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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação Lato Sensuem MBA em Gestão Empresarial Milena Santaella Zanuto RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS LINS - SP 2010

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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão

Empresarial

Milena Santaella Zanuto

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS

LINS - SP

2010

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MILENA SANTAELLA ZANUTO

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS

Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão Empresarial sob a orientação dos Professores M.Sc. Irso Tófoli e M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva.

LINS - SP

2010

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Zanuto, Milena Santaella Recrutamento e seleção de talentos / Milena Santaella Zanuto. –

– Lins, 2010. 95p. il. 31cm.

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico

Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão Empresarial, 2010.

Orientadores: Irso Tófoli: Heloisa Helena Rovery da Silva

1. Recrutamento. 2. Seleção. 3. Gestão de talentos. 4. Recursos Humanos. I Título.

CDU 796

P49g

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MILENA SANTAELLA ZANUTO

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE TALENTOS

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano

Auxilium, para obtenção do título de especialista em MBA em Gestão

Empresarial.

Aprovada em:___/____/_____

Banca Examinadora:

Prof. Irso Tófoli

Mestre em Administração pela CNEC/FACECA-MG

Prof. Heloísa Helena Rovery da Silva

Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG

LINS – SP

2010

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Dedico aos meus pais Valcinei e Fátima, aos meus

irmãos Vitor e Lucas, à minha avó Hilda e ao meu

namorado Sergio. Obrigada pelo amor, apoio e paciência

para cumprir mais essa etapa da minha vida!

Amo muito vocês!!

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AGRADECIMENTOS

A Deus pelo valioso dom da vida, por

proporcionar que pessoas especiais, nossa família e nossos

amigos, fizessem parte da nossa história. Embora

algumas vezes frente a situações impostas pela vida

gerassem algumas dificuldades, Ele possibilitou recursos e

meios para que pudesse superá-las e chegar até aqui.

Agradeço pela Sua forma muito especial de me conduzir

nos momentos em que mais precisei!

Ao meu mestre Irso Tófoli pela ajuda e confiança

depositada e pela dedicação na orientação desta

monografia.

A professora Heloisa pela orientação e interesse

mútuo mostrando o caminho do conhecimento.

Ao pessoal da biblioteca pela ajuda, dedicação e

pela paciência no atendimento durante a realização desta

monografia.

As empresas que se disponibilizaram em responder

o questionário e assim enriquecendo o conteúdo deste

trabalho.

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RESUMO

Desde o período de grandes guerras já se recrutavam e selecionavam pessoas para o combate como soldados, capitães, enfermeiras e médicos. Na revolução industrial já recrutavam capatazes para as fábricas. No entanto, hoje o recrutamento e a seleção passaram a ser planejados com mais cuidado e atenção, tornaram-se estratégia para melhorar os resultados da empresa através da contratação profissionais qualificados conhecidos atualmente como talentos. Isso deve-se a globalização do mercado e o surgimento da era da qualidade onde as pessoas passaram a ser mais valorizadas e a constituir o capital mais importante das organizações. Sendo assim, as pessoas constituindo o principal ativo da organização há uma maior preocupação no momento da escolha delas. A formação de equipes com pessoas qualificadas é um desafio constante das organizações em um período em que só se fala em apagão de talentos, por isso a captação de talentos é de certa maneira uma estratégia para sustentar o desenvolvimento de uma empresa. A área de Recursos Humanos é importante para estruturar esta condição, criando possibilidades de existência de políticas que estimulem a construção de equipes de alto desempenho que dão vida à empresa. Oferece técnicas para que os profissionais de alto desempenho sejam captados já que são grandes responsáveis pela produtividade da empresa. Definem competências as quais os candidatos devem possuir para preencher as vagas existentes. Recrutamento e seleção são atividades importantes da área de Recursos Humanos que agem em conjunto para atrair e escolher profissionais qualificados que possa potencializar os resultados da organização. O recrutamento sendo responsável por atrair candidatos com os perfis desejados e a seleção por escolher o que melhor se adapta a cultura e função da empresa, o que se destaca no processo. Daí, a ênfase em inovar cada vez mais nas metodologias de recrutamento e seleção de talentos. No contexto da economia atual a busca por talentos tornou-se vital, na empresas. Além disso, há a necessidade de criar e implantar maneiras de mantê-las na organização, como a comunicação, planos de carreira, liderança, entre outras já que a competitividade por pessoas qualificadas no mercado esta mais acirrada a cada dia e, assim, para que o processo de recrutamento e seleção não desperdiçado, visto que tem custos para a empresa, com a perda do talento.

Palavras-chave: Recrutamento. Seleção. Gestão de Talentos. Recursos

Humanos.

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ABSTRACT

Since the times os the great wars, soldiers, captains, nurses and doctors have been recruted and selected for combate. Foremans were recruited for the factories in the industrial. However, today recruitment and selection are planned with more care and attention and they have become a strategy to improve a company´s results through the hiring of qualified professionals presently known as talents. This is do to globalization of the market and the appearance of the age of quality where people have more value and where they constitute the most important capital of an organization. Since people are the main asset of an organization, there is a major concern in the moment of choosing them. The formation of teams of qualified workers is a constant challenge for the organization in a period that is being considered as a blackout for talents. For this reason, the capitation of talents is a strategy for sustaining the growth of a company. The human resources department is important for structuring this condition by creating the possibilities for the existence of policies that stimulate the creation of high performance teams that give life to a company. Techniques are offered so that high performance professionals can be hired since they are the ones responsible for the productivity of a company. The definition of abilities and qualifications of which the candidates must have is needed to fill the existing vacancies. Recrutment an selection are important activities if the human resources area that act together to attract and choose qualified professionals that can potentiate an organizations results. Recrutment is responsible for attracting candidates with the desired profiles and selection chooses those who best adapt to the culture and the function of a company and who stand out in the process. Therefore the emphasis is on innovating more and more in the methodology of recruitment an selection of talents. In the context of the present day economy, the search for talents has become vital for the companies. Besides this, there is the necessity to create and implant ways of maintaining the talents in the organization with communication career plans, leadership among others. Since the competitivity for qualified people is fiercer each day, this process of recruitment and selection must not be wasted because the loss of talents has costs for a company.

Keywords: Recrutment. Selection. Talent Management. Human Resources.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas ............ 18

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Influências dos movimentos e épocas na gestão de pessoas ....... 21

Quadro 2 - O velho papel de Recursos Humanos x O novo papel de Recursos

Humanos .......................................................................................................... 23

Quadro 3: Blocos de indicadores de competências .......................................... 32

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ARH - Administração de Recursos Humanos

GP - Gestão de Pessoas

MT - Mercado de Trabalho

QVT - Qualidade de vida no trabalho

RH - Recursos Humanos

T&D - Treinamento e Desenvolvimento

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .................................................................................................. 11

CAPÍTULO I - A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE RECURSOS HUMANOS ....... 14

1 PROCESSO EVOLUTIVO DE RECURSOS HUMANOS ....................... 14

1.1 Até 1930 ................................................................................................. 14

1.2 Décadas de 40 e 50 ............................................................................... 16

1.3 Décadas de 60 e 70 ............................................................................... 16

1.4 Décadas de 80 e 90 ............................................................................... 17

1.5 A Evolução as área de Recursos Humanos no Brasil ............................ 18

1.6 Globalização ........................................................................................... 21

1.7 Gestão de Pessoas ................................................................................ 22

1.7.1 Objetivos da Gestão de Pessoas ........................................................... 24

1.7.2 Os Processos de Gestão de Pessoas .................................................... 26

CAPÍTULO II - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............................................. 29

2 ESCOLHENDO A EQUIPE .................................................................... 29

2.1 Descrição de cargos ............................................................................... 30

2.2 Mapeamento de competências .............................................................. 32

2.3 Recrutamento ......................................................................................... 34

2.3.1 Recrutamento Interno ............................................................................ 34

2.3.1.1 Vantagens ............................................................................................. 35

2.3.1.2 Desvantagens ....................................................................................... 35

2.3.2 Recrutamento Externo ........................................................................... 36

2.3.2.1 Técnicas de Recrutamento Externo ...................................................... 37

2.3.2.2 Avaliação dos Resultados do Recrutamento ........................................ 41

2.3.2.3 Vantagens ............................................................................................. 41

2.3.2.4 Desvantagens ....................................................................................... 42

2.4 Seleção de Pessoas ............................................................................... 42

2.4.1 Ferramentas ou estratégias de seleção ................................................. 43

2.4.2 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas ................................ 48

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CAPÍTULO III - COMPETÊNCIAS DE TALENTO ............................................ 50

3 CAÇA AOS TALENTOS ........................................................................ 50

3.1 Conceitos ............................................................................................... 50

3.2 Tendências na captação e seleção de talentos ...................................... 51

3.2.1 Contratar ex-funcionários e de aposentados ......................................... 51

3.2.2 Programas de estagiários....................................................................... 52

3.2.3 Programas de trainees ........................................................................... 52

3.2.4 Empresabilidade ..................................................................................... 53

3.2.4.1 Cultura organizacional .......................................................................... 54

3.2.4.2 Comunicação ........................................................................................ 56

3.2.4.3 Liderança .............................................................................................. 57

3.2.4.4 Plano de Carreira .................................................................................. 58

3.2.4.5 Salários, Benefícios e Recompensas ................................................... 59

3.2.4.6 Treinamento e Desenvolvimento .......................................................... 59

3.2.4.7 Responsabilidade social ....................................................................... 61

3.3 Competências de talento ........................................................................ 61

3.3.1 Hábito 1 – Seja proativo ......................................................................... 62

3.3.2 Hábito 2 - Comece com o objetivo em mente ......................................... 63

3.3.3 Hábito 3 - Primeiro o mais importante ..................................................... 63

3.3.4 Hábito 4 - Pense Ganha/Ganha ............................................................. 64

3.3.5 Hábito 5 - Procure primeiro compreender, depois ser compreendido. ... 65

3.3.6 Hábito 6 - Crie Sinergia ........................................................................... 66

3.3.7 Hábito 7 - Afine o instrumento: ................................................................ 67

3.4 Gerações disponíveis no mercado ......................................................... 68

3.4.1 Baby Boomers ........................................................................................ 68

3.4.2 Geração X .............................................................................................. 69

3.4.3 Geração Y .............................................................................................. 69

CAPÍTULO IV - A PESQUISA .......................................................................... 72

4 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 72

4.1 Identificação das empresas por setor ..................................................... 72

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4.2 Depoimentos das empresas ................................................................... 72

4.3 Considerações dos depoimentos ........................................................... 84

CONCLUSÃO ................................................................................................... 86

REFERÊNCIAS ................................................................................................ 89

APÊNDICE ....................................................................................................... 94

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INTRODUÇÃO

No ambiente corporativo, a palavra inovação tornou-se um pré-requisito

para as organizações que buscam vencer a acirrada competitividade. E para

quem acredita que isso se restringe apenas à melhoria de produtos e serviços

é melhor ficar mais atento ao que acontece. Hoje, por exemplo, existem

empresas que buscam novas metodologias para realizar seus processos de

recrutamento e seleção na busca para captar e contratar talentos.

Conforme Welch, Welch:

Contratar pessoas capazes é difícil. Contratar pessoas ótimas é uma grande proeza. No entanto, nada é mais importante para a vitória do que conseguir as pessoas certas em cada área. Todas as estratégias inteligentes e tecnologias avançadas do mundo não adiantam nada sem indivíduos capazes de aplicá-las na prática. (WELCH; WELCH, 2005, p.75)

Há três anos, faltava emprego. Hoje, o cenário se inverteu: os salários

aumentaram, há vagas e a disputa por profissionais de alto nível é intensa. O

motivo é que as companhias enfrentam uma crise mundial de talentos, que

afeta também o Brasil. Dez em cada dez presidentes revelam a preocupação

com a falta de profissionais qualificados e 62% dos presidentes de empresas

estão mudando a maneira de recrutar, motivar e desenvolver pessoas para

atrair mais talentos.(PENNA,2008)

O órgão de Recursos Humanos surgiu com capatazes de fábricas que

contratavam, demitiam e supervisionavam seus trabalhadores. Com o passar

do tempo surgiram papéis mais especializados. Na década de 20, ocorre o

surgimento dos “departamentos de pessoal” em conseqüência da escassez de

mão-de-obra, o desenvolvimento de testes psicológicos e uma atenção

crescente pelos estudos científicos como os de Frederick W. Taylor.

(CHIAVENATO, 2008)

Conforme Milkovich; Boudreau:

Os recursos humanos (RH) trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p.19)

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Para Chiavenato (2008), a seleção de pessoas integra o processo de

agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, o recrutamento

e a seleção de pessoas fazem parte de um mesmo processo: a introdução de

novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma

atividade de atração, divulgação e comunicação - portanto, uma atividade

tipicamente positiva e convidativa -, a seleção é, ao contrário, uma atividade de

escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa.

O mundo está mudando com uma rapidez incrível, afetando todos os

setores (econômicos, tecnológicos, sociais, culturais, políticos) com uma

intensidade inevitável. Assim, empresas e profissionais precisam acompanhar

as mudanças para vencer a competitividade a qual o mundo se depara através

de planejamento, treinamentos e planos de carreiras. Diante deste contexto

uma das áreas que mais está sofrendo com as mudanças é a de Gestão de

Pessoas.

O Brasil sofre com um apagão de profissionais qualificados, o que

compromete o desenvolvimento econômico do país, interfere nas

oportunidades e empobrece profissões. Algumas empresas estão usando

estratégias como captar profissionais já aposentados, pois já são qualificados e

possuem experiência. Portanto, as organizações estão também buscando

novas técnicas de recrutamento e seleção para identificar profissionais com

competências que se enquadrem nas especificações que necessitam, com

ênfase na personalidade e não focando tanto na competência técnica.

(CHIAVENATO, 2008)

O processo de captar pessoas busca a melhoria contínua do capital

humano e agregar novos valores aos ativos da organização através de novos

talentos. Conforme Terni (apud PENNA, 2008), talento, na antigüidade, era

uma medida de massa, obtida por meio de uma garrafa (a forma) cheia de

água (o conteúdo). Era sinônimo de equilíbrio. A definição é aplicável nos dias

de hoje: talento é o profissional que consegue equilibrar sabedoria e a maneira

certa de usá-la. Profissionais capazes de dosar em suas ações humildade e

agressividade. Assim, talento é a pessoa que possui diferencial e agrega valor

através do equilíbrio entre seus conhecimentos e atos.

Portanto, a pesquisa teve como objetivos demonstrar se processos de

recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados pelas empresas

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contemplam a escolha dos melhores profissionais; descrever as técnicas de

recrutamento e seleção aplicadas pelas empresas; analisar as tendências

atuais verificadas nos processos de recrutamento e de seleção de talentos;

identificar e analisar as competências e habilidades de um profissional de

talento e descrever a evolução histórica da Gestão de Recursos Humanos.

Este trabalho teve como questionamento básico: os processos de

recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados pelas empresas

contemplam a escolha dos melhores profissionais?

O estudo foi através de revisão bibliográfica que abrangeu o período de

2000 a 2010. Além disso foi realizado e aplicado um roteiro de entrevista para

dez gerentes de Recursos humanos de empresas de diferentes setores

localizadas no interior de São Paulo.

O trabalho foi dividido nos seguintes capítulos:

Capítulo I: A evolução histórica dos recursos humanos – descreve o

processo evolutivo de recursos humanos e apresenta os objetivos e processos

da Gestão de Pessoas.

Capítulo II: Recrutamento e seleção – define os processos de

recrutamento e seleção, descreve os tipos e procedimentos de cada atividade

utilizados pelas empresas.

Capítulo III: Competências de talento – descreve as tendências para a

captação de talentos, demonstra algumas competências de um profissional de

talento e ainda apresenta as gerações existentes no mercado atual.

Capítulo IV: Pesquisa – apresenta as entrevistas realizada com os

gerentes de Recursos Humanos.

Por fim, a Conclusão.

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14

CAPÍTULO I

A EVOLUÇÃO HISTÓRICA DE RECURSOS HUMANOS

1 PROCESSO EVOLUTIVO DE RECURSOS HUMANOS

Segundo Pacheco (2009), a história da organização do trabalho é

destacada desde sua fase manual, agrícola e de base familiar. As funções

como limpar casa, cultivar e caçar eram basicamente divididas por

características pessoais como idade, sexo, força e aptidão.

Todavia, foi a partir da Revolução Industrial que surgiu o conceito atual

de trabalho. No final do século XIX, economia passa de agrária de subsistência

para uma economia industrial emergente. Começa-se ocorrer mudanças

sociais, econômicas e no estilo vida da sociedade. Com o declínio da

agricultura e a sociedade tornando-se maquinaria, de forma que, pessoas com

condições financeiras adquiriam máquinas e outras cediam sua força de

trabalho ocorreu o surgimento de firmas e, conseqüentemente um aumento no

ambiente competitivo. A produção passou a ser de larga escala e complexa,

políticas começaram a ser estabelecida, daí a necessidade de administrar

pessoas em um contexto organizacional. (PACHECO, 2009)

Portanto, é evidente a transformação que a Revolução Industrial

trouxe no desenrolar da história do trabalho humano, pois modificou o mercado

na época e, assim, as empresas que começaram a delinear seus formatos

direcionando-os assim para novas perspectivas e um constante crescimento.

