nildes r. pitombo leite, luz marina aparecida poddis de ... · este artigo objetiva compreender e...

26
117 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008 Resumo NILDES R. PITOMBO LEITE LUZ MARINA APARECIDA PODDIS DE AQUINO APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, LIDERANÇA, RESPONSABILIDADE: FATORES PROPULSORES E INIBIDORES ORGANIZATIONAL LEARNING, LEADERSHIP, RESPONSIBILITY: PROPULSIVE AND INHIBITORY FACTORS Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança e responsabilidade, assim como a interação dinâmica entre elas. Trata-se de um estudo de caso, em um grupo nacional de três organizações do ramo petroquímico, de nominado Grupo ALOR, realizado com o corte tipo longitudinal, ao longo do tempo de doze meses não consecutivos. Coletaram-se os dados primários por meio de observação direta e participante, envolvendo-se vinte e sete executivos de primeiro e segundo escalões, dessas três organizações e os secundários de documentos do Grupo e específicos de cada uma dessas organizações. A interpretação dos dados primários deu-se a partir da categorização conforme Bardin (1977). Os resultados mostram, com base nos discursos dos executivos, fatores propulsores da aprendizagem essencialmente voltados para as três organizações, enquanto os inibidores, mais voltados para o Grupo ALOR, notadamente focados no executivo do topo, sua forma de liderar e comprometer-se com a aprendizagem organizacional. PALAVRAS-CHAVE Aprendizagem organizacional. Liderança. Responsabilidade. Fatores Propulsores. Fatores inibidores.

Upload: truongkhue

Post on 01-Dec-2018

213 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

117 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

Resumo

N I L D E S R . P I T O M B O L E I T E

LUZ MARINA APARECIDA PODDIS DE AQUINO

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL,LIDERANÇA, RESPONSABILIDADE:

FATORES PROPULSORES E INIBIDORES

ORGANIZATIONAL LEARNING, LEADERSHIP, RESPONSIBILITY:PROPULSIVE AND INHIBITORY FACTORS

Este artigo objetiva compreender e apresentar as relaçõesobservadas entre aprendizagem organizacional, liderança eresponsabilidade, assim como a interação dinâmica entre elas. Trata-sede um estudo de caso, em um grupo nacional de três organizações doramo petroquímico, de nominado Grupo ALOR, realizado com ocorte tipo longitudinal, ao longo do tempo de doze meses nãoconsecutivos. Coletaram-se os dados primários por meio de observaçãodireta e participante, envolvendo-se vinte e sete executivos de primeiroe segundo escalões, dessas três organizações e os secundários dedocumentos do Grupo e específicos de cada uma dessas organizações.A interpretação dos dados primários deu-se a partir da categorizaçãoconforme Bardin (1977). Os resultados mostram, com base nos discursosdos executivos, fatores propulsores da aprendizagem essencialmentevoltados para as três organizações, enquanto os inibidores, mais voltadospara o Grupo ALOR, notadamente focados no executivo do topo, suaforma de liderar e comprometer-se com a aprendizagem organizacional.

PALAVRAS-CHAVEAprendizagem organizacional. Liderança. Responsabilidade. FatoresPropulsores. Fatores inibidores.

Page 2: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

118 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

Abstract

This article aims to understand and present the observed relationshipsbetween organizational learning, leadership and responsibility, as wellas the dynamic interaction between them. This is a case study in agroup of national organizations in the petrochemical industry, calledGroup ALOR, conducted with a longitudinal cut along the period oftwelve months, not consecutive. Were collected primary data throughdirect observation and participant, involving, twenty-seven executivesof the first and second levels, these three organizations and secondarydocuments of the Group and specific to each of these organizations.The interpretation of primary data took place from the categorizationaccording to Bardin (1977). The results show, based on speeches fromexecutives, propulsive factors of learning mainly focused on the threeorganizations, while the inhibitors, more forward-Group ALOR, especiallyfocused on the top executive is his way to lead and commit to theorganizational learning.

KEYWORDSOrganizational learning. Leadership. Responsibility. Propulsive factors.Inhibitory factors.

Introdução

Considere-se que otrabalho de aprendizagemremonta aos tempos de Sócrates,cuja essência é tirar das pessoaso que elas já sabem, mas queainda não têm consciência,mostrando-lhes quão capazessão. Jean-Jacques Rousseau, CarlRogers, Leo Buscaglia e GeorgiLozanov, cada um ao seu tempo,corroboraram o trabalho pioneirode Sócrates e reforçaram o

processo de facilitação daaprendizagem com a não-diretividade.

Permitindo-se umaincursão no campo das artesliterárias, confira-se a poesia deBach (1977, p. 50) resumindo ospensamentos dos estudiosossupramencionados e mostrandoo trabalho de desenvolvimentodas habilidades intra einterpessoais como um processocontínuo. “Aprender é descobriraquilo que você já sabe. / Fazer é

Page 3: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

119 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

demonstrar que você o sabe. /Ensinar é lembrar aos outros queeles sabem tanto quanto você. /Vocês são todos aprendizes,fazedores, professores”.

Ressalte-se que, quer serecorra aos filósofos, psicólogos,cientistas ou poetas, acomplexidade da questão deaprendizagem reside na impos-sibilidade de prescrições dereceita ou fórmula para variadassituações. Isso exige dopesquisador acadêmico, doconsultor e do pesquisadorvoltado para a transformaçãoorganizacional, o depuramentodo seu instrumental conceitual ede diagnose, quando do trato dodesenvolvimento de uma culturade aprendizagem que pressupõecomprometimento dos empre-gados com os objetivosorganizacionais.

