recrutamento e seleção

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CINCIA E CON HECIMENTO REVISTA ELETRNICA DA U LBRA SO JERNIMO VOL. 03, 2008, PSICOLOG IA, A. 1

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Recrutamento e Seleo: um enfoque estratgico no Processo de Desenvolvimento e Gesto de PessoasAna Carolina Martins Chiavaro Psicloga, consultrio privado e consultora organizacional. Claudete Bonatto Reichert Psicloga, Mestre em Psicologia Social e da Personalidade (PUCRS), Professora da ULBRA, Psicloga perita do trnsito do Estado do Rio Grande do Sul Tatiane R. S. Cunha Psicloga Capacitada em Percia e Avaliao Psicolgica, Mestranda em Psicologia Clnica pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos/Unisinos.

Abstract The present study one is about a theoretician-practical activity lived deeply in elapsing of the Training Period in Organizational Psychology, in a Company of average transport, of the supermarket retail branch, located in Metropolitan Region of Porto Alegre. Its accomplishment was based in the experience, comment, description and analysis of the conscription process and selection of this company, from a delineation that integrated quantitative and qualitative factors. Corroborating practical and theory, one searched to emphasize the Psychologist action in this context and the strategically text that can be implicit in its action, being been possible to make an illustrative clipping of these aspects, which enclosing the process of Development and Management of People. Keywords: conscription, selection, people management. Resumo O presente estudo trata de uma atividade terico-prtica vivenciada no decorrer dowww.cienciaeconhecimento.com

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Estgio em Psicologia Organizacional, em uma Empresa de mdio porte, do ramo do varejo supermercadista, localizada na Regio Metropolitana de Porto Alegre. Sua realizao esteve pautada na experincia, observao, descrio e anlise do processo de recrutamento e de seleo desta empresa, a partir de um delineamento que integrou fatores quantitativos e qualitativos. Corroborando teoria e prtica, buscou-se enfatizar o papel do Psiclogo neste contexto e o teor estratgico que pode estar implcito em sua ao, sendo possvel fazer um recorte ilustrativo destes aspectos, os quais englobam o processo de Desenvolvimento e Gesto de Pessoas. Palavras-chave: recrutamento, seleo, gesto de pessoas.

Introduo Frente uma anlise acerca da trajetria de insero e desenvolvimento do setor de Recursos Humanos (RH) nas organizaes, mltiplos aspectos destacam-se, enfatizando-se as possibilidades e objetivos de atuao dos profissionais desta rea. Sabe-se, atravs de um retrocesso histrico, que o trabalho no segmento de RH vem trafegando de um enfoque pautado na burocracia das rotinas do Departamento de Pessoal (dcada de 30/40) e, posteriormente, na maquinaria da era da produtividade (anos 60/70), para uma prtica que prioriza o desenvolvimento das pessoas e suas potencialidades (anos 80/90). Neste caso, o fator humano passa a ser entendido como meio de alcance dos objetivos e concretizao da misso das organizaes em geral (FISCHER em FLEURY, 2002). Imerso neste contexto, hoje, encontra-se o cenrio organizacional no Brasil. Segundo GONTIJO (2005) o capital humano tem sido considerado o grande sustentculo das empresas, que, cada vez mais, lutam pela sobrevivncia em um mercado competitivo, experimentando as conseqncias de uma economia globalizada. Nesse panorama, os formatos atuais das organizaes tratam de polticas e modelos de administrao em Recursos Humanos aliados ao conceito de Gesto de Pessoas, onde se investe no desenvolvimento e na manuteno das habilidades tcnicas, mas, sobretudo, humanas, dos profissionais que compem o quadro funcional das instituies. Embora se tratando de um paradigma emergente, o trabalho do Gestor de Pessoas vem galgando um reconhecido espao no universo organizacional, pois, conforme propem GIL (2001), o mesmo busca implementar processos de desenvolvimento, manuteno e monitorao das pessoas, entendendo-as como agentes ativos, propulsores do sucesso das organizaes. Partindo destas premissas, pensando nas possibilidades de contribuio dos profissionais de RH, acredita-se na riqueza de discusses acerca das mltiplas chances de interveno do Psiclogo Organizacional, uma vez que este prioriza o entendimento dos aspectos que envolvem as interaeswww.cienciaeconhecimento.com

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humanas. Portanto, em meio a inmeras transformaes e ao acirramento competitivo do mercado, que aumenta as exigncias nas organizaes, acredita-se que abordar a temtica Gesto de Pessoas na prtica do Psiclogo essencial, sendo que este campo de trabalho vem, gradativamente, (re)pensando sua atuao, (re)construindo o seu espao e fortalecendo as necessidades de suas aes para o alcance to esperado de resultados positivos no mundo dos negcios. Fala-se, desse modo, de uma Psicologia nova-paradigmtica no contexto organizacional; o psiclogo visto como um profissional ativo, que leva em conta a intersubjetividade e a complexidade nos processos de interao, assumindo uma perspectiva sistmica e uma prtica integrada ( PARPINELLI & LUNARDELLI, 2006). Percebe-se, neste contexto, que o prprio foco inicial do seu trabalho (recrutamento e seleo), ligado ao princpio da Gesto de Pessoas, vem assumindo uma nova tnica, podendo ser entendido a partir de um enfoque estratgico ao desenvolvimento das organizaes. Diversos estudos (GODOY & NORONHA, 2005; GONTIJO, 2005; PARPINELLI & LUNARDELLI, 2006; SCHOSSLER, 2006), tm ressaltado a relevncia deste tema como fonte de reflexo prtica do Psiclogo dentro das corporaes. A partir disso, emerge um conjunto de questionamentos e inquietaes que apontam a importncia de especificar questes sobre esta prtica. Assim, em busca deste propsito, questiona-se: quais as reais possibilidades de contribuies do Psiclogo Organizacional na realizao de processos seletivos? Como pode ser percebido, no trabalho de Gesto de Pessoas, o teor estratgico desta atividade ao desenvolvimento da organizao? De que modo possvel alcanar resultados ditos sustentveis? Nesse sentido, por meio da observao direta e da prtica em seleo de pessoal, o presente trabalho buscou descrever e analisar, luz de um embasamento terico, os procedimentos utilizados no processo de recrutamento e seleo de uma empresa familiar, de mdio porte, do ramo do varejo supermercadista, situada na Regio Metropolitana de Porto Alegre. Desse modo, a seguir, esto descritas as etapas que compem o Processo Seletivo desta empresa e os pressupostos tericos que do sustentabilidade sua prtica.

