redes e parcerias no turismo -...

INSTITUTO POLITÉCNICO DE COIMBRA

ESCOLA SUPERIOR DE EDUCAÇÃO

REDES E PARCERIAS NO TURISMO

PROVAS PARA ATRIBUIÇÃO DO TÍTULO DE

ESPECIALISTA EM TURISMO

CÓDIGO CNAEF - 812

JULHO 2011

MARIA DO ROSÁRIO CAMPOS MIRA

ÍNDICE 3

PROVAS PARA ATRIBUIÇÃO DO TÍTULO DE ESPECIALISTA EM TURISMO – MARIA DO ROSÁRIO CAMPOS MIRA

ÍNDICE

1 Introdução 5

2 Paradigmas e Paradoxos 9

2.1 Introdução 9

2.2 Produção de Conhecimento 12

2.3 Produção de Conhecimento nas Ciências Sociais 13

2.4 Produção de Conhecimento e Discursos 18

2.5 Produção de Conhecimento em Turismo 28

2.6 Conclusão 33

3 Negociação e Alianças Estratégicas 35

3.1 Introdução 35

3.2 Alianças Estratégicas: redes e parcerias 37

3.3 Redes e Parcerias no Turismo 49

3.4 Conclusão 54

4 Estudo da Oferta e da Procura de Formação dos Recursos Humanos na América

Latina

59

4.1 Introdução 59

4.2 Enquadramento do Estudo 60

4.3 Análise Documental 65

4.3.1 Análise de Conteúdo 65

4.4 Análise de Correspondências Múltiplas 69

4.5 Estudo de Caso 72

4.5.1 Percepção dos Actores Locais 72

4.5.2 Gerentes de Hotel – Porto de Galinhas 77

4.6 Conclusão 79

5 Conclusões 81

6 Bibliografia 85

Anexo I 95

ÍNDICE 4


ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Dimensões Presentes no Estudo do Turismo 33

Figura 2 Factores de Sucesso na Gestão de Redes e Parcerias 44

Figura 3 Desenvolvimento de uma Estrutura em Rede 49

Figura 4 Negociação de Redes e Parcerias em Turismo 51

Figura 5 Padrões de Influência na Construção de Redes e Parcerias 52

Figura 6 Objectivos do Estudo 62

Figura 7 Design do Estudo 63

Figura 8 Relação entre Problemas/Oportunidades/Formação 76

Figura 9 Relação entre Problemas e Necessidades de Formação 77

Figura 10 Relação entre Oportunidades e Estratégias Formativas 78

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Representatividade das diferentes dimensões do sector do turismo, segundo a

análise documental

69

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1 Funções e Responsabilidades dos Stakeholders na Formalização de Redes e

Parcerias

53

Quadro 2 Dimensão Económica do Turismo 65

Quadro 3 Dimensão Política do Turismo 66

Quadro 4 Dimensão Estratégias Futuras (Trade) do Turismo 66

Quadro 5 Dimensão Social do Turismo 67

Quadro 6 Dimensão Qualidade/Competitividade do Turismo 67

Quadro 7 Dimensão Recursos do Turismo 68

Quadro 8 Dimensão Formação em Turismo 68

Quadro 9 Análise da Homogeneidade: medidas de descriminação das variáveis 70

Quadro 10 Associações entre Subcategorias das Dimensões Política e

Qualidade/Competitividade

70

Quadro 11 Associações entre Categorias 71

Quadro 12 Associações entre Subcategorias das Dimensões Económica e Social 71

Quadro 13 Associações entre Subcategorias das Dimensões Recursos e Formação 72

Quadro 14 Requisitos inibidores e de sucesso do Modelo de Governança e Dimensão

Económica

73

Quadro 15 Requisitos inibidores e de sucesso de Formação e Informação/Marketing 74

INTRODUÇÃO


5

1. INTRODUÇÃO

O trabalho que se apresenta no contexto das provas públicas para atribuição

do título de especialista em Turismo reflecte um percurso profissional, uma

experiência e um desafio.

Um percurso profissional marcado pela primeira vivência de formalização de

uma rede municipal, num concelho da região centro, em 1992. Repto que, na

época, obrigou a um esforço contínuo de atribuição de sentido e de negociação na

mobilização dos stakeholders para a concretização de um projecto comum às

diversas organizações participantes. Metodologia algo inovadora, tanto para os

actores em presença como para a zona na qual esta se desenvolveu, tendo sido a

primeira vez que os seus líderes se juntaram para reflectir e implementar um

projecto partilhado, no âmbito do desenvolvimento social. Esta experiência orientou

um caminho no qual a metodologia de rede esteve sempre presente. É esta

realidade que orienta a reflexão apresentada no ponto três, sustentada na procura

de conhecimento a que uma prática intensa obrigou.

O estudo que se relata no ponto quatro deste trabalho resulta da

concretização de um projecto segundo a metodologia em rede, no qual o contacto

directo com os stakeholders se revelou fundamental para o conhecimento dos

mecanismos de ligação, ao nível dos processos de poder e de negociação de

interesses, apoiados num quadro sociocultural que lhes atribui uma especificidade

nem sempre de compreensão imediata para a equipa que o realizou. Foi este o

motivo que inspirou a vontade de ancorar os resultados encontrados num quadro

teórico que explicitasse as “vozes” dos líderes entrevistados, ou seja, o modelo

político de organizações em rede, concretizado através da negociação de

interesses divergentes.

O ponto dois deste trabalho espelha a satisfação retirada do desfio de quem

dedicou os últimos onze anos da sua vida profissional a intervir e a tentar avançar

na compreensão conceptual dos processos turísticos. Foi no quadro teórico da

investigação-acção que encontrou pistas para uma intervenção atenta e informada,

capaz de fundamentar as opções tomadas. Porque dela fizemos uso e nela nos

apoiámos para intervir e para reflectir sobre a prática de intervenção que

adoptámos, bem como a ela recorremos para analisar o caso que adiante

apresentaremos; porque dela decorrem várias implicações, seja de ordem

epistemológica, teórica ou metodológica; e porque a mesma pode ser concebida

INTRODUÇÃO


6

como um paradigma, uma perspectiva ou uma estratégia de investigação e de

intervenção, em relação à qual não há um consenso mas uma diversidade de

posições e de orientações.

A investigação-acção, tal como o próprio nome indica, remete para um duplo

objectivo: agir e investigar. Ou seja, remete para uma mudança intencional e para

um processo em que está presente a vontade de agir, produzindo alterações ou

transformações no objecto de estudo, assim como de reflectir sobre o

conhecimento produzido no decurso da intervenção. Numa perspectiva que visa

compatibilizar esse duplo objectivo e evitar dissociar conhecimento e acção, trata-

se de agir, induzindo ou suscitando mudanças numa determinada organização ou

comunidade, e de investigar, tendo em vista aumentar a compreensão do

investigador, do cliente ou de ambos (Goodnough, 2008; Hugon & Seibel, 1988;

Barbier, 1996).

A investigação-acção tem na sua origem o desejo de intervir e aspira a lidar

com problemas sociais complexos, sendo hoje amplamente reconhecida e utilizada

e a sua natureza cíclica considerada adequada para lidar com a dificuldade dos

problemas intra e inter organizacionais.

Cooperrider e Srivastva (1987, 2000), constituem uma referência das últimas

décadas no âmbito da investigação acção, pela apresentação de uma teoria

(appreciative inquiry) que permite compreender as mudanças em sistemas sociais

complexos. Os autores defendem que uma das barreiras que mais tem contribuído

para limitar o alcance e o potencial da investigação-acção tem sido o seu excesso

de aproximação à “acção”, em detrimento da “teoria”. Por isso, argumentam a favor

de uma concepção de investigação-acção que procure, por um lado, gerar teorias

e, por outro, desenvolver as organizações (French, 2009; Rowell, 2006). Neste

contexto, insistem na necessidade de devolver ao conhecimento teórico o seu papel

na transformação social e apelam para uma redefinição dos objectivos científicos

da investigação-acção, de modo a reunir, de forma dinâmica, a teoria e a prática.

Um dos motivos que mais contribuiu para a emergência e o desenvolvimento

da investigação-acção é o reconhecimento de que um sistema social pode ser mais

facilmente compreendido se o investigador fizer parte do sistema socio-técnico que

está a ser estudado. De igual modo, admite-se que este envolvimento poderá

fomentar a cooperação entre o investigador e aqueles que estão a ser alvo da sua

intervenção, bem como a troca de informações e um melhor equilíbrio ou

compromisso entre investigação de qualidade e o desenvolvimento organizacional.

INTRODUÇÃO


7

É neste contexto que alguns autores (French, 2009; French & Bell, 1995) sustentam

que a investigação-acção constitui um paradigma de investigação, na medida em

que repousa sobre pressupostos não positivistas ou pós-positivistas e visa agir e

investigar de forma a aumentar a compreensão do investigador, bem como dos

vários actores organizacionais em presença. Assim, a investigação-acção adequa-

se a situações em que se pretende agir, introduzindo mudanças, e, ao mesmo

tempo, desenvolver uma explicação dessas mudanças. É ainda frequentemente

utilizada em contextos nos quais outros métodos podem ser difíceis de aplicar;

quando é requerida elevada flexibilidade; quando se pretende envolver as pessoas

na investigação; quando estamos perante situações caracterizadas por uma

elevada ambiguidade que dificultam a formulação de uma questão de investigação

precisa.

A pesquisa de informação que permite compreender os motivos implícitos

presentes na relação negocial entre os diversos actores do Turismo, associada à

explicitação deste conceito, num contexto de redes e parcerias, traduz uma

necessidade crescente, sentida na descoberta do interesse pela ambiguidade e

pela discrepância entre os discursos (“o que se diz e o que se diz que se faz”) e as

práticas (“o que de facto se faz”). Observa-se, também, nas escolhas e na acção

dos líderes de processos de intervenção, no âmbito do desenvolvimento, em geral,

e do Turismo, em particular.

PARADIGMAS E PARADOXOS


9

2. PARADIGMAS E PARADOXOS

2.1 INTRODUÇÃO

Iniciar o trabalho conducente à obtenção do Título de Especialista, no qual se

pretende dar conta do caminho profissional percorrido, com um capítulo dedicado à

explicitação da produção de conhecimento científico, pareceu-nos um desafio

importante e a ter em conta na orientação de tão vasta tarefa, principalmente pela

relação com o tema central aqui abordado, ou seja, os paradigmas e os paradoxos

associados à definição do conceito de Turismo.

A leitura do artigo L’enchantement du monde touristique (Réau, 2007)

relembra um olhar sobre o simbólico e o (co)construído, um olhar retrospectivo

(Sense-making, Weick, 1995), que procura compreender o modo como as pessoas

se relacionam com o Turismo, como pensam, como criam o conhecimento a partir

da experiência e como usam este conhecimento para se organizarem a si próprias

e aos outros (Strati, 1999), o que se reflecte nos paradoxos da gestão e,

paradoxalmente, na gestão dos paradoxos do desenvolvimento turístico.

A ilusão da descoberta, preferencialmente a milhares de quilómetros de

distância, tão mais deslumbrante quanto mais exóticas as fotografias e as imagens

dos locais visitados, permite questionar se o centro de atenção tem sido o Turismo

ou se o interesse é a globalização, mundialização, a promoção do desenvolvimento

económico ou a confirmação de uma marca de mercado ou política.

A visão mais comum e reconhecida do estudo do Turismo, ou seja o campo

onde ganhou legitimidade académica, realça as dimensões do planeamento e

ordenamento do território, a económica e, nos últimos anos, a dimensão social ou

de desenvolvimento local. Como a produtividade aumentou o tempo livre das

pessoas, o lazer passou a ser integrado no processo de crescimento económico,

continuando a ser este, na maior parte das vezes, o verdadeiro foco da

investigação. Daí a legitimidade da associação do Turismo a uma indústria de

desenvolvimento económico, visto o lazer constituir uma variável fundamental do

processo produtivo, sem o qual a produção e a qualidade da mesma tende a

diminuir. No entanto, a questão mantém-se: será que podemos abordar o Turismo

na perspectiva do Lazer, quando o consideramos o objecto de estudo?



10

Outra tentativa de credibilizar cientificamente o Turismo relaciona-se com a

quantificação de dados da actividade turística, tornando-o uma das áreas na qual a

explicação dos fenómenos turísticos se traduz num conjunto de números infindáveis

que, pretensamente, explicam, retratam e produzem conhecimento sobre o

conceito. Talvez por isso, nem sempre se compreenda por que o investimento

económico realizado não gera o retorno económico desejado, ou este não é visível

nos dados quantitativos que resultam da sua análise. O retorno económico pode

ser, por vezes, uma forma política de atingir outros objectivos, nomeadamente,

reforçar as crenças nas virtudes do turismo, seja pela recuperação do património,

seja pela preservação ambiental, seja pelas “escapadelas” que permitem revigorar

as forças de quem produz. Mas, apesar de todos estes argumentos serem muito

importantes e encerrarem uma verdade consensual, não deixa de ser o “olhar” de

uma elite que promove, implementa, desenvolve e usufrui do Turismo. Aliás, uma

das condições para o bom funcionamento do mercado do Turismo é que este não

se encontra alinhado directamente só com razões comerciais ou mercantis

imediatas, porque quem realiza a acção de o “comprar”, não o faz por motivos

associados a preocupações de desenvolvimento económico, mas, principalmente,

por motivações intrínsecas de bem-estar, lazer e descoberta, entre outros.

Continuamos em presença de preocupações, necessidades ou expectativas

próprias de uma elite. Neste contexto, o turista “tipo” assume a forma de um actor

económico, porque permite definir produtos, destinos, em suma, tipos de práticas

diferenciadas, normalmente definidas pela visão cultural do país a que pertencem.

Colocando o Turismo noutros termos, ou seja, algo que produz uma relação

encantada, de deslumbramento com o mundo, no contexto de uma transacção

comercial, significa conseguir levar as pessoas a evadirem-se da vida diária, de

forma a refazerem as forças que lhes permitam retomar as funções que exercem na

cadeia produtiva. O centro de estudo afigura-se simples e complexo, daí paradoxal,

porque deverá salientar o que se esconde, ou seja, a relação comercial entre quem

“vende” e quem “compra”, a evasão da vida do dia-a-dia, de quem procura e de

quem oferece o sonho, o lazer.

Esta perspectiva do Turismo encerra a gestão de duas dimensões

aparentemente paradoxais, concretizadas na aquisição de algo material (um

produto) que representa a ilusão da apropriação de um bem simbólico. O turista

compra, regra geral, um produto virtual num catálogo, a partir de imagens e de

informação, mas o que o impele à acção de comprar é a realidade (co)construída



11

estabelecida na transacção comercial entre quem compra e quem vende. Para

Santos (1999) a validade “prática” de uma teoria não está na sua plenitude formal

ou na sua aparente falha de senso comum, mas sim na convergência com a

realidade, dito de outro modo, na capacidade que a teoria tem de orientar a nossa

acção de forma eficaz. Então, integrar conhecimento para intervir ou gerar

conhecimento através da intervenção assemelham-se a duas faces de uma mesma

moeda se aceitarmos o pressuposto de Kelly (1955) de que, tanto ao nível

individual como colectivo, todos procuram atribuir um sentido à sua realidade

envolvente, ainda que os significados emergentes possam resultar das

representações cognitivas dos diferentes membros sobre o que está “em jogo” ou

dos constructos subjacentes aos sistemas cognitivos (Weick, 1979) de todos os

elementos que interagem num dado território.

Um dos objectivos deste trabalho é o de evidenciar a diversidade das

situações estudadas, realçando a multiplicidade dinâmica (Thatchenkery, 1996)

presente numa simultaneidade discursiva em cada um dos contextos que permite a

sua continuidade, a sua mudança e a sua transformação. Apoia-se na explicitação

das teorias implícitas (Downey & Brief, 1986), que permitem dotar os diversos

actores de novas informações conducentes a outras leituras dos problemas, das

regras, das coligações dominantes e das alternativas desejadas e desejáveis,

facilitadoras da introdução de mudanças, ainda que as alterações introduzidas nos

territórios possam permitir a continuidade da existência da ambiguidade entre o

discurso e o comportamento.

São diversos os paradigmas de investigação, múltiplas as metodologias e

mais complexa ainda, a conjugação destes constructos teóricos em planos de

investigação fiáveis e credíveis, aos olhos da comunidade científica. Nessa

descoberta, nesse movimento de ir e vir, produzir conhecimento científico significou

realizar uma série de aproximações conceituais, de modo a compreender o objecto

de investigação (Turismo), em toda a sua dimensão e movimento.

Esta tentativa de explicação do real a partir da formulação de questões

relevantes, aliada a uma grande vontade de não gerar um estudo irrelevante

condenado ao esquecimento no fundo de uma biblioteca, justificaram este percurso

aparentemente desligado do cerne do trabalho que nos propusemos realizar, mas

que permitiu uma abertura à crítica, ao debate de ideias e de perspectivas,

substituindo as orgulhosas vestes académicas por um traje humilde e



12

despretensioso, necessário à descoberta e à atribuição de sentido à realidade em

estudo.

Assim, para levar avante tal tarefa, na dimensão pessoal e científica,

deparámo-nos com a inevitabilidade de reflectir sobre diferentes formas de produzir

conhecimento, dos paradigmas que suscitam à comunidade científica e que

caminhos terão de percorrer, ou que métodos nos apoiarão, tarefa a que nos

propusemos neste capítulo, para nos ajudar a conduzir a explicitação do conceito

em análise.

2.2 A PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO

Enfatizando a questão do Turismo como uma relação comercial de

transacção de informação, desejos e expectativas, materializadas nos produtos

turísticos, e despoletadas por uma relação negocial, a produção de conhecimento

através de interacções discursivas (Ferreira, 2001), afigura-se como o desafio da

investigação em Turismo, por oposição à perspectiva mais tradicional sobre o que é

ciência e de como esta deve ser conduzida.

Podemos partir da definição clássica de Durozoi (1996), partilhada pela

comunidade científica, que reconhece como ciência a produção de todo o

conhecimento racional, por oposição à opinião ou ao conhecimento imediato,

elaborado a partir da observação, do raciocínio ou da experimentação, cujo objecto

é a descoberta ou a explicitação das leis que regulam os fenómenos em estudo,

bem como a sua reunião em teorias ou modelos explicativos desses fenómenos.

Dito de outro modo, fazer ciência não é mais do que produzir conhecimento acerca

de um determinado objecto de estudo, apoiado na utilização sistemática de um

método previamente definido e nas respectivas técnicas de investigação. Contudo,

consoante nos situemos no campo das ciências exactas ou no campo das ciências

sociais, a definição do que é ciência nem sempre surge de forma evidente ou

consensual. Se para os primeiros é genericamente aceite que ciência é um sistema

ordenado e coerente de proposições ou enunciados baseados num pequeno

número de princípios, cuja finalidade é descrever, explicar e prever do modo mais

completo possível um conjunto de fenómenos, identificando as leis necessárias à

sua compreensão, para os segundos a incidência no seu objecto específico dificulta

a transposição dos resultados obtidos em leis genéricas explicativas de todas as

situações, ainda que sujeitas às mesmas condições experimentais.



13

Neste contexto, coloca-se-nos a pergunta: será que podemos adoptar as

mesmas definições sobre ciência quando estamos perante o domínio das ciências

exactas ou quando formulamos questões de investigação no campo das ciências

sociais? Qual é o campo do conhecimento que pode ser atribuído às ciências

sociais?

2.3 A PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO NAS CIÊNCIAS SOCIAIS

Não sendo nossa intenção apresentar uma revisão exaustiva da história da

ciência, sintetizamos o âmago da questão numa ideia que se nos afigura como central

e que percorre a revisão da literatura efectuada: o foco da discussão sobre o que é

ciência. Assim, o que diferencia as ciências naturais das ciências sociais ou humanas

centra-se na definição do objecto de estudo de cada uma delas.

Este conflito associado à definição do conceito “ciência” acompanha as

profundas transformações sociais ocorridas nos séculos XVIII e XIX, caracterizadas

pela ascensão da burguesia e consequente predomínio da produção industrial sobre a

organização feudal. O papel de um “homem” social e cognoscente, bem como a

relação por este estabelecida com os objectos que o rodeavam, legitima a ruptura

com as concepções metafísicas e religiosas, que rejeita todos os pressupostos

anteriores e lança as novas bases para a produção do conhecimento. É assim que

surge a valorização do facto, da experiência e da prova científica dos fenómenos

estudados, corrente que ficou conhecida como positivismo e que, ainda hoje,

influencia grande parte da produção do conhecimento científico.

Abordar o positivismo implica necessariamente referir Augusto Comte (Silva,

2010), principal expoente do positivismo em França, já que desde os seus primeiros

escritos revela uma rejeição profunda pela metafísica e por toda a ciência que não

se oriente pelos factos e pela prova científica dos fenómenos sociais. Segundo

Comte, ciência é a forma de conhecimento que: a) se caracteriza pela certeza

sensível de uma observação sistemática e pela certeza metódica que garante o

acesso adequado aos fenómenos observados; b) relaciona os fenómenos

observados a princípios que permitem combinar as observações isoladas; c)

investiga os fenómenos procurando as suas relações constantes de concomitância

e sucessão, isto é, as suas leis; d) é capaz de prever e controlar os fenómenos para

a construção da sociedade positiva (Gomes, 2000, p. 13).



14

O paradigma positivista ganha força ao abraçar os critérios de objectividade e

neutralidade próprios do modelo científico das ciências naturais. Assim, o

conhecimento científico não se pauta por juízos de valor, nem por interpretações que

não decorram de uma objectiva e neutral recolha de dados, dados esses passíveis de

serem alvo de tratamento estatístico, devido à sua natureza quantitativa (Gamboa,

1989). Para este autor, o paradigma positivista é a procura das causas dos

fenómenos, a explicação dos factos pelos seus condicionantes e antecedentes, sendo

que a fonte do conhecimento é o próprio objecto. Não podemos deixar de referir que,

nesta tentativa de objectivação do real, não se elimina, na totalidade, a aparente

subjectividade inerente à condução do processo de investigação científica que se

apoia inevitavelmente no estudo de algo observado pelo investigador, o que

condiciona o que se capta, aquilo a que se dá atenção, o que se valoriza e as relações

que se estabelecem entre os fenómenos. Esta questão assume particular importância

quando se pretende produzir conhecimento através do estudo de um objecto que

resulta de interacções discursivas e negociais, entre um conjunto de actores, por

vezes a milhares de quilómetros de distância, e cujas representações culturais e

sociais, se não antagónicas, são seguramente muito diferentes.

De facto, as duas principais teorias positivistas, a crença de que existem leis

ou princípios universais e permanentes que representam relações causais

unidireccionais, e a crença de que existe apenas um método verdadeiramente

científico para analisar essas relações (Walker, 1993; Guba & Lincoln, 1994), são

abertamente questionadas por alguns investigadores no campo das ciências

sociais.

Acompanhando o crescimento do anti-positivismo, o positivismo fortaleceu-se

novamente nos anos 20, com o positivismo lógico de Bertrand Russell (Ribeiro,

2007) e, mais tarde, com o raciocínio hipotético-dedutivo e com as unidades do

método de análise. Esta corrente foi novamente criticada por vários cientistas

sociais, abrindo caminho à emergência de novos paradigmas de construção de

conhecimento e de novas epistemologias, tais como o pós-positivismo, a teoria

crítica, o construtivismo, o cognitivismo e o simbolismo organizacional. Entre os

pressupostos partilhados por estas correntes epistemológicas e paradigmas está a

crença de que existe uma pluralidade de métodos e de que cada um destes

métodos tem a sua validade própria, determinada pela situação específica em que

é aplicado e pelo tipo de conhecimento procurado (Harvey & Myers, 1995).



15

Vejamos a teoria do cognitivismo organizacional proposta por Cyert e March

(1963). Esta baseia-se em duas grandes premissas: a de um corpus de categorias

exaustivas e a do conceito de relações. Central para esta teoria é a análise do

processo de tomada de decisão nas organizações, conduzido em termos de

objectivos, das expectativas e da escolha organizacional. Os objectivos de uma

organização mudam à medida que a coligação dominante é modificada pela

entrada e saída dos seus membros, sendo considerados estratégicos e

fundamentais ou problemáticos consoante a representação que deles fazem quem

detém o poder. A escolha organizacional é influenciada pela definição do problema,

pelas regras de decisão padronizadas, pela ordem na qual estas são consideradas

pela componente da organização que decide entre as alternativas aceitáveis em

termos dos objectivos que a própria organização definiu (Strati, 1999).

A análise de constructo é o outro método largamente utilizado pelos

estudiosos do cognitivismo organizacional. Baseado na teoria de constructo pessoal

de Kelly, este método foi desenvolvido para representar modos de atribuição de

significado, tanto individuais como colectivos (Strati, 1999). Para este autor, Kelly

parte da premissa de que todas as pessoas procuram atribuir um sentido ao mundo

que as rodeia. Outro constructo é o constituído pelas teorias implícitas da

organização. Na prática a ideia central é a de que todos os membros de uma

organização desenvolvem pretensões sobre o seu modo de ser. As teorias

implícitas constituem, portanto, os mecanismos cognitivos que traduzem em

comportamentos a estrutura organizacional (Downey & Brief, 1986).

