recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

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1 FACULDADE MARECHAL RONDON COODERNAÇÃO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I e II “RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E “PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS” MARCOS MARCELO SOARES Orientadora: Profª. Benedita Josepetti Basseto Projeto Integrado de Recursos Humanos II, apresentado à Faculdade Marechal Rondon São Manuel, para avaliação do 2º Semestre do curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos. São Manuel 2009

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Page 1: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

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FACULDADE MARECHAL RONDON COODERNAÇÃO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I e II “RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E

“PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS”

MARCOS MARCELO SOARES

Orientadora: Profª. Benedita Josepetti Basseto

Projeto Integrado de Recursos Humanos II, apresentado à Faculdade Marechal Rondon São Manuel, para avaliação do 2º Semestre do curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos. São Manuel

2009

Page 2: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

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FACULDADE MARECHAL RONDON COODERNAÇÃO DO CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE

RECURSOS HUMANOS

PROJETO INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS I e II “RECRUTAMENTO E SELEÇÃO E

“PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS”

MARCOS MARCELO SOARES

Orientadora: Profª. Benedita Josepetti Basseto

Projeto Integrado de Recursos Humanos II, apresentado à Faculdade Marechal Rondon São Manuel, para avaliação do 2º Semestre do curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos.

São Manuel

2009

Page 3: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

3

SUMÁRIO

Página

Capitulo 1: Introdução................................................................................ 01

1.1 Introdução de Recrutamento e Seleção................................................ 01

1.2 Introdução do plano de Cargos e Salários............................................ 02

1.3 Objetivos............................................................................................... 03

1.3.1 Objetivo do Recrutamento e Seleção.............................................. 03

1.3.2 Objetivo do Plano de Cargos e Salários.......................................... 04

1.4 Justificativa.......................................................................................... 04

1.4.1 Justificativa do Recrutamento e Seleção.......................................... 04

1.4.2 Justificativa do plano de Cargos e Salários...................................... 05

1.5 Metodologia......................................................................................... 06

Capítu lo 2:A interação entre Pessoas e Organizações. . . . 08

Capítu lo 3:O Processo de Recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.1 Conceitos de Recrutamento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.2 Meios de Recrutamento....................................................................... 13

3.2.1 Recrutamento Interno........................................................................ 13

3.2.2 Recrutamento externo...................................................................... 14

3.2.3 Recrutamento misto.......................................................................... 14

Capítulo 4: Conceito de Seleção de Pessoal............................................. 16

4.1 Seleção como um Processo de Comparação....................................... 16

4.2 Seleção como um Processo de Decisão.............................................. 17

4.3 Modelo de colocação............................................................................ 18

4.3.1 Modelo de seleção............................................................................. 18

4.3.2 Modelo de classificação..................................................................... 18

Page 4: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

4

4.4 Colheita das Informações sobre a posição a ser preenchida............... 19

4.4.1 Requisição de Pessoal...................................................................... 19

4.4.2 Análise do cargo no Mercado............................................................ 19

4.4.3 Hipótese de Trabalho......................................................................... 20

4.5 Tipos das técnicas de seleção.............................................................. 20

4.5.1 Entrevista........................................................................................... 20

4.5.2 Provas de conhecimento e capacidade............................................. 21

4.5.3 Testes Psicométricos......................................................................... 21

4.5.4 Testes de Personalidade................................................................... 21

4.5.5 Técnicas de Simulação ( Role playing, dramatização, etc...)............ 21

4.5.6 Processo de seleção de pessoas...................................................... 21

4.5.7 O Uso de Informações Pessoais....................................................... 22

4.5.7.1 Consulta a serviços de proteção ao crédito.................................... 22

4.5.7.2 Pesquisa detalhada de antecedentes criminais.............................. 22

4.5.7.3 Checagem de Informações Escolares através do GDAE............... 22

4.5.7.4 Checagem de Informações Previdenciárias, Através do CNIS e do

CAGED.......................................................................................... 23

4.5.7.5 Checagem de Referências em Empresas Anteriores .................... 23

4.6 Avaliação e controle dos resultados da seleção................................... 23

Capítulo 5 :Recrutamento e Seleção na Empresa...................................... 26

5.0.1 Identificação da Empresa................................................................... 26

5.0.2 Histórico da Empresa........................................................................ 27

5.0.3 Principais produtos e serviços........................................................... 27

5.4 Níveis de Produção.............................................................................. 28

5.4.1 Numerode empregados..................................................................... 28

Page 5: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

5

5.4.2 Quantidade de Produção................................................................... 28

5.4.3 Indices de qualidade......................................................................... 32

5.4.4 Quantidades de Clientes atendidos................................................... 32

5.5 Tendência da Empresa......................................................................... 32

5.6 Tendencia dos setores........................................................................ 33

5.7 Organograma do setor de RH............................................................... 33

5.8 Missão da Empresa.............................................................................. 33

5.8.1 Valores.............................................................................................. 35

5.8.2 Aspiração........................................................................................... 35

5.9 Setor Econômico e segmentos de mercado......................................... 36

5.10 Questionário Qualificado..................................................................... 36

Capítulo 6:Processo de aplicar Pessoas.................................................... 41

6.1 Descrição de Cargos............................................................................ 41

6.2 Analise de Cargos................................................................................ 42

6.3 Estrutura de Analise de Cargos............................................................ 42

6.3.1 Requisitos Mentais............................................................................. 42

6.3.2 Requisitos Físicos.............................................................................. 42

6.3.3 Responsabi l idades Envolvidas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

6.3.4 Condições de Trabalho. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

6.4 Aval iação de Desempenho.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

6.5 Administração de Cargos e Salár ios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

6.5.1 Função.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

6.5.2 Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

6.5.3 Descr ição do Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

6.5.4 Requis i tos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Page 6: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

6

6.5.5 Valor Relat ivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

6.6Aspectos Legais da Administração de Cargos e Salár ios . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Capítu lo 7: Plano de Cargos e Salár ios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

7.1 Conceitos Orientadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

7.2 Esquemas para elaboração de um Plano de Cargos e Salários........ 49

7.3 Fatores de Avaliação de Cargos........................................................... 50

7.4 Pré-requisitos........................................................................................ 50

7.5 Métodos para Avaliação de Cargos...................................................... 50

7.6 Etapas do Plano Salarial (Análise de Cargos)...................................... 51

7.7 Tendencias Salariais............................................................................. 51

CAPÍTULO 8:IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NA

EMPRESA .................................................................................................. 53

8.1 A Divulgação do Plano de Cargos e Salários........................................ 55

8.1.1A Estrutura de Cargos......................................................................... 56

8.1.2 Trajetórias de Carreiras..................................................................... 57

8.1.3 Critérios para a Classificação dos Cargos......................................... 57

8.1.4 Como são determinado os salários.................................................... 58

8.1.5 Componentes da Remuneração........................................................ 58

8.1.6 Para que Serve o Plano de Cargos e Salarios ( PCS)....................... 58

8.1.7 Como um Funcionário pode evoluir em sua Carreira........................ .59

8.1.8 O que Muda com o PCS.................................................................... 59

9.0 Cronograma de Planejamento da Implantação do PCS....................... 61

Page 7: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

7

10.0 A Responsabilidade de cada Departamento na Elaboração do

Plano........................................................................................................... 63

11.0 Conclusão........................................................................................... 64

11.1Conclusão referente ao Recrutamento e Seleção............................... 64

11.2 Conclusão Referente ao Plano de Cargos e Salários......................... 69

12.0 Bibliografia.......................................................................................... 72

Page 8: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

8

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

1.1 Introdução ao Recrutamento e Seleção

No Mundo globalizado em que vivemos hoje, em meio as

Inovações da era tecnológica, percebemos a importância do bom aproveitamento e

administração dos Recursos Humanos como importante articulador do meio

empresarial no tocante à Gestão com Pessoas.

Com base na informação de que o Brasil é um País com alto.

Índice de analfabetismo, aliado ao fato do baixo grau de instrução da maioria dos

trabalhadores brasileiros e por conseqüência falta de mão de obra qualificada, faz-se

necessária à implantação nas empresas de um competente serviço de

Recrutamento e Seleção de pessoal a fim de que se possa realizar uma filtragem

adequada dos candidatos a cargos que venham atender de fato as necessidades

operacionais da empresa.

Devido ao grande numero de trabalhadores desempregados,

muitos deles na ansiedade pela conquista de um novo emprego para que possam

atender as necessidades de suas famílias, muitas vezes criam uma alto imagem de

competência e profissionalismo, mascarando assim na verdade suas reais incompe-

tências, situação essa que exige a filtragem de um bom serviço de Recrutamento e

Seleção em uma empresa, caso contrario uma vez contratado poderá trazer

prejuízos ilimitados à empresa.

Sim, um Processo de Recrutamento e Seleção bem estruturado

pode muitas vezes, impedir que fatos como esse ocorram e assim melhorar a

qualidade técnica de uma empresa, como também melhorar sua produtividade e

qualidade e assim em contrapartida melhorar a lucratividade da mesma.

Page 9: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

9

Um serviço competente de Recrutamento e Seleção, não pode

se limitar apenas em cuidar da situação burocrática dos recursos humanos de uma

empresa, mas deve primar também em ter sobre seu domínio, recrutados e bem

selecionados um leque de profissionais altamente capacitados, treinados e bem

preparados para executar suas atividades, atendendo as ansiedades e

necessidades da empresa contribuindo assim estrategicamente com o bom

andamento produtivo e até mesmo com a boa imagem da empresa.

Outro bom serviço que o Departamento de Recrutamento e

Seleção bem estruturada pode oferecer através de uma seleção prévia bem

realizada de pessoal, seja através de entrevista , seja através de consulta e

checagem de informações pessoais é impedir que elementos de má reputação e que

possuam maus antecedentes profissionais e pessoais, passem a pertencerem ao

quadro de colaboradores da empresa muitas vezes até mesmo atuando assim na

prevenção de possíveis ações trabalhistas.

O setor de Recrutamento e Seleção é de importância

fundamental no âmbito empresarial, pois um setor de Gestão com Pessoas que

possua uma boa equipe de Recrutamento e Seleção, Além de salvaguardar-se de

possíveis transtornos Jurídicos, também pode tornar-se cada vez mais técnica,

produtiva e competitiva atuando no mercado com excelência de produtos e serviços!

1.2 Introdução do Plano de Cargos e Salários

Plano de Cargos e Salários, partindo do pressuposto de que a

área de Recursos Humanos necessite de um processo de Recrutamento e Seleção

afinado e cujos procedimentos devam ser cirurgicamente bem realizados, o que

então dizer da necessidade de um bom Plano de Cargos de Salários, ou seja, prover

Page 10: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

10

um salário e remuneração compatível as características do cargo ou função e que

venham a atender as necessidades físicas do colaborador, fazendo jus ao cargo e

nível de esforço físico ou intelectual com o cargo a ser ocupado, ou que já esteja

ocupado?

Atendendo quesitos legais, a saber, pagar valores e fornecer

remuneração que atendam a normas, dissídios sindicais, acordos, fornecimento de

equipamentos de proteção individual e assim por diante.

Por outro lado como contratar funcionários sem onerar

excessivamente os cofres da empresa, levados pelo erro de pagar quantias que não

condizem com o perfil do cargo?

Dados estatísticos mostram que o maior motivo de pedidos de

demissão e de rotatividade de colaboradores em uma empresa, se dá por motivo de

insatisfação por motivos de baixo salário. Em Contrapartida muitas empresas pagam

salários exorbitantes à funcionários pouco qualificados e de baixo rendimento

profissional e intelectual.

È no Buscar alternativas para a solução destes contrastes e

propor soluções que atendam as ansiedades, quer dos Colaboradores, quer das

Empresas, que este projeto se destina!

1.3 Objetivos:

1.3.1 Objetivo do Recrutamento e Seleção

Identificar com maior precisão o candidato ideal, admitindo bons

profissionais que irão agregar valor e melhores resultados, obtendo desta forma

melhorias técnicas dando maior competitividade, flexibilidade e eficiência à empresa

no mercado.

Page 11: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

11

Deste modo, contribuindo consideravelmente na otimização dos

Recursos Humanos e aprimorando as concepções de recrutamento e seleção dentro

das empresas, facilitando a contratação de profissionais capacitados em um curto

espaço de tempo e com custo reduzido, além de acompanhar resultados,

planejamento e abordagens, análise de requisição pessoal, perfis, segundo as

habilidades e competências de cada Indivíduo.

Buscar soluções condizentes. Propor um Plano de Cargos e

Salários ascendente

1.3.2 Objetivo do Plano de Cargos e Salários

O Objetivo do Plano de Cargos e Salários é de adequar os

salários e remuneração pagos aos colaboradores de acordo com os valores

oferecidos pelo mercado e de acordo com as funções exercidas por cada

colaborador de acordo também com o nível de esforço físico e nível intelectual

empregado nas relações de trabalho.

