODOS OS OUTROS PARES PARA QUE A ATUAÇÃO DAS EQUIPAS SEJA DE MAIOR QUALIDADE.

A todos são exigidas capacidades que ultrapassem a velha ideia de “quinta ou

quintal”, na sua UDIP, para um olhar mais abrangente e unificador.

Isto exige procedimentos claros, simples, flexíveis, ágeis e uma comunicação

aberta e fluida, com participação de e em todos os níveis.

CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA CULTURAORGANIZACIONAL

PROJECTO COMUMVISÃO PARTILHADA

ENVOLVIMENTOCONFIANÇA

DE FACTO, E NA PRÁTICA, EXIGE-SE UMA RESPONSABILIDADE INDIVIDUAL E UMA RESPONSABILIDADE COLETIVA NA CONSTRUÇÃO E CONDUÇÃO DE PROCESSOS MOBILIZADORES, ALINHADOS COM A ESTRATÉGIA E OBJETIVOS DA DIDIP.

13II. VALORES E PRINCÍPIOS DE ORIENTAÇÃO

II. Valores e Princípios de Orientação

A DIDIP, bem como as unidades que a constituem, regem-se com referência aos

seguintes valores e princípios de orientação:

HUMANISMO – cumprir em toda a linha de atuação valores como

igualdade, tolerância, cordialidade e solidariedade.

ACOLHER BEM – sem julgamentos, ou ideias preconcebidas. A missão

da Casa, e muito em especial da Ação Social, exige que TODOS se saibam

posicionar, em relação a quem nos procura. Existimos para ajudar e temos

de reconhecer a nobreza e a exigência desse ato, a nossa razão de ser

enquanto instituição. A missão deve ser conhecida de todos para que todos

possam estar conscientemente implicados e alinhados.

CONFIANÇA – essencial e imprescindível no acolhimento dos cidadãos

que nos procuram, mas também internamente entre todos. Criar esse clima

e relação de confiança compete a todos e a cada um de nós.

RESPEITO – a diversidade das nossas intervenções e dos cidadãos que

acolhemos nos nossos serviços, as relações de parceria e as relações

internas exigem reconhecimento e valorização de todos.

ACTUAÇÃO ÉTICA – transparência, veracidade e cumprimento das

obrigações contratualizadas e protocoladas, sempre no respeito pelo ser

humano e confidencialidade exigida.

PARTILHA E COOPERAÇÃO – um projeto comum que não é partilhado

e sentido por todos como um desafio está condenado ao fracasso.

A máxima “juntos somos mais fortes” implica envolver todos os profissionais

no caminho do objetivo comum.

INOVAÇÃO – antecipar e desenvolver novas soluções. A sociedade

muda a um ritmo alucinante, obrigando-nos a estar permanentemente

desassossegados na procura de melhoria e de novos processos e melhores

caminhos.

ACESSIBILIDADE – no local e mais próximo, garantindo a facilidade

e celeridade no acesso aos serviços/respostas.


III. Uma gestão integrada e colaborativa

A implementação e desenvolvimento de processos de gestão integrada e colaborativa

implicam e exigem de e a todos:

MOBILIZAÇÃO – todos são convocados. Envolver e mobilizar os atores para

uma participação ativa, responsável e empenhada;

COLABORAÇÃO/COOPERAÇÃO – interna e externamente em prol

de uma visão e objetivos comuns e unificadores a todos os níveis e sempre

no cumprimento da missão da Casa;

CORRESPONSABILIZAÇÃO NOS RESULTADOS – aliar à responsabilidade

individual a dimensão da unidade orgânica (UDIP) e do todo (DIDIP).

Quando os desafios são comuns, a corresponsabilização é natural;

COMUNICAÇÃO – deve ser aberta, fluida e eficaz. É importante no

desenvolvimento de qualquer processo, mas essencial nos processos

integrados e colaborativos. Deve respeitar princípios de transparência

e celeridade.

COORDENAÇÃO – a eficácia e eficiência dos processos deve-se muito

à coordenação dos mesmos. Coordenar implica acima de tudo capacidade

de liderança para envolver todos no projeto comum.

A gestão integrada e colaborativa implica intervenção de proximidade, territorializada

e em rede.

