reconhecimento em diversas gerações
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Desempenho Eterno: Programas de Reconhecimento para Equipes com Diversas Gerações.TRANSCRIPT
Desempenho Eterno:
Programas de
Reconhecimento para
Equipes com Diversas
Gerações
Desempenho Eterno Programas de Reconhecimento para Equipes com Diversas Gerações
A idade da equipe de trabalho nos EUA atualmente abrange mais de 60 anos e está se
tornando cada vez mais demograficamente diversificada. 1Com quatro gerações
trabalhando lado a lado em muitas empresas, a necessidade de reconhecer as
características de diversas gerações no ambiente de trabalho nunca foi tão grande.
Impulsionado por uma idade de aposentadoria crescente2 e grande concorrência no
mercado de trabalho devido à escassez de talentos,3 entender a dinâmica intergeracional
tornou-se um imperativo para muitas das principais organizações. 4Cada vez mais
evidências revelam, e os gerentes que pensam no futuro sabem, que existe uma relação
direta entre abordar a diversidade de idade no local de trabalho e ter sucesso em várias
dimensões do desempenho da empresa. De acordo com o Sloan Center on Aging and
Work, alinhar uma estratégia de diversidade etária (ou seja, programas e políticas que
sejam inclusivas para diferentes gerações dentro do ambiente de trabalho) com a missão e
os valores da organização pode ajudar a melhorar o recrutamento, retenção e envolvimento
dos funcionários e melhorar a cultura organizacional e o atendimento ao cliente. 5Adicionalmente, conforme mostrado na figura 1, as empresas podem conseguir uma
melhor continuidade de liderança e aumento direto da lucratividade se a composição da
equipe refletir mais precisamente um mercado com múltiplas gerações.6
Figura 1
1 Bureau of Labor Statistics: Employment outlook 2010 – 2020. Obtido em http://www.bls.gov/opub/mlr/2012/01/art3full.pdf
2 Gallup Economy. Obtido em http://www.gallup.com/poll/162560/average-retirement-age.aspx
3 Manpower Group: Talent Shortage 2013.
Obtido em http://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/manpowergroup-en/home/thought-leadership/research-
insights/talent-sources/2013-talent-shortage#.UmX9NxZLSwF 4 The Sloan Center on Aging and Work. Age: a 21st Century diversity imperative.
5 Pitt-Catsouphes, M., Matz-Costa, C., & Besen, E. (2009). Age & Generations: Understanding experiences at the
workplace. Obtido em: http://www.bc.edu/content/dam/files/research_sites/agingandwork/pdf/publications/
RH06_Age_Generations.pdf 6 AARP: Leading a multigenerational workforce.
Obtido em http://assets.aarp.org/www.aarp.org_/cs/misc/leading_a_multigenerational_workforce.pdf
RESULTADOS INDIVIDUAIS
de uma estratégia de reconhecimento
e premiação para múltiplas gerações
(centrada nas pessoas)
- Melhor experiência no ambiente de
trabalho
- As necessidades são mais bem
atendidas por uma abordagem
direcionada
- Aumento da fidelidade à empresa
em decorrência do sentimento de
ser "entendido" e "bem cuidado"
- Maior motivação no ambiente de
trabalho
- Sentimento mais forte de coesão
da equipe
- Melhor relacionamento com o
supervisor
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS
de uma estratégia de reconhecimento
e premiação para múltiplas gerações
(centrada na empresa)
- Aumento das vendas e da
lucratividade
- Economia de custos
- Aumento de produtividade
- Melhor atendimento ao cliente
- Aumento da qualidade
- Diminuição da rotatividade
- Melhor imagem da empresa
Para os gerentes de recursos
humanos, as variações demográficas e
sociais do ambiente de trabalho
representam um desafio e uma
oportunidade. Por um lado, a crescente
disparidade entre gerações muitas
vezes cria tensão entre as amplas
variações de experiência, perspectiva,
expectativa, prioridade e estilo de
trabalho dos funcionários. Conflitos,
frustrações e moral baixa originados
das diferenças de idade são comuns no ambiente de trabalho e podem gerar falta de
envolvimento em nível individual, assim como prejudicar a cultura em nível organizacional.