Segundo Knapik (2006), neste período da industrialização nasce o

Departamento Pessoal, apresentando uma gestão burocrática, de controle e

punição. Essa transformação influenciou os modelos administrativos.

1.1 Até 1930

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15

A Primeira Guerra Mundial foi o grande marco para o desenvolvimento

da Administração de Pessoal nos Estados Unidos. O surgimento do movimento

sindical e as modificações ocorridas no relacionamento entre operários e a

administração das empresas, são fatos que marcam este desenvolvimento

(SAMMARTINO, 2002). Neste período, Montana e Charnov (2003) destaca

que, o exército começou a utilizar testes para recrutar e selecionar oficiais,

começaram, então, os programas de treinamento no serviço.

A primeira metade do século XX assistiu ao crescimento e

desenvolvimento de grandes organizações tipo fabril e seus programas de

pessoal, à implantação de diversas leis fundamentais e ao surgimento dos

princípios da ciência social para orientar a administração dos recursos

humanos. (MONTANA; CHARNOV,2003)

Sammartino (2002) ainda evidencia que a crescente mudança de

posição do Estado americano, no processo produtivo, a partir de 1929, trouxe

sensíveis alterações nas relações industriais e isto foi um fator decisivo para a

consolidação da Administração Pessoal como área autônoma. Neste período,

que se estende até meados da década de 30, a ARH é caracterizada pelo

pensamento mecanicista e por um modelo de gestão eminentemente

paternalista.

Pacheco (2009), destaca que um dos que mais contribuíram nessa

época foi Frederick W. Taylor, pois na época tinha uma visão mecanicista dos

empregados, que eram primariamente motivados por razões econômicas.

Apesar disso, Taylor destacava questões como produtividade, incentivos para

os trabalhadores e uma preocupação com as condições de trabalho. Assim,

teve participação na criação do departamento de funcionários o qual

determinava aplicações sobre análise de cargo, treinamento, enfermeiras em

casos de acidentes e doenças, refeitórios entre outras questões, visto que,

anteriormente a função de RH era simplesmente desempenhada por contratar,

demitir e supervisionar seus trabalhadores.

Conforme Milkovich e Boudreau (2000), o movimento de Relações

Humanas teve como um dos principais marcos as pesquisas coordenadas por

Elton Mayo na fábrica da Western Electric Company em Hawthorne durante a

década de 30. Mostrou que a atenção dedicada aos empregados podia

melhorar a produtividade e o moral, o que levou ao estabelecimento de um

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16

outro conjunto de processos destinados a reforçar os relacionamentos no

trabalho, como o enriquecimento das funções, comunicação com os

empregados e assim por diante. Fez com que os pressupostos mecanicistas,

que marcaram a gestão das pessoas nas décadas anteriores, começassem a

serem revistos. Montana e Charnov (2003) ainda apontam que, o estudo

descobriu que fatores informais (como ambiente social e os grupos de trabalho

informais) podiam ter um impacto igual, se não maior, na produtividade. Do

ponto de vista dos recursos humanos, esse estudo formou uma base

importante para programas sociais, como recreação, benefícios para o

funcionário e aconselhamento.

A psicologia organizacional surge como uma disciplina que tem como

finalidade facilitar o processo de compreensão e intervenção no

comportamento das pessoas no trabalho. O enfoque da gestão de recursos

humanos deixa de se concentrar exclusivamente em aspectos legais e

econômicos, passando a incorporar instrumentos e ferramentas específicas

para o recrutamento, treinamento e avaliação de pessoal. (SAMMARTINO,

2002)

1.2 Décadas de 40 e 50

Durante os anos 40 e 50 evidenciou-se uma acentuada intervenção do

Estado nas relações trabalhistas exigindo um novo posicionamento da área de

RH, a qual assumiu o papel de representantes das empresas nas negociações

e atuasse como mediador nos conflitos capital e trabalho, isto conseqüente da

crescente organização dos trabalhadores e do fortalecimento dos sindicatos.

As práticas e políticas de remuneração e benefícios começam a surgir.

(SAMMARTINO, 2002)

1.3 Décadas de 60 e 70

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17

As décadas de 60 e 70 viram a mudança do enfoque das relações

trabalhistas para a administração de pessoal, e a emergência do profissional de

pessoal.

Segundo Milkovich e Boudreau (2000), a legislação foi a mola propulsora

dessa modificação. A maior parte das leis de oportunidades iguais de trabalho

foram criadas na década de 60, o que criou a necessidade de profissionais que

soubessem interpretá-las e implementar as políticas apropriadas.

Milkovich e Boudreau (2000), ainda destaca que o moral passou a ser

um indicador básico do sucesso, e tornou-se amplamente aceita a idéia da

área de RH como um conjunto integrado de atividades projetadas para ajudar

os empregados e a organização a atingirem seus objetivos.

1.4 Décadas de 80 e 90

Os anos 80 e 90 trouxeram pressões econômicas ainda maiores e a

consciência de que as empresas e os indivíduos enfrentam uma crescente e

definitiva competição globalizada e também oportunidades. A área de RH não

ficou imune a essas mudanças, situação essa que teve resposta o modelo que

necessitava maior envolvimento entre a empresa e seus funcionários.

(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Segundo Sammartino (2002), estas

décadas são marcadas pelo início do pensamento estratégico em RH.

Sammartino (2002) evidencia a década de 90 com intensidade nas

mudanças e apresenta algumas transformações com maior potencial de

impacto para a área de RH:

a) intensificação da globalização e aumento da competitividade;

b) evolução da tecnologia da informação, marcada disseminação dos

sistemas integrados de gestão e principalmente pelo rápido avanço

da internet;

c) intolerância crescente da sociedade em relação à poluição e a

degradação ambiental promovidas pelas organizações;

d) intensificação dos processos de fusões e de grandes aquisições;

e) movimento de concentração dos mercados em blocos econômicos.

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Portanto, a trajetória do trabalho iniciou-se manualmente e tornou-se

industrial evidenciando o quanto a evolução de recursos humanos tem

conquistado valor e importância no auxílio da conquista dos objetivos

empresariais, visto que nas últimas décadas experimentou grandes mudanças

no seu papel dentro das organizações. Tradicionalmente percebida como uma

área dedicada basicamente às atividades administrativas, relacionadas com

gestão de benefícios, folha de pagamento e outras tarefas rotineiras, a área de

recursos humanos, durante a década de 90, viu-se diante do desafio de

efetivamente participar do esforço de mudança organizacional, com vistas a um

novo modelo competitivo delineado pelo ambiente.

Fonte: Knapik, 2006, p. 40

Figura 1 - Evolução da visão e do foco do gerenciamento de pessoas

1.5 A Evolução as área de Recursos Humanos no Brasil

A evolução da área de Recursos Humanos no Brasil tem como marco

principal o surgimento do trabalhismo, durante o primeiro governo de Getúlio

Vargas na década de 30. A partir da instituição do Ministério do Trabalho e da

promulgação de uma série de leis regulamentado as relações sindicais e de

trabalho, as empresas Brasileiras foram obrigadas a criar áreas específicas

para controlar a aplicação desta legislação. Surgem os Departamentos de

DEPARTAMENTO PESSOAL

Gestão focada na burocracia e no

controle das pessoas. A empresa é mais centralizadora, e o

RH é visto como um órgão fiscalizador.

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

HUMANOS

Gestão mais dinâmica e focada no

desenvolvimento e na motivação das

pessoas. Preocupa-se com os interesses dos colaboradores.

GESTÃO DE PESSOAS

Gestão focada no gerenciamento com e

para pessoas. Considera os

colaboradores como talentos dotados de

capacidades, habilidades e

intenção de levar a empresa ao sucesso.

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19

pessoal e a figura do chefe de pessoal. A partir na década de 50 a área de

pessoal ingressa numa fase “tecnicista”, marcada principalmente pela

instalação das montadores de automóveis no país, e conseqüente importação

das técnicas de gestão do EUA. A partir de meados da década de 60

consolida-se a profissionalização da área, com a implantação de áreas

específicas de recrutamento, treinamentos cargos e salários. É neste período

que o Chefe de Pessoal transforma-se no Gerente de Relações Industriais e

posteriormente em Gerente de Recursos Humanos. (SAMMARTINO, 2002)

No final dos anos de 1970 e início dos anos de 1980, os programas de

desenvolvimento organizacional ancorados no planejamento estratégico foram

amplamente adotados no Brasil. O desenvolvimento organizacional foi um

modelo dos mais significativos e fez com que dirigentes repensassem suas

empresas, dando um salto qualitativo em sua maneira de gerenciar pessoas.

(SAMMARTINO, 2002)

Gramigna (2007), explica que ainda na década de 1980, o movimento da

qualidade se inicia com a prática da formação dos círculos de controle de

qualidade, principalmente nas indústrias, onde o forte componente humano

fazia a diferença. Comitês formados por supervisores, gerentes e

colaboradores responsabilizaram-se por boa parte das melhorias nos

processos de trabalho, ampliando sua capacidade produtiva.

Problemas e dificuldades que antes tinham suas soluções sob a

responsabilidade de supervisores, chefes imediatos, gerentes ou diretores,

passaram a ser discutidos e implantados, agora com a participação dos

empregados. Proliferam as caixas de sugestões, as reuniões sistematizadas

para a discussão de problemas e as pessoas tiveram seus espaços para

contribuir.

A década de 1990 é reconhecida no Brasil como a dos serviços e das

competências.

Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais competitivos, o

mundo começou a formar blocos comerciais, o que exigiu das nações

envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovações e mobilização por

parte das pessoas. Fez-se necessário oferecer produtos e serviços

competitivos em termos de qualidade e preço. Ao mesmo tempo, as

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20

organizações se empenhavam em descobrir fórmulas para reduzir os custos de

produção.

A abertura do mercado brasileiro às exportações, a estabilização da

moeda e a expansão da globalização fizeram cair a máscara e deixaram

transparecer nossas práticas de gestão e a ineficiência de seus processos.

Empresas antes consideradas de sucesso começaram a expor suas mazelas.

Alerta geral: dirigentes perceberam que, se não mudassem suas práticas,

certamente não sobreviveriam aos concorrentes de outros países, que

ganhavam popularidade entre os consumidores. Nesse momento, inicia-se a

escalada rumo à excelência.

Ainda nos anos de 1990, chega ao nosso país a reengenharia, modelo

adotado por algumas empresas brasileiras. Sua filosofia, apoiada por

estratégias de alterações nas organizações, priorizou mudanças de cultura,

estrutura e indivíduos. Seus frutos não foram satisfatórios por causa da forma

radical como o modelo foi entendido e implantado. O resultado foram perdas

inestimáveis de talentos, saberes e elementos culturais desnecessários. Seu

tempo de credibilidade foi pequeno e não chegou a ameaçar o movimento da

qualidade total.

Desenvolvimento organizacional, qualidade total e reengenharia

certamente foram os mais importantes movimentos brasileiros das últimas

décadas, que influenciaram as práticas de gestão, principalmente na área de

Recursos Humanos.

continua

MOVIMENTOS E ÉPOCA EM QUE

FORAM MAIS EVIDENTES INFLUÊNCIA NA GESTÃO DE PESSOAS

DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

(Final da década de 1970/ início dos

anos80)

Participação das pessoas na definição de

suas missões setoriais, objetivos e metas

de trabalho.

Melhor compreensão do negócio pelos

gerentes das diversas áreas e

possibilidades de nortear as decisões

relativas ao aproveitamento das

competências individuais.

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21

conclusão

QUALIDADE

(Início da década de 1980/ auge nos

anos 90)

Surgimento da cultura participativa,

gerando o envolvimento das pessoas nas

decisões direcionadas a melhorias nos

processos de trabalho.

Identificação de indicadores de

desempenho, servindo como padrão para a

mensuração do desempenho individual e

das equipes.

REENGENHARIA

(Anos 90)

Constatação da inutilidade de adotar

medidas radicais de enxugamento de

quadros como forma de reduzir custos e

aumentar a produtividade.

Retorno à idéia de valorizar e reter os

talentos.

Fonte: Gramigna, 2007, p.7

Quadro 1 – Influências dos movimentos e épocas na gestão de pessoas

A área de Recursos Humanos (RH), antes centralizadora e responsável

por todos os processos de pessoal, vem assumindo, finalmente, seu espaço

estratégico, descentralizando-se, distribuindo as responsabilidades pelo

desenvolvimento das pessoas aos gerentes diretos, instrumentalizando-se para

uma nova ordem e partindo para uma gestão integrada e focada no negócio.

1.6 Globalização

Atualmente, a globalização trouxe a tendência de elevar o

gerenciamento de pessoas a uma dimensão mais estratégica tendo uma visão

mais sofisticada de administrar em parceria com as pessoas. Os colaboradores

são estimulados a assumir junto com a direção a responsabilidade de levar a

empresa a atingir seus resultados, e o Departamento de Gestão de Pessoas

(GP) tem uma abordagem menos centralizadora e mais de consultoria.

(KNAPIK, 2006)

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22

A competição gerada pela globalização desenvolve centros de

excelência que utilizam tecnologias locais que são partilhadas e desenvolvidas

mundialmente, além de a movimentação de produtos ser consideravelmente

rápida e a circulação de informações ser quase instantânea. Com a

globalização da economia, a competição desencadeia um novo comportamento

dos investidores: não se desenvolve somente um produto nacional, pensando-

se em vendê-lo lá fora, mas sim existe uma preocupação em termos globais

agindo em termos locais.

1.7 Gestão de Pessoas

A área de Recursos Humanos tem como objetivo principal administrar as

relações da organização com as pessoas que a compõe, consideradas, hoje

em dias, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse

passou a ser o mais importante desafio interno das empresas, em plena era da

informação – uma função estratégica demais para ficar centralizada e

monopolizada nas mãos de poucos especialistas, que atuam simplesmente na

esfera tática ou operacional. ( RIBEIRO, 2006)

Além de ser responsável por ações como recrutamento, seleção,

treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões

trabalhistas, a área de RH deve, ainda, visando uma atuação estratégica adotar

medidas para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a

novas idéias.

“Na era pós industrial novas abordagens e práticas são essenciais na

gestão de recursos humanos para que as empresas fomentem seu potencial

inovador”.(MUNDIM;RICARDO,2004,p. 18)

Segundo os profissionais de Recursos Humanos mais respeitados pelo mercado – os mesmos que ditam as tendências, que ajudam as organizações a se desenvolver e obter o melhor potencial de seus talentos –, o líder “linha dura”, aquele que diz coisas do tipo: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, é coisa do passado, e está enterrado, definitivamente. Não existe mais espaço para práticas consideradas agressivas à qualidade de vida das pessoas. (RIBEIRO, 2006, p.11)

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23

VELHO PAPEL DE RH NOVO PAPEL DE RH

Controlar rigidamente a carreira dos

funcionários.

Propor, definir e garantir um conjunto de

normas e procedimentos alinhados com os

princípios empresariais e de acordo com a

Legislação Trabalhista.

Manter as escalas em segredo, de tal forma

que nem os gerentes saibam como tal escala

funciona.

Criar e operar sistemas que permitam que as

oportunidades de emprego e desenvolvimento

de carreira estejam disponíveis a todos.

Manter a avaliação de potencial como tarefa

exclusiva da função de Recursos Humanos.

Dar suporte às demais unidades da empresa

prestadora de serviços ou funcionar como

facilitador nos processos de administração de

pessoas.

Entender que a manutenção de um clima

organizacional adequado é tarefa exclusiva

de Recursos Humanos.

Dar suporte às demais unidades da empresa

no recrutamento e desenvolvimento de

pessoas.

Manter tudo que diga respeito a Recursos

Humanos em um clima cheio de mistérios e

segredos.

Criar, propor e administrar instrumentos que

possibilitem uma remuneração competitiva a

todos os funcionários.

Conservar a imagem de Recursos Humanos

com um departamento fechado e à parte da

organização.

Buscar sempre a diversidade, com o objetivo

principal de aumentar o capital intelectual, de

modo a garantir a capacidade de atualização

e inovação da empresa.

Valorizar excessivamente a área, em

detrimento dos objetivos estratégicos da

empresa.

Ver as pessoas e a organização como seres

espirituais e ajudá-las a dar o próximo passo

em seu processo de desenvolvimento

Fazer com que os custos de pessoal não

digam respeito à área de Recursos

Humanos, e sim a cada setor,

respectivamente.

