reconhecimento em diversas gerações

9
Desempenho Eterno: Programas de Reconhecimento para Equipes com Diversas Gerações

Upload: sodexo-brasil

Post on 09-Jul-2015

90 views

Category:

Business


4 download

DESCRIPTION

Desempenho Eterno: Programas de Reconhecimento para Equipes com Diversas Gerações.

TRANSCRIPT

Page 1: Reconhecimento em diversas gerações

Desempenho Eterno:

Programas de

Reconhecimento para

Equipes com Diversas

Gerações

Page 2: Reconhecimento em diversas gerações

Desempenho Eterno Programas de Reconhecimento para Equipes com Diversas Gerações

A idade da equipe de trabalho nos EUA atualmente abrange mais de 60 anos e está se

tornando cada vez mais demograficamente diversificada. 1Com quatro gerações

trabalhando lado a lado em muitas empresas, a necessidade de reconhecer as

características de diversas gerações no ambiente de trabalho nunca foi tão grande.

Impulsionado por uma idade de aposentadoria crescente2 e grande concorrência no

mercado de trabalho devido à escassez de talentos,3 entender a dinâmica intergeracional

tornou-se um imperativo para muitas das principais organizações. 4Cada vez mais

evidências revelam, e os gerentes que pensam no futuro sabem, que existe uma relação

direta entre abordar a diversidade de idade no local de trabalho e ter sucesso em várias

dimensões do desempenho da empresa. De acordo com o Sloan Center on Aging and

Work, alinhar uma estratégia de diversidade etária (ou seja, programas e políticas que

sejam inclusivas para diferentes gerações dentro do ambiente de trabalho) com a missão e

os valores da organização pode ajudar a melhorar o recrutamento, retenção e envolvimento

dos funcionários e melhorar a cultura organizacional e o atendimento ao cliente. 5Adicionalmente, conforme mostrado na figura 1, as empresas podem conseguir uma

melhor continuidade de liderança e aumento direto da lucratividade se a composição da

equipe refletir mais precisamente um mercado com múltiplas gerações.6

Figura 1

1 Bureau of Labor Statistics: Employment outlook 2010 – 2020. Obtido em http://www.bls.gov/opub/mlr/2012/01/art3full.pdf

2 Gallup Economy. Obtido em http://www.gallup.com/poll/162560/average-retirement-age.aspx

3 Manpower Group: Talent Shortage 2013.

Obtido em http://www.manpowergroup.com/wps/wcm/connect/manpowergroup-en/home/thought-leadership/research-

insights/talent-sources/2013-talent-shortage#.UmX9NxZLSwF 4 The Sloan Center on Aging and Work. Age: a 21st Century diversity imperative.

5 Pitt-Catsouphes, M., Matz-Costa, C., & Besen, E. (2009). Age & Generations: Understanding experiences at the

workplace. Obtido em: http://www.bc.edu/content/dam/files/research_sites/agingandwork/pdf/publications/

RH06_Age_Generations.pdf 6 AARP: Leading a multigenerational workforce.

Obtido em http://assets.aarp.org/www.aarp.org_/cs/misc/leading_a_multigenerational_workforce.pdf

RESULTADOS INDIVIDUAIS

de uma estratégia de reconhecimento

e premiação para múltiplas gerações

(centrada nas pessoas)

- Melhor experiência no ambiente de

trabalho

- As necessidades são mais bem

atendidas por uma abordagem

direcionada

- Aumento da fidelidade à empresa

em decorrência do sentimento de

ser "entendido" e "bem cuidado"

- Maior motivação no ambiente de

trabalho

- Sentimento mais forte de coesão

da equipe

- Melhor relacionamento com o

supervisor

RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

de uma estratégia de reconhecimento

e premiação para múltiplas gerações

(centrada na empresa)

- Aumento das vendas e da

lucratividade

- Economia de custos

- Aumento de produtividade

- Melhor atendimento ao cliente

- Aumento da qualidade

- Diminuição da rotatividade

- Melhor imagem da empresa

Page 3: Reconhecimento em diversas gerações

Para os gerentes de recursos

humanos, as variações demográficas e

sociais do ambiente de trabalho

representam um desafio e uma

oportunidade. Por um lado, a crescente

disparidade entre gerações muitas

vezes cria tensão entre as amplas

variações de experiência, perspectiva,

expectativa, prioridade e estilo de

trabalho dos funcionários. Conflitos,

frustrações e moral baixa originados

das diferenças de idade são comuns no ambiente de trabalho e podem gerar falta de

envolvimento em nível individual, assim como prejudicar a cultura em nível organizacional.