Por outro lado, as múltiplas gerações representadas no ambiente de trabalho oferecem uma
oportunidade única para aproveitar a diversidade de conhecimentos e competências de
todos os funcionários. Nesse âmbito, os programas de reconhecimento e premiação
representam um papel fundamental. Capitalizando sobre os pontos fortes e valores de
diferentes gerações, os programas de reconhecimento podem realizar todo o potencial do
conjunto de talentos de uma empresa e criar uma vantagem competitiva duradoura.
O mais importante é que precisamos enfatizar que a simples compreensão das preferências
demográficas de gerações não é suficiente. Além da decomposição típica em idade, raça e
gênero no ambiente de trabalho e das tendências de estilo de trabalho entre gerações, as
empresas precisam entender as características psicográficas únicas da sua população.
Normalmente, os dados psicográficos fornecem insights da atitude, estilo de vida,
personalidade e valores de uma pessoa ou grupo. Sem algum entendimento dessas
características do ambiente de trabalho, as empresas podem inadvertidamente desvalorizar
seus programas de premiação e reconhecimento. Os funcionários podem se sentir como se
a liderança não tivesse autenticidade por trás das atitudes - ou pior, que a organização não
tem nem mesmo um entendimento básico das pessoas que essencialmente "fazem a
empresa funcionar."
Similaridades e Diferenças entre Gerações:
Explorando os Aspectos Demográficos e Psicográficos
Pessoas de todas as idades têm muito em comum, em um nível fundamental e também em
relação às expectativas sobre o ambiente e a experiência de trabalho. 7Independentemente
de idade e tipo de trabalho, as pessoas consistentemente classificam a família, integridade,
amor, espiritualidade e felicidade como principais prioridades. 8Os funcionários de todos os
grupos etários compartilham um desejo fundamental por flexibilidade e incentivo no
ambiente de trabalho, assim como uma necessidade de desenvolvimento de carreira e
compromisso com suas organizações. 9As diferenças entre gerações entram em ação de
maneiras sutis, que podem causar danos consideráveis se não forem entendidas e
administradas. Por exemplo, funcionários de diferentes gerações normalmente possuem
perspectivas diferentes sobre questões como liderança, autoridade e ética no trabalho.
Também tendem a divergir em relação aos estilos de aprendizado e comunicação,
preferências de reconhecimento e necessidades de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho,
sendo todas estas características psicográficas. A figura 2 representa algumas das
principais semelhanças e diferenças entre grupos de gerações.
7 Society for Human Resource Management (SHRM). The Multigenerational workforce: Opportunity for competitive success.
8 Jennifer J. Deal (2011). Retiring the generation gap: how employees young and old can find common ground.
9 AARP: Leading a multigenerational workforce.
Obtido em http://assets.aarp.org/www.aarp.org_/cs/misc/leading_a_multigenerational_workforce.pdf
Capitalizando sobre os pontos fortes e
valores de diferentes gerações, os
programas de reconhecimento podem
realizar todo o potencial do conjunto de
talentos de uma empresa e criar uma
vantagem competitiva duradoura.