Ter no treinamento a principal ferramenta para

retenção do capital humano, e desenvolver

novas competências para a atual era

empresaria

Oferecer treinamento para todos, de maneira

indiscriminada.

Dignificar o trabalho e o seu humano.

Fonte: Ribeiro, 2006, p. 16 - 17

Quadro 2 - O velho papel de Recursos Humanos x O novo papel de Recursos

Humanos

Chiavenato (2008) cita alguns aspectos fundamentais da moderna

Gestão de Pessoas, sendo:

a) as pessoas como seres humanos.

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b) as pessoas como ativadores de recursos organizacionais

c) as pessoas como parceiros da organização

d) as pessoas como talentos fornecedores de competências

e) as pessoas como capital humano da organização

1.7.1 Objetivos da Gestão de Pessoas

Chiavenato (2008) evidencia que as pessoas constituem o principal ativo

da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais

conscientes e atentas para seus funcionários. As organizações bem-sucedidas

estão percebendo que apenas podem crescer, prosperar e manter sua

continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de

todos os parceiros. Principalmente, o dos empregados. E quando uma

organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura

organizacional passam refletir essa crença. A GP é a função que permite a

colaboração eficaz das pessoas – empregados, funcionários, recursos

humanos, talentos, ou qualquer denominação que seja utilizada – para

alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes – como

departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos,

desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual – são

utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com

a gestão das pessoas. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as

pessoas. O termo Administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais

comum de todos eles.

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. (CHIAVENATO, 2008, p.9)

As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma

organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser

a fonte de sucesso como podem ser a fonte de problemas. É melhor tratá-las

como fonte de sucesso. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam

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alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos

básicos para a eficácia organizacional.

Segundo Chiavenato (2008), os objetivos da GP são:

a) ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua

missão: a função da GP é um componente fundamental da

organização de hoje. Não se pode imaginar a função de GP sem se

conhecer o negócio de uma organização. Cada negócio tem

diferentes implicações na GP.

b) proporcionar competitividade à organização: isto significa saber criar,

desenvolver e aplicar as habilidades e competências da força de

trabalho.

c) proporcionar à organização de pessoas bem treinadas e bem

motivadas: preparar e capacitar continuamente as pessoas é o

primeiro passo. O segundo é dar o reconhecimento às pessoas e

não apenas dinheiro. Isso significa recompensar bons resultados e

não recompensar pessoas que não se desempenham bem. Tornar

objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as

decorrências do seu alcance.

d) aumentar a auto-avaliação e a satisfação das pessoas no trabalho:

para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho

é adequado às suas competências e que estão sendo tratadas

equitativamente. Para elas, o trabalho é a maior fonte de identidade

pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no

trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que

fazem. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são

determinantes do sucesso organizacional.

e) desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho – (QVT): um

programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de

trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades

individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e

atraente. A confiança das pessoas na organização também é

fundamental para a retenção e a fixação de talentos.

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f) administrar e impulsionar a mudança: nas últimas décadas, houve

um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas,

econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências

trazem novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser

utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. E os

profissionais de GP devem saber como lidar com mudanças se

realmente querem contribuir para o sucesso de sua organização.

São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas

soluções impõem novas estratégias, filosofias, programas,

procedimentos e soluções. a GP está comprometida com as

mudanças.

g) manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável:

toda atividade de GP deve ser aberta, transparente, justa, confiável

e ética. As pessoas não devem ser discriminadas, e os seus direitos

básicos devem ser garantidos. A responsabilidade social não é uma

exigência feita apenas às organizações, mas também e

principalmente às pessoas que nelas trabalham.

h) construir a melhor empresa e a melhor equipe: não basta mais

cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa

cuidar também do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a

organização do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gestão.

ao lidar com essas variáveis, a GP conduz à criação não somente de

uma força de trabalho fortemente engajada como também a uma

nova e diferente empresa.

1.7.2 Os Processos de Gestão de Pessoas

Chiavenato (2008), apresenta que no trabalho, cada administrador – seja

ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções

administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar,

organizar, dirigir e controlar. A GP procura ajudar o administrador a

desempenhar todas essas funções porque ele não realiza seu trabalho

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sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe

de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e

objetivos.

Conforme Chiavenato, (2008) a GP refere-se às políticas e práticas

necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

a) agregar talentos à organização;

b) integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora

e empreendedora;

c) modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torná-

lo significativo, agradável e motivador;

d) recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance

de resultados como reforço positivo;

e) avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente;

f) comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação

intensiva;

g) treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de

aprendizagem;

h) proporcionar excelentes condições de trabalho e melhorar a

qualidade de vida no trabalho;

i) manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade

em geral;

j) aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital

humano da organização e, conseqüentemente, o capital intelectual.

k) incentivar o desenvolvimento organizacional.

No fundo, tudo isso significa criar todas as condições para aumentar o

capital humano, bem como do capital intelectual seja das pessoas ou da

organização.

Chiavenato(2008) define a GP como um conjunto integrado de

processos dinâmicos e interativos ele ainda resume políticas e práticas em seis

processos básicos que são:

a) Processo de agregar pessoas. São os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados

processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem

recrutamento e seleção de pessoas.

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b) Processos de aplicar pessoas. São os processos utilizados para

desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa,

orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho

organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,

orientação das pessoas e avaliação do desempenho.

c) Processos de recompensar pessoas. São os processos utilizados

para incentivas as pessoas e satisfazer suas necessidades

individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e

benefícios e serviços sociais.

d) Processos de desenvolver pessoas. São os processos utilizados

para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e

pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento,

gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem,

programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e

programas de comunicações e consonância.

e) Processos de manter pessoas. São os processos utilizados para

criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as

atividades das pessoas. Incluem administração da cultura

organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de

vida e manutenção de relações sindicais.

f) Processos de monitorar pessoas. São os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar

resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações

gerenciais.

Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal

maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo

tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Um

processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo de

desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. Se o processo de

recompensar pessoas é falho, ele pode exigir um intenso processo de manter

pessoas. O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental.

(CHIAVENATO, 2008)

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29

CAPÍTULO II

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

2 ESCOLHENDO A EQUIPE

A globalização aumentou a competitividade das empresas e a batalha

para manter-se em pé e defender seu capital está cada vez mais acirrada, visto

que o maior objetivo da organização é perpetuar seu capital. O avanço

tecnológico colaborou com otimização dos processos e o fornecimento

informações rápidas para as tomadas decisões. Contudo, sem o ser humano

não é possível utilizar a tecnologia e as informações inseridas no mercado a

cada dia nem alcançar com sucesso os objetivos da empresa. Assim, é

indispensável um processo seletivo alinhado a estratégia da empresa para

escolher a equipe que possua os valores compatíveis a cultura da mesma.

São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas, as organizações não funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas. Elas proporcionam o capital humano da empresa (CHIAVENATO, 2008, p. 132).

Considerando o mercado competitivo em que estão inseridas, as

organizações têm o desafio de captar pessoas e investem cada vez mais em

recrutamento e seleção. Araujo (2008) define que recrutamento e seleção são

atividades consideradas pontos de partida para a ligação entre pessoas e

empresas. Trata-se de uma forma de as empresas suprirem as suas

necessidades de recursos humanos, para distinguir seus objetivos por

intermédio de uma estrutura social realmente qualificada.

Conforme Milkovich e Boudreau (2000), antes que o recrutamento possa

começar, a organização precisa decidir a natureza das vagas para as funções

e as qualificações necessárias para preenchê-las. O planejamento do emprego

ajuda a identificar o número e o tipo de trabalhadores que serão precisos. A

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30

análise de funções e tarefas ajuda a identificar os comportamentos e as

características dos empregados requeridos para sua realização.

Johnson assim se manifesta:

Se você está em uma empresa global e precisa de gerentes globais certamente faz sentido ir às compras sempre que possível, mas tenha certeza de que você sabe quem quer colocar no seu carrinho. Um gerente importante de uma indústria também importante pode parecer uma boa alternativa, mas será que ele consegue se adaptar à atmosfera pesada e conservadora de uma indústria tradicional? Talvez o mais importante seja ter clareza sobre a tarefa que devem fazer e o espaço que terão para realizá-la. (JOHNSON, 2004 p.63)

Assim, é indispensável um planejamento descrevendo os cargos e as

competências desejadas, verificando as reais necessidades e como serão

supridas e a partir daí tomar as decisões.

Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo

a ser preenchido ou as competências a serem capturadas. Assim, de um lado,

o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser

preenchido ou, de outro lado, ocorre em função das competências desejadas

pela organização. As exigências dependem desses dados e informações para

que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou

agregar as competências. Se por um lado observa-se o cargo a ser preenchido

ou as competências desejadas, o outro, observa-se candidatos profundamente

diferentes, disputando a mesma posição e concorrendo entre si. Nesses

termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de

comparação e de decisão. E isso ocorre dos dois lados: a organização

compara e decide sobre as pretensões dos candidatos; estes comparam e

decidem sobre as ofertas das organizações onde se candidatam.

(CHIAVENATO, 2008)

2.1 Descrição de cargos

Baseado em Chiavenato (2008) e Knapik (2006), a identificação das

características e das exigências do cargo pode ser realizada por intermédio da

descrição do cargo, da requisição de pessoa, técnicas dos incidentes críticos e

da análise de cargo no mercado.

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a) Descrição do cargo: formulário com o levantamento de todas as

responsabilidades atribuídas ao cargo e as exigências que o cargo

faz do seu ocupante, suas habilidades, competências e atitudes

desejadas. Em posse dessas informações, o selecionador tem um

norte no processo seletivo, conhece as especificações e as

exigências do cargo.

b) Requisição de pessoal: formulário de solicitação de pessoal que

contém as principais informações necessárias para o selecionador

iniciar o processo de pesquisa dos candidatos. Constitui uma ordem

de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para

ocupar um determinado cargo vacante. Quando não existe um

programa de análise e descrição de cargos, a requisição de pessoal

substitui a descrição do cargo.

c) Técnicas dos incidentes críticos: consistem na observação direta do

cargo, identificando os pontos críticos, as características que serão

valorizadas ou indesejadas nos candidatos. Essa técnica visa a

localizar as características desejáveis (que melhoram o

desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que

deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros

candidatos ao cargo. Para a eficácia desse meio de identificação das

características do cargo, é necessária a familiaridade do observador

com o cargo, pois a avaliação é subjetiva e sujeita a erros.

d) Análise do cargo no mercado: quando não existe o cargo na

empresa, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja

fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão

da pesquisa de mercado nesses casos, utilizam-se a pesquisa e a

análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para

colheita e obtenção de informações a respeito. O cargo comparado

chama-se cargo representativo ou cargo de referência (benchmark

job). Modernamente, as empresas estão fazendo benchmarking, isto

é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das

empresas bem-sucedidas no mercado, no sentido de desenhá-los

melhor e adequá-los às novas demandas do mercado.

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Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo

seletivo tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações,

o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de

trabalho. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são

transferidas para uma ficha de especificações do cargo ou ficha

profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários

ao desempenho do ocupante no cargo considerado. A partir dela, podem-se

estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequadas para pesquisar tais

atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro ocupante.

(CHIAVENATO, 2008)

2.2 Mapeamento de competências

A empresa precisa ter claros e definidos os objetivos organizacionais,

sua missão, sua visão e seus valores para mapear as competências

necessárias para conduzir seus colaboradores na atividade da organização.

Scott B. Parry define competências como:

Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento. (PARRY apud LEME, 2007, p.20)

Uma competência pode ser observada no dia-a-dia e no trabalho e

também pode ser desdobrada em três blocos:

HABILIDADES CONHECIMENTOS ATITUDES

Capacidade de colocar seus

conhecimentos em ação para

gerar resultados, domínios de

técnicas, talentos,

capacidades – SABER FAZER

Informações, fatos,

procedimentos e conceitos

– SABER

Valores, princípios,

comportamentos, pontos de

vista, opiniões e percepções,

atos pessoais – QUERER

Fonte: Gramigna, 2007, p.50

Quadro 3: Blocos de indicadores de competências

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33

O Conhecimento é o saber, é o que se aprende nas escolas,

universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida.

A Habilidade é o saber fazer, é tudo o que se utiliza do conhecimento no

dia-a-dia.

A Atitude é o que leva a exercitar a habilidade de um determinado

conhecimento, é o querer fazer.

Para Chiavenato (2008), uma competência constitui um repertório de

comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos,

habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econômico à

organização e valor social à pessoa. Em cada indivíduo, a competência é

construída a partir de suas características inatas e adquiridas.

Ainda conforme Chiavenato (2008), as competências podem ser

hierarquizadas da seguinte maneira:

a) competências essenciais da organização (core competences). são

as competências distintivas que toda organização precisa construir e

possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais;

b) competências funcionais. são as competências que cada unidade

organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir

de base às competências essenciais da organização. assim, cada

uma das diversas áreas da organização – marketing,

produção/operações, finanças, RH, tecnologia – precisa construir

competências próprias de sua especialização;

c) competências gerenciais. são as competências que cada gerente ou

executivo precisa construir e possuir para atuar como gestor de

pessoas;

d) competências individuais. são as competências que cada pessoa

deve construir e possuir para atuar na organização ou em suas

unidades.

O processo seletivo tem como foco a aquisição de competências

individuais indispensáveis para o sucesso organizacional e não somente

preencher cargos vagos e disponíveis na organização. Atualmente, as

empresas têm o processo seletivo como um mecanismo eficiente para

aumentar seu capital humano. (CHIAVENATO, 2008).

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34

2.3 Recrutamento

Recrutamento consiste num processo que visa atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da

organização. (GIL, 2008)

Chiavenato (2008) define recrutamento como um processo pelo qual a

organização atrai candidatos no Mercado de Recursos Humanos - MRH para

abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como

um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades

de trabalho ao MRH. O recrutamento – tal como ocorre com o processo de

comunicação – é um processo de duas mãos: ele comunica e divulga

oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para

o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não

atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos

para serem selecionados. (CHIAVENATO, 2008)

O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para

preencher cargos vagos na organização e manter inalterado o status quo. Ou

pode estar concentrado na aquisição de competências necessárias ao sucesso

organizacional para aumentar a competitividade no negocio.

Quando o recrutamento está baseado na atração de candidatos para

preencher cargos vagos e disponíveis, vale a pena adicionar a preocupação

em atrair também competências necessárias ao sucesso da organização.

(CHIAVENATO, 2008)

O recrutamento pode ser interno ou externo. Contribuem para a

formação e contínua atualização do banco de talentos que servirá de fonte para

os recrutamentos futuros.

2.3.1 Recrutamento Interno

Segundo Chiavenato (2008), o recrutamento interno atua sobre os

candidatos que estão trabalhando dentro da organização através de oferta de

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promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da

mesma área de atividade da pessoa) e de transferências (cargos do mesmo

nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e

situados em outra área de atividade na organização, buscando melhor

aproveitar as competências internas e assim, motivando também seus

colaboradores a uma melhoria contínua. Trata-se de uma técnica de

remanejamento, visto que valoriza e desenvolve o potencial dos colaboradores

da empresa.

2.3.1.1 Vantagens

De acordo com Lacombe (2005) o aproveitamento do pessoal da

empresa tem as seguintes vantagens:

a) motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de se

promover a prata da casa e de se criar perspectivas de carreira;

b) no longo prazo, facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas;

c) costuma ser mais rápido pois as pessoas estão disponíveis e as

vagas são preenchidas mais depressa;

d) o custo da admissão é praticamente nulo;

e) se houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de

acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na empresa e

são conhecidos;

f) aproveita melhor o treinamento do pessoal;

g) diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas.

2.3.1.2 Desvantagens

Segundo Chiavenato (2008) as desvantagens do recrutamento interno

são:

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a) Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e

expectativas;

b) Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual;

c) Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da

organização;

d) Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas;

e) Mantém e conserva a cultura organizacional existente;

f) Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

2.3.2 Recrutamento Externo

O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no MRH,

portanto fora a organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de

pessoal para que funcione bem a empresa precisa abordar o mercado de

maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que

deseja buscar.

Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento externo aborda um

enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo MRH. Seu

âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos

candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes

técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios

mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja –

e atraí-lo para a organização.

Lacombe (2005), enfatiza que o recrutamento externo traz pessoas com

novas experiências e percepções, e também novos conhecimentos, que podem

colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para sensibilizar a

administração para o ambiente externo e o mercado.

O processo de recrutamento inicia com o candidato preenchendo a sua

proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A

proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os

seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos,

endereço e telefone para contatos. O curriculum vitae (CV) assume enorme

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importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou

portfólio do candidato. (CHIAVENATO, 2008)

2.3.2.1 Técnicas de Recrutamento Externo

Segundo Knapik (2006), o recrutamento externo é realizado por

intermédio de diferentes técnicas, dependendo da exigência de qualificação, do

nível hierárquico e das especificações do cargo. Antes da divulgação da vaga,

é preciso analisar o cargo e identificar os meios mais viáveis para atrair os

candidatos certos para o processo seletivo. Pode ocorrer também de algumas

vagas estrategicamente serem divulgadas, sem se identificar a empresa que

está contratando. Nesse caso, a escolha das técnicas de recrutamento deve

respeitar essa condição de sigilo.

