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Reestruturação do Negócio Melhorando a Performance em um Ambiente Desafiador

11º SINPLO – São Paulo, 28 de abril de 2016

Reestruturação do Negócio

Reestruturação Reorganizar, reformar, reestruturar, remodelar (Dicionário Informal da Língua Portuguesa)

Caixa faz reestruturação, corta funções e muda gestão em sua matriz Medidas visam economizar R$ 130 milhões ao ano, diz sindicato. Funcionários pressionam direção do banco para rever reestruturação. (Globo, 16 de março de 2016)

Downsizing (em português: achatamento ou diminuição de tamanho) é uma das técnicas da administração contemporânea, surgida nos Estados Unidos, na década de 1970. Seu objetivo era a diferenciação competitiva das organizações (…) a fim de atingir a eficiência de custos e a tentativa de eliminação da burocracia corporativa desnecessária, provocando assim um achatamento na pirâmide hierárquica (Wikipedia)

Reestruturação do Negócio Reestruturação geral: abrange todos os setores e funções da Empresa

Reestruturação Financeira: é indicada quando a empresa tem um passivo financeiro alto

Reestruturação Mercadológica: deve ser feita quando a parte de vendas da Empresa merece um reforço

Reestruturação Organizacional: indicada quando a estrutura da Empresa necessita simplificações e modernização, pela necessidade de eliminação de

cargos, excesso de níveis hierárquicos, falta de coordenação, excesso de burocracia, etc.

Revisão Estratégica: de tempos em tempos é preciso rever os conceitos estratégicos, melhorando-os ou mesmo alterando-os, as vezes até de um modo radical


O que significa o termo reestruturar? (…) é reorganizar, adotar novas políticas, avaliar as práticas e adotar novas, avaliar o desempenho dos profissionais da empresa, efetuar uma análise do mercado em que atua para verificar a participação que exerce dentro deste e até mesmo aventar a possibilidade de se explorar novos nichos. Enfim, avaliar o que é preciso para que a empresa cresça e se desenvolva de maneira que mantenha o seu equilíbrio e a saúde financeira da empresa, de modo a satisfazer seus interessados, tanto internos quanto externos. (Portal da Educação)


Diagnóstico da situação atual

Avaliação das alternativas e definição do resultado esperado

Implantação

Verificação dos resultados e correção de rumo

Gestão

Melhoria da Performance

AGENDA

1 Alguns conceitos importantes em Gestão

2 Melhoria da Performance

3 Mensagem Final: O Papel da Liderança

O que é gestão?

PDCA QFD

TQM

CCQ

Poka Yoke

Hoshin Kanri

BPM Gerenciamento

de Projetos

Best Practices

Balanced Score Card

Reengenharia

CEP CCQ

SIX SIGMA

Black Belts

GPD

SDCA

OBZ

Orçamento Matricial

Benchmarking

Kaizen

Definir metas

Atingir metas

Sustentar os resultados

Brasileiro fala Português

Americano fala Inglês

Alta Administração fala “Financês”

COMMITMENT TO RESULTS

RESULTADO FINANCEIRO = Termômetro

Sistema de Gestão

O que é Sistema?

“Conjunto de partes, interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário, efetuando uma dada função” – John O’Shaughnossy, 1970;

“Sistema é um conjunto de partes interligadas com uma função específica” – Vicente Falconi

Qual o melhor Sistema do Mundo?

Sistema de Gestão

Partes interligadas que têm como função atingir resultados (melhoria e estabilização)

Sistema de Gestão

Longo Prazo (~ 5 anos)

Médio Prazo (1 ano)

Curto Prazo (1 dia)

SISTEMA DE GESTÃO

DESDOBRAMENTO DE METAS

PROJETOS E PROCESSOS

PLANEJAR AS ESTRATÉGIAS

RESULTADOS OPE

RACI

ON

AL

TÁTI

CO AUMENTAR

RECEITA

OTIMIZAR GASTOS

GERENCIAR PROJETOS

OTIMIZAR PROCESSOS

ESTR

ATÉG

ICO

GERENCIAR A ROTINA

Gerenciar é resolver problemas

Como Resolver Problemas?