A conclusão principal no que se refere à contribuição intelectual do

cognitivismo para os estudos organizacionais pode ser resumida na ideia de que os

elementos que mantêm a organização coesa são os mais ocultos (Strati, 1999). Por

outras palavras, a cola da organização é a ambiguidade (Cohen & March, 1974).

Uma vez mais, porém, a questão é como lidar com a ambiguidade na organização,

como estudá-la e como extrair o seu significado (Gherardi, 1995).

Argyris e Schön (1978) foram os primeiros autores a propor a utilização de

mapas cognitivos para intervir nas relações organizacionais, tendo por objectivo

fornecer apoio aos membros da organização. Os autores vêem a organização como

um artefacto cognitivo de representações individuais e mapas públicos oficiais. Os

membros de qualquer organização usam dois tipos diferentes de mapas para

orientação na sua acção organizacional: mapas expostos, que são muitas vezes

publicados em documentos públicos e oficiais; e mapas em uso, aqueles que na



16

verdade são utilizados na interacção quotidiana. Teorias abertas proporcionam um

enquadramento com o qual os actores organizacionais justificam as suas acções,

caso elas sejam questionadas. Mas são as teorias-em-uso que guiam o trabalho na

organização. Os mapas-em-uso são constantemente reconstruídos através de

elaboração cognitiva a nível individual, constituindo o resultado do esforço de cada

membro para se posicionar dentro da organização, ajustando-se continuamente às

mudanças provocadas por este mesmo esforço de cada membro organizacional.

Estes mapas são muitas vezes deixados implícitos, tanto por não serem visíveis

para os membros individuais, como pela sua incongruência em relação aos mapas

abertos e oficiais, o que é percebido como uma ameaça potencial. Trazê-los à luz

do dia não só ajuda a dar uma forma organizacional à dificuldade (problema), que

por vezes obriga ao recurso a consultores, como vai proporcionar uma ideia

preliminar das mudanças que podem ser necessárias e sobre o modo como as

levar a cabo.

Intervenções que utilizam a abordagem desenvolvida por Argyris e Schön

tomam a forma de eventos de aprendizagem na acção (Revans, 1982). Os

membros aprendem a conhecer a sua organização e são deste modo capacitados

para produzir mudanças. A ênfase é colocada no processo de aquisição de

conhecimentos e não no seu produto, através de entrevistas, reuniões de grupo e

do estudo pelos participantes de casos particularmente significativos com

resultados positivos ou negativos. É este ponto específico que orienta o nosso

trabalho: como produzir conhecimento? Como lhe atribuir sentido?

Também do ponto de vista epistemológico, já o método fenomenológico

ressaltava a capacidade de interpretação e reflexão do pesquisador sobre o fenómeno

que é objecto de seu estudo. A concepção de ciência baseava-se na compreensão

dos fenómenos nas suas diferentes manifestações, desvendando-os nos seus

mecanismos essenciais. A subjectividade, portanto, era considerada um elemento

fundamental e a interpretação do objecto, garantida no rigoroso processo da

passagem da experiência fenomênica à compreensão da essência, realizava-se

através do resgate do todo implícito no fenómeno.

O método fenomenológico, portanto, através das críticas às metodologias

baseadas no experimentalismo, apresentou-se como alternativa concreta no processo

de conhecimento, fundada numa visão existencialista do homem, considerando-o um

ser inacabado e de relações com o mundo, dotado de capacidade de interpretação

que desvenda o fenómeno apreendendo a sua essência.



17

Uma outra concepção de ciência surge com Karl Marx fundamentada em novos

pressupostos que contrariam e negam os paradigmas em voga até então. Marx (1818-

1883) (cit. Gomes, 2000) é considerado o fundador de uma corrente política que

inspirou movimentos sociais, organizações partidárias e Estados. Tributário de uma

ampla tradição filosófica, Marx recupera de diferentes correntes filosóficas alguns

pressupostos que levam a uma síntese teórica que fundamenta a sua proposta

metodológica.

Mas, do ponto de vista metodológico, foi em Hegel que Marx procurou os

fundamentos mais importantes. Hegel é apontado como um expoente do racionalismo

abstracto, graças à sistematização e ordenação lógica que o seu pensamento

alcançou (Gomes, 2000). A sua principal preocupação residiu na procura de um

mergulho profundo na história como forma de compreensão do presente. O

desenvolvimento histórico, portanto, com todas as suas tramas multivariadas, seu

dinamismo e devir, é para ele, o caminho para a compreensão do real. E o real nada

mais é do que um momento absoluto, isto é, a história do movimento do espírito

criador, a consciência que "reflecte", ou seja, o que realiza um movimento de ida e

volta sobre si mesmo. Para Hegel, portanto, a dialéctica é o movimento, o estado do

espírito, cuja lógica se sustenta na contradição; esta lógica não é binária e imóvel,

mas triádica e dinâmica; para explicar porque uma coisa se torna outra é preciso

compreender que esta coisa traz em si a sua própria negação, o seu não-ser. Hegel

subordinava os movimentos da realidade material à lógica de um princípio a que

chamava ideia absoluta; como essa ideia absoluta era um princípio inevitavelmente

nebuloso, os movimentos da realidade material eram, frequentemente, descritos pelo

filósofo de maneira bastante vaga (Konder, 1981, p. 27).

Ao contrário de Hegel, Marx não considera a dialéctica como qualidade do

espírito, mas acrescenta a visão de que a natureza humana é conformada por

relações sociais que os indivíduos produzem em contextos históricos definidos,

formulando o que podemos chamar de materialismo histórico-dialéctico, um método

de interpretação do real a partir de seus factores económicos e sociais. Em suma,

Marx subordinava os movimentos da realidade ao conjunto de relações concretas que

os homens estabelecem entre si para a produção da sua existência material e social.

Fundamentada nestes pressupostos, a pesquisa apoiada no materialismo

histórico-dialéctico tem como questão de fundo a crítica à visão estática da realidade

assumida por outras linhas de pensamento (positivismo e fenomenologia), uma vez

que estas escondem o carácter dinâmico e histórico da mesma.



18

Desse modo, as pesquisas baseadas no materialismo histórico-dialéctico, pelo

seu teor crítico, preocupam-se em desvendar as contradições apresentadas pelo real,

expressas no conflito de interpretações e interesses, para então propor formas de

superação, no sentido de transformar essa realidade, resgatando a sua dimensão

histórica.

Os fundamentos epistemológicos dessas pesquisas encontram-se na lógica

interna do processo e em métodos que desvendam a dinâmica e as contradições dos

fenómenos, bem como a relação homem/natureza, reflexão/acção e teoria/prática.

2.4 A PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO E DISCURSOS

Pelo facto de muitas vezes se falar de ideologia no singular, não significa que

em todas as formações sociais não haja uma pluralidade contraditória de sistemas

ideológicos de codificação do real, presentes e ausentes nos discursos e nos níveis

objectivos de significação que lhe são atribuídos. Por outro lado, embora se procure

generalizar as formulações de forma a compreender ideologias dominantes e

ideologias dominadas, são as ideologias dominantes, ligadas aos blocos de poder,

que directamente retêm a nossa atenção. Assim, podemos afirmar que as diversas

formações científicas são coexistentes e estão articuladas de forma específica com

o sistema das ideologias, de tal maneira, que as práticas concretas de investigação,

bem como os respectivos produtos, não são puramente teóricos; apenas

encontramos formações ideológico-teóricas, cuja dominante pode ser a ideologia ou

a teoria.

A progressão do conhecimento implica assim, genericamente, uma

demarcação relativa ao campo ideológico de partida, compromete a sua redução

localizada, a negação e a superação das problemáticas que o caracterizam.

Desmontar as pressuposições espontâneas que tendem a impor-se como evidência

na representação das relações imaginárias dos indivíduos com as suas conduções

reais de existência, destruir as falsas transparências do senso comum mais ou

menos elaborado que se auto-designam como conhecimentos, tais são as tarefas

iniciais, sempre recomeçadas, que os processos científicos impõem.

No âmbito dos processos específicos de produção de conhecimentos, a

epistemologia enuncia e denuncia os obstáculos que tendem constantemente a

reintroduzir o ideológico no científico. E, para o conseguir, localiza-se no interior e

no exterior destes processos. A reflexão-intervenção sobre as práticas científicas,



19

em todas as suas operações e fases, funciona como um sistema vigilante de

controlos que também se exerce sobre a metodologia. Segundo Boudon (1965, p.

4) a metodologia é a arte de aprender a descobrir e analisar os pressupostos e

processos lógicos implícitos da investigação, de forma a pô-los em evidência e a

sistematizá-los.

Os diversos métodos permitem-nos organizar as práticas de investigação,

constituindo as operações propriamente técnicas da investigação. A função do

método, numa formação científica, consiste essencialmente em operar a selecção

das técnicas de pesquisa a aplicar por referência ao objecto e à teoria que o

constrói, em determinar-lhe os limites e as condições úteis de exercício, em

relacionar e integrar os resultados obtidos. Por isso se pode dizer que o conjunto de

procedimentos constitutivos de uma técnica de investigação tem de ser, de algum

modo, reinventado cientificamente de cada vez que a sua utilização é requerida

(Almeida, 1975).

Os resultados parciais que o processo vai gerando podem referir-se a

conhecimentos directamente construtores do objecto, quer a elementos por assim

dizer processuais, que a prática da investigação impõe, em função do próprio

objecto que se constrói. Poderão ser, portanto, elementos conceptuais da teoria em

formação ou elementos conceptuais que essa teoria envolve no próprio processo

da sua constituição.

Tanto a epistemologia como a metodologia abordam criticamente as práticas

concretas de investigação à medida que estas se desenrolam, embora a diversos

níveis. Daqui resulta a impossibilidade de um discurso geral epistemológico e de

um discurso geral de método, no sentido de um conjunto de receitas destinadas a

promover a garantia da cientificidade.

O que define o papel da epistemologia é o ponto nodal entre a articulação do

conhecimento com a construção das formações sociais como totalidades

articuladas de estruturas e práticas. Para Foucault (1969, p. 243), Abordar o

funcionamento ideológico de uma ciência para o revelar e para o modificar não

consiste em voltar aos fundamentos que a tornaram possível e a legitimaram:

consiste em repô-la em questão como formação discursiva; consiste em a abordar,

não as contradições formais das suas proposições, mas o sistema de formação dos

seus objectos, dos seus tipos de enunciados, dos seus conceitos, das suas opções

teóricas. Consiste em retomá-la como prática entre outras práticas.



20

Como já referimos, o investigador reflecte na investigação a sua visão do

mundo, das relações, bem como os pressupostos teóricos e metodológicos que o

orientam na abordagem do objecto em estudo. Assim, defrontámo-nos com diferentes

paradigmas, cujo objectivo de os sintetizar foi, somente, o de enfatizar a ideia inicial,

ou seja, explicitar as variáveis em presença na relação negocial entre os actores

turísticos e tentar acrescentar um outro olhar ao conhecimento produzido na análise

das interacções discursivas, implícitas ao desenvolvimento do Turismo.

A revisão da literatura efectuada em várias áreas de investigação tem

mostrado que a perspectiva positivista tem sido dominante (Orlikowski & Baroudi,

1991). Por isso, a emergência da investigação-acção como uma linha de

investigação distinta é um assunto controverso, fortemente criticada pelos que

defendem uma perspectiva positivista na investigação.

Segundo Reason (1993, 1994), aumentar a credibilidade da investigação-

acção acentuando a sua capacidade de ultrapassar as limitações impostas pelo

positivismo poderá contribuir para legitimar um discurso no qual investigação-acção

e positivismo acabem por emergir como linhas de investigação em oposição e com

resultados contraditórias. Este ponto de vista tem levado a que muitos

investigadores se sintam na obrigação de se colocarem de um ou de outro lado da

“barricada”, formando “comunidades” científicas ou originando contextos de

investigação que poderão não ser os mais adequados a uma eficaz produção e

difusão do conhecimento científico (Heller, 1993).

Para melhor entender o que é nuclear nesta discussão e o que distingue as

posições e os argumentos em presença, importa analisar o positivismo como uma

linha de pensamento distinta, uma vez que a investigação-acção é geralmente vista

como estando em oposição à referida linha de pensamento (Kock & Corner, 1996;

Kock, 2000). De facto, alguns dos pressupostos em que assenta o positivismo –

como a crença de que existem leis ou princípios universais e permanentes que

representam relações causais unidireccionais e a crença de que existe apenas um

método verdadeiramente científico para analisar essas relações – são clara e

abertamente questionadas por diversos autores que se situam na linha da

investigação-acção (Argyris, Putnam & Smith, 1985; Beer & Walton, 1987; Argyris &

Schon, 1989; Brewer & Hunter, 1989; Walker, 1993; Kock, McQueen & Scott, 2000;

Rowell, 2006). O positivismo foi em muito influenciado pelo pensamento cartesiano,

tendo-se apoiado na lógica das ciências naturais e em métodos que recorriam à

matemática para explicar e compreender o mundo, de uma forma fiável, sem



21

enviesamentos, que não estivesse afectada pelas imperfeições dos órgãos

sensoriais. Esta corrente desenvolveu-se e dominou o pensamento científico até à

primeira metade do século XIX, altura em que a percepção de que os indivíduos

não existem isolados e só podem ser compreendidos dentro de um contexto cultural

e social ganhou força, dando lugar ao aparecimento de um novo modo de pensar a

ciência e de formular a investigação científica. O positivismo foi ainda alvo de

severas críticas por parte de vários cientistas sociais, abrindo caminho à

emergência de novos paradigmas de construção de conhecimento e de novas

epistemologias, tais como o pós-positivismo, a teoria crítica e o construcionismo

(Gergen, 1982). A discussão suscitada em torno dos pressupostos e paradigmas

partilhados por diferentes correntes epistemológicas deu lugar a uma nova

perspectiva, na qual tem legitimidade a existência de uma pluralidade simultânea de

métodos, cada um com a sua validade própria, determinada pela situação

específica em que é aplicado e pelo tipo de conhecimento gerado (Harvey & Myers,

1995; Gergen, 1978, 1998).

Numa perspectiva de investigação-acção, o objectivo não é experimentar,

mas procurar estabelecer relações (correlacionais e/ou causais) entre variáveis, em

situações em que a aprendizagem e a mudança decorrem naturalmente das

intervenções.

Colocada a questão nestes termos, a investigação-acção surge como uma

estratégia de investigação e de intervenção mais plausível e aceitável, os seus

contornos começam a ser definidos e clarificados. De facto, se a sua

vulnerabilidade científica está associada ou se reduz a uma menor capacidade de

descobrir leis causais em contextos controlados e passíveis de serem testados, a

sua capacidade para lidar com fenómenos complexos e para se debruçar sobre

relações não deterministas mas circulares ou recíprocas vai sendo igualmente

salientada e reconhecida.

Desta discussão ressalta que a investigação-acção não é o oposto ou o

reverso do positivismo. Enquanto este remete para uma epistemologia ou uma linha

de pensamento distinta, aquela constitui uma estratégia de investigação, elaborada

a partir de um projecto de intervenção, a que se associa a análise e a reflexão.

Cooperrider e Srivastva (1987, 2000) apresentam-nos uma modalidade de

análise organizacional que designaram de appreciative inquiry, diferenciando-se de

outras perspectivas de investigação-acção já apresentadas pela ênfase que

colocam na inovação e não tanto na capacidade de resolução de problemas. O que



22

chamam appreciative inquiry constitui uma perspectiva de investigação que se

propõe como objectivo descobrir, compreender e fomentar inovações nas

actividades e processos organizacionais, constituindo uma corrente de investigação

sobre mudança.

A abordagem proposta visa utilizar o conhecimento para promover um diálogo

igualitário que conduza à eficácia e à integridade organizacional. Neste contexto,

eficácia organizacional é definida de uma forma muito específica: congruência entre

valores organizacionais (conjunto de valores, normas, ideias e interesses - que

nunca mudam e que os membros preservam - relativos à questão “como é que nos

devemos organizar?”) e práticas organizacionais observadas no quotidiano. O

appreciative inquiry remete para uma procura de conhecimento e para uma forma

de teorização que incide sobre a acção colectiva intencional, ao mesmo tempo que

visa ajudar a criar uma visão normativa e uma vontade colectiva, quer se trate de

um grupo, de uma organização ou de uma sociedade considerada como um todo.

Trata-se de um processo de investigação que afirma as nossas capacidades

simbólicas e estimula a nossa capacidade inventiva, bem como as nossas

capacidades sociais, tendo em vista expandir as nossas potencialidades, potenciar

as nossas escolhas conscientes e contribuir para a nossa evolução cultural. Nesse

sentido, coloca uma série de questões que não se enquadram numa visão

positivista da ciência ou numa forma de investigação-acção estritamente

pragmática, orientada para a resolução de problemas. Contudo, os seus objectivos

são, ao mesmo tempo, científicos (numa concepção construcionista ou socio-

racionalista de ciência) e pragmáticos (num sentido de inovação social), bem como

normativos (no sentido em que procuram afirmar tudo aquilo que a existência social

realmente é, o que pode ser e o que deve ser ou em que se deve transformar),

orientando-se por alguns princípios e orientações, de que destacaremos os

seguintes:

1) A investigação que visa promover o potencial de inovação deve

começar por destacar o que é digno de apreço (daí o nome e o sentido a

atribuir a “apreciativo”). Mais do que as falhas, discrepâncias ou

deficiências, importa reter e salientar o que o sistema faz e o que pode

fazer. Por outras palavras, a ênfase recai sobre o que o sistema já faz e

faz bem, incentiva-o a fazer o que sabe fazer bem, concentra-se sobre o

que pode fazer melhor e a tirar partido do que faz melhor do que ninguém.

Segundo os autores, qualquer sistema social “trabalha” num determinado



23

grau de entropia e a primeira tarefa do investigador consiste em descobrir,

descrever e explicar as inovações sociais que, apesar de pequenas,

servem para dar vida ao sistema e para activar as competências e

energias dos seus membros, enquanto actores que participam na

construção e transformação das realidades organizacionais. Isto significa

que o que designam por abordagem “apreciativa” parte do que existe, de

“o que é”, e procura uma compreensão dos factores e das forças da

organização que servem para evidenciar o seu potencial e encaminhá-la

para um outro tipo de organização, próximo do que seria o ideal em termos

sociais e, que, por isso, poderia e deveria ser digno de apreço.

2) A investigação que tem em vista elevar o potencial da vida

organizacional deve ser aplicável. Para ter significado, a ciência deve gerar

conhecimentos e elaborar teorias que possam ser utilizados ou aplicados

e, consequentemente, validados através da acção. Assim, um processo de

investigação que gera conhecimentos utilizáveis e aplicáveis não deve ser

entendido como algo de utópico nem deve estar limitado ou circunscrito a

círculos académicos ou ser apresentado de uma forma que seja pouco

relevante para o entendimento comum, para a linguagem quotidiana ou

para aqueles a quem os conhecimentos possam ser úteis.

3) A investigação que se ocupa do potencial social da vida

organizacional deve gerar “desassossego”, ou seja, “incomodar” ou

“provocar”. Porque uma organização é um sistema aberto e indeterminado,

é capaz de se tornar em algo mais do que aquilo que num determinado

momento é; pode aprender a tomar parte activa na sua própria construção

e evolução. Assim, o conhecimento “apreciativo” enfatiza “o que é” e

aponta para “o que poderia ser”. Nesse percurso, o conhecimento gerado

pode expandir a capacidade inventiva e dar origem a imagens de

oportunidades de desenvolvimento realistas, que poderão ser

experimentadas numa escala mais alargada. Concebido nestes termos, o

appreciative inquiry é pragmático e visionário. Pode ser “provocatório” ou

incentivador, na medida em que os conhecimentos gerados por um

determinado estudo acrescentarem valor e forem assumidos pelos

membros da organização como um normativo que só acontece porque

resulta de uma escolha que fazem. Desta forma, o appreciative inquiry

pode contribuir para ajudar os membros de uma dada organização a



24

modelarem o mundo em que vivem e em que trabalham, construindo-o de

acordo com os seus próprios objectivos e valores.

4) A investigação direccionada para o potencial da vida

organizacional deve ser cooperativa. Este princípio evidencia a existência

de uma forte relação entre o processo de investigação e o seu conteúdo;

uma relação que no contexto da abordagem “apreciativa “ é claramente

assumida e, de forma argumentada, é explicitada e defendida. A relação

de cooperação entre investigador e membros da organização estudada é,

aqui, encarada como essencial, tanto por razões de ordem epistemológica,

como por razões de ordem prática e ética (Argyris, 1970; Habermas, 1971;

Susman & Evered, 1978).

A selecção de um ou de outro método constitui um risco que o investigador

assume. Risco aqui assumido e baseado na convicção de que:

1) o apreço a que o appreciative inquiry se refere e que nele está

contido representa um complemento viável às formas convencionais de

investigação-acção, sendo mais adequado para a inovação social do que

para a resolução de problemas;

2) através da escolha metodológica (e de tudo o que a elas está

ligado) que efectuamos, bem como dos pressupostos que adoptamos e

assumimos, acabamos por criar o mundo (enacted reality) que mais tarde

descobrimos.

Neste enquadramento, vejamos o que nos propõe Thatchenkery (1996) quando

nos apresenta a Metáfora de Tamara e a Metáfora de Maya-Leela para explicar a

multiplicidade simultânea e dinâmica presente na análise dos discursos. Boje

(1995), a propósito da multiplicidade, fala-nos das histórias organizacionais que

narram a vida da organização (Stories of the Storytelling Organization) inspirando-

se numa peça de teatro (Tamara) cuja técnica de representação se caracteriza pela

presença de uma estrutura multidimensional e por uma multiplicidade dinâmica. As

várias personagens vão contando as suas histórias à medida que vão andando de

divisão em divisão e o público segue as personagens que entende ou melhor,

segue a história que mais lhe interessa. Esta peça era composta por doze palcos e

por doze personagens criando 726 discursos simultâneos em movimento. Nenhum

espectador consegue seguir todas as histórias a não ser que assista várias vezes à



25

peça, pois esta só pode ser percebida quando o espectador consegue acompanhar

as várias cenas (discursos) que são apresentadas em simultâneo durante o

decorrer da peça. Também se torna difícil perceber a peça através daquilo que os

outros dizem e daquilo que eles contam a partir das suas experiências, pois cada

um elabora o seu próprio discurso sobre o que está a assistir ou a viver. Deste

modo, Tamara pode ser uma metáfora discursiva que salienta a pluralidade de

interpretações das histórias organizacionais e de como se distribuem numa rede de

significados contextualizados historicamente (Boje, 1995). Para Gephart (1991) as

histórias podem ser o fermento que permite atribuir sentido, fazer sentido dos

acontecimentos. Thatchenkery (1996) utiliza a expressão “ir um passo à frente”

(notch deeper), para descrever como uma organização pode compreender a

multiplicidade de discursos que operam em simultâneo, que não precisam de ter

nem grande lógica, nem um objectivo determinado. São, simplesmente, discursos

de variados tipos que coexistem, à semelhança do que acontece na peça Tamara.

Podemos conceber um discurso como: a set of ideas and practices which condition

our ways of relating to, and acting upon, particular phenomena. Because a

discourse is always embedded in social practice, it cannot be reduced to its

ideational content any more than be seen as devoid of theory (Knights & Morgan,

1991, p. 253).

O conceito de discurso foi mais claramente identificado por Foucault (1976) a

partir dos seus estudos sobre o conceito de loucura. Este conceito forma-se num

contexto social particular, porque os vários actores percebem o mundo em

determinados termos, desenvolvem determinadas práticas sociais que reproduzem

as suas percepções como se o que dizem sobre o que acontece fosse a verdade;

mas porque o seu discurso é aquele passa a ser essa a sua tradução do que

acontece. Isto não é menos do que o resultado da combinação entre a relação de

poder e de conhecimento representada pelos políticos e pelos peritos que, através

de um discurso convincente, segregam “os loucos da sociedade através da

institucionalização” the mad and the insane from “normal” society through a system

of institutional incarceration (Thactenkery, 1996, pág. 310). Knights & Morgan

(1991, p. 253) reforçam esta ideia, a discourse is not then simply a way of seeing; it

is always embedded in social practices which reproduce that way of seeing as the

truth of discourse.

Os discursos vão mudando e, no mundo pós moderno, existe uma tal

pluralidade de discursos como de actores. Os discursos mudam à medida que os



26

actores adaptam ou mudam as condições nas quais os processos ocorrem.

Concordando com Foucault, o poder do resultado/efeito dos discursos é sempre

alvo de resistências, o que torna o discurso um conceito verdadeiramente dinâmico.

Para perceber os vários actores e as relações sociais que estabelecem entre

si temos de perceber os discursos nos quais eles situam as suas auto-percepções

no dia-a-dia (Knights &Morgan, 1991). Os discursos podem ser como um tipo de

estenografia que utilizamos para mostrar e descodificar todo o conjunto de relações

que se estabelecem entre os processos de poder e de conhecimento, pelo que nos

dão uma visão parcial e subjectiva dos acontecimentos, o que ainda é mais

marcado pelo facto de os discursos em si mesmo estarem

condicionados/embebidos pelas práticas sociais que os sustentam (Foucault, 1976,

p.225). Isto pode confirmar a falsidade da preposição de que em cada interacção

social existe um único discurso válido. Contudo, existem tantos jogos, tantas

combinações (interplay) como quantos os participantes e as histórias de vida que

estiverem em presença.