1. Fundamentao Terica

1.1 Recrutamento Ao falar de recrutamento, imediatamente pode-se pensar na busca de mo-de-obra empresa, por meio de diferentes formas. No entanto, este apenas o comeo dos caminhos decisivos para a contratao de pessoal, especialmente quando se preconizawww.cienciaeconhecimento.com

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uma postura institucional de valorizao de recursos humanos. Dentre as tcnicas usuais, CHIAVENATO (2002) prope trs modalidades de recrutamento: interno (envolvendo funcionrios da empresa), externo (captao no mercado) e misto (captao de pessoal interno e externo), enfatizando a coexistncia de vantagens e desvantagens em cada um destes processos. A despeito disso, MAZON e TREVIZAN (2000) citam como vantagens do recrutamento externo: a criao de novas idias e melhoramentos; aumento do nvel de conhecimento e habilidades no disponveis na organizao atual; reduo de custos de desenvolvimento de pessoal, j que a pessoa contratada do mercado, a priori, estar teoricamente qualificada. Em contrapartida, suas desvantagens: pode ser mais caro; exigir mais tempo na adequao empregado/organizao; diminuir engajamento dos empregados antigos por se sentirem desvalorizados. Quanto ao recrutamento interno, os pesquisadores referem os seguintes aspectos: a fonte mais prxima e rpida; sugere menores custos de recrutamento, seleo e treinamento do pessoal, j que o desempenho anterior do funcionrio conhecido; estimula a preparao para promoo, criando um clima sadio de progresso profissional e aumentando a motivao dos funcionrios Por outro lado, pode causar conflito de interesses, reduzindo as fontes de criatividade e melhorias do trabalho (MAZON e TREVIZAN, 2000). Em uma posio mediadora, CHIAVENATO (2002) menciona que dificilmente realizado apenas o recrutamento externo ou interno; ambos se complementam e se completam. Por isso, em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos externos e internos, uma soluo ecltica (recrutamento misto) parece estar frente na preferncia da maioria das empresas, pois permite abordar fontes internas e externas, obtendo maior probabilidade de sucesso nas etapas de seleo. Alm destas habituais tcnicas, hoje, existe a terceirizao deste servio (agncias de recrutamento e seleo) e o universo virtual, amparado pelo aumento dos sites de recrutamento via internet (headhunters)1 e conseqente proliferao de novas oportunidades de negcio para inmeras organizaes, entidades e parceiros. Embora as opinies sejam divergentes e muitas empresas permaneam utilizando as tcnicas tradicionais, h indicativos que apontam para a chegada da supremacia da terceirizao e, principalmente, dos recursos on-line, pela agilizao do processo e baixo custo s organizaes (GONTIJO, 2005). Partindo deste referencial, destaca-se a multiplicidade de caminhos disponveis para a efetivao do recrutamento de pessoas e a importncia deste processo como fonte de qualificao e xito das etapas de seleo. Em igual forma, enfatiza-se a necessidade de se estruturar estas aes de maneira coerente e estratgica. Entende-se, deste modo, que as pessoas constituem o mais importante valor de que dispem as empresas, devendo ser recrutadas e selecionadas com a maiorCaa-talentos - pessoa ou um grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profissionais talentosos (http://pt.wikipedia.org/wiki/Headhunter , acesso em 24 de outubro de 2007).www.cienciaeconhecimento.com1

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competncia possvel, uma vez que as falhas neste processo podem comprometer outras aes de gesto a serem desenvolvidas posteriormente (GIL, 2001), as quais tambm envolvem a sobrevivncia do negcio. Sob este prisma, BARBOSA (2005) destaca que, no sendo bem conduzido este processo, existe um aumento significativo em falhas na escolha do candidato mais adequado a cada cargo, gerando dificuldades desde o perodo de experincia at a prematura demisso do funcionrio. Nesse sentido, percebe-se como fundamental que os objetivos do recrutamento e seleo possam estar alinhados s polticas e prticas que identifiquem o modelo de gesto da organizao a que se refere, levando em considerao os aspectos que revelam sua cultura, misso, viso e valores.

1.2 Seleo SILVA (2005) define: A seleo a porta de entrada na empresa, onde tudo comea. Da o esmero na busca pelo colaborador que ir contribuir para o crescimento e desenvolvimento da organizao. Desse modo, o mais importante para se obter ganhos neste processo planejar, especificando qual a vaga, qual o perfil necessrio, qual o trabalho a ser feito, que tipo de experincia necessria, com quem o funcionrio vai se relacionar, quem sero seus clientes internos e externos e que tipo de valores o funcionrio deve possuir. J para AQUINO (1996), na seleo, busca-se investigar, junto aos candidatos aprovados pelo recrutamento, quais so os profissionais que melhor preenchem os requisitos necessrios a cada cargo. Trata-se, portanto, de um processo que necessita de investigaes mais profundas. Assim, para acertar na contratao, acredita-se que imprescindvel fazer uma anlise detalhada do perfil dos candidatos, no se restringindo utilizao de apenas um recurso de validao. Conseqentemente, a riqueza deste processo se encontra na possibilidade de serem realizadas mltiplas anlises, incluindo avaliao de currculos, entrevistas, avaliao psicolgica, dinmicas de grupo, dentre outras tcnicas2. Sob este ngulo, importante lembrar que o preparo dos profissionais incumbidos desta tarefa essencial. Fundamentalmente nos dias de hoje, em que existe uma descentralizao dos processos organizacionais, no compete somente ao setor de Recursos Humanos a efetividade da seleo. Muitos gerentes ou lderes de setor tambm assumem a responsabilidade por etapas deste processo (GIL, 2001). Dessa forma, torna-se essencial que os setores de RH e Gesto de Pessoas possam subsidiar os setores de apoio, dando-lhes a devida capacitao e orientao, permitindo a avaliao dos candidatos em sua profundidade necessria, especialmente no que diz respeito anlise de suas habilidades de relacionamento e interao. Veja-se o que2

Segundo SILVA (2005), as tcnicas de entrevista, dinmicas de grupo e avaliao psicolgica se encontram entre os recursos mais utilizados nos processos de seleo.www.cienciaeconhecimento.com

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prope GONTIJO (2005, p.01): ... em uma economia cada vez mais globalizada, as tcnicas de avaliao tornam-se cada vez mais parecidas, os produtos cada vez mais similares e, ento, o Fator Humano torna-se um item, cada vez mais, decisivo no sucesso de uma corporao. As diferenas entre uma pessoa e outra, que realmente importam para uma organizao, no residem unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram, e sim em seu potencial de aprendizagem. Nesse sentido, parte-se de um olhar que pressupe o cunho estratgico do processo seletivo, sem restringi-lo ao suprimento de pessoal, mas ampliando-o na direo da captao de talentos capazes de promover sucesso para as organizaes. Em razo disso, acredita-se no amplo espao de contribuio do Psiclogo Organizacional, por sua capacidade tcnica de compreender e utilizar instrumentos consistentes na leitura e entendimento das habilidades de interao e do comportamento humano. Defende-se, portanto, a idia de uma prtica interdisciplinar, envolvendo o estabelecimento de parcerias entre as equipes de trabalho e admitindo a complexidade da tarefa de recrutar e selecionar pessoas.