Pirâmide do grau de conhecimento de problemas

Fonte: Whiteley C. Richard, The customer driven company

100%

74%

4%

9%

Diretoria

Gerência

Supervisão

Operação

Resolve todos os problemas?

O 1º Passo é definir “aonde quero chegar”: Meta = objetivo + valor + prazo

Lacuna é a diferença entre a situação atual

e o novo nível de desempenho

definido. N

ÍVEL

DE

DESE

MPE

NHO

ATUAL BENCHMARK LACUNA META

Melhor

Identificação de setor ou organização que está com resultados excepcionais.

Estudo das práticas adotadas para alcançá-los e das possibilidades de adaptação/adoção

Internas entre diferentes linhas, áreas, fábricas, etc.

Com os concorrentes. Entre mesmas funções de ambientes diferentes.

As funções gerenciais utilizam o método para alcançar as metas junto à equipe e produzir resultados

MÉTODO META (META) HODOS (CAMINO)

A P

C D

Plan (Planejar)

Do (Executar)

Check (Verificar)

Act (Actuar)

Ciclo de Gerenciamento (Ciclo para atingir metas)

AGENDA




Como melhorar o Resultado? Melhoria da Performance

Através da análise de indicadores e otimização de processos, sem afetar a qualidade percebida pelo cliente (foco no resultado de longo prazo).

PROCESSOS DE APOIO

CLIENTE NÃO PERCEBE VALOR

REDUÇÃO DE GASTOS

GASTOS OPERACIONAIS (SLA´s)

FOCO

PROCESSOS FIM

CLIENTE PERCEBE VALOR

RECEITA e GASTOS OPERACIONAIS

EFICÁCIA DOS

PROCESSOS FOCO

Gestão de Gastos Corte de Gastos Inteligente

EBITDA

Receita

Custos

Despesas

Depreciação

Amortização

Custo por beneficiário

Quantidade de beneficiários

Melhoria da Performance – Custos Operacionais

Análise do desempenho operacional O Custo por Beneficiário (PMPM Custo) é resultado das atividades relacionadas ao atendimento assistencial, contidas no Sistema “Serviços Assistenciais aos Beneficiários de Planos de Saúde”.

Custo PMPM: Per Member Per Month (Custo Médio Mensal por Beneficiário)


Análise do desempenho operacional É função da operadora oferecer serviços assistenciais, proporcionando resolubilidade e disponibilidade do atendimento, com custo competitivo. Para tanto, o custo deve ser gerenciado através do custo por beneficiário (custo PMPM).


Análise do desempenho operacional Com o objetivo de identificar oportunidades de otimização do custo por beneficiário (PMPM), desdobrou-se o indicador em utilização e custo unitário.

Custo PMPM

(R$ / beneficiário)

Utilização

(Eventos / beneficiário / ano)

Comparação entre regionais comparáveis

Custo Unitário

(R$ / evento)

Comparação entre prestadores comparáveis

de uma mesma regional

A figura a seguir apresenta a árvore de indicadores, identificando os itens priorizados:


Detalhamento do problema

Custos Médicos

3.607 mil Custo Médico

PMPM 155,9

Reg. 1 162,3

Reg. 2 160,8

Reg. 3 178,6

Reg. 4 125,1

Reg. 5 114,5

Reg. 6 98,1

Reg. 7

148,1

Consultas 31,3

Exames 28,6

Honorários 4,8

Procedimentos 26,2

Internações 71,4

Vidas

1.928 mil


Detalhamento do problema

Exames Custo PMPM

28,6

Utilização

Custo Unitário

Um exemplo do desdobramento completo do custo PMPM pode ser visto abaixo, conforme exemplo do tipo de evento “Exames”:

Laboratórios

Raio X

Ultrassom

Tomografia

Ressonância

Outros

PF

PME

Adesão

PJ

Tipo de evento

Tipo de exame Porte Indicador


Modelo proposto para análise de lacunas (Utilização)

UTILIZAÇÃO

Consulta Procedimento Exame Internação . . . Honorário individual

Especialidade Tipo de exame Especialidade Especialidade Tipo de internação

Porte Porte Porte Porte Porte

Regional 1

Regional 2

Regional 5

Comparação do desempenho das regionais

Para encontrar oportunidades em Utilização, o resultado da utilização foi agrupada em unidades comparáveis, conforme detalhamento abaixo:


Análise de lacunas (Indicador: Utilização) Primeiro passo: A utilização foi analisada por porte de cliente. Assim, não será comparado, por exemplo, um porte PF com um porte PJ, que têm comportamentos distintos.

Segundo passo: As regionais foram separadas em grupos com perfis de utilização semelhantes para permitir uma comparação consistente:

Utilização: Consultas/ benef. PJ (2013) Utilização: Consultas/benef. PJ (2013)

Utilização : Consultas/ benef. (2013)

benchmark Consultas/beneficiário

benchmark Consultas/beneficiário benchmark Consultas/beneficiário

3,88 4,80

4,84


Quarto passo: Comparação da utilização de um tipo de consulta (ex.: clínica médica) em um porte (exemplo: PJ) entre as regionais de um mesmo grupo.

Terceiro passo: Foram priorizados os tipos de consultas mais representativas no custo utilizando a base de custos para determinar o “foco” da análise.

Neste exemplo , a priori, temos uma lacuna identificada de 1,1 consultas/beneficiário. A meta a ser estabelecida será uma parcela da lacuna identificada.

Ex.: Utilização Clínica Médica (Pjtão) - 2013

Lacuna de 1,1

Análise de lacunas (Indicador: Utilização)

1,96


Resumo das metas negociadas (Utilização)

REGIONAL 1 REGIONAL 2

Utilização Atual (mai/13 a abr/14)

Meta Negociada (dez/14)

Redução (%) Utilização Atual (mai/13 a abr/14)

Meta Negociada (dez/14) Redução (%)

CONSULTAS 5,41 5,27 2,5% 5,72 5,66 1,1%

EXAMES 13,42 13,07 2,6% 12,73 12,63 0,8%

PROCEDIMENTOS 5,37 5,26 2,0% 6,00 5,98 0,3%

HONORÁRIOS 0,367 0,360 1,4% 0,201 0,200 0,7%

INTERNAÇÕES 0,106 0,103 2,5% 0,098 0,096 2,1%

TOTAL GERAL - - 2,2% - - 1,0%

A partir das análises e oportunidades identificadas, foi possível negociar metas de redução de utilização para cada regional.


*Evento: Consultas *Especialidade: Clínica Médica *Tipo de prestador: Hospitais *Operadora: Empresa X

Oportunidade:

Oportunidade:

Média dos prestadores: R$ 69,55/consulta Hospital Santa Catarina: R$ 171,5/consulta Oportunidade: R$ 101,95/consulta Oportunidade financeira: R$ 2,2 MM/ano Redução de custo: 31%

Média dos prestadores: R$ 60,89/consulta Hospital San Paolo: R$ 119,8/consulta Oportunidade: R$ 58,9/consulta Oportunidade financeira : R$ 315 mil/ano Redução de custo: 3%

Abaixo temos um exemplo de identificação de oportunidades no evento “Consultas” no indicador de custo unitário:

Análise de lacunas (Custo unitário)


De forma análoga, foram negociadas metas de redução de custo unitário, para cada tipo de procedimento.