Figura 2
Semelhanças Diferenças
Valores fundamentais Preferências de reconhecimento
Desejo por flexibilidade Estilo de comunicação
Desejo por um ambiente de trabalho incentivador Necessidades de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho
Compromisso com a organização Estilo de aprendizado
Necessidade de desenvolvimento da carreira Perspectivas sobre liderança, autoridade e ética no trabalho
Necessidade fundamental de reconhecimento Prêmios desejados
Segurança do trabalho Necessidade de manter lealdade a um empregador
específico
Desejo de ter um lugar Perspectivas sobre como e quando socializar durante o
trabalho (e fora dele)
Características, Necessidades e Preferências de Múltiplas Gerações:
Definindo e Aplicando a Psicografia
Embora seja importante evitar estereotipar as pessoas de diferentes grupos etários, o conceito
de "gerações" oferece algum insight geral dos valores e expectativas de diferentes pessoas
dentro do ambiente de trabalho. Pessoas de diferentes gerações viveram experiências
comuns - incluindo eventos, avanços e circunstâncias significativas - que moldaram
coletivamente sua abordagem do trabalho e da vida. Por exemplo, a geração do baby boom
(1946–1964) cresceu em uma era de pós-guerra com economias em reconstrução. Em
consequência, as pessoas nessa faixa etária desenvolveram forte ética de trabalho e
orientação para a equipe. Por outro lado, a geração do milênio (1980-2000) cresceu na era de
ritmo acelerado da Internet, definida por uma interconexão global sem precedentes. Esse
contexto comum levou esse grupo a desenvolver uma familiarização com a tecnologia e a
capacidade de realizar diversas tarefas simultâneas, assim como um forte sentimento de ação
coletiva. A figura 3 é um resumo dos principais traços comuns de cada geração, juntamente
com os motivadores, necessidades e preferências exclusivas que apresentam sobre o
reconhecimento, premiação e comunicação no ambiente de trabalho. 10, 11, 12, 13, 14
Figura 3
2a Guerra Mundial
(antes de 1946)
Baby Boomers
(1946–1964)
Geração X
(1965–1980)
Geração Y
(1980–2000)
Características que a
definem
Experiência, estabili-
dade, lealdade, matu-
ridade emocional, fo-
co, dedicação, perse-
verança
Perspectiva de equipe,
orientação ao serviço,
experiência, conheci-
mento
Independência, adap-
tabilidade, conheci-
mentos técnicos, cria-
tividade, vontade de
questionar o status quo
Otimismo, capacidade
de realizar diversas
tarefas simultanea-
mente, responsabilida-
de social, motivação
para aprender e crescer
Preferências de estilo
de liderança
Diretivo, justo, consis-
tente, respeitoso,
claro, lógico
Democrático, orienta-
do à missão, cordial e
cuidadoso, tratamento
igualitário
Flexível, informal, dire-
to, competente, orien-
tado aos resultados,
motivador, genuíno
Motivador, colaborati-
vo, positivo, estrutura-
do, orientado às reali-
zações, coaching
Preferências de premi-
ação e reconhecimento
Símbolos tangíveis de
lealdade, compromis-
so e serviço, incluindo
placas e certificados.
Horário de trabalho
flexível, trabalho tem-
porário, turnos de hora
em hora se estiver
perto da aposentadoria
Agradecimento pesso-
al, promoção, reco-
nhecimento. Ajuda pa-
ra o planejamento da
aposentadoria, perío-
dos sabáticos, treina-
mento em tecnologia
Tempo livre, oportuni-
dades de desenvolvi-
mento, recursos atuali-
zados, certificações
para colocar no currí-
culo. Desenvolvimen-
to de competências,
programações de tra-
balho flexíveis, ativida-
des divertidas
Prêmios, certificados,
evidências tangíveis
de credibilidade. Prê-
mios imediatos con-
cretos e tangíveis, si-
milares àqueles dese-
jados pela Geração X
Preferências de comu-
nicação para entrega
da premiação
Memorandos, cartas,
notas pessoais, intera-
ções individuais
Ligações telefônicas,
interações pessoais,
cara a cara, rede
estruturada
E-mail, correio de voz,
casual, direto e imediato
Mensagens instantâ-
neas, mensagens de
texto, e-mail, interação
colaborativa analisan-
do os aspectos psico-
gráficos, usando a fer-
ramenta Personix™
da Sodexo
10
AARP: Leading a multigenerational workforce 11
Ajilon: Recruiting, retaining and inspiring a multigenerational workforce 12
Society for Human Resource Management (SHRM). The Multigenerational workforce: Opportunity for competitive success 13
Motivation across generations http://talentmgt.com/articles/view/motivation_across_generations/1 14
IBM Center for the business of government. Engaging a multigenerational workforce: practical advice for government managers
Analisando os Aspectos Psicográficos Usando a Ferramenta Personix™ da Sodexo
A Personix™ é a ferramenta proprietária de direcionamento do usuário final da Sodexo
destinada a desenvolver e adaptar nossos serviços para que atendam melhor às
características e necessidades psicográficas do cliente, por meio de um entendimento
profundo dos seus traços comportamentais. O questionário Personix™ se concentra em
cinco áreas:
• Pessoas (informações sócio-demográficas sobre as pessoas presentes na unidade,
ou seja, idade)
• Pessoas como funcionários (ou seja, senioridade na empresa)
• Atividades da unidade (ou seja, tipo de setor)
• Vida no trabalho (ou seja, canais de comunicação, padrões de organização)
• Serviços no trabalho (ou seja, serviços de catering, planejamento do espaço no
escritório)
O modelo Personix™ é baseado em um complexo sistema de processamento de
informações que usa dados baseados em fatos coletados de um local de trabalho. A
ferramenta conta com um algoritmo para analisar os dados coletados no local de trabalho.
