revista tecnologística - ed. 143 - 2007

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Footprint: a base do Pão de Açúcar para crescer

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SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

06

CONFERÊNCIA

Entidades reunidas na 2ª ConferênciaNacional de Infra-Estrutura Logística

criticam planos do governo para o setor

56REDESENHO 64

126

CENTRALIZAÇÃO 86

SEPARAÇÃOHermes investe um milhão de euros

em recursos de automação nas linhas de separação, otimizando o

atendimento dos pedidos

72

CEL/COPPEAD 78

CROSS-DOCKING 122

Projeto chamado de Global LogisticsStrategy promove alinhamento mundial de

estratégias, processos e sistemas na Bosch,com resultados expressivos

Primeira parte do artigo de Rachel FantiCoelho Lima destaca a importância da gestão

do transporte de cargas e expõe políticasadotadas na gestão de terceiros

Acompanhe o vai-e-vem do agitadomercado de executivos de logística no país

ARTIGO 96

Capa: Vívian SuarezFoto: Ucha Aratangy

O consultor Rogério Bañolas fala daaplicação da lógica enxuta na cadeia de

suprimentos, abordagem que já trazresultados efetivos e consistentes

EVENTO 112Conheça os cases vencedores do VIII

Prêmio ABML de logística

MULTIMODALIDADE 104Modelo multimodal gerenciado pela

Aliança com parceria da Fassina e da MRSotimiza exportações da ThyssenKrupp

Pão de Açúcar promove redesenho da malhalogística visando dar sustentação ao projetode crescimento do Grupo, que planeja abrir

150 novos pontos-de-venda até 2010

118PRODUTOConheça o que existe de melhor e mais

novo em sistemas, equipamentos e serviçosde logística

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras

e demais eventos de logística do setor estão em nossa agenda

OPINIÃO 116Ana Paula Mundim aborda as melhores

maneiras de as empresas oferecerem novasopções de produtos ao seu público estratégico

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LIVRO 126A publicação trata do aumento

no fluxo de transportes e a necessidade de adotar logísticas mais sofisticadas

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A2ª Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística,organizada pela revista Tecnologística e mais dez entidadesrepresentantes do setor, que ocorreu em setembro, em São

Paulo, foi o coroamento da produção do documento “Panorama do Setor da Infra-Estrutura Logística”, de autoria dessas entidades e entregue ao governo.

Nele, é feito um diagnóstico rico e preciso dos gargalos que envolvem cadasegmento. Seguindo o Panorama, o governo poderá ter uma idéia bastante precisa dequais são os principais gargalos e os projetos prioritários para resolvê-los, podendodirecionar melhor os recursos.

Durante a Conferência, os representantes de cada entidade expuseram suasesperanças e dúvidas – estas últimas, muitas – sobre os dois Planos recentementeanunciados pelo Governo Federal: Programa de Aceleração do Crescimento – PAC ePlano Nacional de Logística e Transportes – PNLT. Para eles, apesar das boasintenções anunciadas, os Planos sofrem, entre outros defeitos, por estarem baseadosem dados imprecisos, para não dizer irreais. Além disso, existe uma profusão esobreposição de órgãos e agências que regulam o setor, o que – na sua opinião –,ao invés de ajudar, apenas tumultua a implementação dos projetos propostos nosdois Planos.

E a realidade se encarregou de demonstrar que tais receios não eraminfundados, já que, em setembro, a grande imprensa publicou inúmeras matériasabordando a prioridade política que vem sendo dada aos projetos do PAC, emdetrimento da sua importância ou urgência. Já vimos este filme antes.

Mas, felizmente, as empresas no Brasil não esperam pelo governo parabuscar soluções criativas para seu negócio, como vemos nos cases apresentadosnesta edição. A Bosch centralizou todas as suas atividades com excelentesresultados, com o Brasil comandando o processo na América Latina; aThyssenKrupp adotou a multimodalidade, através de uma parceria que envolveu aAliança, a Fassina e a MRS, viabilizando suas exportações para a Europa. Aempresa de vendas diretas Hermes investiu nada menos que um milhão de euros naatualização dos recursos de automação das suas linhas de separação demercadorias, garantindo maior confiabilidade e produtividade ao processo. E,finalmente, um gigante do varejo nacional, o Pão de Açúcar, redesenhou sua malhalogística preparando-se para um grande salto de crescimento, que irá ampliar suarede para mais 120 pontos de vendas até 2010.

A criatividade e a competência dos projetos bem que mereciam uma infra-estrutura logística mais decente.

Boa leitura e até novembro.

Shirley Simão

04 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

EDITORIAL

Publicare Editora Ltda.www.publicare.com.br

DiretoresShirley Simão

[email protected]

Jorge Roberto Simã[email protected]

Ano XIII - N.º 143 - Outubro/2007www.tecnologistica.com.br

Redação, Administração e PublicidadeRua Humberto I, 281

CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento:Tel./Fax: (11) 5575-1650

[email protected]

EditoraSilvia Antunes Marino - MTb 18.556

[email protected]

ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

Colaborou nesta ediçãoLigia Cruz

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Vívian Suarez

PublicidadeAlessandra AmadeiEládia San JuanOdail Caproni

ArgentinaV. y V.S.R.L.

Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Periodicidade MensalCirculação Nacional

Conselho Editorial

Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes;Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; Cé-sar Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac;Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho;Walter Zinn.A Revista Tecnologística não se responsabilizapelo conteúdo dos artigos assinados, bem comopelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Re-produção total ou parcial permitida, desde quecitada a fonte. Registrada no 1.º Cartório deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). MarcaRegistrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada peloAssociada à

ISSN 1678-8532

O diagnóstico está entregue

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6 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

AFedEx Express anunciou emagosto o aumento de sua capa-cidade de carga na região do

Cone Sul da América Latina (Brasil,Argentina e Chile) e entre o Brasil e osEUA para atender à crescente deman-da de mercado nas regiões. A presençana América Latina foi ampliada com oinício do acordo de serviços com a Va-rigLog. Inicialmente, as duas empre-sas irão cooperar com um interline, pe-lo qual transferirão cargas de um vôopara outro, mas a serem operados sobos códigos de cada companhia.

Após receber as aprovações gover-namentais, as duas empresas preten-dem implementar um code-share, peloqual cada uma delas permitirá à outrautilizar um determinado espaço emsuas aeronaves que operam no ConeSul. “Iniciamos a operação com esseacordo de reserva parcial de cargas e a

parceria final deverá ser aprovada pe-los países da região em cerca de doismeses”, afirma Carlos Ienne, diretor-geral Executivo da FedEx Express parao Distrito Mercosul. “A partir deentão, as empresas terão um espaçoestabelecido nas aeronaves.”

De segunda a quinta-feira, a FedExExpress poderá utilizar espaços deuma das aeronaves da frota B757,recém-adquirida pela VarigLog, e, aossábados, a VarigLog terá acesso a es-paços nas aeronave MD11 da FedEx.Os valores referentes ao acordo nãoforam divulgados pelas empresas.

A capacidade adicional permitirá àFedEx oferecer o serviço InternationalPriority Freight (para cargas acima de68 kg e até mil kg, com tempo defini-do de entrega) tanto para os países doCone Sul entre si quanto para fora dobloco. A previsão da parceria é tripli-

MERCADO

car a capacidade de carga disponívelpara a área, principalmente de peças epartes de automotivos, eletroeletrôni-cos e tecidos.

“Não havia capacidade suficientede transporte para estas cargas na ae-ronave utilizada anteriormente, umATR 72 para seis toneladas”, explicaIenne. “Agora, com o Boeing 757F,que tem capacidade para 30 toneladase realiza vôos em etapas de até cincohoras sem necessidade de reabasteci-mento, esta limitação de cargas daFedEx acabará”, completa João Luis Ber-nes de Sousa, presidente da VarigLog.

Nova aeronave

Desde o início de agosto, os vôosoperados de segunda a quinta-feiraentre o Aeroporto de Viracopos, situa-do em Campinas (SP), e o hub centralda FedEx Express em Memphis (EUA)não são mais realizados por uma aero-nave MD10, mas por um MD11; aossábados, o dia de maior demanda decargas, a empresa já operava com essemodelo de maior capacidade, cujamédia é de 60 toneladas. A troca deequipamentos durante a semana pos-sibilitará à FedEx um acréscimo de 36toneladas semanais na capacidade to-tal de transporte, resultando em 385toneladas por semana, o que significaum aumento de cerca de 10% em re-lação à capacidade anterior.

FedEx: (11) 5514-7300VarigLog: (11) 3119-7003

FedEx Express estabelece acordo com VarigLog

Empresa aumentará capacidade de carga nas rotas entre Brasil e EUA e na região do Cone Sul

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10 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

MERCADO

Aoperadora logística Cesa fechouum contrato com a Benner,provedora de soluções de

gestão de negócios, para implantar umsistema integrado de gestão empresa-rial que envolve a adoção dos módulosTransportes e Manutenção de Frotas,Corporativo (gestão empresarial), Re-cursos Humanos e Business Intelligence(ferramenta para análise e tomada dedecisões por parte dos administrado-res). A implantação teve início no mêsde julho com o módulo de RH e, emnovembro, os outros módulos serãoimplementados simultaneamente,com protótipos nos dois últimos me-ses do ano e versões finais instaladaspossivelmente em janeiro de 2008.

Além dos benefícios específicos pa-ra as atividades relacionadas a cada

um dos departamentos, a implantaçãodas soluções da Benner será importantepara consolidar as informações opera-cionais no ERP corporativo, garantindomais agilidade e exatidão dos dados.Hoje, explica Carlos Otávio Mendonça,consultor de Tecnologia da Informaçãoda Cesa, a operadora logística possuium sistema de gestão, mas sem atenderàs suas necessidades específicas.

“Precisávamos de uma solução queintegrasse todos os processos e ativida-des, e que estivesse atualizada com asespecificidades do nosso segmento”,explica o consultor, acrescentando queo retrabalho será evitado com o novoprojeto, pois o controle, a programaçãoe o acompanhamento dos veículos, porexemplo, serão executados de forma in-tegrada, sem a necessidade de reunir in-

formações espalhadas em diversas uni-dades. “Haverá uma maior agilidade natomada das decisões, pois saberemosquais veículos estarão disponíveis parauma determinada carga – hoje, eu ne-cessito reunir as informações dos diversosmódulos para poder tomar uma decisão.”

O aumento da proximidade entre osdepartamentos da empresa inclui umarede de comunicações de dados e voz, afim de permitir a troca de informaçõesonline, e também uma integração comas soluções dos clientes e fornecedoresda Cesa, auxiliando a criação de proce-dimentos operacionais e administrati-vos mais eficientes.

Cesa Logística: (31) 2103-8100Benner: (47) 3321-1300

Cesa Logística integrará processoscom soluções da Benner

Projeto envolve módulos de transporte, corporativo, RH e BI

Desde o último mês de agosto, oPorto Seco Norte do Paraná estádisponibilizando às transporta-

doras de mercadorias para exportação ouimportadas (em trânsito interno ou inter-nacional) um terminal de cargas alfande-gado para utilização como CD sem custospor até 30 dias na cidade de Maringá (PR).As transportadoras podem agora realizaras operações de consolidação, desconsoli-dação, unitização, desunitização e arma-zenagem das cargas no porto seco, sendocobrada somente a tarifa de utilização dosserviços aduaneiros no terminal.

A administradora do porto seco, apóso desembaraço e a nacionalização dasmercadorias, pode ainda viabilizar otransporte das mesmas para os seususuários no Brasil. “Esta oferta de arma-zenagem por 30 dias livre de custos éum benefício para o transportador, quetem condições de oferecer o serviço aosclientes que não possuem condições dearmazenagem, sem ônus adicionais aocusto das mercadorias”, explica MarcosCapellazzi, superintendente do PortoSeco. “Em contrapartida, temos o au-mento do volume de movimentação de

mercadorias, com o desembaraço dasmesmas no porto seco”, completa ele.

Porto Seco Norte do Paraná: (44) 2101-4646

Porto Seco Norte do Paraná amplia parceria com transportadoras

Armazenagem sem custos por 30 dias é o principal benefício

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A tecnologia japonesa da Brid-gestone, maior fabricantemundial de pneus, se uniu à

tradição da Rede Zacharias de Pneus,que há mais de 70 anos comercializapneus e serviços automotivos na Re-gião Sudeste do Brasil: o acordo, fir-mado no último mês de agosto, defi-ne que as 29 lojas do grupo, localiza-das nos estados do Rio de Janeiro eSão Paulo, se tornarão revendas exclu-sivas da fabricante de pneus, incluin-do modelos para caminhões.

Segundo Alfonso Zendejas, diretor

Comercial da Bridgestone Firestone doBrasil, a nova parceria reforça a presençada marca em dois importantes estadospara os negócios da empresa. “Nos últi-mos sete anos, investimos cerca de US$460 milhões para trazer novas tecnolo-gias e lançar produtos de alto desem-penho”, explica ele. “Esse investimentonão adiantaria em nada se não contásse-mos com uma rede de revendas com for-te presença e tradição no mercado.”

A Rede Zacharias possui lojas nas se-guintes cidades: Rio de Janeiro, Niterói eNova Iguaçu, no estado do Rio de Janei-

ro; e São Paulo, Guaratinguetá, São Josédos Campos, Mogi das Cruzes, Guarujá,Guarulhos, Jundiaí, Osasco, Santos, SãoBernardo do Campo, São Caetano doSul e Sorocaba, no estado de São Paulo.As lojas da rede apresentarão a mesmapadronização visual aplicada em todosos pontos de vendas Bridgestone nasAméricas – hoje, a empresa trabalhacom 496 revendas exclusivas no Brasil,todas com um único padrão visual.

Bridgestone: 0800 0161718

Bridgestone se une à Rede Zacharias de Pneus

Pneus de caminhões também serão comercializados pelo novo acordo

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em sua produção física em tonela-das no segundo trimestre em com-paração ao mesmo período de 2006– um resultado que não era registra-do desde o quarto trimestre de 2004.A indústria de embalagem de me-tal foi a que obteve o melhor desem-penho em produção física (aumen-to de 5,1%), seguida pela de embala-gens de plástico (aumento de 3,1%)e pela indústria de vidro (aumentode 2,1%).

As exportações diretas de embala-gem tiveram, no primeiro semes-tre de 2007, um crescimento expres-sivo em relação a 2006, com um au-mento de 40,6% e um faturamentode US$ 229 milhões; as importaçõesde embalagens vazias aumentaram

12 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

AJungheinrich, uma das maioresfabricantes mundiais de equipa-mentos para movimentação de

materiais, tecnologia de armazenageme fluxo de materiais, divulga seu resul-tado do segundo trimestre de 2007. Oaumento do volume de pedidos nomeio do ano aqueceu as vendas damarca, que já prevê atingir dois bilhõesde euros no segundo semestre, segun-do o chairman do conselho de admi-nistração, Hans-Georg Frey.

“No Brasil, o volume de pedidos jáalcançou dez mil máquinas e o cresci-mento nas vendas em relação ao pri-meiro semestre de 2006 atingiu 15%”,comenta Markus Grallert, diretor-geral

da empresa no país. Neste cenário, aEuropa teve uma contribuição acimada média, computando 22%, sendoque só no Leste europeu o incrementofoi de 51%, enquanto a porção ociden-tal contribuiu com 18%. O continentenorte-americano teve a mesma perfor-mance do mercado brasileiro, porémcom tendência de recuperação.

Até 30 de junho, foram contabiliza-dos 340 milhões de euros em novosequipamentos, um incremento de 25%sobre os 271 milhões de euros obtidosno mesmo período do ano passado, oque em volume de pedidos alcança amarca de 29%.

Os ganhos brutos (EBIT) avançaram

MERCADO

Jungheinrich ganha mercado nacional e mundial

Filial brasileira registra crescimento de 15% em volume de pedidos

para 32%, atingindo 36 milhões de eu-ros no segundo trimestre, contra 27,2milhões de euros do ano anterior. O retorno em vendas (ROS) aumentou7,2% e, em contraposição a igual perío-do de 2006, o índice alcançado foi de6,5%.

Mesmo com os constantes aumen-tos dos custos de matérias-primas e apressão exercida pelo mercado, a fabri-cante acredita na tendência de cresci-mento dos equipamentos de movi-mentação de materiais até o final doano, fato que confirmará a estimativade faturamento em 2007.

Jungheinrich: (11) 4815-8200

Números divulgados pela As-sociação Brasileira de Emba-lagem (Abre) com relação ao

desempenho do setor no primeirosemestre e às perspectivas para o anotrazem projeções positivas para ofechamento de 2007: as deman-das aquecidas de bens de consumo,materiais de construção e insumosagropecuários devem permitir que osetor de embalagens cresça aproxi-madamente 1,8% este ano em re-lação a 2006, atingindo um fatura-mento de cerca de R$ 31,5 bilhões, oque representa em torno de 1,5% doPIB do país.

Esses números apontam para umareação da indústria de embalagem,que obteve um crescimento de 2,7%

25,9% nos primeiros seis meses de2007 em relação ao mesmo períododo ano passado. O faturamento emimportações foi de US$ 159 milhões,ou seja, a balança comercial do setoré superavitária.

Os setores usuários de embalagemque apresentaram melhor desem-penho no primeiro semestre forama indústria de perfumaria, sabões,detergentes e produtos de limpeza(9% em volume de produção), bebi-das (7,1% em volume de produção)e alimentos (com 3,2% em volumede produção).

Abre: (11) 3082-9722

Setor de embalagem cresce no 1º semestreFilial brasileira registra crescimento de 15% em volume de pedidos

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14 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

MERCADO

Afim de expandir a sua presençano setor de alimentos, a opera-dora logística Ultracargo inicia,

neste mês de outubro, o projeto-pilotode um sistema de transporte e distri-buição para granéis alimentícios direta-mente dos moinhos para os usuários.Os serviços incluirão a coleta da farinhade trigo a granel nos moinhos, o trans-porte em veículos especiais e a descargadiretamente em silos instalados nas uni-dades dos clientes.

O novo serviço visa principalmente osegmento de pequenas e médias empre-sas, consumidoras de farinha de trigo,que utilizem entre 50 e 300 toneladaspor mês. “Estes usuários compram a fa-rinha em sacos de 50 kg ou em big bagse fica a cargo deles ou dos moinhos to-do o manuseio na coleta, o transporte etambém a movimentação dentro daárea em que o material será utilizado”,explica Edson Zacarias, gerente de De-senvolvimento de Negócios da Ultracar-

go. “A operação utiliza grande quanti-dade de embalagens e o produto precisaser mantido em local coberto para evitara contaminação.”

A proposta da Ultracargo é eliminarboa parte das embalagens na cadeia,reduzindo a necessidade de área co-berta para armazenagem de produtosembalados e a movimentação de em-pilhadeiras e paletes, com custos me-nores de retrabalho, redução de ava-rias e menor manuseio do produto.

Segundo Zacarias, os moinhosestão aptos a efetuar o carregamento agranel, mas os usuários, em sua gran-de maioria, não possuem estrutura pa-ra receber o produto: “A nossa pro-posta é instalar silos nas dependênciasdos usuários para que eles passem areceber a granel.” Nos dois primeirosclientes do piloto, a operadora está emfase de adaptação das estruturas com in-vestimento próprio e será remuneradapor meio do frete.

A farinha detrigo será descar-regada por trans-portadores pneu-máticos e semcontato manual,explica Zacarias,e o silo contaráainda com umsistema de pesa-gem que permi-tirá à Ultracargoexecutar a ges-tão do produ-to diariamente.Tanto a higieni-zação dos veícu-los quanto dos

silos dos clientes estará sob responsabi-lidade da Ultracargo.

Mercado promissor

O produto-âncora do projeto é a fa-rinha de trigo, mas há a possibilidadede uso para outras commodities, comofarinha de arroz, farelo de soja e açú-car. Neste primeiro momento, as ope-rações estarão restritas à Grande SãoPaulo, mas a Ultracargo tem a in-tenção de torná-las capilarizadas, emum modelo semelhante ao da Ultra-gaz, empresa co-irmã do mercado dedistribuição de GLP, que realiza oabastecimento dos tanques em SãoPaulo e outras capitais, incluindo di-versos usuários.

A operação será realizada com frotaprópria, em caminhões com capacida-de de oito a nove toneladas. “Com aentrada em circulação destes veículos,com capacidade de 15 m3, daremos oprimeiro passo para atender às neces-sidades das empresas localizadas emzonas urbanas com restrição de acessoe circulação”, explica o gerente.

Dados levantados pela Ultracargoapontam a existência de 52 mil em-presas do setor de panificação no Bra-sil, das quais cerca de 3,8 mil estariamlocalizadas em São Paulo. “Sabemos otamanho do mercado e agora traba-lhamos para aumentar a base de usuá-rios – estamos começando a operação-piloto com a expectativa de movi-mentar cerca de 500 toneladas/mês”,completa Zacarias.

Ultracargo: (11) 4543-4500

Serviços incluem coleta em moinhos, transporte e descarga em silos dos consumidores

Ultracargo inicia piloto para granéis alimentícios

Operação será feita com frota da própria Ultracargo

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Osegmento de encomendas ex-pressas tem se mostrado bas-tante promissor no país e, pa-

ra atender ao aumento de pedidos, aJamef Encomendas Urgentes está am-pliando sua frota. A empresa prevê re-ceber 70 novos cavalos mecânicos ecarretas para aumentar a capacidadeoperacional. Até agosto, foram entre-gues 30% dos pedidos e o restante serárecebido até o final do ano, de acordocom um planejamento.

A transportadora, que tem atuaçãomarcante no segmento rodo-aéreo,possui hoje uma frota de 500 veículoscom idade média de 2,5 anos. Segun-do Adriano Depentor, diretor-presi-dente da empresa, “a renovação dafrota representa muito mais do que re-duzir custos de manutenção. Significatambém o respeito ao profissional,além da preservação das estradas, domeio ambiente e da vida”, define oexecutivo.

Os custos de manutenção são umdos itens que mais pesam na planilhadas empresas de transportes, o que fazda renovação constante da frota umaestratégia interessante. Mas, além doscustos, uma frota jovem tem reduzidaa possibilidade de atrasos de entregaspor quebras, com reflexo direto naimagem da empresa.

Os cavalos mecânicos são todos daIveco, nos modelos Cavallino e Stra-lis, e as carrocerias são da Facchini. Osequipamentos serão integrados à ope-ração por todo o país. A Jamef não re-velou o valor do investimento.

Jamef: (31) 2102-8888

16 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

MERCADO

Segundo maior grupo de adminis-tração de concessionárias de ro-dovias do Brasil, a Ecorodovias

está ampliando o seu terminal Eco Pá-tio Logística, localizado em Cubatão(SP), para aumentar o número de va-gas de estacionamento de caminhõesde 700 para 3.500 até abril de 2008.Com a rotatividade dos veículos, a ex-pectativa é receber até 12 mil ca-minhões por dia.

Holding que controla as concessioná-rias Ecovias dos Imigrantes (São Paulo),a Ecovia Caminho do Mar (Paraná) e aEcosul – Rodovias do Sul (Rio Grandedo Sul), a Ecorodovias expandiu as suasatividades para a área de logística emabril de 2006, com a concessão do Com-plexo Intermodal Cubatão (Cincu),uma área de 442,7 mil m2 localizada nokm 263 da antiga rodovia Piaçagüera-Guarujá. Inicialmente, o espaço funcio-nava somente para estacionamento decaminhões e, com a regulamentaçãodos pátios de triagem (divulgada pelaCodesp no início do ano), passou a serutilizado pelos caminhões que necessi-tam passar por um terminal para o con-trole e a liberação da carga, de acordocom as ordens de liberação do porto.

O montante total do projeto chegaa R$ 93 milhões em investimentos eminfra-estrutura e tecnologia, financia-dos pelo BNDES. As obras tiveram iní-cio no último mês de abril e têm pra-zo de conclusão de um ano. “Deve-mos ter mais de 80% concluídos ain-da este ano”, afirma Sérgio Romani,diretor-superintendente do Eco PátioLogística. “Estamos implementandoum centro de serviços e lazer para ca-minhoneiros e um truck center para ser-viços de emergência”, completa ele.

Os investimentos em tecnologia nopátio incluem mais de R$ 10 milhõesem equipamentos e softwares paracontrole e gerenciamento da cadeialogística desde a origem, com o rastrea-mento das cargas, e também paraanálise de imagem para leitura de pla-cas, dados que serão incorporados aum software de gestão. Já os investi-mentos em infra-estrutura incluem acompra de balanças e as obras de drena-gem, pavimentação e iluminação, alémda instalação de postos de combustíveis.

Futuramente, a empresa deverá im-plantar um ramal ferroviário no pátio, apartir do qual as cargas serão transporta-das para a margem direita ou esquerdado porto. “O pátio está localizado emum ponto central, eqüidistante 16 kmdas duas margens”, explica Romani,completando que há também estudospara o transporte por balsa, pois existe apossibilidade de utilização de uma hi-drovia até o porto. “Nesta primeira eta-pa, no entanto, estamos focados em fa-zer o regramento da chegada de cargasrodoviárias”, completa ele.

Eco Pátio: (13) 3367-1140

Eco Pátio expande terminal em Cubatão

Triagem e liberação dos veículos serão facilitadas

Jamef renovaa frota

Transportadora compracavalos mecânicos e carretas

Romani: obras com previsão de conclusãoem abril de 2008

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AABSA Cargo Airline, empresabrasileira de carga aérea regu-lar, está apostando suas fichas

no crescimento do transporte aéreode carga mundial. Para comprovar seuotimismo, está anunciando investi-mentos no incremento de frota e emcapacitação profissional.

No próximo ano, a frota atual dedois cargueiros Boeing 767-300F agre-gará mais um exemplar do mesmomodelo; além disso, está em proces-so de negociação a aquisição de umBoeing 777F.

O fato de a ABSA operar em con-junto com outras empresas, como aLan Cargo, a Mas Air (México) e aLufthansa Cargo, pode ajudar a ala-vancar este crescimento. Segundo acompanhia, a Lan Cargo divulgou in-vestimentos da ordem de US$ 2,5bilhões para aquisição de novas aero-naves até 2012, sendo que boa parce-la desta soma está comprometida coma compra de quatro Boeing 777F, dosquais dois começariam a operar noprimeiro trimestre de 2009. “Estamosnegociando intensamente com a LanCargo a possibilidade de termos umadessas novas aeronaves incorporadasà frota da ABSA, potencializando ain-da mais nossa autonomia no setor car-gueiro”, explica Hernán Merino, dire-tor-executivo da empresa.

Segundo o executivo, o B-777F é aaeronave cargueira mais moderna eeficiente da frota mundial e será im-portante nos projetos de expansão dasoperações da ABSA na Europa e Ásia,

de acordo com Dario Matsuguma, di-retor Técnico e de Planejamento daABSA. O avião tem autonomia de vôode 9.200 km e possui capacidade detransporte para 104 toneladas.

E há mais novidades. A partir de 1ºde setembro, a companhia iniciouoperação entre os aeroportos de Gua-rulhos (São Paulo) e Ezeiza (BuenosAires) com o B-767-300F, em code-sha-ring com a Lan Argentina. A freqüên-cia será diária, com partida de Guaru-lhos às 12h45 e retorno de Ezeiza às16h00, exceto aos domigos.

A ABSA Cargo Airline opera a partirdo Aeroporto Internacional de Viraco-pos, em Campinas (SP), conta com fi-liais nos principais aeroportos do paíse atende a mais de 30 destinos, in-cluindo as operações em code-sharing.Suas rotas cobrem aeroportos na Amé-rica do Sul, México, Estados Unidos,Europa, Ásia e Oceania.

ABSA Cargo Airlines: (19) 2138-4400

ABSA planeja o incrementode frota para o próximo ano

Empresa anuncia a incorporação de mais um Boeing 767-300F cargueiro e negocia a aquisição de

um B-777F, através de parceria

Merino: negociação com Lan Cargo paraaumento da frota

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Konica Minolta inaugura CD em Vitória

AKonica Minolta Business Solu-tions, fabricante de produtosde alta tecnologia, está insta-

lando um novo centro de distribuiçãoem Vitória, para ampliar em 20% suasoperações no país.

O novo CD faz parte da estratégiade crescimento da empresa, devendoimprimir maior agilidade ao atendi-mento à sua rede autorizada, facilitan-do as entregas a um custo menor ecom prazos mais adequados.

A localização do CD contribui paraatingir estes objetivos. Tereza Muraya-

ma, gerente de Recursos Humanos, ga-rante que através desta iniciativa “aempresa terá seus serviços de logísticaem uma estrutura adequada e centra-lizada, o que proporcionará um atendimento mais estreito e rápidocom cada autorizada”.

No centro logístico será implantadoum Sistema de Gestão Integrada (SAPERP) que garantirá a qualidade dos ser-viços com um controle efetivo.

A nova filial conta com uma boa es-trutura de armazenagem, mão-de-obraespecializada em logística e manuseio.

A partir de Vitória haverá novas rotaspara a distribuição de diversos produtospara todas as autorizadas do Brasil.

A empresa opera no mercado deimpressoras digitais, desde a comer-cialização até o fornecimento de so-luções completas que envolvem acontabilização de cópias e impressão,o gerenciamento eletrônico de docu-mentos, formulários e dados variá-veis, impressões para sistemas ERP epara artes gráficas.

Konica Minolta: (11) 3050-5300

Empresa pretende agilizar e expandir o atendimento à sua rede de autorizadas em todo o país

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20 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Entre cerca de dez mil concorren-tes, os Portos de Santos (SP) e deItajaí (SC) ficaram entre os 120

maiores portos do mundo, de acordocom o ranking divulgado pela renoma-da publicação inglesa Container Ma-nagement, com mais de 20 anos e es-pecializada no mercado marítimo emultimodal.

O terminal catarinense figura na113ª posição e movimentou, em2006, 688,3 mil contêine-res. Já o porto de Santos, omaior da América Latina,movimentou 2,4 milhõesde contêineres no ano pas-sado, segundo dados apura-dos pela publicação inglesa.Com a marca, o terminalsantista obteve a 39ª po-sição no ranking.

Para o superintendentedo porto catarinense, Wil-son Rebelo, os investimen-tos federais recebidos a par-tir de 2005 criaram as con-dições para o salto de cres-cimento. Em 2006, a União repassouR$ 52 milhões para o porto. Até o fi-nal de 2007, a previsão é de que Ita-jaí receba R$ 150 milhões, recursosprevistos no Plano de Aceleração doCrescimento (PAC).

“Com os recursos, realizamos a dra-gagem de aprofundamento e a recu-peração do molhe, além de outrasmelhorias no canal de acesso e baciade evolução, que nos permitem hojereceber navios de grande porte”, diz.Rebelo também cita a inauguração doCentro Integrado de Atendimento

(CIA) – estrutura que reúne em ummesmo local todos os órgãos que in-fluenciam na liberação das cargas – eo início da construção da via exclusi-va para caminhões que transportammercadorias para o porto como inicia-tivas que garantem o seu crescimentosustentável. Além dos recursos fede-rais, outros R$ 60 milhões foram in-vestidos com recursos próprios da pre-feitura municipal em obras de melhoria.

Crescimento

O Porto Municipal de Itajaí apre-sentou, de janeiro a agosto, movi-mentação 5% superior se comparadaao mesmo período de 2006. No acu-mulado, o terminal movimentou 4,3milhões de toneladas nos oito primei-ros meses de 2007.

Individualmente, o berço 3, admi-nistrado pela superintendência doporto municipal, apresentou o me-lhor desempenho: 1,1 milhão de to-neladas movimentadas, crescimento

MERCADO

de 25% frente ao mesmo período de2006. Até agosto, 160 navios atraca-ram no berço, crescimento de 6% secomparado ao ano anterior. Ao todo,as instalações administradas pelo po-der público responderam por 26% damovimentação no porto.

Vale lembrar que, até agosto do anopassado, o berço 3 movimentava prin-cipalmente açúcar. Com apoio de en-tidades ligadas ao setor, a superin-

tendência conseguiu alteraruma normativa do Conse-lho de Autoridade Portuária(CAP), permitindo, assim, aatracação no local de naviosfull-container.

Os terminais privadostambém apresentaram nú-meros expressivos. Até ooitavo mês do ano, foramregistradas 112 atracaçõesnos terminais da Braskarnee Dow Química, aumentode 68% com relação ao anoanterior. Já a movimen-tação de mercadorias so-

mou 511,1 mil toneladas, crescimen-to de 135% frente ao mesmo períodode 2006.

O superintendente Rebelo comemo-ra os resultados, mas faz uma ressalva.“O crescimento tem que ser constante,mas organizado e sustentável. Só assimpoderemos cada vez mais gerar empre-gos e renda para a nossa cidade e toda aregião”, afirma.

Porto de Itajaí: (47) 3341-8000Porto de Santos: (13) 3234-7000

Portos de Itajaí e Santos citados em ranking mundial

Terminal catarinense movimentou 688,3 mil contêineres em 2006 e o de Santos, 2,4 milhões

Santos ficou na 39a posição

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Otimista com o incremento damovimentação do segundosemestre e com a proximida-

de das festas de final do ano, a Confe-nar – Confederação Nacional das Re-vendas Ambev e das Empresas deLogística da Distribuição – está dandocontinuidade ao projeto de ampliaçãode frota para este ano, cujo orçamen-to chega a R$ 15 milhões.

No início do ano, a entidade estabe-leceu acordos com as montadoras Mer-cedes Benz e Ford, e em setembro acabade firmar acordo também com a Volks-wagen para a aquisição de veículos no-vos, com condições igualmente dife-renciadas de pagamentos para seus as-sociados. A VW fornecerá caminhõesdas linhas Delivery Eletrônica, Workere Constellation.