Estes discursos dão origem a conhecimento e poder (Knowledge-power

shapers) formando-se a partir da realidade social e da vida organizacional, sendo

uns mais adequados do que outros, uns mais eficazes do que outros, uns mais

disfuncionais do que outros, mas que se cruzam num emaranhado de jogos e numa

rede que os organiza. Um dos contributos da metáfora da Maya-Leela na análise

dos discursos prende-se com uma reconceptualização do conceito de poder.

Podemos considerar que é esta simultaneidade discursiva que desencadeia a

criatividade que pode inspirar o risco, a vida e a transformação; e a sua

multiplicidade a continuidade das organizações (Thatchenkery, 1996). Este autor,

através da Metáfora de Maya-Leela relata-nos a existência de quatro discursos

dominantes nas organizações.

O “discurso contínuo” centra-se em torno da participação. O “discurso

introduzido”, característico do modelo de organização de mudança social global,

promove a incorporação de novas ideias na organização. Este discurso está

presente e suporta a prática da consultoria. O terceiro, o “discurso cíclico”, é de

uma intensidade reflexiva podendo assumir-se como o discurso dominante em

diferentes momentos da vida organizacional. Por vezes é este o privilegiado;

noutras alturas é abandonado; mais tarde pode voltar a ser retomado. Este

fenómeno não é novo porque normalmente as velhas ideias não morrem, mas são

retomadas com um outro formato. Por último, o quarto discurso, o “discurso



27

transformado”, é o que está imbuído de uma grande espiritualidade (“militância”) no

qual o tema central da organização muda ao longo do tempo, adquire novas

formas, e surge no âmbito das várias experiências pelas quais a organização vai

passando.

O antigo conceito de Maya-Leela, à semelhança de Tâmara, evoca a ideia de

jogo ou de interrelação de multiplicidades, sendo Maya um conceito antigo da

filosofia indiana utilizado para evocar a multiplicidade de formas e de processos que

encontramos no mundo. Leela descreve o cósmico e a expressão do universo

através de uma ideia de um mundo brincalhão e excêntrico que gera multiplicidade

numa abundância exuberante. Por isso, este pode ser um conceito que permite

explicar porque nas organizações muitas pessoas se sentem atraídas

simultaneamente por vários discursos.

Este aspecto é crucial, porque se cada um olhar para as organizações

através do que é construído num construto específico, no qual o que é dominante

vai e vem, consegue visualizar através desse movimento materializado nos

discursos, as mudanças que vão ocorrendo na organização ao longo do tempo.

Assim, a organização estrutura-se e compreende-se (atribui-se sentido) neste jogo

de ambiguidades e de paradoxos escondido na rede de discursos. Lyotard (1984) é

um autor importante que facilita a compreensão desta problemática com o conceito

de fim e de meta-narrativa, se partilhármos a sua tese de que a existência de um

único modelo de discurso global perde a força quando convive com o imenso

conjunto de “falares” e de histórias fragmentadas, contraditórias, plurais e

simultâneas, que encontramos diariamente nas organizações.

A metáfora de Maya-Leela permite lançar um novo olhar sobre o conceito de

poder pela análise do que é dito e das consequências do que se diz, conduzindo a

uma abordagem pós-cognitiva do sentido de poder. A presença de todos estes

discursos múltiplos, complementares e competitivos interagem na vida real das

organizações e na vida das pessoas dentro das organizações, descrevendo como

múltiplos discursos seguem e ilustram realidades organizacionais, transformando

pessoas e sociedades. É nesta perspectiva que enquadro este trabalho, pela

necessidade sentida de explicitar os discursos, os jogos e a rede que os sustenta,

produzidos numa relação comercial e negocial construída sobre algo intangível. O

desafio a que nos propomos é tentar contribuir para a explicitação de sentido sobre

o conceito de Turismo.



28

2.5 PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO EM TURISMO

O que se procurou realçar com as ideias até agora expostas foi a

multidisciplinaridade inerente ao Turismo e a necessidade de nos apoiarmos em

diversas ciências, para o estudar e o compreender. Tradicionalmente, o turismo tem

sido abordado numa perspectiva económica. Incluímos aqui o lazer enquanto

variável inerente à cadeia produtiva, numa perspectiva antropológica, numa visão

geográfica e, mais recentemente, numa dimensão social. Sem dúvida, estas

abordagens têm permitido uma ancoragem científica de legitimação e credibilização

da investigação produzida em Turismo.

Este trabalho não se assume como uma investigação científica sobre esta

matéria, não é esse o seu objectivo nem a sua pretensão. Pensamos, todavia,

poder contribuir com um outro olhar para este fenómeno, apoiando-nos numa

prática reflexiva que obrigou a encontrar respostas para os problemas

apresentados por quem faz ou usufrui do Turismo. O que esperamos enfatizar são

as dimensões política, cultural e psicológica, presentes nas decisões de quem

detém o poder para criar condições facilitadoras a que o Turismo ocorra, e as

motivações que sustentam as opções de fazer e de usufruir do Turismo, de quem o

alimenta e anima, num quadro de interacções multiculturais que orientam e

condicionam os atributos que os diversos actores em presença associam às

transacções turísticas.

Neste âmbito, sintetizamos a abordagem de Pichault (1998) que pretende

explicar os diversos tipos de jogos de poder que emergem em organizações em

rede, em processos contínuos de negociação e de mudança, nas quais

stakeholders, projecto e parceria são conceitos “chave”. Tal como defende o autor,

a possibilidade de emergirem uns ou outros jogos de poder está associada à

centralização ou à dispersão do poder numa organização, ou num contexto, e ao

tipo de mecanismos de ligação envolvidos (Mintzberg, 1983). Ou seja, o foco está

no grau de autonomia dos actores e nos processos nos quais estes interagem que,

por sua vez, são inerentes aos motivos, atributos ou representações próprios dos

contextos socioculturais de onde estes provêm. Pensamos que, para explicitar este

relacionamento simbólico dos vários actores em presença, materializado pela

transacção efectiva de produtos numa base negocial, poderemos apoiar-nos no

modelo político de organizações em rede, nos quais as fronteiras são pouco

convencionais e aparecem cada vez mais permeáveis, porque os vários actores



29

organizacionais externos desempenham um papel com uma intervenção crescente,

nos processos de mudança internos (Pichault, 1998). Para este autor, ao contrário

do que defendem outros e sobre as organizações em rede, que salientam a

confiança mútua, a cooperação e o ultrapassar de conflitos como uma das

características indissociáveis desses sistemas, os sistemas sem limites não evitam

os jogos de poder. Estes permanecem e são assumidos como intrínsecos a

qualquer acordo organizacional. É a intervenção e o papel crescente, múltiplo e

simultâneo dos vários intervenientes que direcciona e afecta o modo como os jogos

de poder se desenvolvem, como promovem mudanças e como se organizam num

sistema em rede.

O modelo proposto é estruturado em torno de duas variáveis principais: a

natureza dos mecanismos de ligação (mais ou menos formais) e o tipo de parceria

negociada (parceria panóptica ou política). A utilização do termo panóptica decorre

do conceito de Bentham, proposto no século XVIII (Gonçalves, 1993), sendo mais

tarde retomado por Foucault (1975), quando este se inspira no modelo estrutural de

sistemas prisionais, no qual todas as áreas são vigiadas e controladas, conduzindo

à emergência de sentimentos de poder e de segurança máxima.

No entanto, a estrutura híbrida das organizações em rede, devido à

coexistência de projectos e estruturas múltiplas, gera uma situação mais complexa

na qual os jogos de poder podem assumir, a qualquer momento, várias formas e

tipologias consoante os acordos específicos negociados em cada projecto

individual. Tal diversidade pode levar à justaposição de princípios de mudança

divergentes e desafia a equipa principal (em particular os executivos) a planear

novos meios de gerir os indivíduos dentro das organizações modernas.

Muitas das análises políticas nas organizações focam, principalmente,

sistemas limitados (bounded systems) nos quais os diferentes stakeholders, e as

suas estratégias, podem ser identificados de forma mais ou menos clara. Mas

importa salientar como um ponto de vista político sobre mudança organizacional

também é apropriado a um contexto caracterizado pelo aparecimento de sistemas

não limitados (unbounded system), construídos em torno do uso de tecnologias em

rede e que combinam diferentes tipo de mecanismos de coordenação/ligação com

diversas categorias (hybridization process). Este trabalho centra-se nas novas

formas de organização do trabalho, sistemas sem limites ou organizações em rede,

e procurou compreender o papel dos processos políticos nestes sistemas

(Mintzberg, 1979).



30

O modelo político tem sido aplicado a uma grande diversidade de ambientes

organizacionais: empresariais, mecanicistas, missionários, profissionais ou

configurações adhocráticas (Mintzberg, 1983). No entanto, estes contextos,

tradicionalmente, têm sido abordados como sistemas fechados e limitados, pelo

que os stakeholders e as suas estratégias de poder podem ser facilmente

percebidos. Mas, compreender os processos de poder em sistemas abertos, exige

estudar as relações de poder que se estabelecem nas negociações entre os

diferentes actores organizacionais externos, que são bem diferentes das que

emergem nas relações hierárquicas da organização. Numa estrutura híbrida, e na

qual a intervenção do cliente é cada vez maior, os jogos de poder são diferentes

dos que usualmente se encontram num processo de mudança organizacional,

dependendo não só da categoria dos mecanismos de ligação inter-unidade (dentro

de uma dada organização) mas, também, do tipo de parceria estabelecida com o

cliente. Assim, o modelo de estrutura organizacional orientada para e por projectos

pode ser uma estratégia para satisfazer de forma mais eficaz as diversas

necessidades dos clientes.

Quando o tipo de parceria é visto como uma submissão estrita e directa aos

desejos/necessidades do cliente, os operadores tendem a escolher o jogo da saída

(Hirschman, 1970). Segundo esta tipologia, um actor que não concorda com um

dado contexto político pode adoptar três atitudes basicamente diferentes: saída,

militância (voz) ou submissão à autoridade (lealdade). Quando os operadores estão

muito dependentes da necessidade de satisfazer as exigências dos clientes tendem

a jogar o jogo da saída ou seja, procurarem outra colocação no mercado num

espaço de dois, três anos, usando o que aprenderam como um trunfo. Quando os

operadores têm tanta autonomia (reforçada pelo sistema de parceria) que até

podem alterar alguns procedimentos de forma a gerirem os interesses dos vários

intervenientes no processo, mesmo que façam parte de uma organização muito

estruturada, sentem-se mais inclinados a jogar o jogo da voz ou o da militância que,

na realidade, contribui para a consolidação dos projectos, sendo feitos

ajustamentos constantes entre os operadores e os clientes, dada a autonomia de

gestão do processo de que gozam os primeiros.

Para Grenier e Metes (1992), Hammer e Champy (1998), Handy (1995),

Savage (1990) e Schrage (1990) as organizações em rede caracterizam-se pela

confiança mútua, cooperação e co-associação e não pela competição entre

interesses opostos, como foi largamente defendido. Mas, o modelo político de



31

organizações em rede que aqui se salienta inspira-se em Pichault (1993) e na sua

distinção entre o Princípio da Perpetuação e o Princípio da Inovação. O Princípio da

Perpetuação expressa os comportamentos de “saída” (jogo de poder de saída)

observados no boicote, auto-reforma, práticas clandestinas, mau uso de infra-

estruturas, entre outros. O Princípio de Inovação salienta os jogos de poder da

“voz” e militância, caracterizado pelo empenho forte e pessoal, a busca de perfeição

profissional, auto-afirmação, entre outros.

Pichault (1998), ao introduzir as variáveis categoria dos mecanismos de

ligação inter-unidade e o tipo de parceria definido, considera que esta visão sobre

os jogos de poder e o seu reflexo na emergência de uma ou de outra tendência

(Princípio) na organização, tem de ser repensado. Para Pfeffer (1981, pág.87)

quando o poder é muito concentrado, os outros participantes no sistema têm pouca

aptidão ou motivação para entrar na competição pelo controlo, o que provoca

conflitos visíveis.

A actividade política é observada, sobretudo, quando o poder é distribuído de

uma forma mais igualitária. Por outras palavras, a reacção dos participantes será

diferente se o processo de tomar decisões for centralizado, pois, se a influência de

um grupo for muito forte e conseguirem impor as suas decisões, os outros tenderão

a resistir através do jogo de saída, embora nem sempre tal aconteça. Se o poder é

largamente difundido e as decisões resultam do jogo entre os vários actores

organizacionais, então estes tendem a praticar o jogo da voz (militância) gerando

elevados níveis de envolvimento pessoal. Neste contexto podemos dizer que o

Princípio da perpetuação é mais aplicável a sistemas de poder centralizado,

enquanto o Princípio da inovação é mais fácil de observar em sistemas de poder

disperso, tal como nos sistemas em rede. Contudo, em ambos os casos,

observaremos jogos de poder mais ou menos intensos entre os diferentes grupos

de stakeholders, embora a natureza e o significado de tais jogos possa variar,

notavelmente, consoante a categoria dos mecanismos de ligação envolvidos, ou

seja, os binómios centralização/autonomia, dimensão/amplitude e

especialização/diferenciação (Mintzberg, 1979).

Uma outra dimensão tem de ser tida em conta quando se estudam os

processos de poder numa organização em rede: o equilíbrio obtido entre os

objectivos heterogéneos das diferentes unidades envolvidas e o tipo de parceria

negociada entre os parceiros. Se este equilíbrio estiver a contribuir para a

manutenção ou reforço da identidade autónoma de cada unidade parceira, estamos



32

perante uma parceria política. Se, pelo contrário, esta conciliação reflecte,

principalmente, os interesses de um dos stakeholders, estamos perante uma

parceria panóptica, na qual um dos grupos de interesses vai tentar manter o

controlo dos outros e do desenrolar dos acontecimentos. Daí que procurámos

salientar a distinção proposta por Pichault (1995). Esta distancia-se do conceito

usual de parceria inter-organizacional em que a transparência e a confiança são

vistos como valores “chave” (Miles e Snow, 1986; Paché e Paraponaris, 1993).

Uma visão política nas parcerias de mercado insiste na divergência de interesses

necessária entre os vários actores envolvidos (Pfeffer e Salancik, 1978). Desta

forma, falar de confiança mútua pode parecer uma ilusão; ou um dos parceiros tem

sucesso na imposição do seu ponto de vista ou é estabelecido um compromisso,

necessariamente temporário, entre os diferentes stakeholders (Hart e Saunders,

1977). Uma vez mais, ambas as situações geram múltiplas e simultâneas

negociações, dado que diferentes tipos de parcerias podem ser negociados com

diferentes parceiros. O que importa clarificar nestes processos são essencialmente

duas variáveis:

1) o tipo de mecanismos de ligações estabelecidas entre parceiros

externos (clientes, fornecedores, etc.) e a unidade local considerada;

2) o tipo de envolvente na qual são negociadas as relações, as

trocas, as transacções comerciais.

O modelo de mudança que daqui resulta é flexível e mobiliza em simultâneo

abordagens políticas e contingenciais, levando, em alguns contextos, a situações

de fracasso e, noutros, a arranjos estruturais diferentes. Este modelo sustentado na

Perpetuação e Dissidência (no qual os jogos de poder levam a um fracasso relativo

na medida em que os actores organizacionais tendem a procurar outras

oportunidades) e Incrementalismo e Inovação (nos quais os conflitos podem

contribuir para a renovação dos processos e do trabalho corrente), permite

perceber por que razão a gestão política de sistemas ilimitados, organizados em

rede, tem sido algo esquecido, dado o carácter múltiplo, por vezes antagónico e de

difícil controlo que o mesmo encerra.



33

2.6 CONCLUSÃO

Por fim, e em síntese, salientamos que a inovação e a criatividade

organizacional enfatizam a capacidade de as organizações interagirem, mudarem e

responderem à crescente competitividade à escala global, quando procuram apoio

no avanço tecnológico e em modelos de liderança que facilitam a gestão do

ambiente externo (Chemers, 1997).

Se o ponto de partida deste trabalho foi a relação negocial inerente ao

Turismo, concretizada pela transacção de produtos que representam a

materialização de representações e símbolos, ancorada numa multiplicidade de

factores sociais e culturais, muito mais complexas do que as presentes na relação

tradicional produtor – cliente, então a explicitação deste conceito não poderá ser

realizada considerando apenas as dimensões que usualmente lhe são

reconhecidas. As dimensões económica, psicológica, antropológica e social, apesar

de serem as mais estudadas, traduzem, no nosso ponto de vista, uma visão

fragmentada do Turismo, porque não realçam a complexidade deste conceito

patente nos processos políticos das organizações em rede. Estas sobressaem, são

visíveis ou considerados referências consoante os jogos de poder os confirmam ou

os dissimulam (anulam), contribuindo para a emergência de uma outra dimensão: a

política/marca.

Figura1: Dimensões Presentes no Estudo do Turismo (formulação própria).

Económica

Lazer

Geográfica

Planeamento

Antropológica

Cultura

Social

Desenvolvimento

Política

Marca

Stakeholders

O pentágono de conexões que emerge desta relação negocial em sistemas

sem limites, nos quais os actores organizacionais externos determinam e

condicionam o percurso do desenvolvimento do Turismo, num dado território, é o



34

que parece ser, em nossa opinião, o cerne da questão e o fulcral na abordagem do

conceito Turismo. Porque os discursos dos stakeholders, e a sua capacidade de

influência, não são simplesmente uma “maneira de ver”, nem uma maneira de falar

das coisas. São sempre embebidos de práticas sociais, psicológicas e políticas, que

reproduzem uma determinada “maneira de ver” como sendo a verdadeira. Ou seja,

os discursos podem ser concebidos como um conjunto de ideias e de práticas

condicionados pelo relato dos próprios e pela sua acção sobre um determinado

fenómeno e um acontecimento específico. Neste contexto, este trabalho procura

centrar-se nas novas formas organizacionais, sistemas sem limites ou organizações

em rede, e compreender o papel dos processos políticos nestes sistemas através

da “voz” dos stakeholders, que interagem no Turismo. É esta a problemática que

será abordada no capítulo seguinte.

NEGOCIAÇÃO E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS


35

3. NEGOCIAÇÃO E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS

3.1 INTRODUÇÃO

O tema central deste capítulo, sem pretender ser uma revisão conceptual

exaustiva ou decorrer de uma investigação na qual o rigor metodológico é o foco

prioritário, enquadra-se numa reflexão que acompanha o percurso profissional

realizado, primeiro no âmbito do desenvolvimento social e organizacional, mais

tarde no contexto do Turismo, que versa a necessidade de as organizações e as

populações se mobilizarem, como forma de se motivarem na realização de

projectos de desenvolvimento, cujos resultados conduzam a ganhos comuns e

individuais.

Frequentemente, os agentes turísticos têm de operar no meio de

organizações complexas, com regras e procedimentos relativamente padronizados,

que dificultam a gestão de relações e oportunidades de negócio que emergem em

contextos informais, próprios das iniciativas das populações ao nível local. No

entanto, o Turismo é considerado um vector estruturante do desenvolvimento

económico e social a nível mundial, devido à capacidade de mobilização e de

realização, tanto de grandes empreendimentos internacionais, como de pequenos

projectos e negócios a nível local e periférico. É esta característica distintiva que

confere a este sector de actividade condições e vantagens competitivas na

utilização de estruturas em rede, para a gestão de produtos e destinos agregados

(Breda, 2004; Costa, 2007), porque facilitam e viabilizam o acesso ao conhecimento

e à informação, a recursos, mercados e tecnologias que, usualmente, só são

acessíveis a quem já tem e detém o poder e os meios para lhes aceder. Outro

aspecto importante prende-se com a crescente exigência do consumidor turístico,

para o qual a organização dos destinos em rede abriu e aumentou a diversidade e a

sofisticação da oferta (Gray, 1996). Mas a organização em rede não é consensual e

nem sempre os estudos realizados realçam as suas vantagens competitivas de

forma inequívoca. Neste âmbito é importante clarificar os domínios e os contextos

nos quais as redes e as parcerias constituem alternativas vantajosas e

complementares das estruturas já existentes (Franco, 2010). A reflexão sobre este

tema direcciona-nos para a extensão da sociedade do conhecimento a outras

formas de organização social, entre a qual a laboral, recolocando a ética no centro

das relações interpessoais. As redes e as ligações em rede promovem e ajudam a



36

mobilização de agrupamentos informais de pessoas ou de organizações,

combinando procedimentos e “formas de fazer”, que agilizam e potenciam a

concretização de projectos e actividades. Quanto mais explícito se conseguir ser

sobre as ligações em rede e o papel de cada um dos actores envolvidos, mais

eficaz se poderá ser na gestão das mesmas, na medida em que os resultados

produzidos no seio destes agrupamentos são percebidos como mais próximos dos

objectivos e dos interesses das comunidades, seja ao nível económico (emprego),

seja ao nível social (desenvolvimento). Ao colocarmos o foco nas dinâmicas e nos

processos de transformação social, remetemos para segundo plano a perspectiva

de desenvolvimento económico alinhada com o PIB e salientamos a visão de

desenvolvimento pautada pela qualidade de vida, traduzida no equilíbrio entre a

vida pessoal e o trabalho. Desta forma, podemos equacionar as redes como um

complemento das organizações convencionais, podendo funcionar como uma

alternativa aos sistemas formais e, por vezes, asfixiantes da “burocracia”. As redes

e as organizações em rede podem existir tanto à margem como no seio das

organizações, podendo ser fundamentais na gestão e transferência de

conhecimento e na optimização de recursos partilhados entre estas, constituindo-se

como uma estratégia de superação dos recursos limitados ou sectoriais de cada

uma das entidades envolvidas, especialmente se os problemas em causa são

originados por múltiplas variáveis e exigem, por isso, soluções multi-especializadas,

tais como os de sustentabilidade ambiental (Franco, 2010).

Colocando a questão de uma forma simples, uma rede pode assemelhar-se a

uma lista de contactos pessoais, uma espécie de agenda com a identificação das

pessoas envolvidas ou, pelo contrário, pode ser algo mais complexo e estruturado,

com associados ou membros que definem actividades, partilham informação, e têm

poder para tomar e fazer cumprir as suas decisões. Contudo, mesmo estas

estruturas devem caracterizar-se por um sistema em rede que as distinga das

ligações observadas nas organizações convencionais. As redes mais comuns

assemelham-se pelo objectivo que preconizam, ou seja, criar emprego, gerar

riqueza e promover o desenvolvimento. No entanto, podem distinguir-se pelo tipo

de transacções que estabelecem entre os seus membros, sendo possível identificar

três tipos de redes: pessoais, informais e formais. As características destes tipos de

redes são facilmente visualizadas na forma como estas operam, situando-se,

normalmente, algures num ponto intermédio entre as redes pessoais e as formais,

dependendo, em grande parte, das características dos grupos e das organizações



37

que as integram. O tema central desta reflexão prende-se com a análise de qual o

tipo de rede mais eficaz ou de quais as características dos seus membros mais

relevantes, na dinamização com sucesso de projectos capazes de gerarem o

desenvolvimento das comunidades e dos territórios. Dito de outro modo, não só é

necessário identificar quais os parceiros mais eficazes para os objectivos que se

pretendem alcançar, como se afigura fundamental compreender a cultura e as

dinâmicas sociais dos países, dos territórios ou das comunidades associadas em

rede. Putnam (2000) propõe a distinção entre place-based communities e interest-

based communities na qual as aproximações e as alianças podem emergir por

proximidade territorial ou por consonância de interesses ou de assuntos,

independente da formalização da estrutura que as sustenta. No entanto, as

facilidades comunicacionais permitem-nos entender a necessidade de afirmação

dos novos sistemas horizontais, embora a cultura ocidental tenha dificuldade de se

desligar das estruturas verticais e hierarquizadas, nos quais a determinação da

autoridade é inquestionável. Em suma, todo este processo é complexo e remete

para domínios paradoxais e contraditórios, porque nos obriga a repensar novas

formas de articulação social, económica e política, em que as alianças, parcerias e

redes poderão apresentar-se com contornos bastante diversos, dada a

multiplicidade de factores que as desencadeiam. Todos assistimos ao resultado de

parcerias entre o poder político e o poder empresarial que, mesmo quando

conduzem aos resultados desejados, nem sempre desencadeiam as “boas”

políticas sociais. Estas nem sempre conseguem constituir-se como força

agregadora suficientemente motivadora para fazer evoluir os acordos pontuais,

apelidados normalmente de parcerias, para verdadeiras estruturas de cooperação

em rede.

3.2 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS: redes e parcerias

A palavra rede tem na sua natureza ou na sua base uma complexidade

curiosa. Rede permite recolher. Permite reunir meios de sobrevivência e permite

juntar esforços; também é um meio usado nos sistemas informáticos (ligados em

rede), porque permite compilar informação e partilhar conhecimentos.

Estamos perante uma sociedade de informação, na qual emergem novas

formas de poder. Neste contexto, ter poder poderá ser ter conhecimento criado

pelas informações recolhidas entre todos e postas ao serviço do bem comum.