Conforme Knapik (2006), os métodos de recrutamento externo são bem

variados, a seguir estão descritos alguns mais utilizados:

a) Recrutamento virtual: é feito por meios eletrônicos e a distância

através da internet. Muitas empresas mantêm um espaço, no site,

reservado para divulgação das vagas disponíveis, oferecendo um

campo de cadastro para as pessoas que têm interesse em

candidatar-se a vaga. A internet veio revolucionar o processo de

recrutamento.

Conforme Chiavenato:

Seu valor reside no imediatismo e na facilidade de interagir digitalmente com candidatos potenciais. Ela traz facilidades tanto às empresas quanto aos candidatos. Os candidatos podem entrar em contato diretamente com sites de empresas ou de agências de recrutamento sem necessidade de sair de suas casas. A facilidade e a simplicidade são enormes. A internet oferece às empresas uma plataforma que permite a comunicação por e-mail pronta e rápida, dispensando qualquer forma de intermediação (CHIAVENATO, 2008, p.123-124).

Segundo Knapik (2006), as pesquisas na internet vêm desbancando

outras fontes que já foram as mais eficazes, como anúncios em jornais. O

Brasil tem bons sites (como exemplo a CATHO e CIEE), os quais possuem

ótimos candidatos cadastrados, não só nos níveis operacionais, mas

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principalmente profissionais para ocupar cargos administrativos, analistas,

engenheiros e até candidatos a cargos de alta gerência e diretoria.

b) Meios de comunicação (jornais, revistas especializadas): trata-se de

uma fonte que obtêm um bom resultado na divulgação de vagas em

cargos relativos a todos os níveis hierárquicos da empresa. Existem

alguns jornais específicos, especializados em ofertas de emprego.

Algumas oportunidades de gerência ou estratégicas também podem

ser divulgadas em revistas especializadas e de gestão. O anúncio

pode ser aberto ou fechado, ou seja, pode conter ou não o nome da

instituição contratante. Deve ser claro, preciso, mencionar os

requisitos exigidos pela vaga e conter uma breve apresentação da

empresa. Segundo Chiavenato (2008), especialistas em propaganda

salientam que o anúncio deve possuir quatro características,

representadas pelas letras AIDA. A primeira é chamar a atenção. A

segunda é desenvolver o interesse. A terceira é criar o desejo

através do aumento do interesse, ao mencionar aspectos como

satisfação no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação

nos resultados e outras vantagens. Por fim, a ação.

c) Consultoria em gestão de pessoas: as empresas de consultoria em

gestão de pessoas tem se especializado em intermediar os

processos de captação de talentos, exercendo um grande apoio

para as organizações. A terceirização dos processos de seleção tem

aumentado nos últimos anos, a área de gestão de pessoas tem

estado mais ocupada com atividades de planejamento, enquanto as

consultorias executam as funções mais operacionais do processo de

recrutamento e seleção. Conforme Knapik (2006), todos os cargos

podem ser selecionados pelas consultorias de RH, as quais podem

ser divididas em dois tipos:

Consultorias focadas na seleção de profissionais: não têm custo

para o candidato, o cliente é a empresa contratante, e o objetivo

consiste em encontrar o profissional que atenda às necessidades

da empresa.

Consultorias de recolocação de profissionais: têm um custo para o

candidato, o cliente é o profissional que está procurando um

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emprego, e o objetivo da consultoria é a recolocação do

candidato no mercado de trabalho.

Chiavenato (2008) defende que as agências de recrutamento são

eficazes em situações como:

a organização não possui um órgão de RH e não está preparada

para recrutar ou selecionar pessoas de um certo nível;

há necessidade de atrair um grande número de candidatos

qualificados e a organização não sente capaz disso;

o esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão

atualmente empregadas e que não se sentem confortáveis em

lidar diretamente com empresas concorrentes;

o preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado

ao mercado ou internamente.

A utilização de agências requer os seguintes cuidados:

dar à agência uma descrição completa e acurada do cargo a

preencher. a agência precisa compreender exatamente o cargo a

ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de

candidatos;

especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção

dos candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e

entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos

relevantes para o cargo;

proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os

candidatos rejeitados e qual a razão da rejeição;

d) headhunters: técnica bastante semelhante à assessoria, já que

existirá uma pessoa contratada para recrutar. no entanto, na sua

essência é muito diferente, visto que não se trata apenas de

recrutar, mas também recrutar os melhores do mercado, mesmo que

estes estejam trabalhando em empresas concorrentes.

Funciona como agências de recrutamento para altos executivos que entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posições mais elevadas.O fato que enquanto a mão-de-obra não qualificada tende a ser terceirizada pelas grandes empresas, a mão-de-obra especializada é formada internamente ou contratada em empresas cuja atividade-fim seja fornecer profissionais desse nível (headhunters) (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001 apud ARAUJO, 2008, p.22).

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Araujo (2008), explica que: headhunters, pela sua tradução literal, como

caçadores de cabeças; em tradução livre, teríamos caça-talentos. Assim

contratam-se empresas ou pessoas que sejam capazes de buscar os melhores

profissionais do mercado para trabalharem com a organização que os

contratou. E as organizações sabem que os caçadores de talentos tentarão

ainda vantagens adicionais para o talento que oferecem ao contratante.

e) Divulgação em universidades, centros de integração de estagiários:

é uma fonte de recrutamento utilizada principalmente para

contratação de estagiários e profissionais para ocupar cargos

técnicos, tem um baixo custo e é uma porta aberta para os jovens

universitários ingressarem no mundo do trabalho.

Conforme Araujo:

Vinculando-se a outras instituições, associações, agremiações, cooperativas e/ou sindicatos: estas interligações possibilitam “acesso direto às fontes de captação de pessoas, programas de trainees, projetos científicos junto com entidades educacionais ou associações profissionais, suporte ou realização de congressos profissionais entre outros.” (ARAUJO, 2008, p24).

f) cartazes: constituem um meio de recrutamento de baixo custo e são

mais adequados para cargos operacionais ou específicos. No caso

de motoristas carreteiros, por exemplo, um cartaz, fixado em postos

de abastecimento de diesel ou em postos, pode atrair os candidatos

certos para o processo de seleção. (KNAPIK, 2006)

g) indicação de funcionários: Knapik (2006) explana que esta fonte

também tem um baixo custo de operacionalização, e nesse caso,

constitui-se num processo geralmente rápido e com um forte

envolvimento dos funcionários. Dependendo de como o processo é

desenvolvido, o funcionário sente-se um importante co-responsável

pela admissão do candidato além de indicar quem considera capaz

para o cargo já que pode ficar com uma imagem ruim na empresa

pela indicação se a pessoa não se adaptar as normas ou tiver

competência duvidosa. De certa forma, a organização delega aos

seus funcionários boa parte da continuidade da sua organização

informal.

h) networking: a rede de contatos tem demonstrado sua eficácia, e a

velocidade das informações via internet contribui para a rápida

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divulgação das oportunidades de trabalho. Essa fonte obtém

melhores resultados para os cargos de nível administrativo, para

técnicos, especialistas e posições de gerência. (KNAPIK, 2006)

i) banco de dados: pode ser físico ou informatizado. Hoje a informática

disponibiliza sofwares de recrutamento que dispensam as pastas de

arquivamento físico de currículos e tornam mais ágeis os processos

de seleção. É comum as empresas serem procuradas por bons

profissionais e não terem vagas disponíveis. Preservar esses

currículos minimiza custos e dinamiza futuros processos seletivos.

(KNAPIK, 2006)

2.3.2.2 Avaliação dos Resultados do Recrutamento

Lacombe (2005), cita que o recrutamento abrange o conjunto de práticas

e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou

potenciais e deve proporcionar resultados para ambas as partes.

Portanto, a avaliação dos resultados é importante para aferir se o

recrutamento está realmente cumprindo a sua função e a que custo. O

recrutamento não sai barato, custa tempo e dinheiro, porém compensa. Seu

retorno ultrapassa de longe qualquer investimento neste sentido. Recrutar

pessoas passou a ser estratégico para as organizações. Atrair talento é

fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo.

(CHIAVENATO, 2008)

Conforme Chiavenato (2008), o recrutamento externo tem suas

vantagens e desvantagens.

2.3.2.3 Vantagens

De acordo com Chiavenato (2008) as vantagens do recrutamento

externo:

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a) introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e

expectativas;

b) enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e

habilidades;

c) aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e

destrezas;

d) renova a cultura organizacional e a enriquece com novas

aspirações;

e) incentiva a interação da organização com o mercado de recursos

humanos;

f) indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital

intelectual.

2.3.2.4 Desvantagens

Segundo Chiavenato (2008), as desvantagens do recrutamento externo

são:

a) afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da

organização;

b) reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a

estranhos;

c) requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos

externos. isso significa custos operacionais;

d) exige esquemas de socialização organizacional para os novos

funcionários;

e) é mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento

interno.

2.4 Seleção de Pessoas

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Seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às

necessidades do cargo e as estratégias da organização.

Processo pelo qual a organização utiliza certas estratégias para filtrar e

identificar os candidatos que reúnem as qualificações e as competências

exigidas para ocupar o cargo oferecido pela empresa em um determinado

momento. O processo de seleção deve levar em consideração o perfil

profissional exigido pelo cargo e o capital intelectual que deve ser preservado

ou aumentado. (KNAPIK, 2006)

A seleção, diz Chiavenato (2008), é um processo de comparação. O

sucesso da seleção de pessoas consiste na habilidade do profissional em

comparar as necessidades e as características comportamentais e culturais da

empresa com as apresentadas pelo candidato, sendo, portanto, um processo

de comparação. O processo seletivo tem como base as informações oferecidas

pelo cargo e inicia, então, seu processo de comparação com os candidatos que

se apresentarem para a vaga.

2.4.1 Ferramentas ou estratégias de seleção

A seleção de pessoal é constituída por uma série de etapas, e cada fase

desse processo fornece uma série de informações sobre as pessoas. Ao passo

que os candidatos que vão sendo bem-sucedidos vão avançando no programa

de seleção.

Para assegurar bons resultados no processo, é importante utilizar mais

de uma ferramenta de seleção. A escolha das técnicas de seleção deve

obedecer às especificações e à natureza do cargo visando os objetivos

estratégicos da atividade da empresa.

Knapik (2006), explica que ferramentas de seleção são técnicas

utilizadas para observar e analisar os candidatos que participam do processo

de seleção e comparar com os requisitos exigidos pelo cargo. Devem ter um

caráter prognóstico, identificando traços pessoais que podem prever o

comportamento futuro do candidato como funcionário da empresa. As técnicas

mais utilizadas estão descritas abaixo:

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2.4.1.1 Entrevistas de seleção

É a técnica mais utilizada em processos de seleção. O entrevistador

procura conhecer o candidato, pesquisa seus conhecimentos e suas

habilidades e aplica determinados estímulos para ver as reações e os indícios

do estilo comportamental do candidato, permitindo um contato direto com ele.

Knapik (2006) classifica a entrevista da seguinte maneira:

a) Quanto à direção:

Diretiva: a entrevista tem o objetivo de induzir as respostas

desejadas, identificar pontos de vista, conceitos e interesses.

Exige habilidade do entrevistador para saber formular as

perguntas e suscitar as respostas.

Não diretiva: a entrevista não segue nenhum padrão e não busca

respostas específicas, visa mais à exploração.

b) Quanto ao formato:

Padronizada: a entrevista segue um roteiro de perguntas já

elaboradas com base nas informações que se deseja obter do

candidato.

Não padronizada: a estrutura da entrevista não segue nenhum

roteiro ou padrão estabelecido previamente, pode ser diretiva, e

as questões são formuladas no momento da entrevista.

Tradicional: o entrevistador geralmente formula questões mais

abertas e gerais, relacionadas às expectativas de futuro, à

trajetória profissional, aos valores e objetivos do candidato, aos

pontos fortes, auto-avaliação entre outros assuntos. As perguntas

devem identificar a personalidade e a maneira de agir do

candidato sem atrelar a resposta a situações específicas. Ex.:

“Quais são os seus principais pontos positivos?” ou “Como você

se relaciona com seus colegas de trabalho?”

Padronizada comportamental: é o modelo de entrevista da gestão

por competências, sendo baseada e focada nas habilidades, nas

atitudes e nos comportamentos exigidos pelo cargo. Almeida

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(2008), também explica que é estruturada e necessita de um

planejamento e da elaboração prévia das perguntas que farão

parte do roteiro de entrevista. A entrevista baseada em

comportamentos fundamenta-se na premissa de que o melhor

indicador do comportamento de uma pessoa no futuro e como ela

se comportou no passado em ambientes similares. Por sua vez,

Knapik (2006) ainda explana que as questões são mais fechadas,

objetivas e focadas em comportamentos específicos. Ex.: “Fale-

me de uma situação em que você ajudou um chefe a melhorar o

trabalho dele. Como você fez?” Ou “ fale-me de uma situação de

conflito entre colegas de trabalho que você presenciou. Como

você procedeu?”

Em equipe: é realizada por mais de um entrevistador. Pode ser

utilizada a técnica do painel, em que vários entrevistadores atuam

juntos, mas um deles tem o papel de coordenador e os outros

atuam mais como observadores. Conforme Knapik (2006) outra

técnica utilizada é a entrevista de pares, em que os profissionais

que serão os colegas de trabalho do novo colaborador

entrevistam os candidatos. Neste tipo de entrevista como

vantagem um número maior de observadores sobre o

comportamento do candidato e a troca de percepções entre os

entrevistadores. (ALMEIDA, 2008)

c) Quanto aos objetivos:

De triagem: geralmente é o primeiro contato face a face com o

candidato, tem o objetivo de esclarecer alguns pontos do currículo

e verificar se a pessoa interessada tem as qualificações mínimas

exigidas pelo cargo. Segundo Almeida (2008), normalmente

realizada pelo técnico de RH

De avaliação: o objetivo é aprofundar a investigação e obter

dados mais detalhados sobre os conhecimentos, as habilidades e

as atitudes do candidato para ocupar o cargo desejado.

Final ou com o requisitante: é realizada pela gerência ou pelo

requisitante que está solicitando o colaborador e tem a finalidade

de escolher, entre os candidatos apresentados, o que ocupará o

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cargo disponível. Se nessa fase nenhum candidato for escolhido,

é necessário avaliar os motivos que levaram o gerente ou

requisitante a não optar por nenhum dos candidatos finalistas e

reiniciar o processo de seleção.

Knapik (2006), explica que as entrevistas não precisam seguir um

modelo único. Podem ser mistas: iniciar não padronizadas, para quebrar o gelo

e diminuir a ansiedade do candidato e, em seguida, continuar padronizadas ou

diretivas.

Como em todo processo de comunicação, a entrevista está sujeita a

falhas e mesmo sendo a técnica mais utilizada na seleção, ela apresenta

vantagens e desvantagens, as quais Chiavenato (2008) define como:

a) Vantagens:

Permite contato face a face com o candidato.

Proporciona interação direta com o candidato.

Focaliza o candidato como pessoa humana.

Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reações.

b) Desvantagens:

Técnica altamente subjetiva e forte margem de erro e variação.

Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.

Difícil comparar vários candidatos entre si.

Exige treinamento do entrevistador.

Exige conhecimento a respeito do cargo e suas características

básicas.

2.4.1.2 Provas situacionais

As provas situacionais, que segundo Almeida (2008), foram

desenvolvidas por Latham, Saari, Pursell e Campion (1980), têm como objetivo

identificar de que maneira o candidato se comportaria diante de uma situação

real e específica do dia-a-dia no trabalho. O avaliador pede para que a pessoa

descreva como se comportaria em uma determinada situação. Por exemplo: A

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sua chefia solicita um relatório, com urgência e prioridade zero, que deve ser

realizado ainda hoje, mas você tem um outro trabalho também urgente e que,

se não for realizado até o final do dia, resultará em uma multa alta para a

empresa. O que você faria nessa situação? (KNAPIK, 2006)

2.4.1.3 Provas específicas: consistem em testar os conhecimentos, habilidades

e competências relacionadas à área de trabalho em que o candidato está

concorrendo ou ao perfil desejado pelo cargo, como idiomas, informática,

conhecimentos técnicos (financeiros, legislação, folha de pagamento, entre

outros). (KNAPIK, 2006)

2.4.1.4 Avaliação psicológica

Chiavenato (2008), explica que os testes psicológicos utilizados no

processo seletivo focalizam principalmente as aptidões. Servem para

determinar quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de

prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se

nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões

e traços de personalidade de um indivíduo em relação às estatísticas de

resultados em amostras. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade

medem a capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicológicos

medem as aptidões individuais, para oferecer um prognostico futuro do seu

potencial de desenvolvimento. Knapik (2006), cita que a bateria de testes é

elaborada de acordo com o cargo disponível e com o que se quer identificar. O

sigilo dos resultados também deve ser preservado e assegurado ao candidato.