Saliente-se que, em seusestudos, Bastos et al. (2002)ajudaram a perceber o espaçodelimitado das pesquisas nocampo da aprendizagemorganizacional, dividido em duasvertentes: a da aprendizagemorganizacional, representadapreponderantemente pelospesquisadores acadêmicos e a dasorganizações de aprendizagem,notadamente incrementada pelosconsultores e pesquisadoresvoltados para a transformaçãoorganizacional.

Relembrando-se, aresponsabilidade pela difusão dostemas - aprendizagem organi-zacional e organizações deaprendizagem – findou, recaindosobre Senge (1990), quandorecebeu da mídia os títulos de“pai e de criador daaprendizagem organizacional”.Entretanto, desde quandofizeram o questionamento sobre“o que é de fato aprender”,Argyris e Schön, a partir de 1974,e conforme aludido por Valença(1997), se voltaram para osprimórdios da filosofia clássica,reafirmando que o sujeitosabedor só sabe que sabe algoquando é capaz de produziraquilo que diz que sabe. Observe-se a semelhança do que é dito porArgyris e Schön e o conteúdo dopoema de Bach (1977).

Valença reiterou queArgyris e Schön são osverdadeiros precursores daciência da ação e daaprendizagem organizacional,temas cuja base científica repousanos princípios de competência, deaprendizagem e de justiça nasrelações humanas e organi-zacionais, em substituição aosprincípios correntes de bem-estar,de satisfação e de lealdade, tãoem voga na literatura gerencial.Relembrou, ainda, a alegação deArgyris e Schön, em 1978, acerca

Page 4: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

120 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

da proposta de aprendizagemorganizacional nascida dainvestigação desses estudiosossobre as teorias de ação que osindivíduos trazem para as suasinterações. Ambos inspirados emJohn Dewey, Kurt Lewin e JurgenHabermas desenvolveram aproposta da aprendizagem dateoria da ação e dos sistemas deaprendizagem organizacional.

Reenfatizem-se as ideiasde Argyris (1977), quandoadvogava que, ainda que setentasse, nenhuma perspectivaisolada de compreensão dofenômeno organizacional seriacapaz de esgotar, de fato, osignificado da aprendizagemorganizacional, reafirmando,assim, o princípio da complexi-dade relacionada à questão daaprendizagem. Easterby-Smith,Burgoyne e Araújo (2001)sublinhararam o fato de apóstantas décadas, em que aaprendizagem organizacionalesteve presente na literaturasobre estudos gerenciais, ela teveo seu reconhecimento incre-mentado, apenas nos últimosanos, valorizando, então, otrabalho de difusão dos temasaprendizagem organizacional eorganizações de aprendizagem,realizado por Senge (1990).

Este artigo objetivacompreender e apresentar as

relações observadas entreaprendizagem organizacional,liderança e responsabilidade,assim como a interação dinâmicaentre esses três pontos, em umgrupo nacional de trêsorganizações do ramopetroquímico, com o corte tipolongitudinal, ao longo de dozemeses não consecutivos.

A interação dinâmica entreaprendizagem, liderança e

responsabilidade nasorganizações

Relembre-se que osignificado de aprender, atribuídopela Larousse Cultural (1999,p.77), é “tornar-se apto, capaz,em consequência da experiênciae da observação”. Do mesmomodo, os significados imputadosà aprendizagem são: “ação deaprender, aprendizado; tempodurante o qual se aprende; tempodurante o qual se é aprendiz”.

Saliente-se que essessignificados são vistos nostrabalhos de Argyris e Schön(1996), ao reforçarem que aaprendizagem organizacional nãoé meramente aprendizagemindividual, embora asorganizações aprendam somentepor intermédio da experiência eda ação dos indivíduos, e deSenge, et al. (1999), ao afirmaremque os indivíduos somente

Page 5: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

121 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

podem aprender quando sãocapazes de agir baseados em suaspróprias experiências.

Reitere-se que as obras ea pesquisa experimental deArgyris e Schön (1978, 1996)estão voltadas para a questão deaprendizagem individual eorganizacional e, para eles, aaprendizagem organizacional sóse dá por meio da aprendizagemindividual, não obstante aindividual poder ocorrer, aindaque a organização não sebeneficie dela. Em 1978, osautores trouxeram a noção dosciclos de aprendizagem, na qualo ciclo duplo caracteriza-se pelanatureza da aprendizagemprofunda, uma vez que osmembros da organizaçãomodificam, de forma paradigmá-tica, os seus modelos mentais,valores, crenças e pressupostosfundamentais e, por conseguinte,suas estratégias de ação. Por suavez, o ciclo único caracteriza-sepela natureza da aprendizagemrestrita, voltada apenas para oaperfeiçoamento dos repertóriose estratégias de ação correntesdos membros da organização,não implicando, portanto,mudanças paradigmá-ticas devalores, crenças e pressupostosdesses membros.