Por outro lado, as múltiplas gerações representadas no ambiente de trabalho oferecem uma

oportunidade única para aproveitar a diversidade de conhecimentos e competências de

todos os funcionários. Nesse âmbito, os programas de reconhecimento e premiação

representam um papel fundamental. Capitalizando sobre os pontos fortes e valores de

diferentes gerações, os programas de reconhecimento podem realizar todo o potencial do

conjunto de talentos de uma empresa e criar uma vantagem competitiva duradoura.

O mais importante é que precisamos enfatizar que a simples compreensão das preferências

demográficas de gerações não é suficiente. Além da decomposição típica em idade, raça e

gênero no ambiente de trabalho e das tendências de estilo de trabalho entre gerações, as

empresas precisam entender as características psicográficas únicas da sua população.

Normalmente, os dados psicográficos fornecem insights da atitude, estilo de vida,

personalidade e valores de uma pessoa ou grupo. Sem algum entendimento dessas

características do ambiente de trabalho, as empresas podem inadvertidamente desvalorizar

seus programas de premiação e reconhecimento. Os funcionários podem se sentir como se

a liderança não tivesse autenticidade por trás das atitudes - ou pior, que a organização não

tem nem mesmo um entendimento básico das pessoas que essencialmente "fazem a

empresa funcionar."

Similaridades e Diferenças entre Gerações:

Explorando os Aspectos Demográficos e Psicográficos

Pessoas de todas as idades têm muito em comum, em um nível fundamental e também em

relação às expectativas sobre o ambiente e a experiência de trabalho. 7Independentemente

de idade e tipo de trabalho, as pessoas consistentemente classificam a família, integridade,

amor, espiritualidade e felicidade como principais prioridades. 8Os funcionários de todos os

grupos etários compartilham um desejo fundamental por flexibilidade e incentivo no

ambiente de trabalho, assim como uma necessidade de desenvolvimento de carreira e

compromisso com suas organizações. 9As diferenças entre gerações entram em ação de

maneiras sutis, que podem causar danos consideráveis se não forem entendidas e

administradas. Por exemplo, funcionários de diferentes gerações normalmente possuem

perspectivas diferentes sobre questões como liderança, autoridade e ética no trabalho.

Também tendem a divergir em relação aos estilos de aprendizado e comunicação,

preferências de reconhecimento e necessidades de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho,

sendo todas estas características psicográficas. A figura 2 representa algumas das

principais semelhanças e diferenças entre grupos de gerações.

7 Society for Human Resource Management (SHRM). The Multigenerational workforce: Opportunity for competitive success.

8 Jennifer J. Deal (2011). Retiring the generation gap: how employees young and old can find common ground.

9 AARP: Leading a multigenerational workforce.

Obtido em http://assets.aarp.org/www.aarp.org_/cs/misc/leading_a_multigenerational_workforce.pdf

Capitalizando sobre os pontos fortes e

valores de diferentes gerações, os

programas de reconhecimento podem

realizar todo o potencial do conjunto de

talentos de uma empresa e criar uma

vantagem competitiva duradoura.

Page 4: Reconhecimento em diversas gerações

Figura 2

Semelhanças Diferenças

Valores fundamentais Preferências de reconhecimento

Desejo por flexibilidade Estilo de comunicação

Desejo por um ambiente de trabalho incentivador Necessidades de equilíbrio entre vida pessoal e trabalho

Compromisso com a organização Estilo de aprendizado

Necessidade de desenvolvimento da carreira Perspectivas sobre liderança, autoridade e ética no trabalho

Necessidade fundamental de reconhecimento Prêmios desejados

Segurança do trabalho Necessidade de manter lealdade a um empregador

específico

Desejo de ter um lugar Perspectivas sobre como e quando socializar durante o

trabalho (e fora dele)

Características, Necessidades e Preferências de Múltiplas Gerações:

Definindo e Aplicando a Psicografia

Embora seja importante evitar estereotipar as pessoas de diferentes grupos etários, o conceito

de "gerações" oferece algum insight geral dos valores e expectativas de diferentes pessoas

dentro do ambiente de trabalho. Pessoas de diferentes gerações viveram experiências

comuns - incluindo eventos, avanços e circunstâncias significativas - que moldaram

coletivamente sua abordagem do trabalho e da vida. Por exemplo, a geração do baby boom