1.3 A Tcnica de Entrevista Conhecida, hoje, como um dos mais teis instrumentos de que se dispe para a seleo de pessoal, a entrevista possibilita um contato direto com o candidato, viabilizando a oportunidade de ser verificada a existncia de identificao entre as suas capacitaes e o cargo que deseja preencher (GIL, 2001). Nesse sentido, entrevista de seleo distinta da entrevista de triagem, feita no recrutamento; mais aprofundada, preocupando-se em mapear o perfil profissional do candidato (CHIAVENATO, 2002). Especialmente no momento atual, em que ocorre uma descentralizao das etapas dos processos seletivos, muitas organizaes esto investindo no treinamento dos gerentes e de suas equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. Segundo CHIAVENATO (2002), tem-se desenvolvido trabalhos com intuito de remover barreiras pessoais e preconceitos, transformando a entrevista em um instrumento objetivo de avaliao para quem a realiza no processo de seleo de pessoal. No entanto, considera-se que, para se obter um grau de eficcia satisfatrio, a tcnica de entrevista requer alguns cuidados essenciais, como: a pr-seleo dos candidatos; a elaborao de um roteiro coerente com os requisitos a serem avaliados; definio do local e preparao do material adequado e, por fim, atitude tica de escuta e autocontrole por parte do entrevistador. Estes aspectos aproximam as entrevistas seletivas de uma maior probabilidade de xito (GIL 2001).www.cienciaeconhecimento.com

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Embora com um alto ndice de aceitao e aplicabilidade no mercado, existem pontos acerca da validade da entrevista, como ferramenta de seleo, que so alvo de debate entre os profissionais. Um exame das descobertas e pesquisas relacionadas s entrevistas, de acordo com DECENZO e ROBBINS, citados por GONTIJO (2005), mostra que aspectos como a tendenciosidade do entrevistador e o gerenciamento da impresso (GI)3, por parte do candidato, podem comprometer a qualidade deste recurso. Corroborando esta idia, CHIAVENATO (2002, p.35) afirma que, como todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males, incluindo os rudos, omisses, distores e as inmeras barreiras que perpassam a comunicao humana. Para reduzir todas essas limitaes, CHIAVENATO (2002) sugere duas providncias que podem melhorar o nvel de confiana e de validade da entrevista: o treinamento adequado dos entrevistadores e o cuidado necessrio elaborao e definio do roteiro a ser utilizado. Embora, assim como afirma PARPINELLI e LUNARDELLI (2006), sob a perspectiva da intersubjetividade esses aspectos possam no ser vistos como limitaes, mas como fatores inerentes a qualquer interao, vale ressaltar que a entrevista exige do profissional um bom preparo para conduzi-la e dela obter resultados. GONTIJO (2005), enfatizando a necessidade do preparo tcnico do entrevistador, destaca a importncia de a entrevista estar atrelada a outros recursos de avaliao, buscando contemplar, em sua amplitude, as exigncias e especificidades de cada cargo, que representam um importante fator selecionador. Desse modo, acredita-se que a entrevista pode ser uma ferramenta muito til quando enfatiza a capacidade da pessoa se ajustar organizao, sem concentrar-se exclusivamente nas habilidades tcnicas e operacionais dos candidatos, considerando, tambm, seu nvel de motivao e habilidades interpessoais (ROBBINS em GONTIJO, 2005).

1.4 Avaliao Psicolgica Como uma das etapas do processo seletivo, a avaliao psicolgica contempla a utilizao de diferentes tcnicas (entrevistas, dinmicas de grupo e testagem psicolgica) com o objetivo de compor o perfil profissional do candidato, pontuando caractersticas comportamentais e de personalidade adequadas ao contexto cargo e organizao (GODOY e NORONHA, 2005). Mediante o levantamento e integrao dos resultados apurados na avaliao, o trabalho de avaliao psicolgica nas empresas visa conhecer o candidato em suas potencialidades e limitaes para cada cargo, buscando mensurar o grau de sintonia entre suas caractersticas individuais e as exigncias de cada funo.3

GI = Controlar as impresses que os outros tm a seu respeito, no que se refere a comportamentos, valores e atributos pessoais visando atingir um determinado objetivo (ROSENFELD em GONTIJO, 2005).www.cienciaeconhecimento.com

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GODOY e NORONHA (2005), em um estudo sobre a importncia que os instrumentos de avaliao psicolgica assumem nos contextos de seleo de pessoal, destacam o nvel de contribuio da testagem na investigao de perfis profissionais. No entanto, enfatizam a necessidade de os testes psicolgicos serem adequadamente utilizados, respeitando-se todos os parmetros ticos e metodolgicos exigidos sua aplicao, sem representar um nico meio de avaliao do candidato. Na mesma direo, PEREIRA, PRIMI e COBRO (2003) afirmam que os testes psicolgicos so considerados ferramentas essenciais no mbito da seleo de pessoal, referindo que sua utilizao muito defendida nas organizaes, embora seja, tambm, alvo de discusses entre os profissionais. Nesta perspectiva, as autoras destacam a necessidade de serem considerados os critrios de validade e tica na testagem psicolgica, reforando a urgncia de estudos contnuos neste sentido, enfatizando a importncia da empresa ter bastante clara sua finalidade de execuo (PEREIRA, PRIMI e COBRO, 2003).

2. Metodologia

2.1 Delineamento do Estudo Considerando os objetivos iniciais deste estudo, entende-se que seu delineamento abarca fatores de ordem quantitativa e qualitativa. Em relao ao teor qualitativo4, destaca-se a proposta de uma anlise crtico-reflexiva acerca dos procedimentos do recrutamento e seleo da empresa em estudo, buscando o estabelecimento de conexes terico-prticas do tema em questo, sem reduzir as informaes coletadas a dados isolados, apenas interligados a uma teoria explicativa. Para tanto, foi utilizada a tcnica de observao participante, conforme LAKATUS e MARCONI (1991), preconizando o valor da interao entre o sujeitoobservador e o ambiente estudado. Concomitantemente, na tentativa de complementar a coleta de informaes e ampliar o mbito de anlises, adotou-se critrios quantitativos. Faz-se referncia, neste caso, ao levantamento estatstico do material coletado no banco de dados do Setor de Gesto de Pessoas, apontando o nmero de candidatos encaminhados ao processo seletivo x o ndice de aprovao dos mesmos. Neste comparativo, buscou-se avaliar o nvel de assertividade e a qualidade das entrevistas realizadas pela gerncia. Todos os dados sero descritos no item Apresentao dos dados.

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Referncia abordagem qualitativa postulada por CHIZZOTTI (2003), pressupondo uma relao dinmica e interdependente entre sujeito e objeto.www.cienciaeconhecimento.com

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2.2 Procedimentos Alm dos aspectos metodolgicos j descritos, os procedimentos adotados respeitaram as diretrizes ticas exigidas sua efetivao. Para tanto, obteve-se a autorizao da empresa, atravs do consentimento da diretoria e do acompanhamento e orientao da supervisora local de Estgio em Psicologia, sendo definido que a identidade da instituio e de seus funcionrios seria preservada, caso houvesse o intuito de publicao e/ou qualquer meio de divulgao do mesmo fora do mbito da superviso acadmica.