Outro Objetivo do Plano de Cargos e Salários é o de ajustar os

valores oferecidos aos colaboradores dentro de valores que atendam a legislação

vigente, realizando o cumprimento de acordos e dissídios coletivos de cada

categoria de forma a evitar possíveis transtornos com ações trabalhistas junto à

justiça do Trabalho.

1.4 Justificativa:

1.4.1 Justificativa Para o Recrutamento e Seleção

Devido a taxa de Analfabetismo registrado no Brasil, que hoje

alcança a casa dos 11%, que faz do nosso país o 9º colocado no ranking de

Page 12: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

12

analfabetos na América latina, associado ao aumento das taxas de desemprego na

casa dos 10,1% da PEA (População Economicamente Ativa), sem contar o aumento

patente da Criminalidade que é o reflexo do desemprego e do baixo grau de

instrução, Aliados aos avanços da Tecnologia tem obrigado o Setor de Recursos

Humanos a estar cada vez mais preparado para colocar no mercado de trabalho

Profissionais com excelente reputação e cada vez mais capacitados para a

execução dos mais diferenciados tipos de trabalhos exigidos e necessários para a

operação e sobrevivência das empresas.

Ao mesmo tempo permitir que aquele bom colaborador que fora

recrutado, selecionado e contratado possa ser justamente recompensado pelo seu

trabalho, através de um bom plano de Cargos e Salários que visem atender ao

mesmo tempo as Necessidades, Físicas, Sociais, Filosóficas de seus

Colaboradores, bem como obter lucratividade afim de que a Empresa possa: Investir

mais, Crescer mais e Contratar mais, e principalmente garantir Lucro real aos seus

Empresários, que é a premissa que justifica a existência de uma Empresa.

E esses são os fatores que justificam as empresas a terem um

bom serviço de Recrutamento e Seleção e que também Justifica e que torna como

foco central a discussão deste projeto!

1.4.2 Justificativa para a Elaboração do Plano de Cargos e Salários

Adequar os salários e a remuneração oferecidos aos

funcionários de acordo com o salários oferecidos pelo mercado e acatar a legislação

trabalhista pertinente e respeitar acordos e dissídios coletivos de trabalho.

1.5 Metodologia

Page 13: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

13

Nossa pesquisa se conf igura como um estudo de

caso em Recrutamento e Seleção e do Plano de Cargos e Salár ios.

Segundo Chiavenatto (1999), os estudos de caso

são: (1) natural istas, já que o procedimento de coleta é fe i to no

ambiente natural em que o estudo é real izado: Empresa; (2)

descr i t ivos, pois descrevem um fenômeno. Contudo, nossa anál ise

vai a lém da descr ição, passando à interpretação dos dados; (3)

longi tudinais, pois se real izam em períodos longos de observação,

todavia, como também é acei tável , a nossa invest igação é de curta

duração e (4) qual i tat ivos, apesar da possib i l idade de proverem

informações de caráter quant i tat ivo.

Com efei to, nossa pesquisa (conforme bem

sal ientado) se passa em estudo de caso e ta l estudo se passa dentro

do âmbito empresaria l , ou seja, no d ia a d ia, na vivência d iár ia das

re lações das rot inas de um departamento de Gestão com Pessoas,

através de depoimentos pessoais, pesquisas acadêmicas pela

Internet , esboços ut i l izados na concepção das aulas, na le i tura de

l ivros e per iódicos entre outros meios.

“Daí a importância de um estudo de caso bem

elaborado e de uma metodologia s istêmica apr imorada”.

Pert inente às pesquisas b ib l iográf icas ut i l izadas na

concepção deste projeto, c i tamos entre outros autores o Expert :

Idalberto Chiavenato, por sua excelente exposição inte lectual ,

baseado em conhecimento teór ico e prat ico, por sua capacidade

didát ica excepcional.

Page 14: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

14

Uma boa pesquisa começa por um tema bem

abordado, expr imido por a lguém de cuja vivência prof issional , prát ica

e acadêmica seja ao extremo experimentada, fato que pode aval izar

um bom trabalho ou estudo de caso.

Para um estudo de caso que surta um efei to

apl icável e d idát ico, temos que lançar mão para uma pesquisa

através de um Quest ionário Qual i f icado, com perguntas e respostas

que atendam aos cr i tér ios e que proponham discussão e atendam aos

planos objet ivos e subjet ivos pelo qual buscamos o apr imoramento

das técnicas usadas nos processos de Recrutamento e Seleção de

que t rata o objet ivo deste projeto.

Page 15: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

15

CAPÍTULO 2: A INTERAÇÃO ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

Segundo o conceito de Administração Clássica;

Organização é um grupo de Indivíduos que compõem uma estrutura

funcional e que executam tarefas individualmente ou de forma

coordenada e contro lada que atuam em um contexto ou ambiente,

com o objet ivo de at ingir objet ivos pré-determinados através da

manifestação ef icaz dos recursos, neste ambiente, d isponíveis.

L iderado por e lementos cuja função é de Planejar, Organizar, L iderar

e Contro lar.

A organização, segundo Chiavenato (1997), pode

ser caracter izada através de quatro pr incíp ios básicos: a div isão do

t rabalho , que nada mais é do que a maneira pela qual um processo

complexo pode ser decomposto em uma sér ie de pequenas tarefas

que o const i tuem; a especia l ização , que impl ica que cada órgão ou

cargo passe a ter funções e tarefas específ icas e especia l izadas; a

hierarquia , que divide a organização em camadas ou escalas ou

níveis de autor idade, tendo os superiores uma certa autor idade sobre

os infer iores; e a distr ibuição da autor idade e da responsabi l idade .

Já Vasconcel los & Hemsley (1986) entendem que a

estrutura organizacional é o resul tado da interação entre os

seguintes aspectos: escolha dos cr i tér ios de departamental ização;

def in ição quanto à centra l ização ou descentra l ização de áreas de

apoio; local ização de assessorias; decisão quanto à ampl i tude de

contro le; def in ição do nível de descentra l ização de autor idade;

s istema de comunicação; e def in ição quanto ao grau de formal ização.

Page 16: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

16

A estrutura formal, segundo Ol ivei ra (1994), é

aquela del iberadamente p lanejada e formalmente representada, em

alguns de seus aspectos, pelo organograma . O organograma,

segundo Mintzberg (1995), apesar de não mostrar os

re lacionamentos informais, retrata f ie lmente à d ivisão do t rabalho e

exibe de forma clara: quais posições existem na organização; como

estas são agrupadas em unidades; e como a autor idade formal f lu i

entre e las.

Destaca-se, no estudo das estruturas

organizacionais, o t rabalho de Mintzberg (1995), que def ine c inco

partes componentes de uma organização, que ele chama de:

Núcleo operacional - Engloba aqueles

part ic ipantes – os operadores – que perfazem o t rabalho básico

re lacionado diretamente com a produção de bens ou prestação de

serviços.

Cúpula estratégica - É encarregada de assegurar

que a organização cumpra sua missão de

maneira ef icaz e, também, de sat isfazer as exigências daqueles que

contro lam ou de outra forma exercem poder sobre a organização.

Encontram-se al i pessoas em unidades e cargos com tota l

responsabi l idade pela organização.

Linha intermediária - É composta por uma cadeia

de gerentes com autor idade formal, que l iga a cúpula estratégica ao

núcleo operacional.

Page 17: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

17

Tecnoestrutura – É onde se encontram os que

prestam serviços à organização atuando sobre as tarefas de outros.

Estes anal istas encontram-se fora do f luxo de t rabalho operacional,

mas podem o del inear, p lanejar e a l terar, ou a inda t re inar os

indivíduos que o perfazem, porém, não o executam por s i própr ios.

São incumbidos de padronizar o t rabalho na organização.

Assessoria de apoio - Compõe-se de um conjunto

de unidades especia l izadas, cr iadas com o f im de dar apoio para a os

demais agentes da organização, s i tuando-se fora de seu f luxo de

t rabalho operacional.

Vasconcel los & Hemsley (1986) defendem uma

classi f icação das estrutura organizacionais em tradic ionais e

inovat ivas veja a tabela á baixo:

Estruturas Tradicionais Estruturas Inovativas

Alto nível de formalização Baixo nível de formalização

Unidade de comando Multiplicidade de comando

Especialização elevada Diversificação elevada

Comunicação vertical Comunicação horizontal e

diagonal

Utilização de formas tradicionais de

departamentalização

Utilização de formas avançadas de departamentalização

Tabela1- Os Contras tes ent re as Est ruturas T radic ionais e Contemporâneas

Fonte: Escola Pol i técnica da USP

Já o capi ta l Humano são as Pessoas e a soma de

conhecimento e invest imento técnico, acadêmico e cul tura l que foram

Page 18: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

18

agregadas a e las d ireta ou indiretamente para seu e levo prof issional ,

pelas organizações.

Para Chiavenato (2006), O capital humano é

const i tuído das pessoas que fazem parte de uma organização.

Capita l humano signi f ica ta lentos que precisam ser mant idos e

desenvolv idos. Mais do que isso, capi ta l humano signi f ica capi ta l

in te lectual . Um capita l invisível composto de at ivos intangíveis.

É indiscut ível a importância da ma nu do Capita l

humano (Pessoas) dentro das organizações. Basta o lharmos para um

colaborador que fa lece subitamente levando com sigo toda a

estrutura de invest imento e t re inamentos oferecidos a e le, daí a

necessidade da oferta de oportunidades de ascensão prof issional a

outros colaboradores como necessidade objet iva para que a

perpetuação de todo invest imento de capi ta l Humano real izado pela

organização não se perca com o tempo.

Referente à interação e reciprocidade entre o

Colaborador (Capita l humano) e a Empresa, a lgumas observações se

fazem necessárias:

Dependerá muito do respeito que ambos

manifestam entre s i , dados a d iversos fatores ta is como oferta pela

empresa de condições Humanas, salár io compatível e remuneração

que realmente atendam as necessidades f ís icas do colaborador,

ambientes salutares e estrutura f ís ica adequada as necessidades

sanitár ias do colaborador, cuidados com o meio ambiente,

respeitabi l idade da empresa com os de fora, são algumas das

Page 19: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

19

si tuações, que podem garant i r boas re lações entre o Colaborador

(Capita l Humano) e a Empresa (Organização).

Sendo certo que todas essas colocações não

eximem as organizações de terem problemas de re lacionamento com

seu colaborador devido inf luência de um Recrutamento e Seleção mal

sucedida, que pode levar a empresa a invest i r em um Colaborador

com má índole e maus antecedentes, com um al to nível de

rotat ividade em outras empresas (Funcionário Abelha).

Daí a importância da f i l t ragem bem elaborada dos

candidatos aos mais d iversos cargos em uma organização.

Em relação ao comportamento do Colaborador

(Capita l Humano) com a organização, uma vez que a sua seleção

tenha atendido cr i tér ios técnicos de invest igação de seus

antecedentes e quando o colaborador possui boa reputação,

d i f ic i lmente e le será um mot ivo de problemas para a organização,

podendo a organização invest i r nele (com segurança) os meios

necessários para que ele se torne um potencia l , um escore para a

Organização, a saber, garant indo dividendo e proporcionando

crescimento e maior lucrat ividade para a empresa podendo assim

at ingir aos objet ivos estabelecidos e se tornando um verdadeiro

invest imento (Capita l Humano) para a Organização.

Page 20: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

20

CAPÍTULO 3:O PROCESSO DE RECRUTAMENTO

3.1 Conceitos de Recrutamento

Recrutamento é o Processo de localizar, identificar e atrair

candidatos capazes. Classifica-se em Recrutamento interno e externo. Porque e

para que Recrutar?

(A) Substituição de Tecnologia necessita de mão de obra especializada,

(B) Expansão de participação da empresa no mercado,

(C) Criação de uma Nova Seção ou Departamento de atuação na empresa,

(D) Lançamento de um Novo Produto no Mercado,

(E) Aumento da Produção,

(F) Abertura de Novas Unidades,

(G) Reestruturação Administrativa,

(H) Demissões de Colaboradores por motivos de: Falecimento, Aposentadoria, Justa

Causa Pedidos de Demissão, Baixo Aproveitamento Produtivo e Não adaptação por

motivos diversos.

3-2 Meios de Recrutamento

3.2.1 Recrutamento Interno

Recrutamento Interno se dá quando existe uma vaga em

aberto na empresa, esta poderá ser preenchida por pessoal já pertencente ao

quadro de colaboradores da Empresa.

Segundo Chiavenatto (1995), este deve ser o primeiro passo,

quando se pensar em contratação de um colaborador, seja por qualquer motivo.

