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O Meio Ambiente das Organizações
Meio Envolvente ContextualMeio Envolvente Transaccional
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Meio Ambiente das Organizações
Organização
Meio EnvolventeTransaccional
Meio EnvolventeContextual
Contexto Tecnológico
Contexto Económico
Contexto Sócio-Cultural
Contexto Político Legal
Clientes
Fornecedores Comunidade
Concor-rentes
FREIRE, Adriano, Estratégia - sucesso em Portugal, pág. 66
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Meio Envolvente Contextual
Condiciona a longo prazo as actividades da empresa.Contexto Económico
Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação na sociedade.Principais variáveis: PIB, taxa de inflação, taxas de juros, taxa de câmbio, taxa de desemprego, balança comercial, custos energéticos e taxa de poupança
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Meio Envolvente Contextual
Contexto Sócio-culturalReflecte os valores, costumes e tradições da sociedade.Principais variáveis: Estilos de vida, valores sociais, taxa de natalidade, estrutura etária, taxa de analfabetismo, distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica.
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Meio Envolvente Contextual
Contexto Político-legalCondiciona a alocação de poder e providencia o enquadramento legal da sociedade.Principais variáveis: estabilidade política, política económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao comércio, leis antimonopólio e lobbying
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Meio Envolvente Contextual
Contexto TecnológicoTraduz o progresso técnico da sociedade.Principais variáveis: inovações tecnológicas, inovações de processo, protecção de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade.
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Meio Envolvente Transaccional
É constituído pelos elementos que interagem directamente com a indústria. Clientes
Consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura.Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado.
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Meio Envolvente Transaccional
ConcorrentesCompetidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos pela indústria; em conjunto, constituem o mercado ou a procura.Devem ser estudadas as capacidades, objectivos, estratégias e pressupostos dos concorrentes.
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Meio Envolvente Transaccional
FornecedoresAgentes económicos que prestam serviços ou vendem produtos à indústria.Deve-se analisar todo o tipo de fornecedores de produtos e serviços requeridos pela indústria.
ComunidadeOrganizações, indivíduos e factores que partilham recursos e têm interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a indústria.A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera.
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Estratégia EmpresarialIntrodução
Modelo de Estratégia Empresarial
Análise Estratégica
Análise do MeioEnvolvente
Análise daEmpresa
EstruturaOrganizacional
Política deGestão
Formulaçãoda
Estratégia
Organizaçãoe Implement.da Estratégia
Missão, ObjectivosEstratégia
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Estratégia EmpresarialAnálise Estratégica
Análise do Meio Envolvente (análise externa):Análise do meio envolvente contextual;Análise do meio envolvente transaccional;Análise da atractividade e estrutura da indústria
Modelo das Cinco Forças Competitivas de Porter;Estrutura da Indústria.
Identificar os Factores Críticos de Sucesso.Análise da Empresa (análise interna):
Recursos da empresa;Competências Centrais.
Análise SWOT
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Modelo das Cinco Forças
Rivalidadeentre
ConcorrentesActuais
Potencial deNovas Entradas
PoderNegocial
dos Clientes
Pressão de Produtos
Substitutos
Poder Negocial
dosFornecedores
Fonte: Michel Porter
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Modelo das Cinco Forças
A atractividade a longo prazo de uma indústria resulta da acção conjunta dos 5 factores.As cinco forças determinam o interesse de qualquer sector de actividade e a sua rendibilidade;Em qualquer negócio, as potencialidades de lucro, no longo prazo, são função destas cinco forças competitivas.
Potencial de Novas EntradasPossibilidade de novas empresas passarem a competir na indústria.Quanto maior o potencial de novas entradas, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.
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Modelo das Cinco Forças
Pressão de Produtos SubstitutosImpacte da existência de bens alternativos que satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores da indústria;Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.
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Modelo das Cinco Forças
Poder Negocial dos FornecedoresCapacidade de os fornecedores influenciarem os termos em que os seus produtos ou serviços são vendidos à indústria;Quanto maior for o poder negocial dos fornecedores, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.
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Modelo das Cinco Forças
Poder Negocial dos ClientesCapacidade dos clientes influenciarem os termos em que os produtos ou serviços da indústria são adquiridos;Quanto maior for o poder negocial dos clientes, menor é a rentabilidade estrutural d negócio.
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Modelo das Cinco Forças
Rivalidade entre Concorrentes Actuais
Intensidade competitiva entre as empresas a operar na indústria;Quanto maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes, menor é a rentabilidade estrutural do negócio.
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Potencial de Novas Entradas
O potencial de novas entradas é tanto menor, quanto maiores forem as barreiras à entrada e a expectativa de retaliaçãopor parte dos concorrentes à estabelecidos.Fontes de barreiras à entrada:
Economias de escala, Diferenciação do produto, Requisitos de capital, Custos de mudança, Acesso a canais de distribuição, Diferenças de custos extra-escala, Política governamental.