2.3 Amostra A observao, anlise e prtica do processo seletivo foram feitas em uma empresa familiar, de mdio porte, do ramo do varejo supermercadista, localizada na Regio Metropolitana de Porto Alegre. H vinte anos neste ramo de negcio, a empresa, hoje, acha-se entre as cinqenta maiores redes de supermercados do Rio Grande do Sul, contando com um quadro de, aproximadamente, duzentos funcionrios, atuando em quatro Lojas e uma Central de distribuio e armazenamento de mercadorias. Em sua trajetria de implantao e desenvolvimento, teve um histrico marcado pela determinao e persistncia de seus idealizadores no alcance de suas metas e na busca de um diferencial no mercado competitivo. Nesse sentido, segue investindo no aprimoramento tcnico e interpessoal de suas equipes de trabalho.

3. Apresentao dos Dados

3.1 Atividades Previstas no Processo de Recrutamento e Seleo da Empresa

3.1.1 Triagem Esta a etapa inicial, antecedendo a seleo propriamente dita, em que se utiliza uma entrevista denominada entrevista de triagem, realizada pelos auxiliares administrativos dos gerentes, pelos lderes de setor ou pela prpria gerncia de cada loja. O objetivo deste momento centra-se na verificao dos dados dos candidatos, avaliando sua disponibilidade e interesse em desempenhar as funes do cargo a quewww.cienciaeconhecimento.com

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pretendem se candidatar. Para tanto, solicitado que todos os candidatos preencham uma ficha, a qual foi elaborada pelo setor Gesto de Pessoas, colocando seus dados de identificao, experincias anteriores e expectativas em relao ao cargo. A empresa possui esta prtica mesmo quando no h vagas em aberto. Todos os candidatos preenchem as fichas, so feitas as verificaes necessrias em triagem e, juntamente com o currculo, arquiva-se o material para futura necessidade de seleo de pessoal. Nos casos em que a vaga est disponvel, a equipe responsvel pela triagem realiza a verificao dos dados e expectativas do candidato no momento da entrega da ficha e, uma vez percebendo compatibilidade entre estes e os critrios exigidos em cada funo, agendada a etapa seguinte do processo. Alm disso, tambm consultado o arquivo de currculos de cada loja (fichas j triadas), averiguando o interesse destes candidatos em participar do Processo Seletivo. O Setor de GP acompanha o andamento desta etapa supervisionando o sistema de arquivos de currculos nas Lojas e, sempre que necessrio, assessorando os lderes, gerentes e auxiliares administrativos nas entrevistas de triagem.

3.1.2 Entrevista Individual Aps a triagem, agendada uma entrevista individual do candidato com o Gerente, onde, alm da avaliao das habilidades tcnicas e interpessoais dos candidatos, os entrevistadores especificam todas as atribuies dos cargos, verificando a disponibilidade e interesse dos entrevistados em dar continuidade ao processo. Desse modo, so encaminhados para a etapa seguinte todos os candidatos que, sob avaliao da gerncia, melhor preencheram os requisitos da funo em aberto.

3.1.3 Avaliao Psicolgica Aptos na entrevista, os candidatos so encaminhados avaliao psicolgica, que se subdivide em dois momentos: dinmica grupal e testagem psicolgica. Inicialmente, feito um raport5, buscando baixar o nvel de ansiedade dos candidatos, comum em situaes de avaliao, sendo esclarecidos os procedimentos a serem realizados, como ocorrem e quais os objetivos desta e das prximas etapas. Nesse sentido, reforado que se tem por finalidade estabelecer uma relao de parceria entre empresa/colaborador, buscando o encontro do perfil profissional de cada um com os requisitos exigidos ao desempenho dos cargos a que esto se candidatando. Feito o raport, realiza-se a dinmica de grupo. O objetivo central desta atividade 5

Raport criar um ambiente que fornea condies para que seja realizada a avaliao psicolgica (ANASTASI e URBINA, 2000).www.cienciaeconhecimento.com

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mapear as experincias anteriores dos candidatos, confirmar seus dados de identificao, averiguar seu nvel de motivao ao desempenho do cargo e identificar habilidades tcnicas e interpessoais. Complementando os aspectos abordados na dinmica grupal, os candidatos realizam a testagem psicolgica, onde so utilizados testes de raciocnio lgico (R1), de ateno e concentrao direcionada ao trabalho (AC) e de personalidade (Palogrfico e IFP). Mediante a realizao destas etapas, o Setor de Psicologia (estagiria e supervisora local) faz o levantamento, integrando os dados da entrevista e da avaliao psicolgica. Aps, rene-se com os solicitantes das vagas e, atravs de um parecer final, so discutidos os aspectos e habilidades a serem desenvolvidas em cada candidato e sua adequao a cada cargo.

3.1.4 Exame Mdico Concludas as etapas anteriores, todos os candidatos pr-selecionados so chamados realizao do exame mdico. Estando aptos, so admitidos em regime de contrato de experincia.

3.1.5 Treinamento de Integrao Culminando as etapas da seleo, os funcionrios admitidos so encaminhados a um treinamento de integrao Treinamento de Boas Vinda6, onde se realiza uma dinmica grupal, viabilizando a apresentao e integrao entre os participantes. Com isso, tem-se o intuito de facilitar a adaptao do novo funcionrio/estagirio cultura da empresa, detalhando a viso, misso e valores da instituio, especificando os direitos, benefcios e deveres de cada um. No decorrer desta etapa, reforado aos funcionrios que estes se encontram em um perodo de experincia, conhecendo e se adaptando s rotinas da empresa e sendo experimentados em suas habilidades. Nesse sentido, ressalta-se a importncia de que, nos primeiros 45 dias, sejam utilizadas as camisetas que possuem identificao em treinamento, pois o uso destas lhes favorecer no sentido de: os lderes darem sempre a devida ateno sua aprendizagem, adaptao e desempenho; os clientes terem mais pacincia ao cobr-los; e o prprio funcionrio, em treinamento, estar mais consciente da necessidade de se permitir errar, refazer e aprender.

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Esta atividade conduzida pelo Setor de Gesto de Pessoas (Equipe da Psicologia e Departamento de Pessoal) e dela participam todos os novos integrantes das equipes de trabalho (funcionrios ou estagirios).www.cienciaeconhecimento.com

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3.1.6 Avaliao de Experincia Como uma ltima etapa do Processo, realizada a avaliao de experincia, prximo ao perodo em que se encerram os primeiros 45 e 90 dias de trabalho. Para tanto, feita uma entrevista com novo funcionrio/estagirio, juntamente com seu lder imediato e um integrante do Setor de Psicologia (estagiria ou supervisora local), avaliando itens que pontuam seu desempenho no dia-a-dia de trabalho. Concomitantemente, o psiclogo fornece ao funcionrio a devolutiva da avaliao psicolgica, retomando os aspectos mais significativos ao desempenho da funo, que foram identificados no mapeamento do seu perfil profissional (pontos fortes e pontos a serem desenvolvidos). Alm disso, o prprio funcionrio avalia seu desempenho e recebe um feedback da liderana, tendo uma oportunidade de conhecer o nvel de contribuio que vem oferecendo empresa e podendo ajustar sua prtica aos aspectos exigidos pela funo que desenvolve. Neste momento, o profissional de Psicologia tambm procura identificar falhas e dificuldades da prpria liderana, utilizando estes dados para avaliao de desempenho dos mesmos e para treinamentos futuros (no caso de aparecer repetidamente os mesmos dficits nos lderes).