As principais saídas são mapas que representam a divisão psicográfica da unidade em uma
ou mais "famílias" e ambientes. Quando categorizamos uma população de funcionários em
diferentes famílias, o resultado é um mapa centrado no indivíduo, no qual os consumidores
estão no controle da situação. Para fins de reconhecimento e premiação, esse mapa pode
ser usado para determinar quais tipos de prêmios e quais formas de reconhecimento seriam
mais valiosas com base nas características individuais de personalidade.
Em geral, as seis famílias são caracterizadas como segue:
PROTETORES: Veem o ambiente de trabalho como parte dos seus direitos de funcionário,
são avessos a mudanças e muito defensivos quando suas rotinas são alteradas ou seu
referencial de organização é alterado. Em termos de prêmios e reconhecimento:
• Precisam de estruturação e previsibilidade nos programas de premiação.
• Os prêmios devem ser funcionais e de valor.
• Os prêmios e o reconhecimento devem ser equitativos em toda a empresa.
REALIZADORES: Funcionam, frequentemente, no modo “multitarefas” e preocupam-se
com a forma como podem progredir na empresa e atingir suas metas profissionais com
eficiência e no tempo devido. Em termos de prêmios e reconhecimento:
• A forma como o reconhecimento e a premiação são apresentados é tão importante
quanto o próprio comportamento que está sendo premiado.
• Os prêmios devem poder ser resgatados de forma rápida e eficiente.
• Esperam um valor muito alto no conjunto de prêmios que a empresa está oferecendo.
• As estratégias de reconhecimento e premiação devem ser adaptadas,
exclusivamente, para esse grupo.
FREESTYLERS: Tendem a seguir sua própria sintonia e ritmo, são bons no trabalho em
equipes que são formadas e dissolvidas de acordo com suas necessidades e trabalham de
acordo com projetos, e não cronogramas estabelecidos. Em termos de prêmios e
reconhecimento:
• Os programas de premiação devem ter uma ampla variedade de opções.
• Alguns participantes podem optar por "deixar acumular" para receber prêmios, tais
como mini férias, um jantar de alto nível, entre outras experiências interessantes.
• O reconhecimento e os prêmios devem ser variados, com ênfase na autenticidade.
NETWORKERS: Socializam e interagem com os colegas e procuram formas de facilitar a
qualidade das relações e trocas entre as pessoas que trabalham na unidade. Em termos de
prêmios e reconhecimento:
• O programa deve atender às necessidades do grupo todo.
• As estratégias de reconhecimento no local devem facilitar a qualidade das relações e
trocas.
• Os participantes podem preferir premiações em grupo que criem experiências
comuns e deem tempo para interações sociais.
• Alguns prêmios especiais devem oferecer opções de "entretenimento", a fim de
reconhecer o alto valor atribuído aos prêmios. Por exemplo, oferecer um evento de
bem-estar com demonstrações, estandes, presentes etc.
TRADICIONALISTAS: São muito leais ao empregador e precisam se sentir valorizados e
protegidos, como compensação por seu profundo comprometimento com a empresa. Em
termos de prêmios e reconhecimento:
• A estratégia de reconhecimento e premiação deve apoiar a imagem e a reputação da
empresa.
• Devem existir muitas opções de sistemas de entrega e ofertas de prêmios.
• Quaisquer serviços fornecidos como prêmio devem demonstrar que a empresa está
premiando os profissionais pelos seus esforços, por exemplo, com refeições
subsidiadas e serviços de concierge.
REALISTAS: São compradores experientes, têm um sexto sentido para detectar valores e
relação entre preço e qualidade, precisam se "renovar e reciclar" durante os intervalos e se
esforçam para equilibrar as prioridades de trabalho e vida pessoal de forma eficaz. Em
termos de prêmios e reconhecimento:
• Apreciam as opções de prêmios que sugerem um pouco de decadência, como vales-
presentes para um café, loja de doces ou compras de luxo.