(1946–1964) cresceu em uma era de pós-guerra com economias em reconstrução. Em

consequência, as pessoas nessa faixa etária desenvolveram forte ética de trabalho e

orientação para a equipe. Por outro lado, a geração do milênio (1980-2000) cresceu na era de

ritmo acelerado da Internet, definida por uma interconexão global sem precedentes. Esse

contexto comum levou esse grupo a desenvolver uma familiarização com a tecnologia e a

capacidade de realizar diversas tarefas simultâneas, assim como um forte sentimento de ação

coletiva. A figura 3 é um resumo dos principais traços comuns de cada geração, juntamente

com os motivadores, necessidades e preferências exclusivas que apresentam sobre o

reconhecimento, premiação e comunicação no ambiente de trabalho. 10, 11, 12, 13, 14

Figura 3

2a Guerra Mundial

(antes de 1946)

Baby Boomers

(1946–1964)

Geração X

(1965–1980)

Geração Y

(1980–2000)

Características que a

definem

Experiência, estabili-

dade, lealdade, matu-

ridade emocional, fo-

co, dedicação, perse-

verança

Perspectiva de equipe,

orientação ao serviço,

experiência, conheci-

mento

Independência, adap-

tabilidade, conheci-

mentos técnicos, cria-

tividade, vontade de

questionar o status quo

Otimismo, capacidade

de realizar diversas

tarefas simultanea-

mente, responsabilida-

de social, motivação

para aprender e crescer

Preferências de estilo

de liderança

Diretivo, justo, consis-

tente, respeitoso,

claro, lógico

Democrático, orienta-

do à missão, cordial e

cuidadoso, tratamento

igualitário

Flexível, informal, dire-

to, competente, orien-

tado aos resultados,

motivador, genuíno

Motivador, colaborati-

vo, positivo, estrutura-

do, orientado às reali-

zações, coaching

Preferências de premi-

ação e reconhecimento

Símbolos tangíveis de

lealdade, compromis-

so e serviço, incluindo

placas e certificados.

Horário de trabalho

flexível, trabalho tem-

porário, turnos de hora

em hora se estiver

perto da aposentadoria

Agradecimento pesso-

al, promoção, reco-

nhecimento. Ajuda pa-

ra o planejamento da

aposentadoria, perío-

dos sabáticos, treina-

mento em tecnologia

Tempo livre, oportuni-

dades de desenvolvi-

mento, recursos atuali-

zados, certificações

para colocar no currí-

culo. Desenvolvimen-

to de competências,

programações de tra-

balho flexíveis, ativida-

des divertidas

Prêmios, certificados,

evidências tangíveis

de credibilidade. Prê-

mios imediatos con-

cretos e tangíveis, si-

milares àqueles dese-

jados pela Geração X

Preferências de comu-

nicação para entrega

da premiação

Memorandos, cartas,

notas pessoais, intera-

ções individuais

Ligações telefônicas,

interações pessoais,

cara a cara, rede

estruturada

E-mail, correio de voz,

casual, direto e imediato

Mensagens instantâ-

neas, mensagens de

texto, e-mail, interação

colaborativa analisan-

do os aspectos psico-

gráficos, usando a fer-

ramenta Personix™

da Sodexo

10

AARP: Leading a multigenerational workforce 11

Ajilon: Recruiting, retaining and inspiring a multigenerational workforce 12

Society for Human Resource Management (SHRM). The Multigenerational workforce: Opportunity for competitive success 13

Motivation across generations http://talentmgt.com/articles/view/motivation_across_generations/1 14

IBM Center for the business of government. Engaging a multigenerational workforce: practical advice for government managers

Page 5: Reconhecimento em diversas gerações

Analisando os Aspectos Psicográficos Usando a Ferramenta Personix™ da Sodexo

A Personix™ é a ferramenta proprietária de direcionamento do usuário final da Sodexo

destinada a desenvolver e adaptar nossos serviços para que atendam melhor às

características e necessidades psicográficas do cliente, por meio de um entendimento

profundo dos seus traços comportamentais. O questionário Personix™ se concentra em

cinco áreas:

• Pessoas (informações sócio-demográficas sobre as pessoas presentes na unidade,

ou seja, idade)

• Pessoas como funcionários (ou seja, senioridade na empresa)

• Atividades da unidade (ou seja, tipo de setor)

• Vida no trabalho (ou seja, canais de comunicação, padrões de organização)

• Serviços no trabalho (ou seja, serviços de catering, planejamento do espaço no

escritório)

O modelo Personix™ é baseado em um complexo sistema de processamento de

informações que usa dados baseados em fatos coletados de um local de trabalho. A

ferramenta conta com um algoritmo para analisar os dados coletados no local de trabalho.