Os testes são padronizados e adaptados ao que se pretende investigar e

devem ser aplicados somente por profissionais habilitados – os psicólogos.

2.4.1.5 Dinâmicas de grupo

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São técnicas vivenciais realizadas com um grupo de candidatos e por

intermédio de exercícios específicos, ocasião em que são observados

determinados comportamentos e atitudes dos participantes. O objetivo é

identificar no grupo quais são os candidatos que têm as características

comportamentais e as atitudes valorizadas pela empresa. As dramatizações

em grupo são assim, planejadas pensando-se nas competências

comportamentais que se pretende observar e constituem uma técnica

importante para identificar traços de personalidade, principalmente os que

envolvem as habilidades de relacionamento, pois as pessoas tendem a repetir,

nas dinâmicas de grupo, os mesmos comportamentos do dia-a-dia. (KNAPIK,

2006)

Segundo Almeida (2008), é outra ferramenta que pode oferecer

informações valiosas sobre o perfil do candidato, ainda mais no que se refere

às competências atitudinais ou comportamentais e possuem vários tipos:

a) vitalizadoras: têm como objetivo elevar a motivação do grupo,

ambientar os participantes e promover o aquecimento do grupo,

preparando-o para a ação, é uma atividade de quebra-gelo;

b) harmonizadoras: pode ser utilizada antes de exercícios que requer

concentração do grupo, visto que visam relaxar os participantes;

c) exercício de dinâmica principal:são vivências que trabalham com

habilidades e comportamentos específicos do grupo que serão

objetos de avaliação, tais como: assertividade, liderança, motivação,

colaboração, entre outros comportamentos;

d) jogos empresarias: o jogo é uma disputa; além de possuir regras

que o grupo de seguir, determina-se o alvo que deverá ser atingido e

os critérios para definir o ganhador. O jogo também possibilita ao

grupo trabalhar vários aspectos do comportamento;

e) simulação: caracterizada por uma situação em que o cenário no qual

os candidatos atuarão representa modelos reais, tornando possível

na situação real.

2.4.2 Avaliação dos Resultados da Seleção de Pessoas

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Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser

combinados de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais

são os processos e procedimentos de seleção mais adequados e que

proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eficiente

e eficaz.

A seleção de pessoas também promove importantes resultados para as

pessoas:

a) aproveita as habilidades e características de cada pessoa no

trabalho;

b) com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;

c) eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para cada pessoa;

d) evita perdas futuras, ou seja, substituição de pessoas pelo insucesso

no cargo.

O processo de provisão de pessoas precisa ser adaptável, ágil e flexível.

Além disso, para que seja participativo ele deve ser descentralizado, isto é,

torna-se mister que os gerentes de linha e suas equipes estejam envolvidas

com o processo de recrutar e selecionar pessoas. É elevada a correlação

existente entre o sucesso organizacional e a delegação existente entre o

sucesso organizacional e a delegação do processo seletivo para os gerentes e

suas equipes de trabalho, dentro de uma postura de administração

participativa. Esta se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das

pessoas é descentralizado para permitir que cada gerente se torne o gestor de

seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais

recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizações bem-

sucedidas, quem seleciona pessoas são os gerentes e suas equipes.

A administração participativa pressupõe que as pessoas devem estar

envolvidas no processo decisório e, portanto, nada mais lógico que as próprias

equipes tenham responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros

membros e colegas. O importante é agregar talento humano à organização e

dotá-las das competências essenciais necessárias.

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CAPÍTULO III

COMPETÊNCIAS DE TALENTO

3 CAÇA AOS TALENTOS

Muito tem se falado sobre apagão de talentos, guerra da caça aos

talentos, que há um elevado número de vagas disponíveis, porém grande

dificuldade para encontrar profissionais capacitados a preenchê-las. Reflexo da

globalização e da crescente competitividade atrair e gerenciar talentos está

sendo apontado como o maior desafio do RH por diversos executivos. As

mudanças ocorrem cada vez mais intensas, os negócios se expandem e

alcançam novos mercados.

O RH está sendo tratado como parceiro estratégico da empresa, já está

possuindo papel ativo no planejamento e no processo de tomada de decisão de

negócios. Sistemas de remuneração, plano de carreira, qualidade de vida,

treinamento são algumas maneiras de atrair e reter talentos que vem sendo

adotadas por diversas empresas.

Conforme Heinrich:

Antes, segundo o executivo, o RH era basicamente um setor administrativo, fazendo a folha de pagamento, contrato com prestadores de serviço, como o plano de saúde. Hoje, o RH é um conselheiro de confiança de todas as linhas de negócio da empresa. (HEINRICH apud COSTA, 2008).

Assim, empresas que apresentarem habilidade para ganhar vantagem

competitiva através de estratégias de RH estarão à frente das concorrentes.

3.1 Conceitos

Mas afinal o que é talento?

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Para Tapajós (apud COSTA, 2010) “talento é ter as competências

necessárias para hoje e ter potencial para adquirir as competências

necessárias para o futuro”. Já Averbach define que:

Talento é a habilidade excepcional de um indivíduo – esta habilidade pode ser natural ou desenvolvida. No mundo executivo o talento geralmente é desenvolvido através do esforço consistente das habilidades comportamentais. (AVERBACH apud COSTA, 2010)

Conforme Souza (2010), esse assunto de talento é antigo. A diferença é

que, agora, ele ficou sério, porque as empresas, finalmente, descobriram que

sem pessoas com talentos não é possível ter alma, ou seja, uma energia

criativa, a livre expressão dos talentos das pessoas e seu poder de participar

das decisões, sem importar o nível hierárquico.

Almeida (2008), diz que o termo talento refere-se com freqüência, à

pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências,

isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras.

Existem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto

do trabalho e da organização. Entendido dessa forma nem todas as pessoas

são talentosas.

Segundo Stewart (1998 apud ALMEIDA 2008, p.16), talentos são

“pessoas que desempenham papéis insubstituíveis na organização e que,

como indivíduos, também são praticamente insubstituíveis”.

3.2 Tendências na captação e seleção de talentos

3.2.1 Contratar ex-funcionários e aposentados

As empresas estão recontratando funcionários devido à falta de

profissionais qualificados e para não correr risco de atrasar projetos por falta de

gente, além do mais os ex-funcionários já conhecem a cultura da empresa.

“Umas das vantagens da recontratação para a empresa é a segurança de já

saber o que o candidato pode render. A redução o custo e no tempo do

processo de integração também ajuda”. (RAMIRO, 2009)

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Recchia (apud RAMIRO, 2009) também argumenta “Se o empregador

traz um ex-funcionário, queima etapas do processo de adaptação”.

Está ocorrendo também a volta dos aposentados. Profissionais da

geração conhecida como baby boomers estão voltando a ocupar cargos nas

organizações devido suas experiências Grinberg (apud BABY..., 2009) defende

esta contratação: "O motivo da substituição é a sabedoria e o jogo de cintura

que a experiência proporciona aos mais velhos profissionais. Além disso, em

momentos turbulentos, as empresas precisam agir com maior cautela e

paciência, ações que nem sempre são típicas dos jovens".

Portanto, para suprir a necessidade de talentos dentro da organização,

empresas estão usando como estratégia contratar ex-funcionários e

aposentados.

3.2.2 Programas de estagiários

Conquistar talentos antes mesmo de eles aflorarem é outra estratégia

que as empresas vêm adotando para enfrentar a crise de talentos. Assim, as

empresas atraem naturalmente os jovens pela imagem que possuem no

mercado e as possibilidades de carreira (SILVEIRA, 2006). A Unilever é um

exemplo de empresa que atrai talentos através de programas de estágios no

qual se vivencia o cotidiano da área, aprende a trabalhar em equipe e a

construir visão estratégica, complementa a formação acadêmica e recebe

capacitação necessária para o desenvolvimento profissional. A seleção é feita

através de inscrição e exercícios on-line, dinâmica em grupo e entrevista

coletiva (PROGRAMA..., 2010b).

3.2.3 Programas de trainees

Conforme Filetti (2008), mais do que um complexo processo de

Recrutamento, Seleção e Treinamento, um programa de trainees deve se

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constituir numa visão estratégica da organização, alicerçada em planejamento,

comunicação e eficazes mecanismos de captação, retenção e desenvolvimento

dos talentos.

A Unilever, também utiliza Programas de trainees para qual o trainee “é

um jovem com potencial para crescer e se desenvolver na organização

tornando-se um futuro líder dentro de um dos negócios da companhia”.

(PROGRAMA..., 2010a)

A empresa Unilever contrata o trainee como funcionário e ao entrar na

companhia participa de um programa de 36 meses de duração (3 anos), que

tem como objetivo o desenvolvimento de habilidades técnicas e

comportamentais. Por meio do Programa, o trainee assume responsabilidades

profissionais e dá continuidade ao processo de aprendizagem, contribuindo

para os resultados da companhia. O trabalho em grupo é fundamental. Por

meio dele, o trainee conhece a realidade da empresa, e aprende a relacionar-

se com pessoas de diversas áreas e diferentes culturas. Para aprofundar o

conhecimento sobre estratégias, mercados, tecnologias, clientes e

consumidores, participa de uma abrangente agenda de cursos, visitas e

trabalhos que podem ser, inclusive, internacionais. O trainee também

experimenta trabalhar em diferentes culturas.

Para aprofundar o conhecimento sobre estratégias, mercados,

tecnologias, clientes e consumidores, participa de uma abrangente agenda de

cursos, visitas e trabalhos que podem ser, inclusive, internacionais. O trainee

também experimenta trabalhar e, diferentes áreas, o que proporciona ampliar

a visão dos negócios e entender melhor as necessidades dos públicos com os

quais a Unilever se relaciona diretamente. Assim, ao chegar até a área final, já

terá adquirido experiências que auxiliarão o comando de posição gerencial na

companhia. (PROGRAMA..., 2010a).

Almeida (2008), define que os programas de trainees são exemplos

nítidos de uma visão integrada de gestão de talentos.

3.2.4 Empresabilidade

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As organizações precisam trabalhar sua empresabilidade, isto é, sua

capacidade de atrair profissionais, contando com uma política definida e clara

de valorização dos talentos e com flexibilidade para poder negociar com essas

pessoas (ALMEIDA, 2008).

Autores como Almeida (2008), defendem que não basta ter um bom

programa de captação e seleção de talentos, mas também é necessário formas

de motivá-los a permanecer na organização.

Conforme Almeida:

Os verdadeiros talentos escolhem o local onde desejam trabalhar. Além do mais, conscientes de seu valor, essas pessoas costumam estabelecer suas próprias regras, buscando atender as suas necessidades mediante o alinhamento de seus objetivos da organização.(ALMEIDA, 2008, p.18).

Segundo pesquisa realizada pelas revistas Exame e Você/SA em 2009

as 150 melhores empresas oferecem muito a seus funcionários. Os salários,

em geral, estão na média ou acima do mercado. Os benefícios extrapolam o

padrão: há empresas que permitem colocar, além dos filhos e do marido, os

pais do funcionário como dependentes e são poucas aquelas que ainda não

oferecem previdência privada como forma de planejar a aposentadoria, por

exemplo na melhores, as oportunidades de carreira são reais. No ano de 2009,

mesmo com a crise, 97,3% das melhores realizaram promoções. Tudo isso,

sem dúvida, contribui para que a turma se sinta valorizada e motivada. Mas o

que realmente faz esse pessoal feliz tem a ver com a sua identidade em

relação ao negócio e à cultura da empresa (IZIDORO, 2009).

3.2.4.1 Cultura organizacional

Conforme Mundim; Ricardo:

O segredo da vantagem competitiva está em saber utilizar a inteligência e a competência das pessoas que as compõem. Esse é o capital humano responsável pela competitividade organizacional. O capital humano é um conjunto de talentos, mas, para que seja excelente, precisa atuar em um contexto organizacional que lhe dê estrutura, retaguarda e impulso. O capital humano precisa trabalhar dentro de uma estrutura e de uma cultura organizacional adequadas que lhe dê impulso e alavancagem. Quando esses três elementos estão conjugados - talentos, organização e comprometimento -,

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temos todas as condições para o desempenho organizacional em termos excepcionais. (MUNDIM; RICARDO, 2004, p.29)

Conforme Grinberg (2010), anualmente, tem-se a possibilidade de

acompanhar indicadores de qualidade sobre o ambiente de trabalho de

grandes empresas. A partir dos resultados desse tipo de pesquisa, podemos

inferir que há uma grande relação entre os esforços corporativos para a criação

de um ambiente de trabalho agradável e o sucesso financeiro. Não penso

apenas no espaço físico do escritório, mas, principalmente, na motivação, no

engajamento e no bem-estar mental dos colaboradores.

Araujo (2008) destaca que os autores Sirota, Mischkind e Meltzeri (2005)

entendem que existe três fatores que as pessoas desejam na organização e

que se entende contribuir para um clima altamente positivo:

a) equidade: no sentido de perceber que os superiores de qualquer

nível são justos na sua relação com a estrutura social, seja com

relação à remuneração, seja com relação às avaliações realizadas

ou a eventuais conflitos interpessoais. O clima organizacional será

tão melhor quão melhor for a resposta de superiores a estas

questões;

b) realização: há estudos que colocam a realização como sendo fator

altamente relevante para as pessoas que ocupam posições

superiores e não para as pessoas que têm atribuições de pequeno,

quando têm algum, poder decisório. Isso pode ser verdade se for

entendido que a realização significa crescer na carreira, na empresa,

ter salários com reajustes acima de percentuais inflacionários etc.

Mas realização pode ser, também, entendida como um pouco mais

do que isso. Estar bem na organização, ser considerado, respeitado

no trabalho que executa, estar numa organização com

responsabilidade social que respeite as leis, principalmente aquelas

que atingem a população mais diretamente, como, por exemplo, as

questões ambientais. Isso tudo também é realização. Talvez não

seja em sociedades consideradas mais desenvolvidas onde salário

seja mais importante ou algo semelhante, mais no Brasil sabe-se

que o reconhecimento positivo de trabalho funciona como agente

estimulador;

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c) companheirismo: embora se reconheça que a competição entre

pessoas de mesma posição seja algo previsível, não se pode deixar

de reconhecer que, no geral, as pessoas buscam uma relação

amistosa, porque assim têm maiores possibilidades de manutenção

na posição.

O gestor de pessoas deve ser hábil no sentido de identificar eventuais

ruídos no relacionamento entre as pessoas, visando ao melhor clima possível,

assegurando um desenvolvimento regular dos trabalhos na organização. O

melhor clima possível não elimina a existência de conflitos, mas deve eliminar o

conflito predador, aquele que só traz a instabilidade e a incerteza. O limite entre

o conflito possível e o não aconselhável é a sua função. A melhor compreensão

sobre limites é sua função. A melhor compreensão sobre limites será dada a

partir da história do gestor: seu currículo oculto, sua formação, leituras e a

melhor apreensão possível do mundo das organizações. (ARAUJO, 2008)

3.2.4.2 Comunicação

Outro fator que dá suporte a um clima organizacional proativo é a

comunicação. Curiosamente, o processo de comunicação é extremamente

simples, o que não quer dizer que funcione com alto grau de eficiência e

eficácia.

Neste novo e moderno mundo do trabalho, onde o conhecimento e o

compartilhamento do conhecimento representam uma grande vantagem

competitiva, a comunicação honesta e precisa ser um imperativo. Para

energizar as pessoas, precisa-se informá-las. E, se não fizer isso, a tecnologia

de hoje permite que os funcionários o façam sozinhos – não há mais segredos.

(JOHNSON, 2004)

O bom comunicador não é aquele que fala bem e sim aquele que tem a

certeza de saber que o que foi dito por ele foi bem entendido por quem ouviu.

(CARDOSO, 2010)

O papel da comunicação interna é central nas organizações que

pretendem adotar a premissa de que as pessoas são diferenciais competitivos,

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pois está intimamente ligada ao funcionamento dos grupos de trabalho e à

participação. (ALBUQUERQUE, 1999 apud PAROLIN, 2008)

Conforme Johnson:

Deixar as pessoas terem voz ativa e sentirem que podem influencia as decisões da empresas são formas importantes de retenção, “as pessoas de todos os níveis da organização gostam de sentir as suas opiniões como importantes” (JOHNSON, 2004,p.104).