• Preferem quando o reconhecimento tem impacto, mas que não seja prolongado ou
excessivamente chamativo.
• Apreciam prêmios que fazem sentido para o meio-ambiente e/ou bem-estar individual.
Estudo de caso na psicografia do Personix™
Uma avaliação completa com o Personix™ foi realizada em uma grande empresa nacional
de seguros, com o mapa centrado no indivíduo mostrado abaixo:
Com base no mapa, a estratégia de reconhecimento e premiação deveria, possivelmente,
se concentrar nas duas famílias com maior prevalência, mas levando em consideração as
necessidades das pessoas incluídas em outras famílias. Nesse mapa individual da família,
os tradicionalistas constituem quase 29% da população dessa empresa (as normas
nacionais estão entre parênteses à direita de cada número), enquanto os networkers
constituem a segunda maior categoria de indivíduos com 19%. A prevalência das demais
famílias está relativamente equilibrada, com exceção dos freestylers que são uma minoria.
Usando essas informações, poderia ser desenvolvida uma plataforma de reconhecimento e
premiação com foco em prêmios de alto nível para os tradicionalistas, com ênfase na
contribuição individual e credibilidade. Isso poderia incluir um conjunto robusto de prêmios
de serviços, prêmios de inovação em determinada área técnica etc. O reconhecimento deve
ser sincero, sucinto e impactante - e não "pomposo". Para os networkers dessa unidade, os
prêmios devem incluir o compartilhamento de oportunidades ou comemorações em grupo.
O reconhecimento é normalmente mais casual e deve, inclusive, enfatizar as contribuições
individuais para o bem comum.
Em suma, os resultados da Personix™ podem ser usados para propor uma oferta
personalizada de reconhecimento e premiação com base no perfil dos funcionários do local,
além de um conjunto de outros serviços adaptados às suas necessidades específicas.
Boas Práticas nos Programas de Reconhecimento e
Premiação para Múltiplas Gerações
Com cada vez mais líderes de recursos humanos incorporando estratégias para múltiplas
gerações nos programas de reconhecimento e premiação, surgiu um conjunto de boas
práticas. Embora cada organização tenha uma abordagem particular que se adapte melhor
à sua cultura e missão, os programas de sucesso possuem características específicas que
estão alinhadas em todo o ciclo de gestão, desde o planejamento até a implementação e
avaliação.
Integre à estratégia global da empresa: É essencial que o programa de reconhecimento e
premiação seja totalmente integrado à estratégia mais ampla de retenção de talentos e de
negócios. Formalizar o programa e gerenciar sistematicamente seu desempenho garante
que os níveis necessários de comprometimento de recursos e da liderança estejam
presentes para permitir que todo seu potencial seja entregue.
Defina metas e meça os resultados: Os gerentes devem definir metas claras e usar
métricas específicas para os resultados em relação ao aspecto de múltiplas gerações do
programa de premiação e reconhecimento. Por exemplo, uma organização pode visar o
aumento da colaboração e compartilhamento de conhecimentos entre certos grupos de
gerações, ou melhorar o envolvimento entre outros grupos.
Incentive a participação dos funcionários: Outra prática infalível, ainda que simples, é
sondar os funcionários periodicamente sobre o que eles valorizam e suas preferências de
premiação. Construir a estratégia de reconhecimento em torno das preferências dos
funcionários evita o desperdício de recursos e aumenta o impacto do reconhecimento no
comportamento do trabalhador. De fato, às vezes uma nota de agradecimento dada à
pessoa certa no momento certo tem mais valor do que um jantar formal anual como prêmio.
Para outros trabalhadores, a oportunidade de acumular pontos para receber um prêmio
maior é motivadora e recompensadora por si mesma.
Seja inclusivo: Oferecer oportunidades de reconhecimento para todos os trabalhadores
também é uma característica determinante dos programas bem sucedidos. Embora o tipo
de prêmio possa variar, o fato de ser inclusivo impulsiona a cultura organizacional com mais
eficácia, sem falar na maior percepção de imparcialidade da perspectiva do trabalhador.