REGIONAL 1 REGIONAL 2

Custo Unitário Atual

(abr/13 a jun/14)


Redução (%) Custo Unitário

Atual (abr/13 a jun/14)


Redução (%)

CONSULTAS 70,15 70,15 0,00% 80,18 80,13 0,05%

EXAMES 26,02 25,98 0,15% 26,83 26,78 0,20%

PROCEDIMENTOS 65,18 63,50 2,57% 65,03 64,59 0,68%

HONORÁRIOS 366,96 366,96 0,00% 318,53 318,53 0,00%

INTERNAÇÕES 9.201 9.118 0,90% 9.404 9.346 0,62%

TOTAL GERAL - - 0,80% - - 0,42%

Resumo das metas negociadas (Custo Unitário)


Exemplos

Iniciativas de Internações:

Atuação dos supervisores hospitalares para redução do tempo médio de permanência hospitalar , com foco nas internações clínicas.

Congelamento da tabela SIMPRO de materiais nos maiores prestadores hospitalares.

Iniciativas de Exames:

Desabilitação de prestadores da rede credenciada em regiões e em especialidades com ociosidade na rede própria e redirecionamento para prestadores com melhores negociações.

Descredenciamento de médicos que estavam com a solicitação de exames com o dobro da média da especialidade.

Algumas ações Implementadas

Gestão de Custos Corte de Custos Inteligente

EBITDA

Receita

Custos

Despesas

Depreciação

Amortização

Preço Médio

Consumo

ORÇAMENTO TRADICIONAL ORÇAMENTO MATRICIAL ORÇAMENTO BASE ZERO Orçamento Baseado em Histórico

Analisa os gastos com base em exercícios anteriores

Analisa custo-benefício das atividades, projetos e processos partindo de uma base “zero”

Redutor Linear Desafios compatíveis com o potencial de ganho

Desafios compatíveis com o potencial de ganho e a necessidade do negócio

Ausência de Exame detalhado das contas

Elaborado de forma automatizada e não orientada para o foco do negócio

Assegura a correta alocação de recursos com base no foco do negócio

Desafios desiguais para as áreas

Procura-se justificativa para o que cortar

Procura-se justificativa para o que manter

Ônus da prova com a Diretoria

Fazer o MESMO com MENOS Fazer o NECESSÁRIO com MENOS

Nova Proposta de Gestão Orçamentária

O orçamento base zero têm como OBJETIVO FAZER O NECESSÁRIO COM MENOS.

Melhoria da Performance – Overhead

A formação das torres de cada UO viabiliza a orientação para as análises de lacuna e a definição das metas específicas dos gestores.

LIMIAR

Produto C

Produto B

Produto A

TORRE DA UNIDADE ORÇAMENTÁRIA

1. Mapear os produtos/entregas;

2. Quantificar financeiramente os produtos;

3. Classificar os produtos pelo grau de importância;

4. Preparar as análises para redução:

• Pessoal: Estrutura e Produtividade

• Gastos: Consumo e Preço

• Produto: Eliminação e Simplificação

Impo

rtânc

ia re

lativ

a

-

+

Melhoria da Performance – Overhead

A construção das Torres de Gastos

O exemplo abaixo consolida as diferentes abordagens de redução que se pode utilizar em uma torre.

Campanhas publicitárias

Convenções anuais realizadas

Eventos institucionais

Catálogos e revistas comprados

TORRE DA UO MARKETING

Plano de comunicação Ações no PDV

realizadas

Patrocínios realizados

R$ 30 MM

Impo

rtân

cia

rela

tiva

-

+

Produto eliminado: • Gestor o classificou no menor grau de importância; • Cliente não vê valor agregado nesta entrega; • O marketing de outras empresas não fazem esta entrega.