15III. UMA GESTÃO INTEGRADA E COLABORATIVA

1. Dimensão da intervenção das UDIP

Ao nível de intervenção das UDIP, a abordagem desenvolve-se em três dimensões:

· Intervenção interna de cada UDIP, cuja atividade abrange as respostas sociais de

proximidade já referidas (acolhimento social, ajuda alimentar, respostas sociais de

infância e juventude e idosos, intervenções comunitárias e de desenvolvimento

comunitário). Nesta dimensão existem respostas partilhadas entre as UDIP, com é

o caso atualmente de algumas equipas do acolhimento social, concretamente EAI

e EAF);

GESTÃO INTEGRADA E COLABORATIVA

TERRITORIALIZADA E EM REDE

CORRESPONSA-

BILIZAÇÃO

NOS

RESULTADOS

COMUNICAÇÃO

COLABORAÇÃO/

COOPERAÇÃOMOBILIZAÇÃO

COORDENAÇÃO

GESTÃO

INTEGRADA

E COLABORATIVA


· Coordenação transversal interna à DIDIP, em que cada um dos dirigentes de UDIP

assume a coordenação de uma área de atividade transversal, sendo exigido que

desenvolva metodologias de trabalho participadas para a construção de processos,

procedimentos, instrumentos de trabalho ou outros mecanismos que concorram

para melhorar e qualificar práticas que são transversais a todas as UDIP (ver quadro com as atuais áreas transversais);

· Coordenação transversal externa à DIDIP, ou seja, entre as Direções de Ação Social.

Esta dimensão é de extrema importância sempre que as intervenções digam respeito

a áreas de atuação/atividade das outras duas Direções de Ação Social (DIJ e DIPV).

Deverão naturalmente ser estabelecidos processos de reflexão e consensualização

entre as respetivas direções.

DIMENSÕES DA INTERVENÇÃO

TRÊS DIMENSÕES

DE INTERVENÇÃO

INTERVENÇÃO INTERNA

DE CADA UDIPRESPOSTAS

PARTILHADAS ENTRE

COORDENAÇÃO TRANSVERSAL

INTERNA

TRANSVERSAL EXTERNA

À DIDIP

A TODA

A DIDIP

ENTRE DIREÇÕES

DE AÇÃO SOCIAL


COORDENAÇÃO TRANSVERSAL

DIDIP – Referencial Gestão: Áreas Coordenação Transversal

Coordenação Transversal – Áreas –

Identificação das UDIP e Diretoras de Unidade

Tejo Luz Alta de

LisboaMarvila Oriente Avenidas Desco-

bertas Colinas Madre-deus

Alame-da

Equipas de apoio a famílias

x

Medida do RSI/NU x

Equipas de apoio

a situações 1ª vez

x

Equipas generalistas x

SAD x

Centros de dia x

Equipamentos 1ª e 2ª

infânciax

Outros equipa-mentos

x

Marcketing social

e inovaçãox

Desenvol-vimento

comunitáriox

Assim, às UDIP compete:

PROSSEGUIR AS SUAS ATRIBUIÇÕES NO TERRITÓRIO, NO ÂMBITO DO DESENVOLVIMENTO DA SUA AÇÃO ESPECÍFICA/EQUIPAMENTOS E RESPOSTAS LOCAIS E AINDA A RESPONSABILIDADE POR UMA ÁREA CHAVE – TRANSVERSAL.


A gestão de processos – e muito em especial nesta fase de grandes mudanças

– tem sido desenvolvida com preocupação de inovação e aprendizagem, mas

também e sempre com o envolvimento/participação das pessoas das respetivas

áreas de intervenção.

A organização da DIDIP foi pensada como uma estrutura pouco hierarquizada e

flexível, que pretende privilegiar o modelo concetual matricial. No entanto, e porque

esta construção tem vindo a ser desenvolvida em progresso, a atual estrutura

mista, hierarquizada e matricial, procura desenvolver processos de liderança em

que sejam efetivamente considerados três elementos-chave:

ELEMENTOS-CHAVE DOS PROCESSOS DE LIDERANÇA

PLANEAMENTO ESTRATÉGICO

PESSOASPARCERIAS

INTERVENÇÃOEM REDE

2. As pessoas

São as pessoas que fazem a diferença na instituição…

Investir nas pessoas é fundamental para que a DIDIP disponha de um grupo

de profissionais competentes e empenhados, com gosto pelo desenvolvimento

de processos de trabalho eficazes e eficientes no cumprimento da sua missão. O

diálogo, a comunicação e a cooperação com a realidade envolvente e o tecido

organizacional, interna e externamente, são pilares importantes numa gestão que

se pretende integrada e colaborativa. O caminho não é fácil, mas é desafiante, na

construção progressiva de um modelo de gestão que implica passar de processos

puramente administrativos para desenvolvimento de práticas de programas

específicos por áreas de intervenção, assegurando a transversalidade que os

mesmos exigem para não fragmentar a atuação e segmentar a mesma entre as

diferentes velocidades da prática quotidiana que exige aplicação de técnicas,

modelos e procedimentos específicos a cada intervenção por área.