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Pressão de Produtos Substitutos
Produtos substitutos podem afectar a atractividade de uma indústria impondo um limite máximo ao preço de venda cobrado ou um limite mínimo à remuneração oferecidapelas empresas do mercado.
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Poder Negocial dos Fornecedores
Os fornecedores influenciam a rentabilidade estrutural da indústria através das suas políticas de preços de venda, de cobrança, de entrega e de qualidade dos produtos.O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:
A indústria fornecedora é dominada por poucas empresa e o seu grau de concentração é superior ao da indústria cliente;A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos;
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Poder Negocial dos Fornecedores
A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos fornecedores;Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança;Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes;Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante.
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Poder Negocial dos Clientes
Os clientes podem afectar a atractividade de uma indústria através das suas políticas de preço de compra e de pagamento e das suas exigências de qualidade e serviço.O poder negocial dos clientes tende a ser maior:
A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas comprar representam uma percentagem elevada das vendas da industria fornecedora;
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Poder Negocial dos ClientesOs produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras totais da indústria cliente;Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existe custos de mudança;A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa;Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante;Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade dos produtos ou serviços da indústria cliente;A indústria cliente dispõe de informação total sobre a indústria fornecedora.
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Rivalidade entre concorrentes actuais
Quando a rivalidade entre os actuais concorrentes de uma indústria envereda por:
guerras de preços, campanhas publicitárias comparadas ou meras extensões dos termos de garantia dos produtos
A atractividade do negócio tende a deteriorar-se.
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Rivalidade entre concorrentes actuais
A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando:
Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões semelhantes;O crescimento do mercado é reduzido;Os custos fixos ou de armazenagem são elevados;Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de mudança;A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos;O comportamento dos concorrentes é bastante variado;As barreiras à saída são elevadas.
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Estrutura da Indústria
Vendas da
indústria
Tempo
Introdução Crescimento Maturidade Declínio
Fases do Ciclo de Vida da Indústria
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Estrutura da Indústria
IntroduçãoPoucas empresa operam no mercado.A generalidade dos consumidores ainda desconhece as características e benefícios dos produtos.As vendas crescem lentamente.
CrescimentoO número de concorrentes e de consumidores aumenta bastante.Existem desequilíbrios crónicos entre a oferta e a procura.As vendas crescem mas instavelmente.
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Estrutura da Indústria
MaturidadeRitmo de crescimento das vendas abranda.A intensidade competitiva aumenta.Os concorrentes procuram consolidar as suas quotas de mercado.
DeclínioAs vendas globais do sector diminuem.Existe excesso de capacidade .Vários competidores começam a abandonar a indústria.
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Tipo de Indústrias Típicas
De acordo com a evolução do ciclo de vida, cada negócio tende a assumir as características de quatro indústrias típicas:
Indústria EmergenteIndústria FragmentadaIndústria ConcentradaIndústria Declínio
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Análise da Empresa (análise interna)
Recursos da EmpresaRecursos humanos: número de trabalhadores, qualificação dos empregados, grau de motivação e empenho, etc.Recursos financeiros: capitalização, nível de endividamento, grau de liquidez, etc.Recursos organizacionais: sistema de gestão, processos funcionais, controlo de gestão, etc.
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Análise da Empresa (análise interna)
RecursosHumanos
RecursosOrganizacionais
RecursosFinanceiros
-Matérias-primas-Informação-Equipamento-Terrenos
-Integração vertical-Internacionalização-Diversificação-Aquisições e fusões
Fonte: FREIRE, Adriano; Estratégia – Sucesso em Portugal,p. 121
Integração dos Recursos da Empresa
-Estratégia-Estrutura Organizacional-Políticas de gestão-Controlo de gestão
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Análise da Empresa (análise interna)
Competências centrais:Da comparação da empresa com os seus competidores resulta os pontos fortes e fracos da organização.Um ponto forte é um recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência.Os pontos fortes que mais distinguem uma empresa da concorrência na satisfação das necessidades dos clientes constituem as suas competências centrais.
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Análise SWOT
A análise SWOT relaciona os pontos fortes e fracos da empresa com as oportunidades e ameaças do meio envolvente, com o objectivo de gerar medidas alternativas para lidar com as oportunidades e ameaças identificadas.
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Análise SWOTModo de actuação possível da empresa no mercado face à concorrência:
Pontos FortesStrengths
Pontos FracosWeaknesses
OportunidadesOpportunities
EstratégiaOfensiva
Estratégia de Reorientação /
Analítica
AmeaçasThreats
EstratégiaDefensiva
Estratégia de Sobrevivência
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Análise SWOT
Estratégia Ofensiva: pretende explorar e localizar novas oportunidades de produtos e mercados.
Estratégia Defensiva: visa garantir e conservar o domínio actual de produtos/mercados.
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Análise SWOT
Estratégia de Reorientação / Analítica: Garantir o domínio actual e ao mesmo tempo buscar, localizar e explorar novos produtos /mercados.Estratégia de Sobrevivência: é uma resposta empresarial despreparada, improvisada e pouco eficaz.