Seja flexível: Reconciliar as diversas necessidades e desejos de pessoas de diferentes
gerações requer flexibilidade na implementação do programa, especialmente quando se
refere às táticas de comunicação e reconhecimento. A chave para atingir um equilíbrio entre
uma padronização rigorosa e uma versatilidade descontrolada é priorizar o mix de um
produto ou serviço que corresponda ao perfil da equipe de trabalho, incentivando, assim, a
mudança de comportamento.
Incentive a tecnologia: À medida que a dinâmica do ambiente de trabalho tem se tornado
cada vez mais complexa, a tecnologia vai assumindo um papel central. Os melhores
programas de premiação e reconhecimento utilizam a tecnologia de forma intensa, não
somente como meio de promover reconhecimentos direcionados, mas também para
possibilitar a supervisão da gerência e monitoramento em tempo real, até mesmo em
projetos de grande escala e em múltiplas localidades.
Avalie e melhore: Por fim, os gerentes devem avaliar consistentemente o impacto de seus
programas de premiação e reconhecimento, para que possam determinar o valor do
investimento15
para a organização, assim como as oportunidades de melhoria contínua.
Checklist de boas práticas em programas de
reconhecimento e premiação para múltiplas gerações
As afirmações abaixo podem ajudar os gerentes de RH a avaliar o grau no qual seus
programas de reconhecimento e premiação são projetados para atender às
necessidades e preferências de múltiplas gerações. Quanto mais afirmações
corresponderem às práticas no seu ambiente de trabalho, maior a possibilidade de a
sua organização ser eficaz para envolver funcionários de todas as idades.
Abordamos nosso programa de reconhecimento e premiação como uma
estratégia essencial para retenção de talentos e desenvolvimento
Temos objetivos claramente definidos e métricas relacionadas à gestão de
múltiplas gerações no ambiente de trabalho
Perguntamos aos nossos funcionários o que eles valorizam e desenvolvemos
nosso programa de reconhecimento e premiação em torno dessas
necessidades e preferências
Oferecemos oportunidades de prêmios e reconhecimento para todos
Somos flexíveis na forma de nos comunicarmos com os funcionários de
diferentes gerações
Somos flexíveis na forma de reconhecermos e premiarmos funcionários de
diferentes gerações
Usamos tecnologia para promover o reconhecimento e prêmios de forma
oportuna e consistente
Avaliamos nosso programa de reconhecimento e premiação de forma frequente
e sistemática
Agimos de acordo com os resultados das avaliações para melhorar nossos
programas continuamente
Entendemos as características psicográficas dos funcionários e percebemos
que há diferenças entre as gerações
15
Sodexo. Demonstrating value in employee recognition programs: why VOI is the new ROI
Disponível em http://www.sodexomotivation.com/download/ROI%20WP.pdf
Conclusão
Os programas de reconhecimento são uma ferramenta infalível para envolver a equipe de
trabalho e atingir as metas comerciais. Desenvolver conexões entre gerações e personalizar
os programas de reconhecimento de acordo com as características de cada grupo causam
impacto nos indicadores principais da empresa, como produtividade, crescimento da
organização, atendimento ao cliente e lucratividade. À medida que a composição da equipe
de trabalho dos EUA continua com a tendência de envelhecimento e as necessidades e
preferências individuais aumentam, dar autoridade e apoiar trabalhadores de múltiplas
gerações deve se tornar uma prioridade no gerenciamento de capital humano. Flexibilidade,
uso eficaz da tecnologia e gerenciamento sistemático são características determinantes dos
programas de reconhecimento que realmente alinham todos os funcionários em torno da
missão e dos valores centrais da organização. Quando projetados e gerenciados tendo em
mente a diversidade de idade, os programas de reconhecimento podem criar uma vantagem
competitiva que pode durar por gerações.
Na qualidade de líder global no projeto, gerenciamento e promoção de programas de
reconhecimento e premiação personalizados, abrangentes e mensuráveis, a Sodexo pode
oferecer novas soluções e ajudar sua organização a fortalecer os programas existentes,
para que tenham maior impacto em um ambiente de trabalho com múltiplas gerações. Para
saber mais, entre em contato conosco pelo e-mail [email protected] ou
pelo telefone 888-663-4437.
Sodexo Motivation Solutions
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