As estratégias exigem um olhar global, mas também muito particular e específico,

que sabemos não ser de fácil construção e consequente aplicabilidade, porque

exige lideranças de topo e intermédias atentas e desafiantes, muito em especial ao

desenvolvimento individual e de equipa de todos os recursos humanos envolvidos.

Profissionais e equipas emancipadas no desenvolvimento das suas práticas

exigem investimento em acompanhamento de processos, formação e supervisão

à medida e contínua, ou seja, desenvolvimento de competências, atitudes,

conhecimento, qualificação e saber – desenvolvimento profissional – cada vez mais

abrangente, como elementos qualificadores das intervenções, o que exige muito

em especial lideranças locais fortes e em sintonia com as políticas e orientações

superiores, ou seja, sentirem-se parte integrante da mesma e não apenas para

servir a decisão. É nesta matéria também que o investimento é necessário e

urgente. Temos de assegurar processos de liderança com perspetiva de futuro,

investindo agora para que num futuro próximo a instituição disponha de quadros

capazes e competentes nesta área – liderança participativa.

A organização do trabalho por equipas de área de atividade, e nessas, sempre

que se justifique, por equipas de pequena dimensão, pode contribuir para qualificar

práticas e motivar profissionais, comprometendo cada um e toda a equipa com os

objetivos individuais e de grupo/equipa e equipas.

3. O planeamento estratégico

O planeamento para 2013-2015 tem sido o suporte orientador da programação,

sendo que importa a cada momento saber:

UMA BOA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS PODE SER MOBILIZADORA DE MELHORIA DE DESEMPENHO, QUER INDIVIDUAL QUER COLETIVO.

O QUE FAZER – PLANO DE ACÇÃO DA DIDIP

COMO FAZER – PLANO TÁCTICO

FAZER/IMPLEMENTAR – PLANO OPERACIONAL – LOCAL E TRANSVERSAL

PLANEAMENTOTOP-DOWN E BOTTOM-UP

ACOMPANHAMENTOEM CONTINUUM


4. As parcerias e a intervenção em rede

A reorganização da estrutura da ação social local, através da criação das dez

UDIP, assenta numa visão que procura aproximar os processos de gestão destas

unidades aos seus territórios de influência e respetivos stakeholders, no sentido de

aprofundar e dar consistência ao trabalho desenvolvido com a rede de parceiros,

bem como desenvolver uma intervenção com base nos princípios da governação

territorial integrada.

Para alcançar estes objetivos, é fundamental garantir três pilares que sustentam

esta abordagem: o pilar dos conhecimentos e das competências que visem,

em particular, desenvolver lideranças mobilizadoras; o pilar dos instrumentos

e mecanismos que garantam a aplicação dos princípios da participação e da

colaboração; e o pilar das estruturas de governação em rede com os parceiros de

proximidade;

REFERENCIAL DE PROXIMIDADE DOS PROCESSOS DE GESTÃO EM REDE

ESTRUTURAS

DE GOVERNAÇÃO

EM REDE

INSTRUMENTOS

DE PARTICIPAÇÃO

E COLABORAÇÃO

CONHECIMENTOS

E COMPETENCIAS

PROXIMIDADE

DOS PROCESSOS

DE GESTÃO

EM REDE

OS PROCESSOS DE GOVERNAÇÃO TERRITORIAL INTEGRADA E DE TRABALHO EM REDE NÃO SE DECRETAM NEM ACONTECEM ESPONTANEAMENTE. ELES NECESSITAM DE SER APREENDIDOS E INCORPORADOS NAS ESTRATÉGIAS DE GESTÃO E DE TRABALHO EM EQUIPA NA ABORDAGEM AOS PROBLEMAS SOCIAIS COMPLEXOS.