Estas parcerias integram um plane-jamento estratégico da Área de Negó-cios da Confederação, estabelecidono Calendário Anual de Compras, noano passado, com o objetivo de sina-lizar as melhores épocas para aqui-sição de insumos, produtos e soluçõespara a rede de revendas AmBev emtodo o País.

Outro acordo foi assinado em setem-bro com o Bradesco, com a meta de ma-ximizar os ganhos obtidos na atividade.Segundo o vice-presidente e diretor daárea de Negócios da Confenar, Hamil-ton Picolotti, a previsão é de que, jun-tas, as empresas associadas invistam R$2 bilhões em 2007 na aquisição de ca-

minhões, empilhadeiras, autopeças,uniformes, softwares e seguros, entreoutros insumos. Devido aos números eao leque de negócios realizados, a enti-dade percebeu a necessidade da uniãocom uma instituição financeira.

O diretor do Bradesco Empresas,Mauro Gouveia, afirma que já estãosendo desenvolvidas soluções persona-lizadas para a Confenar. Uma das ini-ciativas consiste em estudar uma alter-nativa para que as distribuidoras rece-bam os valores de suas vendas pormeio de cartões de crédito. Desta ma-neira, as revendas reduzirão custos eriscos, principalmente quanto aotransporte de dinheiro pelos motoris-tas. Outra vantagem desta solução estáno fato de a revenda passar a oferecermais uma opção de pagamento aoponto-de-venda, que terá linha de cré-dito adequada ao seu perfil.

Para facilitar os investimentos dos as-sociados, o Bradesco também negociaconvênios operacionais com os princi-pais parceiros da Confenar, como mon-tadoras de veículos, fornecedores depneus e empilhadeiras, por exemplo.

Embora tenham perfis distintos, aConfenar acredita que as revendas de-mandem por produtos para financia-mentos, como BNDES, CDC, Finame eleasing para renovação e ampliação dafrota. Atualmente, essa frota é compos-ta por 20 mil itens, entre eles cava-los, carrocerias, empilhadeiras e moto-cicletas. A expectativa é de que haja

Confenar segue fechandoacordos vantajosos

para associadasA entidade, que reúne em torno de 200 revendas, fechapacotes em condições de pagamentos especiais para a

compra de caminhões e financiamento

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também interesse por capital de giropara o pagamento de fornecedores,uma vez que muitas empresas estão su-jeitas às sazonalidades nas vendas.

De acordo com Gouveia, as taxas etarifas foram estruturadas consideran-do o potencial de negócio da Confenarpara o banco. Para Picolotti, a capilari-dade do Bradesco – três mil agências, 27mil máquinas de auto-atendimento e5,6 mil do banco postal – foi um dos di-ferenciais, já que a entidade agrega re-vendas localizadas em todo o país, queatendem a cerca de um milhão de pon-tos-de-venda.

A Confenar conta hoje com 200 re-vendas associadas e seu faturamentoconjunto é de R$ 10 bilhões/ano.

Confenar: (11) 5505-2521

AImagem, fornecedora de so-luções de inteligência geo-gráfica, anuncia a parceria

firmada com a Oracle, desenvol-vedora de softwares empresariais,para a comercialização de bancode dados. A parceria visa comple-mentar o portfólio de produtos daempresa, ampliando as opções paraos clientes.

O acordo teve início no últimomês de agosto por meio dos canaisde venda da Imagem. Entre as so-luções a serem comercializadas es-tá a última versão de um dos bancos

de dados mais populares do mun-do, o Oracle 11g. Com ele, as orga-nizações podem assumir o contro-le de suas informações empresariaise ter uma melhor visão dos negó-cios. A nova versão aumenta a capa-cidade de cluster (conjunto de com-ponentes de software e hardwaredestinados a resolver deficiências)do banco de dados, por exemplo,além de acelerar a automação dodata center e o gerenciamento da car-ga de trabalho.

Imagem: (12) 3946-8933

Imagem fecha parceria com a Oracle

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posição por ven-das. O CD tam-bém conta comsistemas de tec-nologia de infor-mação usando osistema de gestãoempresarial inte-grado (ERP LinxGlobal Fashion)para controle dasoperações e gestãode armazenagem,além de um linkdedicado de dadoscom o cliente.

O contrato fe-chado com a Ca-misaria Colom-bo, rede de 107lojas em 54 cida-des do Brasil,prevê o recebi-mento no CD detodas as merca-dorias prove-nientes de forne-cedores nacio-nais e internacio-nais. Depois de conferidos e manipu-lados, os produtos passarão por pro-cessos como etiquetagem de preço,passadoria, costura, armazenamento,distribuição e expedição para as lojas.A gestão do transporte e da entregatambém ficará sob responsabilidadeda nova divisão da Linx, inicialmentecom frota terceirizada.

Tendo um maior controle sobre asmercadorias, a rede espera ter uma di-minuição de 20% no estoque noperíodo de um ano. “Até agora, não

tínhamos um controle efetivo sobre oestoque e isso gerava aumento de cus-to, já que a armazenagem é bastantecara. Com o montante economizadona estocagem, vamos investir na ex-pansão da rede”, explica Álvaro JaburMaluf Jr., diretor Comercial da Cami-saria Colombo.

Camisaria Colombo: (11) 3842-2661Linx: (11) 2103-2400

24 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

OGrupo Linx, especializadoem soluções tecnológicaspara empresas de varejo, está

iniciando este mês as operaçõesde uma nova divisão, a Linx FastFashion, que atuará como operadorlogístico para empresas do ramo devestuário. A Camisaria Colombo,rede de varejo de vestuário masculi-no, é o primeiro cliente a fechar con-trato e deixará a cargo da recém-cria-da divisão os seus processos logísti-cos, como recebimento, armazena-gem, separação de pedidos e entreganas lojas.

Para viabilizar a nova operação, oGrupo Linx está investindo R$ 2,5milhões em um centro de distribuiçãoexclusivo para a nova divisão. Locali-zado no km 18 da Rodovia Anhan-güera, em São Paulo, o CD terá seismil m2 de área de movimentação e ar-mazenagem após a sua completa ver-ticalização. “Temos um amplo know-how na concepção de projetos e siste-mas para empresas de varejo e nossosclientes manifestavam forte interesseem transferir seus processos logísticospara especialistas”, explica DanielMayo, diretor da Linx Fast Fashion. O es-paço terá a capacidade de receber e ex-pedir 50 mil peças por dia, além de ar-mazenar 500 mil peças dobradas e/ouem cabides.

Estruturada para operar com fle-xibilidade para atender às necessi-dades próprias de cada cliente, a no-va divisão está preparada para ma-nusear, armazenar, separar e expe-dir mercadorias em paletes, caixas, ca-bides, packs ou a granel, podendo rea-lizar operações de cross-docking ou re-

MERCADO

Linx Fast Fashion inicia operações com Camisaria Colombo

CD consumiu investimento de R$ 2,5 milhões

Grupo Linx cria nova divisão para o ramo de vestuário

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A empresa de logística e transporte argentina cresce nomercado brasileiro, aumentando os negócios no Mercosul

Andreani inaugura maisuma filial no país

OGrupo Logístico Andreani,de nacionalidade argentina,está expandindo sua atua-

ção no Brasil e crescendo solida-mente no segmento de carga fracio-nada e logística. Presente no país hácinco anos, a empresa já possui ins-talações em São Paulo e Rio de Ja-neiro e acaba de inaugurar mais umafilial em Porto Alegre, em um distri-to industrial próximo ao aeroportoSalgado Filho, justificando a sua me-ta de ampliar sua rede de distri-buição física. Somente em São Pau-lo, ela triplicou sua área no Centrode Logística Anhangüera, junto aoinício da rodovia, na capital paulis-ta, contando hoje com 4.400 m².

Segundo Dante Gamba, gerenteGeral da Andreani Logística, unida-de nacional da empresa, o cresci-mento se deve à estratégia de com-partilhar com o mercado brasileirosua experiência de logística de arma-zenagem e transporte desenvolvidaem mais de 60 anos de atuação naArgentina. “Optamos por atuar nosegmento de encomendas expressas,

realizando operações ponto a ponto,e também no gerenciamento de es-toques em todas as etapas do pro-cesso”, explica o executivo. Vale res-saltar que, além dos pequenos paco-tes, a empresa também opera comdocumentos e produtos do correio.

A Andreani iniciou suas ope-rações no país com contratos assina-dos junto a clientes tradicionais emseu país de origem, justamente paraoperar da mesma forma que na Ar-gentina. Naquele país, cada carretaviaja com dois motoristas para co-brir 1.400 km em 24 horas, com pa-radas apenas para abastecimento.Essa agilidade operacional é um im-portante diferencial.

O investimento inicial da Andrea-ni no Brasil foi de R$ 6 milhões, masos aportes já superam em muito essacifra – números que a empresa aindanão revela. Como a opção é crescersolidamente, não somente no Brasilcomo no Mercosul, em cada país aAndreani faz uma imersão na cultu-ra local e reinveste 100% da receitaconquistada na própria filial. “Ne-

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nhum centavo do faturamento gera-do aqui segue para a matriz”, co-menta, revelando um faturamentoaproximado de R$ 15 milhões noBrasil no último ano. “O capital deinvestimento é argentino, mas a em-presa é brasileira e pretendo me apo-sentar por aqui”, brinca Gamba.

Com um pouco mais de 80 veículosna frota própria, entre utilitários e co-merciais, a Andreani brasileira ensaiauma incursão também em Minas Ge-rais, onde já atua em um postoavançado. “Pretendemos concentrarnossa atuação no Centro-Sul do país,operando num raio de 1.400 km apartir das nossas unidades Anhangüe-ra, Itapevi (SP), Duque de Caxias (RJ)e Porto Alegre, região que concentragrande percentual do consumo no

Brasil.” A política do grupo é consoli-dar os mercados sem a preocupaçãode crescer abruptamente, pois o seg-mento é muito competitivo e já contacom grandes multinacionais.

A filosofia é buscar uma expansãocontínua e sólida, conquistadaatravés de um trabalho conjugadoentre a distribuição de carga e alogística de armazenamento. “Emgeral, entre 50% e 60% dos nossosserviços são de transporte, sendo orestante destinado aos demais ser-viços logísticos. Credito esta dife-rença ao elevado custo de armazena-gem, que cresce em grande escala, aopasso que na distribuição de enco-mendas os custos são mais variá-veis”, explica Gamba. Já o rodo-aé-reo está inviável no momento. O

“apagão” aéreo atrapalhou muito acobertura de distâncias maiores.

Atualmente, a Andreani movi-menta cerca de 30 mil encomendaspor mês e emprega cem funcionáriosno Brasil. Na Argentina, a empresa élíder em seu segmento, com 17 uni-dades pelo país e mais 114 sucursais,incluindo as brasileiras, empregandoquatro mil pessoas. A carteira de clientes conta com mais de mil nomes, com destaque para os produtos farmacêuticos, cosméti-cos, alimentos, eletrônicos e tecno-logia de comunicações. No ano passado, o Grupo Andreani faturouR$ 370 milhões.

Andreani Logística: (11) 3515-8200

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Para tornar-se competitivo e evi-tar a fuga da exportação de fru-tas para outros portos, a direção

do Complexo Industrial Portuário deSuape decidiu se render às reivindi-cações dos fruticultores do Vale doSão Francisco e baixar os custos das ta-xas portuárias.

Os custos em Suape são formadospelas taxas portuárias, incluindo osvalores relativos ao Tecon – Terminalde Contêiner –, e pelo preço dos ar-madores. A primeira iniciativa nestesentido foi realizada no início deagosto e o porto decidiu manter o des-conto médio de R$ 312 por contêinerembarcado. Para Sidnei Aires, diretorde Novos Negócios da empresa, essamedida deve evitar a migração de ope-rações para os portos de Pecém (CE) eSalvador. “Com tarifas mais atrativas,os usuários do porto serão beneficia-dos já na próxima safra de frutas e as-sim permanecerá até o final de de-zembro”, comenta.

Para se ter uma idéia, a fruticulturaocupa uma área de 360 mil hectaresirrigáveis no Vale do São Francisco,dos quais mais de 120 mil produzemuva, manga, banana, coco verde, goia-ba, melão, acerola, limão, maracujá,papaia e pinha. A soma da produçãototal chega a um milhão de toneladaspor ano. Um volume bastante expres-sivo. Boa parte é ocupada por plan-tações de manga e uva, que seguemdiretamente para o mercado externo.Nos últimos anos a tendência tem seconfirmado: cerca de 98% das uvas eem torno de 93% das mangas expor-tadas pelo Brasil são produzidas noVale do São Francisco.

Devido à proximidade do portocom a área de produção, Suapetambém é mais interessante do pontode vista da logística integral, o queacaba barateando também os outroscustos, como do frete rodoviário e doarmazenamento.

Além dessa iniciativa, Suape está estu-

MERCADO

dando também junto a outros órgãos fe-derais, como a Receita Federal e o Mi-nistério da Agricultura, a criação de umaZona de Facilitação de Exportação (Re-dex) em Petrolina (PE). Essa medida vaievitar que os exportadores paguem taxaspelo manuseio da carga no porto, garan-tindo a qualidade do produto e maior ra-pidez e praticidade no embarque.

Faturamento cresce

O Complexo Industrial Portuáriode Suape registrou um aumento de18% no faturamento no acumuladodo ano (janeiro a julho de 2007) emcomparação ao mesmo período de2006: a receita operacional líquidapassou de R$ 17,5 milhões nos seteprimeiros meses de 2006 para R$ 20,6milhões no mesmo período deste ano.

No sentido inverso, as despesasapresentaram uma redução de 13% noacumulado do ano, quando compara-das com o mesmo período de 2006. Amovimentação de cargas teve um in-cremento de 34,2% no acumulado doano, com o volume passando de 2,9milhões de toneladas para 3,9milhões. O balanço mostrou uma ex-pansão de 45,4% nas exportações,com quase 1,3 milhão de toneladas nototal do ano; já as importações tive-ram incremento de 29,4%, saltando dedois milhões para quase 2,7 milhõesno mesmo período. O aumento namovimentação de granéis líquidos foide 21,4%, com dois milhões de tone-ladas, enquanto os granéis sólidos re-gistraram uma alta de 123,7%.

Suape: (81) 3527-5000

Direção promove a revisão das taxas por contêiner, beneficiando diretamente os fruticultores do Vale do São Francisco

Suape reduz taxas portuárias

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ra o período entre este mês de ou-tubro e maio de 2008, mas as empre-sas não divulgam o cronogramanem os valores do negócio. Den-tro da mesma negociação, a CVRDobteve a opção de aquisição demais 900 vagões ferroviários paraentrega em 2008 – esta opção nãoconfigura obrigação de compra epoderá ser exercida até dezembrode 2007.

Com este novo pedido, as en-comendas da Amsted Maxion pa-

ra entrega em 2007 chegam a1.031 vagões novos e 299 vagõespara reforma, o que representa umtotal de R$ 181 milhões; já as en-comendas para entrega em 2008(não considerando ainda o exercícioda opção descrita acima) chegama 550 vagões novos, no total de R$86 milhões.

Iochpe Maxion: (11) 5508-3800

MERCADO

AAmsted Maxion concluiua negociação para a vendade 800 vagões de carga para

a Companhia Vale do Rio Do-ce (CVRD). Todas as unidades sãodo tipo gôndola e serão destinadasexclusivamente ao transporte de mi-nérios. A empresa é controlada pe-la Iochpe Maxion, fabricante de ro-das e chassis para veículos comer-ciais, vagões de carga e fundidosferroviários.

As entregas estão programadas pa-

CVRD aumentará frota com vagões da Amsted Maxion

Entrega dos 800 vagões ocorrerá até maio do próximo ano

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AGlobalstar, empresa de telecomunicações móveis efixas via satélite, anunciou no início de setembro aassinatura de um acordo com a companhia de ser-

viços francesa Arianespace para o lançamento da sua se-gunda geração de satélites LEO (Low Earth Orbit, ou satéli-tes de baixa órbita) em meados de 2009. Será utilizado no-vamente um veículo de lançamento da Soyuz, que já foiusado para lançar 28 satélites da empresa desde 1999.

A segunda geração de satélites da Globalstar está sendodesenvolvida para ter uma vida útil de 15 anos e forneceráaos clientes uma maior confiabilidade nos serviços de voze dados. A nova constelação, somada ao desenvolvimentode uma nova rede terrestre, deverá fornecer maior veloci-dade de dados para atender a serviços diferenciados, comoa transmissão de dados via satélite.

“Este contrato estabelece uma solução de longo prazopara o segmento espacial e nos permite trabalhar com umdos líderes mundiais no segmento de transporte espa-cial”, afirma Jay Monroe, presidente e CEO da empresa.Já para Fernando Ceylão, presidente da Globalstar noBrasil, “este contrato com a Arianespace e o outro assina-do no ano passado com a Thales Alenia Space, para aconstrução da segunda geração de satélites Globalstar,são a garantia da continuidade da prestação dos serviçospor muitos anos mais”.

O contrato prevê até oito lançamentos a partir do Cen-tro Espacial da Arianespace localizado na Guiana France-sa, mas há também a possibilidade de a operação ocorrera partir do Baikonur Cosmodrome, centro situado no Ca-zaquistão. A Globalstar já lançou quatro satélites da pri-meira geração no final do último mês de maio e está pre-parando um outro lançamento com mais quatro satélitesaté o final do ano, novamente em um foguete Soyuz.

Globalstar: 0800 9797890

Globalstar finalizacontrato paralançamento de

satélitesLançamentos estão programados para

começar em meados de 2009

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32 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

MERCADO

12% no ano. Números que poderiamser mais expressivos, não fosse aquestão cambial.

Para se ter uma dimensão do abalocausado pelo dólar, a Skam garanteque era a segunda colocada no ran-king das fabricantes de empilhadeirase, hoje, sua participação caiu para oquarto lugar. “Os chineses e osalemães são muito agressivos e têmcomo foco também a reposiçãode peças e a manutenção. Aqui, nóstemos que importar alguns itens eficamos em desvantagem em rela-ção aos custos”, comenta. Mesmocom o índice de 90% de nacionali-zação das peças, a Skam importa oscontroladores eletrônicos e os mas-tros de torres para máquinas aci-ma de 1.600 kg. “Em uma versãoretrátil (EPR), por exemplo, é difí-cil competir”, compara.

Mas o executivo garante quea empilhadeira trilateral daSkam tem uma excelente van-tagem no mercado para as em-presas que possuem gestão dearmazenagem ativa. “A ESTLtrabalha em corredores es-treitos, de 1,4 m a 1,6 m, eopera nas duas laterais, oti-mizando a ocupação dasáreas de armazenagem”,explica. Ou seja, onde an-tes havia uma empilha-deira de maior porte, queprecisava de espaço parafazer a rotação, a trilate-ral é mais compacta edinâmica. “Com essa má-

quina é possível reordenar todo o ar-mazém, dobrando sua capacidade,sem contar o seu custo de aquisição,três vezes menor”, comenta.

A Skam possui hoje uma linha deprodução capaz de montar de três aquatro unidades por mês, número quepode ser otimizado com a ampliaçãode espaço na fábrica. “Temos mais pe-didos em negociação, sendo que umdeles integra um pacote de produtos”,adianta o executivo.

Skam: (11) 4582-6755

Mesmo com o câmbio do dó-lar desfavorável para amaioria dos fabricantes, há

empresas comemorando a realizaçãode bons negócios. É o caso da Skam,especializada na produção de equipa-mentos para a área de armazenageme logística. Ela venceu três licitaçõespara o fornecimento de empilhadei-ras trilaterais (ESTL – EmpilhadeiraSelecionadora de Pedido Trilateral),totalizando seis unidades, de valoresentre R$ 200 mil e R$ 250 mil.

Segundo Luiz Antônio Gallo, ge-rente Comercial da empresa, o fatorelevante é que essa é uma vitóriapontual em um segmento em que aSkam é mais competitiva. “O câmbiotem impactado tremendamente nos-sas operações. Porém, como temosuma linha de produção bastante ver-ticalizada para este modelo, consegui-mos propor preços e condições maisatrativos em relação aos concorrentesinternacionais com tecnologia seme-lhante”, justifica o executivo, desta-cando a liderança da empresa no seg-mento de ESTL.

Ao todo, foram fornecidos trêsequipamentos para a Recol, distri-buidora do ramo farmacêutico emRondônia e com filial em Cuiabá;duas para a Eucatex, fabricante dechapas e painéis para revestimentode móveis e pisos, para a unidadede Itu (SP); e uma para a Dafra,montadora de motocicletas de Ma-naus. Com essa venda, o faturamen-to do mês de agosto cresceu em tor-no de 30%, índice que refletirá em

Seis empilhadeirastrilaterais foramvendidas parasegmentosdistintos

Skam ganha mercado com empilhadeiras trilaterais

Mesmo com a desvantagem cambial, a empresa aumenta sua carteira de pedidos eespera fechar mais negócios neste ano

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AConfederação Nacional doTransporte (CNT) lançou no iní-cio de setembro o Plano de

Logística para o Brasil (PLB). Conformeexplica o presidente da entidade, Clé-sio Andrade, “O PLB consiste em umconjunto de projetos de construções,adequações e recuperações da infra-es-trutura de transporte no Brasil”.

O plano reúne projetos em nove eixosestruturantes (Nordeste-Sul, Litorâneo,Norte-Sul, Amazônico, Centro-Norte,Norte-Sudeste, Leste-Oeste, Nordeste-Su-deste e Cabotagem) e ligações comple-mentares (Projetos Metroviários e o Tremde Alta Velocidade) e propõe a rede viáriaideal para aumentar a integração dos sis-temas de transporte do país pelas co-nexões entre os modais, permitindo ummaior desempenho e menores custos namovimentação de cargas e passageiros.

A estruturação do plano teve iníciono final de janeiro de 2007: “O ca-minho de identificação dos projetosfoi primeiramente saber quais eramprioritários para o setor de transporte,com um levantamento das demandasfeito por entidades afiliadas à Confe-deração, como associações e fede-rações, e também por meio de estudosrelacionados à infra-estrutura que játinham sido elaborados”, explica Bru-no Batista, diretor-executivo da CNT.

Ao todo, são 496 projetos que con-templam todas as modalidades detransportes. Entre outras propostas, oPLB sugere a construção de dez milquilômetros de ferrovias, 54 terminaisintermodais, dois aeroportos e 350 kmde linhas de metrô, além da duplicaçãode 14 mil km de rodovias.

“Foi feita a identificação dos proje-tos prioritários também para outrasentidades, como o Conab (produçãoagrícola), a CNI (necessidades dasindústrias) e o DNPM (demanda deprodução de minérios no Brasil), queforneceram subsídios para a elabo-ração do documento, mas sem partici-pação na elaboração do texto final”,alerta Batista. A proposta dos trans-portadores para o setor de infra-estru-tura será encaminhada ao GovernoFederal, aos governadores, ao Con-gresso Nacional, ao meio acadêmico eestará disponível também à socieda-de, no site da confederação.

Diferenças do PAC e PNLT

Em um Brasil repleto de planos vol-tados ao transportes e infra-estruturalogística, no qual as siglas se multipli-cam e chegam a confundir a identifi-cação, por que criar uma nova propos-ta? Para Batista, “o grande diferencial doPLB é que ele dá mais vazão às deman-das dos transportadores, pois são elesque podem identificar, na prática, os lo-cais mais críticos da infra-estrutura”.

Em relação aos planos governamen-tais, a proposta da CNT tem um núme-ro maior de projetos – a razão, segundoBatista, é o governo necessitar fazeruma “amarração” dos projetos comquestões orçamentárias, enquanto aconfederação está simplesmente contri-buindo com propostas que poderão serimplementadas ou não.

A forma de classificação, completa odiretor, é distinta nos três planos, entãonão seria aconselhável realizar compa-

Proposta está disponível para consulta e será entregue aogoverno e universidades

CNT lança Plano de Logística

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rações utilizando uma variável como aquantidade: “É possível termos um pro-jeto do PAC (Programa de Aceleraçãodo Crescimento) estruturado em trêsintervenções, e eles o classificam comoum projeto, então este número é refe-rencial.” Caso se queira fazer uma com-paração mais correta entre as diversaspropostas, o valor do investimento emcada um dos planos é uma opção.

“O PAC demanda investimentos deR$ 58,2 bilhões; o PNLT (Plano Nacio-nal de Logística e Transporte) – nãodefinindo o horizonte de investimen-to – totalizaria R$ 172 bilhões e o pla-no da CNT, R$ 223,8 bilhões. Quandose analisa os investimentos propostos,o PLB é bastante factível de ser execu-tado, caso seja feita a comparaçãocom outros países em desenvolvimen-

to, que investem uma quantidade su-perior à do Brasil”, completa o diretor.

Andrade classifica o plano como “au-dacioso”: “Com a estrutura apontadapelo estudo, o Brasil estaria em pé deigualdade com os países do PrimeiroMundo.” Além do encaminhamento dodocumento às entidades, a confederaçãopretende acompanhar e cobrar das auto-ridades uma resposta ao que foi propos-to. Também está em estudo a realizaçãode seminários regionais para apresen-tação do plano, além da divulgação localpelas entidades que compõem o CNTdas demandas identificadas.

O link de acesso ao plano é: www.cnt.org.br/informacoes/pesquisas/splb/2007/

CNT: 0800 7282891

Andrade:planoaudacioso

Batista:investimentos noPLB são factíveisD

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regiões Sul e Sudeste, mastrabalhamos para buscarum melhor rendimentonas regiões Norte e Nor-deste." Segundo ele, nesteslocais o empresariado ain-da é conservador e preferecomprar o item direta-mente da fábrica ou de umrepresentante. "Eles nãotêm o hábito de procuraralternativas, pois o merca-do é complexo", assegura.

O portfólio, compostopor 40 marcas de peças eacessórios, atende a todos os modelos deempilhadeiras. O executivo, contudo, fazuma ressalva. "Não atendemos aos chine-ses nas máquinas com o número de fabri-cação deles. Podemos atendê-los apenas sea máquina possuir peças das marcas comas quais trabalhamos e eles nos fornece-rem o número original (OEM)", ressalta.

O gerente divulga a procedênciadas peças comercializadas pela SMH."Trabalhamos com as originais, as mes-mas que o fabricante compra da indús-tria; peças de fabricação própria; epeças terceirizadas, produzidas por em-presas aprovadas por nós", conta. Se-gundo Santos, cerca de 50% do que aSMH comercializa são peças originais,10% são itens de fabricação própria e orestante, 40%, fabricado por terceiros.

O foco também é bem definido."Nosso negócio é volume. Trabalhamoscom itens de alto giro, peças de desgas-te e manutenção." Hoje, a empresa pos-sui 3.500 itens diferentes para prontaentrega; até o final do ano, a meta éatingir oito mil itens em estoque.

Santos está confiante quanto aomercado, uma vez que cada máquina

ativa, descontadas aquelas que estãona garantia, custa, em média, US$ 150por mês em manutenção.

As estratégias para atender a essemercado já foram traçadas. "Vamosinvestir para melhorar o pós-vendas.Para atendimento rápido e pontual,orientaremos nosso cliente a sempreter em mãos o número do fabricante",informa. Santos destaca como outrodiferencial a política de garantia. "Pa-ra alguns itens, damos garantia de atéseis meses, mas, se no sétimo mês forconstatado que há problema de fabri-cação, nós trocamos a peça", promete.

Há um ano atuando sob novo co-mando, Santos revela que ainda nãohá diferença quanto à participação nomercado. "Começamos a importar osnovos produtos agora. Estamos ali-mentando nosso sistema com itenscom que anteriormente não trabalhá-vamos", cita. As previsões são otimis-tas. "Temos crescido em média 25% aoano, mas em 2007 provavelmentecresceremos acima de 30%", calcula.

SMH: (11) 3205-8555

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MERCADO

Há cinco anos no mercado brasi-leiro, a Intrupa, empresa per-tencente à IMC Holding _ com-

panhia americana que atuava há 45anos na comercialização de peças paraempilhadeiras _, desde julho está sob ocomando da belga TVH Forklifts NV(TVH), responsável pela negociação depeças e suprimentos para a indústria demovimentação de materiais. Em agostode 2006, a companhia européia adqui-riu a IMC, por valores não revelados.

Esta não é a primeira aquisição daTVH. Em 2003, a organização com-prou, nos Estados Unidos, a SystemMaterial Handling Company (SMH),fazendo da empresa americana suamarca nas Américas. Desta forma, a In-trupa é agora denominada SMH do Bra-sil Peças e Equipamentos.

O gerente geral da SMH do Brasil,Newton Santos, explica que o antigonome será utilizado como marca dealguns itens. O executivo frisa que amudança já apresenta benefícios. "Ho-je, disponibilizamos mais que o dobrode produtos; antes, eram 260 mil itense, agora, são cerca de 580 mil."

Santos calcula que essa gama de pro-dutos possibilita mais de três milhões denúmeros de vendas diferentes mundial-mente. "No Brasil, não trabalhamoscom todos estes itens porque não temoso parque de máquinas que os america-nos e europeus têm", diz.

Atuação

Santos garante que a linha merca-dológica da recém-criada companhiaserá mantida e a meta é o abastecimen-to do mercado interno. "As vendas ain-da se concentram majoritariamente nas

Adquirida pela belga TVH, companhia projeta para este ano crescimento acima dos 30%

Intrupa sob novo comando

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Aprovedora de soluções logísti-cas AGR-Rodasul, empresa se-diada na cidade de Cachoeiri-

nha (RS), iniciou no último mês demaio, junto à DSM Elastômeros Brasil– companhia que opera na área quí-mica, petroquímica e de ciências –,serviços de exportação, agregando va-lor às atividades já realizadas para ocliente no mercado interno desdemaio de 2006.

O diretor Comercial da AGR-Roda-sul, Cléo Souza, explica o trabalho ini-cial efetuado. “Realizamos toda alogística do produto acabado. Mante-mos uma equipe de 15 pessoas naDSM que recebe as embalagens, mon-ta as caixas e finaliza o processo – em-bala, fecha e etiqueta os kits”, conta.Ao todo, 40 mil toneladas de produtossão administrados por ano pela AGR.

O gerenciamento do estoque da

DSM também está sob responsabilida-de do operador logístico. Para isso, aempresa utiliza a estrutura de seu cen-tro de distribuição, localizado em Ca-choeirinha (RS), com 34 mil metrosquadrados e 280 funcionários. Apenaspara a DSM, são destinados dez mil me-tros quadrados e empregados 25 pro-fissionais, responsáveis pela manipu-lação dos sete mil itens estocados daindústria química.

Exportação

Iniciadas em maio deste ano, as ta-refas de programação de carregamen-tos de exportação – que representa40% de tudo o que é comercializadopela DSM – foram bem definidas. Entreas atividades realizadas estão o bookingjunto a armadores, emissão de docu-mentos de exportação, follow-up da

MERCADO

mercadoria durante a rota do produtoexportado, gestão operacional sobre osfornecedores aduaneiros e de transpor-te internacional, organização de arqui-vos e controle de remessa de numerá-rio aos despachantes aduaneiros.

Para Souza, a grande vantagem pa-ra a indústria ao terceirizar os serviçosde exportação é o direcionamento donegócio. “Agora, eles se dedicam ape-nas à produção e comercialização dosprodutos”, frisa. Segundo o coordena-dor de Logística da DSM, Sandro Fab-ka, a escolha da AGR se deveu ao fatode a companhia ter experiência na ati-vidade de comércio exterior. Além dis-so, salienta, o provedor logístico sabede que forma manusear os itens fabri-cados pela DSM.

A precisão nos embarques tambémfoi levada em consideração. “Nossaacuracidade mensal era de 80% a90%. Desde que a AGR assumiu, nos-so índice é de 100%; praticamente eli-minamos os erros”, conclui.

A DSM, empresa de origem holan-desa, produz no Brasil 40 mil toneladasde borracha sintética. Deste total, 40%são destinados à exportação para Euro-pa, Estados Unidos e Argentina. Osprodutos da empresa são aplicados nosegmento automotivo, em vedação dejanelas, mantas impermeáveis para la-jes de concreto e isolação de cabos elé-tricos. Podem ser utilizados, ainda, naprodução de aditivos de óleos lubrifi-cantes e, no setor de modificação deplásticos olefínicos, para a produção depára-choques de automóveis.

AGR-Rodasul: (51) 3041-2000DSM: (51) 3457-1678

Erros de embarque foram praticamente eliminados

AGR-Rodasul gerencia exportações da DSM

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Operadora logística especiali-zada em soluções de trans-porte e gerenciamento de ca-

deias de suprimento, a Ryder chegoua um acordo, no final do mês deagosto, para a compra de pratica-mente todos os ativos da Pollock Na-tionaLease, uma das maiores empre-sas privadas de aluguel e leasing decaminhões e reboques do Canadá,com serviços completos de manu-tenção para as indústrias de transpor-te, manufatura e serviços.

De acordo com os termos da ope-ração, a Ryder Canadá comprará a

frota da Pollock, que inclui mais dedois mil veículos, disponíveis paracerca de 187 clientes sob contrato,atendidos pelas filiais nas cidades deSarnia, Windsor, London, Baden eMilton, na Província de Ontário, epela filial de Moncton, na Provínciade New Brunswick. A rede combina-da deverá operar sob a marca da Ry-der, complementando a coberturado mercado e a rede de serviços noCanadá.

“A Pollock NationaLease é um no-me muito conhecido e respeitado naindústria de transportes do Canadá,

com uma alta reputação na prestaçãode serviços ao consumidor”, afirmaGreg Swienton, chairman e CEO daRyder. “Essa aquisição nos permitiráexpandir nossa rede naquele país eestabelecer uma presença na regiãometropolitana de Toronto.” A com-pra deverá ser finalizada em outubroe a conclusão da aquisição está sujei-ta às condições habituais nesse tipode negociação, como as aprovaçõesregulamentares.