As principais saídas são mapas que representam a divisão psicográfica da unidade em uma

ou mais "famílias" e ambientes. Quando categorizamos uma população de funcionários em

diferentes famílias, o resultado é um mapa centrado no indivíduo, no qual os consumidores

estão no controle da situação. Para fins de reconhecimento e premiação, esse mapa pode

ser usado para determinar quais tipos de prêmios e quais formas de reconhecimento seriam

mais valiosas com base nas características individuais de personalidade.

Em geral, as seis famílias são caracterizadas como segue:

PROTETORES: Veem o ambiente de trabalho como parte dos seus direitos de funcionário,

são avessos a mudanças e muito defensivos quando suas rotinas são alteradas ou seu

referencial de organização é alterado. Em termos de prêmios e reconhecimento:

• Precisam de estruturação e previsibilidade nos programas de premiação.

• Os prêmios devem ser funcionais e de valor.

• Os prêmios e o reconhecimento devem ser equitativos em toda a empresa.

REALIZADORES: Funcionam, frequentemente, no modo “multitarefas” e preocupam-se

com a forma como podem progredir na empresa e atingir suas metas profissionais com

eficiência e no tempo devido. Em termos de prêmios e reconhecimento:

• A forma como o reconhecimento e a premiação são apresentados é tão importante

quanto o próprio comportamento que está sendo premiado.

• Os prêmios devem poder ser resgatados de forma rápida e eficiente.

• Esperam um valor muito alto no conjunto de prêmios que a empresa está oferecendo.

• As estratégias de reconhecimento e premiação devem ser adaptadas,

exclusivamente, para esse grupo.

FREESTYLERS: Tendem a seguir sua própria sintonia e ritmo, são bons no trabalho em

equipes que são formadas e dissolvidas de acordo com suas necessidades e trabalham de

acordo com projetos, e não cronogramas estabelecidos. Em termos de prêmios e

reconhecimento:

• Os programas de premiação devem ter uma ampla variedade de opções.

• Alguns participantes podem optar por "deixar acumular" para receber prêmios, tais

como mini férias, um jantar de alto nível, entre outras experiências interessantes.

• O reconhecimento e os prêmios devem ser variados, com ênfase na autenticidade.

Page 6: Reconhecimento em diversas gerações

NETWORKERS: Socializam e interagem com os colegas e procuram formas de facilitar a

qualidade das relações e trocas entre as pessoas que trabalham na unidade. Em termos de

prêmios e reconhecimento:

• O programa deve atender às necessidades do grupo todo.

• As estratégias de reconhecimento no local devem facilitar a qualidade das relações e

trocas.

• Os participantes podem preferir premiações em grupo que criem experiências

comuns e deem tempo para interações sociais.

• Alguns prêmios especiais devem oferecer opções de "entretenimento", a fim de

reconhecer o alto valor atribuído aos prêmios. Por exemplo, oferecer um evento de

bem-estar com demonstrações, estandes, presentes etc.

TRADICIONALISTAS: São muito leais ao empregador e precisam se sentir valorizados e

protegidos, como compensação por seu profundo comprometimento com a empresa. Em

termos de prêmios e reconhecimento:

• A estratégia de reconhecimento e premiação deve apoiar a imagem e a reputação da

empresa.

• Devem existir muitas opções de sistemas de entrega e ofertas de prêmios.

• Quaisquer serviços fornecidos como prêmio devem demonstrar que a empresa está

premiando os profissionais pelos seus esforços, por exemplo, com refeições

subsidiadas e serviços de concierge.

REALISTAS: São compradores experientes, têm um sexto sentido para detectar valores e

relação entre preço e qualidade, precisam se "renovar e reciclar" durante os intervalos e se

esforçam para equilibrar as prioridades de trabalho e vida pessoal de forma eficaz. Em

termos de prêmios e reconhecimento:

• Apreciam as opções de prêmios que sugerem um pouco de decadência, como vales-

presentes para um café, loja de doces ou compras de luxo.