3.1.7 Nos casos de Seleo Interna Quando se processa uma seleo interna, as etapas assumem a mesma configurao, exceto nos cargos de liderana, em que, alm da entrevista com gerente, da dinmica de grupo e da testagem, os candidatos realizam uma entrevista psicolgica. Mediante o levantamento dos dados (entrevistas, dinmica de grupo e testagem), dada a devoluo ao candidato, pela Psicloga, explicitando os aspectos identificados na avaliao e justificando sua possibilidade, ou no, de assumir o novo cargo, ao qual se candidatou.

3.2 Registro de algumas observaes Podendo fazer parte da implantao7 e desenvolvimento das diferentes etapas do Processo Seletivo da empresa, foi possvel observar alguns dados que se considerou bastante significativos. Primeiramente, estes dados sero mencionados de modo aleatrio; num segundo momento, sero contextualizados atravs de articulaes7

Etapas 5 e 6 (Treinamento de Boas-Vindas e Avaliao de Experincia) foram implantadas recentemente mar/2007.www.cienciaeconhecimento.com

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terico-prticas.

3.2.1 Registros de verbalizaes dos colaboradoresCARGO ATIVIDADE RELATO (**)

I. Lderes de Setor

Reunio de Equipe relatos ... hoje bem melhor, a pessoa entra j sabendo as sobre o Treinamento de Boas- coisas, no cai de pra-quedas no setor (sic F1) Vindas. ...ah! outra coisa! No meu tempo, a gente caa na fogueira, tinha que se virar, ningum ajudava ningum (sic F2) Reunio de Equipe relatos ... muito bom, a gente pode falar o que pensa, tambm sobre a avaliao de experincia ouve o lado do funcionrio... (sic F3) ... se o cara fica, sabe por que ta ficando; e quando sai, sabe por que saiu (...) melhor assim (sic F4) Avaliao de Experincia ... sou bem assim mesmo, como que vocs conseguem ver isso naquele monte de risquinhos?(sic F5). ... eu acho que estou bem, mas poderia ter um pouco mais de ateno com os cartes (sic F6) resposta do lder: ... tambm acho, principalmente mais no final do dia (sic F7). ... no concordo, eu estou dando tudo de mim (sic F8). Treinamento de Boas-Vindas achei muito bala (...) a gente entende melhor as coisas (sic F9). ... foi diferente do que eu pensei. Achei que era uma palestra, (sic F10) ... a gente pode tirar todas as dvidas, isso timo (sic F11). Treinamento relatos sobre ... agora a gente ta se entendendo melhor, eu fiz uma avaliao de experincia e reunio e deixei bem claro o nosso objetivo (...) perguntei pra eles: ser que o meu bom o mesmo de vocs? (sic avaliao psicolgica F12). ... a gente faz a entrevista e a gente consegue confirmar muita coisa com a avaliao de vocs... (sic F13).

II. Operacional

III. Operacional

IV. Gerentes

(**) Os funcionrios esto identificados por uma letra (F) e um nmero. Ex.: F1, F2... Fonte: atas do Setor de Psicologia lavradas em reunies de equipe / relatrios da estagiria.

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3.2.2 Registro de candidatos encaminhados para reposio de pessoal 2007/1

LOJAS UNIDADE X UNIDADE Y UNIDADE Z BUNIDADE W

N ENCAMINHADOS

22 31 50 76

4. Discusso dos Resultados Traando uma linha de reflexo e anlise em torno dos dados que se pde reunir na concretizao deste estudo, possvel perceber diferentes pontos de interseco entre a teoria referenciada e a prtica da Psicologia nos processos de Recrutamento e Seleo de Pessoal. Com o intuito de responder aos questionamentos iniciais, que instigaram e nortearam essa trajetria de pensamento, buscar-se- elucid-los um a um, pontuando as possibilidades de entendimento que se conseguiu abstrair atravs desta experincia. Para tanto, retoma-se as perguntas que viabilizaram as elucidaes: Quais as reais possibilidades de contribuies do Psiclogo Organizacional na realizao de processos seletivos? Como pode ser percebido, no trabalho de Gesto de Pessoas, o teor estratgico desta atividade ao desenvolvimento da organizao? De que modo se consegue alcanar resultados ditos sustentveis? Inicialmente, enfatiza-se a aplicabilidade das aes da Psicologia neste contexto, o papel do Psiclogo nos Processos Seletivos e alguns meios considerados efetivos de contribuio deste profissional. Nesse sentido, admite-se que, por possuir competncia tcnica no mbito do entendimento das interaes e do comportamento humano, o psiclogo, inegavelmente, pode se colocar em uma posio favorvel contribuio dos processos de desenvolvimento e Gesto de Pessoas. Porm, entende-se como fundamental que, ao se apropriar destes conhecimentos tcnicos, consiga articul-los nos diferentes contextos com os quais se depara. De modo geral, nas organizaes, assim como referem PARPINELLI e LUNARDELLI (2006) presume-se a necessidade de uma postura ativa, que assuma a complexidade do sistema organizacional, permitindo o desenvolvimento de um trabalho integrado ou, sob uma perspectiva sistmica, de uma prtica interdisciplinar. Em se tratando da atividade de Recrutamento e Seleo, especificamente, que seja possvel a existncia de um olhar que contemple o todo, no restringindo esta ao a um procedimento puramente classificatrio. A exemplo disso, faz-se referncia maneira como se acham estruturadas as etapas da Seleo de Pessoal nesta empresa, e como sewww.cienciaeconhecimento.com