38

Todas as intervenções que sejam concretizadas segundo uma metodologia

de rede resultam, a maior parte das vezes, num trabalho profícuo em prol do bem-

estar global e sustentam-se na ideia de que todos somos necessários, sejam

entidades empresariais, sociais, políticas, educativas ou outras. Nesta perspectiva

de complementaridade de papéis, de contributos e de responsabilidades, emergem

as redes, enquanto organização do tecido socioeconómico de uma comunidade, na

procura de soluções específicas e adequadas a cada meio, através da

rentabilização dos recursos existentes. A revisão da literatura salienta uma visão

algo consensual sobre este conceito, realçando variáveis tais como: relacionamento

e partilha de poder, trabalho conjunto em prol de objectivos comuns e troca de

informação capaz de gerar um pensamento estratégico, porque se apoiam numa

reflexão cooperante (Kernagham, 1993). No entanto, esta definição de rede e

parceria é frequentemente apelidada de “romântica” ou “ingénua”, pois os estudos

empíricos nem sempre salientam, e por vezes até contrariam, os resultados e os

benefícios que os defensores das estruturas em rede proclamam. Se

considerarmos como “verdadeiras” estas duas perspectivas encontramo-nos

perante uma aparente impossibilidade, traduzida na adopção de uma em

detrimento da outra, ainda que os discursos dominantes que surgem na defesa de

uma delas possam oscilar ao longo do tempo. É possível que a competição a que

se assiste na tentativa de legitimar, credibilizar ou até provar a “veracidade” de uma

tese em detrimento da outra, reflicta o âmago e a essência das estruturas em rede.

Certamente mais do que falar de cooperação, tal como já foi aflorado no primeiro

capítulo deste trabalho, seja importante centrar a atenção na competição e, mais do

que realçar a partilha, seja relevante explicitar os interesses e os “ganhos” que cada

participante pretende alcançar, quando se associa e participa neste modelo

organizativo.

Há muitas formas de emergirem as redes. Por vezes, elas vão nascendo a

partir das necessidades e das motivações de pessoas e de grupos locais,

sustentadas na preocupação em encontrar soluções para os problemas e em definir

uma estratégia comum de intervenção. Contudo, todas estas dinâmicas locais

podem ser articuladas e integradas numa estrutura mais global e globalizante, que

permita ir mais longe no diagnóstico social, reorganizando as iniciativas existentes

num novo design de intervenção, mais estruturado, no qual se redefinem as

prioridades e os recursos a afectar, sejam eles locais, nacionais ou internacionais.



39

Esta nova estrutura não inibe nem impede o normal funcionamento de outras

iniciativas que estejam em curso, mas potencia a articulação e implementação de

propostas de intervenção nas quais a metodologia de partilha e de conjugação de

esforços só resulta se existir a vontade individual de querer fazer aliada ao

dinamismo institucional que permita fazer.

Uma das questões essenciais sobre o funcionamento das redes prende-se

com o objectivo no seio do qual elas se formalizam. A negociação dos diferentes

interesses dos vários parceiros envolvidos, a delimitação difícil do espaço que cada

um ocupa e no qual cada um vai poder intervir e até onde o vai poder fazer, são

processos bastante complexos porque, de facto, estão subjacentes ao que para

cada um faz sentido, permitindo tantos equívocos como o número de intervenientes

e de participantes em presença. Nem sempre o que está em jogo é percebido da

mesma forma aos olhos dos que estão envolvidos. Assim, gostaríamos de realçar

que a problemática das redes e parcerias vai mais longe do que a mera

optimização dos recursos do meio. O seu principal objectivo é o de permitir às

entidades e às pessoas, além de equacionarem soluções para desafios concretos,

conseguirem que os diferentes stakeholders aceitem, se envolvam e assumam

como seus os projectos em causa. Este desafio poderá ter tanto mais sucesso

quanto mais próximos estiverem os resultados alcançados, a inovação conseguida,

e o reconhecimento do prestígio daí recorrente das políticas propostas; e, também,

se estas reflectirem e corresponderem aos interesses e às expectativas das

populações (Chapman, 1998).

As redes podem emergir tendo em vista a concretização de uma

multiplicidade simultânea de objectivos. Consoante o seu propósito, também difere

o tipo de rede que mais se lhe adequa. Quando o foco se centra na negociação de

acordos tácitos ou implícitos, essenciais à recolha e partilha de informação,

mobilização de apoios e à explicitação e resolução de conflitos, que possam

condicionar o êxito do projecto em causa, as redes pessoais afiguram-se como

bastantes eficazes, dada a proximidade e facilidade de contactos entre os

membros, que facilitam a abordagem sistémica necessária ao sucesso comum.

Todavia, uma das particularidades das redes pessoais é o facto de a ligação

estabelecida se sustentar nas relações dos participantes, no conhecimento e em

vivências anteriores e na sua adesão voluntária. Esta ligação pode ser motivada

pela percepção dos benefícios que cada um consegue alcançar, seja em termos

pessoais, seja em termos profissionais, pela modificação das coligações



40

dominantes devido a novas interligações nas relações de poder e de confiança e

pela intuição de alguns de que sozinhos não possuem os recursos suficientes para

a concretização eficaz de determinadas actividades. Daí que, uma rede informal,

seja usualmente organizada visando dar corpo a uma acção de forma rápida, eficaz

e com o maior consenso possível entre os diversos actores. Riege, Perry e Go

(2001) explicitam esta ideia ao sistematizarem um conjunto de razões para se

formarem redes e parcerias, embora a questão da negociação de interesses dos

diferentes participantes se mantenha, designadamente:

a) redução de custos e de riscos de investimento inerentes à

presença em mercados altamente competitivos;

b) aumento da capacidade de aceder a mercados internacionais e

optimização de fluxos e de canais de escoamento dos produtos;

c) acesso a conhecimento e informação útil no incremento das

aptidões de influência e de poder.

Neste contexto, podemos afirmar que as redes e parcerias podem constituir

um sistema eficaz quando permite organizar um sector muito competitivo em torno

de três grandes eixos:

a) gestão do marketing;

b) gestão de recursos;

c) gestão do conhecimento.

Spink (1999) ainda explicita mais esta problemática, organizando os possíveis

factores de sucesso das redes e parcerias em diferentes níveis, ou seja, ao nível da

gestão estratégica e ao nível da gestão operacional. No primeiro devemos dirigir a

nossa atenção para variáveis como: visão, objectivos estratégicos, planeamento,

liderança, gestão participada. No segundo, o foco coloca-se no desenho dos

processos, na eficácia dos meios e estratégia de comunicação, no empowerment e

no commitment. Mas não podemos esquecer que a competitividade do mercado

constitui, per si, um factor muito motivador do desenvolvimento de estruturas em

rede, já que encontramos organizações que apesar de competirem entre si se

associam para actuar nos mesmos mercados. No entanto, estas ligações são mais

raras e pontuais e emergem quando o mercado de destino é altamente competitivo.

Exemplos desta controvérsia são as parcerias público-privadas. Estas surgem

quando o sector público detém o conhecimento e o poder para intervir em



41

determinados mercados mas não possuiu os recursos nem a capacidade técnica

para o fazer. Para Linder (1999) o que as justifica é o alinhamento de objectivos e

de recursos sustentado nos interesses dos diversos stakeholders. Contudo, estes

projectos são apresentados, usualmente, como o resultado de um processo de

negociação apoiado na confiança, na partilha de investimentos, de recursos, de

responsabilidades e de lucros. Todavia, não é esta a realidade que observamos,

seja através dos estudos empíricos, seja nas notícias diárias que nos relatam os

resultados e os desvios ao inicialmente negociado, na concretização de projectos

sustentados neste modelo organizacional. Então deverá ser questionado o tipo de

relação negocial estabelecida e se o foco é, de facto, a cooperação, confiança e

partilha de interesses, ou se, como já foi abordado na primeira parte deste trabalho,

a divergência de motivações dos vários stakeholders e os interesses individuais que

estes pretendem alcançar. Podemos equacionar esta problemática através de um

novo olhar, se assumirmos que as redes e parcerias devem seguir um processo de

gestão estratégica tão eficaz como aquele que se exige a organizações

considerados casos de sucesso em diferentes sectores muito competitivos. A

concretização dos objectivos estratégicos, através de um processo de planeamento

e de avaliação sistemática porque apoiado num modelo de liderança forte, mas

participada, torna-se essencial. Por outro lado, a riqueza das redes está associada,

em grande medida, ao facto de os seus membros aderirem a um objectivo

específico e delimitado no tempo e na acção; e poderem actuar nesta nova

estrutura libertos de constrangimentos políticos, laborais, legais, sociais, ou outros,

que as organizações convencionais, às quais pertencem, lhes colocam no dia-a-dia.

Esta rede informal inicial, cumprida a sua tarefa, pode dissolver-se ou dar lugar a

algo mais formal e duradouro. Para isso é necessário que os elementos que a

integram partilhem o empenho comum no êxito da mesma, ainda que as

motivações individuais para a sua perenidade sejam, e sê-lo-ão certamente,

diferentes. O desafio coloca-se no método de clarificação das motivações

individuais que permita salientar a reciprocidade ou o antagonismo de interesses,

mais do que os interesses comuns em presença, e que possibilite estabilizar os

resultados alcançados num determinado território, no médio e longo prazo.

As redes inter-organizacionais podem constituir uma alternativa às exigências

que se colocam no desenvolvimento dos territórios, pela multiplicidade de respostas

que as mesmas permitem encontrar, bem como pela optimização das motivações e

recursos dos diversos stakeholders envolvidos. Esta nova forma de organização da



42

sociedade poderá ter um papel muito importante na mudança de atitudes, na

percepção da envolvente e no incremento de aptidões de comunicação e de

resolução de problemas em conjunto (Chisholm, 1996; Foster-Fishman, 2001).

Principalmente se potenciar o desenvolvimento social e económico das

comunidades, promovendo encontros ou debates facilitadores de uma reflexão

discursiva, capaz de aumentar a compreensibilidade sobre os factores associados e

que condicionam estas problemáticas. Contudo, esta estrutura é particularmente

sensível em dois grandes domínios: liderança e gestão de redes. Estes dois

conceitos são fundamentais na medida em que o tipo de gestão adoptado pode

levar, ou não, à estabilização do desenvolvimento, pelos fenómenos que permite

desencadear, nomeadamente: efeitos de expansão (efeitos multiplicadores),

aumento da tolerância (múltiplos modos de fazer) e incremento da confiança

(negociação de interesses divergentes).

A idealização de estruturas em rede surge no século XX como uma forma de

organização social alternativa, muito próxima da metodologia de investigação-

acção, ou como outros autores preferem ciência-acção, capaz de optimizar o

processo de pesquisa e de optimização da informação (Chisholm, 1993), resultando

em intervenções e actividades mais eficazes, porque percebidas como mais

adequadas pelas populações ou contextos a quem se destinam.

Outro conceito que importa referir é o de Governança, pela ênfase que coloca

na gestão de um dado território ou serviço público segundo os princípios da

economia de mercado, no qual a cooperação entre os actores locais se revela

fundamental para o êxito da mesma (Neault, 2004). Uma ideia-chave é a

transparência e abertura na circulação de informação entre os diferentes parceiros

e um processo comunicacional intenso que assegure a compreensão por todos das

várias ideias em jogo. Um aspecto fulcral é a importância da participação activa na

partilha de políticas, estratégias e programas, sem a qual não é possível

estabelecer os laços de confiança fundamentais para que a mesma ocorra. Mas,

para tal, é necessário clarificar o papel de cada um dos parceiros, bem como

explicitar de forma detalhada e rigorosa as responsabilidades de cada um. Só

assim, defende a autora, se alcançará a eficácia desejada com as estratégias,

programas ou políticas definidas, na medida em que os objectivos que as

sustentam sejam claramente definidos e alvo de processos de avaliação e de

monitorização sistemática, não só dos resultados, mas mais importante, dos

impactos futuros. Dito de outra forma, o foco não é a avaliação dos outputs, mas,



43

principalmente, dos outcomes. A coerência conseguida na gestão equilibrada das

variáveis enunciadas contribui para a sobrevivência das redes e parcerias, porque

permite a compreensão clara por todos do que está em jogo, seja do que lhes é

exigido, seja aquilo que poderão ganhar.

Um argumento que justifica o aparecimento das redes é a crescente

interdependência entre as organizações, grupos e pessoas (Aldrich & Whelten,

1981; Powell, 1990), decorrente e paralela à complexificação da envolvente e

crescente visibilidade da turbulência que muitas organizações têm de enfrentar

(Emery & Trist, 1965). Problemas como desemprego ou precariedade no trabalho,

qualidade da educação, desenvolvimento comunitário, concorrência e

competitividade à escala global, resultam em realidades complexas e, apesar de

revelarem diferentes expressões, encerram as mesmas preocupações a nível

mundial. Reflectem-se em rápidas mudanças e alterações da estrutura e das

“regras do jogo” a nível social, que exigem enquadramentos e soluções

diversificados, para os quais, muitas vezes, as organizações não possuem a

suficiente agilidade para responder em tempo útil. Assim, podemos afirmar que as

redes, enquanto estrutura social fortalecida por tipos de relacionamentos

específicos (Jay, 1964), poderão oferecer e devolver às comunidades a capacidade

de encontrarem respostas ajustadas às culturas locais, capazes de resolverem e

anteciparem problemas, porque combinam dois modelos organizacionais,

designadamente:

a) teoria dos sistemas, segundo Ashby (1956), que defende que as

organizações devem conter em si mesmas toda a variedade

capaz de combinar com a diversidade do meio ambiente;

b) teoria das organizações, segundo Lawrence e Lorsch (1969), que

salientam a necessidade de o design e a estrutura interna das

organizações reflectir a complexidade da envolvente.

As redes fornecem um modelo de composição social e organizacional

bastante eficaz para desenhar, conceber, implementar, gerir e desenvolver esforços

em torno da resolução de situações muito complexas (Chisholm, 1996; Robyn,

2004). Este autor defende que podemos identificar diferentes níveis na organização

de redes: o nível inter-grupal, o nível interdepartamental e o nível inter-

organizacional ou meta-organizacional. A abrangência e o tipo de relação que

perseguem permitem-nos identificar o tipo de rede em presença; dito de outro



44

modo, é a expansão territorial e o objectivo que lhes dá origem que explica o tipo e

o modo de funcionamento de uma rede, como se estes dois factores

condicionassem e orientassem o tipo de cultura que emerge nestas estruturas.

Já foi referido que as redes se podem formar em torno de diferentes

objectivos. Para Chisholm (1996) estes sistematizam-se em:

a) troca de informação entre entidades;

b) permuta de produtos ou serviços entre entidades;

c) confronto de expectativas sustentadas no conteúdo normativo das

características sociais dos membros;

d) envolvimento dos membros da rede nos mecanismos de poder

político, social e económico, capaz de legitimar o aparecimento de novas

estruturas socioeconómicas, ou, pelo menos, optimizar as existentes;

e) emergência de estratégias ao nível meta-organizacional que

constituam possíveis soluções e respostas a problemas a que,

individualmente, as organizações não conseguem responder.

Figura 2: Factores de Sucesso na Gestão de Redes e Parcerias

(adaptado de Franco, 2010).

No entanto, são vários os constrangimentos que se colocam ao

funcionamento das comunidades em rede. Compreende-se a dificuldade de estas



45

estruturas emergirem espontaneamente e manterem-se, apesar de serem

consideradas pelos diversos autores como uma alternativa eficaz aos modelos de

funcionamento mais tradicionais. A sua análise pode-nos sugerir algumas

respostas:

a) os membros que integram espontaneamente as redes representam

organizações muito diversas, seja quanto à sua localização, seja

quanto aos fins que prosseguem. Por vezes, são as estruturas

regionais que sentem a necessidade de se associar em rede,

visando a resolução de problemas locais, mas não têm nem o poder,

nem a autonomia, para decidir sobre o tipo de medidas a

implementar, nem possuem os meios que lhe é necessário alocar;

b) a adesão à rede é voluntária. Este aspecto sugere um

constrangimento paradoxal porque, se num primeiro olhar poderá

sugerir algo positivo, por outro lado, reforça a questão já focada da

dependência na tomada de decisão;

c) os membros das redes tendem a encontrar-se pontualmente, não

existindo um modelo hierárquico vertical, ou seja, não faz sentido

uma relação de superior subordinado, pelo que, o modelo de

liderança presente nas redes assume-se como uma variável

particularmente sensível e condicionante do seu sucesso;

c) a participação dos membros acontece baseada nos interesses de

cada um e no tipo de contribuições que estão dispostos a dar;

d) a tomada de decisões tem de ter em conta os objectivos gerais e

particulares das organizações membro, assim como os objectivos

específicos dos grupos e dos indivíduos envolvidos no processo

(Brown, 1987);

e) a organização em rede é auto-controlada, sendo a sua eficácia

observada no conjunto de actividades desenvolvidas, resultando

esta, essencialmente, da forma e do tipo de interacções que os

membros desencadeiam entre si.

Outros autores, dos quais destacamos Kim (2005), são ainda mais explícitos

na operacionalização dos custos e benefícios das redes e parcerias, principalmente

aquelas que se formalizam entre stakeholders públicos e privados. Dos principais

benefícios salientam:



46

a) redução de custos individuais, principalmente os que estão

relacionados com a implementação e manutenção dos projectos;

b) partilha de riscos entre diversos parceiros com alargamentos de

prazos não previstos, muitas vezes associados à resolução de

questões ambientais não identificadas, entre outros;

c) através de maior eficiência na execução dos projectos associada,

também, a maiores e mais favoráveis condições de financiamento,

criação de emprego e estimulação da economia em geral;

d) a promoção da inovação, optimizando a qualidade de prestação de

serviço.

No entanto os riscos deste tipo de organização social são vários (Kim, 2005):

a) a perda de controlo do poder político na tomada de decisão sobre o

tipo e a natureza de serviços prestados;

b) o custo para os utilizadores;

c) a menor preparação das estruturas políticas para encetar este tipo de

negociações, especialmente se os parceiros envolvidos representam

grupos económicos competitivos, levando, por vezes, à adopção de

medidas sociais, económicas ou outras que podem contrariar as

opções ao nível da regulamentação e das políticas públicas;

d) as estruturas governamentais tiram menos benefícios quando

existem poucos parceiros com conhecimentos especializados

necessários à formalização de coligações;

e) menor capacidade de os governos seleccionarem os diferentes

parceiros de forma imparcial, devido às forças de pressão que

exercem os diferentes stakeholders.

Chisholm (1995) considera que o desenvolvimento da rede se pode processar

através do método action-research, envolvendo ciclos de diagnóstico, planeamento,

implementação, recolha e análise de informação, avaliação e novas propostas de

acção. Este método tenta actuar em duas variáveis em simultâneo: gerar

conhecimento sobre o tecido social (investigar); tentar modificar essa realidade

(intervir/agir). Pretende-se promover um tecido social disponível para aprender com

as experiências, esperando que a partilha conjunta dos êxitos e dos



47

constrangimentos facilite o aprender a aprender. Este processo pode ser facilitado

se o cruzamento de informação for enriquecido com os resultados da avaliação das

acções e da pesquisa de nova informação e salientar o conjunto das modificações

resultantes do esforço de implantação de propostas conjuntas, (Pasmore &

Friedlander, 1982; Susman & Evered, 1978). Neste contexto, poder-se-á criar um

verdadeiro sentimento de aprendizagem nos diferentes membros da rede, desde

que se consiga desencadear um sentimento de confiança em cada um, pela

percepção da prossecução em conjunto dos interesses das diferentes coligações.

Contudo, para desencadear um relacionamento positivo entre os membros,

motivador da realização de projectos em conjunto e da partilha dos saberes e

experiências de cada um é fundamental que os vários participantes na rede a

encarem como uma plataforma de acção colaboradora e não como uma panaceia

ou solução milagrosa para os problemas do foro comunitário (Chisholm, 1996).

Esta atitude torna-se viável quando os parceiros percepcionam o processo de

tomada de decisão como algo que ocorre num clima de confiança, reforçada pelo

interesse de cada um viabilizar soluções de interesse comunitário. Neste contexto,

uma rede multi-organizacional procura dar resposta aos interesses da comunidade,

de forma integrada e global, dependendo a sua eficácia da capacidade de cada

membro se descentrar dos meros objectivos organizacionais ou pessoais e passar

a encarar a perspectiva do “todo”. Uma estratégia possível para fomentar esta

atitude nos diferentes membros poderá estar associada à capacidade da rede

organizar conferências ou encontros de discussão aberta sobre temáticas de

interesse comuns aos vários parceiros, como forma de desenvolver aptidões de

comunicação e de confronto de ideias em grupo, fundamentais à tomada de

decisão e à procura de soluções consensuais pela negociação. Esta ideia poderá

ser útil à criação de mecanismos de união e de coesão grupal (Denis, 2001;

Halbesleben, 2007), bem como ao aumento de conhecimento pela reflexão dos

pressupostos teóricos que permitem compreender os problemas sociais.

De igual importância é a identificação das atitudes e a percepção de pertença

a uma meta-organização, direccionada para a resolução de meta-problemas,

apoiada na divulgação de projectos bem sucedidos, como forma de incrementar a

auto-estima e o orgulho no trabalho desenvolvido. Reconhecer o prestígio e criar

condições em que cada um possa retirar notoriedade é uma estratégia inicial,

motivadora do aparecimento de laços associativos. Um outro problema se coloca: a

animação e o desenvolvimento das redes. Este constitui um dos pontos mais



48

sensíveis desta problemática e que aponta para uma estratégia concertada entre a

capacidade de imprimir e organizar o conhecimento aliado a técnicas específicas de

dinâmica de grupos e de gestão da componente política da eficácia. Leva à

aceitação e valorização da presença de diferentes coligações com interesses

divergentes. Só assim se poderão desenvolver projectos com designs adequados

aos meios e às populações para os quais se dirigem.

Liderar, gerir, definir objectivos e avaliar são funções que exigem capacidade

técnica e que poderão ser desenvolvidas por uma equipa de projecto, funcionando

com características muito próximas das dos grupos semi-autónomos, em que a

avaliação do seu trabalho não é baseada em regras ou horários, mas sim em

prazos e objectivos. As relações que se estabelecem nestas equipas não são as

tradicionais baseadas na hierarquia, mas as que resultam dos laços de confiança e

da partilha de valores. Esta equipa de projecto pode surgir nas instituições a partir

do líder da mesma, no seio de um grupo de técnicos ou em regime de consultoria.

Seja qual for o caminho escolhido é certo que a elevada qualificação das equipas

associada à autonomia do trabalho são factores essenciais ao seu êxito.

A procura de soluções convencionais e inovadoras adequadas à

complexidade dos problemas com que nos deparamos, não pode ser conseguida

com estratégias tradicionais. O que se realça é a necessidade de compreender os

processos e os mecanismos que mantêm os problemas, como se potencia a

descoberta de novos métodos de trabalho e como se motivam os membros para

novos modos de pensar e de agir (ainda que estas iniciativas passem por um

período experimental), enquanto veículo facilitador da aprendizagem colectiva e da

mudança. A organização em rede, neste contexto, deverá incorporar e projectar a

imagem e os valores do sistema em que se insere (Nowell, 2009). Outro factor

fundamental para a existência da rede é a crença da necessidade desta estrutura

como parte de uma solução integrada e acima das possibilidades de intervenção

isolada das organizações. Só esta crença em soluções multivariadas para

problemas multifacetados e a confiança na contribuição e na necessidade da

presença e dos conhecimentos de todos, pelo envolvimento activo de cada um,

poderão permitir a integração deste novo sistema. Um ambiente fortalecido por

estes mecanismos dá lugar a contextos mais enriquecidos que ajudam a melhorar

as possibilidades do sucesso individual e organizacional, bem como conduzem a

uma gestão mais eficiente dos recursos. Para tal acontecer é necessário que as



49

populações compreendam e adiram à implementação das políticas de

desenvolvimento (Chisholm, 1996).

Figura 3: Desenvolvimento de uma Estrutura em Rede (formulação própria).

3.3 REDES E PARCERIAS NO TURISMO

Por tudo o que referimos se enaltece e se compreende que os grandes desafios

que se colocam ao Turismo estão associados ao desenvolvimento de modelos de

gestão capazes de articularem de forma harmoniosa a coerência, a participação e a

responsabilidade a nível meta-organizacional ou comunitário. De facto, o grande

número de stakeholders envolvidos na definição de destinos e produtos turísticos,

bem como a sua diversidade cultural, territorial, natureza jurídica, dimensão,

capacidade de influência e de pressão é tão vasta que se torna difícil manter uma

imagem de congruência em produtos e destinos que são, por vezes, definidos,

realizados e utilizados a uma escala mundial. Daí que seja necessário clarificar a

dimensão territorial da parceria ou rede que se pretende dinamizar (internacional

nacional, regional ou local), de forma a seleccionar o tipo de estrutura horizontal que

mais se lhe adequa, bem como os domínios passíveis de serem alvo de intervenção.

Todavia é, usualmente, a concepção económica de desenvolvimento que predomina

como argumento e força motora do investimento que o poder político ou os grandes

grupos empresariais privados colocam na realização e gestão de projectos turísticos.