Valor R$ 3 milhões: Reduz R$ 3 milhões (100% )

Catálogos e Revistas R$ 3 MM

A construção das Torres de Gastos Melhoria da Performance – Overhead







realizadas


R$ 30 MM

Impo

rtân

cia

rela

tiva

-

+

Produto simplificado: • Patrocínios revisados, permanecendo aqueles que trazem

visibilidade para a empresa.


1

1,3 1,3

1,4

Patrocínios

Equipe Brasileira de Esporte

Doação de livros

Verba para Jornal X

Reforma de auditório









realizadas


R$ 30 MM

Impo

rtân

cia

rela

tiva

-

+

Produto revisado: • Definição de um valor de gasto por colaborador, baseado

em análise comparativa entre lojas de mesmo cluster.


170 240 150 190

Loja A Loja B Loja C Loja D

Gastos com Eventos



MELHOR R$

/ p

esso

a







realizadas


R$ 30 MM

Impo

rtân

cia

rela

tiva

-

+

Produto revisado: • Renegociação de contratos a partir da redefinição do

formato do evento.

Valor R$ 5 milhões: Reduz R$ 1 milhão (20% )

CONVENÇÃO ATUAL CONVENÇÃO PROPOSTA

05 dias 03 dias

Hospedagem Resort Atibaia Hospedagem Hotel São Paulo

Transporte reembolsado ao colaborador

Transporte fretado pela própria empresa

Alimentação reembolsada ao colaborador

Alimentação fornecida no local do evento









realizadas


R$ 30 MM

Impo

rtân

cia

rela

tiva

-

+

Produto revisado: • Opção BPO (Business Process Outsourcing) é mais

econômica para a empresa.

Valor R$ 3 milhões: Reduz R$ 0,5 milhão (16% )

FORMATO ATUAL BPO

Equipe interna: 12 FTE’s envolvidos

Plano limitado ao conhecimento do gestor.

Equipe terceirizada: 05 especialistas envolvidos

Plano alinhado às melhores práticas de mercado.



R$ / FTE

3.200







realizadas


R$ 30 MM

Impo

rtân

cia

rela

tiva

-

+

Produto revisado: • Reestruturação da equipe alocada neste produto.


Equipe de coordenadores; Atividades de baixa complexidade; Atividades de alto grau de repetição; Equipe de promotores de venda; Equipe composta também por menor aprendiz; Meta: R$ 1.200 / FTE









realizadas


R$ 30 MM

Impo

rtân

cia

rela

tiva

-

+

Produto simplificado: • Este produto é comum entre as empresas e seu gasto é

discrepante ao compará-lo com empresas de mesmo porte.


5.000 3.900 3.750 4.100

Empresaanalisada

ConcorrenteA

ConcorrenteB

ConcorrenteC

R$ / Mídia impressa



MELHOR







realizadas


R$ 30 MM

Impo

rtân

cia

rela

tiva

-

+ Campanhas publicitárias




Plano de comunicação

Ações no PDV realizadas


R$ 15,3 MM

Impo

rtân

cia

rela

tiva -

+

Gasto Atual Meta Específica

Após todas estas críticas a torre é revisada com todas as entregas questionadas através da eliminação ou otimização.


Gestão da Receita Captar, reter e rentabilizar clientes

EBITDA

Receita

Custos

Despesas

Depreciação

Amortização

Ticket Médio

Carteira de Clientes

Processo – Gestão da Receita de Vendas e Pós-Vendas

Para sustentar o crescimento da receita, os processos de vendas e pós-vendas são prioritários.

Gerenciar Produtos Gerenciar Carteira

de Clientes (Receita)

Oferecer Serviços Assistenciais

(Custos)

Macro Processos Finalísticos

Receita Rentabilidade Market share

Desenvolver produtos de

acordo com as expectativas do

mercado

Garantir a qualidade dos

produtos

Obter novos clientes (Venda)

Manter Carteira de Clientes (Renovar e Reajustar)

Garantir qualidade ao usuário final

Garantir serviços ao custo

apropriado

Resultados

Melhoria da Performance – Receita

Desdobramento da Receita

O desdobramento da receita permite identificar os focos de atuação e definir os indicadores de desempenho necessários ao gerenciamento dessas alavancas.