Salienta ainda que não deve ser confundido como o recrutamento através dos

funcionários.

Page 21: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

21

Vantagens: é a fonte mais próxima e rápida; menores custos

de recrutamento, seleção e treinamento do pessoal; já se conhece o desempenho

anterior do funcionário; cria um clima sadio de progresso profissional; aumenta-se a

moral e motivação dos funcionários; desenvolve uma positiva e sadia competição

entre o pessoal.

Desvantagens: Pode causar conflito de interesses;

ressentimento dos não promovidos; e recrutamento interno reduz a criatividade e a

inovação do trabalho.

3.2.2 Recrutamento Externo

O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto

é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras

empresas.

Vantagens: criação de novas idéias e melhoramentos; aumento

do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organização atual; e

reduz custos de desenvolvimento de pessoal, já que a pessoa contratada do

mercado já está teoricamente qualificada.

Desvantagens: é mais caro; a margem de erro é maior; maior

tempo de adaptação; dificuldade de adequação entre colaborador e organização

(cultura, hábitos, etc), havendo a necessidade de um período maior de ajustamento;

e menor moral e comprometimento dos empregados antigos que se sentem

desvalorizados no desempenho de suas funções e não se esforçam para melhorar

sua performance.

3.2.3 Recrutamento Misto

Page 22: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

22

O Recrutamento Misto é a conseqüência de um recrutamento

interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga desta pessoa transferida,

devendo assim se fazer um recrutamento externo simultaneamente.

O recrutamento misto apresenta-se como alternativa para

ultrapassar as desvantagens de optar apenas por recrutamento interno ou externo

(Caetano e Vala, 2002). Este tipo de recrutamento poder-se-á fazer mediante várias

formas de entre as quais se destacam as seguintes de acordo com Caetano e Vala

(2002):

1. As vagas existentes são divididas pelos candidatos internos e externos cabendo

metade das vagas a cada grupo;

2. Procede-se em primeiro lugar ao recrutamento interno, sendo que o recrutamento

externo apenas terá lugar se ainda existirem vagas;

3. Os candidatos internos e externos passam a ter as mesmas oportunidades sendo

que a avaliação de todos os candidatos é efetuada em gabinetes externos à

organização para que a avaliação não sofra influências.

Page 23: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

23

CAPÍTULO 4: CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL

Após o processo de Recrutamento, vem o processo de

Seleção, cujo propósito é o de agregar colaboradores que atendam às necessidades

funcionais da empresa.

O Processo de Seleção visa escolher dentre uma lista pré-

definida de candidatos, aquele colaborador cujo perfil, melhor se adapta ao cargo

requisitado por um determinado departamento dentro de uma Organização.

Segundo Chiavenato (1983), O processo de seleção pode ser definido singelamente

como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os

candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes da

organização visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho no quadro de

pessoal. Chiavenato (1983) Discute ainda que os profissionais do departamento de

Seleção de Pessoal não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos

candidatos aprovados no processo seletivo, podem apenas prestar serviços

especializados como, por exemplo, a aplicação de técnicas e procedimentos

psicológicos para então recomendar os candidatos que julgarem mais adequados ao

cargo, onde a decisão final na escolha da mão-de-obra que ocupará o determinado

cargo será sempre responsabilidade dos órgãos requisitantes.

4.1 Seleção como um Processo de Comparação

Dentre os diversos instrumentos de medida para prever o

comportamento do candidato no ambiente de trabalho. De acordo com Gatewood e

Field (1998) existem várias formas de se prever o desempenho do candidato, as

principais são através do uso de questionários e entrevistas, para a obtenção de

informações a respeito da história passada do candidato, além do uso de testes de

Page 24: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

24

aptidão, habilidades e personalidade. Assim a Seleção nos permite avaliar aspectos;

Morais, profissionais, éticos e comportamentais do Candidato, permitindo a

comparação e garantindo um melhor juízo de valores, sobre os candidatos ao cargo

requisitado.

Segundo Chiavenatto (1983), Os Processos de comparação e

escolha de um candidato são as primeiras variáveis que são fornecidas pela

descrição e análise do cargo, enquanto a Segunda é obtida por meio de aplicação

das técnicas de seleção e escolha de um candidato.

4.2 Seleção como um Processo de Decisão

As exigências feitas pelas empresas estão aumentando e os

candidatos devem estar dentro das qualificações exigidas por elas para evitar

maiores problemas, como por exemplo, uma rápida demissão. O papel do

Administrador de RH no processo de recrutamento e seleção é de suma importância

para empresa para que a mesma tenha um bom desenvolvimento. Dessa forma, é

preciso ter bons candidatos e selecionar os melhores. É importante que se faça uma

pesquisa externa para saber onde anunciar para que se possam obter os candidatos

que se pretende selecionar, pois é necessário, acima de tudo, encontrar pessoas

competentes e dedicadas para que a empresa possa desenvolver um programa de

qualidade eficaz. Assim, os candidatos precisam estar sempre em busca do seu

aperfeiçoamento, pois o mercado de trabalho está muito concorrido e as empresas

estão exigindo cada vez mais. Por esse e outros motivos, para o recrutamento e

seleção dos candidatos deve ser montado um perfil da vaga para que possa atender

melhor a necessidade da empresa. Uma vez feita à comparação entre os requisitos

exigidos pelo cargo e as características dos candidatos, é possível que existam dois

Page 25: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

25

ou mais candidatos com condições equivalentes para serem indicados ao órgão

requisitante para ocupar a vaga.

Como o órgão de seleção somente presta o serviço

especializado, cabe ao órgão requisitante tomar a decisão de aprovar ou rejeitar os

candidatos. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função

de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado). Para Chiavenato (1999), o

órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande

volume de candidatos, por meio de estudos e de validade, no sentido de aumentar a

probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros. Como processo de

decisão, a seleção de pessoal comporta três modelos de tratamento:

4.3 Modelo de Colocação

Quando não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um

só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em

outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição

alguma;

4.3.1 Modelo de Seleção

Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a

preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que

se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se

rejeitado, é dispensado do processo, pois somente um dos candidatos poderá

ocupar a vaga.

4.3.2 Modelo de Classificação

Page 26: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

26

É a abordagem mais ampla e situacional, em que existem

vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. É realizada

uma comparação entre o candidato e os requisitos exigidos pelo cargo que se

pretende preencher. Ocorrem duas alternativas: ser aprovado ou rejeitado para

aquele cargo. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos de outros

cargos que se pretende preencher, até não existirem mais cargos vagos. Para cada

cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que

apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado, daí a importância de um

Processo de decisão bem elaborado.

4.4 Colheita das Informações sobre a Posição a ser Preenchida

A colheita de informações sobre o cargo é de extrema

importância na hora de se poder estabelecer um Perfil bem elaborado do candidato,

mais adequado, para o preenchimento da requisição, ou seja, para que se possa

tomar a decisão mais acertada na hora da opção e contratação do melhor candidato,

aquele que venha atender de fato às necessidades da empresa.

Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes

devem fazer sobre as características desejáveis e as indesejáveis para o cargo.

4.4.1 Requisição de Pessoal

(RP) è uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar

uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante.

4.4.2 Análise do Cargo no Mercado

Page 27: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

27

Informações sobre os requisitos e características essenciais ao

cargo a ser preenchido.

4.4.3 Hipótese de Trabalho

As informações a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante

são transformados em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica.

Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no

decorrer do processo seletivo.

4.5 Tipos das Técnicas de Seleção

Segundo Marras (2000) Seleção de pessoal é uma atividade de

responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob

metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de

recrutamento, para atendimento das necessidades internas da empresa. Compõe-se

de trabalhos de prospecção ou coleta de informações e dados de cada individuo, em

particular, na tentativa de conhecê-lo.

Reunidas às informações sobre o cargo a ser preenchido, o

passo seguinte é a escolha de técnicas de seleção para conhecer e escolher os

candidatos adequados. As principais técnicas são:

4.5.1 Entrevista

As Entrevistas podem ser classificadas, em função do formato

das questões e das respostas requeridas em cinco tipos: entrevista totalmente

padronizada, entrevista padronizada apenas nas perguntas, entrevista diretiva,

entrevista não diretiva.

Page 28: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

28

4.5.2 Provas de Conhecimento e Capacidade

São instrumentos para avaliar o nível de conhecimento geral e

específico dos candidatos. Há uma enorme variedade de provas de conhecimento e

capacidade. Daí a necessidade de classificá-las quanto: á forma de aplicação, á

abrangência e á organização.

4.5.3 Testes Psicométricos

Apresentam três características que as entrevistas e provas

tradicionais ou objetivas não apresentam:

Preditor – capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo;

Validade -A capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que

se pretende medir.

Precisão -A capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias

aplicações na mesma pessoa.

4.5.4 Testes de Personalidade –

Revelam traços gerais de personalidade (Psicodiagnóstico) ou

específico quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade.

4.5.5 Técnicas de Simulação (Role Playing, dramatização etc.)

São usadas como um complemento do diagnóstico.

4.5.6 O Processo de Seleção de Pessoas

Page 29: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

29

O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de várias

técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de a acordo com o perfil e

a complexidade do cargo a ser preenchido.

4.5.7 O Uso de Informações Pessoais

A fim de resguardar as organizações de possíveis transtornos

futuros de Ordem Jurídica e ao mesmo tempo para que se possa saber um pouco da

idoneidade do candidato, antes de proceder à contratação e Convocar o candidato

recrutado para uma entrevista de seleção, as empresas podem lançar mão de

Instrumentos de Informações do Candidato,

Agindo de forma ética, não divulgando dados destas pesquisas a terceiros

respeitando o direito ao sigilo e a privacidade do candidato, usando esses dados

meramente como fonte de Informações pessoais para eventual contratação após

Seleção Criteriosa, informações como, por Exemplo:

4.5.7.1Consulta a Serviços de Proteção ao Crédito

A fim de saber sobre a Idoneidade e honestidade do

Candidato.

4.5.7.2 Pesquisa Detalhada de Antecedentes Criminais

A fim de Obter informações sobre o Caráter e Personalidade do

Candidato e ter conhecimento de possíveis atos ilegais praticados pelo mesmo.

4.5.7.3 Checagem de Informações Escolares através do GDAE

A Fim de Obter Comprovação de Escolaridade.

Page 30: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

30

4.5.7.4 Checagem de Informações Previdenciárias, Através do CNIS e CAGED

A Fim de Confirmar a veracidade quanto a empregos

anteriores, declarados na Carteira de trabalho, (Devido ao grande índice de

falsificação de Anotações Trabalhistas em Carteira Profissional).

4.5.7.5 Checagem de Referências de Trabalhos em Empresas Anteriores

A Fim de Obter conhecimentos quanto à Índole do Candidato,

Atividades Exercidas, Reputação, Processos Trabalhistas impetrados contra

empresas anteriores.

4.6 Avaliação e controle dos Resultados da Seleção

A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas.

A eficácia em alcançar resultados e atingir objetivos.

Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta

uma estrutura de custos que permita uma análise adequada, a saber:

a) Custos de pessoal;

b) Custos de operação;

c) Custos adicionais;

Outras medições de rendimento do processo de provisão podem ser sugeridas:

a) Custo total das operações de recrutamento e seleção;

b) Custo por admissão (custo per capita);

c) Custo por admissão por fonte de recrutamento;

d) Totais de admissões;

e) Totais de admissões por fonte de recrutamento;

f) Qualidade do recrutamento por fonte;

Page 31: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

31

g) Benefícios por fonte e eficiência da fonte;

h) Benefícios dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados;

i) Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimento

observado;

j) Total de admissões por anúncio;

l) Custo total das operações de recrutamento e seleção.

Apesar de seu aparentemente elevado custo operacional, traz enormes resultados

para a organização, a saber:

a) Adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação do pessoal com o

emprego;

b) Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções;

c) Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática dos

melhores talentos;

d) Maior estabilidade e permanência das pessoas e decorrente redução da

rotatividade;

e) Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal;

f) Melhoria do nível das relações humanas pela elevação moral;

g) Menores investimentos e esforços em treinamento, pela maior facilidade em

aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovação.

Promove também importantes resultados para as pessoas:

a) Aproveita ao máximo as habilidades e características de cada pessoa no trabalho;

b) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;

c) Eleva a satisfação das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada

para cada indivíduo;

Page 32: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

32

d) Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo provável

insucesso no cargo.

A administração participativa parte do pressuposto de que

todas as pessoas devem estar necessariamente envolvidas no processo decisório e,

portanto, nada mais lógico que as próprias equipes tenham a responsabilidade de

decidir a respeito de seus futuros membros e colegas.