A criação de emprego é, muitas vezes, o “slogan” promocional que mais “vende”

determinados investimentos em certas regiões e o que abrange, de forma mais



50

alargada o consenso das populações. Por isso consegue despoletar nestes os níveis

de participação e de adesão necessários à implementação dos projectos propostos.

Promover o desenvolvimento económico, a nível meta-organizacional, implica o

envolvimento activo das estruturas governamentais, já que esta dimensão exige ser

acompanhada de medidas e de políticas sociais, educativas e ambientais

fundamentais à emergência de dinâmicas que favoreçam e facilitem o aparecimento

de estruturas empresariais geradoras de emprego.

Jackson e Murphy (2002) defendem que os governos identificaram o Turismo

como o sector de actividade com mais potencial para concretizar este objectivo,

porque pode constituir uma alternativa aos sectores mais tradicionais da economia.

Atribuem-lhe a capacidade de gerar riqueza, seja qual for o nível a que as iniciativas

ocorram: nacional, regional ou local. No entanto, a necessidade de produzir destinos

territoriais integrados leva à construção de bases de poder regional ou local que, ainda

que sejam extensões do poder governamental, obriga à negociação do poder de

influência político nacional (Ben, 1998). Este é um aspecto crucial na dificuldade em

gerir e animar estruturas em rede, pois a competitividade no mercado turístico mundial

exige a adopção de estratégicas de atracção de clientes globais, para o qual é

fundamental um papel activo e integrado entre fornecedores, empresas, populações

locais e estruturas governamentais (Erkus-Öztürk, 2009). Todos estes stakeholders se

sentem atraídos pelas facilidades financeiras e legais que os governos poderão

atribuir a determinados investimentos, integrando-os nas suas políticas

governamentais, mas não estão dispostos a abdicar da sua autonomia no que

respeita a decisões que impliquem a defesa dos interesses intrínsecos de cada

organização ou do grupo de pressão em jogo. O equilíbrio entre a resistência que

estes grupos tendem a fazer à influência e às orientações governamentais e a

vontade dos governos em que as facilidades concedidas sejam aplicadas de forma

“politicamente desejável” leva a processos de negociação contínuos entre o poder

formal e o poder das partes interessadas, perdendo-se de vista, por vezes, o objectivo

central, ou seja, o aumento da competitividade do sector.

O cerne desta problemática coloca-se na energia dispendida na luta pela gestão

e condução autónoma dos projectos por cada um dos stakeholders, o que torna actual

a necessidade da definição do modelo de liderança mais eficaz nestes contextos. Do

lado governamental, a preocupação centra-se na manutenção de poder, de forma a

garantir que o apoio concedido é aplicado naquilo que é “suposto ser”. No entanto,

não pode impor um conjunto de estratégias de gestão operacional a aplicar



51

internamente nas organizações parceiras. Por outro lado, as organizações aderentes

rejeitam qualquer interferência na sua gestão interna, mas pretendem alcançar os

apoios cedidos pelos governos, pois estão conscientes de que de forma autónoma

não têm nem recursos, nem legitimidade, nem capacidade de influência para aceder e

concretizar determinados projectos. É o encontro do espaço disponível de negociação

que resulta da intersecção entre a manutenção de poder por parte do governo e a

preservação da autonomia por parte das organizações, que permitirá formalizar redes

e parcerias com relativo sucesso. Um estudo realizado pela Organização Mundial de

Turismo (UNWTO, 2003), realça a cooperação entre as várias partes envolvidas nos

sectores público e privado, considerada fundamental para o aumento da

competitividade desta actividade. No entanto, é necessário ter em conta que o

“intervalo” disponível para a cooperação coincide com o que é considerado livre para

ser negociado, e só isto está vago para ser usado na construção de potenciais bases

de poder. Só o que é comum às políticas governamentais, à estratégia das

organizações participantes e aos recursos disponíveis, e que esteja alinhado com os

desafios e tendências do sector, deve constituir o foco da negociação na formalização

de redes e parcerias em Turismo.

Figura 4: Negociação de Redes e Parcerias em Turismo (formulação própria).

Recursos

Disponíveis

Um destino turístico pode ser considerado a combinação de produtos, serviços

e experiências, dentro de uma área geográfica definida que permita a análise e

monitorização do impacto do Turismo, apoiada num modelo de gestão da oferta e da

procura capaz de maximizar os benefícios das partes interessadas (Buhalis, 2000). A

junção de várias organizações em rede tem consequências na cultura e na estratégia



52

de cada uma, não se podendo dissociar as decisões e os caminhos assumidos pela

parceria das decisões e opções de gestão intra-organizacionais. Este é um ponto de

conflito na gestão de redes e parcerias, principalmente se os diversos stakeholders

em presença possuem e fazem uso de igual, ou aproximada, capacidade de

influência.

Aos governos falta o poder formal para conduzir as decisões dentro das

organizações, que, na sua perspectiva, asseguram que as políticas definidas estão a

ser concretizadas, sendo tentado a exercer influência directa. Esta visualiza-se no

papel de facilitador da negociação e de aproximação de diferentes intervenientes no

processo, bem como no de responsável pelo planeamento e concepção do modelo de

aliança adequado. Observamos que a atitude normativa das estruturas

governamentais na implementação de redes e parcerias conduz a um reforço da

influência das suas bases de poder local e a um esvaziamento do poder das outras

estruturas envolvidas. Esta realidade gera resistências nas organizações parceiras,

bem como potencia a emergência de estratégias implícitas suficientemente fortes

capazes de reforçarem a sua zona de influência sem que, de forma formal ou

explícita, fique ameaçado o processo negocial e o acesso aos recursos.

Figura 5: Padrões de Influência na Construção de Redes e Parcerias

(adaptado de Ben, 1998)

Roberts e Simpson (2000) defendem que a teoria dos stakeholders (Freeman &

McVea (2000) poderá contribuir para a formalização de estruturas em rede no

Turismo, já que o seu lado normativo, quando aplicado ao planeamento turístico,

conduz à cooperação entre os intervenientes fundamentais a este processo, porque

permite a coordenação e a concretização dos interesses individuais. Para clarificar as

funções e reponsabilidades que cabem tanto ao poder político como às empresas, aos

actores locais e a outros representantes da sociedade civil, a Organização Mundial de



53

Turismo propõe a sistematização desta problemática (UNWTO, 2002). O Quadro 1

agrupa os principais factores que permitirão oferecer produtos turísticos de qualidade,

porque permitem superar as expectativas do consumidor garantindo a emergência de

destinos competitivos e sustentáveis (Buhalis, 2000).

Sector Público Sector Privado

Ter uma visão, uma estratégia para o Turismo. Compreender a envolvente social no que respeita à sua

estrutura governamental e comunitária.

Promover uma envolvente favorável ao desenvolvimento

do Turismo, permitindo sustentabilidade e lucro ao sector

privado, oferecendo facilidades de financiamento aos

investimentos.

Desenvolver competências e usá-las no acesso a

facilidades de financiamento que contribuam para o

desenvolvimento real de serviços e investimentos

turísticos.

Responsabilizar-se pela existência e manutenção de

infra-estruturas adequadas.

Assumir uma responsabilidade colectiva pela prática e

difusão de padrões éticos, morais e de justiça na indústria

do sector.

Gerar suficientes e adequadas condições de mercado

capazes de estimularem o desenvolvimento sustentado

do Turismo.

Contribuir para a preservação da cultura, das tradições e

do ambiente, promovendo a educação e orientação dos

turistas, como uma directiva fundamental para o

desenvolvimento sustentável do sector.

Proporcionar condições favoráveis e serviços de apoio ao

sector privado, em conjunto com planos de incentivos.

Envolver comunidades locais no desenvolvimento do

Turismo e assegurar que estão satisfeitas com os

benefícios que lhes são direccionados.

Assegurar um quadro legal flexível de regulamentação do

trabalho.

Desenvolver medidas para a formação profissional de

competências de trabalho de forma a alcançar a

excelência na qualidade de serviço.

Assegurar uma regulamentação estável e uma política de

impostos justa.

Cooperar com os governos de maneira a assegurar a

segurança e o bem-estar dos turistas.

Providenciar um modelo de regulação, através da

consulta dos stakeholders, para a protecção dos recursos

naturais, sociais e culturais.

Contribuir para o desenvolvimento da pesquisa e criação

de base de dados estatísticos.

Assegurar o bem-estar das comunidades locais bem

como o bem-estar dos turistas internos ou externos.

Recorrer à tecnologia de forma a aumentar a eficácia das

operações de marketing turístico e de qualidade de

serviço.

Realizar investigação, em cooperação com o sector

privado, produzindo informação útil para a indústria e a

comunidade de investidores sobre tendências de

mercado, de maneira a melhorar a percepção e o

entendimento das mudanças no sector.

Sustentarem as decisões estratégicas na informação

produzida nos diversos estudos.

Quadro 1: Funções e Responsabilidades dos Stakeholders na Formalização de Redes e

Parcerias (adaptado de UNWTO, 2000).

A clarificação de papéis, proposta no Quadro 1, pode ser visualizada na

substituição do poder de influência do governo pelas bases de poder a nível regional

ou local. Mas como assegurar que os bens públicos, tal como os recursos naturais,



54

são preservados, colocados ao serviço das populações e das gerações futuras? E

como lidar com as estratégias “não declaradas” dos stakeholders utilizadas no

combate à perda de poder?

Frequentemente os governos tendem a “blindar” as bases de poder

responsáveis pela animação de projectos localizados num dado território,

formalizando-as através de equipas de projecto lideradas por membros das estruturas

governamentais ou da administração púbica, que têm como missão negociar a

condução do projecto segundo um modelo político previamente estabelecido. E, nem

sempre, os líderes destas equipas conseguem conduzir a negociação promovendo a

adesão e entusiasmo dos diversos parceiros aos projectos em causa numa

perspectiva de longo prazo, especialmente quando estamos perante a exploração

turística de recursos naturais (Buhalis, 2000).

Em síntese, podemos afirmar que ao governo cabe a definição de políticas de

desenvolvimento e de sustentabilidade, de formação e de atribuição de recursos.

Também é a entidade reguladora e negociadora, pelo que a imparcialidade e a defesa

do bem comum são obrigações intrínsecas às suas atribuições. As organizações são

responsáveis pela definição de estratégias sustentáveis que conduzam aos resultados

e aos impactos contratualizados, bem como respondem pela utilização dos recursos

que lhes são alocados e pelo bem-estar das populações.

3.4 CONCLUSÃO

A Organização Mundial do Turismo, entidade que resulta de um sistema

organizacional em rede, apresenta os principais objectivos que sustentam e

despoletam a formalização de parcerias. Estes incidem na gestão de produtos, do

marketing, da investigação, da tecnologia, das infra-estruturas, dos recursos humanos

e do financiamento. No entanto, a dimensão e abrangência da parceria, bem como a

identificação dos stakeholders assumem factores críticos de sucesso que não se

podem descurar. Se as parcerias e a organização em rede são consideradas

estratégicas no desenvolvimento do Turismo, porque facilitam o rejuvenescimento dos

destinos e a implicação das comunidades, também se reconhece que a lacuna de

estudos e de sistemas de avaliação da sua eficácia e eficiência gera um sentimento

de alguma desconfiança face aos benefícios das mesmas (Augustyn, 2000). Mais

consensual é a aplicação deste modelo a alianças estratégicas que envolvam

pequenos negócios, de impacto local. Witt (1995) defende que as redes entre diversas



55

entidades locais (bases de poder local, hotéis, agências de viagem, restauração, entre

outros) aumentam a competitividade das pequenas empresas, à luz das tendências de

concentração e de internacionalização do Turismo, porque aumentam a qualidade dos

destinos.

Por tudo o que já foi explanado, verifica-se que as redes constituem uma

estrutura complementar para o desenvolvimento estratégico e sustentado do Turismo,

especialmente se retomarmos a ideia inicial da conceptualização deste tema enquanto

relação negocial. Estas visam o aumento da competitividade, a sustentabilidade, a

melhoria da qualidade de serviço e a inovação de produtos e de destinos, bem como a

otpimização dos recursos. No entanto, os seus resultados dependem, em grande

medida, do controlo de factores críticos, tais como:

a) as redes e parcerias devem ser formalizadas através de acordos

simples, mas que integrem os requisitos legais aplicáveis;

b) a definição explícita dos objectivos e das metas a alcançar devem

reflectir claramente os interesses dos stakeholders envolvidos;

c) a identificação do que é comum e passível de negociação deve ser

realçado e constituir a base de apoio para a cooperação;

d) a coordenação horizontal das estruturas em rede obriga à existência

de um sistema de informação eficaz e ao qual todos tenham

acesso;

e) os recursos disponíveis, bem como as regras e responsabilidades

inerentes à sua utilização, devem ser divulgados;

f) as fragilidades e os riscos dos investimentos devem ser conhecidos

por todos os parceiros, independente da sua capacidade de

influência;

g) o modelo de liderança deve permitir a cada membro o exercício da

sua capacidade de influência.

É a gestão equilibrada da informação, do modelo de liderança, do poder e

capacidade de influência e do que é passível de negociação que poderá conduzir à

mudança e inovação necessárias à confirmação destes sistemas organizacionais. A

este propósito, Gélinas e Fortin (1996) consideram que a aproximação que

recentemente se tem vindo a verificar entre mudança, aprendizagem e inovação

organizacionais é estimulante e vem permitir que, do ponto de vista conceptual,

uma certa clarificação possa ser introduzida neste domínio. No mesmo sentido,



56

Bonami (1996), ao debruçar-se sobre esta mesma problemática, apresenta uma

contribuição relevante para a clarificação conceptual e para a especificação de

níveis de análise a ter em conta em qualquer intervenção que vise qualificar ou

desenvolver as comunidades e os seus actores. Assim, sustenta ser indispensável

distinguir reforma, de mudança e de inovação, bem como o nível macro, meso ou

micro em que ocorrem as intervenções. A reforma é, em geral, algo que preocupa

ou algo de se ocupa a liderança de topo das organizações e, em particular, o

Governo dos Estados. Trata-se de uma mudança situada a nível macro e cuja

eficácia em muito dependerá da adesão que for capaz de suscitar junto das

diferentes partes envolvidas. As “grandes reformas” são projectadas no topo e os

seus impulsionadores visam “reformar” as organizações e instituições, impelindo-as

a mudar. A maior parte das vezes todo o esforço se reduz ou se concentra em

mudanças legais (as chamadas reformas estruturais, frequentemente, é a isto que

se reduzem) ou declarativas (que se ficam por declarações de princípios e

formulação de orientações), a que os supostos destinatários não aderem nem os

supostos beneficiários chegam a compreender. Daí que o processo não chegue a

despertar o interesse ou o entusiasmo bastante para que os actores nele

envolvidos o transformem num caso de sucesso ou façam da mudança imposta

(“mudar os outros ou os outros que mudem”) uma inovação coroada de êxito. Já as

intervenções situadas a um nível meso e incidindo a maior parte vezes sobre a

componente humana ou social das organizações/regiões (qualificação dos recursos

humanos, desenvolvimento de competências, mudança de comportamentos ou

atitudes), para alcançar os efeitos que se propõem e esses efeitos perdurarem no

tempo, não poderão ignorar as lógicas dos actores em presença nem os seus

comportamentos estratégicos. Estes orientam a sua actuação quotidiana e dão

sentido a uma realidade que se caracteriza por ser opaca e imprevisível. Por fim, a

intervenção a nível micro enfatiza a importância das relações e das interacções e

privilegia uma unidade ou focaliza uma área do sistema. É a este nível que emerge

a inovação de processos.

Gélinas e Fortin (1996) distinguem, ainda, duas perspectivas em confronto e

propõem que se passe a falar de “inovação” e de “enovação” para enfatizar o

contraste entre mudança planeada e mudança emergente. Inovação tem a ver com

a dinâmica de mudança originada no exterior da organização e que acaba por ser

nela inserida; o movimento é do exterior para o interior. Enovação tem a ver com a

dinâmica de mudança que vem do interior. A inovação obedece a uma estratégia de



57

mudança planeada e nela o agente de mudança adopta uma concepção causal do

produto, defende a “tecnicidade” das soluções e valoriza a sua qualidade

tecnológica. Por contraste, a enovação insere-se numa estratégia que se apoia e

apoia a mudança emergente, que se centra nos processos de empowerment e que

estabelece uma relação contingente entre os actores e o contexto. Assim, a

resolução de problemas opera a partir de conhecimentos internos; o agente de

mudança adopta uma concepção construtivista ou construcionista dos processos e

valoriza a qualidade contextual.

Os autores não negam que a mudança possa ser planeada e gerida ou que a

mesma não possa obedecer a uma lógica que visa pôr em prática planos de acção

previamente explicitados; salientam a importância e o valor de uma intervenção

atenta à dinâmica complexa das estratégias dos actores. A mudança emergente

resulta da interacção dos actores, mais do que do objectivo dessa interacção. E

perante situações complexas e de contornos pouco definidos, uma intervenção que

não descura estes processos, antes lhes dá o devido realce, os apoia e os

consolida, poderá revelar-se pertinente e facilitadora da aprendizagem

organizacional e comunitária. Mas, para que assim seja, a intervenção tem que ser

colocada noutros termos que não os tradicionais e as relações entre teoria e prática

têm que ser reequacionadas (Gélinas & Fortin, 1996; Yaeger, T. 2006). Para estes

autores, uma intervenção “enovadora” só é viável se assentar em certos

pressupostos e obedecer a alguns princípios. Assim, a intervenção centrada na

emergência não significa ausência de intenção. Parte do reconhecimento de uma

pluralidade de intenções e de interacções e a estratégia que adopta facilita a

aprendizagem e a apropriação por partes dos actores organizacionais activamente

envolvidos no processo. A liderança deverá ser formada para que a sua atenção

seja focalizada na transformação ou confirmação das práticas actuais, em vez de

esperar que a mudança seja um acréscimo resultante da acção de um técnico

contratado no exterior. A explicitação das representações dos participantes, bem

como das “teorias implícitas” que operam na organização ou do saber tácito sobre o

qual repousa a organização e o trabalho que nela é realizado, fazem parte do

processo de intervenção e nele ocupam um lugar de relevo. Os líderes não se

limitam a encomendar uma intervenção, participam e levam a cabo acções

inseridas no projecto, acompanham no terreno as acções empreendidas e o

trabalho projectado. Estes atribuem-se um papel e um objectivo em que a

facilitação e apropriação das aprendizagens, sua integração nos quadros



58

conceptuais dos actores organizacionais e sua inserção em práticas quotidianas

renovadas, são primordiais. Para que tal possa ocorrer, importa contextualizar as

redes e parcerias no quadro da “inovação” (facilitam o acesso aos stakeholders de

uma dada região do “que é novo”) e da “enovação” (difundem junto dos

stakeholders de uma dada região o que de “novo já se faz”).

ESTUDO DA OFERTA E DA PROCURA DE FORMAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS NO SECTOR TURÍSTICO, NA AMÉRICA LATINA


59

4. ESTUDO DA OFERTA E DA PROCURA DE FORMAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS NO SECTOR TURÍSTICO, NA AMÉRICA LATINA

4.1 INTRODUÇÃO

A Escola Superior de Educação do Instituto Politécnico de Coimbra, no final

de 2008, enquanto membro afiliado da Organização Mundial de Turismo, através da

Certificação do seu curso de Turismo, no Programa de Certificação da UNWTO

Thémis Foundation, foi convidada a apresentar uma proposta para a realização de

um estudo sobre a oferta e a procura de formação dos recursos humanos no sector

do Turismo na América Latina.

Conscientes da necessidade de propiciar o desenvolvimento competitivo dos

destinos turísticos da América Latina, mediante políticas educativas e laborais que

assegurem a disponibilidade de trabalhadores qualificados, os Chefes de Estado

dos Governos Ibero-Americanos decidiram, na Cimeira celebrada em São Salvador

(El Salvador), nos dias 29 a 31 de Outubro de 2008, instruir a SEGIB (Secretaria

Geral Ibero-Americana) que, tal como tinham acordado os Ministros de Turismo na

VIII Conferência Ibero-Americana, realizar com o apoio e a coordenação da

Organização Mundial de Turismo (UNWTO), um estudo sobre a oferta e a procura

de formação dos recursos humanos no sector do Turismo na América Latina.

A Organização Mundial de Turismo (UNWTO), através da UNWTO Thémis

Foundation, lançou este desafio a todas as Instituições de Ensino Superior que, a

nível mundial, se encontram certificadas por esta instituição, tendo seleccionado

seis. A cada uma destas instituições educativas foi atribuído o estudo de uma sub-

região da América Latina, sob a coordenação científica e técnica do Instituto

Politécnico Nacional do México, tal como a seguir se descrimina:

a) Sub-região 1 (México, Cuba e República Dominicana) – Universidade

Anáhuac do México Norte;

b) Sub-região 2 (América Central e Colômbia) – Universidade Externato da

Colômbia;

c) Sub-região 3 (Equador, Venezuela, Bolívia e Chile) – Pontifícia

Universidade Católica do Equador;

d) Sub-região 4 (Peru e Brasil) – Escola Superior de Educação do Instituto

Politécnico de Coimbra, Portugal;



60

e) Sub-região 5 (Argentina, Uruguai e Paraguai) – Universidade Politécnica

de Valência, Espanha;

O objectivo desta investigação foi o estudo da oferta e da procura de

formação dos recursos humanos do sector hoteleiro na América Latina, tendo em

conta as perspectivas e os planos de investimento da região, bem como o

desenvolvimento das políticas educativas e laborais. Este trabalho decorreu no

período compreendido entre Janeiro e Julho de 2009 e desenvolveu-se em quatro

fases. A primeira incidiu sobre o diagnóstico no plano económico, laboral, educativo

e turístico dos países em análise. Na segunda fase procedeu-se à caracterização

da situação actual quanto à formação dos recursos humanos em cada país e,

especificamente, no sector hoteleiro, associada a uma análise prospectiva sobre a

tendência da procura de emprego até 2015. A terceira fase incluiu a análise de

casos piloto em cada sub-região e a quarta, e última fase, sintetiza as conclusões e

as recomendações finais.

O relatório final deste estudo foi apresentado na XIX Cimeira de Chefes de

Estado Ibero-Americanos, no final de 2009, na qual se reflectiu sobre a situação

diagnosticada e o posicionamento da procura e da oferta de formação dos recursos

humanos no sector hoteleiro na América Latina.

O estudo empírico que se apresenta neste capítulo centra-se na explicitação

dos resultados obtidos no caso piloto da sub-região 4 – Recife e Região de

Ipojouca, Porto de Galinhas, Brasil -, bem como na importância da relação entre

estes e a problemática analisada nos capítulos anteriores. A recolha e tratamento

de dados do caso analisado no Peru foram da responsabilidade da Universidade de

San Martín de Porres, sob a coordenação do Professor Doutor Henrique Urbano.

4.2 ENQUADRAMENTO DO ESTUDO

O crescimento do sector turístico e o seu contributo para a riqueza nacional é

uma constante em todos os países da América Latina, o que é favorecido pelo

importante património que possuem, destacando-se os recursos naturais, pelo que

é previsível o desenvolvimento sustentado deste sector nos próximos anos. No

entanto, existem diversos factores comuns a todos os países analisados e que

dificultam este modelo de desenvolvimento, dos quais se destacam lacunas no

capital humano e na qualidade de serviço e, principalmente, a menor qualidade e



61

diminuta rede de cobertura territorial de infra-estruturas, designadamente, ao nível

das comunicações, infra-estruturas básicas e organização do tecido empresarial.

Se é uma evidência que o Turismo constitui um pilar fundamental no

desenvolvimento das economias Ibero-Americanas, particularmente as que se

encontram em vias de desenvolvimento, também é uma realidade a dificuldade

sentida na formação e captação de recursos humanos qualificados para o sector

hoteleiro, especialmente os que operam nos níveis mais operativos ou intermédios

das organizações.

Importa, assim, contribuir para a criação de conhecimento sobre esta

realidade, capaz de sustentar políticas e as decisões num quadro de

desenvolvimento sustentável, que responda a necessidades actuais e a tendências

futuras, no qual a gestão do conhecimento e a gestão da formação se afirmem

como estratégias de desenvolvimento e de mudança positiva nas entidades do

sector hoteleiro.

São estes os pressupostos que sustentaram a realização deste estudo e

motivaram a equipa de investigadores da Escola Superior de Educação do Instituto

Politécnico de Coimbra a identificar, não só as necessidades de formação dos

recursos humanos do sector hoteleiro do Brasil, através da análise da

documentação disponível, mas, também, a ouvir as “Vozes” dos actores locais,

representativos dos vários sectores de actividade desse país.

Considerando a concorrência dos mercados internacionais, sobretudo de

economias de menor valor acrescentado, numa economia global, o nível de

competitividade das empresas assenta, progressivamente, em factores como o

conhecimento e o capital humano que possuem.

Urge, assim, valorizar e promover nas organizações a disseminação interna

do conhecimento. É aqui que surge o papel da educação e formação, não enquanto

elemento potenciador da aptidão para o exercício de uma tarefa, mas como

mecanismo transformador dessa competência numa mais-valia para a organização

e para o desempenho global do destino.