Recorrendo-se à pers-pectiva conceitual tem-se: em

1977, Argyris tratou aaprendizagem organizacionalcomo um processo deidentificação e correção de erros;Fiol e Lyles, em 1985, lheatribuíram o significado de umprocesso de aperfeiçoamento dasações, por meio de compreensãoacurada e aquisição de melhoresconhecimentos; Staats e Staats,apud Bernardes (1988),afirmaram ser a aprendizagem amodificação do comportamento,de forma relativamentepermanente, ocorrida comoresultado da prática; Kimressaltou, em 1993, que aaprendizagem organizacional éalgo maior que a soma dasaprendizagens individuais, poiscarreia consigo o conceito desinergia; Mariotti, em 1995,relembrou que os valoreshumanos potencialmenteexistentes nas organizações estãoa serviço de quem possa mobilizá-los no processo de aprendizagemorganizacional; em 1997, Fleurye Fleury também trataram aaprendizagem organizacionalcomo um processo de mudança,resultante de prática ouexperiência anterior, que poderiavir, ou não, a manifestar-se emperceptível mudança decomportamento; Antal et al.(2001) relacionaram aaprendizagem organizacional

Page 6: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

122 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

com mudança e consideraramque ela está assentada,fundamentalmente, na culturaorganizacional.

Perceba-se que as ideiasde Antal et al. estão ancoradas emSchein (1993), o qual fomentouo debate de como os padrõesculturais, dominantes em umaorganização, podem dificultar osprocessos de aprendizagem emudança, principalmente quandoos desafios que se estabelecemsão o de desaprender e aprendernovamente.

Prosseguindo-se com aperspectiva conceitual, constate-se que, em 1990, Sengeapresentou a ideia de que, nasorganizações de aprendizagem,as pessoas podem: expandircontinuamente sua capacidadede criar os resultados querealmente desejam; fazer surgirnovos e elevados padrões deraciocínio; libertar a aspiraçãocoletiva e as pessoas aprendemcontinuamente a aprender emgrupo. Registre-se que Senge foireforçado por Argyris e Schön(1996), quando advogaram queas organizações só poderiamaprender por intermédio deindivíduos que aprendem e, nãoobstante o aprendizado individualnão garantir o aprendizadoorganizacional, sem o individualnão haveria como ocorrer o

organizacional. Por sua vez,Garvin, em 1993, ressaltou que asorganizações de aprendizagemsão capacitadas para criar,adquirir e transferirconhecimentos, bem comomodificar seus comportamentospara refletir em novosconhecimentos e insights.

Confira-se que, em parte,as pesquisas mais recentes acercade aprendizagem nasorganizações trazem uma revisãocompilatória da literatura maisantiga, contemplando, princi-palmente, as ideias de Argyris,Schön, Garvin e Senge. Antonello(2005) trouxe um conceito queabrange essa ideia da revisão,envolvendo a compreensão daaprendizagem contínua, jáenfatizada por Argyris (1999). Aautora reforçou as ideias deprocesso, de apropriação egeração de novos conhecimentosnos níveis individual, grupal eorganizacional, abarcando todasas formas de aprendizagem –formais e informais – no contextoorganizacional, alicerçado emuma dinâmica de reflexão e açãosobre as situações-problema evoltado para o desenvolvimentode competências gerenciais.

Retire-se do escopo derevisão compilatória, e note-seque Abbad e Borges-Andrade(2004) retrataram a aprendizagem

Page 7: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

123 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

como um processo psicológicoessencial para a sobrevivência dosseres humanos no decorrer detodo o seu desenvolvimento ealertaram para a existência dediferentes perfis de indivíduos,cada qual requerendo, portanto,condições distintas deaprendizagem. Saliente-se queessa visão de aprendizagemencontra respaldo em Rogers,apud Buscaglia (1995), em seuprincípio de que a aprendizageminicia no indivíduo e aquele quequiser aprender aprenderá.Enfatize-se, ainda, o trabalho deValença, Kröenigs e Hare (2004),no qual o processo de pesquisasobre o fenômeno daaprendizagem organizacional,essencialmente sob a égide dosconceitos dos renomadoscientistas, Bales, Argyris e Schön,oferece uma perspectiva decontinuidade e aprofundamento,no Brasil, tanto para opesquisador acadêmico, para oconsultor e para o pesquisadorvoltado para a transformaçãoorganizacional.

Observe-se que identificar,corrigir, expandir, aperfeiçoar,compreender, criar, adquirir,transferir, modificar e refletir sãoverbos de ação contidos nosconceitos difundidos deaprendizagem organizacional eorganizações de aprendizagem,

aqui citados, que, por si sós,geram a ideia de processocontínuo de aprender/descobrir,fazer/demonstrar, ensinar/lembrar, registrados no poema deBach (1977).

Reforce-se que aaprendizagem organizacional e asorganizações de aprendizagemprecisam ser vistas com o mesmorigor por pesquisadoresacadêmicos, consultores,pesquisadores voltados para atransformação organizacional elíderes. Senge (1998) enfoca opapel das lideranças nasorganizações de aprendizagemcomo o de projetistas, regentes eprofessores, responsáveis porconstruir organizações onde aspessoas expandam continuamen-te suas capacidades de entendercomplexidades, esclarecer visões,e aperfeiçoar modelos mentaiscompartilhados, responsáveis,portanto, pela aprendizagem, nosatos de aprender, descobrir, fazer,demonstrar, ensinar, lembrar.

A partir de então,solidifiquem-se as ideias advindasde que no processo deaprendizagem: liderar não é maisuma questão de usar o poder,qualquer que seja a sua forma; olíder precisa compreender que ashabilidades e os comportamentosque o fizeram eficaz no passadopodem ser contraproducentes

Page 8: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

124 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

num dado momento, em que aequipe se torne comprometida atrabalhar de forma extraordináriae a energia e o entusiasmo paraaprender mostrem-se palpáveis.