Ryder: (11) 5644-9644

Ryder firma acordo para compra da Pollock NationaLease

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AGoldSoft Informática, empresa que desenvolvesoftwares com foco exclusivo no mercado decomércio exterior, fechou, no último dia 30 de

agosto, uma parceria para a implantação seu ERP nas ope-rações da Barci Logística. O projeto tem como finalidadeaplicar o GS-Comex – solução que possibilita a integraçãodo financeiro com os setores operacional, de exportação,importação, aéreo e marítimo. Atualmente, a Barci utilizaum programa local que não permite o compartilhamentode informações.

A previsão é de que o software esteja completamenteinstalado em 90 dias. Segundo o gerente de Marketing daGoldSoft, Antonio Bazzuco, a primeira fase do projeto,com duração de 20 dias, consiste na montagem dos qua-tro módulos – importação, exportação, financeiro e webtracking (ferramenta que possibilita aos clientes da Barcivisualizar informações referentes às suas solicitações pormeio da internet).

Na etapa seguinte, a GoldSoft promove um treinamen-to junto às pessoas envolvidas na operação. “Cerca de 12funcionários serão treinados durante uma semana por umde nossos multiplicadores”, diz. A etapa final é destinadaà implementação do software no servidor da Barci e à ins-talação da ferramenta em cada uma das dez estações detrabalho envolvidas na operação.

Na opinião de Bazzuco, o GS-Comex é um sistema quecontribui para o crescimento e aperfeiçoamento das em-presas atuantes no setor de comércio exterior. “Nosso ERPé uma solução que oferece melhor controle de processos,além de permitir uma integração total das áreas comerciale operacional com a área financeira da empresa. Além dis-so, possibilita o gerenciamento de todas as unidades denegócios de forma integrada”, afirma.

O objetivo é otimizar os controles de processos e ofere-cer maior rapidez e segurança na tomada de decisões es-tratégicas. A gerente financeira da Barci, Cynthia Rossi, re-força a tese. “Queremos vincular o que recebemos dosclientes com os pagamentos de despesas e diminuir em50% o tempo de conferência dos relatórios, que hoje é rea-lizada manualmente”, afirma.

Barci Logística: (11) 6808-7200GoldSoft: (11) 5587-3238

Barci Logística adota software de

gestão

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Após completar dez anos deatuação no mercado em 2006,a Rodoborges Express investe

para ampliar sua atuação. A mais re-cente iniciativa é a abertura de maisuma filial no Nordeste. Prevista parainiciar as operações em novembro, aestrutura, localizada na cidade deAlhandra (PB), vem para sustentar ocrescimento da companhia na região.Números divulgados dão conta deque, desde o início das operações noNordeste há cinco anos, a empresacomputa crescimento médio de 25%ao ano. Hoje, a região representa 40%dos negócios da empresa e a expecta-tiva é de que, até o final do ano, esteíndice seja de 50%.

Além da nova filial, a Rodoborgesmantém pontos em Feira de Santana(BA) e Recife. A matriz em Osasco (SP) eas filiais em Brasília, Goiânia, Curitiba eRio de Janeiro completam a estrutura.

Segundo seu fundador e sócio-pro-prietário, Armando Borges, o cresci-mento da Rodoborges se deve ao co-nhecimento das necessidades dos clien-tes. “Trabalhei do lado do embarcadordurante 36 anos. Agora, como trans-portador, posso prestar um serviço dequalidade, pois sei das dificuldades queeles enfrentam para colocar os produ-tos à disposição dos clientes”, afirma.

Para isso, a Rodoborges adotou al-gumas estratégias. Entre elas, Borgescita o fato de a companhia trabalharcom poucos clientes. “Hoje, atende-mos a cinco empresas”, conta. O dire-tor-geral da companhia, Thiago Bor-ges, reforça a tese do fundador. “Opta-mos por essa estratégia para atendê-los melhor, uma vez que são grandesclientes e parceiros”, ressalta.

Filial

A empresa aposta no CD da Paraí-ba. Thiago conta que, há dois anos, acompanhia observa o desempenho daregião e estuda a ampliação das ope-rações locais. “Compramos um terre-no de 65 mil metros quadrados, à bei-ra da BR-101.”

O executivo explica que o projeto émodular. Nesta primeira etapa, seráconstruída uma estrutura de 2.300 me-tros quadrados, com duas mil posições-paletes e vinte funcionários. Ao final daconstrução, o primeiro módulo terá dezmil metros quadrados. Um segundomódulo de dez mil metros quadradostambém está previsto no projeto. “Ain-da não temos uma previsão de quandoas ampliações serão realizadas, uma vezque elas dependerão dos volumes e dasnecessidades dos clientes”, frisa.

Atualmente, a empresa movimentana região sete mil metros cúbicos deprodutos por mês. A expectativa após aabertura da filial é aumentar este índi-ce de movimentação em 30%. O dire-tor comercial, Laudelan Andrade, acre-dita que a tendência de crescimento semanterá, uma vez quemuitas indústrias bus-cam na região alternati-va para fugir dos gran-des centros.

Para atender à de-manda, a Rodoborgesdestinará à filial da Pa-raíba cerca de 22 equipa-mentos, realocados dafilial de Recife. Thiagolembra que o investi-mento na frota da em-presa, hoje composta

MERCADO

por 120 equipamentos, está relacionadoao crescimento da movimentação. Em2006, a Rodoborges investiu R$ 3milhões na compra de mais de 20 equi-pamentos. Este ano, já investiu R$ 2milhões em mais dez equipamentos. Atendência, divulga Thiago, é chegar aofinal do ano totalizando R$ 2,5 milhõesde inversões, com a aquisição de maistrês carretas.

Operação

Thiago Borges explica como a Ro-doborges planeja trabalhar as filiaisRecife e Alhandra. “Vamos transferirde Recife a operação de um dos clien-tes”, resume. A previsão é de que es-ta alteração reduza em 5% o movi-mento na filial pernambucana.“Quando montamos a estrutura emRecife – que tem terreno de nove milmetros quadrados, sendo dois milmetros quadrados de área construídae 22 funcionários –, ela servia apenasa um de nossos clientes. Agora, sãoduas companhias operando no CD, oque saturou a estrutura”, conta. Ho-je, salienta, as 1.500 posições paletes,

Até novembro, transportadora iniciará as operações da filial no estado da Paraíba, a terceira na região

Rodoborges investe no Nordeste

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cerca de três mil metros cúbicos ar-mazenados, estão ocupadas. “Co-meçamos com 300 entregas/mês, ho-je este número é de duas mil entre-gas”, informa.

Para o diretor, a mudança não farácom que a filial fique ociosa. Issoporque o local destinado à armazena-gem será totalmente utilizado, agora,por apenas uma empresa. Com re-lação à movimentação, além do rece-bimento das cargas provenientes deSão Paulo, Pernambuco processará acoleta de outros clientes e a distri-buição da empresa alocada na Paraí-ba. “Essa alteração nos trará agilidadena operação. Para o sul da Bahia, porexemplo, entregaremos os produtosem três dias. Hoje, este prazo é dequatro dias”, diz.

Projeções

Os investimentos e adequações daoperação contribuem para que o execu-tivo faça previsões positivas. “No co-meço do ano, prevíamos um crescimen-to para 2007 em torno de 20%, masacredito que este número possa crescer,chegando a 25% em faturamento”, en-fatiza. Quanto ao volume transportado,a empresa, que atualmente movimentauma média mensal de sete milhões dequilos de mercadorias, espera atingirnove milhões ao final do ano.

Para 2008, a perspectiva é manter oritmo de crescimento. “Queremos abrirmais uma filial no Sul do país até a me-tade do ano, para atender ao Rio Grandedo Sul”, informa. Andrade explica que, aprincípio, a idéia é instalar a filial no mu-

nicípio de Porto Alegre ou em alguma ci-dade na grande Porto Alegre. A monta-gem da estrutura no estado de Santa Ca-tarina, hoje atendido pela filial de Curiti-ba, não está descartada. “Estamos estu-dando as possibilidades”, resume.

Rodoborges: (11) 2195-3636

Borges: experiência como embarcadorauxilia os atuais clientes

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44 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

MERCADO

AClark firmou, no início de agos-to, um contrato junto à Voto-rantim Cimentos para o forne-

cimento de 38 empilhadeiras movidasa diesel. O acordo estabelece a entregade uma unidade do modelo C25, trêsmáquinas C30, uma CMP45, 17 equi-pamentos C70D e 15 unidades do mo-delo C80D, em nove fábricas e 17 cen-tros de distribuição da indústria dis-postos pelo Brasil. O primeiro lote,composto por dez equipamentos, seráentregue no início do mês de outubro.Até o final de novembro, devem entrar

em operação as 28 máquinas restantes.O gerente de Contas Nacionais da

Clark, Robson Madsen, descreve as ca-racterísticas e as aplicações das empi-lhadeiras comercializadas. “A C70D,com sete toneladas de capacidade, seráaplicada nos centros de distribuição e aC80D, para oito toneladas, irá para asfábricas”, resume. O executivo explicaque estes dois modelos operam comgarfos de 2,5 metros, o que permite otransporte simultâneo de até dois pale-tes carregados. “Esta característica fazcom que o tempo de descarregamentode uma carreta seja de dez minutos.”

Já os modelos C25 (2,5 toneladas),C30 (três toneladas) e CMP45 (4,5 to-neladas), completa o gerente, serão uti-lizados para a manipulação de paletesem locais com pouco espaço, tanto nosCDs quanto nas fábricas. O executivolembra que, apesar do tamanho dimi-

No primeiro semestre de 2007, afabricante de produtos de au-tomação Metrologic apresen-

tou um crescimento inédito no Brasilem relação aos outros anos: a empresaencerrou o seu balanço consolidado re-gistrando um faturamento superior aUS$ 10 milhões, ou 17% de crescimen-to sobre o mesmo período de 2006.

Os principais responsáveis pelosbons resultados foram o crescimentono setor varejista e as campanhas di-recionadas aos distribuidores e aos re-vendedores, mas os bons números sãotambém atribuídos à conclusão de al-gumas vendas expressivas a clientesOEM, principalmente os do segmento

A empresa comercializa uma gamadiversificada de produtos com as maisrecentes tecnologias em laser, imagem eholografia, além de coletores de dados eimpressoras de códigos de barras para asáreas de automação comercial, bancáriae industrial, "este último com chancesde crescimento expressivo nos próxi-mos anos, pelo fato de novos investi-mentos da empresa estarem sendo dire-cionados a ele, inclusive com a previsãode novos produtos já neste segundo se-mestre de 2007", afirma Cássio Pedrão,gerente-geral da Metrologic do Brasil.

Metrologic: (11) 5182-8226

nuto, estes equipamentos também po-dem ser aplicados no carregamento edescarregamento de carretas.

O acordo de venda com a Votoran-tim Cimentos também contempla asmanutenções preventivas e corretivasdas empilhadeiras. “Negociamos umcontrato de manutenção de dez milhoras para as máquinas que irão operarnos CDs e 20 mil horas para as desti-nadas às fábricas, uma vez que nesteslocais o uso é mais intenso”, explica.

Segundo Madsen, este tempo é su-ficiente, já que corresponde à utili-zação da máquina durante cerca dequatro anos. “Depois deste período, aempilhadeira estará perto do fim dasua vida útil, quando poderá ser tro-cada ou o contrato ser renovado, de-pendendo da decisão do cliente.”

Clark: (19) 3881-1599

Metrologic tem faturamento recorde

As 38 empilhadeiras serão aplicadas nos CDs e fábricas da indústria cimenteira

Clark fornece para a Votorantim Cimentos

de automação bancária _ para um de-les, houve a venda de mais de 32 milleitores de códigos de barras _ e algunsfabricantes de equipamentos de verifi-cação de preços para lojas e supermer-cados, devido às mudanças da legis-lação no primeiro semestre.

Empresa fatura acima de US$ 10 milhões no primeiro semestre

Cássio Pedrão:chance de crescimentoexpressivo

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Criada em setembro a partir dafusão das companhias quecompunham o Grupo Ferrer

& Castro – há 15 anos no mercadooferecendo soluções de automaçãopor código de barras –, a Prime Tech-nologies chega com estratégias deatuação bem definidas. O foco é tra-balhar de ponta a ponta no setor,adotando um modelo de negócioorientado à prestação de serviços in-dividualizados aos clientes.

O Grupo Ferrer & Castro era com-posto por quatro empresas, cada umaresponsável por uma atividade dife-rente – equipamentos, suprimentos,serviços e software. O que houve foi aunião para a formação de uma empre-sa única, que pudesse viabilizar so-luções integradas para a automação,com o cliente passando a ter um úni-co interlocutor para todas as áreas,responsável desde o desenvolvimentodo projeto até sua implantação, su-porte e fornecimento de suprimentos.

Não houve mudanças substanciaisno quadro gerencial. Os responsáveispelas antigas empresas passam agoraa responder pelas respectivas unida-

des. A principal mudança foi no mo-delo de negócios, que é voltado àprestação de serviços customizados,em que o cliente pode escolher atémesmo como quer implantar a so-lução na sua empresa, se comprando,alugando ou terceirizando.

A Prime tem como objetivo ser amaior integradora de soluções paraautomação em código de barras nopaís, especializada em suprimentos,mobilidade empresarial e identifi-cação por radiofreqüência. Sua estru-tura inclui fornecimento de consulto-ria, treinamento, suporte, manu-tenção, assistência técnica autorizada,infra-estrutura wireless, projetos comRFID, sistemas de gestão, comércioeletrônico, CRM, EIS, WMS, nota fis-cal eletrônica, leitura, captura de da-dos e impressões sob demanda.

As previsões são otimistas e levamem consideração as realizadas pelo an-tigo Grupo Ferrer & Castro. Para esteano, a expectativa é de que o fatura-mento cresça 30% frente a 2006, quan-do chegou a US$ 30 milhões. Segundoo presidente da Prime Technologies,Mauro Henrique, a empresa deve cres-cer num ritmo acelerado. Para 2008, aempresa prepara o lançamento de umalinha completa de soluções.

De acordo com o presidente, todasas soluções que a empresa viabilizatêm completa aderência com o seg-mento de logística, sendo utilizadas,entre outros grandes clientes, pelasCasas Bahia e pelo grupo atacadistaMartins, dois dos maiores em seussegmentos no país.

Prime: (11) 4193-6600

Objetivo é oferecer soluções completas de automação

Prime Technologies chegacom metas ousadas

MauroHenrique:nova linha jáem 2008D

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ALog-In Logística Intermodalcomunica que o Fundo da Ma-rinha Mercante (FMM) conce-

deu prioridade de apoio financeiro aoprojeto da empresa para a construçãode cinco navios do tipo porta-contêi-neres, com capacidade de 2.700 TEUscada. A Log-In é especializada em so-luções integradas de logística notransporte de contêineres.

O valor total do financiamento apro-vado pelo FMM é de R$ 625,2 milhões,

que correspondem a US$ 296,3milhões, ou cerca de 90% do valor totaldo projeto. Os cinco navios aumenta-riam a disponibilidade para o transpor-te de cabotagem em 300% – hoje a ca-pacidade nominal total da navegaçãocosteira da empresa é de 4.506 TEUs.

A cabotagem é feita hoje por cinconavios afretados das empresas FrotaOceânica e Amazônica (Foasa), pormeio do sistema de troca de bandei-ras. “As embarcações que a Log-In irá

construir seguem um cronograma deentrega pelo qual o primeiro navioentrará em operação em 2010 e os de-mais serão entregues até 2013”, expli-ca Mauro Dias, diretor-presidente daLog-In. “Nosso contrato de afreta-mento da Foasa termina em 2013 e,ao final, temos a opção de compra.Desta forma, quando da entrada dosnovos navios em operação, vamosavaliar as oportunidades para melhorutilização da capacidade disponível eem 2013 definiremos pela aquisiçãoou não dos afretados.”

Leia mais sobre a Log-In na edi-ção de setembro da revista ou pelolink: www.tecnologistica.com.br/si-te/5,1,16,18421.asp

Log-In: (11) 5112-2400

Valor do financiamento corresponde a 90% do total deR$ 625 milhões para construção de cinco navios

FMM concede prioridade a projeto da Log-In

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com destaque paraa área comercial,com o intuito deangariar clientes.“A nova equipe devendas – dois ge-rentes e nove ven-dedores – já começaa operar agora emoutubro”, relata.

Veículos

A grande apostada empresa, contu-do, está relacionada aos equipamentos.Para sustentar as ações de crescimento,a companhia investiu na ampliação erenovação da frota. Em junho, R$ 10milhões foram destinados à aquisiçãode 36 cavalos da marca Volvo. “Dez jáforam entregues e os demais recebere-mos em três lotes, em janeiro, fevereiroe março de 2008”, explica.

David anunciou também a comprade quatro cavalos modelo Constella-tion, da Volkswagen. Os veículos, en-tregues em setembro, demandaram R$800 mil. A Jade renovou, ainda, a frotade caminhões truck. “Demos seis mo-delos antigos e adquirimos novos, numinvestimento total de R$ 500 mil”, cal-cula. Os investimentos na frota foramcompletados pela aquisição, no mês dejulho, de três caminhões de pequenoporte da Volkswagen, que serão utiliza-dos para distribuição nas filiais deBelém e Manaus.

A Jade destinou parte da verba paraa aquisição de implementos. Ao todo,160 carretas foram fornecidas pela Ran-don, num total de R$ 10 milhões. “120já foram entregues e as 40 restantes en-trarão em operação no mês de novem-bro”, afirma.

A configuração das carretas, com15,30 metros de comprimento, terceiroeixo e assoalho ômega, seguiu critériosexigidos pelos clientes. “O comprimen-to, por exemplo, permite que as empi-lhadeiras entrem nas carretas. Já o piso –parte de tábua e parte de ferro – possibi-lita que as cargas de risco sejam fixadasna madeira”, conta. Além disso, as carre-tas foram concebidas com vergalhões pa-ra que as cargas sejam presas com cintas.

A compra dos pneus aplicados nosimplementos também fez parte do pla-no estratégico. “São produtos persona-lizados com a numeração e a logomar-ca da empresa para controlar o investi-mento e tentar dificultar o roubo”, diz.Cerca de R$ 2,6 milhões foram nego-ciados diretamente com o fornecedor.

Com as aquisições, a frota da Jadeserá composta por 700 equipamentos.As ações estimulam o diretor, que fazprojeções otimistas. “Já aferimos, emum mês, crescimento de 18% em nossofaturamento. Para o final do ano, a pre-visão é fechar com aumento de 40%frente a 2005”, acredita.

Jade Transportes: (19) 3765-8888

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MERCADO

Ampliar sua atuação nas regiõesCentro-Oeste, Norte e Nordeste eagregar maior volume ao mix

transportado são os objetivos da JadeTransportes. Sediada em Campinas(SP), a empresa opera há 23 anos notransporte de mercadorias, insumos eproduto acabado em seus diversos seg-mentos, tendo a princípio como foco alinha São Paulo-Manaus. Atualmente,além da matriz em Campinas, a Jadepossui filiais em Osasco (SP), Joinville(SC), Salvador, Belém e Manaus.

O diretor da empresa, José AntônioE. David, informa que, visando susten-tar as ações, a companhia adquiriu, aolado da matriz, no bairro Nova Merce-des, mais uma área de 30 mil m², queserá utilizada para instalações de umnovo centro de distribuição de dez milm². Segundo David, o local permiteacesso direto às rodovias Anhangüera eBandeirantes, próximas ao aeroportode Viracopos.

Com a compra, orçada em R$ 2milhões, a sede da empresa passará ater área total de 70 mil m2, sendo 19 milm2 de área de armazenagem. “Nossaintenção é iniciar a construção emmarço de 2008 e concluí-la em 12 me-ses.” Ao todo, R$ 6 milhões serão in-vestidos na obra.

“Queremos entrar no mercado decargas aéreas, atendendo a diferentes seg-mentos”, frisa o diretor. Algumas medi-das já foram tomadas antes mesmo doinício das obras, como a obtenção de li-cenças para trabalhar com produtos quí-micos e farmacêuticos, junto à AgênciaNacional de Vigilância Sanitária (Anvi-sa). “Vamos investir em todas as certifi-cações existentes na atividade de trans-porte rodoviário de cargas”, informa.

Além da estrutura, o quadro de co-laboradores também mereceu atenção,

Transportadora campineira tem como objetivo ampliar atuação e mix transportado

Jade Transportes investe em infra-estrutura

Frota ganhou novos cavalos-mecânicos e implementos

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Amontadora italiana Iveco, hádez anos no Brasil, anunciouem setembro que pretende

aumentar os investimentos no país,embora o montante ainda não te-nha sido divulgado. De acordo coma montadora, ela está encerran-do uma etapa, que foi a da sua entra-da e consolidação no país, e co-meçando um novo ciclo, com vistasa uma maior participação da marcano mercado, com estratégia agressivade investimentos.

A empresa pretende inaugurar,no início de 2008, um novo cen-tro de desenvolvimento de produ-tos junto à fábrica brasileira, cujaconstrução já teve início. Segundodeclarou o CEO da empresa para aAmérica Latina, Marco Mazzu, este éo início de um ousado plano de in-vestimentos no Brasil e na região, vi-sando ampliar a capacidade da fábri-ca de Sete Lagoas (MG) e melhor

aproveitar o potencial da engenhariabrasileira e sul-americana para de-senvolver produtos regionais e adap-tar as plataformas mundiais à reali-dade local.

A Iveco supera os bons númerosque a indústria automotiva comoum todo e o mercado de caminhõesem particular vêm vivendo. De ja-neiro a agosto, as vendas gerais decaminhões no Brasil, somadas to-das as marcas, cresceram cerca de30% em relação ao mesmo perío-do do ano passado. Enquanto em2006 foram vendidas 49.596 unida-des nos oito primeiros meses, em2007 foram comercializadas 64.367unidades no mesmo período. Deacordo com o diretor Comercial daIveco para a América Latina, LuigiVicarioli, a expectativa da indústria éatingir as cem mil unidades vendi-das até dezembro.

De acordo com dados da Anfavea(Associação Nacional dos Fabricantesde Veículos Automotores), a marca foia que mais cresceu no segmento decarga no Brasil, com um aumento decerca de 90% nos oito primeiros me-ses do ano, em relação ao mesmoperíodo do ano passado.

O resultado se repetiu em todos ossegmentos em que a montadora parti-cipa. No de semileves, enquanto omercado em geral cresceu 13,4%, aIveco cresceu 20,4; nos leves, o cresci-mento do mercado foi de 23%, en-quanto a Iveco cresceu 25%; já no seg-mento de semipesados, o mercado

Iveco pretende investir mais no Brasil

Montadora italiana cresce acima do mercado no país e investirá mais em capacidade produtiva

e desenvolvimento de novos produtos

Mazzu:desafiosestão sendocumpridosD

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cresceu 37,5% e a Iveco, 89%; no seg-mento de pesados a distância é aindamaior: contra um crescimento de 42%do mercado em geral, a montadoraitaliana cresceu 213%.

No período de janeiro a agosto de2007, o market-share da empresa sal-tou de 8,7% para 13,7% do mercado.As vendas totalizaram, até agosto,3.173 unidades, contra 1.652 unida-des de janeiro a agosto de 2006. O fa-turamento acompanhou a boa onda,crescendo 130% sobre o mesmo perío-do do ano passado.

De acordo com Vicarioli, a Ivecoconseguiu acompanhar o crescimen-to do mercado porque investiu noaumento da capacidade produtiva. Afábrica de Sete Lagoas, que produziaseis veículos por dia em janeiro, em

agosto já produzia 22 unidades/dia.O número de profissionais tambémcresceu 75%, entre janeiro e agostode 2007.

A empresa comemora ainda au-mento de 23% em sua cobertura ter-ritorial de vendas e suporte técnicoeste ano em relação a 2006, passando

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de 48 para 60 pontos de atendimen-to até o final do ano.

De acordo com Marco Mazzu, osdesafios impostos pela empresa estãosendo cumpridos. “Os investimentosanunciados para o Brasil, de R$ 80milhões para este ano, estão sendo re-vistos para cima. Vamos cumprir nos-sa promessa de lançar duas novasfamílias por ano. Em breve será anun-ciado o lançamento das duas de 2007e já existem mais duas previstas para2008”, afirmou.

Segundo ele, tudo isso é impres-cindível para que a marca mantenhasuas metas para o mercado do Bra-sil e região. “A época da simplesanálise do preço por cavalo já pas-sou. Agora, o consumidor olha oconjunto: o custo operacional, a du-rabilidade, a tecnologia embarcada –que o permite gerenciar melhor suafrota –, enfim, a comparação dopreço de vendas não é mais o únicocritério de avaliação na hora da com-pra”, acredita.

Região prioritária

De acordo com o vice-presidentesenior da Iveco para a PlataformaMundial de Pesados, Sam Burman, aexpectativa da empresa é fechar 2007com 300 mil unidades comercializa-das em todo o mundo. No primeirosemestre, a montadora vendeu 105mil unidades, um crescimento de17% em relação ao mesmo períodode 2006.

“Unificamos nossas plataformasmundiais de forma a termos produ-tos similares em todos os mercados,porém adaptados às condições lo-cais”, afirmou Burman. Segundo ele,o novo centro de desenvolvimentode produtos a ser inaugurado no Bra-sil irá aumentar essa integração.

Ele garantiu que a América Lati-na, que hoje representa cerca de10% do seu volume mundial, é umaregião estratégica para a Iveco eirá receber prioridade. “Só possogarantir que iremos superar as expec-

MERCADO

tativas na região”, assegurou, in-formando que a empresa estudatransferir algumas plantas da Europapara a região.

Segundo Burman, é mais fácilcrescer num mercado como o brasi-leiro do que no europeu, que é maisestável. Ele afirmou, contudo, que arenovação da frota brasileira precisaefetivamente ocorrer, não apenas pa-ra alavancar o crescimento do merca-do, mas para melhorar a segurança eos índices de emissão dos veículos.“Na Europa, como a renovação dafrota é constante e a idade média émuito baixa, fica fácil fazer a adap-tação da frota às novas normas e res-trições que vão surgindo, já que osnovos veículos já saem adaptados eos antigos vão sendo desativados. NoBrasil isto não acontece, pois a frotaé antiga e a renovação ocorre apenasem parte dela.”

Iveco Latin America: 0800 7048326

As empresas de logística etransporte juntaram-se aosesforços mundiais para mi-

norar o sofrimento das vítimas doterremoto ocorrido em agosto, cujoepicentro foi no oceano, a 30 kmde profundidade e a 150 km da cos-ta do Peru, atingindo mais de 200mil pessoas.

O Expresso Araçatuba, que atuafortemente nas regiões Centro-Oestee Norte do Brasil e nas principais rotas

da América do Sul, incluindo o Peru,colocou à disposição do país vizinhouma carreta com capacidade para 25toneladas, para realizar o transportede doações, equipamentos e outrositens necessários para a ajuda às víti-mas dos locais mais atingidos.

A carreta seguiu até a cidade pe-ruana de Puerto Maldonado e des-se ponto em diante as doações fo-ram transportadas pelos caminhõesdo Consórcio Conirsa, empresa

responsável pelo asfaltamento darodovia Interoceânica até o Pacífico.

Já a Lufthansa Cargo transportougratuitamente os suprimentos doa-dos de vários pontos do mundo atéMiami. De lá, outras empresas aéreasficaram responsáveis pelo envio _

também livre de custos _ do mate-rial até o país andino.

Expresso Araçatuba: (11) 2108-2800Lufthansa Cargo: (11) 2161-7531

Empresas de transporte prestam ajuda ao Peru

O Expresso Araçatuba e a Lufthansa Cargo transportaram gratuitamente doações àsvítimas do terremoto ocorrido em agosto

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Acidade de São Paulo sediou, nodia 4 de setembro, a 2ª Con-ferência Nacional de Infra-Es-

trutura Logística, evento que marcoua continuidade de um projeto inicia-do em agosto de 2006, data da pri-meira edição da Conferência, e re-forçou a importância de se discutir,

junto aos governos – com destaquepara o federal – os gargalos da infra-es-trutura logística do Brasil, que já atra-palha o crescimento do país e suacompetitividade internacional. Oevento foi realizado pela Revista Tec-nologística e CRK Logística, com o pa-trocínio da Iveco, Pamcary, Expresso

Araçatuba, Exata Logística e Michelin,além do apoio do Senac São Paulo.

Na ocasião – assim como ocorreuna primeira Conferência – foi entre-gue ao representante do Ministériodos Transportes, o secretário de Políti-ca Nacional de Transportes, MarceloPerrupato e Silva, o documento “Pa-

CONFERÊNCIA

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Setor faz críticas aoPAC e PNLT

Segunda edição da Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística teve a presença de representante do Governo Federal,

que defendeu o PAC e o PNLT, criticado por várias entidades do setor

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rial, Paulo Roberto Guedes; o diretorda Arenglo Brasil, Élcio Ribeiro; e o di-retor do Centro de Estudos em Logís-tica – CEL/Coppead, professor PauloFernando Fleury; além de represen-tantes das entidades do setor, como opresidente da Associação Nacional doTransporte de Carga & Logística(NTC&Logística), Geraldo Vianna; odiretor-executivo da Associação Na-cional dos Transportadores Ferroviá-rios (ANTF), Rodrigo Vilaça; o vice-presidente da Associação Nacionaldos Usuários de Transporte de Carga(ANUT), José Ribamar Miranda Dias; opresidente da Associação Brasileira deTerminais Portuários (ABTP), WillemMantelli; o presidente da Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná(ADTP), Carlos Schad; o diretor-ad-junto do Departamento de Infra-Es-trutura e coordenador do Núcleo deLogística/Deinfra-Ciesp, Luis AugustoÓpice; e o coordenador da Frente Na-cional dos Permissionários de RecintosAlfandegados, José Roberto Campos.

De acordo com o documento, o fa-to de reunir tais entidades dá ao Con-selho legitimidade para criticar as so-luções apontadas pelo governo nosdois Planos apre-sentados recente-mente – o Progra-ma de Aceleraçãodo Crescimento(PAC) e o PlanoNacional de Lo-gística e Trans-porte (PNLT).

A conclusão aque chega o docu-mento é de que oque está contem-plado nos doisPlanos é somenteo suficiente pararecuperar o tem-po perdido atéaqui, mas que

norama do Setor de Infra-EstruturaLogística do Brasil”, elaborado pelasdez entidades representativas do setorreunidas, contendo críticas e su-gestões para a melhoria dos gargaloslogísticos do país.

Na abertura dos trabalhos, o presi-dente do Conselho Consultivo daConferência, Robert Caracik, fez umapanhado das ações após a primeiraversão do evento. “Percebemos que otema passou a fazer parte da pauta dediscussões”, elogiou. Ele aproveitou aoportunidade para cobrar dos admi-nistradores responsáveis por órgãosdiretamente relacionados à atividadeas ações para equacionar os problemas.

Caracik lembrou que, no ano pas-sado, foram convidados para a 1ªConferência os quatro candidatos àPresidência da República mais bemcolocados nas pesquisas de opinião,entre eles o presidente Luiz Inácio Lu-la da Silva, mas apenas o ex-governa-dor de São Paulo, Geraldo Alckmin,atendeu ao convite.

O presidente do Conselho tambémlembrou aos presentes o objetivo dasentidades com a iniciativa: “Nossaidéia é difundir as informações juntoao governo, à comunidade logística eao restante da sociedade, principal-mente esta última, que deve ter cons-ciência dos problemas e do quanto is-so representa em perdas para o país.Esta é uma iniciativa importante pordar uma visão global destas questões”,resumiu Caracik.

Ele lembrou que, para a confecçãodesta segunda versão do documentoentregue às autoridades, foram convi-dados profissionais reconhecidos daárea, como a diretora da Publicare Edi-tora, que produz a Revista Tecnologísti-ca, Shirley Simão; o vice-presidente doGrupo Luft, Mário Mendonça; o dire-tor para a América do Sul da Ceva Lo-gistics, Giuseppe de Vincenzo; o dire-tor da Ripran Consultoria Empresa-

com certeza não coloca o país à frentedo processo de desenvolvimentotão acalentado.

Crentes e descrentes

Seguindo o tom do “Panorama”, asgrandes discussões da Conferência gi-raram mesmo em torno dos dois pro-gramas apresentados pelo Governopara o setor. A grande dúvida dos pre-sentes era não apenas sobre a sua con-sistência e a prioridade dos projetosrelacionados, mas também sobre a real vontade política do governo emimplementá-los. Outro consenso foique, se nada for feito, o país irá sofrersérias conseqüências, algumas dasquais já vêm sendo sentidas.

Uma das grandes críticas do dia foiem relação à gestão – ou à falta dela –dos sistemas de transporte do país, comindicações políticas para cargos que de-veriam ser, na opinião das entidades eseus representantes, exercidos por técni-cos competentes e com experiência naárea. Eles criticaram ainda a excessivasobreposição de órgãos e agências, mui-tas vezes conflitantes, o que atrapalha agestão, pois pulveriza as decisões.

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Caracik: planos do governo não favorecem o setor

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ra os transportadores de carga. Segun-do ele, o programa é bom, mas estálonge do ideal. Para Gonçalves, oPNLT é o programa que falta para obalizamento dos investimentos futu-ros, tanto públicos quanto privados.Ele fez, entretanto, uma ressalva: “Fal-ta no PNLT a previsão de construçãode mais rodovias.”

O assessor, porém, não se disse sur-preso com este cenário. “Já vi muitosplanos para mudar a matriz de trans-porte e isso nunca aconteceu. Acredi-to no declínio do modal rodoviário,mas não numa queda tão grande quan-to a esperada pelo governo”, lembra.