Constituindo o Turismo um sector em franco crescimento na Ibero-América,

onde se contam destinos com elevadas expectativas, face aos mercados

emergentes, é urgente criar mecanismos que promovam, de uma forma equilibrada,

o desenvolvimento económico e social da região, sustentado em dois grandes

pilares: uma adequada formação dos recursos humanos e um desenvolvimento

baseado em critérios rigorosos de sustentabilidade ambiental.



62

O desenvolvimento competitivo dos destinos turísticos da América Latina

deverá apoiar-se na adopção de políticas educativas e laborais que assegurem a

disponibilidade de trabalhadores qualificados. Estas só poderão conduzir aos

resultados esperados se se apoiarem em diagnósticos de necessidades de

formação que cruzem as exigências e os desvios entre a oferta e a procura.

Formação, actualização e/ou reconversão de competências são aspectos

fundamentais ao desenvolvimento sustentável do sector turístico e é o caminho

para empreender culturas de aprendizagem nas organizações que o integram,

nomeadamente no âmbito do sector hoteleiro. Assim se garante também uma

melhor participação das comunidades locais no processo de desenvolvimento

turístico dos destinos, o que pode contribuir para a luta contra a pobreza, entre

outros.

As novas orientações da formação profissional, potenciadoras da difusão do

conhecimento nas organizações alicerçam-se nos seguintes vectores-chave:

a) promoção de competências gerais, técnicas e sociais (e não

apenas qualificações especializadas e técnicas), necessárias à construção

de uma compreensão e visão global dos processos de trabalho, permitindo

uma maior polivalência e mobilidade profissional;

b) flexibilização das estruturas de formação, como resposta às novas

necessidades;

c) reciclagem daqueles cujas competências foram ultrapassadas;

d) promoção do ensino-formação como indutor de mudança e não

apenas de adaptação.

É neste cenário que surgiu a oportunidade de realizar este estudo,

constituindo-se a formação profissional a ferramenta mais acessível para suporte

do desenvolvimento de um novo perfil de colaborador, sensibilizado para a

necessidade de aprendizagem contínua e para o desenvolvimento de competências

ajustadas ao core-business das entidades empregadoras.

Figura 6: Objectivos do Estudo (formulação própria)



63

A recolha de informação incidiu sobre a análise dos principais documentos

oficiais e entrevistas a representantes do sector hoteleiro, instituições educativas e

associações públicas e privadas representativas deste domínio de actividade, a

operarem no Brasil.

Figura 7: Design do Estudo (formulação própria)

Sector privado (n=3)

Instituições Educativas (n=2)

Associações do Sector (n=3)

Vozes dos Actores Chave

Análise Documental

Requisitos dos Recursos Humanos

TRADE

2015

A análise documental sobre documentos-chave de diagnóstico, análise e

projecção da actividade Turística, versou os seguintes documentos oficiais:

a) EMBRATUR (2007) “Exigências ao nível dos recursos humanos no

sector turístico”;

b) Ministério da Educação do Brasil (2008) “Plano de Desenvolvimento

da Educação – razões, princípios e programas”.

c) Ministério do Turismo do Brasil (2007 e 2008) “Boletins de

Desempenho Económico do Turismo”;

d) Ministério do Turismo do Brasil (2007) “Plano Estratégico de

Turismo”;

e) Saab (2005). “Considerações sobre o Desenvolvimento do Sector do

Turismo no Brasil”.

f) Suarez, M.A. (2007) “Problemas de expansão espacial do Turismo”;

g) UNWTO (2008) “Turismo en Ibero-América: Panorama Actual”;



64

Os dados recolhidos, no primeiro momento de análise documental, foram

tratados segundo técnicas de análise de conteúdo, agrupados em categorias e

subcategorias de Temas ou conteúdos que as explicitam e lhes atribuem sentido.

De seguida, estes dados foram transpostos para bases construídas no

programa informático SPSS (Advanced models 17.0), que integram as variáveis e a

sua frequência, decorrentes das análises anteriores. Privilegiaram-se análises de

correspondência múltipla, visando a extracção das associações mais significativas

intra-variáveis.

Foram considerados para alvo de entrevistas três grupos distintos de actores-

chave que intervém no sector do Turismo, no Brasil, designadamente:

representantes de instituições associativas do sector, representantes de instituições

educativas do sector e gerentes de hotéis, tais como:

a) ABIH – Associação Brasileira da Industria Hoteleira;

b) ABAV – Associação Brasileira de Agentes de Viagens;

c) Associação de Hotéis de Porto de Galinhas (directamente

relacionada com o estudo de caso);

d) ABBTUR – Associação Brasileira de Bacharéis em Turismo;

e) SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial;

f) Hotel Pestana do Rio de Janeiro;

g) EcoResort de Angra dos Reis;

h) ENOTEL – Resort e SPA de Porto de Galinhas.

Realizaram-se oito entrevistas individuais, com cerca de duas horas e meia

cada (Anexo I). Destas entrevistas extraíram-se os requisitos que facilitam ou

inibem o desenvolvimento do Turismo no Brasil, na percepção dos inquiridos, bem

como as estratégias que as unidades Hoteleiras encontram para superar as

dificuldades de contratação de pessoas com formação específica no sector.

A equipa que elaborou este estudo, constituída por docentes do curso de

Turismo da Escola Superior de Educação do Instituto Politécnico de Coimbra, teve

a seguinte composição:

a) Coordenação, Adília Ramos;

b) Investigadora Principal, Susana Lima;

c) Investigadoras, Eugénia Devile e Maria do Rosário Campos;

d) Investigadora/Consultora, Maria do Rosário Mira.



65

4.3 ANÁLISE DOCUMENTAL

4.3.1 Análise de Conteúdo

Da análise de conteúdo efectuada aos diversos documentos consultados

sobre o Brasil, emergiu um resultado que merece ser destacado, quer pela

expressão que assume, quer pela particularidade das dimensões que aqui são

identificadas. Considerando que algumas dessas áreas têm directamente que ver

com a análise descritiva já realizada ao longo do estudo, e, ao mesmo tempo,

considerando que o conhecimento aqui gerado e assim explicitado pode facilitar a

tarefa de fundamentação das decisões a tomar, por quem de direito, no plano da

estratégia e do desenvolvimento do Turismo no Brasil, optámos por sistematizar a

informação já referida anteriormente, nos quadros seguintes (Quadros 2 a 8).

Estes quadros indicam a frequência com que ocorre a referência a certos

temas, assim como a representatividade que estes assumem nos documentos

oficiais. Em síntese, os dados recolhidos sugerem uma atenção especial dada às

dimensões económica, política e social do Turismo, bem como às estratégias de

desenvolvimento futuro deste sector de actividade e à necessidade de maior

estruturação dos domínios qualidade/competitividade, formação e gestão integrada

de recursos

Categoria Subcategoria Temas Unidade Registo %

Impacto do Turismo na Economia do País

Sustentabilidade O Turismo é uma actividade estratégica de auto-sustentabilidade 58 36,25

Subtotal 58 36,25

Crédito

Incentivo nas facilidades de crédito e financiamento para o sector turístico 24 15,0

Incentivos financeiros específicos para médias, pequenas e microempresas 24 15,0

Incentivos financeiros para o consumidor final 4 2,5 Subtotal 52 32,5

Investimento

Atracção de investimentos, nacionais e internacionais, para a construção de equipamentos turísticos 13 8,12

O Turismo potencializa a procura interna das economias e teve um forte crescimento nos últimos anos

13 8,12

Subtotal 26 16,25

Divisas

Sector com forte capacidade de gerar divisas 19 11,88 O Turismo possibilita a exportação de bens, sobretudo os não comercializáveis 5 3,12

Subtotal 24 15,0 TOTAL 160 100,0

Quadro 2. Dimensão Económica do Turismo



66


Governança e Modelos de Gestão no Sector do Turismo

Articulação

É necessária uma verdadeira articulação/parcerias entre as Entidades Governamentais e as Entidades da Sociedade Civil (visão compartilhada)

39 25,16

Promover uma participação efectiva do Brasil junto dos Organismos Internacionais de Turismo 12 7,74

Políticas de atracção de ONG’s, criação de reservas e de outras acções amigas do ambiente 10 6,45

Subtotal 61 39,35

Modelo de Gestão

O Turismo é um sector fundamental para o cumprimento das metas definidas pelo Governo, pelo que é necessária uma maior transversalidade entre Ministérios e entre estes e os diversos Órgãos

21 13,55

Promover um Modelo de Gestão descentralizada e a organização dos Municípios em rede 17 10,97

O Desenvolvimento sustentado do sector exige sofisticadas estruturas de Governança

12 7,74

Subtotal 50 32,26

Regulamentação

É necessário proceder à adequação e normalização do enquadramento legal, inovando nas políticas públicas e sociais e nos mecanismos de fiscalização e de regulação

36 23,23

Deverá ser regulamentada a oferta de formação 8 5,16 Subtotal 44 28,39

TOTAL 155 100

Quadro 3. Dimensão Política do Turismo


Estratégias de Desenvolvimento do Sector do Turismo

Marca

Reforçar a promoção, o marketing e a comercialização do produto turístico brasileiro no mundo (posicionamento da marca)

29 15,93

O Brasil tem de se afirmar no cenário internacional como potencial destino turístico, tendo em vista os seus recursos, potencialidades, diversificação de destinos e produtos apelativos

28 15,38

Estrategicamente deve constituir-se como um pólo de atracção de eventos técnicos, negócios, incentivos e eventos, divulgando a oferta de produtos brasileiros no mercado nacional e internacional

27 14,84

Subtotal 84 46,15

Segmentação

Tem de se definir claramente os segmentos-alvo da actividade turística

24 13,19

Dar prioridade aos mercados sul-americanos de curta distância, em paralelo com o incremento do Turismo nacional

19 10,43

Dar prioridade aos mercados de longa distância com afinidade cultural 16 8,79

Subtotal 59 32,41

Oferta

Promover a articulação de ofertas de lazer com a multiplicidade de recursos, envolvendo as comunidades locais

12 6,59

Deverá captar investidores para as regiões mais remotas em desenvolvimento, promovendo a produção artesanal e dando visibilidade ao interior do país

12 6,59

Aumentar a taxa de permanência de nove para doze dias

5 2,75

Alcançar uma taxa de crescimento de quinze por cento ao ano, resultando na captação de nove milhões de turistas estrangeiros

5 2,75

A fidelização dos turistas passa pela oferta da implementação de cadeias hoteleiras, localizadas em destinos diversificados

5 2,75

Subtotal 39 21,43 TOTAL 182 100

Quadro 4. Dimensão Estratégias Futuras (trade) do Turismo



67

Categoria Subcategoria Temas Unidade

Registo %

Impacto do Turismo no desenvolvimento social do país

Desenvolvimento

O Turismo pode reduzir as desigualdades sociais 27 16,77

O Turismo é um sector privilegiado para construir e reforçar a cidadania 27 16,77

O Turismo pode reduzir as desigualdades regionais 16 9,94

Subtotal 70 43,48

Emprego

O Turismo foi e é o sector de actividade que criou e cria mais emprego e emprega pessoal liberto de outros sectores

32 19,87

O Turismo promove uma política coordenada ao nível do emprego e do relançamento da economia 12 7,45

O Turismo é um sector caracterizado fortemente por mão-de-obra intensiva

10 6,21

A criação de postos de trabalho no Turismo exige menos investimento do que outros sectores de actividade

6 3,73

O Turismo é afectado por grande rotatividade nos postos de trabalho 6 3,73

Subtotal 66 40,99

Qualidade de Vida

O Turismo é um sector que promove a saúde e o bem-estar da população, devendo ser democratizado e promovido o acesso ao lazer

17 10,56

Incompatibilidade entre a profissão e a vida familiar 8 4,97 Subtotal 25 15,53

TOTAL 161 100

Quadro 5. Dimensão Social do Turismo


Qualidade, Competitividade e Certificação de Serviços de Turismo

Monitorizar e Avaliar

Incrementar a qualidade e a competitividade (cultura de avaliação) 50 37,88

Monitorizar de forma sistemática programas e projectos turísticos

41 31,06

Subtotal 91 68,94

Planear

Futuro do Turismo passa por um planeamento estratégico, diferenciado aos vários níveis e a longo prazo

18 13,64

Melhorar o sector produtivo, inovando na forma e no conteúdo das relações produtivas (articulação entre a procura e a oferta)

8 6,06

Gestão do risco e das crises 5 3,78 Subtotal 31 23,48

Benchmarking Promover o Benchmarking 5 3,78 Harmonizar práticas de comercialização dos produtos 5 3,78


Quadro 6. Dimensão Qualidade/Competitividade do Turismo



68

Categoria Subcategoria Temas Unidade

Registo %

Gestão de Recursos Turísticos (naturais, culturais, patrimoniais e físicos)

Recursos Endógenos

Deverá promover uma utilização sustentada de recursos naturais e culturais (certificação ambiental)

35 28,69

O Brasil é considerado um destino único pela sua riqueza natural, cultural e histórica, devendo manter a identidade e a autenticidade da envolvente

30 24,59

O turista é um consumidor não só de produtos turísticos mas de toda a região de destino, o que é especialmente importante nos países em desenvolvimento

8 6,56

Subtotal 73 59,84

Recursos Físicos e Tecnológicos

Existe uma má gestão e necessidade de investimento em infraestruturas básicas e turísticas

26 21,31

Desenvolvimento tecnológico e investigação 15 12,29 O investimento em infraestruturas turísticas tem-se caracterizado muito pelo mono produto 8 6,56


Quadro 7. Dimensão Recursos do Turismo


Formação no Sector Turístico

Competências

Programas de Qualificação Profissional e Ambiental 15

Necessidade de formação técnica e em acolhimento, desenvolvendo multi-competências

12

A formação deve ser direccionada para os aspectos sociais e culturais dos destinos, tendo em conta as diferenças regionais

10

Exigências de profissionalismo em responsabilidade, cooperação e acolhimento

10

Desenvolver novos perfis e competências 8

É dada mais importância às competências psico-sociais, culturais e linguísticas do que às de formação específica em Turismo

8

Formas de organização da educação que estimulem a individualização e socialização voltadas para a autonomia

5

Subtotal 68

Público-alvo

É necessário qualificar operacionais e quadros operacionais no sector turístico

13

Necessidade de formação do poder local 12 Elevada taxa de analfabetismo, principalmente nas zonas mais pobres

10

Subtotal 35

Organização

A formação no sector de Turismo exige investimentos de menor vulto do que outros sectores de actividade e é mais ágil no processo de qualificação dos recursos humanos

5

Deverá dar-se uma particular importância às instituições educativas de formação

5

Pouca estruturação das carreiras 5 Educação de qualidade para reduzir as desigualdades regionais e sociais

5

Formação para o desenvolvimento 5 Subtotal 25

TOTAL 128 100

Quadro 8. Dimensão Formação em Turismo



69

Gráfico 1. Representatividade das diferentes dimensões do sector turístico,

segundo a análise documental

17,55

15,47

15,37

14,9

12,68

12,3

11,73

0 5 10 15 20

Estratégias

Social

Económica

Política

Qualidade

Formação

Recursos

4.4 ANÁLISE DE CORRESPONDÊNCIAS MÚLTIPLAS

A análise de correspondências múltiplas ou análise da Homogeneidade

(Homals) utilizada para o tratamento quantitativo das variáveis encontradas na

análise de conteúdo, apresentada anteriormente, permite estudar múltiplos

indicadores de forma simultânea e tratar variáveis qualitativas, de forma a averiguar

as várias associações que se estabelecem entre elas, num contexto de

interdependência, a partir de diversas variáveis e categorias.

Numa primeira fase procedeu-se à análise da homogeneidade considerando

seis dimensões associadas ao Turismo – Económica, Política,

Qualidade/Competitividade, Social, Recursos, e Formação, baseada em 182 casos

que atingiu a convergência após sete iterações com um ajustamento de 2.83. As

duas dimensões encontradas revelam um eigenvalue de .76 para a primeira e de

.18 para a segunda. As variáveis que apresentam maior valor discriminativo, ou

seja, revelam uma maior contribuição para o total da variância explicada são as de

Dimensão Política e Dimensão Qualidade/Competitividade. Contudo, todas as

outras apresentam um valor próprio que discrimina na dimensão um, próximo do

valor total encontrado para esta dimensão, pelo que podemos considerar que todas

as variáveis estão associadas (Quadro 9).



70

Dimensão % da Variância da

Dimensão 1 1 2

Dimensão Económica ,756 ,219 57.456

Dimensão Política ,793 ,104 60.268

Dimensão Qualidade/Competitividade

,802 ,137 60.952

Dimensão Social ,733 ,228 55.708

Dimensão Recursos ,717 ,211 54.492

Dimensão Formação ,785 ,186 59.660

% of Variance 76,448 18,081

Quadro 9. Análise da Homogeneidade: medidas de descriminação das variáveis

Articulação entre

Entidades Públicas e Privadas

Modelo de Gestão/Govern

ança

Regulamentação e

fiscalização do Sector e da Formação

Monitorizar e avaliar

programas e projectos turísticos

Planear os investimentos, os riscos e as

crises

Promover o

Benchmarking

Articulação entre Entidades Públicas e Privadas

1,000 ,867 ,795 ,710 ,638 ,340

Modelo de Gestão/Governança ,867 1,000 ,917 ,615 ,736 ,392

Regulamentação e fiscalização do Sector e da Formação

,795 ,917 1,000 ,565 ,802 ,427

Monitorizar e avaliar programas e projectos turísticos

,710 ,615 ,565 1,000 ,453 ,241

Planear os investimentos, os riscos e as crises

,638 ,736 ,802 ,453 1,000 ,532

Promover o Benchmarking ,340 ,392 ,427 ,241 ,532 1,000

Quadro 10. Associações entre Subcategorias das Dimensões Política e

Qualidade/Competitividade

A análise integrada dos Quadros 9 e 10 permite-nos concluir o seguinte:

a) quando nos documentos oficiais é referida a componente Política

do sector do Turismo em simultâneo, também é referida a componente

Qualidade/Competitividade;

b) A Articulação entre Entidades Públicas e Privadas é fundamental

para a Monitorização e Avaliação de Programas e Projectos Turísticos;

c) O Modelo de Gestão/Governança deve promover a Articulação

entre Entidades Públicas e Privadas;

d) A Regulamentação e Fiscalização do Sector e da Formação

dependem do Modelo de Gestão/Governança;

e) Planear os Investimentos, os Riscos e as Crises está associado

com Regulamentação e Fiscalização do Sector e da Formação e Modelo

de Gestão/Governança;



71

f) Promover o Benchmarking não satura de forma tão discriminativa

como as variáveis anteriores, revelando uma associação fraca intra-

variáveis.

Tentando compreender como as outras dimensões do Turismo se associam,

realizou-se nova análise da homogeneidade considerando quatro dimensões –

Económica, Social, Recursos, e Formação, baseada em 182 casos, que atingiu a

convergência após cinco iterações com um ajustamento de 1.95. As duas

dimensões encontradas revelam um eigenvalue de .75 para a primeira e de .21

para a segunda. Verificou-se que todas as variáveis saturam na primeira dimensão

pelo que, em vez da representação gráfica, se optou por apresentar os valores

próprios de cada uma das variáveis. Verifica-se que a dimensão Económica se

associa com a Social e a componente Formação com a Recursos (Quadro 11).

Dimensão Económica

Dimensão Social

Dimensão Recursos

Dimensão Formação

Dimensão Económica 1,000 ,974 ,529 ,571

Dimensão Social ,974 1,000 ,515 ,556

Dimensão Recursos ,529 ,515 1,000 ,926

Dimensão Formação ,571 ,556 ,926 1,000

Quadro 11. Associações entre Categorias

Turismo é uma estratégia de

auto-sustentabilidade

Facilidades de crédito e

financiamento para o sector

turístico

Sector com forte capacidade de gerar divisas

Atracção de investimento e

desenvolvimento económico

Turismo pode reduzir as

desigualdades e reforçar a cidadania

Sector profissional gerador de emprego

Qualidade de vida e bem-

estar da população

Turismo é uma estratégia de auto-sustentabilidade 1,000 ,925 ,570 ,597 ,865 ,907 ,583

Facilidades de crédito e financiamento para o sector turístico

,925 1,000 ,616 ,645 ,800 ,838 ,631

Sector com forte capacidade de gerar divisas ,570 ,616 1,000 ,955 ,493 ,517 ,977

Atracção de investimento e desenvolvimento económico ,597 ,645 ,955 1,000 ,516 ,541 ,977

Turismo pode reduzir as desigualdades e reforçar a cidadania

,865 ,800 ,493 ,516 1,000 ,954 ,505

Sector profissional gerador de emprego ,907 ,838 ,517 ,541 ,954 1,000 ,529

Qualidade de vida e bem-estar da população ,583 ,631 ,977 ,977 ,505 ,529 1,000

Quadro 12. Associações entre Subcategorias das Dimensões Económica e Social

A análise do Quadro 12 permite afirmar que:

a) O Turismo é uma Estratégia de Auto-sustentabilidade se existirem

Facilidades de Crédito e de Financiamento para o Sector;



72

b) Este Sector tem Forte Capacidade de Gerar Divisas se Atrair

Investimento e Promover o Desenvolvimento Económico;

c) O Turismo pode contribuir para Reduzir as Desigualdades Sociais

e Promover a Cidadania se for um Sector capaz de Gerar Emprego;

d) A Qualidade de Vida e Bem-estar da População está associada

com Sector com Forte Capacidade de Gerar Divisas e Atracção de

Investimento e Promoção do Desenvolvimento Económico.

Recursos naturais e culturais

Recursos físicos e tecnológicos

Tipos de competências e perfis formativos

Público-alvo Organização da

formação

Recursos naturais e culturais 1,000 ,742 ,944 ,596 ,488

Recursos físicos e tecnológicos ,742 1,000 ,786 ,804 ,657

Promoção e Marketing do Brasil

,884 ,656 ,834 ,527 ,431

Tipos de competências e perfis formativos

,944 ,786 1,000 ,632 ,517

Público-alvo ,596 ,804 ,632 1,000 ,818

Organização da formação ,488 ,657 ,517 ,818 1,000

Quadro 13.Associações entre Subcategorias das Dimensões Recursos e Formação

A Gestão dos Recursos Naturais e Culturais está associada à necessidade de

desenvolvimento de novas Competências e Perfis Formativos. O desenvolvimento

sustentado de Recursos Físicos e Tecnológicos exige formação da população em

geral e, especificamente, do poder local e de quadros e operacionais que actuam

no sector turístico. O desenvolvimento e a organização da formação devem ter em

conta as necessidades do Público-alvo. Por fim, acresce salientar que as categorias

e subcategorias com maior grau de associação, que foram sendo explicitadas nas

análises anteriores, deverão ser tidas em conta na implementação e

desenvolvimento das Estratégias Futuras (Trade) (Quadro 4), tal como estão

formuladas nos documentos oficiais analisados nesta fase do estudo, ou seja, tanto

no posicionamento da Marca Brasil, como na definição dos Segmentos de mercado

prioritários, bem como na diversificação da Oferta.

4.5 ESTUDO DE CASO

4.5.1 Percepção dos Actores Locais

Na perspectiva dos actores locais entrevistados (três dirigentes de

Associações Representantes do Sector Hoteleiro e dois dirigentes de Entidades de

Formação) há vários factores que contribuem para o sucesso do desenvolvimento



73

do Turismo no Brasil, bem como aspectos que interferem ou inibem este

desenvolvimento. As “Vozes” dos Actores Locais foram organizadas em quatro

dimensões que agrupam os requisitos, positivos e negativos, que interferem no

sector. São elas: Modelo de Governança, Dimensão Económica,

Informação/Marketing e Formação, tal como se apresentam nos quadros seguintes.

Modelo de Governança Dimensão Económica

1. A Política para o Turismo está sustentada cientificamente; 2. Foi criado o Ministério do Turismo;3. Ministério do Turismo ainda é pequeno mas é forte e está a trabalhar bem;4. O modelo político proposto para o turismo é sistémico e promove a gestão descentralizada;5. O modelo político promove a responsabilidade e o diálogo com as Entidades;6. As políticas estão bem estruturadas;7. A estrutura política tem vindo a mudar a atitude dos empresários turísticos;8. O Ministério do Turismo tem vindo a desenvolver uma política de segmentação.

1. O Brasil tem de ser pensado ao nível do Município;2. A política de educação definiu o combate ao analfabetismo como prioridade, não havendo investimento na formação em turismo;3. Há um divórcio entre a Política governamental e os empresários;4. O Governo tem de reduzir a burocracia facilitando a captação e os fluxos de mercados de proximidade (eliminar o visto entre países vizinhos);5. Políticas de Governança centralizadas, por vezes desfasadas dos problemas e interesses locais;6. Quem tem de implementar as políticas ou não o faz ou o faz sem ser de forma integrada;7. As políticas estão bem definidas mas ou não são executadas ou são mal implementadas;8. O próprio Governo não acredita no potencial do Turismo apesar de este se encontrar em 4º lugar no PIB.

1. Sector do Turismo em grande evolução;2. Fomento do turismo interno fundamental para o desenvolvimento local e nacional;3. Existem linhas de financiamento e de crédito para o turismo, em diversas áreas;4. A crise económica estimulou o turismo interno;5. Há financiamento para a captação de turistas;6. Há um interesse crescente de investidores internacionais.