Assim a Avaliação de resultados permite que os serviços de

Gestão com Pessoas melhores, prestando serviços cada vez mais eficientes e que

também possa ajudar nos processos gerenciais, na busca da produtividade,

treinamento para a busca de resultados cada vez mais Eficientes e eficazes,

Contribuir com a Qualidade Total, auxiliar os novos colaboradores a se adaptarem e

assim proporcionarem a eles elevo profissional e satisfação Pessoal e à Empresa:

Crescimento e maior Participação no Mercado, Geração de lucros, Projeção e

Ampliação de suas atividades, gerando assim cada vez mais emprego e renda,

cumprindo desta feita com o seu papel social.

Page 33: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

33

CAPITULO 5: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NA EMPRESA

5.0.1 Identificação da Empresa

A Empresa que escolhemos para a Composição deste projeto é

Líder no segmento de Mineração no Mercado, atuante no mesmo desde 1918, ou

seja, há 90 anos, hoje está estabelecida, em mais de 100 Municípios brasileiros,

além de ter Negócios em 17 Países.

A Sede de Administração Geral do Grupo fica em São Paulo na

Rua Amauri nº. 225 - CEP 01448-000.

O Grupo Votorantim, Opera nos setores de base da Economia

que demandam capital intensivo, trabalha com alta escala de produção e utiliza

técnologia de ponta em todas as suas Operações Industriais e Financeiras. Seus

negócios internos e externos renderam até o ano de 2007 um Capital liquido de

operações que chegam à casa dos R$ 30.4 Bilhões, com EBITDA de R$ 8,4 Bilhões

e um Lucro Liquido de R$ 4,8 Bilhões. A Votorantim é uma empresa de Familiar, que

está agora em sua terceira geração. Seu modelo de Gestão corporativa garante à

família controladora posições estratégicas no Conselho de Administração, e conta

com Gestores não familiares à frente das Unidades de Negócio. O grupo Votorantin

também foi reconhecido e eleito pela IMD Business School e Lombard Odier Darier

Hentsch Bank como a melhor empresa familiar do mundo em 2005.

O Grupo Votorantim é a única empresa brasileira de capital

fechado classificada pelas três principais agências de rating do mundo: Standard &

Poors, Fitch Ratings e Moody's.

O Grupo começou o processo de internacionalização em 2001

e hoje as Unidades de Negócio Cimentos, Metais, Celulose e Papel, Agroindústria,

Page 34: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

34

Finanças já atuam em solo estrangeiro, contribuindo para a geração de receita para

o Brasil e o fortalecimento da imagem do país no cenário internacional.

5.0.2 Histórico da Empresa

A história do Grupo Votorantim começa em 1918, no interior do

Estado de São Paulo, quando o imigrante português Antonio Pereira Ignácio assume

a Fábrica de Fiação e Tecelagem no então pequeno distrito de Votorantim, em

Sorocaba. Assim era criada a Sociedade Anônima Fabrica Votorantim, uma empresa

que anunciava o início da industrialização brasileira.

Nas décadas seguintes os negócios se multiplicaram e, hoje,

na terceira geração da família Ermírio de Moraes, a Votorantim é um Grupo

empresarial brasileiro com atuação global nos segmentos industrial, financeiro e de

novos negócios. Essa é uma história de trabalho, empreendedorismo, conduta

empresarial responsável, crença no país, busca constante por soluções inovadoras

que promovam o crescimento contínuo e competência para conciliar os interesses

do Grupo e da família.

5.0.3 Principais Produtos e Serviços

O Grupo Votorantim é uma das maiores Organizações da

América Latina. A diversidade existente no seu leque de negócios faz dele um grupo

único, tanto pelas suas múltiplas atividades, quanto pela integração entre as

empresas, unidas em um só modelo de gestão que tem dado resultados expressivos

à gerações. O Grupo Votorantim representa mais do que a soma de suas unidades.

O conjunto de seus negócios forma um jeito de ser que compartilha a mesma visão,

Page 35: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

35

os mesmos valores, a mesma aspiração, a mesma conduta. Confira abaixo as áreas

de atuação do Grupo:

Votorantim Industrial: Cimentos, Metais, Siderurgia de Aço e

Alumínio, Celulose e Papel, Energia, Agroindústria, Química, e Metalúrgica.

Votorantim Finanças: Banco, Financeira, Asset Management,

Leasing e Corretora de Títulos de Valores.

Novos Negócios: Anfreixo, Base Metals, Moksha , Quadrem,

SAM e Tivit.

5.4 Níveis de Produção

5.4.1 Numero de Empregados

O Grupo Votorantim Mantém hoje em seu quadro de

funcionários mais de 60.000 (Sessenta Mil) Colaboradores diretos e indiretos, cujo

quadro é cada vez mais expansivo dando as ampliações de atividades do grupo.

5.4.2 Quantidade de Produção

Em suas 37 Unidades produtoras de Cimento, Produz cerca

de 31 Milhões de Toneladas do produto, em média por ano, dados que garantem ao

grupo, a liderança no mercado, atingindo 40% da demanda de consumo.Em suas

quatro Unidades Siderúrgicas no Brasil produz por ano em Média cerca de 475 mil

toneladas/ano.

Na área de Celulose e Papel possui cerca de 314 mil hectares

plantados com eucalipto e aproximadamente 200 mil hectares de matas nativas

preservadas nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul e Rio

Grande do Sul. A VCP ainda opera um terminal no Porto de Santos. No exterior,

Page 36: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

36

possui três escritórios (Suíça, China e Estados Unidos) e um terminal portuário na

Bélgica. Em 2007, a empresa teve receita líquida R$ 2,6 bilhões e alcançou um

recorde histórico nas vendas de celulose: 1,6 milhão de toneladas. A venda de papel

chegou a 500 mil toneladas. Do total vendido, 61% fomos exportados para mais de

60 países nos cinco continentes.

Na área de Energia, o Grupo Votorantim possui o domínio dos

negócios da CPFL (Companhia Paulista de Força e Luz) , sendo que o próprio

Grupo Votorantim consome cerca de 4% de toda a energia elétrica produzida no

país e gera 60% da energia utilizada em suas unidades industriais. A geração de

energia é um fator estratégico para o Grupo, que investe constantemente em

melhorias de desempenho e novos projetos. Um dos principais investidores em

energia elétrica no Brasil, a Votorantim Energia gerencia a otimização da produção

em 35 usinas hidrelétricas e cinco termelétricas, algumas em regime de gestão

compartilhada e outras pertencentes ao grupo Votorantim. Em 2009, entrarão em

operação outras três usinas, duas hidrelétricas e uma termelétrica.

A Votorantim Agroindústria controla a operação de suco de

laranja concentrado da Citrovita. Detém 20% do mercado global, destacando-se

como um dos três maiores produtores mundiais do setor.

Com escritórios comerciais na Europa, América do Norte e Ásia,

além de terminais portuários em Santos, Antuérpia (Bélgica) e Newcastle (Austrália),

exportam 100% da produção para mais de 75 países nos cinco continentes.

Em 2007, a Citrovita produziu 90 milhões de caixas de laranja,

o que corresponde a 330 mil toneladas de suco. Todos os ativos produtivos

localizam-se no Estado de São Paulo.

Page 37: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

37

Mais de 80% das laranjas utilizadas pela Citrovita são

provenientes de produção própria e de contratos de longo prazo, o que se traduz em

garantia de fornecimento de suco concentrado ao mercado. A empresa está

presente em todas as etapas da produção, desde a formação das mudas nos

viveiros até a exportação do suco a granel em navios especialmente equipados para

isso.

O Grupo Votorantim Química fornece matérias-primas como

nitrocelulose, fluorados e ácido sulfúrico para outros segmentos industriais.Possui

minas na região de Criciúma (Santa Catarina) e sua unidade industrial de São Paulo,

a Companhia Nitro Química Brasileira, vem expandindo sistematicamente a

produção de nitrocelulose, matéria-prima utilizada pelas indústrias de tintas de

impressão e vernizes. Com uma capacidade produtiva de mais de 33 mil toneladas

de nitrocelulose por ano, a companhia é uma das maiores do mundo neste

segmento.

A holding financeira do Grupo Votorantim é formada pelo

Banco Votorantim, BV Financeira, BV Leasing, Votorantim Asset Management e

Votorantim Corretora.

Banco Votorantim : O Banco Votorantim (BV) é considerado

um dos melhores bancos de atacado e negócios do país, com larga capacitação na

estruturação de operações financeiras sob medida para grandes empresas e

corporações. Desenvolve soluções para clientes corporativos, oferecendo-lhes ao

mesmo tempo toda a linha de produtos de atacado. O Banco Votorantim é

considerado o quarto maior banco privado brasileiro, segundo o Banco

Central.Operam sob a rede do Banco Votorantim a BV Corretora de Títulos e

Page 38: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

38

Valores Mobiliários e a BV Leasing, que realiza operações de arrendamento

mercantil tanto para o mercado corporativo quanto para pessoas físicas.

BV Financeira A BV Financeira concede crédito a pessoas

físicas, principalmente no financiamento de veículos. Atua também no crédito

pessoal e no crédito consignado público e privado. Está entre as principais

financeiras do país, trabalhando nos segmentos de crédito pessoal, crédito

consignado, financiamento de automóveis e de material de construção - este último

em parceria com a Votorantim Cimentos.

Asset Management A Votorantim Asset Management atua na

gestão de recursos de terceiros, administrando várias modalidades de fundos de

investimentos abertos e qualificados.

Novos Negócios Nessa atividade, a Votorantim Novos

Negócios adquire empresas que tenham porte e potencial de crescimento para fazer

parte do portfolio de ativos de longo prazo do Grupo. O critério fundamental de

decisão é a afinidade com os objetivos estratégicos da Votorantim. O potencial de

crescimento e a capacidade de geração de receita em moeda forte são, entre outros,

critérios relevantes de seleção.

Capital de Risco Em sua atuação como fundo de capital de

risco, a Votorantim Novos Negócios atua multisetorialmente e investe em empresas

de alta tecnologia que apresentem taxas de crescimento elevadas bem como

produtos, serviços ou modelos de negócio inovadores. Privilegiando os setores de

tecnologia da informação, botecnologia e pesquisa mineral, a Votorantim Novos

Negócios adquire participações relevantes do capital da empresa investida e

contribui ativamente para o processo de geração de valor através do envolvimento

Page 39: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

39

na estratégia e na gestão do empreendimento. Hoje, fazem parte do portfólio da

VNN as empresas Amyris, AnFreixo, Base Metals, Moksha8, Quadrem, SAM e Tivit.

5.4.3 Índices de Qualidade

Os Altos índices da qualidade de seus produtos são o

diferencial do Grupo, que tem a cada ano, tomando posição de destaque na

consolidação dos bons serviços e produtos. A preocupação da Gestão ambiental, o

Compromisso com a Qualidade de Vida de seus Colaboradores e Moradores das

cidades onde estão instaladas, também ganharam destaques com as certificações

ISO 9000,9001 e 14001.

5.4.4 Quantidade de Clientes Atendidos

É impossível mensurar a quantidade de clientes atendidos pelo

grupo, dado ao fato da organização operar desde 1918, o que se pode dizer em

Números é que o Grupo domina a Liderança absoluta nos mercados em que atua,

atingindo a casa dos 40% da população consumidora do país com participação

expressiva no mercado internacional.

5.5 Tendência da Empresa

A Tendência da Organização, não pode ser outra a não ser a

expansão de todas as suas atividades comerciais e industriais, dado ao fato da

mesma estar a cada ano aumentado a gama de seus produtos, e como já foi citado

anteriormente no caso da energia elétrica a empresa dá sinais de que procura a

autosustentabilidade, na produção de recursos e elementos e insumos que a própria

organização, utiliza na produção de seus produtos, bem como num modelo de

Page 40: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

40

gestão financeira que também mostra sinais de alta gestão empresarial, ou seja, o

seu banco próprio é quem administra as finanças dó grupo, eliminando assim uma

série de despesas com tarifas e taxas de administração do próprio negócio.

5.6 Tendência dos Setores

A Tendência dos seus mercados mostra que o Grupo tende ao

Crescimento, dado a expansão da indústria imobiliária com a diminuição de

impostos , as facilidades que o governo mostra em facilitar o comércio trazem

perspectivas positivas para o Grupo Votorantim.

A expansão do Grupo no Comércio Internacional também

merece destaque: O Grupo Votorantim iniciou seu processo de internacionalização

em 2001, com a aquisição de ativos cimenteiros na América do Norte. A partir daí,

os investimentos no exterior multiplicaram-se, seja por meio da aquisição de

empresas, seja pela instalação de ativos nas áreas de vendas e logística. Hoje, a

Votorantim opera diretamente em 17 países e exporta para mais de 200. Em 2007, a

receita gerada pelas operações no exterior foi de R$ 7,5 bilhões e a gerada pelas

exportações chegou a US$ 2,5 bilhões. Isso prova que o grupo está cada vez mais

Crescendo e em franca expansão.