Constate-se, com isso,que os significados de liderar e deliderança, atribuídos pelaLarousse Cultural (1999, p. 569)falam de “direção, comando ehegemonia”. Por outro lado,verifique-se que Helliwell (2002)afiançou que, quando os líderesdelegam autoridade àqueles queexecutam o trabalho, as pessoas,notadamente, ficam à altura daresponsabilidade e tomamdecisões excelentes. Tais ideiasencontram reforço em Senge(1990), quando afirmou que,basicamente, nada se pode fazerpara se conseguir engajamento eparticipação de outra pessoa sema exigência de liberdade deescolha.

Certifique-se que Lapierre(1994) relembrou a visão daliderança baseada na correspon-dência da relação líderes/liderados, a qual promove aconfirmação da própria existênciasomente por meio da adesão aoslíderes. Deve existir, portanto,correspondência entre a visão eas ações que esses líderespropõem e os desejos e asnecessidades dos liderados.

Nessa perspectiva, aaprendizagem organizacional é

percebida como uma açãointegradora, em que saber,ensinar, aprender e fazer sãopartes de um mesmo continuume habilidades, atitudes ecomportamentos são testados nadinâmica da aprendizagemconjunta. Helliwell (2002)relembrou a questão davalorização dos liderados nasorganizações via garantia detratamento justo, respeitoso eresponsável, por asseguraroportunidades para desenvolvero coração e a mente no trabalho.Note-se o alinhamento entre asideias de Helliwell e os princípiosde competência, deaprendizagem e de justiça nasrelações humanas eorganizacionais, preconizadospor Argyris e Schön (1978).

Retomem-se ossignificados de responsabilizar eresponsabilidade, trazidos pelaLarousse Cultural (1999, p.787):“chamar à responsabilidade;tornar, considerar responsável”;“caráter ou estado do que éresponsável; obrigação geral deresponder pelas consequênciasdos próprios atos ou pelos deoutros”. Associem-se Senge et al.(1999) relembrando que, se osmembros organizacionais tiveremde agir de maneira responsável,eles deverão ter autonomiasuficiente para realizar mudanças

Page 9: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

125 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

quando e onde forem necessárias.Assuma-se, então que, quantomais as lideranças estiveremdispostas a se ocupar em projetaros processos de aprendizagem,verificar como os lideradosdescrevem seu próprio senso depropósito e estimular aaprendizagem para todos osintegrantes das equipes, mais asorganizações podem tender afacilitar o acontecimento dasmudanças necessárias em seuscotidianos, pois as equipessaberão responder à altura dosdesafios aos quais estarãosubmetidas.

Relembre-se, por fim, quea aprendizagem organizacional éexigente da compreensãofenomenológica que, por si só,encerra, a partir da compreensãodos conceitos difundidos naliteratura, podendo-se auferir,nesses conceitos, as relações entreaprendizagem organizacional,liderança e responsabilidade,assim como a interação dinâmicaentre elas.

Os aspectos metodológicos

Caracterize-se este artigocomo exploratório, uma vez quepretendeu investigar as relaçõesobservadas entre aprendizagemorganizacional, liderança eresponsabilidade, assim como asua interação dinâmica, em um

grupo nacional de trêsorganizações do ramopetroquímico, aqui denominadoGrupo ALOR. Trata-se de umestudo de abordagem qualitativa,com a utilização do método deestudo de caso, cuja adoçãodemonstrou-se coerente, uma vezque focou um fenômenocontemporâneo dentro de seucontexto real (YIN, 2005).

A pesquisa foi realizadacom o corte tipo longitudinal,observando-se o desenvolvimentodo fenômeno ao longo do tempode doze meses não consecutivos.Coletaram-se os dados primáriospor meio de observação direta eparticipante, tomando-se comorespondentes vinte e seteexecutivos de primeiro e segundoescalões dessas três organizações,todos eles em suas reuniõesnaturais de negócios, por umperíodo inicial de seis meses.Novas observações mensais foramfeitas, por mais seis meses, o quepermitiu identificar astransformações periódicas dofenômeno observado.

Como instrumento deanálise qualitativa de alto teoranalítico, caracterizado pelapossibilidade de intervenção emtempo real no curso da análise ede confrontação das percepçõesdos participantes, em suassimilitudes e contradições a

Page 10: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

126 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

respeito dos temas relacionadoscom o objeto desta pesquisa, combase em Ruediger e Riccio (2004),foi escolhida, adicionalmente, atécnica do grupo focal, pois, alémdas percepções individuaispoderiam ser obtidas aspercepções oriundas dasinterações dos integrantes dogrupo, expressas nas estruturasdiscursivas e na defesa ou críticade temas e aspectos relevantes.Assim, ao final dos dois períodos,constituiu-se um grupo de fococom onze representantes das trêsorganizações, incluindo primeiro,segundo e terceiro escalões, paraa discussão dos resultadosobtidos nas observações.

Levantaram-se os dadossecundários de documentos doGrupo ALOR e específicos de cadauma das três organizaçõesenvolvidas na pesquisa. Ainterpretação dos dadosprimários deu-se a partir dacategorização desses dados,conforme Bardin (1977).