1. O acesso a financiamento para projectos é difícil e sujeito a negociação de interesses;2. Os Municípios que têm acesso a financiamento para projectos turísticos não os sabem elaborar;3. A atribuição de financiamento está sujeita a critérios políticos e pouco a critérios técnicos;4. O elevado custo das viagens aéreas internas é uma ameaça ao turismo interno;5. Necessidade de valorização da actividade turística com as populações locais;6. Grande potencial de turismo interno que não está explorado (só cerca de 1º% da população é que viaja);7. Os investimentos previstos para Pernambuco (estaleiros e refinaria) irão resultar num aumento de fluxo turístico e não há recursos humanos formados.

Quadro 14: Requisitos inibidores e de sucesso do Modelo de Governança e

Dimensão Económica.



74

Formação Informação/Marketing

1. Os orientadores de estágio nas Entidades de acolhimento avaliam adequadamente a formação destes alunos;2. Há áreas onde a oferta de formação é muito grande e tem qualidade;3. O mercado pressiona o empresário para investir na formação dos seus recursos humanos;4. Os Hotéis têm de formar o seu próprio pessoal;5. Associações do sector promovem cursos tecnológicos de formação para os seus associados;6. Associações do sector elaboram diagnósticos sistemáticos de necessidades de formação dos seus associados;7. Hotéis elaboram os próprios planos de formação e responsabilizam-se pela formação dos seus recursos humanos;8. Entidades hoteleiras estabelecem parcerias com grandes multinacionais da região para desenvolver planos de formação.

1. Quem implementa as políticas no terreno, não tem formação;2. Empresários têm interesse em desvalorizar a formação dos diplomados como estratégia para descer os salários;3. Há necessidade de incrementar o diálogo entre as Entidades formadoras e o mercado empregador, no sentido de alinhar a formação com este mercado;4. Há áreas com grande potencial turístico sem oferta de formação;5. O turismo foi considerado durante muito tempo como um sector para o qual não era necessária formação;6. Concentração das escolas no centro/sul do país;7. A oferta de formação não é suficiente, não cobre todo o país e está muito longe de responder às necessidades de formação, principalmente ao nível dos quadros médios;8. Falta formação de qualidade em todos os níveis;9. Quadros superiores são de fora, o que se traduz em grande rotatividade de pessoal (Ex: Pernambuco);10. Durante anos a formação focalizou-se nos níveis operacionais;11. Há muitos profissionais de turismo sem formação.

1. A segmentação tem sido alvo de muitos estudos;2. A segmentação está bem caracterizada;3. Os públicos-alvo são: terceira idade, negócios, jovens e pessoas com mobilidade reduzida;4. Pernambuco desenvolveu uma grande campanha nacional, devido ao custo do dólar e do euro, incrementando o turismo interno;5. Início do Projecto “Cadastrum” (registo das empresas por área);

1. É fundamental estar cadastrado para poder participar em acções de promoção promovidas pelo Governo (feiras, exposições, etc.);2. O Ministério do Turismo/EMBRATUR têm pouco financiamento para a promoção do Brasil e a que fazem não é suficiente;3. A EMBRATUR promove o Brasil, essencialmente, no sul da Europa (Portugal, Espanha e Itália), por dificuldades financeiras;4. Não há ou não resultou a estratégia de promoção direccionada para o norte da Europa (já tiveram o mercado finlandês e perderam-no);5. É uma necessidade absoluta reconquistar o mercado escandinavo.

Quadro 15: Requisitos inibidores e de sucesso de Formação e

Informação/Marketing.



75

Os entrevistados referem, ainda, os grandes problemas que afectam o sector

do Turismo, bem como as oportunidades que se colocam ao Brasil neste domínio.

O equilíbrio entre estas duas questões só poderá ser ultrapassado, na sua opinião,

com a superação das necessidades de formação identificadas. Para tentar colmatar

as necessidades de formação os Empreendimentos Hoteleiros, as Associações

representativas do Sector e as Entidades Formadoras, especialmente as privadas,

responsabilizam-se pela formação dos seus colaboradores, investindo de forma

sistemática nesta área.

Esta problemática parece afectar directamente a forma como os destinos se

vão posicionando ao longo do país e sugere quase uma relação causal entre a

oferta e a qualidade de formação e a segmentação dos mercados. Foi referido

pelos entrevistados que o centro/sul do país, por exemplo, Rio Janeiro, S. Paulo,

Curitiba, Florianópolis e Brasília se destinam a Turismo de negócios, de elites e de

lazer. O Norte e o nordeste, devido à ausência de oferta de formação e à menor

sensibilidade das populações locais para o Turismo, posicionam-se, ainda, para

segmentos de mercado com menor poder financeiro/turismo de massas (Salvador,

Bahia, Manaus, etc.). São Paulo tem desenvolvido bastante o turismo cultural,

apoiado por um nível sociocultural da população mais elevado e uma oferta

formativa mais diversificada e com qualidade.

Na figura 8 apresenta-se uma síntese do que dizem os actores locais sobre o

desenvolvimento do Turismo no Brasil, o que falta fazer, as oportunidades que

importa agarrar e a premência de investimento na formação, sem o qual não será

possível desenvolver de forma sustentada e integrada este sector.



76

Figura 8: Relação entre Problemas/Oportunidades/Formação (formulação própria)

OPORTUNIDADES

NECESSIDADES DE FORMAÇÃO

1. As políticas estão bem definidas mas ou não são executadas ou são mal implementadas2. Problemas de segurança (droga, prostituição, violência) em locais turísticos3. Problemas de integração racial (xenofobismo, racismo, Favelas)4. Desordem urbana (grandes fluxos de pedintes e sem abrigo que invadem as cidades)5. Cliente interno não sabe consumir turismo. Só está habituado a consumir turismo no estrangeiro6. O turismo interno passa, em grande parte, por operadores clandestinos7. Grandes movimentos excursionistas ao longo de todo o país (detrupação de turismo interno)O grande movimento de excursionistas gera problemas ao nível do ambiente8. Grandes problemas ambientais9. Os destinos turísticos que estão identificados e consolidados têm carências fortes e poucos recursos10. Há diferentes destinos (aventura, montanha, sol e praia, etc.) que precisam de directrizes governamentais muito claras11. O Brasil recebe poucos turistas face às suas potencialidades12. Os Municípios que têm acesso a financiamento para projectos turísticos não os sabem elaborar13. O Brasil é um país pobre, com grande desigualdade social14. Problema grave de infra-estruturas15. O próprio Governo não acredita no potencial do Turismo apesar de este se encontrar em 4º lugar no PIB16. O Caribe é o grande concorrente do Brasil no mercado europeu17. Ausência de uma política agressiva de marketing18. Ausência de planeamento e ordenamento do território (dois bons exemplos são Brasília e Curitiba)19. Os investimentos previstos para Pernambuco (estaleiros e refinaria) irão resultar num aumento de fluxo turístico e não há recursos humanos formados

PRINCIPAIS PROBLEMAS

1. Formação dos operadores privados locais2. Formação dos responsáveis locais do sector3. É necessário integrar conceitos de turismo ou educação cívica na formação básica 4. É necessário criar um eixo de disciplinas relacionadas com a cidadania e educação social, na formação básica5. Os programas de formação em cidadania devem ser desenvolvidos ao nível dos Municípios6. É necessária formação em gestão pública e em concepção de gestão de projectos7. Falta de formação do sector público e privado8. É necessária formação ao nível do planeamento e da estratégia de produtos e destinos9. Formação da população em geral em cultura de serviço10. Grande lacuna é a formação de nível médio e profissionalizante11. Necessidade de formação contínua, de aperfeiçoamento e reciclagem e em novas tecnologias12. Os operadores turísticos e as agências de viagens exigem formação de nível superior13. Conhecimento em novas tecnologias é baixo14. Necessidade de formação em línguas15. A oferta de formação ao nível operativo e intermédio tem qualidade, mas não é suficiente16. Falta de formação em línguas17. Falta de formação em Gestão Hoteleira18. Falta formação dos recursos humanos no Nordeste, ao nível dos operacionais médios 19. A formação de nível superior tem de ser adaptada à especificidade das regiões de forma a garantir a preservação da identidade regional

1. O Brasil tem 3700 Municípios com potencialidades turísticas2. O Brasil tem 300 regiões turísticas3. O Brasil tem 65 destinos indutores internacionais, classificados no programa de competitividade4. O Brasil ainda está no início do processo de reconhecimento das suas potencialidades turísticas5. O turismo de negócios está bem desenvolvido e quase consolidado6. No sul do país existem projectos turísticos atractivos e competitivos, tanto para o turismo interno como externo (gastronomia e enoturismo)7. Está a emergir a consciência de que a herança cultural é um produto turístico atractivo8. Está a emergir a consciência de que a paisagem natural é um produto turístico atractivo9. Desenvolvimento de produtos turísticos internos para a classe média 10. Há uma procura crescente do Brasil por turistas estrangeiros11. Grandes eventos tais como: Olimpíadas militares, Copa 2014 e as Olimpíadas de 201612. Os grandes eventos internacionais vão obrigar ao desenvolvimento das infraestruturas (metro, terminais ferroviários, aeroportos, etc)13. O Brasil tem uma grande diversidade de produtos e destinos, mas que precisam de ser consolidados14. Os operadores precisam de se desenvolver e inovar porque há mercado15. O sector do Turismo é estratégico para o futuro do Brasil16. O Turismo é a única estratégia sustentável para o desenvolvimento do Nordeste17. È necessário todo o tipo de turismo mas com planeamento18. Privatização dos Aeroportos19. O Nordeste tem uma maior diferenciação de produtos do que outras zonas do país (sol e praia, turismo cultural e gastronómico).



77

4.5.2 GERENTES DE HOTÉIS – PORTO GALINHAS

Figura 9: Relação entre Problemas e Necessidades de Formação

(formulação própria)

PROBLEMAS NECESSIDADES FORMAÇÃO

1. O sector do Turismo no Brasil ainda é muito incipiente;2. Há graves problemas estruturais (aeroportos, estradas, saneamento básico, estruturas formativas);3. A grande dimensão do Brasil leva à existência de grandes assimetrias;4. A Turismo não foi considerada uma prioridade (o poder político definiu como prioridade o combate à pobreza, ao analfabetismo e saúde);5. Recursos financeiros e humanos são escassos;6. O modelo de governo federativo do Brasil não funciona, porque não há articulação entre os vários níveis de poder;7. Não há uma estratégia planeada no médio e longo prazo;8. A preservação e arranjo da envolvente das Unidades Hoteleiras ficam a cargo dos empresários;9. O problema central é o nível muito baixo de instrução da população10. Graves problemas de segurança;11. É feito pouco Marketing externo e há dificuldade de captar mercados longínquos;12. As Unidades Hoteleiras individuais têm muitas dificuldades de atrair e formar pessoal qualificado;13. No Brasil, e neste sector, há muita falta de pessoal;14. No Brasil há muitos recursos naturais, há um bom clima e há mão-de-obra: falta é a formação;15. Não há uma política de preservação do meio ambiente;16. Os empreendimentos hoteleiros fixam-se em zonas paradisíacas onde não há estruturas de formação;17. Há recursos que são afectados ao nordeste pelo governo federal, mas que não chegam ao destino devido à corrupção;18. Não há voos directos para o norte da Europa;19. O Caribe é o grande concorrente do Brasil face aos mercados europeus, devido ao preço e à segurança;20. Pouca articulação entre universidades e mercado de emprego.

1. As Faculdades e as escolas de Formação Académica Superior de Turismo não formam com a qualidade necessária para o sector;2. Para quadros médios e superiores é difícil contratar pessoas na região;3. È difícil fixar quadros médios e superiores nas Unidades hoteleiras devido á ausência de infra-estruturas (transportes, educação, saúde) nas regiões turísticas;4. Educação para a cidadania e preservação e conservação do bem comum;5. No Nordeste é necessária formação em todos os níveis: operativos, quadros médios e superiores;6. Necessidade de formação em línguas;7. Necessidades de formação em: governanta de andares, empregado de mesa, gerentes de alimentos/bebidas, cozinha, chefes executivos e empregadas de limpeza;8. Grande necessidade de formação em animação. A animação é muito pouco profissional.

Na opinião dos entrevistados, o Turismo é fundamental para o

desenvolvimento do Nordeste mas não há escolas de formação, nem recursos

humanos qualificados aos vários níveis. A única solução é a formação ser dada

pelas próprias entidades, individualmente ou em parceria com grandes empresas

multinacionais que se estabeleçam na zona, e vejam as iniciativas formativas como

uma estratégia na qual elas têm interesse.



78

Pernambuco é um destino emergente que começou a desenvolver-se há

pouco tempo, pelo que tem tido algum ordenamento e planeamento no

desenvolvimento integrado do Turismo. Está-se a procurar envolver as populações

locais e a desenvolver a consciência da importância do Turismo para a região,

proporcionando-lhes a possibilidade de obterem uma fonte de rendimento com

várias actividades complementares do sector e tem incrementado uma estratégia

de Marketing direccionada para o turismo interno (Ex: “Vivendo Pernambuco”).

Figura 10: Relação entre Oportunidades e Estratégias Formativas

(formulação própria)

OPORTUNIDADES NECESSIDADES FORMAÇÃO

1. Houve uma mudança quando o Governo considerou o sector do Turismo como prioritário;2. Quando os Municípios consideram o turismo uma prioridade e têm uma visão estratégica para o sector este desenvolve-se na região (Búzios, Curitiba, Nordeste);3. O Brasil tem uma beleza natural imensa;O Brasil não é afectado por catástrofes naturais, terrorismo, etc.;4. O Turismo no Nordeste tem crescido muito;5. Há operadores que têm inovado e aberto o mercado a públicos que antes não viajavam;6. O Sul do Brasil é um caso de sucesso porque tem uma organização e um nível sócio cultural muito mais elevado do que no resto do país;7. Os eventos internacionais que se perspectivam têm obrigado a uma articulação entre as várias entidades governativas, no combate à insegurança no Rio de Janeiro, que já produziu bons resultados. Este exemplo tem de se estender ao resto do país;8. As grandes cadeias hoteleiras, nacionais e internacionais, têm mais facilidade de garantir a permanência e a formação dos seus quadros;9. A Argentina é o grande mercado emergente do Nordeste;10. Já há bastante articulação entre escolas profissionais e o mercado de emprego;11. Há investidores internacionais interessados, mas é preciso segurança e infra-estruturas.

1. Tudo tem de passar pela política: incentivos para formação, incentivos fiscais para a empregabilidade e formação, etc.;2. São as Unidades Hoteleiras que têm de fazer a formação de todo o seu pessoal ou então têm de contratar em outros estados ou no estrangeiro;3. A estratégia mais eficaz é contratar recursos humanos na região e desenvolver uma política continuada de formação;4. As Unidades hoteleiras têm de ter uma estrutura de Gestão de Recursos Humanos muito especializada (recrutamento e selecção, formação, avaliação de desempenho e gestão por objectivos);5. Para as funções operativas as unidades hoteleiras organizam frequentemente cursos de formação, de modo a terem uma base sólida de recrutamento;6. Ao nível dos quadros médio é privilegiada a selecção e promoção de pessoal interno, em paralelo com períodos de formação em exercício;7. É necessário ter uma estratégia de motivação e de reconhecimento interno (prémios) para estimular a vontade de aprender e de desempenhar funções com responsabilidades acrescidas;8. As unidades hoteleiras formalizam protocolos com entidades formativas para acolher estagiários;9. É fundamental desenvolver uma política de 10. Gestão de Recursos Humanos eficaz ao nível da gestão de conflitos;10. O Grupo Pestana criou o “Campus Pestana”, desenvolvendo formação em línguas, novas tecnologias, gestão, etc, privilegiando o e-learning;11. A oferta de lugares de estágio ás entidades formadoras permite negociar reduções de preços na formação do pessoal das unidades Hoteleiras;12. Desenvolvimento de programas internos de motivação e empenhamento para garantir a qualidade de serviço;13. Modelo de gestão por objectivos, com parâmetros e indicadores bem definidos quanto á satisfação do cliente;14. Dão preferência à contratação de pessoas com formação na gestão de recursos humanos.

As dificuldades que se colocam ao sector do Turismo, no Estado de

Pernambuco e na perspectiva dos entrevistados, são semelhantes às já apontadas



79

por outros interlocutores, para o Brasil, em geral. O mesmo se passa com as

necessidades de formação e as estratégias seguidas pelas empresas para as

superar. Nas figuras 4 e 5 apresenta-se uma síntese dos discursos referentes a

esta problemática.

4.6 CONCLUSÃO

Apesar de o estudo realizado ter sido mais vasto e visar a caracterização

detalhada do posicionamento dos recursos humanos no sector hoteleiro, na

América Latina, optou-se por salientar os dados recolhidos junto dos actores locais

brasileiros, bem como os que foram analisados através da leitura dos documentos

oficiais. Esta opção deveu-se ao facto de a informação resultar de um trabalho de

campo com o qual os investigadores tiveram contacto directo e pela pertinência dos

conteúdos analisados face à problemática apresentada.

A análise documental realça as dimensões económica, política e social do

Turismo, e a sua articulação com as estratégias de desenvolvimento futuro deste

sector de actividade, como forma de garantir a qualidade/competitividade. Os

resultados enfatizam, ainda, a importância da formação e da gestão integrada de

recursos na prossecução deste objectivo.

De igual modo, os líderes entrevistados reforçam a necessidade de políticas

que promovam a articulação entre entidades do sector, o investimento em infra-

estruturas e o incremento do marketing como estratégias capazes de potenciarem a

capacidade competitiva do país, enquanto destino turístico. Mais uma vez, as

temáticas da formação e das facilidades de financiamento ao investimento

constituem recursos essenciais, segundo os participantes, para o desenvolvimento

do sector.

O que se afigura como algo consensual, na leitura integrada dos resultados

do estudo, é a inter-relação entre o desenvolvimento do sector turístico e a

promoção de uma articulação harmonizada entre todos os actores que nele

intervém, segundo o modelo de parcerias ou de outras formas de associação, a

diferentes níveis e âmbitos de intervenção.

CONCLUSÕES 81


5. CONCLUSÕES

Para concluir, propomo-nos fazer um balanço do trabalho realizado,

especificando o que conseguimos, o que com isso aprendemos, como articulamos

o que foi sendo feito ao longo do percurso efectuado, o que importa reter do esforço

empreendido, o que é agora possível acrescentar e o que representa isso como

contributo, quer em termos da investigação, quer em termos da acção ou

intervenção.

O ponto de que partimos, o rumo que traçámos e a meta a que nos

propusemos chegar são importantes para este balanço final. Não é que o fim, o que

ainda queremos fazer, o que permanece em aberto e o que resta aprender não

sejam igualmente importantes. O futuro e o que está para além da meta é sempre

gratificante, assim como o olhar prospectivo é atractivo e desafiante. Contudo, o

olhar retrospectivo com que introduzimos o presente trabalho regressa para ajudar

a concluir. Não é tanto um olhar para trás; será mais um olhar pelo retrovisor, à

semelhança do que ocorre com quem anda ao volante e quer avançar; os

movimentos que faz não são de quem está parado mas de quem sabe que tem que

mexer e olhar para perceber o que se passa em redor, para decidir o que fazer e

reparar nos efeitos do que faz, e, sem perder de vista o fim a que quer chegar, abrir

caminho e andar.

Serve esta introdução para salientar que partimos de uma prática (de

intervenção), ou seja, de um sítio um pouco afastado do lugar em que é mais

comum iniciar-se um trajecto conducente a uma investigação.

Se quer entender, tente mudar; o conhecimento dissociado da acção não faz

sentido; perante o que está a acontecer, tenho algo a dizer e vou fazê-lo. Weick

(1995) deu alguns passos por esse caminho e vislumbrou outras saídas,

acrescentando-lhe valor: como posso mudar, agir ou intervir, se não souber quais

os efeitos do que faço?; como posso saber, se não mexer e não perceber ou se não

der um sentido ao que faço?; que acontece ao que eu faço (que sentido lhe

atribuem)? Colocámos mais perguntas. E se nos apoiássemos no apreço por uma

linha de pensamento que faz da acção positiva e de tudo o mais que há de positivo

um ponto forte e um ponto de partida? Sendo que, para tal, é imprescindível haver

um líder com um projecto e com visão, que saiba rodear-se de conhecimento e o

saiba gerir, assim como saiba tirar partido do que existe, identificando boas

práticas, consolidando-as e apoiando-se nelas para operar as mudanças que

CONCLUSÕES 82


entende serem necessárias e desejáveis. Esta vontade de partir do que existe, de

nele querer intervir para o melhorar, de o confrontar com o conhecimento ou sobre

ele agir de forma informada, encontra uma pista e uma orientação para se exprimir

e progredir. Com efeito, o profissional que intervém e que reflecte sobre a sua

prática de intervenção, que gera conhecimento e o partilha, que o confronta com a

realidade sobre a qual se debruça e com isso aprende, que publica e se expõe, e

que em todo este percurso assume riscos, age pensando, redefine, reformula e

acrescenta valor ao conhecimento disponível, submetendo à avaliação pública dos

pares o seu contributo, aproxima-se do ponto de partida e aponta um caminho a

trilhar.

O percurso efectuado permitiu avançar na clarificação conceptual, assim

como contribuiu para gerar conhecimento, orientar uma escolha e conferir-lhe

sentido. Permitiu ainda, como era esperado, reflectir sobre a prática e enriquecê-la,

proporcionando-lhe pontos de ancoragem e de referência.

O contributo que representa o trabalho realizado, quer em termos da

investigação, quer em termos de intervenção, foi sendo explicitado ao longo do

texto aqui apresentado. A opção efectuada, que procurámos fundamentar no

capítulo dedicado à explicitação de redes e parcerias, conduziu-nos a uma

abordagem do Turismo que, situando-a no prolongamento dessas alianças

estratégicas, pensamos ter vindo a enriquecê-la e a aprofundá-la, acrescentando-

lhe valor. A análise do case study ilustra e evidencia essa abordagem.

Para concluir, sintetizamos os resultados e articulamos os conceitos que

entretanto fomos apresentando e desenvolvendo. Concluir sobre o que se realizou

e apresentar de forma resumida o sentido da investigação implica criar um

momento no presente, entre a descoberta do passado e do futuro, que justificou o

projecto realizado.

A relação específica que emerge nos contextos turísticos, de deslumbramento

com o mundo, no âmbito de uma transacção comercial, conduz a processos

contínuos de explicitação de sentido entre os intervenientes, num movimento de

adesão ou de rejeição, frequentemente animado por intensas emoções, suscitadas

pelo enredo que nasce da negociação entre a compra e a venda de produtos e de

símbolos. É este lado paradoxal, não explícito, e até confuso, da relação que se

estabelece nos processos turísticos que se pretendeu realçar. Este aspecto é

visível na importância atribuída à abordagem política do Turismo, constituindo esta

o ponto de partida da sua capacidade competitiva. A revisão da literatura e o estudo

CONCLUSÕES 83


apresentado permitem-nos afirmar que esta perspectiva atravessa o Turismo ao

longo do tempo, do espaço e das culturas. Assim, assegurar a partilha e a

manutenção do poder pelas coligações dominantes, mantendo a estabilidade das

forças de pressão e protegendo-as de efeitos surpresa na negociação dos habituais

interesses em jogo, parece ser algo crucial na abordagem dos processos turísticos.

Também é importante dar atenção aos procedimentos, cuidando para que estes

não ameacem as coligações dominantes, nem baralhem os habituais jogos de

interesse, em que se sabe, à partida, ou é bastante previsível quem ganha e quem

perde, pela negociação política nos bastidores que levam a cabo os grupos de

pressão. É este equilíbrio que importa respeitar. É esta relação de “forças”

paradoxais, ou não, que abre o espaço necessário à negociação onde é possível

descortinar uma oportunidade para mudar e dispor de margem de manobra para

intervir. É neste quadro que se compreende a importância das redes e das

parcerias, visíveis nas Vozes dos Actores Locais, enquanto estratégia facilitadora

do desenvolvimento integrado das várias dimensões inerentes ao conceito de

Turismo, bem como na explicitação dos símbolos, da cultura e dos interesses dos

vários intervenientes em “jogo”.

Todas as práticas são passíveis de mudança, desde que não contrariem o

código estabelecido, e implícita ou explicitamente, não ameacem as coligações

dominantes nem se oponham às forças vigentes. O que se poderá mudar

dependerá do que for aceitável e não ameaçador em cada momento para o grupo

dominante. Podemos assumir que este é o “focus” e o “locus” da negociação no

âmbito das redes e parcerias. Para concretizar, repetimos aqui alguns dos

resultados encontrados que sintetizam e explicitam esta nossa reflexão:

a) A componente Política do sector do Turismo e a componente

Qualidade/Competitividade são sempre referidas em simultâneo;

b) A Articulação entre Entidades Públicas e Privadas está directamente

associada à Monitorização e Avaliação de Programas e Projectos Turísticos;

c) O Modelo de Gestão/Governança deve promover a Articulação entre

Entidades Públicas e Privadas;

d) A Regulamentação e Fiscalização do Sector e da Formação dependem do

Modelo de Gestão/Governança;

e) Planear os Investimentos, os Riscos e as Crises está associado com

Regulamentação e Fiscalização do Sector e da Formação e Modelo de

Gestão/Governança;

CONCLUSÕES 84


Para finalizar, diremos que isto constitui parte importante do que aprendemos

com o trabalho realizado. Resta muito a fazer e a aprender. Temos consciência de

que este, como todos os trabalhos que se querem científicos, deverá ter

continuidade, já que são várias as questões que permanecem em aberto e que

necessitam de ser aprofundadas.