A capacitação para liderar processos de governação em rede necessita de

ser acompanhada pela aprendizagem aprofundada dos princípios de gestão das

redes; das estratégias, instrumentos e mecanismos de governação integrada;

da promoção da participação e envolvimento dos stakeholders na procura de

soluções dinâmicas adequadas à abordagem de problemas sociais complexos; da

compreensão destes problemas, também eles dinâmicos, interdependentes e que

atravessam as fronteiras organizacionais e setoriais.

NESTE SENTIDO, É FUNDAMENTAL A PREPARAÇÃO DE LIDERANÇAS CAPAZES DE MOBILIZAR EQUIPAS, ORGANIZAÇÕES E OUTRAS FORÇAS LOCAIS, E DE INSPIRAR PARA UMA MUDANÇA DE PARADIGMA ASSENTE NA PARTILHA DE RECURSOS, NO REFORÇO DAS SINERGIAS ORGANIZACIONAIS, NA CAPACIDADE DE CRIAR PONTES E LIGAÇÕES ENTRE AS PARTES. COMO TAL, DEVE ESTAR GARANTIDO UM PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE CONHECIMENTOS E COMPETÊNCIAS DE MODO A CAPACITAR OS LÍDERES DAS UDIP NESTAS MATÉRIAS.

O desenvolvimento das competências em governação integrada não deverá

centrar-se apenas a nível da direção, mas deverá promover igualmente competências

nas equipas das UDIP como um todo, de modo a que todos os colaboradores possam

assumir o papel de representantes da UDIP nas relações de parceria, procurando

ainda identificar talentos que poderão servir de assessoria para esta área.

A capacitação em governação integrada é pois um fator fundamental para

a participação nas estruturas de governação social da cidade, em particular a

Rede Social de Lisboa, devendo esta servir como referencial de promoção do

trabalho integrado em rede, contribuindo para uma visão integrada de resposta às

principais questões sociais, traduzidas na definição e operacionalização do Plano

de Desenvolvimento Social.

A nível local, as Comissões Sociais de Freguesia são as estruturas de governação

mais adequadas para a operacionalização do trabalho em rede. Estas estruturas

constituem-se como facilitadores da identificação de questões sociais de caráter

local e catalisadores da procura de soluções integradas com os stakeholders.

Para além dos fóruns de participação dos atores organizacionais em estruturas

de governação em rede, deverão ser desenvolvidas parcerias interorganizacionais

que vão ao encontro dos objetivos e estratégias específicas de cada UDIP e que

devem ter um caráter de dinamização local, nas áreas da administração local, saúde

e inclusão social consideradas pertinentes para a finalidade em que se procuram

desenvolver.


EM CADA UDIP EXISTIRÁ, AINDA, UM CONSELHO CONSULTIVO DE APOIO E ACONSELHAMENTO A CADA UNIDADE DE DESENVOLVIMENTO E INTERVENÇÃO DE PROXIMIDADE (UDIP), PARA MELHOR CONCRETIZAÇÃO DOS OBJETIVOS DE GOVERNAÇÃO INTEGRADA DE BASE TERRITORIAL. ESTES CONSELHOS SÃO ÓRGÃOS DE NATUREZA INFORMAL E CONSULTIVA, COMPOSTOS POR PERSONALIDADES COM COMPETÊNCIAS RECONHECIDAS E RELEVANTES, PARA APOIO AO CUMPRIMENTO DA MISSÃO DE CADA UDIP.

23IV. PRINCÍPIOS ORIENTADORES DOS PROCESSOS DE GESTÃO

IV. Princípios orientadoresdos processos de gestão

Não há modelos de gestão perfeitos nem definitivos ou imutáveis. É aconselhável

que existam, isso sim, princípios orientadores, metodologias e instrumentos de

trabalho adequados na construção dos mesmos.

Os cuidados de implementação e desenvolvimento de um novo referencial

de gestão podem contribuir para que o mesmo tenha mais benefícios do que

desvantagens.

No caso da DIDIP a passagem do modelo anterior para o atual implicou uma

gestão cuidadosa da mudança, dada a dimensão da direção e a exigência de um

continuum de ação da mesma.

Não houve interrupções ou encerramento para alteração. Introduziram-se

processos, metodologias e abordagens substancialmente diferentes; organizaram-se

e reorganizaram-se equipas, sem sobressaltos ou caos, mas acima de tudo com

grande colaboração e dedicação dos profissionais envolvidos.