Relembre-se que em todaa literatura pesquisada foramencontradas características deaprendizagem organizacional ede organizações de aprendi-zagem, que consubstanciaram ascategorias obtidas, com base nosdiscursos dos executivos, para asanálises deste artigo, quais sejam:disposição em assumir riscos;

baixas indicações de raciocíniodefensivo; descentralização dasestruturas organizacionais;reflexão, flexibilidade e tolerância;baixa resistência à mudança;detecção e correção de erros;reorientação de comportamento;criação de conhecimento;comunicação fluída. Fez-se uso dametodologia reflexiva e da análisedo discurso dos executivos,ambas com base em Vergara(2005).

Para a utilização daanálise do discurso foram, ainda,levadas em consideração ascontribuições de Flick (2004), quemostram o envolvimento deestudos analíticos do discurso,combinando procedimentosanalíticos linguísticos comanálises de processos deconhecimentos e construções,sem se restringirem aos aspectosformais das apresentações e dosprocessos linguísticos. Optou-sepela análise do discurso comométodo de tratamento dosdados, privilegiando-se duas, dasoito categorias de análise dalinguagem, apresentadas porPutnam e Fairhurst (2001), noâmbito dos estudos organi-zacionais: linguística cognitiva,por privilegiar o estudo dospadrões do discurso queemergem dos processos mentais;semiótica, por ampliar o foco dos

Page 11: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

127 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

estudos da linguagem, incluindocódigos não verbais.

O estudo de caso

O Grupo ALOR é umreconhecido grupo nacional doramo petroquímico, localizadoem diversos Estados, do qualforam investigadas trêsorganizações situadas em ummesmo Estado e com números deempregados aproximadamenteiguais. Nos últimos anos, essastrês organizações têm seproposto a criar uma cultura deaprendizagem que possa vir afavorecer todo o Grupo,nacionalmente falando.

Movidos pelo desejo deaprender sobre a situação doGrupo ALOR, executivos deprimeiro e segundo escalõesredigiram e documentaram avisão de futuro que queriam ter epassaram a discuti-la em suasreuniões mensais de negócios, demodo sistemático, no sentido debuscar os fatores propulsores queeles acreditavam poder existirentre eles: “Queremos que oGrupo ALOR seja reconhecidocomo um grupo harmônico de

pessoas integradas eparticipativas, com objetivosidênticos, visando atingir metasque propiciem seu crescimentosustentado e a perpetuação dasorganizações que o integram”.

Entretanto, nessasreuniões, esses executivosdeclararam deparar-se com gravesfatores por eles consideradosinibidores e oriundos da excessivacentralização do executivo dotopo do Grupo, declarada e/ouveladamente temida por grandeparte dos executivos das demaisorganizações que o compõem.

No que tange à interaçãodinâmica entre aprendizagemorganizacional, liderança eresponsabilidade, buscou-seextrair, dos discursos registradosnos protocolos de observações,fragmentos de mensagenscategorizados como fatorespropulsores e inibidores aoprocesso de aprendizagem,conforme percebidos pelos vintee sete executivos que fizeramparte desta pesquisa. Taisfragmentos dão suporte às novecategorias obtidas e estãoapresentados nos QUADROS 1 e 2.

Page 12: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

128 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

QUADRO 1Fatores Propulsores e Inibidores da Aprendizagem

(seis meses, iniciais)

1. Disposição em assumir riscos“O medo do líder de topo do grupo das três organizações é o nosso ponto comum e nosfaz ver as nossas incompetências sem vermos uma saída”.“Alguns de nós aqui do grupo ainda não conseguem reconhecer as suas causalidades,transferindo a responsabilidade para o outro e/ou para o contexto. Façamos um trato:quando pontuados os movimentos de defensividade precisamos atentar que elesprecisam ser internalizados para que haja mais eficácia no nosso processo de mudança”.“Algumas lideranças ainda não estão preparadas para ser questionadas e são observadosresistências e comportamentos defensivos”.

2. Baixas indicações de raciocíniodefensivo

3. Descentralização das estruturasorganizacionais

4. Reflexão, flexibilidade etolerância

5. Baixa resistência à mudança

6. Detecção e correção de erros

7. Reorientação de compor-tamento

8. Criação de conhecimento

9. Comunicação fluida

“Não basta termos intenção e desejo para as coisas acontecerem. Precisamos nosquestionar e buscarmos mecanismos para sairmos do estágio de pouca delegação nogeral, muita centralização de alguns líderes, e aprendermos a conviver com o excesso decentralização por parte do nosso líder de topo do GrupoALOR”.

“Quando estamos no mesmo barco não importa saber de que lado está o furo.Aunião e aintegração se retroalimentam. Quando nos aproximamos percebemos mais pontos emcomum que diferenças. Quando nos colocamos no lugar do outro, o problema que atéentão era do outro passa a ser nosso. Se unirmos os pensamentos contraditórios, entãotemos muito a aprender uns com os outros”.

Categorias obtidas nasobservações

“Temos dificuldade de pedir ajuda quando teoricamente é nossa área de competência noassunto. Se não procuramos mudar isso vamos continuar com ilhas dentro do grupoorganizacional”.

“Ainda não internalizamos a filosofia de que o resultado em equipe é maior que oindividual, pois ainda existe a necessidade de recebermos os louros do trabalho. Hápouca clareza na definição de nossas responsabilidades associada ao comprometimentodos nossos liderados e muitos de nós ainda não estamos receptivos para atuar semvaidade e com a ampliação do conhecimento porque ainda não estamos abertos para aaprendizagem”.