5.7 Organograma do setor de RH

O processo de gestão de pessoas tem início na própria seleção

dos profissionais que farão parte do Grupo - além da análise de competências e

afinidade com os negócios da Votorantim, esses profissionais devem compartilhar

da crença da Empresa, estar dispostos a aprender e ser capazes de motivar e gerar

valor para todos os públicos de relacionamento. Superada essa etapa, os

Page 41: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

41

profissionais são preparados e orientados para seu desenvolvimento, apoiados por

processos e políticas estimulantes, em um ambiente acolhedor e motivador. Nos

últimos anos, o Grupo tem investido intensamente em seus recursos humanos. Seja

na formação de sua liderança, por meio do Sistema de Liderança Votorantim , no

aprimoramento de suas políticas de remuneração e benefícios, no cuidado com a

saúde e segurança de sua equipe, seja na atração de novos talentos - Programa de

Trainees e no constante aprimoramento de suas equipes (Projetos: Jovens Talentos,

Visão e Ação, Equipes de alta Performance, Desenvolvimento de Facilitadores,

dentre outros),veja o organograma Abaixo:

Diretoria Geral

de

Gestão de Pessoas

Gerência De

Gestão de Pessoas

Gerência de Desenvolvimento de Recursos Humanos

Coordenação de Recrutamento e

seleção

Gerencia de

Acompanhamento e

Controle e Treinamento

Divisão de Acompanhamento

de qualidade de vida do

Colaborador

Coordenação

de

Cargos e Salários

Coordenação de

Folha de Pagamentos Medicina

e

Segurança no Trabalho

Gestão

de

Vantagens e Benefícios

Page 42: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

42

5.8 Missão da Empresa

Assegurar crescimento e perenidade como um grupo familiar

de grande porte, respeitado e reconhecido na comunidade em que atua, com foco

na criação de valor econômico, ambiental e social, por meio de: Valores éticos que

orientam uma conduta empresarial responsável, Negócios altamente competitivo;

Busca de soluções criativas e inovadoras para seu portfolio; Pessoas motivadas

para o alto desempenho.

5.8.1 Valores

Os cinco Valores Votorantim expressam o jeito de ser do Grupo

e permeiam todas as ações, decisões e relacionamento da Votorantim com seus

públicos. São eles (SER EU):

Solidez – capacidade de manter a estabilidade, mesmo em

ambientes em constante e acelerada mutação;

Ética – propósito inegociável de atuar de forma responsável e

transparente;

Respeito – respeito às pessoas e disposição para aprender

sempre;

Empreendedorismo – capacidade de ver além, antecipar o

amanhã e ter coragem de fazer, inovar e investir;

União – manter a unidade de propósito e estimular e inspirar a

diversidade de talentos, culturas e negócios, aproveitando o melhor de cada um.

5.8.2 Aspiração

Page 43: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

43

Duplicar o valor dos negócios do Grupo até 2012, por meio da

consolidação dos principais negócios e da busca de oportunidades em novos

segmentos ou nos tradicionais.

Atingir padrões de classe mundial na operação e na gestão,

comparáveis aos das melhores empresas globais.

5.9 Setor Econômico e Segmentos de Mercado

Conforme já citado anteriormente ; “De forma sólida, o

grupo vem crescendo nos últimos anos e planeja ampliar seus negócios

inclusive no exterior”. Os R$ 25,7 bilhões em investimentos anunciados

hoje serão aplicados no crescimento orgânico das operações, e não

incluem possíveis futuras aquisições. A Votorantim, fundada há 89 anos,

atua hoje em 13 países, emprega 60 mil profissionais e é a única empresa

brasileira de capital fechado a ter classificação de investment grade nas

três principais agências internacionais de rating, Standard&Poor’s (2005),

Fitch Ratings (2006) e Moody’s (2007).

5.10 Questionário Qualificado (Anexo)

5.10.1- Como é formada a equipe de Gestão de Pessoas na empresa?

- Para a Gestão de Pessoas temos toda uma equipe de colaboradores, que dividem

as tarefas desde o recrutamento e seleção, passando pelo acompanhamento,

treinamento e todos o procedimentos derivados do desligamento do colaborador

demitido por qualquer motivo.

Page 44: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

44

5.10.2- Que tipo de formação tem os profissionais que fazem parte do processo

de agregar pessoas na Empresa?

- Nossos Profissionais são todos de nível Superior à saber: Psicólogos,

Administradores de Empresas e Gestão de Recursos Humanos.

5.10.3- De que forma os Profissionais desta área de atuação executam a

verificação das necessidades da Empresa em relação as suas carências de

recursos humanos a Curto, Médio e Longo Prazo?

- Existem varias formas: entrevistas com os gestores das áreas, mudanças de

função, avaliação de desempenho entre outras.

5.10.4- É elaborada alguma pesquisa externa de mercado?

- Sim. Possuímos uma equipe de consultoria para fazer a pesquisa salarial.

5.10.5- Como a Organização recruta os candidatos? Recrutamento Interno,

Externo ou Misto?

- Inicialmente fazemos o Recrutamento Interno, não havendo retorno satisfatório,

iniciamos o processo externo, geralmente utilizamos nosso banco de Currículos, em

casos de vagas mais específicas, as que exigem maior especialização, procuramos

divulgar em sites específicos.

5.10.6- Quais as vantagens dos recrutamentos interno, externo e misto, para

sua empresa?

Page 45: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

45

- As Vantagens são que em se mantendo um serviço próprio de Recrutamento e

Seleção os custos com contratação e Administração de Pessoas são muito

reduzidos, no recrutamento Interno além de esse serviço incentivar à auto-

atualização, motivação e melhorar o desempenho do funcionário almejando ter uma

promoção. As desvantagens são a desmotivação do individua que quer ser

promovido em curto prazo e trazer pessoas antigas da casa com vícios adquiridos

em outros departamentos.

- Já as vantagens do recrutamento externo são as de trazer conhecimentos

adquiridos de outra empresa com novas idéias. A desvantagem é a geração de

desmotivação de colaboradores que ocupam cargos abaixo do cargo em que se

efetiva através do recrutamento externo, custos elevados com treinamento e

contratação são também outras variáveis a serem consideradas e tempo para

adaptação do novo contratado.

5.10.7- Como é feita a colheita de informações sobre a posição a ser

preenchida na empresa?

- Através da Descrição Detalhada de Cargos.

5.10.8- Quais são os procedimentos utilizados durante o processo de seleção?

- Seleção de Currículos, Convocação, Entrevistas, em alguns casos aplica Testes

Práticos e Psicológicos, Dinâmica de Grupo e Entrevista com o Gestor da Área.

5.10.9- Quais são os instrumentos utilizados durante o processo de seleção?

- Entrevista com Foco nas Competências.

Page 46: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

46

5.10.10- Como é feita a averiguação acerca das características Pessoais dos

candidatos?

- É realizada nas entrevistas através de testes previamente definidos.

5.10.11- Visando a maior assertividade na Hora da Escolha do “Colaborador

ideal”, como os Profissionais de recrutamento e seleção são treinados para

obter informações suficientemente fidedignas em relação aos perfis dos

supostos candidatos?

- Desenvolvendo técnicas e realizando treinamento com foco na Visão, Missão e

Valores da Empresa, além de conhecer todos os processos e as mais modernas

tecnologias em uso no Mercado.

5.10.12- Como é feita a preparação e planejamento para a entrevista com os

candidatos?

- Não existe um ritual para isso, uma vez agendada a entrevista, Os selecionadores

agendam com os gestores a parte que lhes cabe na entrevista.

5.10.13- Existe uma política de R&S nesta empresa, em caso afirmativo quais

os principais tópicos desta política?

- Sim, Ao abrir a vaga para funcionários e estagiários, não encontrando pessoas

com as competências mínimas exigidas para o cargo , analisa-se se a vaga poderá

ser preenchida por pessoas portadoras de necessidades especiais, se ainda assim a

pessoa ideal não for encontrada, estendemos as vagas para os demais candidatos.

Page 47: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

47

5.10.14- Como esta empresa caracterizaria o mercado de Recursos Humanos

na sua região?

- Entendemos que este mercado esta em franca expansão, dado ao fato das

empresas despertarem para a importância das pessoas na organização.

Especialmente em nossa empresa que tem Origem familiar na já na quarta geração,

e as Empresas de hoje precisam cultivar o senso familiar que é tão importante para

uma Administração de Excelência, Embora exista a dificuldade de encontrar

colaboradores capacitados para o nosso parque fabril, acreditamos no potencial do

ser humano e entendemos que o Homem é como o carvão de um Diamante que

precisa ser purificado e lapidado para assim desenvolver plenamente suas funções.

5.10.15- O processo seletivo precisa ser Eficiente e Eficaz. Como é feita a avaliação

e controle dos resultados de R&S na sua Empresa?

- Através de auditorias semestrais, onde são analisados dados como Turnover,

Entrevistas de desligamento para analisar possíveis falhas no processo, uma vez

identificado gera-se um plano de ação para corrigi-lo.

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48

CAPÍTULO 6: PROCESSO DE APLICAR PESSOAS

Para Chiavenato (1997) selecionam-se pessoas certas a

desempenhar tarefas consentâneas com seu potencial, “a seleção busca entre os

candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa,

visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a

eficácia da organização.”

Nessa perspectiva, tem-se a seleção de cargos que relacionam

tarefas, deveres e responsabilidades dos trabalhadores, especificando e

descrevendo suas funções, partindo-se das quais, determina-se à política de

salários empregada. Considerando que a determinação dos salários é complexa e,

própria de cada situação, sofrendo a interferência de diversas variáveis que se inter-

relacionam, atuando independente e harmonicamente entre si, umas com as outras.

Define-se o Plano de Cargos e Salários como sendo o gerenciamento eficiente das

políticas de remuneração, estrutura e perfis de cargos e planejamento de pessoal

dentro das organizações.

Segundo Zimpeck (1992), a descrição de cargos permite obter

informações que servem para o desenvolvimento favorável do sistema de avaliação

dos cargos. O autor complementa que: A análise da descrição de cargos é a base

fundamental de todo um sistema de administração de salários, pois, das

informações que seu uso deriva é que é possível estabelecer critérios e técnicas de

remuneração. E tudo isto resulta de que para valorar cargos é preciso antes

conhecê-los.

No Processo de Aplicar Pessoas se dá nos seguintes termos:

6.1 Descrição de Cargos:

Page 49: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

49

A descrição de cargos é à base do sistema. Normalmente, é

realizada pelo superior hierárquico do cargo descrito ou por um profissional da área

de RH, com base em entrevistas e observações. Costuma conter os seguintes

dados: Titulo do Cargo, Titulo do Cargo do Superior Imediato, Missão ou Sumário de

atividades, responsabilidades, limites de autoridade sobre as pessoas, orçamentos e

outros recursos em termos de experiência e formação. Essas informações são

obtidas na empresa e comparadas com dados de mercado perante pesquisa.

6.2 Analise de Cargos

Feita a descrição, segue-se a Analise de Cargos. Passa-se a

analisar o cargo em relação aos aspectos extrínseco, aos requisitos que o cargo

impõe ao seu ocupante. A Análise pretende estudar e determinar todos os requisitos

qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo,

avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.

6.3 Estrutura da Análise de Cargos

A análise de cargos é uma verificação comparativa de quais as

exigências que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. A análise de

cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos quase sempre aplicadas a

qualquer tipo ou nível de cargo:

6.3.1Requisitos Mentais:

Considera as exigências que o cargo ocupado deve possuir para poder

desempenhar adequadamente o cargo.

6.3.2 Requisitos Físicos:

Page 50: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

50

Aptidão física exigida do ocupante para desempenho do cargo.

6.3.3 Responsabilidades Envolvidas:

Considera a responsabilidade que o ocupante do cargo tem em

relação á supervisão direta ou indireta do trabalho de seus subordinados.

6.3.4 Condições de trabalho:

Considera as condições de ambiente e arredores onde o

trabalho é executado. Avalia o grau de adaptação do ambiente e do equipamento ao

elemento humano, facilitando seu desempenho.

6.4 Avaliação de desempenho

Avaliar o desempenho das pessoas, independente da empresa,

é uma tarefa estrategicamente vital, pois somos movidos por resultados, e estes

estão diretamente relacionados com nosso desempenho na organização. Para

entender avaliação de desempenho, conceitua-se desempenho humano como

sendo o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta

previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano:

o “querer fazer”, que explicita o desejo endógeno de realizar (motivação), e o de

“saber fazer”, isto é, a condição cognitiva e experimental que possibilita o indivíduo a

realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.