• Preferem quando o reconhecimento tem impacto, mas que não seja prolongado ou

excessivamente chamativo.

• Apreciam prêmios que fazem sentido para o meio-ambiente e/ou bem-estar individual.

Estudo de caso na psicografia do Personix™

Uma avaliação completa com o Personix™ foi realizada em uma grande empresa nacional

de seguros, com o mapa centrado no indivíduo mostrado abaixo:

Page 7: Reconhecimento em diversas gerações

Com base no mapa, a estratégia de reconhecimento e premiação deveria, possivelmente,

se concentrar nas duas famílias com maior prevalência, mas levando em consideração as

necessidades das pessoas incluídas em outras famílias. Nesse mapa individual da família,

os tradicionalistas constituem quase 29% da população dessa empresa (as normas

nacionais estão entre parênteses à direita de cada número), enquanto os networkers

constituem a segunda maior categoria de indivíduos com 19%. A prevalência das demais

famílias está relativamente equilibrada, com exceção dos freestylers que são uma minoria.

Usando essas informações, poderia ser desenvolvida uma plataforma de reconhecimento e

premiação com foco em prêmios de alto nível para os tradicionalistas, com ênfase na

contribuição individual e credibilidade. Isso poderia incluir um conjunto robusto de prêmios

de serviços, prêmios de inovação em determinada área técnica etc. O reconhecimento deve

ser sincero, sucinto e impactante - e não "pomposo". Para os networkers dessa unidade, os

prêmios devem incluir o compartilhamento de oportunidades ou comemorações em grupo.

O reconhecimento é normalmente mais casual e deve, inclusive, enfatizar as contribuições

individuais para o bem comum.

Em suma, os resultados da Personix™ podem ser usados para propor uma oferta

personalizada de reconhecimento e premiação com base no perfil dos funcionários do local,

além de um conjunto de outros serviços adaptados às suas necessidades específicas.

Boas Práticas nos Programas de Reconhecimento e

Premiação para Múltiplas Gerações

Com cada vez mais líderes de recursos humanos incorporando estratégias para múltiplas

gerações nos programas de reconhecimento e premiação, surgiu um conjunto de boas

práticas. Embora cada organização tenha uma abordagem particular que se adapte melhor

à sua cultura e missão, os programas de sucesso possuem características específicas que

estão alinhadas em todo o ciclo de gestão, desde o planejamento até a implementação e

avaliação.

Integre à estratégia global da empresa: É essencial que o programa de reconhecimento e

premiação seja totalmente integrado à estratégia mais ampla de retenção de talentos e de

negócios. Formalizar o programa e gerenciar sistematicamente seu desempenho garante

que os níveis necessários de comprometimento de recursos e da liderança estejam

presentes para permitir que todo seu potencial seja entregue.

Defina metas e meça os resultados: Os gerentes devem definir metas claras e usar

métricas específicas para os resultados em relação ao aspecto de múltiplas gerações do

programa de premiação e reconhecimento. Por exemplo, uma organização pode visar o

aumento da colaboração e compartilhamento de conhecimentos entre certos grupos de

gerações, ou melhorar o envolvimento entre outros grupos.

Incentive a participação dos funcionários: Outra prática infalível, ainda que simples, é

sondar os funcionários periodicamente sobre o que eles valorizam e suas preferências de

premiação. Construir a estratégia de reconhecimento em torno das preferências dos

funcionários evita o desperdício de recursos e aumenta o impacto do reconhecimento no

comportamento do trabalhador. De fato, às vezes uma nota de agradecimento dada à

pessoa certa no momento certo tem mais valor do que um jantar formal anual como prêmio.

Para outros trabalhadores, a oportunidade de acumular pontos para receber um prêmio

maior é motivadora e recompensadora por si mesma.

Seja inclusivo: Oferecer oportunidades de reconhecimento para todos os trabalhadores

também é uma característica determinante dos programas bem sucedidos. Embora o tipo

de prêmio possa variar, o fato de ser inclusivo impulsiona a cultura organizacional com mais

eficácia, sem falar na maior percepção de imparcialidade da perspectiva do trabalhador.