Para a junção do fazer e do pensar, que pressupõe maios autonomia e

liberdade (e favorece o empowerment), os colaboradores necessitam dominar

a filosofia e os valores organizacionais (internalização), ter acesso às

informações relevantes ao cumprimento da estratégia da organização, bem

como manterem-se atualizados sobre o impacto dos seus trabalhos nos

resultados organizacionais, a fim de avaliarem o percurso de suas atividades

com velocidade e assertividade adequadas ao ritmo e às exigências do

mercado. O papel estratégico da comunicação interna pressupõe a

transmissão e a compreensão desses conteúdos com determinado significado

e abrange mensagens e símbolos, verbais e não-verbais, dentro das pessoas e

não entre as pessoas. (CHANG, JR, 2001 apud PAROLIN, 2008)

3.2.4.3 Liderança

Conforme Chiavenato (2002) liderança é o processo dinâmico de

exercer influência sobre o indivíduo ou grupo de indivíduos e impulsionar

esforços em função do alcance de objetivos em uma determinada situação.

Kretly (2010) enfatiza que o líder precisa conhecer seus liderados, ajudá-

los a crescer e provocar o seu potencial. De fato, a força de trabalho está

mudando. As pessoas que vivem e trabalham nas organizações estão se

caracterizando por aspectos como diversidade, novas habilidades e

competências e diferentes valores sociais. As organizações e seus dirigentes

devem estar preparados para lidar com pessoas de diferentes raças e etnias,

de diferentes idades e bases culturais, de diferentes perspectivas e

preferências de estilo de vida e de diferentes valores pessoais. As

organizações também precisam estar preparadas para lidar com pessoas cujas

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habilidades e competências estão se desenvolvendo continuamente em função

de novas tecnologias e padrões de carreira profissional. Em suma, a força de

trabalho está se caracterizando por aspectos como diversidade,

multiculturalidade, polivalência, mudança e desenvolvimento (MUNDIM;

RICARDO, 2004). Assim a necessidade de uma liderança responsável para

equilibrar esta diversidade.

A empresa ACCENTURE foi considerada a campeã em liderança pela

pesquisa das melhores empresas, visto que seus líderes são preparados não

só para conduzir processos da área e atingir os resultados esperados, mas

para ser mentores dos funcionários, orientando e saindo na defesa deles

quando necessário. (TOPO..., 2009)

Liberdade e autonomia são fundamentais para que funcionários possam

responder de forma positiva e contribuir para a inovação e para o crescimento

da empresa. Um bom líder está sempre atento à construção e à manutenção

desse ciclo virtuoso. Para isso, é importante zelar por um ambiente com

condições e recursos apropriados para o trabalho. Isso envolve o cultivo à

transparência, à comunicação, à ética e à confiança. O resultado desse esforço

são colaboradores motivados, que se sentem parte do sucesso da companhia

e que sabem o quão preciosas são suas idéias. Assim, encoraje seus

funcionários a exercer sua iniciativa e deixe-os executar seu trabalho à sua

maneira. (FALTONI, 2008)

3.2.4.4 Plano de Carreira

Através da carreira o profissional identifica quais ferramentas a empresa

oferece para que ele possa crescer profissionalmente já que são atraídos pelo

desafio.

Conforme Araujo:

O planejamento de carreira é um processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes, de modo que a organização pode buscar seus talentos e aproveitá-los, os quais também podem planejar as suas carreiras e lutar pela consecução desse objetivo (ARAUJO, 2008, p.126).

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Conforme Dutra (1996), um modelo para planejamento de carreiras tem

como principais objetivos:

a) desenvolver nas pessoas um espírito crítico com relação a seu

comportamento diante da carreira;

b) estimular e dar suporte a um processo de auto-avaliação, visando ao

planejamento individual de sua carreira;

c) oferecer uma estrutura para reflexão das pessoas sobre sua

realidade profissional e pessoal;

d) disponibilizar ferramentas para desenvolver objetivos de carreira e

planos de ação e para monitorar a carreira ao longo tempo.

Atualmente muitas organizações passaram a responsabilidade do plano de carreira às pessoas, pois hoje a criatividade, motivação e envolvimento são peças chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais. (ARAUJO, 2008, p.124).

3.2.4.5 Salários, Benefícios e Recompensas

Na gestão com visão mais estratégica as políticas de remuneração

passam a focar a posição da carreira e o desempenho como base da equidade

interna. Devem prever flexibilidades para remunerar o trabalho inteligente e o

desempenho excepcional com programas de remuneração variável e

benefícios, que reconheçam a contribuição, em vez de apenas privilegiar a

posição (o cargo). A remuneração como função da complexidade das entregas

esperadas dos colaboradores, vinculada ao nível de abstração que as pessoas

conseguem atingir para realizar seu trabalho, é uma das novas tendências da

gestão estratégica de pessoas. (PAROLIN, 2008)

Welch e Welch (2005) defendem que as pessoas precisam receber

recompensas e reconhecimentos diferenciados para que se sintam motivadas.

E as empresas devem agir assim para reter pessoal.

3.2.4.6 Treinamento e Desenvolvimento

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Welch e Welch (2005), citam que outra maneira básica de motivar e reter

é por meio do treinamento. Se pessoas certas foram selecionadas, elas estarão

ansiosas por crescer. Estarão explodindo de desejo de aprender e fazer mais.

Conforme Welch eWelch:

Como as recompensas e o reconhecimento, o treinamento surte esse efeito. Motiva as pessoas, demonstrando-lhes uma maneira de crescer, deixando claro que a organização se importa com elas, e que elas têm futuro (WELCH;WELCH, 2005, p.101)

A área responsável pelas atividades de treinamento e desenvolvimento,

mais conhecida como T&D, foi criada com o intuito de que as pessoas da

organização pudessem ser mais bem capacitadas a ocupar determinadas

posições na organização e/ou desenvolver seu potencial na posição ocupada.

(ARAUJO, 2008)

Conforme Milkovich e Boudreau (2000), o treinamento é apenas um dos

componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as experiências

que fortalecem e consolidam as características dos empregados desejáveis em

termos de seus papéis funcionais. Muitos argumentam que falar sobre o alto

custo do treinamento obscurece o fato de que essas atividades costumam ser

administrativamente confusas. Contudo, as melhores empresas integram o

treinamento dentro de um conjunto sistemático de atividades de RH, incluindo o

provimento interno e externo, sistema de recompensas e planejamento das

funções (A Federal Express dedica 3% de suas despesas, ou 225 milhões de

dólares, ao treinamento). O treinamento pode aumentar a lucratividade a longo

prazo e assim pode, também ser usado como estratégia da empresa.

(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000)

Conforme Araujo:

A partir do momento em que a organização apresenta perspectiva de desenvolvimento às pessoas, elas se sentem motivadas a prosseguir na própria organização, gerando uma diminuição da rotatividade (turnover) de pessoas. (ARAUJO, 2008, p.130).

Ainda segundo Araujo (2008), o treinamento possui as seguintes

vantagens:

a) ganho em competitividade e em qualidade;

b) identifica os pontos fortes e fracos das pessoas e da organização

como um todo;

c) capacita as pessoas da organização;

d) aumenta a lucratividade da empresa;

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e) racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas;

f) aumenta a produtividade;

g) propicia um clima organizacional saudável;

h) reduz desperdícios e retrabalho.

O treinamento não se restringe somente ao aumento do desempenho na

função, tornando-se mais voltado para o desenvolvimento de competências

que ampliem a capacidade da pessoa de agregar valor à organização para

desempenho de funções futuras, priorizando os processos de aprendizagem

individual, coletiva e organizacional. Os programas de treinamento e

desenvolvimento devem considerar as profissionalizações emergentes, as

necessidades decorrentes da introdução de inovações e de mudanças

organizacionais. (PAROLIN, 2008)

3.2.4.7 Responsabilidade social

Citando Gil (2008), a essência do capitalismo é o lucro. Nesse sentido,

há quem admita que a responsabilidade de uma empresa consista

exclusivamente em maximizar o lucro de seus acionistas. Verifica-se, no

entanto, forte tendência para admitir que as empresas devem assumir valores

éticos, respeitar seus funcionários, proteger o meio ambiente e comprometer-

se com as comunidades. Funcionários, comunidades e clientes estão sendo

vistos como uma nova espécie dês sócios do negócio, prontos para

compartilhar resultados. Responsabilidade social, portanto, passa a fazer parte

da agenda das empresas que desejam sobreviver.

De acordo com a pesquisa das melhores empresas (TOPO..., 2009) a

Randon foi destaque em cidadania empresarial, visto que possui o projeto

Florescer, criado há oito anos para atender crianças de 7 a 14 anos com

oficinas de informática, inglês, canto coral, teatro, dança e esportes fora do

horário escolar.

3.3 Competências de talento

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Conforme Almeida:

O mercado de trabalho passou a ser mais seletivo. Os requisitos para contratação ficaram mais exigentes, principalmente quanto a formação e experiência, sem falar das competências relacionadas ao comportamento, cada vez mais valorizadas (ALMEIDA, 2008, p16).

Diversos gurus, empresários e consultores descrevem diversas

competências necessárias a um talento, sejam elas liderança, flexibilidade,

criatividade, espírito colaborativo, comunicação, entre outras. Segundo Newton

Neiva, líder da Visa Vale “o profissional indispensável é comprometido,

determinado e tem o perfil de entrega. Deve apresentar flexibilidade,

capacidade de interferir e talento para inspirar a equipe a inovar”. (PENNA,

2008, p.37)

Covey (2008), em seu livro, destacou sete hábitos como sendo das

pessoas altamente eficazes os quais se pode relacionar com algumas

competências apreciadas em um talento. Os hábitos são:

3.3.1 Hábito 1 – Seja proativo

“A capacidade de subordinar um impulso a um valor é a essência de

uma pessoa proativa”. (COVEY, 2008 p.93)

A administração estratégica de recursos humanos enfatiza o

comprometimento e a iniciativa em um contexto e que os gestores passam a

desempenhar o papel de facilitadores. (PAROLIN, 2008)

Um profissional de talento apresenta flexibilidade em se adaptar a

mudanças que ocorrem com rapidez e ter atitude nas ações e comportamentos

para atingir os próprios objetivos e os da empresa. Flexibilidade impõe atitude

de abertura e de receptividade, ter comportamentos diferentes para situações

diferentes.

Para Bernardo Hees, presidente da ALL empresa de logística ferroviária,

“o talento precisa ter iniciativa e disposição de correr riscos” (PENNA, 2008,

p.36).

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3.3.2 Hábito 2 - Comece com o objetivo em mente

Começar com o objetivo em mente significa começar tendo uma compreensão clara do destino. Significa saber para onde você está seguindo, de modo a compreender melhor onde está agora e dar os passos sempre na direção correta (COVEY, 2008, p.120).

O profissional precisa ter foco em suas ações, conseguir equilibrar o

conhecimento e a maneira certa de como e onde usá-lo, integrando os próprios

objetivos com os da organização.

Segundo Chiavenato (2003), o talento deve estar sempre focalizando os

objetivos a serem alcançados e dirigindo suas energias estrategicamente para

o alcance deles.

Grinberg (2010) defende que a idéia agora é fazer com que as pessoas

trabalhem com muito foco, por um menor período de tempo, gerando mais

resultados.

3.3.3 Hábito 3 - Primeiro o mais importante

“O gerenciamento eficaz é fazer primeiro o mais importante”. (COVEY,

2008, p. 178)

Cardoso (2010), descreve que muitos líderes ficam com pouco tempo

para suas tarefas importantes pois são, de certa forma, centralizadores. Ao

delegar responsabilidades, o líder cria um time de pessoas confiáveis e

competentes. Para isso é necessário ter a coragem de delegar para que o

outro aprenda, cresça e que no futuro possa assumir tarefas que exijam mais

responsabilidade e competência, mesmo sabendo que existe o risco da ação

não ser feita de modo tão eficaz nas mãos do seu liderado.

Welch e Welch (2005), listaram oito itens sendo o que os líderes fazem:

a) os líderes são incansáveis em melhorar a equipe, usando todos os

encontros como oportunidades para avaliar, treinar e reforçar a

autoconfiança;

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b) os líderes se empenham para que as pessoas não só compreendam

a visão, mas também para que a vivenciem e a respirem;

c) os líderes se põem no lugar de todos, transpirando energia positiva e

otimismo;

d) os líderes angariam confiança com franqueza, transparência e

reconhecendo os méritos alheios;

e) os líderes têm coragem para tomar decisões impopulares e agir com

base no instinto;

f) os líderes questionam e instigam, por meio de uma curiosidade

constante que se aproxima do ceticismo, esforçando-se para que

suas perguntas sejam respondidas com ação;

g) os líderes inspiram a assunção de riscos e o aprendizado constante,

dando o exemplo;

h) os líderes comemoram.

Assim, o líder precisa conhecer seus liderados e ajudá-los a crescer,

provocar o seu potencial. Se for hábil o suficiente para escolher as pessoas

certas e conciliar as metas arrojadas da empresa com o maior potencial e

paixão dos colaboradores, assistirá verdadeiros milagres, e o crescimento

contínuo de seu pessoal, preparando também a linha sucessória em todos os

níveis. (KRETLY, 2010)

3.3.4 Hábito 4 - Pense Ganha/Ganha

“Ganha/Ganha se baseia no paradigma de que há bastante para todos,

que o sucesso de uma pessoa não é conquistado com o sacrifício ou a

exclusão de outra”. (COVEY, 2008, p.248)

Um grupo torna-se equipe quando tem objetivos e metas comuns,

quando é administrado e dirigido por uma ou mais pessoas, quando todos os

membros são interdependentes e quando atingir os objetivos exige

colaboração. Uma equipe usa as habilidades, as competências e os recursos

de todos os seus membros, planeja suas atividades, é sistêmica em seu

processo decisório e de resolução de problemas e empenha-se para chegar à

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produtividade máxima. Uma equipe torna-se uma organização coesa ao

envolver seus membros no planejamento e na tomada de decisões. Todos os

membros da equipe sentem-se responsáveis pelo sucesso da equipe.

Enxergam-se como parte integrante da organização. Todos os membros da

equipe empenham-se para manter relações de cooperação por meio do

estabelecimento de objetivos mútuos compartilhados, comunicação aberta e

reconhecimento e apoio recíprocos. Quando a equipe ganha, cada um é

vencedor. Equipes eficazes usam o conflito para garantir que as questões vêm

à tona, são exploradas e tratadas. Questões e opiniões podem estar em

conflito; membros da equipe não.(CALIPER, 2010)

Maxwell (2007, p. 286), afirma que “se quiser que seu desempenho

esteja no nível mais alto possível, você precisa fazer parte de uma equipe”.

3.3.5 Hábito 5 - Procure primeiro compreender, depois ser compreendido.

“A maioria das pessoas não consegue escutar com a intenção de

compreender”. (COVEY, 2008, p.287)

As comunicações efetivas são uma rua de mão dupla: os líderes devem enviar as mensagens de modo consistente e culturalmente atento, além de receber sinais dos empregados atestando que eles realmente ouvem o que está sendo dito. Ao mesmo tempo, devem conseguir integrar essas informações ao seu pensamento, sem comprometer a clareza e a coerência da mensagem global. (JOHNSON, 2004, p.163)

O profissional de talento precisa saber ouvir, aceitar pontos de vistas

diferentes, compreender o que está sendo pedido, aprender com as

experiências dos outros. Possuir o equilíbrio emocional para alcançar

resultados com eficácia, planejar estratégia eficientes e tomar decisões

corretas mesmo em momentos de pressão.

As empresas precisam de gente preparada para lidar com cenários

incertos sem vacilar. “Quem reúne senso de urgência com equilíbrio emocional

para tomar decisões virou indispensável”, diz Carmen Raygada, diretora de

recursos humanos para a América do Sul da fabricante de tratores John Deere,

de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Ter maturidade é uma condição

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fundamental para quem pretende evoluir de forma consistente na carreira. Mais

que ajudar o profissional a alcançar uma promoção, essa característica dá à

pessoa maior empregabilidade (OHL, 2010).

3.3.6 Hábito 6 - Crie Sinergia

“A essência da sinergia é valorizar as diferenças – respeitá-las, investir

nos pontos fortes, compensar as fraquezas”. (COVEY, 2008, p.317)

A profunda transformação econômica e social das últimas décadas traz

consigo a demanda acelerada pela inovação e seus impactos visíveis na

adaptação das empresas e instituições a novas contingências interna e

externas. No contexto atual, inovar não é uma opção, mas um imperativo da

competitividade. Os mercados não só têm absorvido bem muitas inovações,

como até mesmo buscam novidades e as empresas já não esperam a inovação

chegar até elas, mas investem para ser pioneiras como meio de diferenciação

de sua marca. (BARLACH, 2009)

A criatividade na organização está associada a vários conceitos, entre

eles, a inovação. O processo criativo em si resulta da criatividade para a

inovação e confunde-se em processo único e dinâmico voltado para o alcance

de metas focadas em estratégias de sobrevivência, de antecipação de

necessidades do mercado, em pesquisa de novas tecnologias de produtos ou

de processos. (PAROLIN, 2008)

Conforme Araujo:

Criatividade é onde se encontra empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovação, desenvolvendo as mais diversas ações de maneiras jamais realizadas. É essa disposição de inovar, quebrar paradigmas que faz essas pessoas vencerem grandes desafios. (ARAUJO, 2008, p.125)

Para Chiavenato (2002), o espírito empreendedor está intimamente

ligado à inovação. Ele é impulsionado para a criação e para a descoberta de

coisas novas, transformando idéias em realidades lucrativas e ultrapassando

barreiras e riscos que possam existir.