6.5 Administração de Cargos e Salários:

Administrar cargos e salários pressupõe conhecer

profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa, no que diz respeito

aos requisitos mínimos estabelecidos para poder atribuir, com segurança, um valor

Page 51: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

51

relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatível com a estrutura de

cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de trabalho. O

planejamento e administração de cargos e salários devem se considerar alguns

elementos importantes para que a relação capital/ trabalho se estabeleça de forma

justa e compartilhada, segundo os trabalhos realizados pelo colaborador, para com a

empresa:

6.5.1 Função:

Atividades desempenhadas por cada pessoa, dentro da

Organização.

6.5.2 Cargo

Funções complementares desempenhadas pelos colaboradores

na organização, sendo que para cada cargo pode haver várias pessoas designadas

em uma mesma empresa.

6.5.3 Descrição do cargo:

É o registro das funções, tarefas e responsabilidades,

Organizadas e atribuídas aos colaboradores.

6.5.4 Requisitos:

Exigências necessárias para os ocupantes do cargo.

6.5.5 Valor Relativo:

Posição assumida por um cargo em relação aos demais.

Page 52: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

52

6.6 Aspectos Legais da Administração de Cargos e Salários

Para efeitos Judiciais e de Direito, o Plano de Cargos e Salários

e a Administração de Recursos Humanos como um todo, deve atentar sempre para

a legislação trabalhista em Vigor (CLT- Consolidação das Leis de Trabalho), bem

como no Novo Código Civil, que trata dos Direitos comum da Pessoa Humana.

Artigos da C.L.T. como: 5º e 461, Rezam da Proibição da

distinção do Sexo do Colaborador no Momento de se Recrutar, Selecionar, Contratar

e planejar políticas de Cargos e Salários nas Empresas, sobre pena da empresa

Poder ser Processada e Condenada a Indenizar á Parte Ofendida (que no caso em

tela é o Funcionário prejudicado), por Danos Morais pelos Artigos citados acima pela

“C.L.T.”, e pelo Artigo 159 do Novo Código Civil, além de outras sanções Judiciais.

Também a Lei Nº 10.101 de 19/12/2000 Regulamenta a

participação dos colaboradores nos lucros e resultados da empresa, dado esse que

deve ser levado em conta no momento da elaboração do Plano de Cargos e

Salários, sendo assim no momento da elaboração do plano é de grande importância

que o departamento jurídico da empresa, esteja trabalhando em conjunto com a

área de recursos humanos assessorando quanto aos quesitos jurídicos.

Cabe assim ao Gestor de Recursos Humanos estar sempre

Muito bem Informado e sempre se reciclar, à medida que as novas leis do Trabalho

e as novas tecnologias de trabalho surjam, a fim de Preservar a Empresas destes

tipos de transtornos.

Page 53: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

53

CAPÍTULO 7: PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Os Objetivos do Plano de Cargos e Salários são: A valorização do

trabalho, promovendo a adequada repartição das verbas salariais, preservando a

consistência interna e ajuste aos níveis praticados no mercado, levando em

consideração o perfil de competência profissional, o desempenho profissional e o

grau de contribuição individual e coletivo.

Estimular o Autogerenciamento da Carreira Profissional;

Remunerar o trabalho de forma clara e transparente de acordo com regras

estabelecidas e com a legislação trabalhista vigente; Disponibilizar parâmetros para

desenvolvimento profissional; Estabelecer diretrizes para a administração da

remuneração nos diversos momentos do processo; Criar condições motivacionais e

de melhoria da auto-estima do funcionário; e Melhorar os resultados organizacionais.

Para Zimpeck (1992) deve atender a uma série de objetivos pré-

estabelecidos:

1- Estabelecer uma estrutura de valores relativos para os cargos.

2- Disciplinar as relações entre esses valores, compensando-os financeiramente

de maneira eqüitativa.

3- Minimizar o efeito de decisões arbitrárias para a determinação de salários.

4- Proporcionar um quadro da estrutura, dos qualificativos requeridos e das

oportunidades que podem ser oferecidas.

5- descobrir e eliminar distorções.

6- Propiciar controle eficiente.

Com relação aos termos existentes no plano de cargos e

salários, Chiavenatto (1997) aponta algumas das definições que devem ser

abordadas antes de se recrutar pessoas

Page 54: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

54

para o cargo:

Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

Geralmente é

a atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas e ou

operários) (...)

Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.

Geralmente é a atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de

mensalistas ou

funcionários), como preencher um cheque (...)

Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou de atribuições (cargos

mensalistas)

exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser

exercido por uma pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou

definitivamente uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma

função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.

7.1 CONCEITOS ORIENTADORES:

Os Conceitos Orientadores presentes no Plano de Cargos e

Salários são:

a) Dimensão interna da organização

É fundamental que os papeis funcionais estejam em total

sintonia com a:

Identidade Organizacional - Missão, Visão de Futuro,

Princípios e Valores.

Page 55: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

55

Estratégia - Planejamento Estratégico, Sistema de Informações

Estratégicas e Indicadores de Desempenho Organizacional.

Gestão de Pessoas - Políticas de Desenvolvimento Humano,

Planejamento Estratégico, Projetos e Processos, Caracterização da Força de

Trabalho, Cargos e Carreiras, Previsão de Aposentadoria, Remuneração e

Recompensas, Avaliação de Desempenho , Investimento em Treinamento e

Desenvolvimento, Despesas com Pessoal e Relações de Trabalho.

Modelo de Gestão Organizacional – Políticas, Diretrizes,

Estrutura Organizacional, Quantitativos e Sistemas. Ou seja, o Plano de Cargos e

Salários, não pode ser concebido de forma isolada, deve refletir a identidade da

Empresa, sendo, portanto, uma das estratégias fundamentais da organização de se

preparar, em termos de gestão de pessoas, para enfrentar os desafios do futuro.

B) Dimensão do conhecimento construído pela sociedade, mercado e

melhores práticas:

Outra dimensão fundamental a ser considerada refere-se ao

conhecimento produzido pela sociedade, mercado e melhores práticas das

organizações de referência. Neste aspecto trabalhou-se os conceitos de:

Competência Essencial – que é o conjunto de competências

centrais de uma empresa que representam a soma do aprendizado construído ao

longo de sua história na realização de negócios e prestação de serviços e que faz

com que seus produtos e serviços sejam percebidos e reconhecidos pelos clientes e

concorrentes como vantagem significativa e como produtos e serviços agregadores,

em termos de qualidade, custo, benefícios e valores, difíceis de serem copiados e

que garantem a sua capacidade de sobrevivência, expansão, lucro, sucesso e

sustentabilidade no futuro;

Page 56: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

56

Gestão de Competências – que é a capacidade focar

estrategicamente a energia da organização no foco da sua Competência Essencial,

gerenciando o conjunto dos conhecimentos (saber formal), habilidades (saber fazer)

e atitudes (querer fazer) do trabalhador para cumprimento da missão, negócio e

estratégias da organização e projeção da competência essencial para o futuro; e

Gestão do Conhecimento - que é a capacidade da organização

de gerenciar, descobrir, mapear, classificar, captar, distribuir, criar, multiplicar e reter

os conhecimento necessários para atuar com eficiência, eficácia e efetividade e

assim se colocar em posição de vantagem competitiva em relação às outras

empresa para gerar resultados sociais, lucro e garantir sua sobrevivência e

expansão no mercado e na sociedade.

7.2 Esquemas para elaboração de um Plano de Cargos e Salários:

Remuneração:

Fig 1: Modelo de Esquema de remunerações a se levar em consideração

Page 57: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

57

Fig 2: Modelo de Esquema de Plano de Cargos, Carreira e Salários

7.3 Fatores de Avaliação de Cargos:

São vários entre os principais podemos citar: Hierarquia, Nível

Intelectual exigido, Emprego de Força Física ( Riscos Ergonômicos), Habilidades

Manuais, Exigências de Atenção Concentrada, Nível das Responsabilidades,

Periculosidade ( Riscos de Acidentes), Efeitos Nocivos do Cargo (Segurança do

Trabalho) etc.

7.3.1 Pré-requisitos:

Qualidades adquiríveis: experiência, instrução e iniciativa,

qualidades inatas, iniciativa, engenhosidade e agilidade.

Inconveniências: Condições de Trabalho, Ambiente: Riscos

Inevitáveis e Esforço Físico, Mental, Visual, e Volume de Trabalho.

Responsabilidades: Sobre Pessoas, Sobre Supervisão, Sobre

Material e Produtos, Sobre Dinheiro, Sobre Equipamentos, etc.

7.4 Métodos para Avaliação de Cargos:

Page 58: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

58

Quantitativos: Comparação de fatores, Método dos Pontos, Hay

System.

Não Quantitativos: Escalonamento, classificação de cargos

(graus pré determinados).

Outros: Competências (CHA)

7.5 Etapas do Plano Salarial (Análise de Cargos)

Avaliação dos cargos (identificação da importância relativa),

Tendências Salariais, Estrutura Salarial, Enquadramento Salarial, Sistema de

utilização e manutenção do plano salarial, Elaboração e apresentação do manual de

cargos e salários, Levantamento dos cargos existentes, Classificação de cargos

Instrumento de coleta de dados (questionário), ( elaboração e testes) Coleta de

dados sobre as tarefas, Descrições dos cargos.

Comitê de avaliação, Definição do método, Manual de avaliação

fatores, Ponderação, Teste e validação do manual, Avaliação propriamente dita,

7.6 Tendências Salariais:

Equilíbrio interno: Conhecimento dos salários pagos,

Determinação da curva salarial interna, Elaboração gráfica.

Equilíbrio externo: Pesquisa salarial, Determinação da curva

salarial de mercado, Elaboração gráfica.

Estrutura Salarial: Estabelecer relação básica (nº de pontos e

salários), Composição de classes de cargos para os diferentes agrupamentos de

cargos, Estudos para determinação das faixas salariais.

Page 59: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

59

Enquadramento Utilização e Fixação Salarial; Análise

comparativa, Impacto na folha salarial, propostas. Fixação e descrição de rotinas

para tratamento de alterações no conteúdo dos cargos, criação e extinção de cargos

e acompanhamento de valores de mercado e Finalmente: A Elaboração e

Apresentação do Manual do Plano de Cargos e Salários.

Page 60: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

60

CAPÍTULO 8: IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS NA

EMPRESA ( INDUSTRIA AERONÁUTICA EMBRAER/NEIVA)

O plano de cargos e salários tem se tornado uma importante

ferramenta na administração da remuneração das empresas.

Partindo deste pressuposto realizamos uma pesquisa pessoal

junto a empresa: Embraer - Empresa Brasileira de Aeronáutica , principiando

nossos relatos através de seu histórico:

Fundada em 19 de agosto de 1969 pelo Decreto-Lei nº 770,

como empresa de capital misto, a Embraer foi privatizada em 07 de dezembro de

1994 e seu controle está em mãos brasileiras.

Em março de 2006 a maioria dos acionistas da Embraer,

incluindo detentores de ações ordinárias, preferenciais, e ADR, aprovou a

reestruturação societária da Empresa.

A reestruturação consiste na simplificação da estrutura do capital

social da Empresa que passou a ser composto de apenas um tipo de ação (ações

ordinárias) e propiciar um aumento da liquidez a todos os acionistas da Embraer,

que se beneficiarão com o maior potencial de valorização de suas ações e

aprimoramento dos padrões de governança corporativa.

Esse espírito empreendedor tem resultado em melhorias

significativas na eficiência da empresa, na qualidade dos seus produtos e serviços,

bem como na sua lucratividade.

A Embraer - Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. é uma das

maiores empresas aeroespaciais do mundo, posição alcançada graças à busca

permanente e determinada da plena satisfação de seus clientes. Com 40 anos de

experiência em projeto, fabricação, comercialização e pós-venda, a Empresa já

Page 61: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

61

produziu cerca de 5.000 aviões, que hoje operam em 88 países, nos cinco

continentes.

A Embraer tem uma base global de clientes e importantes

parceiros de renome mundial, o que resulta em uma significativa participação no

mercado.

A Embraer foi a maior exportadora brasileira entre os anos de

1999 e 2001, e foi a segunda maior empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e

2004. Atualmente sua força de trabalho totaliza mais de 16.986* empregados, 94,7%

baseados no Brasil. (*Número não inclui empregados de suas subsidiárias não-

integrais, OGMA e HEAI.).

Hoje a empresa possui um parque industrial com tecnologia de

ponta em todas as suas filiais localizadas em São José dos Campos (Matriz), São

José dos Campos (Filial “Eugenio de Mello”) e filiais em Botucatu e Gavião Peixoto,

todas no Estado de São Paulo.