Page 8: Reconhecimento em diversas gerações

Seja flexível: Reconciliar as diversas necessidades e desejos de pessoas de diferentes

gerações requer flexibilidade na implementação do programa, especialmente quando se

refere às táticas de comunicação e reconhecimento. A chave para atingir um equilíbrio entre

uma padronização rigorosa e uma versatilidade descontrolada é priorizar o mix de um

produto ou serviço que corresponda ao perfil da equipe de trabalho, incentivando, assim, a

mudança de comportamento.

Incentive a tecnologia: À medida que a dinâmica do ambiente de trabalho tem se tornado

cada vez mais complexa, a tecnologia vai assumindo um papel central. Os melhores

programas de premiação e reconhecimento utilizam a tecnologia de forma intensa, não

somente como meio de promover reconhecimentos direcionados, mas também para

possibilitar a supervisão da gerência e monitoramento em tempo real, até mesmo em

projetos de grande escala e em múltiplas localidades.

Avalie e melhore: Por fim, os gerentes devem avaliar consistentemente o impacto de seus

programas de premiação e reconhecimento, para que possam determinar o valor do

investimento15

para a organização, assim como as oportunidades de melhoria contínua.

Checklist de boas práticas em programas de

reconhecimento e premiação para múltiplas gerações

As afirmações abaixo podem ajudar os gerentes de RH a avaliar o grau no qual seus

programas de reconhecimento e premiação são projetados para atender às

necessidades e preferências de múltiplas gerações. Quanto mais afirmações

corresponderem às práticas no seu ambiente de trabalho, maior a possibilidade de a

sua organização ser eficaz para envolver funcionários de todas as idades.

Abordamos nosso programa de reconhecimento e premiação como uma

estratégia essencial para retenção de talentos e desenvolvimento

Temos objetivos claramente definidos e métricas relacionadas à gestão de

múltiplas gerações no ambiente de trabalho

Perguntamos aos nossos funcionários o que eles valorizam e desenvolvemos

nosso programa de reconhecimento e premiação em torno dessas

necessidades e preferências

Oferecemos oportunidades de prêmios e reconhecimento para todos

Somos flexíveis na forma de nos comunicarmos com os funcionários de

diferentes gerações

Somos flexíveis na forma de reconhecermos e premiarmos funcionários de

diferentes gerações

Usamos tecnologia para promover o reconhecimento e prêmios de forma

oportuna e consistente

Avaliamos nosso programa de reconhecimento e premiação de forma frequente

e sistemática

Agimos de acordo com os resultados das avaliações para melhorar nossos

programas continuamente

Entendemos as características psicográficas dos funcionários e percebemos

que há diferenças entre as gerações

15

Sodexo. Demonstrating value in employee recognition programs: why VOI is the new ROI

Disponível em http://www.sodexomotivation.com/download/ROI%20WP.pdf

Page 9: Reconhecimento em diversas gerações

Conclusão

Os programas de reconhecimento são uma ferramenta infalível para envolver a equipe de

trabalho e atingir as metas comerciais. Desenvolver conexões entre gerações e personalizar

os programas de reconhecimento de acordo com as características de cada grupo causam

impacto nos indicadores principais da empresa, como produtividade, crescimento da

organização, atendimento ao cliente e lucratividade. À medida que a composição da equipe

de trabalho dos EUA continua com a tendência de envelhecimento e as necessidades e

preferências individuais aumentam, dar autoridade e apoiar trabalhadores de múltiplas

gerações deve se tornar uma prioridade no gerenciamento de capital humano. Flexibilidade,

uso eficaz da tecnologia e gerenciamento sistemático são características determinantes dos

programas de reconhecimento que realmente alinham todos os funcionários em torno da

missão e dos valores centrais da organização. Quando projetados e gerenciados tendo em

mente a diversidade de idade, os programas de reconhecimento podem criar uma vantagem

competitiva que pode durar por gerações.

Na qualidade de líder global no projeto, gerenciamento e promoção de programas de

reconhecimento e premiação personalizados, abrangentes e mensuráveis, a Sodexo pode

oferecer novas soluções e ajudar sua organização a fortalecer os programas existentes,

para que tenham maior impacto em um ambiente de trabalho com múltiplas gerações. Para

saber mais, entre em contato conosco pelo e-mail [email protected] ou

pelo telefone 888-663-4437.

Sodexo Motivation Solutions

1,1 milhão de parceiros | 3.575 funcionários | 34 países

Volume de emissão de $20 bilhões | 400.000 clientes | 27,4 milhões de usuários

SodexoMotivation.com | 888 663 4437 | [email protected]