Receita

Vendas

PMPM Vendas

Mix

Pricing

Vidas

Produtividade

Cross selling

Pós-Vendas (carteira)

PMPM Carteira Reajuste

Vidas Perda de Contratos

Foco nos produtos com maior margem

Gerenciar descontos comerciais

Aumentar produtividade dos

Corretores

Aumentar aproveitamento da

carteira

Aumentar margens por meio do

reajuste

Reduzir perda de contratos rentáveis

PMPM – Price per Membership per Month Volume de Vidas


Análise da Receita – Mix de Vendas

34% 33%

35%

33% 35% 34% 34%

31%

33% 32%

30% 29%

jan/12 mar/12 mai/12 jul/12 set/12 nov/12 jan/13 mar/13

Medidas para alcançar a meta:

• Melhorar o serviço ao cliente final;

• Treinar corretores;

• Revisar incentivos de vendas.

% Produtos Nível A – Todas as Regionais ( Vidas Vendidas Produto A / Vidas Vendidas)

% Produtos Nível A ( Vidas Vendidas Produto A / Vidas Vendidas) Best Best

Jan/12 Mar/12 May/12 Jul/12 Sep/12 Nov/12 Jan/13 Mar/13


37% 37%

30%

22%

13% 9%

37%

SP DF NE RJ PR MGA B C D E F

Análise da Receita – Preço de Vendas


• Alinhar preço de venda (entrada) com preço de carteira;

• Revisar tabela de precificação;

• Revisar processo de aprovação de descontos.

91,4 84,2 82,7 86,5 95,7

149,7 121,6 124,2 111,1 112,3 112,1 110,9 109,8

PMPM Vendas Produto: M – Regional SP – Affinity

PMPM Vendas – Análise - M (PMPM Vendas/ PMPM Portfólio)

Best Best


A B C D E F

Análise da Receita – Volume de Vendas - Corretores


• Revisar frequência de visitação;

• Melhorar comunicação online;

• Redesenhar campanhas de vendas;

• Implantar análise da carteira do corretor.

Análise do Corretor – Clientes por Contrato (Canal Tipo A – Regional 2)

Produtividade do Corretor - Frequência Fechamento (Canal Tipo A - Regional 2)

Best

Broker


A

B

C

D

E

F

Medidas para alcançar a meta: • Desenvolver nova ferramenta e

critério para prospectar carteira de clientes;

• Alterar responsabilidade pelo cross selling do gerente de vendas para pós-vendas;

• Criar benefício para clientes que compram mais de um produto.

Cross Selling – Vendas para Clientes em Carteira (Vendas para contratos ativos / total contratos ativos)

Venda de Produtos 2 para Clientes Produto 1 (Vidas Vendidas Produto 2 / Portfólio Produto 1)

0,87%

3,17%

1,20%

0,17% 0,14% 0,22%

3,17%

0,00%

0,50%

1,00%

1,50%

2,00%

2,50%

3,00%

3,50%

SP RJ DF PR NE MG

1.03%

0.24%

0.78%

1.03%

0.16%

0.48%

1.01%

Análise da Receita – Volume de Vendas – Cross Selling


A B C D E F A B C D E F

Análise da Receita – Reajustes de Carteira

PMPM Carteira – Clientes PJ (Produto: B, Regional 3)

Reajuste de Contrato - % por contrato (Reajuste Realizado vs. Ponto de Equilíbrio do Contrato)

Medidas para alcançar a meta: • Definir metas de reajuste para cada

contrato e cada equipe de pós-vendas; • Padronizar processo de reajuste (critério

e aprovação); • Desenvolver nova ferramenta de

controle; • Revisar projeção de custos e inflação

médica;