O principal foco da área de administração de remuneração da

Embraer é proporcionar aos recursos humanos da empresa, sistemas de

remuneração compatível com os princípios e estratégias da organização, tendo em

vista o equilíbrio salarial, a atração, motivação e a retenção de colaboradores com

alto nível de qualificação profissional, podendo ser usada a remuneração funcional;

remuneração por habilidades; remuneração por competências; participação

acionária.

O desenvolvimento das empresas pressupõe a disponibilidade

permanente de Recursos Humanos aptos a atuar-nos mais diferentes níveis,

segundo os objetivos que as empresas se propõem a atingir. As mesmas precisam

adequar-se às necessidades humanas, de certa forma integrada.

Page 62: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

62

Para tanto as empresas modernas devem buscar definir uma

política de Recursos Humanos que possibilite uma obtenção, por parte dos

colaboradores, de novos conhecimentos e habilidades, evidenciando, entretanto, o

reconhecimento pela produtividade com a estruturação de planos de carreiras e

incentivas ao desenvolvimento funcional.

Partindo da importância desta mudança, a avaliação e

classificação de cargos consistem no processo de analisar e comparar o conteúdo

dos cargos, colocando-os em ordem de classe para sua utilização como base de

sistema de remuneração, relacionando-se com o preço para o cargo.

Com o Plano de Cargos e Salários, podemos estabelecer

remuneração condizente, buscando o equilíbrio interno e externo na estrutura dos

cargos e salários, com salário fixo e sistemas com premiações/recompensas (salário

variável), beneficiando o ocupante do cargo pelo seu desempenho na participação

e/ou contribuição no alcance dos resultados da organização.

Não deve existir na empresa atividade que não seja

caracterizada por um cargo, devidamente descrito, especificado e avaliado no Plano

de Cargos e Salários daí a Importância da implantação de uma Política Eficiente

com um Plano de Cargos e Salários que seja coerente com a realidade do mercado.

8.1 A Divulgação do Plano de Cargos e Salários

A divulgação do Plano de Cargos e Salários em uma Empresa é

de suma importância, pois Mostra que a Organização tem interesse em se

comunicar com seus colaboradores e ao mesmo tempo se preocupa com a sua

valorização profissional.

Page 63: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

63

Geralmente essa Divulgação é realizada pelo Departamento de

Gestão com Pessoas em Conjunto com Departamento de Comunicação da Empresa

(Quando essa Organização possui esse Departamento).

Este Comunicado pode Ocorrer através de Circulares (Ofícios),

e-mails Corporativos e Pessoais, Palestras com os Colaboradores, Também

dependendo do Porte da Empresa ela pode lançar mão de recursos Áudios-visuais

tais como Slides,Vídeo-Conferência ( para o Caso da Empresa possuir mais de uma

Filial). O Mais Importante é que esse Comunicado seja feito de Forma Clara e

Compreensível á todos os Níveis de Colaboradores.

A apresentação deve ser sucinta, sem entrar em detalhes

técnicos, a menos que sejam solicitados. Basicamente, devemos apresentar as

curvas da empresa e do mercado, a estrutura salarial, o mapa nominal de

enquadramentos e o resumo de custos. Para os cargos de chefia convém

apresentar também o organograma com os pontos e/ou classes. Os demais

documentos do Plano devem estar a mão para consulta ou para fornecer detalhes.

8.1.1 A Estrutura de Cargos

A Disposição dos Cargos devem ser Dispostos da Seguinte

Forma:

a)Cargos básicos de apoio administrativo ou operacional.

b)Cargos das carreiras administrativas e técnicas.

c) Cargos de gestão: Supervisores, Coordenadores e Gerentes.

O quadro abaixo mostra os tipos de cargos contidos em cada

Classe. O cargo de Auxiliar Administrativo I, por exemplo, está na Classe 4, o

Page 64: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

64

Auxiliar Administrativo III na Classe 6, o Assistente Administrativo I na Classe 7, o

Assistente Administrativo II na Classe 8 e assim por diante.

Classe Exemplos de cargos

1, 2, 3, 4, 5, 6 Auxiliares

7, 8, 9, 10, 11 Assistentes, Analistas

12, 13, 14 Analistas, Supervisores

15, 16 Supervisores, Coordenadores

17, 18, 19 Gerentes Tabela Comparativa Nº 1 - Fonte: Faculdade de Ciências Administrativas da UNESP

Deve ser esclarecido ao Colaborador que o Plano de Cargos e

Salários é o instrumento que ordena as oportunidades de crescimento profissional

dos funcionários.

8.1.2 Trajetórias de Carreira

Trajetória de carreira é um conjunto de cargos de uma mesma

atividade, geralmente classificados em Trainee, Júnior, Pleno, Sênior, ou I, II, III etc.

O funcionário, à medida que se desenvolve profissionalmente e apresenta um bom

desempenho, pode ser promovido dentro das trajetórias de carreira disponíveis.

8.1.3 Critérios para Classificação dos Cargos

Exigências do Cargo Recompensa

Conhecimentos (técnicos, gerenciais e habilidades humanas)

Capacidade de Solução de Problemas

Responsabilidade por Resultados

Crescimento Profissional

Evolução Salarial

Tabela Comparativa Nº 2 - Fonte: Faculdade de Ciências Administrativas da UNESP

Page 65: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

65

8.1.4 Como são determinados os salários

Os salários são determinados com base na Classe em que o

cargo foi classificado e nos conhecimentos, habilidades e desempenho da pessoa

que está no cargo.

8.1.5 Componentes da Remuneração

A remuneração da empresa é composta por:

a) Salário Base, que é a parcela fixa do salário recebido mensalmente.

b) Outras Remunerações, que podem ser valores recebidos periodicamente,

como os valores recebidos em função do Programa de Participação em

Resultados - PPR, Bônus, Prêmios ou qualquer outra forma de

remuneração atrelada ou não a resultados que a empresa venha a

estabelecer.

8.1.6 Para que serve o Plano de Cargos e Salários (PCS) O PCS serve como um guia para a evolução profissional e

salarial dos funcionários. O plano define normas e regras para todas as situações

relacionadas com mudança de cargo ou de salário.

O plano permite:

• Reconhecer o aperfeiçoamento das qualificações profissionais de cada

funcionário;

• Reconhecer o desempenho da pessoa no cargo.

Este reconhecimento pode vir:

Page 66: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

66

a) Por meio de uma promoção horizontal, isto é, um aumento salarial por

mérito, sem necessidade de mudança de cargo;

b) Por meio de uma promoção vertical, isto é, um aumento salarial pela

mudança para um cargo mais alto.

8.1.7 Como um funcionário pode evoluir na sua carreira

Uma promoção significa ocupar um cargo de Classe maior na

estrutura de cargos e ter um salário maior.

O colaborador que estiver preparado, em termos de

conhecimentos e apresentar um bom desempenho, podem progredir

profissionalmente, aproveitando as oportunidades que surgirem para ocupar cargos

mais altos e melhorar seu desempenho e em contrapartida sentir-se valorizado na

organização.

O colaborador também tem a ganhar quando é transferido para

outro cargo. Uma transferência, mesmo que para um cargo da mesma Classe do

cargo atual, significa uma oportunidade de adquirir novos conhecimentos e

habilidades, credenciando o funcionário para ocupar cargos mais altos no futuro.

8.1.8 O Que Muda Com o PCS?

Como a estrutura de cargos adquiriu mais visibilidade, cada

funcionário poderá se preparar para aproveitar as oportunidades que surgirem. A

política da empresa é dar prioridade ao recrutamento interno para o preenchimento

de qualquer vaga.

O PCS permite ao funcionário:

Page 67: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

67

a) Ter uma visão clara das trajetórias de carreiras administrativas, técnicas

e gerenciais. Possibilitando assim que outros Funcionários busquem estar

se qualificando para que em uma eventual situação de Aposentadoria,

Doença e Morte de um Colaborador desse nível, que outro Colaborador de

nível mais baixo na hierarquia, possa ser o substituto uma vez este ultimo

tendo adquirido tal competência.

b) Fazer um melhor planejamento de sua carreira e desenvolvimento

profissional.

c) Se atualizar frente as novas realidades e tecnologias de mercando,

através da reciclagem e de uma melhor formação escolar/acadêmica,

buscando a possibilidade da sua ascensão profissional.

Veja no quadro abaixo algumas mudanças importantes

introduzidas com o PCS:

Antes do PCS Com o PCS

A nomenclatura dos cargos era definida caso a caso, com pouca clareza em relação à carreira. Por exemplo:

Técnico de Contabilidade Encarregado de Treinamento

O título do cargo está relacionado com a atividade desenvolvida, dando maior transparência à estrutura de carreiras. Por exemplo:

Assistente Contábil Analista de Treinamento

Os salários eram definidos com base em:

• titulação e hierarquia dos cargos;

• padrões salariais internos;

Os salários são definidos com base em:

• tarefas e responsabilidades dos cargos, analisadas e avaliadas através de critérios amplamente utilizados no mercado;

• padrões salariais de mercado, identificados através de pesquisas salariais;

• regras e critérios aplicados uniformemente a todos os funcionários.

Page 68: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

68

Geralmente você só recebia um aumento de salário quando era promovido para um cargo mais alto.

Cada cargo tem uma faixa salarial, o que permite reconhecer diferentes níveis de competência e desempenho. Você pode receber uma promoção horizontal, isto é, um aumento de mérito sem mudar de cargo.

As trajetórias de carreiras tinham pouca visibilidade.

As trajetórias de carreira são bem definidas, demonstrando com clareza as possibilidades de crescimento na carreira e no salário.

Tabela Comparativa Nº 3 - Fonte: Faculdade de Ciências Administrativas da UNESP

9.0 Cronograma de Planejamento da Implantação do PCS

O Planejamento deve levar sempre a quantidade de colaboradores

que perfazem o quadro de funcionários de uma empresa, levando em conta o

numero de seções existentes, a carga horária necessária para a manutenção dos

serviços e para que possam serem atingidas as metas de produção estabelecidas

pela empresa.

Partindo do levantamento desses dados iniciais o Departamento de

Recursos Humanos estipula o cronograma que estabelecera a ordem dos

procedimentos de Cada Setor que auxiliará no levantamento de todos os Dados

Posteriores que levarão a conclusão do Plano de Cargos e Salários.

Necessário nesta etapa a Organização e distribuição de Tarefas aos

setores que serão responsáveis pelos levantamentos

TAREFA SETOR RESPONSÁVEL

Planejamento e Elaboração do Plano

Coleta de Dados

Recursos Humanos / Gestão com Pessoas

Page 69: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

69

Estudo e Aplicação de Legislação Pertinente Departamento Jurídico

Descrição e Analise dos Cargos

Descrição das Tarefas: Preposto Direto

Analise dos Cargos: Recursos Humanos

Avaliação, Classificação, Especificação, Catalogação e Titulação dos Cargos

Recursos Humanos / Gestão com Pessoas

Pesquisa e Estruturação Salarial Recursos Humanos

Política Salarial e de Remunerações Recursos Humanos / Gestão com Pessoas

Carreiras e Ascensão Profissional Recursos Humanos / Gestão com Pessoas

Participação nos Lucros e Resultados Recursos Humanos / Comissão PLR e Administração Geral

Divulgação aos Colaboradores Departamento de Comunicação Social / R.H.

Implantação do Projeto Recursos Humanos / Administração Geral

Tabela Nº 4 Distribuição de Tarefas – Fonte: Embraer Neiva

Fase do Processo Resp. Mar Abr Mai Jun Jul

Planejamento, Elaboração do Plano e Coleta de Dados

Recursos Humanos

Estudo e Aplicação de Legislação Pertinente

Departamento Jurídico

Descrição Especificação e Análise dos cargos

Recursos Humanos

Avaliação e Titulação dos cargos Comissão Avaliação Pesquisa salarial Recursos Humanos Estrutura salarial Recursos Humanos Política salarial Recursos Humanos

Política de remuneração Recursos Humanos Carreiras profissionais Recursos Humanos

Participação nos lucros e resultados Comissão PLR

Page 70: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

70

Divulgação aos colaboradores Administração Geral e Recursos Humanos

Implantação do projeto Recursos Humanos Cronograma 1: Fases do Processo – Fonte: Embraer / Neiva

10.0 A Responsabilidade de cada Departamento na Elaboração do Plano:

Para que um Plano e Planejamento de Cargos e Salários seja

bem feito, deve ser feita uma boa divisão de tarefas, ou seja cada setor deve se

empenhar para proceder os levantamentos que sejam da sua alçada.