Hoje pode-se afirmar que as melhores práticas de inovação permitem

gerar receitas rentáveis, de forma sustentável, e que as empresas que a

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incluíram de maneira eficaz têm resultados notórios no mercado (WIESEL,

2010).

3.3.7 Hábito 7 - Afine o instrumento:

“A renovação é o princípio – e o processo – que nos dá a força

necessária para nos movermos em uma espiral ascendente de crescimento e

mudança, de melhoria contínua”. (COVEY, 2008, p.366)

Achava-se que a inovação tinha que ser feita em lugares distantes e

com informações sigilosas. Hoje é de conhecimento que, conectando-se

diferentes atores no processo, são obtidas mais idéias e melhores resultados

com menor investimento e risco. (GARRID, 2010)

O conhecimento humano está se tornando o principal fator de produção

de riquezas. Os tradicionais fatores de produção – natureza, capital e trabalho

– já esgotaram sua contribuição no que tange à eficiência e eficácia de sua

utilização. Eles foram excelentes impulsionadores na era industrial. Na era da

informação, o mundo dos negócios depende cada vez mais da produção de

idéias e de conceitos, e os serviços e informações decorrentes do

conhecimento estão se tornando os bens materiais, as mercadorias são criadas

e produzidas por idéias que provêm dos processos de pesquisa e

desenvolvimento.

Conforme Mundim; Ricardo:

O saber não é um bem econômico no sentido clássico: seu uso não o destrói e sua transferência não representa uma perda para quem o detém. Ao contrário dos bens materiais – sujeitos à depreciação e à decomposição -, quanto mais utilizado e compartilhado, tanto mais o conhecimento se torna valioso (MUNDIM; RICARDO, 2004, p.41).

Busca constante pela atualização, formação e especializações aprender

outros idiomas são algumas das exigências para estar qualificado para o

mercado. Aproveitar os treinamentos, programas de desenvolvimento e planos

de carreira que a empresa oferece e assim, moldando as próprias

competências e aprimorando os pontos fortes.

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Portanto, pode-se enfatizar a opinião de Oliveira (2010) que se manter

em constante autoaprimoramento passa da categoria de diferencial para pré-

requisito.

3.4 Gerações disponíveis no mercado

A busca de talentos humanos deve-se ser considerado com muita

atenção, visto que, o mercado de trabalho encontra-se num momento em que

três gerações trabalham cada uma com aspirações e contratos psicológicos

diferentes com o empregador. O período está marcado pela gestão da

diversidade sendo que a simples proximidade de idade não basta para

considerar um grupo parte da mesma geração. Para administrar bem esta

convivência é imprescindível conhecer suas motivações e seus valores,

especialmente os dos recém-chegados conhecidos como Geração Y.

3.4.1 Baby Boomers

A Geração Baby Boomers, explica Hamer (2008), são pessoas nascidas

entre 1946 a 1964, oriundas da explosão de nascimentos logo após a 2ª

Guerra Mundial. Esta geração possui uma perspectiva otimista, sabedoria e um

jogo de cintura que só a experiência proporciona.

Na visão da empresa esses profissionais quando mais novos já

enfrentaram crises econômicas nacionais e sabem lidar com a situação, por

isso hoje agem de modo diferenciado e chamam a atenção dos futuros

contratantes. E com a crise mundial que assustou as organizações, nas quais

houve demissões e trocas de funcionários em alguns casos foram os baby

boomers que ocuparam os cargos. (BABY...,2009)

Preferem a liderança, sabem lidar com a equipe, são organizados e

sabem gerenciar o próprio tempo e seu conhecimento visando gerar resultados

positivos para organização em que trabalha. Conforme Santos (2009), os mais

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novos ganham por aprender com os babys boomers na área técnica mas

principalmente na comportamental já que estes são diretos e assertivos e

motivam os novatos que possuem vontade de aprender, flexibilidade de

horários ganhando salários mais baixos.

3.4.2 Geração X

Profissionais mais céticos que preferem o equilíbrio profissional.

Conforme Hamer (2008), compreende os nascidos entre 1965 a 1982, viveram

os momentos importantes da política como a Guerra Fria, acompanharam a

decadência dos últimos grandes estadistas, além disso, foram marcados pelo

surgimento da AIDS que alterou o posicionamento ideológico e social.

Erickson (2009) destaca que a carreira da geração X demorou para

decolar, visto que graduaram-se quando a economia estava em crise e os

boomers já tinham ocupado a maioria dos cargos importantes.

Rosseto (2009) define a geração X como profissionais pragmáticos,

ágeis no aprendizado e bons empregados. Executivos cujas ações são

orientadas pelo senso de oportunidade, têm foco em construir uma carreia

sólida, sendo muitas vezes feita em uma só empresa que oferece diversas

oportunidades onde possa ascender socialmente e conquistar bens e posição

econômica que seus pais não atingiram. Para eles é indigesto ouvir de um Y

que recusou uma oferta de trabalho com um alto salário porque esta não lhe

permitiria desfrutar da vida pessoal. São mais conservadores na força de

trabalho e muitos devem atuar como gestores da geração Y. Erickson (2009)

cita também que esta geração sente-se deixada de lado porque os boomers e

a geração Y estão aprendendo um com o outro.

3.4.3 Geração Y

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A geração do “já” e do “agora”. O grande desafio das empresas.

Nascidos entre 1983 a 1990 não desenvolveram a paciência e a laboriosidade.

(HAMER, 2008).

Conhecem somente a democracia e já nasceram com a internet, o

celular e pelo menos 200 canais de televisão para escolher. Acostumados com

os bombardeios de imagens e informação não aprenderam a desfrutar de um

livro, visto que, podem obter a mesma informação com um clique.

Habituados com a mudança contínua e rápida não polemizam nem

pedem autorização simplesmente agem.

Lombardía (2008) destaca que a geração é marcada pela

excentricidade. São pessoas ágeis, dinâmicas e corajosas, sabem valorizar o

que gostam, e ao mesmo tempo, carentes de feedback, temerosos de tomar

decisões erradas e receosos de frustar a família. São pessoas impactadas

pelos resquícios da ditadura (vivida por seus familiares), que os levaram a

desconfiar das relações, e pela evolução tecnológica, pois são uma geração

high tech.

São ansiosos buscam dedicar-se a projetos que representem suas

causas, reconhecimento e evolução rápida na carreira, tanto que noção de

apego e sacrifício por uma determinada empresa não faz parte do seu

repertório. (ANTUNES, 2010)

Uma geração de resultados e não de processos, devem ser deixados

por sua conta. Comprometidos em projetos desafiadores, com pique e vontade

de aprender, com flexibilidade de horários, possuem vasto networking já que,

vivem em redes sociais virtuais e possui domínio de idiomas, uma bagagem

diferenciada de informações mostra que, segundo Antunes (2010), cerca de

20% dos jovens que trabalham em grandes empresas brasileiras já ocupam

cargos de liderança.

Se bem gerenciado, esse profissional trará muitas vantagens para a

organização no que se refere à inovação e competitividade. Eles procuram

sentido no que fazem e agem muita mais pela consciência do que pela

obediência. E ainda conseguem fazer tudo com alegria, bom humor e

informalidade. (PRIOSTA, 2009)

Portanto, as organizações precisam conhecer bem as gerações que

possuem e suas necessidades e criar um ambiente corporativo que conduza,

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de forma produtiva suas estratégias e objetivos para que não ocorra conflitos

entre as gerações.

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CAPÍTULO IV

A PESQUISA

4 INTRODUÇÃO

Foi elaborado e aplicado um roteiro de entrevista com a finalidade de

obter informações de 10 gerentes de Recursos Humanos de empresas de

diferentes setores de atuação, localizadas no interior do Estado de São Paulo

para verificar as técnicas de recrutamento e seleção de profissionais

considerados talentosos comparando a prática com a teoria e a importância do

capital humano na opinião das organizações.

A coleta dos depoimentos se estendeu de dezembro de 2009 a junho de

2010 sendo contatadas inicialmente 30 empresas, das quais 10 se

disponibilizaram a responder o questionário e somente uma delas autorizou a

identificação.

A abordagem inicial foi feita por telefone com cada gestor de Recursos

Humanos das empresas, sendo explicitados os objetivos do trabalho, o

questionário e, a instituição de ensino. Foram solicitados os endereços

eletrônicos dos gerentes a pesquisar, para o envio do questionário.

Nos contatos iniciais foi solicitado que as respostas acontecessem num

prazo máximo de 15 dias. Algumas empresas responderam com rapidez,

porém a maioria estendeu o prazo para até dois meses ou mais para as

devoluções.

4.1 Identificação das empresas por setor

Respeitando as solicitações de anonimato da maioria das participantes,

as empresas respondentes estão identificadas apenas com seu porte,

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segmento e ramo de atuação:

Empresa 1: empresa de grande porte que atua no segmento do

agronegócio, no ramo frigorífico.

Empresa 2: empresa de médio porte, com diversas filiais que atua no

setor de comércio, no ramo supermercadista.

Empresa 3: cooperativa de médio porte que atua no ramo de

eletrificação rural.

Empresa 4: empresa de médio porte que atua no setor industrial, no

ramo de produção em eletro domésticos em acrílicos

Empresa 5: empresa de médio porte que atua no setor de serviços, com

soluções em TI, especificamente nas áreas de consultoria, infra-estrutura,

integração de sistemas e outsourcing.

Empresa 6: empresa de grande porte que atua no segmento do

agronegócio, no ramo frigorífico.

Empresa 7: empresa de médio porte que atua no setor de prestação de

serviços, na área de saúde

Empresa 8: empresa de grande porte que atua no segmento de

agronegócio, do ramo sucroalcooleiro

Empresa 9: empresa de médio porte que atua no setor de prestação de

serviços, na área da saúde

Empresa 10: empresa de médio porte que atua no setor industrial, do

ramo de compressores de ar, bombas e equipamentos de ar comprimido e

refrigeração.

4.2 Depoimentos das empresas

O questionário (Apêndice A) contempla seis questões e foi distribuído a

profissionais de dez empresas diferentes e os resultados obtidos estão

descritos a seguir.

Questão 1 - Na visão da empresa qual é a importância do capital

humano?

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Empresa 1: Apesar dos processos possuírem tecnologia avançada,

automação, qualidade reconhecida internacionalmente, o capital humano é o

bem mais precioso, pois são as pessoas que fazem com tudo isso funcione.

Empresa 2: O capital humano e parte fundamental do desenvolvimento da

empresa, pois e o diferencial para o sucesso e bons resultados, num ramo de

comercio altamente competitivo.

Empresa 3: Aqui na nossa Empresa, o Capital Humano é de grande

importância para a nossa Diretoria, que não vê os funcionários como meros

funcionários, mas muito mais que isso, como pessoas que fazem parte do todo

da Empresa.

Empresa 4: Nos últimos 05 anos a empresa investiu muito em tecnologia e

desenvolvimento de novos produtos. Agora há a percepção geral de que não

adiantou apenas esses investimentos, outros, focados no ser humano,

passaram a ser urgentes.

Empresa 5: Para a Kaizen, o capital humano é o principal ativo da empresa,

pois precisamos de pessoas extremamente motivadas e criativas, por sermos

uma integradora de soluções em Tecnologia da Informação, ramo que está em

constante evolução.

Empresa 6: Central de toda rede de negócios, o capital humano é valorizado no

sentido de seu desenvolvimento e capacitação para bem estar e melhor

habilidade de produção.

Empresa 7: O capital humano tem relevância estratégica, uma vez que, os

profissionais, têm capacidade de gerar, através do conhecimento, soluções

inteligentes (criar valor e obter resultados) em relação a serviços (bem como

produtos), que atendam as necessidades e/ou expectativas dos clientes.

Empresa 8: O capital humano é de fundamental importância para a empresa

porque o resultado final da produção depende de uma série de fatores que

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envolvem, principalmente, o bem estar físico e mental dos colaboradores e da

equipe em que está inserido.

Empresa 9: Hoje, mais do que em qualquer outra época da história é

fundamental o capital humano nas organizações para que consiga um nível de

excelência e consequentemente, manter-se competitiva.

Empresa 10: Consideramos muito importante, pois todo o processo e

realização do trabalho passa direta ou indiretamente por pessoas. Por isso

temos em nossa política de qualidade o desenvolvimento de pessoas, pois

entendemos que o investimento em capital humano é muito mais produtivo que

o investimento em capital físico. Pois conhecimento pode gerar rendimentos e

este pode ser aumentado e principalmente transmitido, e sabemos que uma

gestão que tem como principio o desenvolvimento de seus profissionais vai

muito mais longe e esta melhor preparada para atingir seus objetivos enfrentar

possíveis dificuldades ao longo de sua trajetória.

Portanto, com esta questão pode ser constatado que as dez empresas

consideram o capital humano fundamental para a organização, valorizam o ser

humano. Consideram que é de relevância estratégica e possuem a percepção

que o investimento não é somente para tecnologia e desenvolvimento de

produtos, mas, também, deve ser focado no ser humano.

Questão 2 - Dentre as técnicas de recrutamento e seleção existentes

qual o processo que a empresa utiliza em suas contratações? Poderia detalhar

as fases ( Dinâmica, entrevista, testes, integração)?

Empresa 1: A empresa trabalha em parceria com as prefeituras da

circunvizinhança à empresa. Primeiramente um contato do departamento

Recursos Humanos com a prefeitura e acerto de transporte coletivo informando

a disponibilidade de vagas. As pessoas são encaminhadas a empresa onde se

inicia o processo de triagem começando pela analise da ficha de solicitação de

emprego que é fornecida pela empresa, comparando com as descrições de

cargos dos postos de trabalho disponíveis. A seguir os candidatos entram no

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ambiente fabril para conhecer o posto de trabalho onde fazem uma entrevista

com o gestor de produção responsável. Caso o gestor de o seu aval positivo

inicia-se o processo do Setor de Departamento Pessoal.

Empresa 2: A empresa que atua no ramo de supermercados, tem a

necessidade de contratar profissionais de diversas funções, desta forma a

seleção e recrutamento e feita por analise de currículos, classificação dos

perfis de cada candidato, para preenchimento da vagas a que se destinam.

Conforme a necessidade, são realizadas entrevistas pessoais, para algumas

funções são realizados testes escritos, ou ainda pratico com supervisão do

encarregado do setor.

Empresa 3: Todo o processo se inicia com a remessa de Curriculum Vitae, que

passa pela análise da Diretoria quando há a necessidade de contratação; após

o candidato é convidado a uma entrevista com o Presidente; após, se

considerado apto para aquelas determinadas funções, ele faz um teste com o

Psicólogo da empresa; após, caso não haja nada que contrarie a sua

contratação solicita-se a documentação necessária; após agenda-se o exame

médico admissional; após o funcionário é contratado e inserido no quadro de

funcionários, com a sua apresentação aos demais nas reuniões semanais

realizadas pela empresa, com todos os funcionários, de todos os setores.

Empresa 4:

Para cargos operacionais: prova de avaliação técnica, entrevista, testes nas

máquinas.

Para cargos administrativos: prova de avaliação geral, entrevista, dinâmica de

grupo.

Ambos os grupos, operacional e administrativo, passam por Integração, que

tem duração de 02 horas.

Empresa 5:

Recrutamento interno fornecendo a possibilidade de candidaturas

nas vagas/ mudanças de área/ etc;

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Recrutamento externo através das indicações de funcionários, envio

de currículos à empresa, etc;

Recrutamento online através de banco de currículos específico da

empresa.

Empresa 6: Seleção por competência (entrevistas), dinâmicas de grupo para

análise de relacionamento interpessoal- trabalho em equipe- comunicação,

teste pratico para análise de habilidade e integração realizada com novos

colaboradores para realmente Integrar e acolher o novo colaborador.

Empresa 7: A técnica utilizada depende do cargo. Caso haja profissional

potencialmente qualificado dentro da Cooperativa, ocorre promoção ou

transferência de atividades, do contrario, abre-se processo de recrutamento

externo, com captação de talentos no mercado de trabalho local (ou região)

para participar da entrevista de seleção. Os anúncios em jornal ou revistas

costumam ser uma boa opção para recrutamento, quando há dificuldade em

encontrar profissional qualificado (banco de dados), dentro dos protocolos e

exigências para o cargo.