“Somos unânimes em afiançar que há dificuldade na obtenção de confiança em nossolíder maior e consideramos o seu envolvimento de crucial importância para areorientação do comportamento de toda a nossa organização”.

“Resta-nos reconhecer que nem todos nós - os líderes - estamos conhecendo asnecessidades dos nossos liderados, por razões, tanto de ordem emocional quanto deordem racional”.“Assumimos, aqui e agora o acordo para exercitar o papel de facilitadores deaprendizagem, evitando deixar que especialistas externos sejam os facilitadores emnosso lugar, todo o tempo”.

“A dificuldade nas comunicações, tanto vertical, quanto horizontal é o nosso maiorentrave aos processos das nossas organizações”.

Fragmentos dos discursos que as corroboram

Fonte: Dados da pesquisa (2008).

Observe-se, no QUADRO1, a presença de mais fatoresinibidores que propulsores.

Entretanto, em todas as novecategorias, há também apresença latente do desejo dos

Page 13: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

129 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

executivos de mudar o contextono processo de aprendizagem dastrês organizações envolvidas.

Leve-se em consideração,na categoria 1, o papel defacilitador de aprendizagem, noqual o líder, além de necessitarentrar em contato com suaspróprias competências, precisaestar cônscio da importância daconfiança em si e napotencialidade dos demais,reconhecendo e aceitando suaspróprias limitações, conformeRogers (1977). Essa categoriaengloba a afirmação de Buscaglia(1984), de que problemas, eminteração humana, são inevitáveise relações exigem destemer,afirmar-se comprometer-se.

Observe-se, na categoria2, o que Senge (1990) advoga: porconstituírem sinal de que nãoestá ocorrendo aprendizagem, asrotinas defensivas podem ser umgrande aliado na formação deuma equipe de aprendizagem.Senge et al. (1995) afirmam que,no momento em que um grupopassa a compartilhar autoridade,é verificado um valor adicionadoà intimidade e essa mudança criao clima propício a decisõesdifíceis em tempos difíceis.

Apresente-se, na categoria3, o que é enunciado por Argyris(1990), ou seja: quando osexecutivos de segundo escalão

visualizam os sistemas deinformação da organização comoabstratos, objetivos e distantes,assim como parciais, injustos edesumanos, os executivos deprimeiro escalão podem ver-se arefletir, localmente, comoparciais, injustos e desumanos.

Na categoria 4, aflexibilidade e a tolerância sãoexercitadas com a criação doclima favorável a permitir que asdiferenças individuais sejamtratadas abertamente e hajaconcentração plena nas metasdas equipes, por meio dareflexão, de acordo com Pitombo(1999).

Saliente-se, na categoria5, o que é tratado por Rogers(1977) acerca da aprendizagemautodescoberta e autoapropriada,considerada a mais difícil, poisimplica abandonar atitudesdefensivas, pelo menostemporariamente, para tentarcompreender como outra pessoaconcebe e sente a suaexperiência. Todavia, note-seque, conforme afirmado porSenge (1990), quando existe umobjetivo concreto e legítimo, aspessoas são capazes de dar tudode si e aprenderem, não porobrigação, mas por livre escolha.

Na categoria 6,, destaque-se que para Valença, Kröenigs eHare (2004), a aprendizagem

Page 14: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

130 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

pode ser vista como um antídotopara o erro, uma vez que oindivíduo aprende quando odetecta, o identifica e o corrige,demonstrando capacidade derecuperar o hiato entre intençãoe resultados. Atente-se paraSenge (1990), ao afirmar que oaprendizado conjunto é oprocesso de alinhamento edesenvolvimento de um grupocom vistas a criar os resultadosque seus membros realmentedesejam.

Tem-se, na categoria 7, avisão de Jack Welch apudHelliwell (2002) afiançando queas empresas não podemdistribuir autoconfiança, masdevem dar a cada um dosempregados a oportunidade desonhar, de se arriscar e de vencere, em consequência, ganharautoconfiança. Para tanto,confirme-se Senge (1998), aoadvogar que a história do líder,seu senso de propósito, seusvalores e visão estabelecem adireção e o alvo e, por meio deles,as pessoas literalmente começama ver, cada vez mais, aspectos darealidade como algo que elas,coletivamente, podem influenciar.

Perceba-se, na categoria8, como Casali e Izquierdo (1997)afiançam que: a aprendizagem éum processo neural complexo;envolve estruturas cerebrais

definidas, interligadas entre si; asemoções e os afetos proporcionammotivação. O papel do líder, noexercício da aprendizagem, estáa serviço de facilitar, aprender ecriar parcerias para a aquisiçãodo conhecimento em toda aorganização.

Observe-se o modo comoMellander (1993) enfatiza aimportância do comparti-lhamento na ação de facilitaçãoda aprendizagem: cada vez mais,a responsabilidade está sendocompartilhada e esse comparti-lhamento está gerando novasformas de instrução, cujosobjetivos, conteúdo e métodossão compatíveis com oconhecimento próprio doindivíduo e com o processoespontâneo de aprendizado. Porsua vez, Senge et al. (1995)atestam: mudar a maneira deinteragir significa reprojetar, nãoapenas as estruturas formais daorganização, mas os padrões deinteração entre pessoas eprocessos; aprender, emorganizações, significa testarcontinuamente as experiências etransformá-las em conhecimentoacessível a toda a organização epertinente ao seu propósitovigente.