Já o vice-presidente da Anut, contra-almirante José Ribamar Miranda Dias,afirmou que a entidade acredita noPAC, que ele considerou “um feliz aca-

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Na primeira palestra do dia, o dire-tor adjunto do Deinfra/Ciesp, LuisAugusto Ópice, ressaltou que no Brasilnão há gestão logística e chamou àresponsabilidade os profissionais e asempresas do setor no sentido decobrar de uma forma efetiva os órgãos governamentais.

Apesar das críticas, principalmenteao que foi chamado de “terceirizaçãoda gestão” por parte do governo, Ópi-ce ressaltou algumas evoluções, comoa criação da Secretaria Nacional dosPortos, que a princípio pareceu maisuma indicação política, mas que vemsurpreendendo positivamente.

Já o assessor técnico da NTC&Lo-gística, Neuto Gonçalves, falou sobreo Programa de Aceleração do Cresci-mento (PAC) e suas conseqüências pa-

so, uma vez que nos trouxe a esperançade que o governo pode fazer algo”.

Na opinião do contra-almirante, aalocação dos recursos foi realizadade maneira correta. Um ponto, con-tudo, deve ser revisto. “O governodeve assumir a responsabilidade pelaerradicação dos estrangulamentosnas ferrovias e não repassá-la aosconcessionários”, salienta. O vice-presidente fez outro lembrete. “OPAC não pode ser tomado como ala-vanca para resolver tudo. Ele tem fô-lego apenas para recuperar a malhaviária”, diz.

O presidente da Agência de De-senvolvimento Tietê-Paraná, CarlosSchad, em contrapartida, é descrentedos Planos. “O PAC não vai mudarnada e faz parte de um ajuste semprerealizado pelos governos, que anun-ciam, mas não cumprem”, acredita.

Para ele, o país está repleto de proje-tos com prazos de validade logísticavencidos, e o passivo vai se ampliar. “Épreciso conhecer as demandas globaisem relação ao país, o que o mundo es-pera do Brasil, e construir a base estru-tural para atender a estas demandas,valorizando nossos ativos logísticos.”

Em sua palestra, Schad enumerouuma série de iniciativas que os playerslogísticos e os órgãos governamen-tais devem assumir para que o setorevolua. Disposição política e empre-sarial, preparo técnico, legal, econô-mico e ambiental e saber aproveitaras oportunidades que aparecem são,na sua opinião, alguns dos pilaresque sustentariam o crescimento.Além disso, o presidente reforçouque é preciso que o empresariadoadote uma visão global do negócio,seja empreendedor e menos depen-dente do governo. “Temos de conhe-cer nossa realidade, saber das necessi-dades e parar de realizar compa-rações”, afirmou.

CONFERÊNCIA

A partir da esquerda, José Ribamar Miranda Dias, da Anut, Marcelo Perrupato e Silva, do Ministério dos Transportes, e Luiz Rossi, da ANPS

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Nomeações políticas

As palestras do período da tarde fo-ram marcadas pelas críticas mais áci-das aos Planos e à ação do governo emgeral. Willem Mantelli, da ABTP, criti-cou a irresponsabilidade e a desconti-nuidade dessas ações, destacando que,dos recursos destinados ao setor, so-mente uma quantia irrisória foi efeti-vamente aplicada em projetos. “Dosrecursos das Companhias Docas previstos para dragagem em 2007, R$326 milhões, só foram empenhadosR$ 54,7 milhões no primeiro semestre;para os portos, a União destinou R$103 milhões para este ano e só empre-gou R$ 19 milhões até julho.”

Segundo ele, existem “muitos pla-nos e pouca gestão, com o pragmatis-mo atropelado pela retórica e nomea-ções políticas. As agências reguladorasnão funcionam, não existe uma política nacional voltada ao setor. Épreciso definir marcos regulatórios para atrair os investidores. Ninguémvai investir sem visão e garantias delongo prazo”.

A questão dos marcos regulatóriosfoi defendida também por José Rober-to Campos, representante da Frente

Nacional dos Permissionários de Re-cintos Alfandegados, que reúne a AB-TRA, Abepra e Abratec. Segundo ele, o país precisa de marcos regulatóriosque sejam contínuos, pois a falta de garantias é a pior situação que o investidor pode enfrentar. “Nãopodemos perder o que já foi investi-do”, declarou.

Já o diretor Executivo da ANTF, Rodrigo Vilaça, bateu na tecla de queo governo deve fazer a sua parte noscontratos de concessões ferroviárias,pois as concessionárias, segundo ele,estão fazendo a sua. A extensão damalha ferroviária, de responsabilidadedo governo, não está ocorrendo, oque acaba por criar um limitador na-tural ao desenvolvimento do trans-porte ferroviário.

Ele destacou o crescimento do volu-me de cargas movimentadas no perío-do de 1997 (ano do início da operaçãodas ferrovias concessionadas) a 2006:60%, enquanto as cargas gerais – queantes inexistiam no modal – cresce-ram 50%. No período, foram arrecada-dos R$ 6,8 bilhões, em impostos,concessões, arrendamento e CIDE, dosquais apenas R$ 159 milhões fo-ram reinvestidos.

Participantes aproveitam pausa para fazer seu networking

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O que fazer?

As críticas mais ácidas vieram do di-retor do CEL/Coppead/UFRJ, professorPaulo Fleury, que apontou, entre outrosproblemas, a inconsistência dos núme-ros apresentados pelo governo na divul-gação do PAC e do PNLT, que em algunscasos, segundo ele, são “absurdos”, co-mo na declaração de que 20% do PIBbrasileiro são gastos com logística.

Ele questionou a relação que existede fato entre os dois Planos. “O PNLTestava sendo feito de forma organiza-da e, de repente, apareceu o furacãoPAC, sem maiores porquês. Agora, oPNLT ressurge, mas ainda suscitandomuitas dúvidas”, afirmou.

“Acho extraordinária a iniciativa detentar implementar o PNLT, mas ele

tem que ser confiável e, hoje, eu nãoconfio nos números apresentados.Precisamos deste instrumento para amelhoria contínua, mas ele tem queser fidedigno”, insistiu Fleury.

Outra crítica do diretor do CEL foi

em relação ao que ele chamou de“problema institucional” no governo.“Tem muita gente: várias agências,instâncias, órgãos, que interferemsem contribuir para o desenvolvimen-to das ações.”

Fleury: “os números não são confiáveis”

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Retomada do planejamento

O secretário de Política Nacional deTransporte, Marcelo Perrupato e Silva,fechou o evento falando sobre o Pla-no Nacional de Logística e Transpor-tes e enfatizou que o Plano é multi-modal, envolvendo toda a cadeialogística associada aos transportes,com todos os seus custos e não so-mente os custos diretos do setor. Eleapresentou os objetivos do PLNT, ex-plicando que o primeiro deles é a re-tomada do processo de planejamentono setor dos transportes, dotando-ode uma estrutura permanente degestão e perenização do processo,com base em um sistema de infor-mações georreferenciadas.

O enquadramento dos projetos es-truturantes do desenvolvimento só-cio-econômico do país por categoriasé outro dos objetivos do Plano, se-gundo Perrupato e Silva, englobandoo aumento da eficiência produtiva dasáreas consolidadas, a indução ao de-senvolvimento de áreas de expansãode fronteiras agrícola e mineral, a in-

tegração regional sul-americana e a re-dução de desigualdades regionais emáreas deprimidas – nessa última cate-goria, exemplificou o secretário, “ocaso típico é a região Nordeste, e a im-plantação da Transnordestina é umexemplo dessa proposta, além daabertura de possibilidades em outrosportos, com a integração deles às ferro-vias, dando um alento ao desenvolvi-mento da região e evitando a existên-cia de ilhas de prosperidade no país”.

Entre as propostas de ações gover-namentais, foram citados pelo se-cretário a implantação do ConselhoNacional de Integração de Políticasde Transporte (Conit), a aprovaçãode nova lei que dispõe sobre o Siste-ma Nacional de Viação, a formaçãode mão-de-obra, os incentivos àconstrução de terminais intermodaise a reestruturação do sistema nacio-nal de custos de transporte, por meioda implantação do Sinctran.

Rebatendo as críticas feitas porPaulo Fleury, sobre a inconsistênciade alguns números apresentados noPNLT, o secretário defendeu-se, di-

zendo que o Plano não era um docu-mento fechado, mas uma linha a se-guir, que irá sendo alimentado com in-formações e melhorado à medida queestas forem sendo agregadas.

Ao final, um debate concluiu que oPlano segue um bom caminhoao ouvir os principais interessados – osusuários dos sistemas de infra-estrutura logística, através de suas enti-dades representantes –, mas que faltamaior integração entre as suas propos-tas, que correm paralelas, enquanto de-veriam ser complementares.

Foi ressaltada, porém, a evoluçãodas relações entre os representantesdos vários modais, que antes se viamcomo concorrentes – como, por exem-plo, as rodovias e ferrovias – e agora sa-bem que são interdependentes.

Sílvia Marino

Veja a íntegra do “Panorama do Setor de Infra-Estrutura Logística do Brasil 2007” no

Tecnologística Online: www.tecnologistica.com.br

CONFERÊNCIA

No encerramento dos trabalhos, lideranças concluem que a iniciativa foi positiva

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Nos últimos cinco anos, os in-vestimentos constantes namelhoria da eficiência da ca-

deia de abastecimento alçaram a logís-tica do Grupo Pão de Açúcar a níveisde excelência internacional. Adotan-do previsão de demanda, planejamen-to operacional, mudança no perfil dafrota, otimização do transporte, pro-

gramas de relacionamento com forne-cedores, programa de eficiênciaenergética, manutenção preventivadas centrais de distribuição, entre ou-tros processos, de 2001 a 2006 a com-panhia reduziu em 10% seus custoslogísticos globais. “Hoje, operamosmelhor nosso supply chain, com maisqualidade e menos despesas e, con-

seqüentemente, permitindo à empre-sa praticar preços mais competitivospara o consumidor final”, observa Sér-gio Chalhub, diretor de Distribuição eServiços Logísticos do Pão de Açúcar.Ele acrescenta que o desempenhoexemplar foi confirmado por um am-plo estudo acompanhado pela BoozAllen Hamilton, que mapeou a logísti-

REDESENHO

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Base para crescerRedesenho da malha logística otimiza os processos e traz ganhos de produtividade

a toda cadeia de suprimentos do Grupo Pão de Açúcar, responsável peloabastecimento de 540 lojas em todo o país. No médio prazo, o projeto será decisivo

para sustentar o crescimento da rede varejista, que planeja a abertura deoutros 150 pontos-de-venda próprios até 2010

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ca do grupo e a comparou com práti-cas mundiais.

Sempre focada na evolução, aequipe responsável pela cadeia de su-primentos viu-se diante de um novodesafio quando a companhia anun-ciou seus planos de crescimento até2010. Formado atualmente por setemarcas – que operam nos formatos su-permercado (redes Pão de Açúcar,CompreBem, Extra Perto e Sendas),hipermercado (Extra), loja de eletrôni-cos e eletrodomésticos (Extra-Eletro) ede conveniência (Extra Fácil) –, o gru-po contabiliza 540 lojas, distribuídaspor 14 Estados e o Distrito Federal.

Até agora, as aquisições foram aprincipal estratégia de expansão, sobre-tudo a partir de 2000. “Mas, do ano quevem em diante, a companhia priorizaráo crescimento orgânico, ou seja, pormeio da abertura de lojas próprias”, avi-sa o diretor. Nos próximos três anos de-verão ser abertos cerca de 150 pontos-de-venda no país, elevando o fatura-mento da companhia dos atuais R$16,4 bilhões para R$ 25 bilhões.

Neste cenário, surgiu a oportuni-dade do redesenho da malha logística,desenvolvido em parceria com a Mo-dus Logística Aplicada, consultoria es-pecializada em desenho, otimização eimplementação de modelos de SupplyChain Management (SCM) e proces-sos logísticos. “Começamos a discutiro projeto em meados do ano passadoe iniciamos sua implantação em outu-bro”, lembra Marcos Isaac, presidenteda consultoria.

Batizado pelos gestores do Pão deAçúcar como Footprint – que pode sertraduzido como a “pegada” logística–, o redesenho foi feito considerandoa necessidade de projetar a logísticapara o ano de 2010, levando em con-ta principalmente três dimensões: “Operfil de produtos irá se modificar.Então, além da mudança no mix, épreciso redefinir por meio de quais ca-

nais (se hipermercado, super, etc.) ire-mos atender e, por fim, em qual re-gião geográfica as lojas serão instala-das”, acentua Chalhub.

O presidente da Modus ponderaque, para que um projeto desta enver-gadura dê certo, é preciso, antes, en-tender o negócio, “e compreender co-mo ele se serve da rede logística, con-siderando que o varejo tem duas pon-tas bem claras: a loja, como cliente in-terno, para atender o consumidor fi-nal, e o fornecedor”. Ele ressalta que agrande rede varejista é, invariavel-mente, complemento da cadeia de su-primentos de inúmeros fornecedores– portanto, entender o negócio signi-fica saber como comprar destes forne-cedores, como eles se inserem nosupply chain da rede e, finalmente,como o próprio varejo complementaa cadeia de suprimentos de cada umdestes fornecedores. “Desta relação éque o varejista consegue fazer chegaraos seus consumidores produtos compreços mais competitivos.”

Crescimento sustentável

Chalhub ressalta que o crescimen-to projetado pelo Pão de Açúcar en-volve não apenas a abertura de umgrande número de lojas em curto es-paço de tempo, como uma distri-buição não uniforme no que tange aoseu formato e a intenção de expandirmais a categoria de produtos chama-dos não-alimentos do que a de ali-mentos, uma tendência do mercadoque o grupo está seguindo. “Com oFootprint, percebemos que se crescês-semos sem fazer uma análise mais so-fisticada da nossa infra-estrutura po-deríamos até oferecer uma solução deatendimento às lojas com qualidade,mas não com eficiência.”

Para saber que caminho seguir, por-tanto, o Pão de Açúcar tratou de es-miuçar sua estrutura física e operacio-

nal. Hoje, a rede logística é compostapor 19 centrais de distribuição instala-das em São Paulo, Rio de Janeiro, Per-nambuco, Bahia, Ceará, Paraná e Distri-to Federal. Alguns CDs são especializa-dos em categorias de produtos e outrossão classificados como multicategorias.“As principais categorias movimentadassão mercearia, frutas, legumes, verduras,carnes, flores, peixe fresco e não-ali-mentos”, conta o diretor, segundoquem a lógica para esta organizaçãocombina principalmente fatores de es-cala e especificidade do processo.

Atualmente, o Pão de Açúcar tra-balha com cerca de seis mil fornecedo-res, mantendo em estoque 105 milSKUs. Só para as lojas, o volume movi-mentado gira em torno de 230 mil to-neladas/mês. “E nós ainda operamos alogística das vendas pela internet (ex-tra.com) e das entregas em domicílio”,acrescenta Chalhub, informando que aoperação de transporte, gerenciada pe-lo grupo, é feita com frota terceirizada

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Hoje, a rede é formada por 19 CDs, com 105 mil SKUs

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e 100% rastreada. As cargas – paletiza-das e estivadas – podem ser secas, frias,refrigeradas ou combinadas (secas e re-frigeradas) e são transportadas em car-retas, trucks, tocos, veículos leves evans. A grande maioria é movimenta-da pelo modal rodoviário, mas são usa-dos, eventualmente, também o ferro-viário, cabotagem e aéreo.

Visualizadas e entendidas as dinâ-micas de todas essas variáveis, foi possí-vel dimensionar a logística, agir sobre opresente e projetar o futuro. Sem reve-lar detalhes da localização das novas lo-jas nem do formato que cada uma terá,Chalhub diz que o desenho já estápronto. “Nós já sabemos como se daráa participação nas vendas das catego-rias não-alimentos e de alimentos, oque nos permitiu redesenhar a malhalogística que dará ao Pão de Açúcaruma plataforma de crescimento sus-tentável, com eficiência”, conta o dire-tor, segundo quem, por isso, foi possí-vel definir os investimentos necessáriospara a implantação de uma nova infra-estrutura. “Sabemos quanto teremos deinvestir em cada uma das centrais dedistribuição e quando, pois estas açõesse darão em momentos diferentes.”

Como o Footprint trabalha comcenários de curto e médio prazos, al-gumas soluções já começaram a seradotadas, independentemente dasmudanças estruturais que acontecerãoao longo do tempo. “Mesmo sabendoque no ano que vem haverá mu-danças nesse sentido, temos visões doque pode ser feito imediatamentecom o que temos hoje.” Uma delasdiz respeito a um novo fluxo de mer-cadorias. “E para isso já estamos fa-zendo um movimento junto aos nos-sos fornecedores”, avisa Chalhub.

O novo fluxo implicará em ope-rações diferentes nas centrais de dis-tribuição, que também estão sendo re-vistas. O diretor explica que, de modogeral, além de divididos por categoria,os estoques das centrais de distri-buição agregarão uma nova forma deorganização: o giro do produto. Atual-mente, os CDs reúnem tanto itens debaixo quanto de alto giro, o que pro-voca uma intensa movimentação dasmercadorias entre as centrais e as lojase, conseqüentemente, custos opera-cionais maiores.

Para solucionar o problema, duas

das 19 centrais serão transformadasem estoques-pulmão, que atuarão emum raio de, no máximo, mil quilôme-tros de distância. “Hoje, em alguns ca-sos, esses produtos percorrem até trêsmil quilômetros para chegar a algu-mas lojas.” Ao mesmo tempo, os de-mais CDs acentuarão o perfil de aten-dimento regional.

O presidente da Modus observa quea mudança é significativa porque,quando itens de giros diferentes sãoconcentrados em vários CDs, ocupa-semuito espaço e os custos da operaçãoacabam sensivelmente maiores. “E,pior, corre-se o risco de ruptura do pro-duto no ponto-de-venda”, alerta Isaac,explicando que, como regra geral, nadescentralização, quando os itens dealto e baixo giro estão em mais de umlugar, não se consegue neutralizar todaa variação de demanda. “Imagine queum varejista mantenha estoques emSão Paulo e Minas Gerais, por exem-plo. Num dado mês, em um item es-pecífico, a previsão de demanda minei-ra foi menor do que a paulista. Se elequiser usar o estoque de um estado pa-ra socorrer o outro, terá de transferir a

REDESENHO

Chalhub: supply chain com mais qualidade e preços mais competitivos

O novo fluxo implicará em operações diferentes nas centrais de distribuição

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mercadoria, portantogastará com frete.”

Uma das soluçõespara neutralizar essesefeitos é a centrali-zação, que apresentatendência de reduçãode estoques e de custos.Se as lojas dessas duasregiões são servidas porum mesmo CD, a va-riação para menos deuma paga parte da va-riação para mais da ou-tra. “E isso não é‘chutômetro’; há regrasmatemáticas que aju-dam a medir este efeito,cujo nome no jargão do supply chain éEfeito Portfólio.” Isaac explica: “Dadoum portfólio de itens, mesmas regiõesde demanda, com um centro de distri-buição, não sou obrigado a manter umestoque maior em cada ponta de con-sumo. Ao centralizar, tenho menos es-toque e estrutura para atender à mesmavenda, à mesma demanda”, aponta opresidente da Modus.

Sempre um ponto extremamenteimportante em estudos de redesenhologístico no Brasil, a questão tributária– particularmente a do Imposto sobreCirculação de Mercadorias e Serviços(ICMS) – também está contemplada noprojeto, ainda que seus impactos nonegócio do Pão de Açúcar não sejamtão relevantes. O diretor do grupo ex-plica: “Somos mais tributados no pon-to-de-venda. Com isso, os créditos deICMS gerados nas movimentações deprodutos desde o fornecedor até as lo-jas são, em linhas gerais, aproveitadospara abater os débitos.”

Contudo, pondera Chalhub, há si-tuações especiais em algumas catego-rias e estados que merecem tratamentodiferenciado, pois o tributo pode afetara cadeia de suprimentos de alguns for-necedores. E é por isso que a questão

será discutida. “Sabemos que em casosespecíficos o ICMS pode pesar nas ope-rações destes fornecedores. Vamos ana-lisar caso a caso, estabelecer uma agen-da com os fornecedores que estiveremnessa situação e buscar alternativas de‘ganha-ganha’, nas quais as soluçõesbeneficiem as duas partes.”

Desenhando o futuro

Voltando ao cenário do curto pra-zo, além de organizadas por categoriae por giro, as centrais regionais, namédia geral, terão menos itens do quetêm hoje. Chalhub observa que, comoestas centrais terão menos SKUs, o layoutatual será revisto. “Vamos mudar aconfiguração física dos CDs e os pro-cessos de picking, aumentando a pro-dutividade por metro quadrado antesde aumentar a área física de um CD.”Hoje, a estrutura de armazenagem dascentrais de distribuição é semelhante:blocados, porta-paletes, aramados pa-ra itens fracionados e movimentaçãode mercadorias em paletes. A sepa-ração de produtos é feita em paletes ecaixas de embarque do fornecedor etambém em unidades menores.

Mas é no médio prazo que as gran-

O layout dos CDs e o picking serão revistos buscando maior produtividade por metro quadrado

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des mudanças provocadas pelo Foot-print podem ser mensuradas. Em pri-meiro lugar, o projeto identificou ascentrais de distribuição que estão che-gando ao limite da capacidade opera-cional. Sem revelar sua localização,Chalhub explica que, por simulação,considerando a atual capacidade deprocessamento de cada CD, o crono-grama de abertura das lojas e os volu-mes que serão agregados, sabe-se exa-tamente quando as centrais se trans-formarão em gargalos. “A partir destainformação, nós já podemos fazer oplanejamento para ampliação da ca-pacidade de cada site, a seu tempo, oque certamente demandará expansãode área física.”

A criação de duas centrais focadasprioritariamente em operações cross-

docking é outra solução indicada peloFootprint. “Hoje, muitos fornecedoreslocalizados nas regiões em que os cen-tros de distribuição serão instaladostransportam seus produtos até nossascentrais, algumas distantes até 400quilômetros, onde consolidamos ascargas e retornamos com elas para dis-tribuição nas lojas. Com o cross-doc-king evitaremos esses deslocamentos:as cargas vão para os dois pontos dedesconsolidação e de lá já seguem pa-ra as entregas locais, o que é bom pa-ra os fornecedores, para nós e para aslojas”, ressalta Chalhub.

Em termos de processos e tecnolo-gia, a mudança mais significativa virácom a adoção do picking by voice, sis-tema de separação de pedidos porcomando de voz, que será implantado

no primeiro semestre de 2008 em duascentrais de distribuição. A tecnologia –fornecida pela Knapp – foi testada esteano, durante três meses, no CD daAnhangüera, em São Paulo, o maior da re-de, com movimentação de cerca de R$

A mudança mais significativa

virá com a implantação do picking by voice,

no primeiro semestre de 2008

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REDESENHO

250 milhões em mercadorias/mês. “Ostestes indicaram que a ferramenta au-menta sensivelmente a produtividadepor homem/hora e reduz os riscos deenvio errado de um produto para a lo-ja. Para se ter uma idéia, nossa acurácia,hoje na ordem de 99,75%, poderá atin-

gir 99,95% com o pickingby voice.” Ele informaque a companhia finali-za, agora, a infra-estrutu-ra das duas primeirascentrais que receberão atecnologia em 2008.“Até 2009 outros sites re-ceberão a tecnologia.”

A rápida assimilaçãodo novo desenho peloconjunto da empresa,segundo Chalhub, de-ve-se a várias “questões-chave”. Entre elas, eledestaca a estrutura téc-nico-organizacional dacadeia de suprimentosdo grupo. “Nos últimosanos, passamos por al-gumas transformaçõesno que diz respeito a

papéis e responsabilidades dos direto-res, dos gerentes e dos demais níveis,além da forma como estes profissio-nais estão organizados. São três dire-torias com funções específicas e, si-multaneamente, com gestão dos pro-cessos por cadeia de suprimentos de

mercearia, perecíveis e não-alimentos,permitindo grande integração entre asáreas e etapas da logística. Estamos fo-cados em processos e, ao mesmo tem-po, investindo muito na formação daspessoas, em todos os níveis, o que temsido um de nossos pontos fortes. Ho-je, temos uma equipe bem mais ma-dura do ponto de vista relacional, or-ganizacional e do conhecimento daoperação existente”, acredita.

Somando-se os investimentos emtecnologia, processos mais adequadose uma boa visão do plano de expansão,acentua o diretor, chegou-se a um am-biente propício ao Footprint. “O proje-to permitiu definir melhorias substan-ciais que nos levarão a um novo pata-mar de eficiência na cadeia de supri-mentos. Até 2010, a redução dos custosda cadeia de suprimentos deve ser daordem de 10%”, conclui Chalhub.

Cláudia Malinverni

Modus: (11) 5506-2730Pão de Açúcar: (11) 3693-9701

O sistema de comando de voz pode levar a acurácia a atingir 99,95%

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Fundada em 1942, a SociedadeComercial e Importadora Her-mes S/A foi a primeira empresa

no Brasil a realizar vendas por catálo-go, inicialmente oferecendo relógios,jóias e utilidades domésticas e utili-zando o reembolso postal como canalde comercialização. Com o passar dosanos, o negócio foi se consolidando apartir do constante crescimento do nú-mero de clientes e de volumes vendi-dos e da ampliação dos itens disponi-bilizados, alterando a estrutura do ca-nal de venda e da logística da empresa.

Hoje entre as líderes no segmento,comercializa mais de dez milhões deprodutos por mês, entre roupas eacessórios de vestuário masculino, fe-minino e infantil, lingerie, calçados,

jóias, relógios, brinquedos, artigos decama, mesa e banho, cosméticos e uti-lidades domésticas. Conta com doismil distribuidores franqueados e cercade 400 mil revendedores, atendendo aperto de cinco milhões de clientes emtodo o Brasil. Além disso, há cincoanos atua também no varejo online,por meio do portal de e-commerceComprafacil.com.

Contudo, para chegar a esses nú-meros foi preciso estabelecer umpadrão de excelência no atendimentodos pedidos. E, para isso, há dez anosa Hermes teve de substituir os proces-sos de separação manual por um mo-delo automatizado, cuja solução foidesenvolvida pela SSI Schaefer – em-presa sediada na Alemanha, com sub-

sidiárias em 53 países, especializadaem soluções para movimentação e ar-mazenagem –, que, efetivamente, ga-rantiu maior eficiência à operação.

Agora, a empresa volta a investir naautomação da separação de pedidos,desta vez atualizando o parque tec-nológico instalado. Foram substituídossoftware, hardware e alguns equipa-mentos da linha de separação, tambémfornecidos pela SSI Schaefer, que trou-xe os recursos de sua fábrica na Áustria.Esse projeto, no qual a Hermes investiucerca de um milhão de euros, foi con-cluído em março deste ano.

“A instalação fornecida pela Schae-fer realmente agrega valor ao processocomo um todo, trazendo aumento daprodutividade, melhoria nos índices

SEPARAÇÃO

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Rápido e certeiroA empresa de venda direta Hermes atualiza os recursos de automação

adotados nas linhas de separação de mercadorias para garantir confiabilidade, produtividade e qualidade ao atendimento dos pedidos,

que representam um volume médio diário de 240 mil itens

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tre a expansão do negócio e a evo-lução da logística. A atividade quedeu origem à Hermes começou comoperações de Marketing Direto, bus-cando consumidores dos seus produ-tos em todo o Brasil. Com o tempo, aempresa percebeu que havia um pú-blico que comprava os produtos pararevendê-los, para complementar arenda familiar. Toda a operação comercial acontecia por meio dos Correios, da chegada dos pedidos à distribuição.

“Isso funcionou por muitos anos,mas chegou o momento de repensaro negócio em busca de resultados me-lhores e novas alternativas de contatocom os consumidores.” O objetivo,lembra Almeida, era “estabelecer novos canais de distribuição e novos mercados”.

Foi então que a empresa procurouseus maiores clientes e propôs umanova relação comercial, que tambémpermitiria estruturar outro ca-nal de distribuição. “Sugerimosque eles se tornassem pessoasjurídicas, passando a atuar co-mo distribuidores, cuidandoda relação comercial com as re-vendedoras. Para isso, oferece-mos ganhos variáveis a essesdistribuidores, o que resultouem crescimento de vendas. Apartir daí, o negócio cresceumuito, pois permanecemoscom a parceria de sucesso comos Correios e obtivemos o in-cremento realizado pelos no-vos distribuidores”, conta o di-retor da Hermes, acrescentan-do que as entregas dos pedidoscomeçaram a ser feitas pelaprópria empresa a partir de seucentro de distribuição, locali-zado em Campo Grande, zonaOeste do Rio de Janeiro, até osdistribuidores em todo o país,que hoje são franqueados.

Atualmente, este CD expede em mé-dia 15 mil caixas por dia, com apro-ximadamente 240 mil itens.

Com o aumento da demanda, dovolume e da diversidade de itens co-mercializados por meio dos catálogosHermes _ o valor médio de um pedi-do é de R$ 130,00, com 16 itens _,criou-se um cenário em que automa-tizar a separação de pedidos era umacondição para garantir a produtivida-de e a qualidade da operação. “Fomosao máximo possível da separação ma-nual, até que, em 1996, quando está-vamos com três mil SKUs, optamospor fazer o projeto de automação dalinha. Na época, até tínhamos umaboa separação, feita por células, emcarrinhos com etiquetas de identifi-cação dos pedidos. Os operadores se-paravam oito pedidos simultanea-mente, mas, ao final da linha, devidoao peso, tinham grande dificuldadepara movimentá-los. A solução en-

de qualidade, rastreabilidade dos pe-didos na linha e uma condição de tra-balho melhor para todos. Enfim, te-mos um sistema que integra comple-tamente o estoque, a separação e a ex-pedição”, ressalta Maurício Almeida,diretor de Operações da Hermes,acrescentando que o upgrade propor-cionado assegurou maior confiabili-dade aos processos.

Daniel del Campo, diretor-geral daSSI Schaefer, explica que o modelo deautomação é o mesmo do primeiroprojeto implementado em 1997.“Acontece que, quando fizemos a pri-meira instalação, foram aplicados osrecursos tecnológicos mais modernosque existiam no momento, e que de-pois de dez anos foram se tornandoobsoletos. Na realidade, o princípio éo mesmo; o que o novo projeto per-mitiu foi ganhar mais confiabilidade evelocidade na transmissão de dados.”

Segundo ele, na condição anterioro processamento de dados estava setornando lento para as necessidadesatuais da Hermes. “Para enviar ordensaos processadores, que depois fazemcom que o sistema funcione, às vezeshavia tempos de até 30 minutos parabaixar os arquivos. Porque é muita in-formação, são cerca de 200 mil peçaspor dia. Agora, isso é feito em questãode segundos ou poucos minutos”,completa, informando que entre a de-cisão da Hermes de promover o upgra-de até a completa instalação do sistemaforam necessários apenas três meses.

Evolução do negócio e da logística

Para dar a dimensão da importân-cia de contar com uma linha de sepa-ração de pedidos automatizada emum segmento do varejo tão peculiarcomo é o da venda por catálogo daHermes, o diretor de Operações traçao histórico das atividades da empresa,evidenciando uma relação direta en-

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Sistema integra completamente o estoque,separação e expedição

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contrada foi uma linha de separaçãoautomatizada, um sistema de coletaem que o operador não tivesse de tra-fegar com os itens. A solução foi ter oscestos se movimentando pela linhapor meio de esteiras”, detalha o dire-tor da Hermes.

Fluxo das operações

As vendas por catálogo da Hermesestão divididas em duas áreas. Asmercadorias que chegam dos forne-cedores de todo o Brasil e de algunsdo exterior seguem para um ar-mazém, com 5.400 metros quadra-dos, passam por um controle de qua-lidade e depois são estocadas em áreacom 6.500 posições-paletes. À medi-da que chegam os pedidos, os produ-tos vão sendo transferidos paulatina-mente para o CD de operações, quefica ao lado, com área total de 19.000metros quadrados. No nível superiorestão as instalações de separação depedidos e, no inferior, acontecem asoperações de expedição.

Vizinho a estes dois prédios

também está o CD dedicado às ope-rações do Comprafacil.com, que temum modelo de separação muito dife-rente em função dos produtos comer-cializados. Nele, a média de um pedi-do é de R$ 300,00 por item. Por isso,não há como compartilhar os mesmosrecursos de armazenagem.

Na área de separação existem trêslinhas: uma de baixa/média movi-mentação, com 12.000 SKUs, e duasespelhadas, de alta movimentação,com 1.500 SKUs. “Precisamos da re-lação de duas linhas idênticas paradobrar esta capacidade, pois a de-manda desses itens é muito grande. Aúnica maneira de compatibilizar odimensionamento da linha foi dessamaneira, uma de baixa/média movi-mentação para duas de alto giro”, dizo diretor da Hermes.

As operações têm início quando ospedidos são carregados no sistemacom um número de nota fiscal cor-respondente a cada um, com a indi-cação dos diferentes itens que oscompõem. Em seguida, é feita a asso-ciação desta nota fiscal a um cesto de

separação, que tem um código de bar-ras individual. “Em toda a linha háscanners que vão fazendo a leitura docódigo que está no cesto. À medidaque ele segue o trajeto na esteira, passando pelas estações de trabalho,o cesto deverá apresentar-se na estação que possuir item para ser separado. Desta forma, o operadornão precisa pegar o papel para ler os itens que precisam ser separadosnem puxar manualmente o cesto”,detalha Almeida.