Empresa 8: A empresa procura dar preferência para o recrutamento interno

como forma de valorizar os colaboradores da empresa, oferecendo

oportunidade de crescimento profissional. Quando não conseguimos

internamente um profissional que atende às expectativas da vaga, recorremos

ao recrutamento externo através da divulgação das vagas em sites, mídia,

instituições de ensino, Posto de Atendimento ao Trabalhador, cartazes, dentre

outros. Selecionados os currículos, entramos em contato com os candidatos e

marcamos um dia para entrevista individual, testes e dinâmicas.

A forma de conduzir o processo seletivo é discutida com o gestor da área para

alinharmos o perfil da vaga com a melhor forma de estruturar o processo

seletivo, ou seja, tanto a entrevista, como os testes e as dinâmicas, são

aplicadas de acordo com a necessidade de cada função.

Empresa 9: São várias técnicas, além das citadas, destaco o perfil de

competências para sua função; Fazemos uma entrevista de seleção por

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competências, ou analisado um determinado recurso de análise psicológica,

tendo como base o perfil de competências.

Empresa 10: No caso de recrutamento interno, quando para mudança de

função ou cargo. È avaliado o grau de comprometimento com a empresa, as

competências e habilidades adquiridas ao longo do processo que esteve

envolvido anteriormente, e o resultado que apresentou e se o perfil atende ao

cargo ou função que será ocupado. Já para as novas contratações, através de

currículo que atendam o perfil do cargo, se aprovado ocorre a entrevista com o

diretor e superior imediato; a orientação com responsável pelo RH quanto á

documentação e etc; e o treinamento e integração com o coordenador da

qualidade, onde recebe orientação sobre toda a rotina da empresa e da sua

função, treinamento especifico conforme descrição de cargo.

Nesta questão pode-se verificar que os processos de recrutamento e

seleção de empresas de diferentes setores são adaptados as necessidades

dos cargos, funções e cultura das empresas. Algumas valorizam seu pessoal

primeiro para depois buscar no mercado, outras baseiam se no perfil de

competências. Atraem profissionais através de jornais, sites entre outras

técnicas citadas pelos autores. Na seleção utilizam dinâmicas, avaliações,

testes psicológicos e mapeamento por competência. Além disso, pode-se

constatar que a entrevista é a técnica de seleção utilizada por todas as

empresas questionadas.

Questão 3 - Qual é o significado de talento para a organização?

Empresa 1: É uma pedra preciosa que precisa ser lapidada dentro das

competências humanas desencadeadas das competências organizacionais que

dará muitos frutos dentro de uma carreira de sucesso.

Empresa 2: Talento e semelhante a justiça todos tem ate que se prove o

contrario, dentro de uma empresa os talentos se manifestam no cotidiano,

quando se exige criatividade, dinamismo e soluções de problemas.

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Empresa 3: O funcionário totalmente apto para desempenhar as suas funções

dentro da Empresa, aquele que “veste a camisa” da empresa.

Empresa 4: Nos últimos 05 anos a empresa investiu muito em tecnologia e

desenvolvimento de novos produtos. Agora há a percepção geral de que não

adiantou apenas esses investimentos, outros, focados no ser humano,

passaram a ser urgentes.

Empresa 5: Acreditamos que seja toda pessoa que tenha:

Vontade de aprender;

Diferencial;

Potencial para estar crescendo sempre.

Empresa 6: Talento é a capacidade de realizar algo muito bem, para a empresa

cada ser humano que desenvolve sua atividade tem é um talento ou um

potencial a ser desenvolvido, pessoas que gostam do que fazem e merecem

serem sempre capacitadas e aprimoradas para que assim desenvolvam cada

vez melhor e com motivação suas habilidades.

Empresa 7: Talento são as características profissionais e pessoais que os

colaboradores possuem e as dispõe na execução de suas atividades, inclusive

capacidade de se desenvolver, inovar e partilhar valores organizacionais e

princípios cooperativistas.

Empresa 8: Talento é o nome utilizado para o colaborador que atende às

expectativas de um determinado cargo, no que diz respeito às competências

técnicas e comportamentais, levando em consideração o quanto esse

colaborador pode se desenvolver profissionalmente dentro da área de atuação.

Empresa 9: Talento é aquele colaborador que consegue encantar o cliente

interno e externo, tem energia, comunica-se fluentemente, sabe que a

hierarquia está nos objetivos, busca produtividade, faz acontecer, faz o certo,

pratica a sinergia, vai na causa e rejeita o “faz de conta”.

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Empresa 10: Comprometimento com os resultados da empresa, e a

antecipação a solução de problemas (pró-ativo) produzirem bons resultados

para empresa e para si, seja qual for a sua função ou nível hierárquico.

Cada empresa possui a própria definição de talento, contudo

pode-se constatar que de forma geral elas acreditam que seja um colaborador

comprometido, que veste a camisa da empresa, tenha iniciativa, energia e

vontade de se desenvolver.

Questão 4 - Quais competências um profissional de talento deve

destacar?

Empresa 1: Espírito de dono, visão empreendedora, busca pela excelência,

ética, comprometimento, comunicação.

Empresa 2: O bom profissional e aquele que tem comprometimento com a

empresa, ou seja, não vai trabalhar só pelo salário, mas sim porque entende

que faz parte da organização, e pró-ativo, responsável e eficaz

Empresa 3: Assiduidade, comprometimento com as suas funções e com os

interesses da Empresa

Empresa 4: Além da competência técnica (conhecimento), deve apresentar

características de agilidade, comprometimento e vontade de aprender.

Empresa 5: Falando em linhas gerais, um profissional deve ter pró-atividade,

ética, bom senso, disponibilidade em ajudar aos colegas de trabalho, bem

como em estar em constante aprendizado

Empresa 6: Lealdade, cumprimento de metas, gerenciamento de tempo,

proatividade, dinamismo na realização das tarefas, conseguir um bom

relacionamento interpessoal dentro de seu ambiente de trabalho.

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Empresa 7: Pergunta subjetiva. Cabe a cada profissional ter/desenvolver as

competências necessárias e/ou desejáveis conforme as atividades que executa

na empresa, levando em consideração os valores (moral, religioso, político etc)

arraigados durante o processo de formação do individuo.

Empresa 8: Em minha opinião, qualquer profissional independente da função

que vai exercer dentro de uma organização, deve ter como competências

comportamentais o comprometimento com o trabalho, a responsabilidade,

senso de organização e administração do tempo, relacionamento interpessoal

e capacidade de trabalhar em equipe.

Empresa 9:

Habilidades:- O Saber fazer;

Atitudes:- Os valores;

Traços de personalidade:- As características de personalidade da pessoa;

Motivação:- Motivo para a ação, uma vontade ou uma intenção de agir.

Empresa 10: Entendemos que um profissional de talento pode destacar varias

competências, mas vamos apontar aquelas que são realmente primordiais

dentro do nosso contexto.

-realizar o trabalho ou atividade seja ela qual for com responsabilidade,

sabedoria e comprometimento e poderia citar também ética profissional e

humildade no tratamento interpessoal.

Diante das respostas a busca continua por conhecimento,

comprometimento e a ética profissional são as competências mais valorizadas

pelas empresas para um profissional de talento.

Questão 5 - Atualmente, qual a maior dificuldade para a empresa captar

e contratar talentos?

Empresa 1: A mão-de-obra qualificada na região que é escassa e também uma

política um pouco rigorosa de não contratar ex-funcionários. Esta por sua vez já

está sendo revisada.

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Empresa 2: A grande dificuldade de encontrar, pois os talentos na maioria das

vezes já estão empregados, ou ainda seu nível salarial e muito superior a

media da empresa.

Empresa 3: Profissionais com uma mentalidade de comprometimento com a

Empresa.

Empresa 4: Justamente a de encontrar profissionais que apresentem as

competências citadas acima, juntas. Percebemos muita falta de

comprometimento com a empresa empregadora, já mesmo na entrevista o

candidato deixa claro que ele está preocupado com a carreira dele, não da

empresa.

Empresa 5: A crise teve um grande impacto nas contratações, fazendo com

que as mesmas ficassem um pouco “engessadas”. Os motores estão

retomando o ritmo agora, no final deste ano, onde estamos nos preparando

para possíveis novos projetos e consequentemente, novas contratações.

Empresa 6: Atualmente a oferta e maior que a procura, sendo assim, a

empresa tem que tornar-se atraente aos candidatos.

Empresa 7: Enfrentamos dificuldades em algumas áreas especificas, pois

somos concorrentes diretos com órgãos públicos, que oferecem estabilidade e

algumas vezes melhores salários.

Empresa 8: A empresa tem dificuldade em encontrar mão-de-obra com

formação técnica e profissionais qualificados.

Empresa 9: A maior dificuldade é qualificação das pessoas.

Empresa 10: Eu diria a falta de qualificação.

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A maior dificuldade para captar talentos citadas pelas empresas é a falta

de qualificação e de comprometimento com a organização. Contudo, houve um

delas que apresentou a necessidade das organizações tornarem-se atraentes

para os talentos.

Questão 6 - Quais procedimentos a empresa utiliza para reter seus

talentos humanos?

Empresa 1: Plano de Carreira a médio e longo prazo, além de subsidiar

investimentos no desenvolvimento do colaborador.

Empresa 2: Para reter um talento, são necessários dois aspectos importantes,

valorização e reconhecimento, pois aquele profissional que tem maior

potencial, tem que saber o quanto e importante para a empresa e que também

terá uma oportunidade de crescimento profissional.

Empresa 3: Valorizando-os de uma forma tal que o funcionário tenha prazer em

trabalhar, não por uma obrigação, mas sim pela sua satisfação em fazer parte

do contexto da Empresa.

Empresa 4: Plano de saúde, cesta básica, alimentação no local, transporte

gratuito, convênio farmácia, auxílio odontológico. Atuamos também com

recrutamento interno para preenchimento de vagas, valorizando primeiro o

funcionário da casa.

Empresa 5: Benefícios (vale alimentação/ refeição; plano odontológico; plano

médico; seguro de vida, etc), transparência na comunicação, bom ambiente,

tratamento homogêneo entre funcionários.

Empresa 6: Treinamentos, capacitação, benefícios, atendimento psicológico e

social, valorização das redes de relacionamentos dentro e fora da empresa.

Empresa 7: Reter talentos não é uma tarefa fácil, pois os profissionais exigem

condições diferentes e como confiam na sua empregabilidade, quando

insatisfeitos por qualquer motivo, deixam à empresa. Assim, damos condições

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(recursos) para que estes profissionais exercitem seus talentos na empresa,

além de proporcionar crescimento da carreira, aprendizado e desenvolvimento;

Desafios; Trabalho significativo, que faz diferença e contribui; Participar de uma

equipe; Reconhecimento; Autonomia, controle sobre o próprio trabalho;

Remuneração justa e benefícios.

Empresa 8: Utilizamos Benefícios e o Plano de Remuneração que tem como

objetivo projetar, a médio e longo prazo, uma linha de carreira e, portanto, uma

idéia para o colaborador de quais são os níveis que ele pode alcançar dentro

da organização.

Empresa 9: Vários projetos na área motivacional entre outras.

Empresa 10: O bom relacionamento profissional, o respeito pessoal oferecendo

condições favoráveis ao seu desenvolvimento profissional e intelectual e claro

estar aberto a negociação quanto a remuneração.

Constatou-se que as empresas oferecem benefícios, plano de

remuneração, treinamentos, mas também destacaram a importância do

reconhecimento e desenvolvimento do pessoal de forma que os tornem

motivados.

4.3 Considerações dos depoimentos

Portanto, através do roteiro de entrevistas realizado por empresas de

diferentes setores pode-se verificar a preocupação com o seu capital humano,

que tiveram a percepção que não basta investimentos em tecnologia sem

valorizar o ser humano observando assim que não se trata apenas de

preocupações citadas em livros ou artigos de revistas. Acreditam, no

comprometimento e na busca contínua por conhecimento como competência

de um talento e aperfeiçoam suas técnicas de recrutamento e seleção para

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encontrar profissionais com estas competências. Além disso, estão buscando

constantemente maneiras de manter os talentos na organização.

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86

CONCLUSÃO

Com a realização deste trabalho pode-se aprofundar na evolução

histórica da Gestão de Pessoas e verificar como a área de recursos humanos

tornou-se importante para as organizações.

O comportamento do mercado atual está provocando sérias reflexões

nas empresas levando à revisões de seus modelos de gestão de pessoas em

conformidade com as mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais

ocorridas. O órgão de recursos humanos passou a ter uma dimensão

estratégica para as organizações, visto que, atrair, captar e reter talentos não é

uma tarefa fácil e estas atividades passaram a ser prioridades de todas as

empresas.

Talentos não estão tão disponíveis no mercado de trabalho daí o desafio

das empresas em recrutar e selecionar.

Este trabalho buscou demonstrar a existência de diversas técnicas de

recrutamento e seleção que permitem que as empresas escolham qual a

melhor se adapte as necessidades, à cultura da organização e auxilie nos

processos pertinentes. Existem empresas que utilizam diversas etapas de

seleção para captar o profissional de alto desempenho.

Foi constatada também uma preocupação constante em encontrar

maneiras de reter e desenvolver os talentos nas empresas. As empresas estão

preocupadas em se tornar atraentes proporcionando benefícios, ambiente de

trabalho agradável, comunicação transparente, liderança ativa para motivar os

talentos contratados e os que estão ocultos na organização e assim tornarem-

se mais produtivos para a empresa.

Almeida (2008), enfatiza a importância da política de retenção:

Quando selecionamos pessoas talentosas, estamos trazendo para a organização competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em talento organizacional. Muitas organizações possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão ocultos. Ao não criarem oportunidades para a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivos institucionais. Com o passar do tempo, essas pessoas, se permanecem na organização, podem tornar-se desmotivadas, descomprometidas e frustradas (ALMEIDA, 2008, p.17).

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Os processos de recrutamento e seleção de talentos humanos utilizados

pelas empresas buscam efetivamente escolher os melhores profissionais para

o desempenho das atividades funcionais mais nobres.

Os diversos roteiros e tipos de entrevistas, processos diversificados de

captação de profissionais gabaritados facilitam e permitem aos gerentes de

Recursos Humanos de empresas de diferentes setores atrair competências

profissionais que contribuirão efetivamente com o melhor desempenho

empresarial.

São procedimentos modernos ajustados às necessidades atuais que

favorecem a seleção dos melhores profissionais disponíveis no mercado,

reduzindo sensivelmente a contratação equivocada.

A preocupação por uma melhor seleção de talentos humanos, melhor

direcionamento desses capitais intelectuais demonstram a valorização que está

sendo atribuída ao capital humano. As empresas percebendo a importância do

investimento no profissional ampliam sua política de retenção de talentos

através da concessão de benefícios, modernização estrutural, maior autonomia

funcional, ampliação do crescimento profissional, dentre outros.

Através do resultado das entrevistas realizadas com diferentes

empresas ficou evidente a seriedade desenvolvida pelos profissionais

recrutadores e sua contínua busca de novas e modernas maneiras de atrair e

principalmente reter os profissionais que se destacam

Considera-se desta forma que os objetivos buscados foram atingidos e a

pergunta-problema adequadamente respondida. E, por se tratar de um trabalho

de pesquisa acadêmica, o presente estudo não esgota o assunto, podendo

servir de base para novas futuras pesquisas.

Registre-se também, a importância, relevância e atualidade do tema,

uma vez que a reciprocidade da preocupação do desenvolvimento tanto

empresarial como profissional encontram-se em evidência, pois a empresa

procura por talentos para ampliar sua performance e o profissional-talento

procura empresa que lhe permita desempenhar suas habilidades e

competências com mais liberdade e autonomia.

O crescimento e o desenvolvimento de ambos dependem de uma

conciliação de interesses mútuos, onde as ofertas de qualidade se identificam

em ambos os lados. A empresa, para captar e principalmente reter o talento

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deve primar pela modernização e atualização contínua, voltando-se para a

valorização dos profissionais e os talentos humanos em corresponder

efetivamente com as expectativas, objetivos e metas da empresa,

desenvolvendo-se, da mesma forma, continuamente.

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APÊNDICE

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APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista com o Gerente de Recursos Humanos

I – IDENTIFICAÇÃO

Tempo na empresa: ..............................................................................................

Cargo / função: .....................................................................................................

Escolaridade: ........................................................................................................

Experiência profissional: .......................................................................................

II – PERGUNTAS ESPECÍFICAS

1 Na visão da empresa qual é a importância do capital humano?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

2 Dentre as técnicas de recrutamento e seleção existentes qual o processo que

a empresa utiliza em suas contratações?

2.1 Poderia detalhar as fases (dinâmica, entrevista, testes, integração)?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

3 Qual é o significado de talento para a organização?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

4 Quais competências um profissional de talento deve destacar?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

5 Atualmente, qual a maior dificuldade para a empresa captar e contratar

talentos?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

6 Quais procedimentos a empresa utiliza para reter seus talentos humanos?

..............................................................................................................................