Ressalte-se que, nacategoria 9, Argyris e Schön(1996), dentre os pressupostos de

Page 15: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

131 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

sua proposta, consideram que aaprendizagem organizacionaldepende do sistema de geração deinformações e do modo como ossistemas organizacionais tratamdas informações ambíguas,paradoxais ou inacessíveis. Sengeet al. (1995) consideram que acapacidade de dialogar aberta efrancamente representa umapromessa extraordinária para a

equipe executiva. Infelizmente,pontos de vista divergentesaparecem com frequência comotensões e conflitos não declarados.

Constate-se, no QUADRO2, elaborado a partir dasobservações dos seis últimosmeses, a presença de mais fatorespropulsores em meio aosinibidores, em todas as novecategorias.

Page 16: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

132 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

QUADRO 2 Fatores Propulsores e Inibidores da Aprendizagem

(seis meses, finais)

1. Disposição emassumir riscos

“Aprendemos melhor quando escolhemos focar a coragem em lugar do medo. É possível sermos oque somos sem medo do julgamento ou da represália”.

2. Baixas indicações deraciocínio defen-sivo

“Às vezes nós temos apego àquilo que fazemos. Foi surpreendente abrir todas as informações edescobrir que nosso trabalho não ia morrer e sim dar seguimento com mais enriquecimento.Conhecendo nossas limitações estaremos fazendo uma auto-avaliação de competência. Destaforma nasce nosso comprometimento e para exercitar o comprometimento organizacional énecessária a disponibilidade da alta administração, clareza e participação na comunicação ediscussão, entusiasmo, ouvir as pessoas e criar oportunidades de encontros das nossas ações.Alcançar o objetivo desse nosso grupo, compartilhando as informações foi melhor que alimentar avaidade de mostrar o novo individualmente, como era a nossa prática”.

“Já é possível fazermos reunião de negócios com facilitações competentes, descentralizadas e comfoco estruturado nos temas de cada área. Temos demonstrado consistência de propósito aocontinuar validando temas levantados no nosso diagnóstico e na construção do nosso contratopsicológico junto aos demais escalões”.

“Comportamo-nos como uma comunidade, onde estava havendo participação intensa. Havia umaliderança e ela estava no centro. Aprendemos que podemos compartilhar nossas lideranças. Aeducação voltada para o meio ambiente é uma realidade nas três organizações. Reconhecemosnossa ignorância e, a partir desse acolhimento, pudemos transformá-la. A abertura para a doação éum fator importante para a nossa aprendizagem. Neste momento estamos derrubando as muralhasdo orgulho. O time é muito bom. Se conseguirmos levá-lo adiante teremos muito sucesso. Nós, oslíderes, temos papel de educadores porque procuramos conscientizar, despertar a vontade decrescer, questionar os processos e fazer a transferência de experiências”.

“O trabalho em colegiado só é possível se estamos abertos a pedir e dar ajuda e, se fica claro que aspessoas têm competências diferentes, elas buscam ajudar e é essa complementaridade que permitea nossa liderança ser eficaz”.

“Para que uma área funcione tem que ser vista como um organismo vivo e o gerente/líder é omentor. O sucesso dos gerentes é o sucesso dos seus liderados. O difícil é querer fazer. O incentivoà abertura para a derrubada de barreiras já é um fato consumado em muitas áreas nas trêsorganizações. A assunção das nossas responsabilidades com os jogos diminuiu a distância do

”.“A escolha do momento adequado foi importante para a eficácia dos que trocamos.Descobrimos que a melhor das nossas intenções não nos levou à melhor comunicação e que éimportante incluir as pessoas da área na qual cada projeto será elaborado. Refletir sobre os ganhosoriundos das tais bases de aprendizagem contínua, competência e justiça foi o nosso maior ganho”.“Ao percebermos que em nosso processo de decisão em equipes são importantes, tanto a geraçãode informações válidas e úteis, quanto a abertura para recebermos as contribuições, noscomprometemos a: manter nossa postura pró-ativa para as investigações, voltados para aflexibilidade com os nossos pontos de vista; olhar as divergências com o foco apenas na ideia;investigar os fatos de forma sistêmica”.

'nósx eles'

feedbacks

3. Descentralização dasestruturas organi-

zacionais

4. Reflexão, flexibili-dade e tolerância

5. Baixa resistência àmudança

6. Detecção e correçãode erros

Categorias obtidas nasobservações

Fragmentos dos discursos que as corroboram

Page 17: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

133 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

Fragmentos dos discursos que as corroboramCategorias obtidas nas

observações

7. Reorientação decomportamento

“Podemos afirmar que o nosso acordo é exercitar e desenvolver o , a empatia, oconhecimento das áreas, a aplicação de métodos e o uso das capacidades individuais, em favor demais rendimento e satisfação grupal”.

feedback

“Nos demos conta de que, quando um novo conhecimento é difundido em nossa organização, noscabe, enquanto líderes, direcionar a confusão para a criação do conhecimento através de umaestrutura conceitual que dê sentido às diversas experiências que facilitarão a aprendizagem nossa edos nossos liderados”.“Reafirmamos que os líderes de nível médio são os elos capazes de resumir o conhecimento tácito,tanto dos empregados, quanto de nós executivos seniores, tornando-o explícito e incorporando-o anovos produtos / serviços e tecnologias. Portanto, nós somos os seus apoios”.“Conectamo-nos, finalmente, com a realidade de que, criar uma atmosfera para a aprendizagemdentro da nossa organização implica responsabilidade nossa, a ser compartilhada em todos osescalões”.