Assim é nas três linhas de se-paração. A diferença é que, na debaixa/média movimentação, a tecno-logia adotada é o picking by direction,cuja indicação de separação é feitapor um monitor. “Existem in-formações para tornar a atividadede separação confiável e fácil: nú-mero, cesto, endereço de separação,referência, tamanho, quantidade edescrição do produto. O operadorpega a peça, coloca no cesto e o re-torna para a linha principal; istose repete nas 16 estações dessa li-nha. Depois o cesto vai para as de al-

SEPARAÇÃO

O picking by light permite de400 a 450 separações por hora

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ta movimentação”, completa o dire-tor da Hermes.

Nestas linhas, por sua vez, com 22estações cada uma, a tecnologia utili-zada é o picking by light, que permiteuma separação muito mais rápida,porque a indicação de separaçãoacontece por meio de displays afixa-dos no endereço em que se encontrao item a ser retirado, ou seja, no pró-prio bin de separação (compartimen-to de armazenamento para grandesquantidades de peças pequenas).

“Neste caso, quando o cesto passa,é feita a leitura para seu reconheci-mento. Em vez de a informação apa-recer no monitor, surge uma luz nobin indicando a quantidade de peçasa ser separada. O operador retira osprodutos e aperta um botão nesse

display confirmando a operação e ocesto segue na esteira para o próximo endereço”, explica Almeida.

Dessa forma, o operador tem umdeslocamento mínimo para fazer aseparação, aumentando significativa-mente sua produtividade. Cada ope-rador é responsável por uma estação,que tem seis metros e 70 bins. Istotem garantido uma velocidade de se-paração entre 400 e 450 pickings porhora. “Ao todo, são três mil displaysde picking by light, nas 44 estações.Cada uma tem dois blocos com es-tanterias para o picking e cada estan-te possui quatro níveis, com oito adez bins para separação”, completa odiretor-geral da Schaefer.

Depois de abastecidos, os cestospassam para uma área de conferência

quantitativa e seu conteúdo é trans-ferido para as caixas de papelãoque seguirão para os clientes. “Issotudo é automatizado; os cestosvão caindo seqüenciados para cadaoperador, de forma a balancear otrabalho ao longo do processo deacondicionamento dos produtosnas caixas”, informa o diretor daHermes, acrescentando que, depoisde lacrada a embalagem, há uma úl-tima checagem, por peso. Na expe-dição, há também um grande sorter,que faz a separação das entregas portransportador. E, por fim, ao fazero carregamento dos caminhões, rea-liza-se uma última checagem, confir-mando o despacho dos pedidos pormeio de coletores com tecnologiade radiofreqüência.”

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A atualização tecnológica

Manter esse modelo de operaçõesfoi o escopo do projeto implantado hácerca de seis meses, que promoveu aatualização tecnológica dos recursosutilizados nas linhas de separação. Pa-ra isso, informa o diretor-geral da SSISchaefer, tiveram de ser trocados osoftware, o hardware e alguns equipa-mentos da linha, como os três mil dis-plays do picking by light. “Foram insta-lados novos displays de última geração,que combinam estabilidade, disponibi-lidade e fácil manutenção, sendo queos controladores eletrônicos antigos jáestão saindo de linha. Atualizamos osistema com a última versão do soft-ware Convey e substituímos os servi-dores pelo PCX, que traz uma série devantagens como, por exemplo, melhorprevenção e diagnóstico de erros; ma-nutenção mais fácil; melhor trans-missão de dados; e uma tecnologia fa-cilmente adaptável, graças à nova ge-ração de componentes.”

Para Almeida, é difícil mensurar osganhos quantitativos com a moderni-zação do parque instalado, mas essa foi

uma decisão que se mostrou necessá-ria para manter a condição de sepa-ração de pedidos que a empresa preci-sava. “O upgrade na linha não objeti-vou simplesmente o aumento da ca-pacidade, mas sim a atualização doparque de servidores, software, scan-ners, displays de pick by light, controla-dores de estação PCX e outros compo-nentes periféricos”, enumera o diretor.

“Claro que obtivemos melhoriasmensuráveis, mas o que temos agora éum sistema mais confiável, com ummenor tempo de interrupções. Nossainstalação já tinha nove anos e sofriauma degradação natural. Os displays,por exemplo, ficavam inativos devidoa panes momentâneas, provocadas pelo desgaste do equipamento eletrô-nico. Agora, tanto eles quanto os PCXsão muito mais estáveis e com isso certamente há um ganho de perfor-mance”, conclui.

Sônia Monfil Cardona

Hermes: (21) 3314-7900SSI Schaefer: (19) 3826-8080

A expedição também é automatizada, com checagem em várias etapas

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Parte 1

Oobjetivo deste artigo é apresentar algumas práticas e de-cisões gerenciais que vêm sendo adotadas pelas gran-des empresas industriais e varejistas no transporte ro-

doviário de cargas. O material será dividido em duas partes:Nesta 1ª parte, será destacada a importância da gestão

do transporte de cargas na conjuntura atual. Em seguida,serão expostas algumas políticas adotadas na gestão deterceiros e como estas políticas podem ter impacto no de-sempenho das atividades e nos preços praticados.

Na 2ª parte (que será divulgada em outra edição), serãoapresentadas algumas práticas adotadas pelas grandes em-presas no Brasil para obter diferencial competitivo, comoestratégias colaborativas, planejamento da rede logística eadoção de tecnologia de informação.

A maior parte das informações apresentadas no decorrerdo texto é proveniente da pesquisa “Gestão do TransporteRodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências –2007”1, realizada pelo CEL/ Coppead. Esta pesquisa foi con-duzida junto a 111 em-presas embarcadoras,pertencentes ao grupodas maiores do Brasil.Participaram da pes-quisa organizações dediversos setores da eco-nomia: agroindustrial;alimentos e bebidas;automotivo; comérciovarejista; confecções,têxteis e calçados; ele-troeletrônico e compu-tação; farmacêutico; hi-giene, limpeza e cos-méticos; material de

construção; papel e celulose; peças automotivas; química epetroquímica; siderurgia e metalurgia e telecomunicações.

A seguir serão apresentadas algumas das principais con-clusões obtidas na pesquisa.

Importância da gestão do transporte

Transporte como variável estratégica das empresas

As decisões de transporte têm participação efetiva naestratégia das organizações. Indícios da relevância das ati-vidades relacionadas ao transporte podem ser observadosnos organogramas das grandes empresas brasileiras: osprincipais executivos responsáveis por esta área são, em74% dos casos, gerentes seniores ou diretores.

Alto grau de dependência do modal rodoviário

O transporte de cargas no Brasil é tipicamente rodo-viário. Em média, as grandes empresas entrevistadas pelo

78 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Rachel Fanti Coelho Lima

Práticas da gestão dotransporte rodoviário

de cargas nas empresas

Figura 1 – Nível hierárquico do principalexecutivo responsável pela área de transporte

Figura 2 – Participação do modal rodoviárionas empresas

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CEL/Coppead transportam 88,3% de suas cargas por ro-dovia. Do total das empresas participantes, um terço rela-ta utilizar somente o modal rodoviário na movimenta-ção de suas cargas e apenas 6% das entrevistadas apontamutilizar predominantemente outros modais.

Entretanto, as empresas embarcadoras pretendem au-mentar bastante a participação dos modais ferroviário eaquaviário em suas matrizes nos próximos anos. Segundoa opinião destas empresas, caso os meios alternativos àsrodovias tenham capacidade para comportar o elevadoaumento da movimentação de cargas, a representativida-de do modal rodoviário deverá cair até 2009. Entretanto,nota-se que, mesmo havendo uma forte tendência ao au-mento do uso da multimodalidade, o modal rodoviárioainda será predominante e responsável por uma parcelaexpressiva das cargas transportadas no país.

Por mais que as tarifas de frete brasileiras sejam bai-xas, o uso excessivo das rodovias acarreta elevados cus-tos de transporte, já que o modal rodoviário é o mais ca-ro, após o aéreo. Os custos logísticos do país poderiamser bem menores caso houvesse maior equilíbrio do usodos modais.

Falta de investimento em infra-estrutura, um obstáculo à reestruturação da matriz de transportes

e ao desenvolvimento do país

Os baixos investimentos nos sistemas ferroviário eaquaviário vêm prejudicando a produtividade na movi-mentação de cargas no país e dificultando a reestrutu-ração da matriz de transporte brasileira. Atualmente, a ex-tensão da malha férrea brasileira é pequena e parte daslinhas existentes está em más condições de tráfego. A re-de ferroviária está longe de compor um sistema eficiente

e integrado. Nos portos, problemas de re-cursos e de gestão comprometem a velo-cidade de carga e descarga, causandograndes esperas de navios para atracação,congestionamentos, longas filas de veícu-los e enormes prejuízos financeiros.

Nesta conjuntura, projetos infra-estru-turais, como pavimentação e recuperaçãoda malha rodoviária, ampliação e reestru-turação das linhas férreas e moderni-zação, acesso e dragagem nos portos, de-vem constar na lista de investimentosprioritários para viabilizar o crescimentoeconômico do país. Gerar condições parao desenvolvimento da multimodalidade é

essencial para estimular o desenvolvimento econômicodo Brasil.

Alternativas para a melhoria de eficiência no transporte rodoviário

Se, por um lado, os elevados custos e os diversosproblemas estruturais, associados às questões políticas esociais, definem um cenário de grandes dificuldades,por outro, a necessidade de se sobressair no mercado eas pressões simultâneas por redução de custos e melho-ria de qualidade estão levando as empresas embarcado-ras a buscarem alternativas para tornar o transportemais eficiente.

O CEL identificou, a partir de pesquisa com grandes em-presas embarcadoras, as iniciativas específicas para melhoriada eficiência no transporte rodoviário. Dentre as diferentesfrentes de ação adotadas pelas empresas, destacam-se:

Relacionamento com terceiros: A pesquisa realizadapelo CEL/Coppead constatou que as empresas industriaise varejistas têm atribuído alta importância à gestão de re-lacionamento com seus prestadores de serviço de trans-porte: 61% das embarcadoras avaliadas consideram a

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Tabela 1 – Situação do sistema de transporte rodoviário no Brasil

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gestão de terceiros uma das atividades prioritárias na áreade transporte. Por outro lado, 19% não a consideraramuma atividade importante, o que demonstra falta de ma-turidade para a realização de parcerias ou baixas oportu-nidades de ganhos com a melhoria do transporte.

A gestão do relacionamento com os transportadorestem impacto decisivo na qualidade dos serviços ofereci-dos e nos preços cobrados. São inúmeras as decisões rela-cionadas à gestão de terceiros que influenciam nestesparâmetros, como será descrito na Tabela 2.

Seleção dos transportadores: um processo criterioso,definido e estruturado constitui um recurso valioso para aescolha de transportadores compatíveis com os processose com a cultura da empresa, conferindo maior consistên-cia à evolução da performance dos serviços no médio elongo prazos.

Para que o processo seletivo tenha resultados satis-fatórios, algumas etapas devem ser muito bem planejadase definidas:

• Deve ser realizado um planejamento adequado de to-das as etapas do processo;

• Identificados os potenciais transportadores a seremconvidados para participar do processo;

• Solicitadas informações necessárias para que seja rea-lizada uma avaliação técnica consistente da empresacandidata;

• Definidas as ferramentas e metodologias adequadaspara o processo de cotação. Podem ser utilizados, porexemplo, documentos enviados para cotação (RFQ), leilãoeletrônico, leilão não-eletrônico e portal na internet.

• Determinadas as políticas de terceirização a serem ado-tadas e estratégias de alocação das rotas aos transportadores.

Exigências aos transportadores: as exigências realiza-das aos transportadores também afetam a qualidade doserviço e têm impacto decisivo nos valores dos fretespraticados.

Os transportadores podem ser avaliados e selecionadossegundo diversos aspectos, que podem estar relacionados,por exemplo, a:

• Estabilidade financeira da empresa;• Infra-estrutura disponível;• Equipamentos próprios e agregados e tecnologias uti-

lizadas;

• Experiências anteriores em atividades similares;• Regiões geográficas de atuação;• Histórico de acidentes e roubos;• Licenças, certificações ou prêmios que a empresa

possui ou está em processo de obtenção;• Procedimentos adotados na gestão de risco e no aten-

dimento às emergências;• Programas de qualificação de pessoal e de melhoria

contínua.Alguns destes aspectos podem ter requisitos obrigató-

rios, outros não.As exigências variam muito conforme o setor e o tipo

de produto transportado. Alguns segmentos, principal-mente aqueles que transportam cargas de baixo valoragregado, como o de confecções, têxteis e o de materialde construção, priorizam os baixos preços praticados pe-los transportadores. Estas empresas normalmente traba-lham diretamente com transportadores autônomos emsuas operações.

Outros setores, entretanto, priorizam a segurança e aqualidade do serviço, atribuindo alta importância às con-dições dos veículos utilizados e ao controle de acidentes.É o caso, por exemplo, das empresas químicas e petroquí-micas, que movimentam cargas perigosas e estão subme-tidas a uma regulamentação ambiental mais rigorosa.Normalmente, estas empresas exigem certificações e ocumprimento de normas ambientais e de segurança dosseus transportadores.

Formalização do acordo: muitas das empresas con-tratantes estão buscando regulamentar seu relaciona-mento com os prestadores de serviço de transporte. Noano de 2002, apenas 54% das empresas possuíam algum

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Figura 3 - Grau de prioridade do gerenciamento detransportadores

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CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

tar produtos de natureza frágil. Es-te segmento também tem umagrande preocupação com roubos eextravios, já que movimenta cargasvisadas e de fácil revenda.

Modelos de Remuneração: umdos grandes desafios dos profissio-nais da área de transporte consis-te na estruturação de um mode-lo adequado de remuneração deseus terceiros. O modelo deve in-centivar a eficiência, sem burocra-tizar a gestão ou desviá-la dosprincípios de cooperação e credibi-lidade entre as partes. Os critériospara a remuneração dos transpor-tadores e para os reajustes das tari-fas praticadas devem ser estabeleci-

dos de forma a atender às necessidades dos contratantese dos contratados.

A adoção de gatilho, por exemplo, visa o repasse au-tomático do aumento dos custos que compõem as tarifasde transporte para as empresas contratantes do serviço. Emgeral, é utilizado para garantir a margem de lucro dos trans-portadores. Como este procedimento reduz o risco das em-presas que realizam o transporte, as tarifas de frete tendema ser inicialmente mais baixas, mas com possibilidade de rea-justes constantes. A grande maioria dos gatilhos está vin-culada ao aumento do preço do diesel, item de maior im-pacto nos custos de transporte. O percentual de contratan-tes que adotam esta ferramenta para reajustes dos fretes érelativamente baixo, apenas 18% das entrevistadas.

Outro aspecto importante na negociação com os trans-

tipo de contrato com suas transportadoras (Coppead,2002). Em 2006, a pesquisa do CEL/Coppead demons-trou que este percentual é de 73%. Algumas das exigên-cias citadas anteriormente são formalizadas em contrato,assim como o estabelecimento de horários e dos vo-lumes a serem cumpridos, a determinação da frota dedi-cada à operação, entre outros itens. Entretanto, apesardo aumento do número de embarcadores que utilizamcontratos, ainda existe um percentual relativamente altode empresas sem acordos por escrito com seus parceirosde transporte.

Avaliação do desempenho dos transportadores: amedição da performance dos prestadores de serviço é umprocedimento essencial para o controle e a melhoria dosserviços prestados por eles. A apuração dos resultados pormeio de indicadores é fundamental para a análi-se crítica dos serviços em relação às metas esta-belecidas, permitindo uma gestão baseada emdados concretos e servindo de subsídio para astomadas de decisão e para o replanejamento dasatividades.

Neste sentido, verificou-se que 95% das gran-des embarcadoras registram e fazem o acompa-nhamento de indicadores de performance, evi-denciando uma preocupação com a qualidadedos serviços oferecidos.

A importância atribuída a cada indicador va-ria conforme o setor analisado. Por exemplo, noquesito avarias, o setor que acompanha de for-ma mais sistemática a evolução deste indicadoré o de telecomunicações, que costuma transpor-

Figura 4 - Percentual de embarcadores que realizam contrato formal com seustransportadores

Figura 5 - Critérios adotados para reajuste das tarifas de transporte rodoviário

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portadores diz respeito à forma de reajuste dos preços pa-gos a eles. Os reajustes podem ser baseados em três crité-rios, descritos a seguir:

Reajustes com base em variações de itens de custos:50% das empresas têm seus fretes reajustados com baseno aumento dos preços dos itens que compõem os custosde transporte, como combustíveis, salários e encargos,pneus e recapagens, entre outros. Neste caso, são realiza-das estimativas do impacto do aumento de cada item natarifa cobrada. Nesta forma de reajuste, as margens de lu-cro dos transportadores não são conhecidas pelas empre-sas contratantes. A vantagem deste método é o ajuste mi-nucioso dos preços e a desvantagem é a necessidade deum acompanhamento sistemático do aumento dospreços dos itens de custos.

Reajustes com base em índices econômicos: 30%das empresas contratantes têm os fretes reajustados combase em índices econômicos, como o IGPM (Índice Ge-ral de Preços do Mercado) – FGV, o INCTL (Índice Na-cional do Custo do Transporte de Lotações) – FIPE e o

INPC (Índice Nacional de Preço ao Consumidor) – IBGE.O emprego desses índices para o reajuste das tarifas po-de facilitar o processo, evitando desgaste nas nego-ciações. Sua desvantagem é que muitos dos índices ado-tados não estão diretamente relacionados com as especi-ficidades da operação de transporte e, portanto, podemnão refletir as alterações dos preços que efetivamenteocorreram nos serviços.

Reajustes com planilha de custos abertas: 27% dasempresas embarcadoras conhecem as planilhas de custosdas transportadoras parceiras. Neste caso, as informaçõessão tratadas abertamente e as variações do preço do fretelevam em consideração tais valores. Neste método de pla-nilha aberta, as vantagens e desvantagens são muito simi-lares às do reajuste baseado nos itens de custos. Entretan-to, esta forma pode propiciar maior desgaste nas nego-ciações e na definição da margem do transportador.

Os modelos de remuneração dos transportadorestambém podem considerar aspectos referentes ao nível deserviço, penalizando ou beneficiando as empresas que

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cumprirem ou não as metas estabelecidas.Como forma de melhorar a qualidade dos serviços

prestados, grande parte das contratantes (45%) aplica pe-nalizações aos prestadores de serviços pelo não cumpri-mento de parâmetros de desempenho estabelecidos. Emcontrapartida, são poucas as premiações e iniciativas decompartilhamento de ganhos entre transportadores e em-barcadores. Apenas 12% premiam transportadores quan-do estes atingem as metas e 6% realizam compartilha-mento de ganhos.

Assim, conclui-se que as políticas adotadas pelas em-presas embarcadoras para garantir a qualidade de serviçode seus transportadores estão baseadas em sanções, compouquíssimos benefícios para os transportadores queobtêm bons desempenhos. Esta falta de incentivos podeser um fator inibidor do desenvolvimento de soluções pa-ra a melhoria de processos e sistemas.

É importante ressaltar que parcerias logísticas signifi-cam o estabelecimento de ações colaborativas. Assim, em-presas que desejam manter relacionamentos duradouros eprodutivos devem adotar modelos de remuneração quegarantam o atendimento das expectativas e a estabilidadeda relação para ambas as partes envolvidas.

Principais conclusões

• A importância da gestão de transporte é evidenciadaquando se observam aspectos relativos ao nível de de-cisões tomadas, à estrutura organizacional da área detransportes, aos serviços oferecidos aos clientes e aos cus-tos envolvidos;

• Atualmente, o Brasil é um país extremamente de-pendente do modal rodoviário. Mesmo com a tendênciaao aumento da participação dos outros modais, o rodo-viário ainda será predominante;

• A falta de investimentos em infra-estrutura no país éum obstáculo à reestruturação da matriz e ao desenvolvi-mento econômico;

• Para que as empresas possam se sustentar no merca-do, reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos,é necessário que sejam tomadas diversas iniciativas para oaumento da eficiência do transporte rodoviário, como,por exemplo, melhor gestão de terceiros, adoção de práti-cas colaborativas no transporte, planejamento de rede einvestimentos em TI;

• São vários os processos relacionados à gestão de ter-ceiros que afetam o desempenho dos serviços e os cus-tos, dentre eles: a seleção dos transportadores, as exigên-cias impostas aos prestadores de serviço, a formalização

do acordo, a avaliação de desempenho e as formas de re-muneração;

• Um processo de seleção bem estruturado e criterio-so facilita a escolha de transportadores compatíveis comos procedimentos e objetivos da empresa, evitando des-gastes e contribuindo para o bom desempenho dos ser-viços ofertados;

• Está aumentando o percentual das empresas que uti-lizam contratos para formalizar a relação com os trans-portadores (de 54%, em 2002, para 74% em 2006);

São poucas as iniciativas de compartilhamento de ga-nhos entre transportadores e embarcadores. Apenas 6%das empresas mantêm esta prática.

Referências bibliográficas

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CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPE-AD. Pesquisa Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargasno Brasil, 2006.

COMPSUR/ NTC&LOGÍSTICA – COMISSÃO PERMA-NENTE DE SEGURANÇA. Gerenciamento de risco. Asso-ciação Nacional do Transporte de Cargas & Logística,2005. Disponível em www.ntcelogistica.org.br/gris/ca-nal_gris.asp, março, 2007.

CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPOR-TE. Pesquisa Rodoviária 2006. Disponível emwww.cnt.org.br, março, 2007.

PAULO CÉSAR PEREIRA JÚNIOR. Práticas de terceiri-zação dos serviços de transporte no Brasil, Coppead, 2002.

Rachel Fanti Coelho LimaPesquisadora do Centro de Estudos

em Logística do Coppead/UFRJTel.: (21) 2598-9812

E-mail: [email protected]

1 O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Ro-

doviário de Cargas nas Empresas faz parte da coleção Panorama

Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível para venda.

Os interessados devem entrar em contato com o Centro de Estu-

dos em Logística CEL/Coppead/UFRJ:

www.centrodelogistica.com.br

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Há cerca de quatro anos, a mul-tinacional de origem alemãBosch – uma das maiores for-

necedoras mundiais de tecnologia eserviços – decidiu fazer um alinha-mento global das atividades logísticas,adotando o mesmo padrão de métri-cas, processos e sistemas para todas assuas unidades de negócio no mundo,verticalizando as decisões. Tudo issodentro de um projeto chamado de

CENTRALIZAÇÃO

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Alinhamentoglobal

Tendo por missão a logística como diferencial competitivo, a divisão de ReposiçãoAutomotiva da Robert Bosch América Latina alinha estratégias, processos e sistemas deTI dentro de um único conceito mundial. Centralizando informações e decisões de todaa América Latina, o Brasil conduziu o processo na região – agora implantado também

na Argentina e Venezuela –, que já reduziu em 20% o nível de estoque da empresa

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Global Logistics Strategy. E, para darsuporte à integração de negócios, aempresa promoveu também uma in-tegração de sistemas, sem a qual nadadisso seria possível.

Moisés Ferella, gerente de Logísticada divisão de Reposição Automotivada Robert Bosch América Latina – quetem estrutura acionária independenteda matriz –, explica que a Bosch pas-sou por uma alteração, adotando o

modelo de estrutura verticalizada emtodas as unidades de negócios nomundo visando seu alinhamento,mas com cada unidade adotando umaestratégia específica para fazer estealinhamento.

As operações da Bosch estão dividi-das em quatro regiões – América Lati-na, Nafta (que engloba a América doNorte), Emea (Europa) e Ásia-Pacífico,que respondem agora a um único

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A divisão de Aftermarket Automoti-vo da Robert Bosch tem como estraté-gia vender ao primeiro nível da cadeiade distribuição, composto pelos distri-buidores de autopeças e pelas monta-doras. Ao todo, a empresa atende a600 pontos de entrega, para todos osmercados. Para o transporte interna-cional, a Bosch tem contrato mundialcom o operador logístico Kuehne &Nagel – KN.

Antes do projeto de integração, ca-da fábrica podia fazer os pedidos dire-tamente para os fornecedores, tantoos locais quanto os mundiais. Comomuitas vezes os pedidos eram inferio-res aos lotes mínimos de produção,acabava-se gerando estoque extra, jáque, para atender a um pedido de vin-te itens, por exemplo, às vezes era ne-cessário produzir cem, ficando os 80restantes em estoque. A mesma inefi-ciência se observava no transporte, oque gerava altos custos e um nível deserviço nem sempre satisfatório.

“No passado, quem definia a priori-dade eram as fábricas, com base emrelacionamentos, experiência pessoal

e em suas próprias prioridades, masnão havia um critério definido nem seolhava a cadeia como um todo”, ex-plica o gerente de Logística, frisandoque, com a nova estratégia global queagora vem sendo consolidada, mudatudo na forma de planejar e comprarna Bosch.

Todos os pedidos são centralizadosem Campinas que, com isso, passa aser o ponto consolidador da AméricaLatina. Apenas as compras do mercadode reposição Bosch x Bosch são arma-zenadas também no ADC gerenciadopela DHL. Desta forma, os 32 fornece-dores locais e os 22 internacionais daBosch não falam mais com as fábricase sim com as centrais regionais, quetrocam as informações entre si e coor-denam o planejamento e o abasteci-mento das linhas, com insumos, e domercado, com o produto acabado.

De Curitiba e Aratu, são as fábricasque coordenam o transporte, comtransportadoras contratadas localmen-te. “Temos uma área central que coor-dena o inbound e as transferências e,em Curitiba e Aratu, as transportadoras

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No Brasil, a estrutura engloba três centros de distribuição

ponto global e, ao mesmo tempo, pos-suem um ponto centralizador das de-cisões e informações de suas respecti-vas regiões.

“Dividimos a logística mundialnessas quatro áreas e cada pon-to central tem a responsabilidade so-bre o planejamento, os processoslogísticos, os indicadores de perfor-mance, os inventários e os cus-tos dentro de suas respectivas regiões.Ou seja, temos quatro pessoas que res-pondem dentro dessas quatro áreas,mas sempre alinhadas, dentro dosmesmos conceitos e padrões adotadospela Bosch mundialmente”, explicaFerella, destacando que o Brasil cen-traliza e coordena todas as operaçõesreferentes à divisão na América Lati-na, que abrange ainda a Argentina e aVenezuela, outros dois países onde aempresa opera no continente.

No Brasil, a estrutura engloba asquatro fábricas (duas em Campinas,SP, uma em Curitiba e outra em Aratu,BA) e três centros de distribuição. Oprincipal deles está em Guarulhos (SP)e é operado pela Exel Supply ChainSolutions, funcionando ao mesmotempo como Area Distribution Center(ADC) e Local Distribution Center(LDC). O primeiro é responsável porfazer a distribuição para os mercadosde exportação, podendo ao mesmotempo funcionar como um LDC, fa-zendo a distribuição local. No Brasil,todas as fábricas estão preparadas parafazer a função de ADC, o que efetiva-mente vem ocorrendo com as unida-des de Aratu e Curitiba, que exportamdiretamente.

Na Argentina, a divisão possuiuma fábrica e um LDC na região deBuenos Aires, gerenciado pelo opera-dor logístico Vidal. Na Venezuela, aempresa opera um escritório regionale um LDC na cidade de Valencia. To-das essas unidades estão subordina-das ao Brasil.

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fazem o milk run nos fornecedores edepois voltam com os produtos aca-bados”, explica o gerente de Logística.

“Com isso, é possível saber comoestão os pedidos e os estoques dasoutras áreas e conseguimos definircomo, quando e quanto pedir. Com ademanda consolidada, o nível de ser-viço melhora e os estoques caem,com melhor ocupação das fábricas edos meios de transporte e com custosmais competitivos”, enumera Ferella.

“Temos um responsável global efazemos duas reuniões anuais, cadavez em uma das regiões, para acom-panhar o road map de implemen-tação das estratégias, apresentar osindicadores-chave de performance(KPIs) e fazer benchmark entre as áreas. Mensalmente, são feitas tele-conferências, para dar conta dasações que estão sendo tomadas e ga-rantir que estejam dentro da estraté-gia global”, explica o executivo daRobert Bosch.

Integração de sistemas

As áreas são integradas via sistema,com as trocas de pedido feitas em 99%de forma eletrônica, tanto entre as uni-dades Bosch como com os fornecedo-res. De acordo com Ferella, trabalharcom sistemas interligados aos da Bosché uma premissa para ser fornecedor.

A empresa trabalha mundialmentecom a Plataforma SAP, com exceçãoda região da Nafta, que está sob outraplataforma, também integrada com asdemais regiões.

Na América Latina, para integrar asinformações logísticas, foi implemen-tada a ferramenta de planejamentoAdd*ONE, fornecida pela Inform, quetrabalha integrada com o SAP e comos demais sistemas. No Brasil, a im-plementação do Add*ONE teve inícioem março de 2006. Em agosto de2007, a Bosch finalizou a implantaçãodo sistema na Argentina e na Vene-zuela, e a partir de então a região pas-

sou a funcionar sob uma única plata-forma, totalmente integrada.

A empresa trabalha com dois mó-dulos do Add*ONE, o DP (DemandPlanning, ou Planejamento de De-manda) e o IO (Inventory Optimizer,ou Otimizador de Inventário). O Bra-sil foi pioneiro na implantação do pri-meiro módulo, que agora já está sen-do utilizado na Europa e Ásia-Pacífico.Já o módulo de otimização de esto-ques já estava implementado nas ou-tras regiões.

O planejamento de demanda levaem conta, além dos históricos dasvendas, as tendências de mercado, asazonalidade, os picos de vendas e osinputs dos departamentos de vendas.O sistema tem uma classificação e, deacordo com os dados inseridos, sugereo planejamento a ser feito.

“Ou seja, o módulo permite umaintervenção do planejador, o que paranós é fundamental, porque são essaspessoas que estão mais próximas do

CENTRALIZAÇÃO

Com a centralização, o estoque ficou mais balanceado

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mercado e têm informações impor-tantes, que influem no cálculo da de-manda”, coloca o gerente. De acordocom ele, o sistema foi customizadopara receber estas informações, possi-bilidade que não existe nos módulosoperados nas outras regiões. Esta flexi-bilidade foi um dos fatores que leva-ram a empresa a adotar a plataforma.

“O módulo funciona de três for-mas: se eu não colocar a mão no siste-ma, ele sugere um planejamento combase nos dados de que já dispõe; seacrescentar os inputs, o sistema vaiajustando e gerando novas previsões;e pode ainda receber os inputs do pla-nejador”, continua o executivo.

O DP permite fazer um planeja-mento consolidado para toda a Amé-rica Latina e também, separadamente,

o de mercados variados, como o IAM(Independent Aftermarket), o OSE(Original Sales Equipment) e expor-tação. “Posso fazer o planejamentopor classificação de cliente, por nívelde cliente – já que dentro do IAM te-mos clientes com níveis Diamond,Gold e Silver –, por país e por região.O sistema dá todas essas possibilida-des, além de ser bastante gráfico e fá-cil de se trabalhar”, coloca Ferella.

Feito o planejamento, os dados sãopassados para o módulo InventoryOptimizer, que calcula a cobertura deestoque orientado a custo e nível deserviço. Ou seja, de acordo com o nívelde serviço desejado, ele sugere a cober-tura de estoque, sempre considerandoa capacidade de produção e os custosde capital, o lead time e o custo logísti-

Ferella: projeto trouxe mudanças noperfil do profissional de planejamento

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co de armazenagem e transporte. Emcima disso, faz simulações e calcula amelhor relação custo-benefício.

De acordo com Ferella, a divisão deAftermarket tem hoje 38 mil SKUs emseu cadastro, sendo que 17 mil estãodisponíveis para venda na AméricaLatina. A adoção da verticalização,aliada à adoção do Add*ONE, já trou-xe para a região uma redução de esto-ques de 20%.

Pioneira

A Bosch foi a primeira empresa naAmérica Latina a adotar a plataformaAdd*ONE, o que a princípio foi umapreocupação, já que o fornecedor dasolução, a Inform, sequer está pre-sente no país. “Eles são muito fortesna Europa e Ásia, mas não estão noBrasil ainda. Implantamos a soluçãoe treinamos nosso pessoal com su-

porte do acesso remoto 24 horas quea Inform disponibiliza”, conta Ferel-la. Apesar dos receios, o executivodiz que a decisão foi acertada. “A es-colha foi bastante feliz, no meu en-tender. Levamos cerca de quatro me-ses na implantação brasileira, desde oinício, e agora na Argentina e Vene-zuela implantamos sem a presençade um representante deles, apenascom nosso pessoal treinado no siste-ma”, assegura.

A Bosch já adota o sistema na Eu-ropa, onde antes da implantação fo-ram feitas cotações e testes. Além dopreço, a facilidade de uso foi outrodiferencial que pesou na decisão. “Oplanejador chega de manhã, entra nosistema e pode consultar uma matrizque informa os itens críticos, aquelescom sobre-estoque e os que, pelasprojeções das curvas de demanda,podem vir a ficar críticos. Enfim, o

A divisão de Aftermarket tem hoje 17 mil SKUs disponíveis para venda na América Latina

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o perfil das pessoas que trabalhamcom o planejamento. “Antes, o pla-nejador tinha que ser mais analítico,ter mais capacidade de persuasão. Ho-je, ele é um gestor de negócios. Deveentender a importância e as con-seqüências da sua atividade na cadeiade suprimentos; tem que se relacio-nar com os fornecedores, com a equi-pe interna de vendas, de marketingde produto, com as fábricas e com osclientes. Também deve conhecer vá-rios idiomas, pois tem de se relacio-nar com os fornecedores externos”,diz o executivo.