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d a insero do Psiclogo neste processo. A comear pela idia de etapas8, pode-se pensar na disseminao de um propsito que agrega multiplicidade e complementaridade de aes, uma vez que trabalham, conjuntamente, Gerncia, RH e Gesto de Pessoas, ocorrendo uma prtica descentralizada. Essa linha de atuao, conforme destaca GIL (2001), alm de ser uma tendncia atual do mercado, pode representar um indicador de qualidade do Processo Seletivo, desde que seja considerado o nvel de preparo tcnico dos profissionais. Corroborando esta idia, ressalta-se o fato do Setor de Psicologia ter promovido aos gerentes/entrevistadores treinamentos sobre tcnicas de entrevistas em seleo de pessoal, construindo, em parceria com grupo, o roteiro ser utilizado. Desse modo, no apenas considerando os aspectos metodolgicos9 necessrios eficcia da entrevista, a Psicologia manteve-se atenta demanda especfica da organizao. Observa-se o que afirma um dos gerentes: ... a gente faz a entrevista e a gente consegue confirmar muitas coisas com a avaliao de vocs [referindo-se ao Setor de Psicologia] (sic F13). Essa sistemtica confere um carter integrador entrevista, enquanto um dos momentos da Seleo, pois a mesma no acontece de modo isolado, como um determinante desproporcional do processo seletivo, sem que haja uma viso do todo por parte dos selecionadores. Na mesma direo, esto definidos os procedimentos da avaliao psicolgica, que se acha interligada s demais etapas, formando uma trade testagem-entrevista-dinmica grupal. A partir da, o Setor de Psicologia integra os dados apurados e consegue mapear o perfil profissional dos candidatos. Essa ligao de informaes permite que o profissional faa mais adequadamente as exigncias do recrutamento, pois leva em conta medidas que avaliam as mltiplas caractersticas consideradas importantes na anlise da funo e que, portanto, so potenciais preditores do desempenho futuro dos candidatos (PEREIRA, PRIMI e COBRO, 2003). Com este propsito, percebe-se a riqueza da utilizao dos testes psicolgicos, ressaltando sua importncia no mapeamento do perfil dos candidatos, pois a testagem realizada busca abordar elementos inter e intrapessoais, possibilitando a assimilao de aspectos tpicos da personalidade do indivduo e associando seu desempenho pessoal e profissional. Cabe salientar, no entanto, que, apesar da gama variada com que so utilizados em seleo de pessoal, que existem muitas crticas no que tange utilizao dos testes na rea organizacional, pois, no Brasil, pouco ainda se tem estudado sobre sua validade (GODOY e NORONHA, 2005). Atravs da experincia que se teve, referindo-se a esta questo, vale ressaltar que o Setor de Psicologia preocupa-se em preservar estes aspectos, elucidando aos candidatos o teor de fidedignidade, validao e tica dos instrumentos utilizados. Ilustrando este propsito, observa-se o relato de um colaborador durante sua8 9

O Processo Seletivo est estruturado em seis etapas complementares. Vide pressupostos enfatizados por CHIAVENATO (2002).www.cienciaeconhecimento.com

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avaliao de experincia, fazendo referncia ao teste Palogrfico, : ... sou bem assim mesmo, como que vocs conseguem ver isso naquele monte de risquinhos? (sic F5). Diante disso, foi enfatizada a finalidade de ocorrerem mltiplas etapas na seleo, sendo utilizados mais de um instrumento, e de existirem pesquisas e estudos que garantem a eficcia dos testes psicolgicos. Feitas estas consideraes, volta-se o pensamento ao segundo ponto de reflexo, que indaga como pode ser percebido o teor estratgico de todas estas aes, especialmente em torno da promoo do desenvolvimento da empresa e de seus colaboradores. Nesta perspectiva, acha-se interessante referir como pode ser percebido este fator na prtica e na observao das atividades descritas na apresentao dos dados deste estudo, pontuando, primeiramente, o que se entende como carter estratgico em um Processo Seletivo. luz do que refere FISCHER em FLEURY (2002), o enfoque estratgico nas organizaes refere-se definio de caminhos para que seja concretizada a misso da empresa. Portanto, entender o Recrutamento e a Seleo sob este prisma, presume a realizao de um trabalho que esteja alinhado cultura, aos valores e ao modelo de gesto que vigora na estrutura organizacional. Adotando este pensamento, percebe-se o teor estratgico do Processo Seletivo aqui descrito, uma vez que este tem como foco a busca por pessoas capacitadas para se adaptarem cultura da empresa e, conseqentemente, colaborar com o desenvolvimento da mesma. Ao que se pde observar, pela forma como se acha estruturada cada etapa da seleo, as aes so planejadas sem perder esse foco, admitindo a importncia de serem desenvolvidas as pessoas que sustentaro competncia essencial10 da organizao. De acordo com a descrio dos procedimentos previstos e com os relatos de alguns colaboradores11, percebe-se, por exemplo, na implantao das etapas 5 e 6, o intuito de qualificar o processo, reservando-lhe o princpio estratgico que lhe cabe. Nesse contexto, as etapas do treinamento de boas-vindas (5) e da avaliao de experincia (6) so entendidas como uma forma de promover espaos para maiores chances de adaptao do funcionrio empresa e, segundo pde-se perceber, existe uma busca pelo alinhamento entre as expectativas dos candidatos, seu perfil profissional e as necessidades e exigncias da funo que ir desempenhar. Ainda dentro da sistemtica de avaliao de experincia, entende-se como de grande valia a oportunidade que dada ao candidato de se ajustar s polticas e prticas da empresa. Nesse sentido, deixa-se o funcionrio ciente dos aspectos observados atravs de sua avaliao psicolgica (habilidades e pontos a serem desenvolvidos) e do feedback do lder, sendo-lhe possibilitado, tambm, um momento de auto-avaliao. Nesta perspectiva, destaca-se o pensamento de MOSCOVICI (2001), onde processo de feedback tem peculiar importncia na viabilizao de mudanas e desenvolvimento das pessoas e das organizaes. Segundo a autora, este processo tende10 11

Conceito elucidado por FISCHER in FLEURY (2002). Conforme descrito nos itens II e III ( 3.2.2 Registros de verbalizaes dos colaboradores).www.cienciaeconhecimento.com

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a auxiliar as empresas, seus grupos e indivduos no aprimoramento das suas interaes e forma de comunicao, trazendo informaes sobre como a atuao dos sujeitos pode estar afetando outras pessoas, ajudando o indivduo (ou grupos) a melhorar seu desempenho e, assim, alcanar seus objetivos prprios e as metas estabelecidas pelo sistema organizacional. Alm disso, a avaliao de experincia permite que seja mensurado o nvel de assertividade das etapas anteriores da seleo, podendo ser reconhecidas, na prtica, as caractersticas percebidas na composio do perfil dos candidatos e nas falhas ocorridas. Desta forma, firma-se ao contexto a responsabilidade de todos os participantes do processo na reteno desses novos talentos. Nesse sentido, visvel o retorno obtido por parte da gerncia, dos funcionrios e lderes de setor. Retomemos os alguns relatos: ... muito bom, a gente pode falar o que pensa, tambm ouve o lado do funcionrio... (sic F3) ... se o cara fica, sabe por que ta ficando; e quando sai, sabe por que saiu (...) melhor assim (sic F4) ... pra ns tem sido muito positivo (...) conseguimos acompanhar mais de perto o funcionrio e evitar um monte de problemas mais tarde (sic F 13). ... bom n, a gente sabe o que precisa melhorar (sic F-15). Em relao ao treinamento de boas-vindas, as idias seguem na mesma direo: ...a gente entende melhor as coisas (sic F 9) ... hoje bem melhor, a pessoa entra j sabendo as coisas, no cai de pra-quedas no setor (sic F1) No meu tempo, a gente caa na fogueira, tinha que se virar...(sic F2). Sob este olhar, acredita-se que os funcionrios, estando mais adaptados, tm melhores condies de colaborar com o desenvolvimento da organizao, tendem a permanecer na empresa, possibilitando a diminuio do turn-over e do absentesmo, por exemplo. Com isso, conforme define GONTIJO (2005), podem ser eliminados fatores que levem ao desperdcio de tempo e do capital humano e financeiro da empresa. V-se, a, outro ponto estratgico deste tipo de interveno. Embora estas aes venham sendo recentemente implantadas nesta empresa e, por conseguinte, no se tenha muitos dados concretos que possam servir como uma amostra significante, estatisticamente, a resposta positiva dos colaboradores e da liderana vem reforando esta linha de pensamento. Ademais, diferentes autores (GONALVES, 2005; CHIAVENATO, 2002; FLEURY,1997) defendem este mesmo paradigma, ressaltando a importncia do treinamento para que o sujeito consiga acompanhar o desenvolvimento da empresa e contribuir nesta direo. No caso do treinamento de boas-vindas, ou treinamento de integrao, GONALVES (2005) destaca que esta modalidade tcnica um recurso significativo para o processo introdutrio de socializao e ambientao do novo funcionrio. A autora ressalta que as organizaes esto percebendo a importncia desta prtica para o sucesso de seus negcios, entendendo que a qualificao junto com os treinamentos faz com que os indivduos consigam refletir mais acerca do seu papel dentro das organizaes e, por conseqncia, desempenh-los com maior qualidade. Outro aspecto interessante, referente s aes do RH estarem alinhadas ou no