Porque os contextos interno e externo mudam, o referencial de gestão deve

assumir-se como um instrumento de melhoria contínua, decorrente da análise e

avaliação, ajustando-se à realidade organizacional e intervenção local.

A análise e avaliação podem permitir-nos construir em progresso um

referencial mais adaptado à nossa realidade e necessidade, assim como nos pode

permitir ultrapassar as idiossincrasias inerentes aos sistemas onde desenvolvemos

a nossa ação.


1. Modelo de gestão mista – hierárquica e matricial

Uma gestão com um denominador comum de responsabilidade partilhada,

assente em estratégias de participação e envolvimento, de trabalho em equipa

e lideranças próximas, que contribui e reforça o empowerment, a capacitação e

a autonomia, para melhor concretização de objetivos e resultados comuns, em

avaliação contínua, mudança e evolução, apela a todos na procura de soluções

para os problemas sociais complexos:

Uma gestão integrada e colaborativa convoca-nos para a participação na

construção de processos de mudança, desafiando-nos para qualificarmos o nosso

trabalho no cumprimento da missão desta Santa Casa.

RESPONSABILIDADE PARTILHADA

PARTICIPAÇÃO

ENVOLVIMENTO

INTEGRADA E COLABORATIVA

LIDERANÇA PRÓXIMA E PARTICIPADA

TERRITORIALIZADA E EM REDE

AVALIAÇÃO,MUDANÇA

E EVOLUÇÃO

TRABALHOEM EQUIPA

CONCRETIZAÇÃODE OBJECTIVOSE RESULTADOS

EMPOWERMENT

CAPACITAÇÃOE AUTONOMIA

EQUIPAS COM LIDERANÇA

PRÓXIMA

PIL

AR

ES

ES

TR

AT

ÉG

ICO

S

25IV. PRINCÍPIOS ORIENTADORES DOS PROCESSOS DE GESTÃO

Há necessidade de consolidar processos que passam por:

Independentemente dos territórios e das suas especificidades, importa ainda ter:

1. Um diagnóstico social de partida, participado e periodicamente atualizado;

2. Objetivos, para cada unidade, áreas intervenção/respostas, para as equipas e

para cada um dos profissionais;

3. Objetivos transversais, para as áreas respetivas/específicas;

Porque os territórios são diferentes e as suas especificidades devem estar

presentes nas intervenções, importa também definir:

1. Objetivos específicos de cada unidade no desenvolvimento da sua intervenção

específica no respetivo território.

PARA CADA ÁREA DEVEM SER DEFINIDOS OS OBJETIVOS E ESTABELECIDOS OS RESPETIVOS PRAZOS DE CONCRETIZAÇÃO, SEGUNDO A MATRIZ TRANSVERSAL.

2. Direção das UDIP

1. Cada Unidade de Desenvolvimento e Intervenção de Proximidade é gerida por

um(a) diretor(a);

– ALINHAMENTO E RESPONSABILIDADE PARTILHADA

– SENTIMENTO DE PERTENÇA E UNIDADE COLECTIVA

– LIDERANÇAS (TOPO E INTERMÉDIAS – LOCAL E DE EQUIPAS E TRANSVERSAIS)

– PLANEAMENTO E PROCESSOS BEM DEFINIDOS

– DINÂMICAS E ESPÍRITO DE EQUIPA

– CONDIÇÕES DE TRABALHO

– DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

– MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO PROFISSIONAL

– PARCERIAS E RECURSOS


2. A sua substituição, nos impedimentos legais, deve ser assumida pelo

profissional a quem reconheça (e também seja reconhecido pela equipa)

capacidades e competências para esse desempenho e que tenha um posto de

trabalho atribuído;

3. Os estabelecimentos/respostas sociais de infância e idosos são geridos por

profissionais com funções de direção de acordo com o atualmente estabelecido/

em vigor;

4. A coordenação de áreas específicas, como atualmente as EAI e EAF, e

eventualmente outras a identificar, e ainda a coordenação de programas ou

projetos, são assumidas por profissionais em comissão de serviço, que exercem

funções eminentemente técnicas e de liderança de proximidade, com delegação

de competências em relação a essas equipas;

5. No desempenho da sua função cada dirigente pode contar com assessoria(s)3

específica(s) na área ou áreas em que identifique a necessidade. Para essa

finalidade pode selecionar profissionais (serviço social, educação ou psicologia)

com esses conhecimentos/competências. Estão nesta linha:

MEDIDA DO RSI/NLIESTABELECIMENTOS (INFÂNCIA, IDOSOS E POLIVALENTES)DESENVOLVIMENTO COMUNITÁRIO OU A DINAMIZAÇÃO DE PARCERIAS

6. Nas áreas em que a organização da atividade/funcionamento se faz em

equipa, deve estar identificado, em cada caso, o profissional que assume a

dinâmica de funcionamento da mesma, quer se trate de uma equipa de pequena

ou média dimensão;

7. Para os profissionais identificados em 5:

a) Estes profissionais têm um posto de trabalho definido. Ao acumularem

uma assessoria, o seu posto de trabalho deve ser redimensionado segundo

critérios a definir e iguais para todas as UDIP;

b) Não devem acumular mais do que uma área de assessoria;

c) Anualmente, a sua avaliação de desempenho deve contribuir para promoção

na carreira (exceto nas situações em que esta não o justifique).

3 Assessoria entendia como apoio técnico numa área que exige conhecimento específico e

qualificado sobre a matéria/área em causa. Será da competência desses profissionais levar a

cabo tarefas que concorram para o bom exercício da respectiva área, auxiliando o diretor nas

suas funções, podendo também identificar problemas e propor soluções que contribuam para

o desenvolvimento mais qualificado da UDIP.

27CONCLUSÃO

Conclusão

O Referencial de Gestão das Unidades de Desenvolvimento e Intervenção de

Proximidade que se apresenta é o culminar do processo de reorganização da ação

social, iniciado em 2013, tendo como finalidade definir o fio condutor que servirá

de referência para os processos de organização e gestão das UDIP, procurando

também garantir a gestão transversal das suas áreas de atuação.

Este foi um processo que se orientou no sentido de dar consistência a um

paradigma de intervenção social mais próximo, mais integrado, mais interdisciplinar

e, fundamentalmente, mais adequado à complexidade dos problemas sociais

dos dias que correm. A sua ambição foi, de facto, a de procurar ultrapassar os

paradigmas de intervenção de cariz mais imediatista e colocar a SCML na senda de

uma intervenção social que se deseja mais capacitadora dos cidadãos, assente em

metodologias colaborativas e utilizando estratégias subjacentes aos princípios da

governação territorial integrada.

Com a aprovação deste documento ficam assegurados, por um lado, os

referenciais que possibilitam aos diretores das UDIP gerir de forma coordenada

e transversal, sem perder de vista as caraterísticas e especificidades dos

territórios que lhes são adstritos; e, por outro lado, a transição do paradigma

de gestão das extintas DIASL para um paradigma de gestão mais adequado

às atuais unidades territoriais, cujos diretores devem assumir uma liderança

colaborativa que promova a inovação, acompanhe e suporte o desenvolvimento

das equipas, garanta a qualidade dos processos, fomente a disposição para a

colaboração com os parceiros internos e externos, numa verdadeira cultura de

trabalho em rede.

Neste caminho percorrido, importa ainda relevar a dedicação de todos aqueles

que se envolveram afincadamente neste processo, a qual superou as expectativas,

pois não devemos esquecer, nem menosprezar, que todo este movimento de

transição se operou sem pôr em causa os processos de trabalho que garantem

a ação social na cidade – num contexto socioeconómico particularmente difícil

–, ao mesmo tempo que se introduziam novas abordagens de gestão territorial,

de coordenação das equipas e de metodologias de intervenção social.


Por fim, lembremo-nos de que, apesar de este ser um documento inicial de

cariz orientador, não deixa de ser um referencial e, neste sentido, um documento

em aberto, sempre exposto a novos contributos que visem a sua melhoria e o

reforço da sua consistência técnica e científica, ou mesmo a sua superação. Isto

no pressuposto de que a reflexividade dos processos de mudança é fundamental

para a melhoria contínua da intervenção social de proximidade da SCML, de modo

a contribuir para promover uma sociedade mais justa, coesa e solidária.


A reorganização administrativa da cidade de Lisboa, conforme disposto na Lei n.º 56/2012 de 8 de Novembro, reduziu o número de freguesias de 53 para 24. Esta alteração exigiu à Direcção de Acção Social da SCML, um esforço de reorganização geográfica da intervenção, nomeadamente reconfigurando a oferta existente em termos de respostas sociais e ajustando o modelo de intervenção do atendimento social à nova organização territorial.

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