Segundo ele, é importante olharpara a cadeia toda para evitar diagnós-ticos errados, como por exemplo a fal-sa demanda, que é gerada quando nãose acompanha a venda efetiva do pro-duto no mercado. “O fato de o clienteestar comprando bastante não querdizer que ele esteja necessariamentevendendo bem. Então, se não acom-

panharmos muito bem o que é de-manda efetiva e o que não é, podemosficar superestocados, gerando falsasdemandas para as fábricas e para osfornecedores também. Essa passou aser uma das funções dos planejado-res”, explica.

“As pessoas devem fazer uma análi-se crítica dos processos, para evitardesperdícios e agregar valor ao nossoserviço. Temos hoje um mercado dealta competitividade, com pressão dodólar desvalorizado e por um nível deserviço cada vez mais adequado.Então, temos que ter pessoas treina-das e capacitadas para fazer a gestãodestes sistemas, trazendo as melhoriase mantendo nossa competitividadeno mercado.”

A Bosh investiu cerca de US$ 1milhão na implantação do Add*ONEna América Latina, concluída emagosto. Agora, toda a região está inter-ligada e, quando se faz uma venda,

sistema é muito amigável e disponi-biliza as informações de forma gráfi-ca, o que facilita.”

Anteriormente, a Robert Bosch uti-lizava o módulo de S&OP (Sales &Operations Planning), da SAP, que, deacordo com o gerente de Logística,também atendia bem, mas apresenta-va restrições na capacidade de simulare não permitia a inclusão das tendên-cias de mercado. “Ele atendia em par-te, mas ainda não era uma ferramentaideal de planejamento. Talvez o mó-dulo APO (Advanced Planner and Op-timizer), também da SAP, atendessemelhor, mas ele não estava implanta-do na América Latina. Mas acreditoque o Add*ONE é mais flexível e, por-tanto, mais adequado à nossa realida-de”, coloca Ferella.

A Robert Bosch trabalha ainda comum WMS (sistema de gerenciamentode armazéns, da sigla em inglês) doOperador Logístico, com quemtambém está integrado via SAP comservidor dedicado, sempre trabalhan-do dentro de uma única base de da-dos. A recepção, faturamento e in-ventário são controlados pelo SAP daBosch e as informações migram para oWMS do operador logístico. De acor-do com Ferella, este sistema deve sersubstituído no próximo ano por umanova plataforma mundial da DHLExel, que ainda está sendo desenvol-vida e testada.

A empresa também opera com umaferramenta chamada BPS (Bosch Pro-duction System), um sistema pro-prietário mundial de gestão da pro-dução, que já está sendo utilizadotambém em todas as fábricas da Amé-rica Latina, e a solução de Gestão deFretes da SAP.

Mudança nas pessoas

Segundo Moisés Ferella, as mu-danças implementadas têm alterado

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Esquema do sistema Add*ONE

CENTRALIZAÇÃO

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um pedido já é colocado aqui no Bra-sil automaticamente. Quando o pedi-do é confirmado, o sistema gera umanecessidade de compra, analisandoainda se o pedido foi recebido, se foiou não entregue, e avisando o clientecaso haja alguma não-conformidade.Ele trabalha com uma matriz e, casopreveja que um planejamento paradeterminada data não vai ser cumpri-do, ele já entra na lista dos itens críti-cos, disparando aviso para o cliente epara as fábricas, para gerar prioridadede atendimento.

“Temos uma informação proativa.Se houver determinado item com ven-da maior que o planejado e que possadeixar o estoque crítico, o sistema sol-ta uma informação para que se tomemas providências com antecedência.

Antes, ficávamos muito dependentesdas pessoas; agora existem processos. Eantigamente também os níveis deexigência dos clientes eram outros.Quanto mais as ferramentas se sofisti-cam, mais os clientes ficam exigentes e

temos que ter um sistema de infor-mação e de comunicação eficientespara atender a essas novas necessida-des que vão surgindo”, analisa Ferella.

De acordo com ele, não houvegrandes diferenciais na implemen-tação do Global Logistics Strategy naAmérica Latina com relação às demaisregiões. “Conforme explicado, nóstrabalhamos de forma integrada, emtodas as regiões existem pessoas nasáreas de projetos que se conversam.Todas as vantagens e melhorias imple-mentadas em uma região acabam mi-grando para as outras. Na Europa, te-mos uma área que funciona comouma coordenação mundial, que anali-sa os projetos regionais para ver seestão dentro das estratégias e padrõesmundiais da corporação e se podem

“Antes, ficávamosmuito dependentesdas pessoas; agoraexistem processosque consideram a

cadeia comoum todo”

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OGrupo Bosch – fundado em 1886em Stuttgart, Alemanha, por Ro-

bert Bosch – é um dos maiores forne-cedores mundiais de tecnologia e ser-viços, com 260 mil colaboradores e fa-turamento de 43,7 bilhões de eurosem 2006, nos setores de tecnologiaautomotiva, tecnologia industrial,bens de consumo e tecnologia deconstrução. O Grupo é composto porcerca de 300 subsidiárias e empresasregionais em mais de 50 países.

Na América do Sul, o Grupo Boschregistrou em 2006 um faturamento lí-quido de R$ 5 bilhões, com investimentos que passaram de R$115 milhões.

A Bosch investe mais de trêsbilhões de euros por ano em pesquisae desenvolvimento, o que resultou emmais de três mil patentes em todo omundo apenas no ano passado.

A estrutura acionária da Robert Bosché diferenciada, garantindo autonomiaempresarial. Do total das ações, 95%pertencem à fundação Robert Bosch,instituição sem fins lucrativos.

Principal integrante do GrupoBosch na América do Sul, a RobertBosch Ltda. está no Brasil desde 1954e oferece produtos e sistemas para to-dos os fabricantes de veículos instala-dos no país. No mercado nacional dereposição automotiva, a empresa oferta ainda uma ampla rede de serviços autorizados.

Em 2006, a Robert Bosch Ltda. re-gistrou um faturamento líquido de R$3,7 bilhões, com investimentos demais de R$ 113 milhões. Suas quatrounidades fabris brasileiras – localiza-das em Campinas (SP), Curitiba (PR) eAratu (BA) – empregam cerca de11.500 colaboradores.

94 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

ser aproveitados em nível mundial”,explica Ferella.

Outra peculiaridade interessante éque, na América Latina, o Add*ONEfoi traduzido para o português e oidioma é adotado para toda a região,juntamente com o inglês. “Podería-mos ter adotado o castelhano, mas,como a base central da região é brasi-leira, vamos manter o português paraevitar os custos adicionais de umanova tradução. Para os outros países,não tem problema, já que há o inglêstambém. Este foi um desafio para aInform, pois fomos o primeiro clien-te deles no idioma. Isso não é maisuma barreira.”

De acordo com o gerente de Logís-tica, os benefícios com a centralização

não se limitam apenas à redução deestoques, mas se refletem também namelhoria da qualidade deste estoque,que fica mais balanceado, e da gestãoda informação. Há melhor integraçãoe comunicação devido ao conceito de“one face to customers and one face tosuppliers”.

Além da redução dos estoques em20%, com a consolidação da deman-da houve também uma redução de5% nos custos dos fretes e melhoriano nível de serviços, com aumentoda disponibilidade dos produtos clas-se A e B em 10%.

Sílvia Marino

Robert Bosch: (19) 2103-1954

CENTRALIZAÇÃO

Grupo é um dos maioresdo mundo

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humano, menos estoques, menostempo e, sobretudo, menos desperdí-cios eram despendidos na fabricaçãodos automóveis.

Em 1996, quando as técnicas eferramentas enxutas já eram ampla-mente dominadas, J. Womack e D.Jones exploraram os princípios en-xutos no livro Lean Thinking2. O pres-suposto era que, se os princípios fos-sem entendidos, os gerentes po-deriam utilizar totalmente o poten-cial das técnicas enxutas e criar va-lor real e duradouro para as empre-sas, o que efetivamente vem ocorren-do na Toyota.

Recentemente, com os sistemasde Produção Enxuta já consolidados,pesquisa-se a aplicação de princípiosenxutos para setores além da pro-dução. Para os serviços, J. Womack e

D. Jones desenvolveram a abordagemdo Consumo Enxuto no livro “So-luções Enxutas”. Nele, empresasprestadoras de serviço podem se es-pelhar para criar valor para os consu-midores, ao mesmo tempo em quereduzem os desperdícios. Compa-nhias aéreas ou varejistas podem ava-liar o fluxo de valor ao cliente e eli-minar as etapas que não agregam va-lor, respaldadas pelas soluções enxu-tas, de forma similar ao que fez a Pro-dução Enxuta pelas empresas de ma-nufatura. Para efeito de comparação,a Figura 1 mostra lado a lado osprincípios da Mentalidade Enxuta(aplicáveis à Produção Enxuta) e osprincípios do Consumo Enxuto(aplicáveis aos serviços).

A coluna da esquerda mostra osprincípios utilizados na Produção

Introdução

Àabordagem enxuta (lean) éatribuída a obtenção de resul-tados efetivos e consistentes.

Compare a Toyota, empresa que é re-ferência nas práticas enxutas, com aGeneral Motors (GM). A GM foi, des-de 1932, a empresa líder em vendasde automóveis. No primeiro trimes-tre de 2007, entretanto, a empresa ja-ponesa vendeu 900 mil automóveis amais do que a americana. A monta-dora japonesa, que agora supera aGM em unidades vendidas, já deti-nha a superioridade em lucrativida-de. Enquanto a GM apresentava pre-juízos sucessivos (US$ -10,5 bilhõesem 2005; US$ -2 bilhões em 2006), aToyota colecionava, no ano passado,recordes de lucro por sete anos segui-dos (US$ 12,3 bilhões no ano fiscalque terminou em março de 2006).São resultados impressionantes, quereforçam a abordagem lean.

Um estudo conduzido em 1985no MIT1 (Massachussets Instituteof Technology, nos EUA), e que deuorigem ao livro A máquina que mudouo mundo, chamou de Produção Enxu-ta o que Taiichi Ohno (1997) chama-ra de Sistema Toyota de Produção(STP). Denominou-se Produção En-xuta porque utilizava menos recursoscomparativamente à produção emmassa de Henry Ford. Menos esforço

ARTIGO

96 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

A LogísticaEnxuta em

desenvolvimentoRogério Bañolas

Mentalidade Enxuta (Produção) Consumo Enxuto (Consumidor)

Especifique o que é valor para o cliente • Resolva meu problema completamente

Identifique o fluxo de valor ao cliente • Não desperdice meu tempo

(elimine as perdas)

Fluxo - faça o valor fluir • Forneça exatamente o que eu quero

continuamente para o cliente

Puxar - fornecer exatamente • Entregue valor quando eu quero

o que o cliente quer

Perfeição - melhorar continuamente • Proporcione valor onde eu quero

• Reduza o número de decisões que

tenho de tomar

Figura 1: princípios da Mentalidade Enxuta e do Consumo Enxuto

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Enxuta, portanto, uma visão da pro-dução, ao passo que a coluna da di-reita mostra a perspectiva do consu-midor. Pode-se dizer que os princí-pios do Consumo Enxuto são um ca-so particular do segundo princípio daMentalidade Enxuta (“Identifique ofluxo de valor ao cliente”), pois espe-cificam valor para o consumidor.

Na logística, os clientes podem serconsumidores, fabricantes ou varejis-tas. Ao transpor a discussão dosprincípios enxutos para a logística,há algumas questões a serem maisbem exploradas:

• Como especificar valor para osclientes (não-consumidores);

• Como os princípios da ProduçãoEnxuta podem ser transportados paraa logística;

• Como os conceitos, ferramen-tas, técnicas e métodos da ProduçãoEnxuta podem ser adaptados para alogística.

Com base nestas questões, con-clui-se que os princípios para a Logís-tica Enxuta não serão, necessariamen-te, amostras idênticas desses dois con-juntos de princípios (Figura 1).

A aplicação da lógica enxuta nacadeia de suprimentos tem se restrin-gido ao just-in-time. Num conceitobem mais amplo, Womack preconizao surgimento da Empresa Enxuta (LeanEnterprise), uma conferência de todasas firmas ao longo do fluxo logístico,assistida pela função enxuta. O obje-tivo da Empresa Enxuta é definir cor-retamente o valor para o cliente, evi-tando que as firmas o façam separa-damente. Embora esse seja um con-ceito interessante, desde a publicaçãodo artigo “From Lean Production to LeanEnterprise”, em 1994, não há aindaum caso de real de Empresa Enxuta.

O que há até o momento é aProdução Enxuta bem estabelecida,uma abordagem de consumo enxutoem progressão e um conceito futuris-

ta de empresa enxuta ainda nãoimplementado.

Qual é, então, o próximo passoda abordagem enxuta e quais suasperspectivas? Robert Martichenkodefende que o próximo passo é o de-senvolvimento da Logística Enxu-ta. Por sua vez, Zylstra mostra os fe-nômenos e os benefícios da aborda-gem enxuta na distribuição. Estese outros autores têm se esforçado pa-ra adaptar a abordagem enxuta àlogística para colher resultados tãosignificativos quanto aqueles forne-cidos pela Produção Enxuta. Tudo in-dica que esta trajetória recém-inicia-da irá progredir rapidamente no âm-bito da logística.

Elimine as perdas

Na Figura 1, o princípio “Identifi-que o fluxo de valor (elimine as per-das)” está, em grande medida, apoia-do numa tipologia de identificaçãode perdas que induz à seguinte lógi-ca: identifique as perdas, pois elasnão agregam valor; depois, elimine-as; fazendo isso, aumenta-se a taxade agregação de valor ao cliente.

Por isso, a Produção Enxuta nosmoldes do STP lista sete tipos deperdas que ocasionam normalmenteo acúmulo de estoques. Na pro-dução, onde houver acúmulos de es-toques há perdas escondidas. Contu-

do, na logística diz-se que estoquesignifica valor de tempo para o clien-te (Ballou, 2006). Quando a expecta-tiva do cliente é ser atendido ime-diatamente, o estoque tem de ser lo-calizado próximo a ele para melho-rar o atendimento ou para não per-der vendas.

Essa diferença da visão da pro-dução enxuta e da logística indicaque a abordagem de perdas deve serinterpretada de forma diferente ao sefazer a transposição para a LogísticaEnxuta, como sugiro na Figura 2.

As perdas na Logística Enxutatambém resultam em estoques: a su-peroferta por quantidade significa es-toque excedente; estoques maioressão mantidos para compensar as per-das por defeitos, etc. Uma parte dosestoques representa valor (disponibi-lidade) e outra parte representa per-das (excesso de estoques). Na Logísti-ca Enxuta – tal como na ProduçãoEnxuta – a diretriz geral é reduzir es-toques, mas essa questão está ligadaàs compensações (tradeoffs).

A compensação clássica entre avelocidade do transporte e o nívelde estoques, por exemplo, é determi-nada pela relação entre os custos.A questão é se as economias obti-das com níveis de estoque mais bai-xos superam os gastos com modaismais rápidos (porém mais caros,como o aéreo). Ou seja, a análise das

Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 97

7 Perdas na Produção Enxuta 7 Perdas na Logística Enxuta

Perdas por superprodução Superoferta por quantidade

Perdas por transporte Superoferta por antecipação

Perdas por processamento Perdas por processamento

Produtos defeituosos Perdas por defeitos

Perdas por movimentação Perdas por movimentação

Perdas por esperas Perdas por esperas

Perdas por estoque Perdas P (previsão, planejamento, programação, prazo)

Figura 2 - Perdas na logística x perdas na produção

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compensações pode sugerir umaumento nos níveis de estoque aoinvés da sua diminuição. A Logísti-ca Enxuta transcende a compen-sação ao tentar superá-la buscandoum desempenho superior, como serámostrado adiante.

As variações na demanda e nosprocessos de reposição na logísti-ca vêm sendo reconhecidas cadavez mais como perda, devido àspressões que exercem nos custos e noatendimento ao cliente. Os gerentesde Operações sabem o quanto é difí-cil o ambiente em que o comporta-mento da demanda é variável: di-mensionar a capacidade das ope-rações pelo pico significa ociosidadenos momentos de baixa demanda ecustos operacionais altos; optar porum nível de capacidade menor signi-fica prejudicar o atendimento nosmomentos de pico ou arcar com es-toques por longos períodos. As per-das P estão associadas à variação arti-ficial da demanda, que resultam emcapacidade excessiva nos momentosde baixa ou em atendimento defi-ciente ao cliente.

As perdas P foram chamadas as-sim porque têm relação com pre-visão, planejamento, programaçãoe prazo. Prazos (lead-times) eleva-dos impõem horizontes elevados deplanejamento e maior incerteza naprevisão. Se os erros de previsão sãomaiores, pode-se esperar a ocorrên-cia de estoques maiores e/ou aten-dimento pobre. Por sua vez, a for-ma como o planejamento e a pro-gramação são executados também in-duz a variações artificiais na cadeiade suprimentos. Ao demonstrar deonde vêm essas variações, as perdas P

facilitam a abordagem de eliminaçãodas perdas.

Embora pareça natural achar quetoda a instabilidade seja uma carac-terística intrínseca à demanda, umaporção da variação na demanda é ori-ginada pela forma como o planeja-mento é feito, ou, mais especifica-mente, pelas políticas de reabasteci-mento e pelo comportamento na ca-deia de suprimentos.

Zylstra separa o fenômeno davariação em dois componentes: oefeito bola de neve e o efeito chico-te. O primeiro é causado pelas polí-ticas de planejamento, cujos prin-cipais elementos são as quantida-des de pedido e os lead-times. Se oslead-times fossem próximos de zero eas quantidades de pedido (lotes) fos-sem iguais a um, as reposições entreos participantes da cadeia de supri-mentos seriam praticamente ins-tantâneas e exatamente na quantida-de requerida.

Contudo, quando os lead-times eos lotes são grandes, os tamanhosdos pedidos aumentam progressiva-mente em direção ao início da cadeia

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ARTIGO

A Logística Enxutatranscende a

compensação ao tentar superá-la buscando um

desempenho superior

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de suprimentos. Por exemplo, umademanda constante de cinco unida-des no armazém pode se transformarnum pedido de reposição de 25 uni-dades (devido à quantidade mínimade pedido) para o armazém; num pe-dido de reposição de 50 unidades pa-ra o centro de distribuição; e num pe-dido de reposição de cem unidadespara a fábrica. Esse é o efeito bola deneve, que se propaga para trás na ca-deia de suprimentos na forma deuma demanda artificialmente maisalta e com muitas semanas de ante-cedência ao consumo real, devido àconjugação dos lead-times.

Como a demanda não é cons-tante, as revisões dos planos se pro-pagam para trás na cadeia de supri-mentos em direção à fábrica, amplifi-cadas pelas políticas de planejamen-to e pelos lead-times. Por exemplo,um varejista observando um pico dedemanda e tentando se proteger defaltas de estoque futuras pode au-mentar as quantidades pedidas. Essepico de demanda se propaga em di-reção ao futuro, gerando uma de-manda artificialmente excessiva parao fabricante.

Este mesmo varejista poderia ten-tar cancelar pedidos no futuro, quan-do se der conta de que aquele picoera uma ocorrência isolada e que seusestoques estão altos. Nesse caso, é areação do varejista que gera alta va-riabilidade na demanda, tornando oprocesso de planejamento similar àperseguição de um alvo móvel.

Certamente, o efeito bola de nevee o efeito chicote são criados dentroda cadeia de suprimentos. A soluçãopara ambos é formular estratégias deintegração, moderando a maneira co-mo as previsões são utilizadas no pla-nejamento, reduzindo lead-times (au-mentando a freqüência) das repo-sições e diminuindo as quantidadesde pedidos.

Conflito entre cliente efornecedor

Uma das barreiras à cooperaçãotem origem nos interesses diferentesde cliente e fornecedor com relaçãoao planejamento: enquanto o forne-cedor quer grandes prazos e planosfirmes, o cliente deseja flexibilidadede atendimento. Este prefere mudaros programas para acompanhar as al-terações na sua demanda, ao invés decomprometer-se com programas fir-mes junto aos fornecedores.

Por sua vez, os fornecedores pro-curam certeza, prazos longos e pou-cas mudanças nos programas de en-trega. O seu intuito é controlar oscustos através de planos e prazosestáveis, enquanto que o cliente quera comodidade de fazer mudanças nosplanos sem que haja aumentos depreço. Mantida a mesma forma deoperação, a vantagem/desvantagemvai se deslocar de acordo com o po-der relativo entre os dois.

O cliente tende a focalizar a maxi-mização das vendas totais ao longoda cadeia de suprimentos com res-postas rápidas às mudanças de mer-cado. Reciprocamente, fornecedoresfortes receberão mais garantias e con-trolarão as mudanças nos planos quepodem causar impacto nos seus cus-tos ou lucros (Zylstra, 2006).

Este é um jogo de soma zero: paraum ganhar o outro tem de perder. ALogística Enxuta desloca essa situaçãode compromisso aumentando a flexi-bilidade operacional, reduzindo as fa-lhas, simplificando as operações, eli-minando as etapas que não agregamvalor e que tornam a operação cara einflexível. Quando é o pedido decompras que coordena a reposição, énecessária uma transação a cada com-pra, negociando preços, quantidades,verificando crédito e emitindo fatu-ras. Esse é um processo caro e demo-

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rado. E, uma vezque o pedido decompras tenhasido aceito, mu-dar fica muitomais difícil.

De outra for-ma, na aborda-gem puxada, co-mo no kanban, anecessidade do cliente dispara uma re-posição, eliminando a necessidade dopedido de compras. A simplificaçãodos fluxos de informação torna os ci-clos de pedido mais curtos, fazendoum número maior de reposições, commais rapidez e mantendo os custossob controle.

A adoção de uma estratégiade flexibilidade que resulte em tem-pos de ciclo reduzidos e custos deprocessamento de pedidos meno-res soluciona em grande parte o con-flito entre cliente e fornecedor, masnão é suficiente para dar prote-ção contra todas as condições demercado, tendências e planos. Sa-zonalidades como, por exemplo, pro-moções especiais e outras modi-ficações na demanda requerem pla-nejamento antecipado. Neste caso,faz-se necessária a integração dosprocessos de planejamento do clien-te e do fornecedor.

A abordagem puxada na logística

Para demonstrar os efeitos da fal-ta de integração, comparemos a repo-sição puxada com a técnica do pontode pedido, pois esta normalmente éutilizada nos modelos que demons-tram o efeito chicote.

As diferenças básicas entre o pon-to de pedido e a reposição puxadasão o tamanho do ciclo de repo-sição3 e a quantidade de reposição(Figura 3). No sistema de ponto depedido, o ciclo de reposição e a

quantidade de reposição são gran-des, o que faz com que o fornecedorreceba pedidos maiores em interva-los grandes. Como a quantidade dereposição é fixa, ela diverge da de-manda ocorrida no último ciclo dereposição, provocando um descom-passo com a demanda real. E as alte-rações na demanda só são percebidasmuito tempo depois.

Na reposição puxada, os ciclos dereposição são curtos e as quantidadesde reposição são variáveis. As repo-sições são iguais à demanda real do úl-timo ciclo de reposição. Quando a de-manda varia, as quantidades de repo-sição são ajustadas de acordo com es-sa variação. Como os ciclos de repo-sição são curtos, as alterações na de-manda são percebidas rapidamente.

A abordagem puxada capta o sinalreal e atual da demanda baseando areposição na demanda real, deixandoque o cliente “puxe” a reposiçãoquando necessário (Zylstra, 2006).Quando o armazém do cliente atendea pedidos, essa demanda ou consumoé o sinal para o fornecedor reabastecero armazém. Não há necessidade deadivinhar quando reabastecer. A de-cisão central da política de reposiçãopassa a ser a freqüência e quantidadede reabastecimento mais eficazes.Freqüências pequenas e grandes va-riações na demanda do cliente signifi-cam estoques maiores. Por essa razão,a abordagem enxuta responde com ci-clos de reposição mais curtos e cons-tantes, que reduzem os níveis de esto-

que e simplificam o planejamento dasordens de reposição.

Superando as compensações

Assim como freqüências de repo-sição maiores podem significar cus-tos de transporte mais altos, há mui-tas outras compensações (tradeoffs)na logística. Por exemplo, entre esto-ques e transporte; entre custos de es-toque e nível de atendimento; entrea variedade dos produtos e o lead-ti-me de produção; entre a flexibilidadede atendimento e os custos.

A abordagem enxuta supera essavisão de compromisso quando elevaas compensações para um patamarde desempenho superior. Vejamos,por exemplo, uma compensação en-tre atendimento ao cliente e custos.Na curva de desempenho atual, parapassar de um nível de atendimentode 94% para 98%, parece inevitávelque os custos subam, como mostra alinha contínua (Figura 4a). Há umacréscimo de custos, mostrado pelatrajetória A, para se obter um índicede atendimento de 98%.

Se a empresa não melhorar suaoperação, fica presa à situação (de-sempenho) atual. Na curva de de-sempenho atual, a empresa tem deaumentar o estoque de toda a varie-dade de produtos para melhorar oatendimento. Porém, pode diminuiros custos e melhorar o atendimen-to se passar para uma nova curva,com desempenho superior (trajetória

100 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

ARTIGO

Colocação do pedido

Quantidade de reposição

Figura 3 - O ponto de pedido e a abordagem puxada

Ponto de pedidoQuando o estoque cai abaixodo ponto de pedido (ciclo dereposição grande)

Quantidade fixa

Reposição puxadaA cada ciclo de reposição (ciclo dereposição curto)

Demanda real durante o último ciclo

de reposição (quantidade variável)

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B), escolhendo uma estratégia deflexibilidade.

Mas, para que isso aconteça, elatem de responder rapidamente às alte-rações na demanda, utilizando me-lhor seus recursos. A solução propostapela abordagem enxuta é a reduçãodas perdas e dos ciclos de reposição. Aeliminação dos tempos de espera (ca-minhões aguardando embarques, porexemplo) promove melhor utilizaçãode recursos e reduz custos. O aumen-to da freqüência de reposição melho-ra o atendimento ao cliente.

Na Produção Enxuta, a estratégiade flexibilidade passa pela reduçãodos tempos de preparação das máqui-nas, que propicia a diminuição dos lo-tes e a conseqüente diminuição doslead-times de produção. Dessa forma, aprodução pode lidar com uma varieda-de maior de produtos, com um tempode resposta e estoques menores.

Contudo, o resultado disso po-de ser nulo sem uma estratégia deflexibilidade para a logística: sea produção faz lotes menores doque as quantidades embarcadas no ca-minhão (quantidade mínima de pedi-do do cliente) o efeito é, somente, aespera até que se complete o embar-

que. Portanto, as quantidades dos pe-didos devem ser menores e combina-das com outros pedidos (na forma deentrega direta, milk run ou cross-doc-king) para atender aos requisitos deflexibilidade, resposta rápida e custo.

Conclusões

A abordagem enxuta, já consoli-dada na produção pelos resultadosobtidos com a Produção Enxuta, co-loca a logística como a próxima áreade desenvolvimento. A Logística En-xuta visa a aumentar a agregação devalor ao cliente e eliminar as perdasdo processo logístico, a exemplo doque fez a Produção Enxuta nos pro-cessos produtivos.

Contudo, os princípios da Logísti-ca Enxuta não serão necessariamenteiguais aos princípios enxutos aplicá-veis à produção ou aos serviços. Asperdas na logística, por exemplo, su-gerem uma interpretação e um trata-mento diferente daqueles relativos àprodução. Outro tipo particular deperdas, associado às previsões e aoplanejamento, cria variações artifi-ciais na demanda que afetam os cus-tos, a utilização da capacidade e o

Figura 4 - Curvas de desempenho

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atendimento ao cliente.Ao melhorar a forma como o pla-

nejamento é feito, uma parcela davariação da demanda pode ser redu-zida através de estratégias de inte-gração entre clientes e fornecedores.Como as melhorias individuais ten-dem a ser simplesmente uma trans-ferência de custos sobre a curva dedesempenho atual, é melhor queclientes e fornecedores desenvolvamconjuntamente a estratégia de flexi-bilidade que os coloque numa curvade desempenho superior. Flexibilida-de das operações, rapidez de respos-ta, custos mais baixos e melhor aten-dimento ao cliente são alguns dos re-sultados esperados à medida que aabordagem enxuta for se desenvol-vendo no âmbito da logística.

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Rogério Garcia BañolasFormado em Engenharia

Mecânica na UFRGS, commestrado em Engenharia de Produção,

é sócio-diretor daconsultoria ProLean Logística Enxuta

Tel.: (51) [email protected]

1 Em 1985 foi lançado o ProgramaInternacional da Indústria Automoti-va (International Motor Vehicle Pro-gram – IMVP), que visitou e coletouinformações em mais de 90 fábricasem 17 países.

2 Mentalidade Enxuta.3 Período de tempo entre reposi-

ções de estoque sucessivas. Ciclos dereposições curtos = freqüências de re-posição maiores.

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Otransporte multimodal estádeixando de ser uma expe-riência para se tornar uma

operação consolidada no Brasil.Prova disso é o sucesso da parceriaentre a ThyssenKrupp Metalúrgi-ca, fabricante de componentes demotores para a indústria automoti-va, e a Aliança Navegação e Logísti-ca, líder no transporte de cabotagem,gerenciadora do processo logísti-co que envolve o terminal rodoferro-viário da Fassina e os vagões da MRSLogística.

Desde 2004, a unidade de CampoLimpo Paulista da ThyssenKrupp –que conta ainda com outras duas fá-

bricas, uma em Santa Luzia, em Mi-nas Gerais, e outra em Puebla, noMéxico – utiliza o modal rodoferro-viário entre Santos e Jundiaí para ex-portar parte da sua produção. Um vo-lume significativo, considerando operfil da produção da metalúrgica. Sóem 2006, a unidade produziu maisde 1,7 milhão de virabrequins, carro-chefe da fábrica, que abastece 90%do mercado interno, 7,27 milhões debielas e pouco mais de 33 milhões decames, pistões e eixos-comando,além de componentes de suspensão etransmissão. Deste total, 53% sãodestinados ao mercado externo. “Ecerca de 25% desse volume estão sen-

do escoados via multimodal”, contaFabiana Ciola Fonseca, técnica de ex-portação e black belt do processo SeisSigma da área de logística da Thys-senKrupp Metalúrgica.

Segundo ela, o modal começou aser utilizado, principalmente, emfunção da proximidade da fábricacom o terminal rodoferroviário. “Alocalização geográfica foi o primeirogrande apelo”, diz Fabiana, contandoque os embarques começaram a ga-nhar escala quando a MRS assumiu aoperação do ramal Jundiaí-Santos. Eganharam consistência à medida queos benefícios, como a rápida disponi-bilidade dos contêineres utilizados

MULTIMODALIDADE

104 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

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rson ThyssenKrupp: bons resultados

na multimodalidadeThyssenKrupp: bons resultadosna multimodalidadeExportando parte de sua produção para a Europa e os Estados Unidos por meio deoperação multimodal, utilizando o trem e a ferrovia, a metalúrgica instalada no

interior paulista aponta as vantagens do modelo gerenciado pela Aliança e executadoem parceria com a Fassina e a MRS

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na consolidação da carga, de 20 pés,e a regularidade das composições, seevidenciavam.

Vantagens na operação

A Krupp exporta através da ope-ração multimodal aproximadamente50 contêineres por mês, despachadosvia porto de Santos para os EstadosUnidos e a Europa. “Embora tenha-mos planejamento para o ano intei-ro, nós recebemos a atualização dosprogramas dos nossos clientes sema-nalmente. Com isso, planejamos aprodução, que vai sendo escoada,mantendo um volume semanal entredez e 15 contêineres”, informa Fabia-na, acrescentando que os armazénsda ThyssenKrupp mantidos nos Esta-dos Unidos são controlados pela ma-triz brasileira.

A programação dessa carga e osbookings – reservas de espaço nos na-vios – são feitos através de um portalda Aliança na internet. “Não temosque nos preocupar com os demaisprestadores de serviço. Nosso únicointerlocutor no processo é a Aliança,que gerencia a operação com a MRS ea Fassina”, ressalta a técnica, expli-cando que, com base nesta progra-mação, a Aliança, então, disponibili-za os contêineres vazios para a Thys-senKrupp no Terminal de Jundiaí.“Com o número de reserva indicadopela Aliança via e-mail, nossa equipeoperacional solicita para a Fassina ocontêiner, que é estufado aqui na fá-brica por nós mesmos”, explica a téc-nica da Krupp. Todo o fluxo de en-trega e coleta dos contêineres destaoperação é atendido por caminhõesda frota própria da Fassina.

Ao longo da semana a carga é es-coada para Jundiaí, e só no último diade recebimento em Santos – quando onavio está atracando – o contêinerdesce para o porto, pela ferrovia. “Até

este momento, o contêiner fica aguar-dando o deadline no Terminal da Fas-sina”, explica Fabiana.

Nesta operação de exportação, aFassina espera a Aliança dar o sinalverde para o embarque no trem.“Quando concluímos o carregamen-to dos vagões destinados a Santos,emitimos o manifesto ferroviário pa-ra a MRS. Em seguida, a composiçãoé retirada do terminal e segue para aEstação de Jundiaí. De lá, às 21 horas,o trem expresso segue diretamentepara a Baixada Santista”, detalha Gil-son Aparecido Pichioli, gerente doTerminal Fassina Jundiaí, acrescen-tando que a operação permite carre-gar 21 vagões de uma só vez. “Commanobras adicionais, podemos ope-rar com o dobro ou o triplo desta ca-pacidade, dependendo da progra-mação do dia.”

Pichioli diz ainda que a compo-sição ferroviária pode ser forma-da por um mix de clientes ou ape-nas um. A mesma regra vale para ocarregamento do contêiner no em-barcador. “Podemos carregar um oumais contêineres no cliente, queserão depois colocados no trem comos de outros”, destaca, acrescentando

que, ao darem entrada no Terminalde Jundiaí, os contêineres vazios,oriundos de importação ou cabota-gem, passam por uma checagem pa-ra avaliar possíveis avarias e a neces-sidade de reparos, ficando em perfei-tas condições para reaproveitamentona exportação.