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cultura da empresa, seria a modalidade de prtica em recrutamento e seleo de pessoal adotada. Neste caso, v-se a opo pelo recrutamento misto, especialmente quando se trata de oportunidades de promoo de cargo. Pode-se pensar, diante disso, que faz parte da cultura desta empresa valorizar a prata da casa12, visto que sua misso est norteada pelo posicionamento Uma famlia a servio da boa alimentao. A partir de todas estas consideraes, possvel perceber diferentes oportunidades de agregar valor estratgico ao processo seletivo, atravs do trabalho do Recursos Humanos no desenvolvimento e gesto de pessoas, incluindo as contribuies do Psiclogo Organizacional. Assim como refere SCHOSLLER (2006), independente das tcnicas e estilos de seleo, o Psiclogo levar em suas aes o princpio da Psicologia prever o grau de adaptao do sujeito ao seu meio. Mediante estes fatores, quer-se deixar claro que o foco deste estudo est no objetivo de ilustrar as possibilidades de articulao entre o Setor de Psicologia e as aes estratgicas nos Processos Seletivos. Em decorrncia disso, esto relatados exemplos que possam representar a efetividade desta prtica. No entanto, no se tem a pretenso de negar as possveis dificuldades que possam surgir no curso do desenvolvimento desta idia. Certamente, mltiplas limitaes podem interceptar a implementao desta sistemtica de trabalho. De modo especial, respeitando as especificidades caractersticas da empresa familiar, entende-se como bastante desafiadora a proposta de um trabalho interdisciplinar, com o engajamento entre Psiclogo e administradores. A despeito do que afirmam NETO, LOPES e MOREIRA (2007), a implantao de propostas estratgicas em empresas familiares, de pequeno e mdio porte, tende a ser perpassada por fortes limitadores que circundam as resistncias prtica de descentralizao do poder. Toda via, neste contexto, os desafios podem ser vistos como estmulos busca do desenvolvimento da empresa e dos colaboradores quando, medida que o trabalho vai sendo implantado, so avaliadas as necessidades de mudanas e estas, dentro do possvel, vo sendo incorporadas cultura e poltica organizacional. Em teor ilustrativo, veja-se o que ocorre com o primeiro passo do Processo Seletivo (Triagem) na empresa, luz do que afirmam ANASTASI e URBINA (2000): As informaes para a identificao de um profissional para a empresa dependem, primeiramente, da descrio de cargo e das competncias exigidas para este. A chamada anlise de funo. Neste caso, avaliando esta necessidade, a empresa est em processo de estruturao da poltica referente descrio dos cargos por competncia, almejando implantar um plano de cargos e salrios. Segundo conseguiu-se apreender das relaes entre os processos observados, percebe-se que se est diante de prticas em construo, mas que, gradualmente, trazem respostas em uma direo evolutiva. Pontua-se, neste caso, as informaes acerca do nvel de assertividade nos resultados das avaliaes psicolgicas dos candidatos12

Expresso utilizada por BUENO (1999, p. 288), referindo-se aos recrutamentos internos nas empresas.www.cienciaeconhecimento.com

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encaminhados pela Unidade X (anexo 1). Fica evidente, conforme os resultados dos grficos13, o aumento do nvel de assertividade, considerando o ndice de aprovao dos candidatos nesta unidade. Pode ser percebido um crescimento gradual entre o primeiro e o segundo semestre do ano de 2006 (grficos 2 e 3), e, posteriormente, em concomitncia com a implantao das atividades de avaliao de experincia e do treinamento de boas-vindas (maro de 2007), um aumento significativo em termos percentuais (grfico 4). Nesta Loja, tem-se o processo seletivo implantado por completo, contando com a participao de uma gerncia bastante flexvel, que adere ao trabalho. Ademais, o perfil deste gerente, o qual vem sendo aprimorado desde a implantao do trabalho integrado (Gerncia/Gesto de Pessoas), est bastante identificado com as exigncias da funo de capacitar e desenvolver pessoas. Vale destacar, nesse sentido, que esta a maior Unidade entre as quatro existentes na Empresa, contando com o maior quadro de funcionrios, o que poderia ser um preditor de alto turnover e elevado nmero de contrataes. No entanto, comparativamente, a unidade que obteve, nos ltimos seis meses, o menor nmero de candidatos encaminhados para reposio de pessoal14. Embora no seja possvel contabilizar estes resultados nas demais unidades, pois os dados a obtidos poderiam estar influenciados por variveis como mudana recente de gerncia e desenvolvimento de perfil gerencial, atravs deste recorte possvel pensar em uma estimativa de crescimento e assertividade acerca do processo seletivo para toda a empresa. Diante de todos estes aspectos, contemplando o objetivo de cultivar e desenvolver pessoas acredita-se ter sido possvel uma articulao positiva entre teoria e prtica, reservando ao trabalho de Gesto Estratgica, nos Processos Seletivos, a funo de criar e manter um fio condutor entre a empresa e seu capital humano. E nesse contexto, o profissional de Psicologia coloca-se como um dos articuladores centrais. Levando em conta os dados coletados e as discusses propostas at ento, entende-se que a possibilidade de contribuio da Psicologia est ligada deciso do Psiclogo de assumir uma postura ativa, onde possa exercer o papel de integrador/mediador dos contextos. Alm disso, presume-se que o alcance de resultados ditos sustentveis exige um olhar atento s conseqncias e manuteno das aprendizagens significativas ao sucesso da empresa.