Jan/13 Feb/13 Mar/13 Apr/13 May/13 Jun/13 Jul/13 Ago/13 Sep/13

157.6 159.1 159.1 158.1

161.0

155.7 157.4 158.1 158.5

153.8

35.4%

29.9%

24.4% 29.4% 28.8%

24.4%

29.6% 34.9% 35.5%


Best

Análise da Receita – Perdas de Contratos

Medidas para alcançar a meta: • Medir e classificar causas de perda de

contrato; • Implantar pesquisa de qualidade; • Desenvolver programa de

relacionamento com clientes; • Definir padrões de resposta ao cliente; • Revisar modelo de comunicação do

reajuste contratual.

Contratos Perdidos / Total de Contratos - Clientes PJ

(Produto: B, Regional F, percentual de vidas da carteira)

Contratos Perdidos / total de contratos – Clientes PJ

(Produto: B, Todas as Regionais, percentual de vidas da carteira)

2.1% 2.1% 2.1%

2.0% 2.0%

2.0% 1.9%

1.8% 1.8%

3.6%

2.5% 2.2%

1.8% 1.8% 1.7%

1.7%


A B C D E F

1o passo: análise dos contratos perdidos

2o passo: identificar perdas por parcela do contrato

3o passo: identificar causa raiz e definir plano de ação

Contratos Perdidos por Parcela – Clientes PJ (Produto: B, todas as Regionais, número de vidas perdidas)

Problema Causa Ação

810 contratos perdidos na 2a parcela

Escolha equivocada do produto pelo cliente

Implantar avaliação de perfil e aprimorar orientação aos clientes, antes da compra

422 contratos perdidos na 13a parcela (pós reajuste)

Cálculo inadequado do reajuste contratual

Segmentar carteira por margem realizada e aplicar reajustes específicos

2.1% 2.1% 2.1%

2.0% 2.0%

2.0%

1.9% 1.8% 1.8%

Análise da Receita – Exemplo de Perdas de Clientes

Contratos Perdidos / Total de Contratos - Clientes PJ (Produto: B, Regional F, percentual de vidas da carteira)


A estrutura de acompanhamento das metas é de fundamental importância para garantir o alinhamento, a participação e contribuição de todos os envolvidos.

Controle e captura dos resultados

PARTICIPANTES METAS

ESPECÍFICAS RESULTADOS

GLOBAIS

Coordenador do processo

Equipe

PLANO DE AÇÃO

DIÁRIA/ SEMANAL

SEMANAL/ QUINZENAL

MENSAL

PAUTA

PERIODICIDADE

Gerentes envolvidos no projeto

Diretor Gerentes envolvidos

no projeto

GF + GR

N1

N2

N3

Melhoria da Performance – Controle e Captura dos Resultados

AGENDA




A “Gestão para Resultados” é fundamentada na Liderança e no Conhecimento (gerencial e do processo)

2 3

LIDERANÇA

MÉT

ODO

CO

NH

ECIMEN

TO

1

Liderar é ... Alcançar

Resultados

Montar um Time Ótimo

Cuidar da Cultura

Definir metas com base

em lacunas

Promover o domínio do método

Promover aquisição de

conhecimento técnico do processo pela equipe

Recrutar bem

Treinar / Fazer coaching / Feedback

Promover a

Meritrocracia (avaliação de desempenho honesta

e sistema de recompensa alinhado às

metas)

Demitir, se necessário

Valores da Empresa (cultura única)

Cultura de alto desempenho

Cultura de fatos e dados

Cultura do

enfrentamento dos fatos

Vicente Falconi Campos

“Liderar é bater metas consistentemente, com o time

fazendo certo.”

Para saber mais:

Livro: O Verdadeiro Poder – Professor Vicente Falconi

www.falconi.com

Contato: [email protected]

reestruturação do negócio - sinog · tipo de exame . especialidade . especialidade . tipo de...

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