“Esta é a diferença da nossa ope-ração: o contêiner não volta paraSantos vazio; ele fica aqui. É o quechamamos de depot, um pulmão decontêineres vazios”, observa o geren-te, informando que o terminaldispõe de uma oficina de reparo, in-cluída no escopo do serviço comocusto do armador e não do embarca-dor. “Não é o caso da Krupp, masatuamos, ainda, na operação de im-portação. Assim, os contêineres quechegam carregados nos vagões sãovistoriados. Checamos desde a inte-gridade dos lacres, do contêiner e to-da a documentação, os descarrega-mos do trem e colocamos dentro donosso terminal, até seguirem para en-trega, por rodovia.”

Para Fabiana, o transporte multi-modal garantiu um ganho impor-tantíssimo: viabilizou o estoque re-gulador no terminal de Jundiaí. “Ho-

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O terminal possui um pulmão para contêineres vazios, que aguardam carga pararetornar ao porto

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je, em Santos, os terminais portuáriosobrigam o exportador a fazer uma ar-mazenagem e um pré-desembaraçofora do terminal portuário (pré-stac-king). Quando a carga desce pela ro-dovia, o contêiner segue para a trans-

portadora que, via Redex, faz o de-sembaraço em seu próprio terminal,onde pode ficar aguardando porvários dias antes do deadline do na-vio”, explica a técnica da Thyssen-Krupp, ressaltando que isso nãoacontece no transporte ferroviário.“Os contêineres permanecem no Ter-minal de Jundiaí até o deadline do na-vio. E o desembaraço aduaneiro é fei-to no próprio Terminal Santos Brasil,porque a prontidão de carga doscontêineres é dada em cima dovagão, agilizando o processo.”

Além da agilidade, ela destaca ou-tra vantagem que é a redução do nú-mero de movimentações do contêi-ner. “Por causa desta questão dodesembaraço no terminal da trans-portadora, no modal rodoviário a

carga precisa ser descarregada e de-pois de alguns dias volta para o ca-minhão, seguindo finalmente para aárea de embarque do navio, ondeserá novamente descarregada. Ou se-ja, há mais handling in e handling out,um esforço que gasta tempo, dinhei-ro e mão-de-obra.”

Transparência e racionalização

Para Carsten Gelhaus, gerente daRegião Costa Leste América do Sulpara Logística e Multimodal daAliança, as principais vantagens com-petitivas da multimodalidade são atransparência, uma vez que a ope-ração fica concentrada nas mãos deum único operador, e a racionali-zação das próprias atividades. “Para

MULTIMODALIDADE

O transporte multimodalviabilizou o

estoque regulador no terminalde Jundiaí

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grande parte dos clientes, Jundiaítambém se tornou uma alternativapara fugir um pouco dos estoquespróprios e poder ter estoques avança-dos próximo da sua base, seja ela pa-ra exportação, como a Krupp, ou pa-ra entrega nos clientes, como é o ca-so da cabotagem da carga que vem deManaus. O terminal está muito pró-ximo do mercado consumidor e seconsegue armazenar ali por algumtempo, a um custo bastante baixo, amercadoria que vai ser consumidaem seguida. Há, ainda, essa vanta-gem logística de não ter a responsa-bilidade de gerenciar estoques”, res-salta o gerente da Aliança.

Fabiana concorda e diz que aopção pelo trem vale a pena, porquea operação é muito mais rápida.“Estamos ao lado de Jundiaí eem questão de horas o contêiner édisponibilizado aqui na planta”, jus-tifica, explicando que, quando pre-cisa do contêiner vazio da transpor-tadora rodoviária de Santos, porexemplo, tem de fazer a solicitaçãocom 48 horas de antecedência.“O transportador precisa ir ao termi-

nal de vazios, retirar o contêiner edepois subir aqui para Campo Lim-po, atravessando toda a congestiona-da Grande São Paulo. Por outro lado,no rodoferroviário, solicitamos nomesmo dia e em cerca de seis horas ocontêiner está aqui. Esta facilidadepode ser fundamental para uma pro-dução extraordinária.”

Além disso, prossegue, o processoé agilizado também na prontidão decarga (contêiner cheio), porque otrem chega pela manhã no terminalSantos Brasil e a presença de carga édada imediatamente pelo terminal,permitindo iniciar o processo de de-sembaraço logo cedo. “E o trem nãopega fila para entrar”, aponta.

Para o gerente do terminal da Fas-sina, mesmo quando o custo do ro-doferroviário empata com o do rodo-viário, o cliente já está ganhando porcausa da segurança, da qualidade eda regularidade. “Ele evita passar porSão Paulo, que tem congestionamen-tos excessivos e riscos aumentados deavarias e roubos, e possibilita ao ar-mador atender rapidamente o clientedo interior, eliminando, ainda, o cus-

Jundiaí se tornou alternativa para avançar os estoques para perto da base dos clientes

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MULTIMODALIDADE

Aconcessionária ferroviária MRSLogística S/A investiu R$ 283,1

milhões no primeiro semestre de2007, ante os R$ 220,5 milhões reali-zados em igual período de 2006 – umaumento de 28,6%.

Os principais alvos deste investimen-to foram a duplicação do trecho BarraMansa (Saudade)/Brisamar (Itaguaí), noRio de Janeiro; a aquisição de 20 loco-motivas GE C38 EMI, de 274 vagõesGDT e de 17,9 mil dormentes de aço; odesenvolvimento do projeto SIACO (Sis-tema Integrado de Automação e Contro-le da Operação); além do início do pro-jeto de implantação do novo sistema in-formatizado de gerenciamento e contro-le da MRS e da operação do novo veícu-lo de monitoramento de fraturas em tri-lhos através de ultra-som.

No período, a concessionária obteveum lucro de R$ 259,9 milhões, receita22% maior que no mesmo período doano passado e desempenho operacional11,4% maior. Já o resultado da receita lí-quida nos primeiros seis meses do anofoi de pouco mais de R$ 1 milhão,14,9% a mais que o registrado no mes-mo período do ano passado; o acumula-do registrou um EBITDA 17,8% superior.

O crescimento do volume transpor-tado passou de 52,9 milhões de tonela-das para 59 milhões de toneladas,montante 11,4% maior que no primei-ro semestre de 2006. O que impulsio-nou esse resultado foi o incremento dominério de ferro para exportação, alémde produtos agrícolas e bauxita.

Outros fatores também contribuírampara os excelentes números da MRS. Sãoeles: o transporte de tarugos e de fio-má-quina destinados ao mercado interno,para a Siderúrgica Barra Mansa; o iníciodos carregamentos de açúcar em contêi-neres; o incremento da parceria com a

empresa Acelor Mitall, de Juiz de Fora(MG), para a realização do abastecimen-to integral de minério de ferro para a usi-na; a formalização de um contrato detransporte de produtos siderúrgicos paraas usinas de Juiz de Fora, Piracicaba (SP)e João Monlevade (MG); e o início dostransportes de ferro-gusa da GerdauAraçariguama, Grande São Paulo, e deescória para a indústria cimenteira e ci-mento ensacado para o Grupo Lafarge.

A normalização do consumo da Usi-na da CSN, após o acidente do alto fornono ano passado, também foi importantepara o crescimento da movimentação devários produtos, como o carvão e o co-que, que sofreram incremento de 70,6%,para o suprimento do mercado externo.

Também aumentaram o transportede minério de ferro em 36,2% no mer-cado interno e 7,2% no de exportação; otransporte de ferro-gusa para expor-tação, em 76%, para o porto do Rio deJaneiro; o complexo de soja (soja e fare-lo) e milho, em 35%, desde os estados deGoiás e Mato Grosso, em operação mis-ta entre a hidrovia Tietê-Paraná, a malhada MRS e o Porto de Santos; além de36,6% no escoamento de fertilizantes.

Modernização da malha

A MRS Logística fechou um contra-to com a softwarehouse Oracle para umprojeto de modernização tecnológica,utilizando conceitos de gerenciamentode empresas de aviação comercial, táxiaéreo, aviação offshore, oficinas espe-cializadas em manutenção de aerona-ves e outros segmentos de alta comple-xidade. O contrato com a MRS é a pri-meira venda da ferramenta cMRO(Complex Maintenance Repair and Over-haul) no Brasil, que foi desenvolvidapela Oracle para gestão, controle e ma-

nutenção em aeronaves e locomotivas,entre outros meios de transporte.

A primeira fase do projeto é a imple-mentação dos processos de manutençãopara material rodante (locomotivas evagões), empregando a cMRO, e de ma-nutenção de via permanente e sinali-zação eletrônica com outra ferramenta, oEAM (Enterprise Asset Management). “Nos-so objetivo na escolha pela Oracle é apossibilidade de montarmos sistemas deinformação e operação capazes de garan-tir maior confiabilidade, maior disponi-bilidade e menores custos”, afirma LuizCláudio Torelli, diretor de Ativos da MRS.

A MRS precisava de uma solução tec-nológica que permitisse, em virtude dacomplexidade das operações, a troca deinformações e a redução do tempo de pa-rada de ativos, de falhas de locomotivas,de vagões, de vias e de sinalização. A pla-taforma Oracle desenvolvida para a MRS(que já usava o banco de dados 10g dasoftwarehouse) é abrangente: em umperíodo de três anos, o operador logísticoimplementará os módulos de Manu-tenção, Financeiro, Suprimentos, Co-mercial e Faturamento, Projetos, CRM,Recursos Humanos, além do Oracle Fu-sion Middleware, empregando o concei-to do BPM/SOA (Gestão de Processos deNegócios e Arquitetura Orientada a Ser-viços) e o Collaboration Suite (sistemaintegrado para todos os dados de comu-nicação – correio de voz, e-mail, fax etc.).

“Com a implementação da tecnolo-gia Oracle, associada a outros investi-mentos, vamos monitorar os trens emtempo real em qualquer posição na ma-lha. Teremos um sistema de transponderem toda a linha, que fornecerá a locali-zação exata, e todos os vagões traba-lharão com a tecnologia RFID, infor-mando o que há dentro de um compar-timento, bem como informações sobreas suas condições”, completa o diretor.

Oracle: (11) 5189-1000

MRS lucra e investe em tecnologia

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to de subir com o contêiner vazio”,pondera Pichioli, para quem as em-presas estão começando a enxergarque, hoje, já é difícil planejar umalogística baseada somente no modalrodoviário. “Imagine o que vai acon-tecer daqui a dois ou três anos.”

Gelhaus, da Aliança, concorda: “Avantagem está na agilidade do proces-so, na forma de trabalhar, mais orde-nada e transparente, na qual o embar-cador não precisa se envolver até a che-gada da sua mercadoria no exterior.”

Na avaliação de Fabiana, o trans-porte multimodal é hoje um servi-ço extremamente confiável. “O riscode acontecer um acidente na ferroviaé mínimo. Além do mais, é muitoimportante ter uma alternativa aorodoviário.”

Uma nova cultura

De acordo com Pichioli, a partici-pação da Krupp foi fundamental pa-

ra ajudar a criar a demanda de outrasempresas pelo serviço. De modo ge-ral, ele diz, a utilização do terminalrodoferroviário é sempre importan-te, porque implica em reaproveita-mento do contêiner vazio, que ficadisponível para ser reutilizado na ex-portação, evitando voltar vazio parao porto. “O fato de o armador acredi-tar e manter o contêiner aqui é o quedá vida ao terminal, porque propor-

ciona a otimização do fluxo, ou seja,o contêiner sobe e desce cheio entreo Porto e Jundiaí”, observa o gerente.

Ele informa que, quando as ope-rações do terminal tiveram iníciocom a Fassina, em 2002, o movimen-to girava entre 500 e 600 contêinerespor mês. “Atualmente, somando-seas entregas rodoviárias para a desovados contêineres e as coletas rodoviá-rias para a estufagem nos clientes, amovimentação é de cerca de 1,3 milcontêineres/mês.”

Fernando Poça, gerente Corporati-vo de Carga Geral da MRS Logística,observa que a cultura da multimodali-dade começa a se consolidar parao exportador e o importador emfunção da regularidade das operações.“Só assim eles podem fazer um di-mensionamento de estoque e apostar,com segurança, na operação. Nossotrem é diário, de segunda a domingo.O volume hoje faz com que já tenha-mos vagões dedicados a essa operação

expressa. Mesmo que não este-ja cheio, o trem sobe e descetodos os dias, pois a regulari-dade garante a credibilidadedo cliente e este é o trunfo daempresa”, ressalta.

Também para ele a Kruppfoi muito importante paraconsolidar a operação Jundiaíe para reequilibrar o fluxo en-tre exportação e cabotagem.“Em 2006, a MRS fechou oano com 33.500 TEUs nestarota. Não é um grande volu-me, mas é importante ter umcliente menor, porém regular,porque isso mantém os atuaise atrai os novos. E é isso quepermite expandir os negó-cios”, acentua Poça, obser-vando que, prestando serviçoespecial para transporte decarga seca em contêiner ecom projeto para congelados,

MULTIMODALIDADE

O terminal movimenta cerca de 1,3 mil contêineres/mês

As empresas hoje jáenxergam que é difícil

planejar a logísticacom base apenas no

modal rodoviário

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gar a cerca de 17 mil unidades”, in-forma Carsten Gelhaus.

A regularidade e as relações basea-das na confiança entre todos os par-ceiros do negócio estão levando àconsolidação do transporte multimo-dal em âmbito nacional. “No paísestão sendo descobertos novos mer-cados e novas formas de comerciali-zação por causa do contêiner”, avaliaFernando Poça, da MRS, elogiando asempresas-âncora, como a Thyssen-Krupp, que aderiu à empreitada,apostando na inovação. “Contarcom uma empresa líder, que aceitainovar e assume os riscos, é funda-mental para a abertura de novas ro-tas.” Gelhaus, da Aliança, conclui:“O Brasil precisa entrar para a multi-modalidade.”

Cláudia Malinverni

Aliança: (11) 5185-5600Fassina: (11) 4533-2988

MRS Logística: (11) 3648-8402ThyssenKrupp: (11) 4039-9044

a MRS vem crescendo mais de 20%ao ano, chegando à sua capacidademáxima no segmento. “Para ampliá-la, estamos investindo em vagões-plataforma, com trava para segurar ocontêiner e chapa de aço na cabecei-ra dos vagões para travar as portas eevitar possíveis roubos.”

Outro diferencial que vem atrain-do cada vez mais as empresas que es-coam por Santos, completa o geren-te da Aliança, é a possibilidade de fu-gir do estrangulamento do transpor-te rodoviário na Baixada Santista,com filas de caminhões e falta de es-paço para armazenamento. “Tudotem de ser feito em cima da hora e,com navios que carregam mil contêi-neres de uma só vez, é preciso umaestrutura por trás, um backyard mui-to forte”, observa Gelhaus, acrescen-tando que o terminal de Jundiaí foifundamental para o processo. “É cla-ro que existe uma limitação com re-lação à própria Serra do Mar notransporte ferroviário; não dá paradescer tudo ao mesmo tempo. Mas,com programação e regularidade, es-ses são pequenos obstáculos se com-parados às filas na entrada do portoou na estrada.”

Além disso, prossegue Gelhaus,a posição de Jundiaí é estratégica pe-la quantidade de indústrias da re-gião, próxima de Campinas, Vinhe-do, Valinhos, Mogi e Hortolândia, edas rodovias Anhangüera e Bandei-rantes. “O terminal também estámuito perto do norte da Capital.Chegamos a atender clientes na mar-ginal do Tietê”, destaca o gerente daAliança, que faturou US$ 920milhões e movimentou cerca de 460mil TEUs em 2006.

A crescente demanda faz os par-ceiros apostarem na expansão. A áreado terminal da Fassina, que permite amanutenção de mil TEUs paracontêiner cheio e mil TEUs para va-

zio, está em nova fase de ampliação.“Em 2003, nossa área era de 36 milmetros quadrados; em 2005, passa-mos para 42 mil e, entre o final de2006 e o início deste ano, chegamosa 62 mil. Até o final de 2007, nossoobjetivo é chegar a 82 mil metrosquadrados”, informa Pichioli, acres-centando que a empresa dispõe dequatro empilhadeiras para a movi-mentação de contêineres cheios euma para vazios, além de uma frotade 60 veículos para atender ao fluxode clientes.

No terminal de Jundiaí, que contacom duas linhas internas para a ma-nobra dos vagões ao mesmo tempo,entre os projetos de expansão da par-ceria que envolve a Aliança, a Fassinae a MRS está a criação de um ar-mazém para recebimento de cargasolta e estufagem de contêiner, deso-va e entrega fracionada. Por enquan-to, a Aliança comemora os bons re-sultados. “Contabilizamos o volumede 14 mil unidades cheias. Com oadicional de vazio, 15 mil unidadesno ano passado. Este ano, com cres-cimentos de 10% a 15%, vamos che-

Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 111

Entre os maiores grupos do mundoem tecnologia, a ThyssenKrupp

atua em áreas como bens de capital,serviços e aço, realizando no ano fis-cal de 2005/2006 vendas superiores a47 bilhões de euros. Além da manu-fatura, o grupo vem se concentrandoem soluções de sistemas e inovaçãode serviços em cinco segmentos:Steel, Stainless, Technologies, Eleva-tor e Services. A ThyssenKrupp Me-talúrgica Campo Limpo pertence aosegmento Technologies e, junto coma ThyssenKrupp Crankshaft Co. eThyssenKrupp Gerlach, constituiu o“Grupo de Virabrequins”.

Com instalações na Europa, Ásia eAméricas do Norte e do Sul, o grupoproduz uma ampla variedade de vira-brequins e componentes de motoresforjados e usinados, prontos para ins-talação, detendo a liderança mundialna fabricação do item. Juntas, estasplantas produzem mais de 12milhões de virabrequins por ano. AUnidade de Campo Limpo Paulista, amaior das três instaladas na AméricaLatina, conta com 3.086 colaborado-res e fabrica componentes para mo-tores automotivos, entre eles o vira-brequim, que abastece 90% do mer-cado brasileiro.

Liderança absoluta

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Este CD-Mãe atende às operações doRio de Janeiro e de outros 11 almo-xarifados fixos em várias cidades doBrasil, além de pontos itinerantes li-gados a eventos ao longo do ano. O crescimento do volume de requi-sições e a necessidade de aumentar avelocidade de seleção e consolidaçãode pedidos levou a empresa a imple-mentar um sistema de roteirizaçãocapaz de reduzir o caminho percorri-do pelos almoxarifes no momentoda seleção dos diversos itens. A solução baseou-se em vários parâ-metros, como área e sistema de ar-mazenagem, características dositens, materiais, layout, equipamen-tos de movimentação, além de algoritmos para definição e agrupa-mento de rotas, sempre buscando omelhor percurso.

A solução de otimização foi am-plamente testada e instalada emcomputador localizado no centro de distribuição, para receber os dadosdo ERP da TV Globo e definir os ro-teiros para picking. Dentre os objeti-vos alcançados pelo projeto, houvesignificativo incremento de eficiên-cia das atividades de coleta, reduçãode 72% na distância percorrida pelosatendentes, redistribuição de mão-de-obra para outras atividades do CDe revisão de todos os pesos e volu-mes de itens cadastrados.

General Motors do Brasil-Ceva Logistics – Tecnologia da Informação Aplicada à LogísticaA General Motors do Brasil in-

cumbiu a Ceva Logistics do trabalhode construção física e funcional, emtempo recorde, de um Centro deOperações Logísticas em seu Com-plexo Industrial Automotivo emGravataí-RS, reunindo, em um só lo-cal, três atividades distintas: centroconsolidador, seqüenciamento depeças e dress up (Montagem de Mo-tores). Durante os quatro meses deconstrução do site, as equipes de TIda GM e da Ceva alinharam esforçospara integração do sistema WMSClick, da Ceva, a três outros sistemasda GMB (SMM, FLEX e EPS) e, assim,suportar as três atividades de formacentralizada.

Além disso, o projeto constava decoletores de dados via radiofreqüên-cia, códigos de barras bidimensionais,RFID, mecanismos de contingências,monitoramento eletrônico e comuni-cação de dados com disponibilidadede 99,97%. O investimento no proje-to foi de R$ 15 milhões e, dentre os re-sultados obtidos, foram apontados:informações em tempo real, sinergiacom a centralização do recebimento,armazenamento e entrega de mate-riais, zero parada de linha nos últimos

AAssociação Brasileira de Movi-mentação e Logística (ABML)divulgou no dia 18 de setem-

bro os vencedores da oitava ediçãodo Prêmio ABML de Logística. A premiação se deu no encerramen-to do VIII Congresso Brasileiro deLogística, tradicional evento da enti-dade, este ano realizado nos dias 17e 18 de setembro, na Câmara Ameri-cana de Comércio (Amcham), emSão Paulo.

Dividido em seis categorias, o prê-mio, assim como o Congresso, já étradicional e premia as melhorespráticas de Logística desenvolvidas eimplementadas por empresas usuá-rias. A comissão julgadora é compos-ta pelos professores Ofélia Lana Tor-res, da Fundação Getúlio Vargas; Hu-go Yoshizaki, da Escola Politécnicada Universidade de São Paulo; e Rei-naldo Morabito, da Universidade Fe-deral de São Carlos.

Os ganhadores em cada categoriae os respectivos projetos foram:

TV Globo – Sistema de Movimentação e ArmazenagemA TV Globo possui um centro de

distribuição no Rio de Janeiro quecontém cerca de 20 mil itens, como fi-gurinos e peças de vestimenta com pe-sos e volumes variados e estocados emdiferentes sistemas de armazenagem.

EVENTO

112 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Premiação fechou a VIII edição do Congresso Brasileiro de Logística

ABML anuncia ganhadores do seu

VIII Prêmio de Logística

ABML anuncia ganhadores do seu

VIII Prêmio de Logística Div

ulga

ção

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114 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

meses, 30 a 60 minutos de estoque nalinha de montagem da General Mo-tors, redução de estoque, liberação deáreas de estoque para áreas fabris etransformação de vários custos fixosem variáveis.

Colgate-Grupo Mesquita – Terceirização em LogísticaA Colgate-Palmolive optou pela ter-

ceirização das atividades de movimen-tação e armazenagem de produtos na-cionais para atendimento do mercadode exportação a países da América Lati-na e Europa. Os pré-requisitos exigidosao parceiro eram: otimização do pro-cesso na cadeia de exportação, geren-ciamento de informações, gestão de in-ventário, redução de custos e gestão dedemurrages para exportação.

A solução apresentada pela Mesquitaincluiu a definição de área de armaze-nagem, redesenho de layout, verticali-zação dos estoques, parametrização detodos os processos de movimentação earmazenagem e integração das infor-mações de todo o ciclo operacional,permitindo acesso online tanto no sis-tema da Colgate como no PortalLogístico da Mesquita. Dentre as fer-ramentas utilizadas encontram-se oWMS SAGA e o Progress, para atri-buições fiscais. Após 17 meses de ope-ração, vários resultados satisfatóriospuderam ser observados, como99,99% de pedidos perfeitos em volu-me e itens, 99,94% de exatidão nos in-ventários, redução de 32% em estadiasde veículos e 46% no tempo de espera.

Camisaria Colombo –Linx Logística – Projetos ColaborativosO mercado da moda tem crescido

nos últimos anos, tornando-se cada diamais competitivo. A Colombo temampliado sua participação neste boom,mas o crescimento acelerado não vinhasendo acompanhado por investimentos

em logística. O Centro de Distribuiçãoda Colombo apresentava vários proble-mas operacionais e atuava basicamentecomo um consolidador de cargas na dis-tribuição de mercadorias às lojas.

A empresa entendeu que havia umadefasagem tanto na sua logística comoem sistemas e contratou o Grupo Linxpara a construção da solução integrada.Além do projeto da nova Central deDistribuição, coube à Linx o redesenhodos processos de distribuição e repo-sição de vestuário, a implantação de umsistema de gestão de última geração pa-ra o setor de vestuário e a terceirizaçãodas operações.

Vale destacar que o operador logísti-co Linx Fast Fashion, uma das empresasdo grupo, investiu R$ 2,5 milhões eminstalações automatizadas para a movi-mentação e armazenagem de mercado-rias e já é considerado um dos CDs maismodernos no Brasil no segmento têxtile de vestuário. Dentre os benefícios ob-tidos, destacam-se a redução de 30% emestoque, divergências de estoque ten-dendo a zero e maior espaço para áreade venda nas lojas.

Mineração Curimbaba – Projetos EspeciaisA Mineração Curimbaba exporta

bauxita sinterizada para os Estados Uni-dos em big-bags, totalizando quatro milembalagens por mês. No modelo ante-rior, após estarem vazias, as embalagensficavam estocadas no cliente aguardan-do ordem de compra para utilização lo-cal. Além do crescimento do volumepós-uso de bags, por questões ambien-tais, essas embalagens não podiam serdescartadas aleatoriamente.

Após análise de alternativas, decidiu-se pela implantação da logística reversade big-bags no pós-venda da bauxita.Com isso, a Mineração Curimbaba apri-morou a especificação de embalagensretornáveis em substituição às do tipoone-way, definiu a estocagem das emba-

lagens usadas no destino, obteve li-cença de importação junto ao DECEX(Departamento de Operações deComércio Exterior), implantou um sis-tema de programação de embarquesmarítimos, consolidação de contêine-res e transporte terrestre, implementouserviços de inspeção, reparos e limpezadas embalagens, entre outras ações im-portantes. Além de ter adotado uma so-lução eco-eficiente, a empresa já proje-ta economia anual em torno de R$ 1milhão.

Norival Marques – Estudante de LogísticaO Brasil vem ampliando exponen-

cialmente o volume de reciclagem delixo, mas está muito longe de ser umpaís ambientalmente limpo. Um dospoluentes mais despejados nos esgo-tos é o óleo vegetal de cozinha. Para seter uma idéia da gravidade, um litrode óleo contamina cerca de ummilhão de litros de água, volume sufi-ciente para o consumo de uma pessoadurante 14 anos.

O trabalho de conclusão do cursode MBA desenvolvido por NorivalMarques engloba uma ampla pesquisados projetos existentes na reutilizaçãode óleo de cozinha, abordando defi-nições, classificações, como são reali-zadas as atividades logísticas na cole-ta, armazenamento e transporte doóleo, as estratégias utilizadas, os im-pactos ambientais ocasionados, o des-tino do óleo usado, bem como as al-ternativas para maximizar as receitas ereduzir os custos. O trabalho tambémanalisa as iniciativas em curso, em vá-rios estados do Brasil, e a participaçãode associações, ONGs e prefeituras nasatividades em prol da preservação domeio ambiente.

ABML: (11) 3884-5930www.abml.org.br/congresso2007

EVENTO

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Inovar cada vez mais duranteos processos que compõem acriação de produtos tornou-

se vital para organizações em buscade desempenho acima da média. Talfator é crítico, especialmente frenteàs pressões por custos menores, ci-clos de vida reduzidos e a demandados investidores pelo aumento dereceita e lucro – em algumas ve-zes numa base trimestral. A exigên-cia crescente dos clientes e o incre-mento da competitividade, portanto,levaram as empresas a pensar nasmelhores maneiras de oferecer rapi-damente novas opções aos seus pú-blicos estratégicos, com qualidade epreços competitivos.

Nesse cenário, alguns elementoscontam. Em pesquisa realizada re-centemente pela Accenture, verifi-cou-se que empresas de alta perfo-mance, que se destacam em seusmercados de atuação, renovam conti-nuamente seu portfólio de produtose conseguem, com isso, auxiliar namelhoria do desempenho organiza-cional. Isto acontece uma vez que adiminuição do ciclo de vida dos pro-

por um lado, tendem a focar os re-cursos disponíveis para a promoçãode produtos já existentes ou em fasede lançamento. Com isso, raramentehá espaço para as organizações de-senvolverem inovações de ruptura.Por outro lado, ao mesmo tempo, osexecutivos são céticos sobre quantopodem apreender dos vários indica-dores que tentam medir o retorno so-bre o investimento em desenvolvi-mento de produtos.

O fato é que todas as etapas decriação, independentemente da in-dústria, passam por problemas emcomum. Aqui, uma companhia eseus produtos podem estar entreuma planta química, uma turbina ouuma aeronave, ou até mesmo entreum medicamento revolucionário,um novo serviço em telecomuni-cações ou um DVD. Em todas essassituações, existem implicações quan-to ao desenvolvimento de produtosque atingem diretamente as finançasdas organizações.

Em outras palavras, há fatoresdentro das companhias que dificul-tam a identificação e o desenvolvi-

OPINIÃO

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O dilema da inovação: como atingir alta performance com desenvolvimento de produtos

dutos tem exigido que as compa-nhias cortem custos nas etapas deplanejamento e desenvolvimento.

Outro dado apontado pelo estudoindica que o desenvolvimento efetivode novos produtos pode ter um impac-to significativo na redução de custos deprodução, bem como no incrementoda qualidade dos materiais utilizadosna manufatura. Usualmente, tem-se co-mo conseqüência o aumento nos índi-ces de satisfação do consumidor.

Adicionalmente, a inovação po-de acentuar a diferenciação dos itensproduzidos, de maneira a promo-ver o crescimento das organiza-ções, além de incrementar a partici-pação junto ao mercado consumi-dor. Isto é, um fator determinanteneste cenário é o aumento na vanta-gem competitiva das empresas nosmercados em que elas atuam, umavez que os lançamentos podem re-presentar oportunidades em novossetores de atuação até então poucoou nada explorados.

Entretanto, muitas empresas aindase vêem envolvidas em cenárioscomplexos. Pressões de marketing,

Ana Paula Mundim

Div

ulga

ção

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mento de oportunidades sustentáveisnos mais diversos setores em que es-tas organizações atuam e cujos resul-tados são prejudicados graças à per-da de competitividade no mercado.Tipicamente, os desafios do gerencia-mento do ciclo de vida dos produtos– expressão originada do inglês PLM ,Product Lifecycle Management – são osseguintes:

Durante o processo de pesquisa:• Análise deficiente das necessida-

des dos consumidores.• Problemas para vetar projetos de

baixa qualidade.Durante o desenvolvimento do

produto:• Falta de dados apropriados para

gerenciamento do desenvolvimentodo produto.

• Recursos não são alocados de ma-neira correta.

Durante o processo de manufatura:• Fornecedores não têm papel es-

tratégico no desenvolvimento do de-sign do produto.

• Time de manufatura não se co-munica com o de design e isso afeta odesenvolvimento.

Durante o processo de vendas e serviços:• Não há histórico do perfil do

consumidor e do impacto do produto.• Faltam processos para armazenar

as reclamações e aprimorar os produ-tos que chegam ao consumidor.

Daí observa-se a importância doProduct Lifecycle Management. É es-te processo que delimita, controla evalida todas as fases – desde a con-cepção do produto até a sua retira-da do mercado. Mais que isso, em-presas que desenvolvem produ-tos de maneira assertiva e organiza-da, além de imprimirem velocida-de ao planejamento e adoção de no-vas soluções, conseguem ao mes-mo tempo reduzir as taxas de risco ecustos associados com a opera-ção de uma cadeia produtiva glo-

bal de clientes, empregados, parcei-ros e fornecedores.

Sendo assim, a partir da ob-servação dos tópicos listados aci-ma, nota-se que é necessária umareleitura, por parte dos executivos,dos processos habituais de negó-cios. Ou seja, as atenções devem sevoltar, além dos aspectos econômi-cos e de produção, ao gerenciamen-to do desempenho do produto emrelação ao consumidor como ele-mento imprescindível para sua so-brevivência dentro do portfólio deofertas da empresa.

Outro problema detectado pela Accenture tem relação com o focoque as empresas dão para reduçãode custos no período de manufatu-ra de um produto, enquanto, de fa-to, 80% de todos os custos são deter-minados na fase de design e protó-tipo. Isto significa, em termos prá-ticos, que na etapa de operaçãohá pouco a ser feito na efetiva re-dução do custo do produto. No en-tanto, é a partir desta constata-ção que surge um paradoxo, já que éexatamente na pressão de se dimi-nuir os ciclos de inovação – como jáabordado – que existe menos tempopara se trabalhar na redução do custodo produto.

Dessa forma, como otimizar os pro-cessos para obter altas performancesno desenvolvimento dos produtos?

Para serem bem sucedidas, as orga-nizações precisam atuar de maneira in-

tegrada em toda sua cadeia de valor. Énesse sentido que a necessidade de de-cisões, processos e práticas conjuntasfaz toda a diferença. Assim, torna-sepossível, por exemplo, aproveitar a ex-periência adquirida no desenvolvi-mento de um produto de sucesso emum novo projeto. Isso permite a apren-dizagem sobre o próprio processo deplanejamento, de forma a torná-lomais eficiente e eficaz, elevando o ín-dice de acerto nos lançamentos, bemcomo o uso mais racional dos recursos.

O gerenciamento do ciclo per-mite, ainda, que o desenvolvimen-to de novos produtos esteja atrela-do à eficiência operacional e à eficá-cia comercial. Ao diminuir o pre-ço final de um produto e de seu de-senvolvimento em 1%, por exem-plo, pode-se chegar a até 20% deaumento no retorno sob o investi-mento feito.

Por fim, a gestão do ciclo de vi-da deve se basear também numa ar-quitetura tecnológica robusta, ap-ta a capturar e manter as infor-mações sobre os produtos duran-te todo o seu ciclo de vida. Assim,será possível aumentar a velocida-de de desenvolvimento das em-presas, melhorar a satisfação dosclientes, otimizar as operações ecriar novas oportunidades para ge-ração de receitas.