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No ano de 2006, 74% dos candidatos aprovados em entrevista com o gerente obtiveram um parecer de indicao aos cargos para os quais estavam se candidatando. Destes, no entanto, 35% foram indicados com restries. Em relao a este dado, percebe-se um crescimento de 8% no primeiro semestre de 2007, onde foram indicados 82% dos candidatos, sendo 18% idicados com restries, o que, em relao ao ano de 2006, representa um crescimento significativo de 50%). 14 Vide tabela item 3.2.3 Apresentao dos dadoswww.cienciaeconhecimento.com

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Consideraes Finais Falar do Processo de Recrutamento e Seleo nas organizaes, tendo-se um enfoque estratgico de desenvolvimento e gesto de pessoas, equivale a pensar na finalidade e funo do Setor de Recursos Humanos, especialmente da Psicologia, por seu foco de trabalho ser a prpria interao humana. De acordo com o que se pde perceber em torno das possibilidades de contribuio do Psiclogo, incluindo as implicaes ticas e metodolgicas necessrias sua prtica, acredita-se que tenha sido possvel ilustrar, com exemplos concretos, diferentes maneiras de se expressar a efetividade do seu papel, no mbito organizacional. Em se tratando da Empresa estudada, especificamente, conseguiu-se identificar nos procedimentos da Seleo no s informaes que vo dizer se o candidato preenche os requisitos da vaga, mas, principalmente, se ele se enquadra na cultura da organizao, o que confere um teor estratgico a esta ao. Isto porque, um processo de captao e seleo bem conduzido proporciona vantagens competitivas s organizaes. GONTIJO (2005) destaca algumas destas vantagens: reduo de turnover; aumento da produtividade e qualidade; menores investimentos e esforos em treinamento, pela maior facilidade em aprender as tarefas do cargo; rapidez no ajustamento e integrao do novo empregado s novas funes e cultura da empresa; melhoria gradativa do potencial humano, mediante escolha sistemtica dos melhores talentos e melhoria do nvel das relaes humanas. Embora um estudo mais aprofundado, contemplando dados de todas as unidades, pudesse trazer mais sustentabilidade a estas consideraes, conseguiu-se um mapeamento parcial acerca do nvel de assertividade da seleo, atravs dos resultados obtidos em uma das Lojas. Muito do que se pde observar est ligado realizao de um trabalho interdisciplinar, envolvendo o Setor de Gesto de Pessoas e as equipes de liderana. Sob esta perspectiva, entende-se como fundamental que as aes da Psicologia possam estar perpassadas pelas especificidades de seus objetivos, onde esto delimitas as fronteiras que definem seu espao de atuao, sem negar a complementaridade inerente s relaes que se estabelecem no sistema organizacional. Nesse sentido, percebe-se o psiclogo como um profissional que pode contribuir de maneira efetiva, sendo um agente ativo no desenvolvimento dos colaboradores. Vejase o que afirma um dos gerentes, relatando seu posicionamento junto aos lderes de setor, em uma reunio com o foco na atividade de avaliao de experincia: ... agora a gente ta se entendendo melhor, eu fiz uma reunio e deixei bem claro o nosso objetivo (...) perguntei pra eles: ser que o meu bom o mesmo de vocs? (sic F12). Isso pode ser entendido como um dos frutos das intervenes do Setor da Psicologia junto gerncia, que, hoje, trabalha com uma viso global organizao, preocupando-se em desenvolver processos de dilogo, interlocuo com os funcionrios, desenvolvendo pessoas e procurando colaboradores que estejam dispostos a assumir a mesma postura.

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Diante disso, no se nega os obstculos existentes nesta prtica, incluindo resistncias, conflitos e outros limitadores. No entanto, se aposta na necessidade de persistir na busca de resultados efetivos, aceitando os desafios como estmulos ao alcance das metas e objetivos da empresa/colaboradores. Desta forma, como refere CARMIGNANI citado por BUENO (1999), entende-se que ... atuar de forma competente em Recursos Humanos exige que se combinem arte e tcnica. Arte para compreender, experienciar, cotejar e explorar a alma humana; tcnica para cultivar pessoas. Referncias Bibliogrficas ANASTASI, Anne e URBINA, Susana. Testagem psicolgica, 7ed, Porto Alegre: Artes Mdicas, 2000. ANASTASI, Anne e URBINA, Susana. Testagem psicolgica, 7ed, Porto Alegre: Artes Mdicas, 2000. AQUINO, Cleber Pinheiro. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 1996. BARBOSA, Carlos Alberto. A Pessoa Certa no Lugar Certo. Revista Supervarejo. Ano VI, n. 62, ago. 2005, p 102. BORTOLI NETO, Adelino; SOUZA LOPES, A. e MOREIRA, Armando Lourenzo. As Dificuldades para a Implementao de Estratgias em Uma Empresa Familiar de Pequeno Porte. Portal Anpad Associao Nacional de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao. 1998, p. 01-11. [http://www.anpad.org.br/enanpad/1998/dwn/enanpad1998-orgest-25.pdf, acesso em 3 de junho de 2007]. BUENO, Jos Hamilton. Manual do Selecionador de Pessoal: Dicas e Reflexes de um Headhunter. So Paulo: Ltr, 1999. CHIAVENATO, Idalberto.Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizaes, 7ed, So Paulo: Atlas, 2002. CHIZZOTTI, Antnio. Pesquisa em cincias humanas e sociais.So Paulo:Editora Cortez,2003. FISCHER, Andr. Um Resgate Conceitual e Histrico do Modelos de Gesto de Pessoas, in FLEURY, MariaTereza (org.). As Pessoas na Organizao. So Paulo: Ed. Gente, 2002. p.11-34 FLEURY, Afonso. Aprendizagem e Inovao Organizacional: as experincias do Japo, Coria e Brasil. So Paulo: Atlas, 1997 GIL, Antnio Carlos.Gesto de Pessoas Enfoque nos Papis Profissionais.So Paulo:Atlas,2001. LACERDA GONTIJO, Cylmara. Captao e Seleo de Talentos para as Organizaes. Gesto e Conhecimento. Vol.2, n. 2, 2005, A3, p.13. LAKATUS, Eva Maria e ANDRADE MARCONI, Marina. Fundamentos de metodologia cientfica. 3 ed. revista e ampliada. So Paulo: Atlas, 1991.www.cienciaeconhecimento.com

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Recebido em: 28/08/2008 Aprovado pelo Conselho em: 29/12/2008 Publicado em: 05/1/2009

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Anexos:GRFICO 1:RESULTADO AVALIAO PSICOLGICA UNIDADE X TOTAL DE CANDIDATOS = 75

25% 40%

35%

INDICADOS INDICADOS COM RESTRIES NO INDICADOS

Encaminhados avaliao psicolgica - Jan. a Dez./2006. GRFICO 2:RESULTADO AVALIAO PSICOLGICA UNIDADE X

31%

38%

31%INDICADOS INDICADOS COM RESTRIES NO INDICADOS

35 candidatos encaminhados avaliao - Jan. a Jul./2006

GRFICO 3:RESULTADO AVALIAO PSICOLGICA - UNIDADE X

15% 47%

38%INDICADOS INDICADOS COM RESTRIES NO INDICADOS

40 Candidatos encaminhados para avaliao Ago a Dez 2006

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GRFICO 4:RESULTADO AVALIAO PSICOLGICA - UNIDADE X TOTAL DE CANDIDATOS = 22

18%

18%

64%INDICADOS INDICADOS COM RESTRIES NO INDICADOS

Candidatos encaminhados para avaliao psicolgica no perodo de Janeiro a Julho de 2007

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