Seria interessante analisar os efeitos deste estudo nas opções estratégicas

seguidas ao nível do desenvolvimento do Turismo, no Brasil, tais como: são visíveis

melhorias no que concerne à promoção e divulgação do Brasil como destino

turístico integrado?; houve evolução na confirmação desta “marca”?; é perceptível

uma melhoria na articulação entre as diversas entidades, públicas e privadas,

responsáveis pela concretização destes objectivos?.

Todavia, o que fica feito constitui um estímulo para prosseguir outras

investigações.

BIBLIOGRAFIA


85

6. BIBLIOGRAFIA

Aldrich, IL & Whetten, D. A. (1981). Organizations sets, action-sets, and

networks: making the most of simplicity. In P. C. Nystrom & W. H. Starbuck (eds.),

Handbook of organization design. New York, Oxford University Press, vol.1.

Almeida, J. F. & Pinto, J.M. (1975). A Investigação nas Ciências Sociais -

estudo elaborado no gabinete de investigação social. Lisboa, Editorial Presença.

Argyris, C. & Schon, D. (1978). Organizational learning: A theory of action

perspective. Reading, MA, Addison-Wesley.

Argyris, C. & Schon, D.A. (1989). Participative action research and action

science compared: a commentary, American Behavioural Scientist, 32: 612-623.

Argyris, C. (1970). Intervention: theory and methods. Reading, Addison-

Wesley.

Argyris, C., Putnam, R. & Smith, D.M. (1985). Action Science: Concepts,

methods and skills for research and intervention. San Francisco, Jossey-Bass.

Ashby, W. R. (1956). Introduction to cybernetics. New York, John Wiley.

Augustyn, M. & Knowles, T. (2000). Performance of tourism partnerships: a

focus on York, Tourism Management, 21, 341-351.

Barbier, R. (1996). La Recherche Action. Paris, Anthropos.

Beer, M. & Walton, A.E. (1987). Organization change and development,

Annual Review of Psychology, 38: 339-367.

Ben, J. M.; Emans, B. J. M. & Matthijn, J. J. van Tuuren (1998). Restructuring

Welfare Organizations: the power and powerlessness of local authorities, European

Journal of Work and Organizacional Psychology, 7, 2, 145-161.

Boje, D. M. (1995). Stories of the storytelling organization: A post-modern

analysis of Disney as Tamara-land, Academy of Management Journal, 38, 4: 997-

1035.

Bonami, M. (1996). Logiques organisationnelles de l’école, changement et

innovation. In Michel Bonami, Michèle Garant (éds), Systèmes Scolaires et Pilotage

de l‘innovation. Paris, De Boeck Université.

Breda, Z. ; Costa, R. & Costa, C. (2004). Do clusters and networks make

small places beautiful? The case of Caramulo (Portugal). In L. Lazzeretti & C.

Petrillo (eds.), Tourism local systems and networking. SI, Elsevier.

Brewer, J. & Hunter, A. (1989). Multimethod research: a synthesis of styles.

Newbury Park, Sage.

BIBLIOGRAFIA


86

Brown, L. D. (1987). Development partnerships: problem-solving at

institutional interfaces, Paper presented at the American Society for Public

Administration National Meeting. Boston.

Buhalis, D. (2000). Marketing the competitive destination of the future,

Tourism Management, 21, 97-116.

Chapman, M. (1998). Effective partnership working: good practice note 1.

Edinburgh, Scottish Office.

Chemers, M. M. (1997). Management of the absurd, The American Journal of

Psychology, 110 (2), 302.

Chisholm, R. F. & Elden, M (1993). Features of emerging action research. In

M. Elden & R. F. Chisholm (eds.), Special issue on action research, Human

Relations, 42, 2.

Chisholm, R. F.; Lichtenstein, G. A. & Tam, W. W. (1995). Developing a rural

economic incubator network: an action research approach. Working paper, Center

for Quality of Working Life, School of public Affairs, Pennsylvania State, University-

Harrisburg.

Chisholm, R. F. (1996). On the meaning of networks. Group & Organization

Management, 21 (2), 216-229.

Cohen, M. D. & March, J. G. (1974). Leadership and ambiguity: the American

college president. New York, McGraw-Hill.

Cooperrider, D. L. & Srivastva, S. (2000). Appreciative inquiry in

organizational life. In D. L. Cooperrider, P. F. Sorenson, Jr., D. Whitney, T. F.

Yaeger (Eds.), Appreciative inquiry: Rethinking human organization toward a

positive theory of change (pp. 55-97). Champaign, IL: Stipes Publishing.

Cooperrider, D.L., Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational

life. In Research in Organizational Change and Development, ed. R.W. Woodman,

W.A. Pasmore, 1:129-69. Greenwich, JAI.

Costa, C. (2007). The benefits of networks to SMEs. In C. Cooper, N. Scott &

R. Bagio (eds.), Networks analysis and tourism: from theory to practice. SI, Channel

View Publications.

Cyert, R. M. & March, J. G. (1963). A behavioural theory of the firm.

Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall (2nd ed. 1992).

Denis, J. L. & Langley, A. (2001). The Dynamics of Collective Leadership and

Strategic Change in Pluralistic Organizations, Academy of Management Journal, 44,

4, 809-837.

BIBLIOGRAFIA


87

Downey, H.K. & Brief, A.P. (1986). How cognitive structures affect

organizational design: Implicit theories of organizing. In Sims, H.P., Jr.; Gioia, D.A.

and Associates (Eds), The thinking organization. San Francisco, Jossey-Bass.

Durozoi, G. & Roussel, A. (1996). Dicionário de Filosofia. Campinas, Papirus.

EMBRATUR (2007). Exigências ao nível dos recursos humanos no sector

turístico. Brasília, Ministério do Turismo.

Emery, F. E. & Trist, E. L. (1965). The causal texture of organizational

environments. Human Relations, 18, 21-32.

Erkus-Öztürk, H. (2009). The role of cluster types and firm size in designing

the level of network relations: the experience of the Antalaya tourism region,

Tourism Management, 30 (4), 589-597.

Ferreira, J. (2001). Interfaces Teóricas sobre a construção social do saber.

XXIV Congresso Brasileiro da Comunicação. Campo Grande/MS, Intercom.

Foster-Fishman, P. G.; Salem, D. A. & Allen, N. A. (2001). Facilitating

Interorganizational Collaborations: the Contributions of Interorganizational Alliances,

American Journal of Community Psychology, 29, 6, 875-905.

Foucault, M. (1975). Surveiller et punir: naissance de la prison. Paris,

Gallimard/NRF.

Foucault, M. (1976). The archaeology of knowledge and the discourse on

language. New YorK, Harper & Row.

Franco, M. & Estevão, C. (2010). The role of tourism public-private

partnerships in regional development: a conceptual model proposal. Cadernos

EBAPE. BR, v. 8, nº 4, artigo 2, p. 600-612, disponível em

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-39512010000400003

&lng=en&nrm=iso, consultado a 17.05.2011.

Freeman, R. E.; McVea (2000). J. A stakeholder approach to strategic

management. In Hitt, M.; Freeman, E & Harrison, J. (eds), Handbook of strategic

management. Oxford, Blackwell Publishing, 189-207.

French, S. (2009). Action Research for Practising Managers, Journal of

Management Development, 28, 3, 187-204.

French, W. & Bell, C.H. (1995). Organizational development: Behavioral

science interventions for organization improvement, 5ª ed. Englewood Cliffs, NJ

Prentice-Hall.

BIBLIOGRAFIA


88

Gamboa, S. A. (1989). A dialéctica na pesquisa em educação: elementos de

contexto. In Fazenda, I. (Org.), Metodologia da pesquisa educacional. S. Paulo,

Cortez.

Gélinas, A. & Fortin, R. (1996). La gestion du perfectionnement des

enseignants: formation-recherche auprès des directeurs d’établissement scolaire au

Québec. In Michel Bonami, Michèle Garant (éds), Systèmes Scolaires et Pilotage de

l‘innovation. Paris, De Boeck Université.

Gephart, R. P. (1991). Succession, sense making and organizational change:

a story of a deviant college president. Journal of Organizational Change

Management, 4, 34-44.

Gergen, K. (1978). Toward generative theory. Journal of Personality and

Social Psychology, 36: 1344-1360.

Gergen, K. (1982). Toward transformation in social knowledge. New York,

Springer-Verlag.

Gergen, K.J. (1998). Toward a post-modern and post-western psychology. In

A.D. Gomes & J.P. Valentim (eds.), Psicologia e Sociedade. Coimbra, Faculdade de

Psicologia e de Ciências da Educação da Universidade de Coimbra.

Gherardi, S. (1995). When will he say: “today the plates are soft”? The

management of ambiguity and situated decision-making, Studies and Cultures,

Organizations and Societies, 1, 9-27.

Gomes, A. (2000). Considerações sobre a pesquisa científica: em busca de

caminhos para a pesquisa científica. FCT/UNESP.

Gonçalves, R. A. (1993). A Adaptação à Prisão: um processo vivido e

observado. Lisboa, Direcção Geral dos Serviços Prisionais.

Goodnough, K. (2008). Dealing with Messiness and Uncertainty in Practitioner

Research: the nature of participatory action research, Canadian Journal of

Education, 31, 2, 431-458.

Gray, B. (1996). Cross-sectoral partners: collaborative alliances among

business, government and communities. In C. Huxhan (ed.), Creating collaborative

advantage. London, Sage.

Grenier, R. & Metes, G. (1992). Enterprise networking: working together apart.

Bedford, MA: Digital Press.

Guba, E.G. & Lincoln, Y.S. (1994). Fourth generation evaluation. Newbury

Park, Sage.

Habermas, J. (1971). Knowledge and human interests. Boston, Beacon Press.

BIBLIOGRAFIA


89

Halbesleben, J.; Wheeler, A. & Buckley, M. (2007). Understanding pluralistic

ignorance in organizations: application and theory, Journal of Managerial

Psychology, 22, 1, 65-83.

Hammer, M. & Champy, J. (1998). Reengineering the corporation: a manifesto

for business revolution. New York, Harper Business.

Handy, C. (1995). Trust and virtual organizations. Harvard Business Review,

May-Jun, 40-50.

Hart, P. & Saunders, C. (1977). Power and trust: critical factors in the adoption

and use of electronic data interchange, Organization Science, 8 (1), Jan-Feb, 23-42.

Harvey, L.J. & Myers, M.D. (1995), Scholarship and Practice: The Contribution

of Ethnographic Research Methods to Bridging the Gap, Information Technology &

People, 8, 3, 13-27.

Harvey, L.J. & Myers, M.D. (1995), Scholarship and Practice: The Contribution

of Ethnographic Research Methods to Bridging the Gap, Information Technology &

People, 8, 3, 13-27.

Heller, F. (1993), Another Look at Action Research, Human Relations, 46, 10,

1235-1242.

Hirschman, A. O. (1970). Exit, Voice and Loyalty. Harvard, MA: Harvard

University Press, disponível em http://www.cchs.usyd.edu.au/arow/arer/009.htm,

consultado a 01.03.2011.

Hugon, M. & Seibel, C. (1988). Recherches impliquées, Recherches action:

Le cas de l’éducation. Belgique, De Boeck Université.

Jackson, J. & Murphy, P. (2002). Tourism destinations as clusters: analytical

experiences from de New World, Tourism and Hospitality Research, 4, 1, 36-52.

Jay, E. J. (1964). The concept of “field and network” in anthropological

research. Man, 64, 137-139.

Kelly, G.A. (1955). The psychology of personal constructs (2 vols.). New York,

Norton.

Kernagham, K (1993). Partnership and public administration: conceptual and

practical considerations, Canadian Public Administration, 36, p. 57-76.

Kim, D.; Kim, C. & Lee, T. (2005). Public and private partnership for facilitating

tourism investment in the Apec Region. APEC Tourism Working Group (TWG) &

Ministry of Culture and Tourism, Republic of Korea, Asia-Pacific Economic

Cooperation.

BIBLIOGRAFIA


90

Knights, D. & Morgan, G. (1991). Corporate strategy, organizations and

subjectivity: a critique, Organizations Studies, 12, 251-273.

Kock Jr., N.F. & Corner, J.L. (1996). Myths in Organisational Action Research:

Reflections on a Study of Computer-Supported Process Redesign Groups.

Research Report No. 1996-4, Hamilton, New Zealand, Dept. of Management

Systems, University of Waikato.

Kock, N.F.; McQueen, R.J. & Scott, J.L. (2000). Can Action Research be

Made More Rigorous in a Positivist Sense? The Contribution of an Iterative

Approach, Action Research E-Reports,9.

Konder, L. (1981). O que é a dialéctica, 2ª ed. São Paulo, Brasiliense.

Lawrence, P. R. & Lorsch, J. W. (1969). Organization and environment.

Homewood, IL, Irwin.

Linder, S. (1999). Coming to terms with public – private partnerships. A

grammar of multiple meanings, American Behavioural Scientist, 43, nº 1, p. 35-51.

Lyotard, J. F. (1967). A fenomenologia. São Paulo, DIFEL.

Lyotard, J. F. (1984). The postmodern condition: a report of knowledge.

Minneapolis, University of Minnesota Press.

Miles, R. & Snow, C. (1986). Organizations: new concepts for new forms,

California Management Review, 28, 3, 62-73.

Ministério do Turismo do Brasil (2007 e 2008). Boletins de Desempenho

Económico do Turismo. Brasília.

Ministério do Turismo do Brasil (2007). Plano Estratégico de Turismo. Brasília.

Ministério do Turismo do Brasil (2008). Plano de Desenvolvimento da

Educação – Razões, princípios e programas. Brasília.

Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: a synthesis of the

research. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

Mintzberg, H. (1983). Power in and around organizations. Englewood Cliffs,

NJ, Prentice-Hall.

Neault, C. (2004). Qu’ est-ce que la gouvernance?, disponível em

http://veilletourisme.ca/2004/09/22/quest-ce-que-la-gouvernance/, consultado a

16.05.2011.

Nowell, B. (2009). Profiling Capacity for Coordination and Systems Change:

the Relative Contribution of Stakeholders Relationships in Interorganizational

Collaboratives, Am J Community Psychol, 44, 196-212.

BIBLIOGRAFIA


91

Orlikowski, W.J. & Baroudi, J.J. (1991). Studying Information Technology in

Organizations: Research Approaches and Assumptions, Information Systems

Research, 2, 1, 1-28.

Paché, G. & Paraponaris, C. (1993). L’entreprise en réseau. Paris, Presses

Universitaires de France.

Pasmore, W. & Friedlander, F. (1982). An action research program for

increasing employee involvement in problem-solving, Administrative Science

Quarterly, 27, 343-362.

Pfeffer, J. & Salancik, G. R. (1978). The external control of organizations: a

resource dependence perspective. New York, Harper & Row.

Pfeffer, J. (1981). Power in organizations. Cambridge, MA: Ballinger.

Pichault, F. (1993). Ressources humaines et changement stratégique: vers un

management politique. Brussels, Belgium, De Böeck.

Pichault, F. (1995). The management of conflicts in technologically related

organizational change, Organizations Studies, 16, 3, 449-476.

Pichault, F. (1998). A Political Model of Change in Network Organizations,

European Journal of Work and Organizational Psychology, 7 (2), 215-232.

Powell, W. W. (1990). Neither market nor hierarchy: networks forms of

organization. In B. M. Staw & L. L. Cummings (eds.), Research organizational

behaviour. Greenwich, Jai Press, Vol. 12, 295-336.

Putnam, R. (2000). Bowling alone: the colappse and revival of American

community. New York, Simon & Schuster.

Reason, P. (1993). Sitting between Appreciation and Disappointment: A

Critique of the Special Edition of Human Relations on Action Research, Human

Relations, 46, 10, 1253-1270.

Reason, P. (1994). Three Approaches to Participative Inquiry. In N.K. Denzin

and Y.S. Lincoln (Eds), Handbook of Qualitative Research. Newbury Park, CA:

Sage.

Réau, B. & Poupeau, F. (2007). L’enchantement du monde touristique, Actes

de la recherche en sciences sociales, 170, 4-13.

Revans, R. W. (1982). The origin and growth of actions learning. Lund,

Studentlitterature.

Ribeiro, H. J. (2007). Bertrand Russell e a Filosofia Analítica no Século XX.

Coimbra, Pé de Página Editores.

BIBLIOGRAFIA


92

Riege, A.; Perry, C. & Go, F. (2001). Partnerships in international travel and

tourism marketing: a sistems-oriented approach between Australia, New Zealand,

Germany and the United Kingdom, Journal of Travel & Tourism Marketing, 11, 1,

59-77.

Roberts, L. & Simpson, F. (2000). Developing partnerships approaches to

tourism in Central and Eastern Europe. In Bramwell, B. & Lane, B (eds.), Tourism

collaboration and partnerships politics, practice and sustainability. Channel View

Publications.

Robyn, K.; Mandell, M.; Brown, K. & Woolcock, G. (2004). Network Structures:

Working Differently and Changing Expectations, Public Administration Review, 64,

3, 363-371.

Rowell, L. L. (2006). Action Research and School Counseling: closing the gap

between research and practice, Professional School Counseling, 9, 5, 376-384.

Saab, W.G. (2005). Considerações sobre o Desenvolvimento do Setor do

Turismo no Brasil. Rio de Janeiro, BNDES Setorial.

Santos, J.F.P. (1999). Todos os gestores “sabem” teorias da empresa. In

Cunha, M.P. (Coord.), Teoria Organizacional: Perspectivas e Prospectivas. Lisboa,

Publicações Dom Quixote.

Savage, C. (1990). Fifth generation management: integrating enterprises

through human networking. Bedford, MA: Digital Press.

Schrage, M. (1990). Shared minds: the new technologies of collaboration.

New York, Random House.

Silva, L. (2010). O método científico: algumas relações entre ciência,

tecnologia, sociedade e ambiente. Kínesis, Vol. II, 3, 306 – 315.

Spink, L. & Merrill-Sands, D. (1999). Successful collaborative partnerships:

key elements and self-assessment inventory, Organizational Change Briefing Note,

Simmons Institute for Leadership and Change, Simmons College, Boston MA, nº 5,

p. 1-17.

Strati, A. & Nicolini, D. (1999). O Cognitivismo nos estudos organizacionais. In

Cunha, M.P. (Coord.), Teoria Organizacional: Perspectivas e Prospectivas. Lisboa,

Publicações Dom Quixote.

Suarez, M.A. (2007). Os problemas de expansão espacial do Turismo no

Brasil, Ciencias Sociales Online, IV, 2, p. 67-84.

Susman, G. & Evered, R. (1978). An assessment of the scientific merits of

action-research, Administrative Science Quarterly, 23: 582-603.

BIBLIOGRAFIA


93

Susman, G. I. & Evered, IL (1978). An assessment of the scientific merit of

action research, Administrative Quarterly, 23, 582-603.

Thatchenkery, T.J. & Upadhyaya, P. (1996). Organizations as a Play of

Multiple and Dynamic Discourses: An Example from a Global Social Change

Organization. In Boje, D.M.; Gephart, R.P. & Thatchenkery, T. J. (Eds.), Postmodern

management and Organization Theory. Thousand Oaks, Sage Publications.

UNWTO – World Tourism Organization (2000). Public-private sector

cooperation: enhancing tourism competitiveness. Madrid, Spain.

UNWTO – World Tourism Organization (2002). The future of small and

medium-sized enterprises in European tourism faced with globalization. Madrid,

Spain.

UNWTO – World Tourism Organization (2003). Cooperation and partnerships

in tourism: a global perspective. Madrid, Spain.

UNWTO – World Tourism Organization (2008). Turismo en IberoAmérica:

Panorama Actual. Madrid, Spain.

Walker, R. (1993), An Introduction to Applied Qualitative Research. In R.

Walker (Ed), Applied Qualitative Research. Aldershot, UK: Gower, pp. 3-26.

Weick, K.E. (1979). The social psychology of organizing (2nd ed.). Reading,

MA, Addison-Wesley.

Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. London, Sage.

Witt, S. & Moutinho, L. (1995). Tourism marketing and management

handbook. New York, Prentice-Hall.

Yaeger, T. (2006). Strategic Organization Development: Past to Present,

Organization Development Journal, 24, 4, 10-16.

ANEXO I


95

ANEXO I - GUIÃO DE ENTREVISTAS

1. OBJECTIVO - RESULTADO

Transformar as Vozes dos Líderes Locais em Requisitos, transpondo as ideias e

opiniões dos entrevistados em indicadores concretos sobre as necessidades,

expectativas, recursos e potencialidades locais ao nível do desenvolvimento do

Turismo, realçando assimetrias, contradições e desfasamentos entre a oferta e a

procura de formação no sector hoteleiro, bem como estratégias de desenvolvimento

sustentado para o sector.

2. PROCESSO DE ENTREVISTA

Cada entrevista deverá demorar aproximadamente 1h e 30 minutos. Este guião

constitui-se como um instrumento orientador da abordagem dos temas a inquirir,

não devendo as questões ser apresentadas rigidamente de forma sequencial.

Pretende-se, inicialmente, recolher informação sobre uma breve caracterização da

Entidade entrevistada, relativamente à sua percepção sobre o seu posicionamento

no meio e à sua capacidade de resposta às Vozes dos clientes, no que respeita à

sua participação num projecto de desenvolvimento sustentado do Turismo no

Brasil. Com o decorrer da entrevista deve-se tentar completar informação que

responda às questões de seguida enunciadas.

3 ÂMBITO DA ENTREVISTA

• Conversa livre;

• Deixar o entrevistado direccionar a troca de impressões, sem contudo fugir

aos temas a abordar;

• Cobrir 4 áreas: passado, presente, futuro e imaginário;

• Passado: explorar os problemas ou pontos fracos do tema em análise

(posicionamento no meio da Entidade entrevistada);

• Presente: tipo de serviços oferecidos e factores de escolha desses serviços

(capacidade de resposta da Entidade entrevistada);

• Futuro: possíveis melhorias no tipo de resposta desses serviços;

• Imaginário: explorar o imaginário do entrevistado relativamente ao tema em

análise

ANEXO I


96

4. QUESTÕES GENÉRICAS QUE PERMITEM CARACTERIZAR O TURISMO NO BRASIL

(PERU)

4.1 Como descreve o posicionamento actual do Sector Turístico no Brasil? O

nível de desenvolvimento do Turismo diferencia-se ao longo do território? De

que forma? Que razões primordiais aponta para tal diferenciação?

4.2 Quais os principais problemas que afectam actualmente o Turismo no Brasil?

E no passado? Que estratégias foram encontradas para os solucionar?

4.3 Considera o Turismo um sector estratégico na economia brasileira? Porquê?

Que outras se lhe devem associar, na sua opinião?

5. QUESTÕES GENÉRICAS QUE PERMITEM CARACTERIZAR A QUALIDADE DOS

RECURSOS HUMANOS, NO SECTOR HOTELEIRO

5.1 Como caracteriza, em termos genéricos, os Recursos Humanos que

trabalham no sector hoteleiro no Brasil? Qual tem sido a evolução da sua

qualificação?

5.2 Especificamente, ao nível da formação dos recursos Humanos, em Turismo,

quais são os principais problemas que identifica? O que poderia ser feito para

resolver ou minorar esses problemas?

5.3 Que novos perfis ou profissões considera que serão necessários no futuro,

no sector hoteleiro, no Brasil? Que níveis ou graus de formação defende, para

cada um perfis apontados anteriormente?

6. QUESTÕES GENÉRICAS QUE PERMITEM CARACTERIZAR AS

NECESSIDADES/TENDÊNCIAS DE QUALIFICAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS, NO

SECTOR HOTELEIRO

ANEXO I


97

6.1 Qual a imagem que tem do Tipo e da Qualidade de Formação oferecida no

Brasil para o sector do Turismo? O que poderá ainda ser feito? Que aspectos

deverão mudar?

6.2 Dos problemas já identificados anteriormente quais são os que, na sua

opinião, poderiam ser resolvidos pela Formação? E quais são os que a

Formação per si não resolve?

6.3 Se tivesse a possibilidade de definir um Plano de Formação para o sector

hoteleiro no Brasil, quais os objectivos que formulava? E que resultados

esperariam atingir?

7. Quais as estratégias que tem encontrado para sol ucionar problemas na sua

Unidade Hoteleira, similares aos que já foram refer idos?

8. Numa escala (crescente) de 1 a 5 qual o nível em que incluiria os seguintes

factores, determinantes na qualidade e planeamento do sector turístico:

- ordenamento do território

- acessibilidade(s)

- formação de recursos humanos

- promoção e marketing

- valorização de recursos tangíveis e intangíveis.

Obrigado

redes e parcerias no turismo -...

Documents