Organizações que realizam tal gerenciamento no ciclo de vida deseus produtos têm taxas de sucessoelevadas quando do lançamento deinovações, o que as acaba distin-guindo como organizações de altaperformance no mercado.

Ana Paula Mundim, especialista em Product Lifecycle

Management da Accenture no BrasilTel: (11) 5588-3000

E-mail: [email protected]

Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 117

Dos custos de um produto, 80% são determinados na fase de design

e protótipo

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PRODUTO

A Central Tecnológicada Graber Rastreamentoestá disponibilizando umanova ferramenta de inter-face online, o Graber Web,que permitirá, em temporeal, a visualização e moni-toramento do veículo pelo próprio cliente, com a possi-bilidade de geração de relatório de atividades em qual-quer região do país. Por meio de pontos de identificação,o usuário poderá verificar o melhor caminho a ser percor-rido e receber informações sobre a ignição do carro, gas-to de combustível e velocidade atingida. Outra novidadeé a possibilidade de o cliente estabelecer cercas virtuaisdelimitando áreas geográficas, com o envio de avisos àcentral de monitoramento quando o veículo ultrapassaro perímetro demarcado. Para o gerenciamento de frotasde caminhões, a ferramenta pode classificar as operaçõespor filtros de cidade, estado, data, nome do motorista,prazo de entrega da carga e horários de saída/chegada,entre outros. (11) 4688-0808

Nova ferramenta de interface, da Graber

A CTF Technologies, que desenvolve sistemas digitaispara a melhoria da gestão de abastecimento, criou umaplataforma de controle da quantidade real de combustí-vel presente em reservatórios. A medição começa a partirdo despejo do fluido no tanque e, após o exame, o siste-ma libera um relatório informando a quantidade de com-bustível no depósito (os dados do estoque são coletadosautomaticamente e ficam disponíveis pela internet). Omedidor pode ser integrado às outras ferramentas de con-trole da CTF e possibilita o gerenciamento, em uma úni-ca plataforma, do abastecimento e do estoque do tanque.A solução foi desenvolvida para diminuir gastos desne-cessários com pedidos de compra e ainda pode detectarvazamentos no tanque. Além disso, é possível a verifi-cação do volume de combustíveis dilatados ou contraídosdevido à variação de temperatura no momento de abas-tecimento do reservatório. (11) 3837-4200

Sistema para controle de tanques de

combustíveis, da CTF

Fabricada no Brasil pela Linde, aempilhadeira retrátil elétrica modeloR20 Active BR utiliza tecnologia decontrole digital, que proporcionamaior otimização do sistema detração e do trem de força dos motoresAC (encapsulados) e permite um nú-mero maior de configurações. Os

controles de tração, direção e freio são separados. Assim,os comandos hidráulicos proporcionam um torque inde-pendente do peso da carga e o controle preciso mesmoem baixas rotações, com baixo nível de ruído e menorconsumo de energia. Desenvolvido para trabalhos com ooperador sentado, o novo modelo tem capacidade de car-ga de 2.000 kg (em corredores laterais, ela é reduzida em200 kg) e trabalha na velocidade de 12 km/h, com ousem carga. Os garfos têm dimensões de 40 x 100 x 1.150mm, a altura da cabine do chão ao topo é de 2.200 mme do chão ao assento, de 1.050 mm. (11) 3604-4755

Empilhadeira retrátil elétrica, da Linde

A Axis Communications, fa-bricante sueca de soluções em ví-deo para ambientes de rede, trazao mercado brasileiro um novomodelo de câmera especialmente

voltada para os segmentos de transporte e logística: a Axis209 FD-R é indicada para o monitoramento interno de ôni-bus, trens e veículos de comboio e permite sua instalaçãoem uma pequena superfície plana. Com design compacto ecúpula protetora, o modelo é resistente a poeira, umidadee trepidações e conta com a tecnologia de leitura progres-siva, que produz imagens de objetos em movimento comresolução máxima de 640 x 480 pixels e sem distorções. Acâmera é equipada ainda com alarme contra intrusão, ca-so seja movida, coberta ou pulverizada com algum mate-rial. A alimentação do equipamento é via rede por meio datecnologia Power over Ethernet (IEEE 802.3af), o que eli-mina a necessidade de cabos elétricos e reduz os custos deinstalação. (11) 3254-7690

Câmera de rede fixa 209 FD-R, da Axis

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A Jonhis Instrumentos deMedição está lançando o Fr G8Graph, software totalmente de-senvolvido pela empresa pararegistro de temperatura que ofe-rece recursos como calibração devalores e monitoramento indivi-dual para os pontos de medição.Segundo a empresa, a soluçãopode ser instalada na plataformaWindows de qualquer computador e é adequada tanto para plantas indus-triais grandes – como as indústrias alimentícias, que necessitam de muitossensores – quanto para centros de distribuição e veículos/contêineres, fun-cionando como uma alternativa à implantação da termometria, que gera al-tos custos em função da automatização de todas as leituras. Os seus princi-pais recursos são a monitoração simultânea de 64 sensores de temperatura,umidade relativa do ar, pressão e outras grandezas; a configuração individualde canais; o recurso de zoom para análise de ocorrências; a calibração e o ajus-te de parâmetros de medição; e também a visualização simultânea de todosos gráficos, com diferenciação de cores para cada traçado e tagnames de cadacanal. (11) 5564-6522

Software para registro de temperatura, da Jonhis

A RR está lançando uma etiqueta que permite amedição da temperatura de produtos frigorificados,congelados e resfriados durante todo o percurso dacadeia logística, desde o embarque no caminhão atéa gôndola do supermercado. A função da etiquetaRR Txi é auxiliar no controle da conservação e ma-nutenção da qualidade dos produtos embarcadosaté o local de destino, onde serão mantidos até oconsumo. Ela registra as alterações de temperatura eindica, em tempo real, se os itens estiveram expos-tos a condições que comprometeram a sua qualida-de original. É possível ao usuário definir antecipadamente os limites mínimo emáximo da temperatura conforme a especificação recomendada para cada pro-duto. Sua aplicação pode ser feita pelo próprio cliente ou pelo operador logís-tico, que simplesmente fixa as etiquetas aos paletes ou nas embalagens. As eti-quetas podem ser lidas através de LEDs e de dados armazenados, que podemser registrados numa planilha Excel. A vida útil gira em torno de quatro a oitosemanas após sua ativação. (11) 6525-9006

Etiquetas sensíveis à temperatura, da RR

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Com o objetivo de aumen-tar a produtividade na movi-mentação de peças na linha demontagem do setor automo-bilístico, a Artok desenvolveue disponibiliza a linha de Cai-xas Kanban. As vantagens dolançamento destacadas pelacompanhia são a possibilidade de os operadores con-trolarem visualmente a carga armazenada, além da re-dução de perdas por esmagamento. Dados divulgadospela Artok dão conta de que a caixa Kanban é capaz detornar mais rápido em até 50% o tempo de armazena-gem e movimentação industrial. Fabricado em aço car-bono zincado, o produto possui capacidade de carga de400 kg. (11) 6100-8022

Outubro/2007 - Revista Tecnologística - 121

A Advantech, fornecedorade produtos e serviços ePlat-form, disponibiliza ao merca-do logístico dois modelos decomputadores sem fio, robus-tos, projetados para operaçãoem veículos. As novidades,TREK-775 e TREK-776, permi-tem a conexão sem fio com acadeia de suprimentos da ad-ministração no ponto em que os dados devem ser pro-cessados: gestão de logística, controle de estoques nodepósito, contagem de distribuição e gerenciamento defretes de portos e estaleiros. Os computadores fornecem,ainda, data link sem fio para empilhadeiras e guindastede contêineres. Para proteger os produtos contra choquese vibrações, foi desenvolvida uma solução de amorteci-mento. A proteção também é garantida pela composiçãodas carcaças, feitas de alumínio fundido no TREK-775, ecom vedação IP65 no TREK-776, garantindo, assim, queos computadores suportem as condições ambientais maisseveras – poeira, umidade ou temperaturas extremas.(11) 5592-5355

Computadores sem fio, da Advantech

Caixas Kanban, da Artok

A suíte de serviços de otimi-zação Cockpit Logístico, desen-volvida pela Neolog, chega àversão 3.2 com um módulo deDock Scheduling, destinado aoseqüenciamento dos carrega-mentos dos veículos de acordocom a disponibilidade das docase das equipes de carregamento. O módulo contempla con-figurações de quais produtos podem ser embarcados em ca-da ponto de expedição e o tipo de carregamento (paletiza-do ou estivado), assim como as respectivas taxas de embar-que doca a doca. O novo módulo tem uma função otimi-zante, com algoritmos genéticos que contemplam ainda oshorários de funcionamento e o tempo de carregamento,além dos veículos permitidos por doca. A criação do módu-lo veio da premissa de que a capacidade de expedição é li-mitada por questões físicas, como o estacionamento dosveículos e os recursos de carregamento, como empilhadei-ras e equipes de operação. A integração do módulo (desen-volvido totalmente em Java para Windows ou Linux) como restante da suíte é nativa e ela pode rodar com qualquerbanco de dados corporativo. (11) 3046-4050

Novo módulo do CockpitLogístico, da Neolog

Fabricados em material reciclado e nas dimensões so-licitadas pelo cliente, os paletes da Plastictec são extru-dados e estão disponíveis em modelos mais grossos, se opeso do produto a ser paletizado for maior, ou mais finos,caso a necessidade seja de elevação e movimentação deprodutos leves, assim como em configurações de faceúnica ou dupla face e também fechados ou vazados. Ospaletes de polietileno de alta densidade (PEAD) são ade-quados para uso na faixa de temperatura entre -20ºC e35ºC e, segundo a empresa, as vantagens de sua utili-zação estão na ausência de problemas com umidade efungos, de barreiras legais para entrada em qualquer paíse da necessidade de tratamento fitossanitário. Estão dis-poníveis somente na cor preta, por serem produzidoscom material reciclado. (11) 4043-0868

Paletes extrudados, da Plastictec

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CROSS-DOCKING

122 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

• Marcelo de Azevedo Souza é, desde julho, o novo countrymanager da ExoLogística no Brasil. Engenheiro mecânico for-mado pela FEI, com pós-graduação em Administração de Em-presas pela UNIP e MBA Executivo pelo Ibmec, Souza está naárea desde 1992 e sua experiência inclui passagens pelasáreas de logística da Grosfillex, da Leroy Merlin e da DivisãoLuft Solutions, do Grupo Luft. (11) 5041-6479

• No dia primeiro de setembro, Alexandre Maruska assu-miu a gerência da filial São Paulo da Panalpina, vindo da fi-lial Curitiba. Formado em Administração com Habilitaçãoem Comércio Exterior pelo Centro Universitário Positivo(UnicenP), o novo gerente atua na área há nove anos e estána operadora logística desde 2003, tendo sido ainda geren-te das filiais de Curitiba e Joinville. Para assumir a filial pa-ranaense, a operadora logística contratou Fabio Esteves,que é formado em Administração de Empresas pela Univer-sidade Metropolitana de Santos (Unimes), tem MBA emLogística Empresarial pela FGV e passou por várias empre-sas do segmento. (11) 2165-5700

• David Barioni Neto assumiu, no dia 10 de setembro, a vi-ce-presidência de Operações da TAM. O executivo coorde-nará as atividades das operações de vôo da companhia exer-cidas pelos tripulantes técnicos (comandantes e co-pilotos)e comissários, além das equipes dos departamentos de En-genharia de Operações, Despacho de Vôo, Escala de Tripu-lantes, Qualidade de Vôo e Treinamento Operacional. O co-mandante Barioni atua na indústria de aviação há mais de25 anos. Alberto Fajerman, que acumulava a vice-pre-sidência e a direção-executiva da TAM Mercosul, passará ase dedicar exclusivamente à subsidiária da companhia aéreano Paraguai, em função do crescimento do tráfego intra-re-gional e à implementação do projeto de unificação da frotada empresa para Airbus. (11) 5582-8811

• Alcides Ribas Cavalcanti, 42 anos, assumiu em setembro arecém-criada diretoria de Vendas e Marketing de Produto daIveco para o mercado brasileiro. O executivo é formado emEngenharia Mecânica pela Universidade Federal do Paraná,com especialização em Gestão Empresarial pela FundaçãoDom Cabral e pela Fundação Getúlio Vargas, e também MBApelo Ibmec de São Paulo. Com 21 anos de experiência no seg-mento de comercialização de caminhões, Cavalcanti respon-derá diretamente a Luigi Vicarioli, diretor de Vendas da Ive-co Latin America. Ainda na Iveco, o jornalista Marco Piquiniassumiu a recém-criada diretoria de Comunicação e Marke-ting, com responsabilidade sobre a comunicação interna e ex-terna, RP, publicidade e promoções, eventos e responsabilida-de social da montadora de caminhões. Com mais de uma dé-cada de atuação nas empresas do Grupo Fiat no país, ele ainda acumula a gerência de Comunicação da holdingFiat do Brasil. 0800 7023443

• José Augusto Dutra Nogueira foi nomeado em julho o no-vo diretor de Operações da Companhia Brasileira de PetróleoIpiranga, que engloba a Distribuidora de Produtos, a IpirangaLogística, a Ipiranga Comercial Importadora e Exportadora etambém a Tropical Transportes. Formado em EngenhariaMecânica pela Universidade Gama Filho, do Rio de Janeiro, oexecutivo tem pós-graduação em Engenharia Econômica e Ad-ministração Industrial pela Universidade Federal do Rio de Ja-neiro e pós-graduação em Administração de Empresas peloCoppead/UFRJ. Ele ingressou na Ipiranga em 1984, tendo ocu-pado diversas posições nos departamentos de Marketing, Fi-nanças e Operações. Nogueira assume o cargo no lugar de JoséLuiz Orlandi, que permanece na diretoria do Instituto Brasi-leiro de Petróleo, Gás e Biocombustíveis (IBP). (21) 2574-5858

• Ainda na Gol, Alessandra Barcala é a nova gerente deMarketing. A executiva possui experiência de mais de dezanos na área. Alessandra é graduada em Publicidade e Pro-paganda pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)e possui MBA em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas(FGV). (11) 3169-6000

• O comandante Fernando Rockert de Magalhães assu-miu, no início de setembro, o cargo de vice-presidente Téc-nico da Gol Linhas Aéreas. Com mais de 16 mil horas devôo, Rockert entrou na empresa em janeiro de 2004 e exer-cia o cargo de diretor de Operações desde março de 2005.Pós-graduado em Administração de Empresas pela Faculda-de de Engenharia Industrial (FEI), possui ainda MBA deGestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV).Ele assume o cargo no lugar de David Barioni Neto.(11) 3169-6000

• A Total Express promoveu uma mudança em sua estruturaorganizacional no último mês de setembro, nomeando Pau-lo Testoni como superintendente, ficando responsável pelasfinanças, administração, compras e seguros. O executivo éformado em Administração de Empresas pela Faculdade Os-waldo Cruz, em São Paulo, e atuava como gerente financeiroe controller da Brasil Connection. Para o cargo de gerente deVendas e Marketing assume Marcos Efroin, ex-gerente denovos negócios da Ampla. Ele é formado em ComputaçãoCientífica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),especializado em Gerência de Produtos pela Fundação Getú-lio Vargas, em São Paulo, e cursou MBA em Marketing pelaFundação Getúlio Vargas, no Rio de Janeiro. Completa a es-trutura da Total Express Gilson Deutscher como gerente deDistribuição. Formado em Economia pela Faculdade Cândi-do Mendes, no Rio de Janeiro, ele anteriormente exercia afunção de diretor de operações da BSL. (11) 2168-3200

• Antonio Carlos Martins assumiu em agosto o cargo de ge-rente Comercial da operadora logística KM Cargo. Formadoem Administração de Empresas, o executivo tem 33 anos e 15anos de experiência em transportes adquirida em empresascourier e agentes de cargas, entre eles a TAM. (11) 6631-6744

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CROSS-DOCKING

• Suzanne Garber é a nova diretora de Vendas Estratégicasda FedEx para a Divisão da América do Sul. A executiva estádesde 1994 na empresa, na qual entrou como executiva deVendas, e passou por cargos como gerente de Conta, ge-rente Sênior de Vendas e diretora de Vendas Globais para aAmérica Latina e Caribe. Formada pela Universidade Rut-gers, com mestrado pela Universidade da Pennsylvania, Su-zanne irá trabalhar com Steven Goddard, promovido aocargo de vice-presidente de Vendas da FedEx para a Améri-ca Latina e Caribe. Goddard possui uma longa carreira de16 anos na empresa e possui bacharelado em Finanças e emEspanhol pela Faculdade da Pennsylvania. (11) 5514-7300

• Fausto Miniuchi assumiu, em agosto, o cargo de diretorde Logística da Timelog Logística, empresa do grupo TargetTrading. Formado em Engenharia Industrial pela Universi-dade Braz Cubas de São Paulo, o novo executivo possuiMBA em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargasdo Rio de Janeiro. Em sua bagagem profissional, constampassagens por operadores logísticos como Columbia, Deic-mar e Gefco. (11) 3040-2541

• A VRG Linhas Aéreas, responsável pela marca Varig, anun-cia a entrada de Guilherme Fussi como o gerente de Rotaspara os mercados da França e Itália. Na aviação desde 1972,sua experiência internacional envolve a supervisão de aero-portos e a área comercial. Ele ingressou na Gol em 2004 e,desde julho de 2007, atuava na matriz da empresa em SãoPaulo. O novo gerente trabalhará em conjunto com DirkGraetz, responsável pela gerência de rotas para os mercadosda Alemanha, Reino Unido e Espanha. A VRG anunciou ain-da a contratação de Cristina Simões Rensi para o cargo degerente de Marketing. Formada em Publicidade pela PUC-Campinas e com MBA em Marketing pela ESPM, Cristinaatua no mercado há dez anos e passou por diversos seg-mentos como franchising, serviços e mercado financeiro.(21) 3814-5297

• O Conselho de Administração da Codesp (Companhia Do-cas do Estado de São Paulo) homologou e deu posse à novadiretoria executiva da empresa. O antigo diretor-presidente,José Carlos de Mello Rego, foi substituído por José Di BelaFilho, graduado em Engenharia Naval pela USP, com espe-cialização e mestrado em transporte marítimo, fluvial e dou-torado pela Coppe/RJ. O novo diretor já atuou como supe-rintendente de Logística e Portos da Companhia Siderúrgicado Pará (Cosipar), fez parte do projeto de exportação deminério de ferro da MMX-Hermasa, tendo trabalhadotambém para CNT, Ahitar (Administração das Hidrovias doTocantins e Araguaia), Conab (Companhia Nacional deAbastecimento) e BNDES. Como o novo diretor de Infra-es-trutura e Serviços assume Paulino Moreira da Silva Vicen-te. Formado em Engenharia Civil pela Fundação ArmandoÁlvares Penteado (FAAP/SP), ele exercia desde 1997 o cargode superintendente de Infra-Estrutura da entidade. A novadireção da Codesp inclui ainda Alencar Costa, que assume ocargo de diretor de Administração e Finanças, e Carlos Hel-mut Kopittike, que estará a cargo da diretoria Comercial ede Desenvolvimento. (13) 3234-7000

• O Conselho de Administração da Log-In Logística Inter-modal elegeu, em 10 de setembro, Marcelo Arantes para ocargo de diretor responsável pelos serviços do Trem Expres-so e de Terminais Intermodais, Planejamento e GestãoLogística, Planejamento e Engenharia e também Saúde,Meio Ambiente e Segurança. Formado em Engenharia Elé-trica pela UFMG e com MBA na Saint Mary’s University(Canadá), o novo diretor trabalhou nos últimos cinco anosna ALL – América Latina Logística, na qual ocupou os car-gos de gerente de Logística Rodoviária, gerente Nacional deTerminais Intermodais e gerente-geral de Planejamento eControle. (11) 5112-2400

• Jean Amorim tomou posse, no final de agosto, na gerên-cia da filial de Vilhena (RO) do Expresso Araçatuba. Antesde iniciar os trabalhos no Expresso Araçatuba, Amorim, for-mado em Logística e Varejo, atuava como gerente de Ope-rações da Rápido Minas. (11) 2108-2990

• A Linx Fast Fashion, nova divisão do Grupo Linx voltada aempresas de vestuário, contratou José Eduardo Mollo para ocargo de gerente de Logística. Com mais de 20 anos de expe-riência no segmento, Mollo é graduado em Administração deEmpresas pela FAE, de São João da Boa Vista (SP), em Enge-nharia Civil pelo Mackenzie, pós-graduado em CapacitaçãoGerencial pela FEA/Universidade de São Paulo e tem aindaMBA em Gestão Empresarial – Logística, também pela USP.O executivo já trabalhou em empresas como DPaschoal,Uemura e EBX Express Brasil. O novo gerente coordenarátodos os processos que envolvem as operações dos clientes,desde a entrada de mercadorias até a saída para as lojas, ge-renciando as equipes de profissionais envolvidos em cadaetapa. (11) 2103-2400

• Luiz Carlos Bueno de Lima ocupa, desde o dia 16 de agos-to, o cargo de secretário Nacional de Transporte e da Mobi-lidade Urbana no Ministério das Cidades, em Brasília. O no-vo secretário já foi permissionário do transporte público depassageiros em Porto Alegre e colaborou ainda junto a sin-dicatos do setor do Rio Grande do Sul. Foi também secretá-rio Nacional de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicosdo Ministério da Saúde, entre 2004 e 2005. Com 46 anos, Li-ma é graduado em Administração de Empresas pela FAPCCA(RS), tem mestrado em Saúde Pública pela Escola Nacionalde Saúde Pública (ENSP/Fiocruz), especialização em GestãoHospitalar pela PUC/RS e é doutorando em Administraçãoda Produção pela UFSC. Ele assumiu o cargo em substituiçãoa José Carlos Xavier. (61) 2108-1989

Page 125: Revista Tecnologística - Ed. 143 - 2007
Page 126: Revista Tecnologística - Ed. 143 - 2007

126 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

LIVRO

INTERNACIONAL

Master Executivo em Supply Chain

Management. 19 de outubro de 2007 a 18

de julho de 2008. 450 horas. Barcelona,

Espanha. Título de Master expedido pela

Universidade Politécnica da Catalunha.

Informações e inscrições: Fundació UPC.

Tel.: (34) 93 401 7751

[email protected]

www.fundacio.upc.edu

NACIONAL

Process Simulator: Simulação em Visio. 25

de outubro. Forecast Pro Standard & XE. 26

de outubro. ProModel/ServiceModel/Med-

Model Básico – Introdução à Simulação,

Técnicas de Modelagem, Aspectos Estatís-

ticos e Otimização dos Resultados. 7 a 9 de

novembro. Todos em São Paulo, SP. Organi-

zação: Belge.

Tel.: (11) 5561-5353

[email protected]

www.belge.com.br

Aplicação do BSC – Balanced Scorecard na

Gestão da Operação Logística. 20 de outu-

bro. São Paulo, SP. Formação de Engenhei-

ros Logísticos. 22 a 27 de outubro. Atibaia,

SP. Organização: Tigerlog Consultoria e Trei-

namento em Logística.

Tel.: (11) 6694-1391

[email protected]

www.tigerlog.com.br

Produtividade em Gestão e Operações de

Pátios de Contêineres. 22 a 26 de outubro.

Produtividade em Gestão e Operações de

Terminais de Contêineres. 22 a 26 de outu-

bro. Produtividade em Gestão e Operações

de Navios Full Container. 22 a 26 de outu-

bro. Todos em Santos, SP. Conhecimento de

Embarque Marítimo. 12 de novembro. São

Paulo, SP. Organização: Trainmar.

Tel.: (13) 3225-1181

[email protected]

www.trainmar.com.br

Técnicas Avançadas de Simulação com

Arena. 22 e 23 de outubro. Integração Are-

na com o VBA. 24 de outubro. Integração

Arena ao MS-Office. 25 de outubro. Arena

Expert. 26 de outubro. Todos em São Paulo,

SP. Organização: Paragon.

Tel.: (11) 3849-8757

[email protected]

www.paragon.com.br

Gestão de Estoque na Cadeia de Supri-

mentos. 23 e 24 de outubro. Planejamento

de Peças de Reposição. 25 e 26 de outubro.

Gestão Estratégica da Armazenagem. 6 e 7

de novembro. Gestão Estratégica dos

Transportes. 20 e 21 de novembro. Todos

em São Paulo, SP. Informações e inscrições:

Centro de Estudos em Logística (CEL) do

Coppead/UFRJ.

AGENDA

Olivro “Logística e Transporte no Pro-

cesso de Globalização”, um lança-

mento da Editora Unesp e do Institu-

to de Estudos Econômicos e Internacionais

(IEEI), compila pesquisas para a discussão desse

tema fundamental para desatar os nós do cres-

cimento da economia brasileira. A obra aborda

desde a abertura dos grandes países da periferia

a produtos e capitais internacionais, a partir da

década de 1980, até as mudanças no processo

produtivo decorrentes da globalização.

Nesse momento, as corporações transna-

cionais ampliaram seus mercados e sua pro-

dução a fim de operar com maiores escalas e

menores custos, e os países se viram expostos

a um intenso intercâmbio comercial, resultan-

do numa “explosão” no fluxo de transportes,

com a necessidade de incluir logísticas mais

sofisticadas.

No caso do Brasil, apesar da duplicação do

fluxo de comércio do país no período de 2003

a 2006, é apontado no livro que tanto o trans-

porte aéreo como o aqüaviário e o intermodal

tiveram uma expressiva queda, o que resultou

na perda de grandes oportunidades na expor-

tação. Organizado pelo economista Josef Barat,

professor livre-docente pela Universidade Fede-

ral do Rio de Janeiro (UFRJ) e então diretor da

Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), o

livro apresenta diversas propostas para enten-

der as causas desse fenômeno e indica cami-

nhos para reverter a tendência negativa.

Logística e Transporte no Processo de Globalização: Oportunidades Para o Brasil

Organizador: Josef BaratAutores: Armando Amorim Ferreira Vidigal,

Clarisse Messer, Gilberto Dupas, José Carlos Mello, Josef Barat, Mário César

Flores e Mauro Gandra256 páginas

R$ 36,00Tel.: (11) 3242-7171

www.editoraunesp.com.br

Transporte e globalização

Page 127: Revista Tecnologística - Ed. 143 - 2007
Page 128: Revista Tecnologística - Ed. 143 - 2007

128 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Tel.: (21) 2598-9812

[email protected]

www.centrodelogistica.com.br

Seleção e Contratação de Operadores

Logísticos. 26 e 27 de outubro, São Paulo,

SP. Organização e informações: Insadi.

Tel.: (11) 3259-0505

[email protected]

www.insadi.org.br

Curso Intensivo para Analistas e Gestores

de Logística e Supply Chain. 23 e 24 de ou-

tubro. Rio de Janeiro, RJ. Formação de

Preços no TRC. 25 e 26 de outubro. Gestão

das Operações Logísticas. 8 e 9 de novem-

bro. Gestão de Frota de Veículos. 9 e 10 de

novembro. Como Preparar e Realizar um

Inventário com Sucesso. 19 de novembro.

Todos em São Paulo, SP. Gestão de Trans-

portes e Distribuição, com ênfase em

Logística. 19 a 23 de novembro. Guarulhos,

SP. Organização: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326

[email protected]

www.ceteal.com

Gestão de Custos Logísticos. 29 de outubro.

Gestão de Custos no Transporte de Cargas.

29 de outubro. Previsão de Demanda. 14 de

novembro. MRP, MRP II e ERP. 15 de no-

vembro. Terceirização de Operações Logís-

ticas. 17 de novembro. Ferramentas

Avançadas de Excel Aplicadas à Logística.

20 de novembro. Inventário Rotativo. 20

de novembro. Todos em Campinas, SP. Ad-

ministração de Compras e Suprimentos. 1º

de novembro. Custos no TRC e Cálculo de

Frete com Excel. 2 de novembro. Indicado-

res de Performance Aplicados à Logística.

AGENDA

13 de novembro. Todos em São Paulo, SP.

Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-4181

[email protected]

www.cebralog.com

Contratação de Transporte: Como Aumen-

tar a Eficiência Operacional. 8 e 9 de no-

vembro, Porto Alegre, RS. Organização:

Timm Business Consulting.

Tel.: (51) 3028-9920

[email protected]

www.timmbusiness.com

Pós-Graduação e Longa Duração

Logística, Marketing e Vendas. De 20 de

outubro a 1º de dezembro – aulas aos sába-

dos. Carga de 15 horas. São Paulo, SP. Orga-

nização: Senac.

Page 129: Revista Tecnologística - Ed. 143 - 2007
Page 130: Revista Tecnologística - Ed. 143 - 2007

AGENDA

130 - Revista Tecnologística - Outubro/2007

Tel.: 0800 8832000

www.sp.senac.br/itaquera

Seminários, Feiras e Conferências

Fenatran – 16º Salão Internacional

do Transporte. 15 a 19 de outubro, Pavilhão

de Exposições do Anhembi, São Paulo, SP. Or-

ganização e informações: Alcântara Machado.

Tel.: (11) 6283-5011

[email protected]

www.fenatran.com.br

II Encontro de Logística Enlog. 18 a 20 de

outubro, Jataí, GO. Organização: Universidade

Estadual de Goiás.

Tel.: (64) 3636-4984

[email protected]

www.jatai.ueg.br/enlog

II Simpósio de Soluções de Negócios em

RFID. 18 de outubro, Hotel Unique, SãoPaulo,

SP. Organização e informações: Promovisão.

Tel.: (11) 3087-5050

[email protected]

www.simposiorfid.com.br

Malha Rodoviária Brasileira. 23 a 25 de outu-

bro, Hotel Quality Moema, São Paulo, SP. Or-

ganização e informações: IBC.

Tel.: (11) 3017-6808

[email protected] www.ibcbrasil.com.br

Negócios nos Trilhos. 23 a 25 de outubro,

Expo Center Norte – Pavilhão Verde,

São Paulo, SP. Organização e informações:

Revista Ferroviária.

Tel.: (21) 2532-0260

www.revistaferroviaria.com.br/nt2007/

[email protected]

Feira de Logística e Movimentação de Car-

gas e Logistec – Congresso de Logística e Tec-

nologia Empresarial. 23 a 26 de outubro,

Centreventos Cau Hansen, Joinville, SC. Or-

ganização e informações:

Markt Events (feira): Tel.: (47) 3028-0002

Ajorpeme (Congresso): Tel.: (47) 3423-2001

[email protected]

www.marktevents.com.br

Lean Manufacturing. 25 de outubro, Grand

Plaza Hotel, São Paulo, SP. Organização e infor-

mações: DVW Networking.

Tel.: (11) 6440-5029

viviane.gonç[email protected]

www.dvwnetworking.com.br

Scala 2007 – Simpósio e Feira de Comércio

Exterior e Logística. 30 e 31 de outubro, The

Royal Palm Plaza Hotel, Campinas, SP. Organi-

zação e informações: Nanquim Comunicação.

Tel.: (19) 3243-1251

marí[email protected]

www.simposioscala.com.br

1ª Conferência de Logística Brasil-Alema-

nha. 21 de novembro, Hotel Sofitel, Rio de Ja-

neiro, RJ. Organização e informações: Câmara

de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha.

Tel.: (21) 2224-2123

www.ahk.com.br

[email protected]

Marinexpo 2007. 22 a 26 de outubro, Hotel

Transamérica, São Paulo, SP. Organização e

informações: Matriz de Eventos.

Tel.: (11) 3051-6121

www.copinaval.com.br

[email protected]

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO

ABGroup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Agra....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11Águia Sistemas.. . . . . . . . . . . . . . .115Araya. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51Armazena.......................18Artama...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22Artok... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75Assine Tecnologística. . . . . . . .129Bertolini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106Binotto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91BNDES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33Brasilmaxi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93BT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Cargomax. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50CEL/Coppead. . . . . . . . . . . . . . . . . .81Célere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .08 e 09Ceva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Consmetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31Dabo/Clark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Datasul.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25Delta Records. . . . . . . . . . . . . . . . .69

DHL-Excel... . . . . . . . . . . . . . . . . .59Emp. Transp. Atlas. . . . . . . . .123Exata Logística. . . . . . . . . . .4a capaExp. Brilhante. . . . . . . . . . . . . 102Fleet One. . . . . . . . . . . . . . . . .3a capaForttes Pneus. . . . . . . . . . . . . . . . .46Fórum Camara Alemã. . . . .128GKO... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83Grupo Luft. . . . . . . . . . . . . . .2a capaGtech. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43Horus Cobertura. . . . . . . . . . . .98Hyster... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41Indemetal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40I sma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Iveco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37Jade Transportes. . . . . . . . . . . .109J o b l o g . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 2 7Jungheinrich.. . . . . . . . . . . . . . 63Libra Terminais. . . . . . . . . . . . . . .21Linde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101Linpac Pisani. . . . . . . . . . . . . . . . .47

Marimex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30Matra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Mercedes Benz. . . . . . . . . . . . . . . . .29Metalúrgica Central. . . . . . . . .120Michel in. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35Mogifrigor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90MSI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77Panalpina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Piazza Equip. . . . . . . . . . . . . . . . .119Rapidão Cometa. . . . . . . .54 e 55Rayflex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .103RDC... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99Rentank. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Repom. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39Re t rak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Rodovisa........................26Seac. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40Senac..... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45Servilog... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85SGO Construções. . . . . . . . . . . . . .49Somov.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

SSI Schaefer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34Still. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13, 15 e 17Thermoking. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27Ti to . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53Top Flex.............................07Tópico.... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23Toyota................................05Transportes Carvalho. . . . . . . .107Transportes Toniato. . . . . . . . . .61Ya l e . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Veja agenda completa de cursos, seminários,MBAs e demais eventos no: www.tecnologis-tica.com.br/site/5,1,53.asp

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