Assim, trabalhando com o mesmo propósito e de forma holística,

estando todas as equipes trabalhando de forma afinada, a probabilidade de

Diminuição de falhas, diminui e o Planejamento de Cargos e Salários acaba

tendo sua eficácia garantida.

Outros Fatores importantes são:

a) Uma boa comunicação associada a troca de informações relevantes entre os

Departamentos responsáveis (em tempo real, sempre que possível), torna mais ágil

o processo e permite a correção de possíveis falhas que possam serem corrigidas

em tempo hábil.

b) A observação dos prazos para a Entrega de Relatórios por parte de cada setor

responsável para que não haja atrasos na divulgação e execução do Plano.

c) A Oferta de feedback aos setores também auxilia muito no processo de correção

de possíveis falhas de interpretação de dados.

d) Também na elaboração do Plano de Cargos e Salários é muito importante o

conhecimento e aplicação da Legislação trabalhista em vigor (CLT), dos dissídios da

categorias e dos acordos coletivos em vigor, por parte de todos os departamentos,

especialmente do Departamento Jurídico, Alta Administração e Administração de

Recursos Humanos, afim de evitar possíveis questionamentos pelo Ministério

Page 71: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

71

Publico do Trabalho de ordem Jurídico trabalhista e imposição de multas por conta

de conduta e procedimento ilegal contemplada na execução do plano.

Deste ponto em diante, a área de Cargos e Salários deverá

cuidar para que o Plano seja mantido atualizado e seja sistematicamente praticado.

Para isso, além da política e dos procedimentos administrativos,

deverá preparar uma memória do Plano registrando e documentando todo seu

desenvolvimento e um manual de procedimentos técnicos visando manter os

mesmos critérios e tratamentos usados na construção do Plano.

11.0 CONCLUSÃO

11.1 Conclusão Referente ao Recrutamento e Seleção

Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de

gestão de pessoas, tal pratica ainda é confundida com uma atividade ou mesmo

como parte do setor de Recursos Humanos. De certa forma, a Gestão de Pessoas é

um modelo de gestão das organizações em substituição aos modelos científicos,

clássicos e burocráticos, os quais foram úteis à época em que as sociedades mais

avançadas ainda estavam escoradas em um sistema econômico politicamente

industrial. Nessa pesquisa, Competências surgem como uma tendência, apontada

nas empresas pesquisadas,ambas pertencentes ao Grupo Votorantim

Contratar o profissional ideal não é fácil. Nem sempre uma seleção

realizada com todo carinho detecta o profissional que gostaríamos de ter como

parceiro. Analisamos que um perfil adequado é aquele onde o colaborador, não

apenas veste a camisa da empresa, mas sobretudo se compromete com o seu

trabalho: é fiel, leal, toma decisões, possui habilidade para se relacionar com todos

Page 72: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

72

os outros colaboradores, antenado, visionário, dinâmico, disciplinado, livre de

preconceitos.

A importância de um bom processo seletivo se dá desde a

convocação dos candidatos até o acompanhamento de sua prática e

desenvolvimento de suas competências. Um processo seletivo exige daquele que

recruta e avalia grande responsabilidade. Esta pessoa selecionada pode vir a ser um

grande destaque como pode vir a ser também um grande problema para empresa

quando esta seleção não se torna bem sucedida.

Assim sendo a seleção visa solucionar dois problemas básicos:

de acordo com as especificações estabelecidas para o crescimento da empresa

busca a adequação do homem ao cargo; e eficiência do homem no cargo. Todo o

critério de seleção fundamenta-se em dados baseados na análise e especificações

do cargo a ser preenchido, cuja finalidade é dar maior objetividade de precisão à

seleção do pessoal para aquele cargo. Obtidas as informações acerca dos cargos

da empresa terá maior facilidade no recrutamento externo quanto melhor for sua

imagem perante a sociedade.

Essa imagem, aliada à remuneração oferecida, carreira,

segurança, etc., conforme já visto, levará a empresa a ter maior felicidade na disputa

pelos melhores profissionais do mercado de trabalho.

Assim recrutamento não é uma atividade passiva, de ficar esperando

na empresa candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o

interesse de possíveis candidatos as nossas vagas. Voltamos a lembrar que

somente podemos realizar uma boa seleção caso tenhamos bons candidatos.

O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso no

recrutamento. Compreendemos que recrutamento é um conjunto de técnicas e

Page 73: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

73

procedimentos que visam atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes

de ocupar cargos dentro da organização. A função do Recrutamento é a de suprir a

A seleção de recursos humanos deve ser definida como a

escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os

candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na

organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal,

bem como a eficácia da organização.

Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações

baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido, cuja finalidade é

dar maior objetividade de precisão à seleção do pessoal para aquele cargo. “O

processo de administração de recursos humanos, por meio do qual a empresa

procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles

que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma

avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidades, etc.) é de

suas motivações”.

As pessoas, têm necessidades diferentes, o que deve ser levado

em conta no processo seletivo, uma vez que vai influir no seu desempenho futuro. É

preciso averiguar se suas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, estimam

e auto-realização podem ser satisfeitas no cargo e na empresa.

O processo de seleção é a busca de referências sobre o

candidato. Esta é a etapa que apresenta a menor segurança. Podem ser solicitadas

ao candidato referências pessoais, que são atestadas geralmente por amigos ou

familiares.

A educação é o preparo para a vida e pela vida. Pode-se falar

em educação social, religiosa, cultural, política, moral, profissional. A palavra

Page 74: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

74

treinamento tem muitos significados. Alguns autores referem-se a uma área genérica

chamada desenvolvimento, a qual se divide em educação e treinamento: o

treinamento significa o preparo da pessoa ao cargo, enquanto o propósito da

educação é o de preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora de seu trabalho.

Aprender é transformar a si e o que está em volta. Ainda bem

que existem muitas organizações que tem um campo fértil para isto, pois é triste

quando se percebe que algumas pessoas consideram aprendizagem saber repetir

direitinho o que ensinaram e, com isto, se perde a oportunidade de vivenciar a

experimentação, a observação, o ouvir, o compartilhar e o criar algo novo.

Responsabilidade exige audácia, pois quando algo acontecer

diferente do programado, não haverá condições de se eximir da parcela que cabe a

cada pessoa neste resultado. Para isto, é importante o ser humano estar completo,

ou seja, ser um ente humano em toda sua extensão, em um ambiente de trabalho

integrado com todas as pessoas envolvidas, equipamentos, investimentos, horários

e harmonização, proporcionando prazer no desenvolvimento das tarefas.

Quando a organização mantém uma dinâmica participativa com

seus profissionais, com um canal aberto de comunicação que permita o

conhecimento de todo o fluxo de trabalho, cada um pode atuar em equipe de forma

mais efetiva.

O ser humano que tem o poder de imaginar, de ser criativo, de

sugerir alternativas, sabe como vencer os reveses, as barreiras e os recursos

limitados, pois para isto necessita estar atento ao que acontece no ambiente, a

outras coisas que não somente suas próprias necessidades sabem distinguir o

momento certo para apresentar as suas idéias e agir. Sua competência começa com

a experiência, envolvendo a habilidade de resolver problemas que vão além da sua

Page 75: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

75

especialidade, para solucionar um problema, tem os elementos necessários para

encontrar alguém que o faça. Há alta prioridade à solução dos problemas.

Desenvolver a sua adaptabilidade permite entender como os diferentes tipos de

pessoas gostariam de ser tratados. Sabe negociar relacionamentos de um modo que

permita que todos ganhem, e buscar concepções inovadoras que sejam compatíveis

com o mutante mundo do trabalho.

Promover eficácia global faz parte dos objetivos de cada etapa enquanto se trabalha

os problemas atuais se vê que está lá à frente, identificar obstáculos ainda não

identificados e transformá-los em oportunidades, assim como respeitar os valores

diversificados e transformá-los em valores compartilhados.

É de fundamental importância neste processo da organização

que ela tenha boa compreensão de todos envolvidos em seu negócio assim como

deixar a claro a que veio neste universo, o que pretende, o que quer fazer e sempre

estar revendo isto.

As pessoas só podem ajudar quando existir transparência do

que a organização deseja em comunhão do que ela própria quer para si enfatizando

mais a mentalidade de conquista, do mérito e produtividade e não posição e título.

Um valor compartilhado é como um certificado de garantia de

que a grande maioria irá cumprir o determinado. Os valores formam a base para o

entendimento das atitudes e motivação e são eles que influenciam a percepção das

pessoas que podem nublar a objetividade e racionalidade.

Valores são importantes e muito necessários para se conviver

em equipe, mas eles devem estar alinhados tanto as pessoas que estão próximas à

empresa em que se trabalha quanto ao mercado, pois se algo contrário ao

apregoado for necessário ser feito a insatisfação será a companheira não só dos

Page 76: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

76

profissionais como haverá repercussão de forma geral.

Cuidar das pessoas do trabalho, manter talentos. Assim estes

que se destacam em talentos ajudando no objetivo geral das organizações, devem

buscar seu aprimoramento e destaque. Mas o dever também das organizações é

investir em seus colaboradores. Gestão aplica-se a todo modo de direcionar a fonte

de energia do lucro.

11.1 Conclusão Referente ao Plano de Cargos e Salários

Preliminarmente lançamos uma breve crítica ao comportamento

da Empresa Embraer:

Entendemos que para que a elaboração de um Plano de Cargos

e Salários que vise atender as necessidades reais de ganho dos colaboradores em

relação aos Cargos e Salários praticados pelo mercado e que obviamente não onere

excessivamente e irracionalmente os cofres da empresa. Faz-se necessária, uma

pesquisa interna para saber quais são as reais necessidades dos trabalhadores,

Visto que apenas estes sabem especificar quais são as suas verdadeiras

necessidades, evitando assim que a empresa invista superfluamente os seus

recursos em algo que não sortirá efeitos de satisfação em relação aos seus

colaboradores. Para que com base nestas informações possa ser elaborado um

Plano de Cargos e Salários Realmente eficaz, que venha a atender as necessidades

reais dos colaboradores dentro das possibilidades de oferta da empresa.

Tocante a questão de Recrutamento e Seleção percebemos a

Importância do profissionalismo da ética e da imparcialidade na hora de recrutar e

principalmente na hora de selecionar um indivíduo para uma determinada vaga de

trabalho, tendo bem em mente que só trará resultados e produtividade para uma

Page 77: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

77

empresa aquele indivíduo que melhor esteja adaptado ao perfil do cargo em questão

já que a estabilidade da empresa no mercado depende diretamente da ação

profissional de seus colaboradores nas mais diversas cadeias hierárquicas de seu

quadro de pessoal.

Já no tocante ao Plano de Cargos e Salários, percebemos que o

indivíduo que é bem remunerado através de benefícios que realmente atendam suas

necessidades fisiológicas, emocionais e estabilidade de sua permanente auto-estima

e que possui um salário condizente com a realidade praticada no mercado de

acordo com o cargo e função que ele executa, tende a ser mais produtivo e

responsável para com o seu Empregador.

Vimos também que a adequação dos salários e da remuneração

oferecida pela empresa aos seus colaboradores, também traz benefícios diretos

para a empresa que pode pagar aos seus colaboradores valores justos e que não

permita oneração desnecessária aos cofres da empresa, a saber: evita que a

empresa pague a um colaborador um salário incompatível com sua função, ou que a

mesma pague um valor irrisório e fique assim na alça de mira de possíveis ações na

Justiça do Trabalho, fato que é no mínimo desagradável e desconcertante para uma

empresa que permeie pela ética, solidez e honradez junto a seu segmento, além de

trazer prejuízo de recursos financeiros, recursos estes que melhor utilizados que

serão melhor utilizados se investidos em novas tecnologias de produção e formação

profissional de seus colaboradores.

Percebemos ainda que o Plano de Cargos e Salários uma vez

implementado, que permeie por uma consolidação de benefícios realmente

benéficos e que atendam de fato as necessidades objetivas e subjetiva dos

colaboradores (dentro das possibilidades financeiras da empresa) auxilia e muito na

Page 78: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

78

melhoria do Clima organizacional, permitindo que a empresa seja produtiva, lucrativa

e que ela possa de fato contribuir para a estabilidade social, junto ao município onde

ela é inserida, e gerar estabilidade e crescimento socioeconômico para o país.

Finalizando este projeto, chegamos à conclusão de que é de

Imensa importância que o profissional Gestor de Recursos Humanos, esteja sempre

preocupado com sua reciclagem profissional e antenado com o avanço das

tecnologias da área de Recursos Humanos e atrelado a um bom preparo técnico

para exercer com eficiência e eficácia suas atividades profissionais.

Page 79: Recrutamento e seleção e plano de cargos e salários

79

12.0 BIBLIOGRAFIA

BLANCHARD, KENNETH - O gerente minuto ,1998, 18ª edição

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