8. Criação deconhecimento

9. Comunicação fluida“O sindicato entra em ação quando falta informação e quando nós não ouvimos nossossubordinados. Se o incentivo à clareza e à transparência já podem ser percebidos como insumos denovas aprendizagens para a construção de ações eficazes, vamos agir com coragem para buscarmais informações, quando da oportunidade de receber , evitar justificativas diante do

recebido e parar de proteger o outro quando da emissão/recepção do . Éimportante nos darmos conta de que, tão importante quanto ouvir é ser ouvido e nossos lideradosesperam isso de nós”.

feedbackfeedback feedback

Fonte: Dados da pesquisa (2008).

Destaquem-se, nacategoria 1, dentre os medosdetectados pelos pesquisados: ode errar, vertical ehorizontalmente; o medo entreos pares, que envolve aspectos dehumilhação, valorização edepreciação; o da perda doemprego; o de expressar-se; porparte de alguns executivos, omedo de assumir responsabilida-des; o da atualização tecnológicatambém é encontrado nas trêsorganizações, juntamente com ainsegurança pela falta deconhecimento. Registre-se que ospesquisados também trouxerampara discussão a dificuldadeencontrada com relação ao líderde topo do Grupo das trêsorganizações. Rememore-se que,

no papel de facilitador deaprendizagem o líder, além denecessitar entrar em contato comsuas próprias competências,precisa estar cônscio daimportância da confiança em sie nos demais, como demonstradopor Rogers (1986).

Com relação à categoria2, no processo de observaçãopôde-se registrar, na sequênciadas colocações, que ospesquisados se davam conta dasrotinas defensivas de que seutilizavam no dia-a-dia, as quaisalimentavam cada vez mais aomissão e o distanciamento.

Relate-se, nas observaçõesda categoria 3, pouca delegaçãono geral e muita centralização dealguns pesquisados. Ao final dos

Page 18: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

134 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

seis primeiros meses ficouregistrado o excesso decentralização por parte do líderdo topo do Grupo ALOR e notávelincremento da integração entreas três organizações. Algunsaspectos da culturaorganizacional, ainda vinculadosao executivo do topo, travavamas ações empreendidas pelos doisescalões pesquisados nas trêsorganizações. Entretanto, essespesquisados experimentavamsentimento de orgulho aoaprender em equipe, construindoo plano de ação para sair docontexto em que se encontravam.

Registre-se, na categoria4, o quanto ainda é difusa apercepção dos pesquisados parapotencializar as diferençasindividuais, muito embora essasdiferenças não sejam percebidascomo focos de discriminação. Emsuas reflexões, entretanto, elesconstataram o valor real de todasas tarefas, habilidades ecompetências dentro das trêsorganizações. Cuidar dasdiferenças individuais implicaprimeiro reconhecê-las, emseguida aceitá-las e respeitá-laspara depois desenvolverem asatividades concretamente, deforma coletiva.

Noticie-se que evitar aacomodação e a resistência àsmudanças era o discurso inicial

dos pesquisados, na categoria 5.Continuaram, ao longo dos seismeses finais, com o discurso dasuperação das defesasorganizacionais pela confronta-ção das necessidades diárias. Elesconstataram a dificuldade depedir ajuda, quando teoricamenteera sua área de competência.Constataram também que, comações resilientes trazidas docotidiano, o comprometimentodas equipes foi alcançado.Descobriram como asdificuldades propiciaram oamadurecimento e o aprendizadonas três organizações, abrindoespaço para o trabalho colegiado.

Comprove-se que, nacategoria 6, os pesquisadosdeclararam que “pessoascompetentes podem cometeruma série de erros, se sãoobservados os contextos das suasnecessidades de aprender, querindividualmente, quer emgrupo”. Eles refletiram sobre osjogos existentes nas trêsorganizações: poder, sedução,manipulação e desconfiança.Reconheceram que ainda existe,no Grupo ALOR, a cultura deinvestigação do erro em busca deculpados e resolveram iniciar alistagem de coisas que osincomodavam, estabelecendo opacto do comprometimento como ouvir atento, a serenidade, a

Page 19: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

135 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

baixa defensividade, a aceitação,razoável naturalidade e busca demais informações para oentendimento dos contextos edas causalidades de cada umdeles. Concluíram que a forma dealcançar a verdadeira harmoniaera “confiar que a troca com osliderados precisava ser semprepercebida como fundamentalpara a aprendizagem do líder”.

Atente-se que, nacategoria 7, todos eles foramunânimes em afiançar que hádificuldade na obtenção daconfiança dos executivos dasorganizações do Grupo ALOR emseu líder maior e consideraramque o envolvimento do executivodo topo é, reconhecidamente, decrucial importância para areorientação do comportamentode todas as organizações quecompõem o Grupo.

Note-se que, na categoria8, a busca pelo trabalho emequipe impulsionou ospesquisados a reconhecerem quenem todos os líderes estavamconhecendo as necessidades dosliderados, por razões, tanto deordem emocional quanto deordem racional e os conduziu aabrir a discussão com relação a:honestidade como chave doautoconhecimento; maturidadepara questionar e ser questionado;curiosidade e ousadia para ouvir

e ser ouvido; persistência diantedas situações problemáticas;amor pela missão; visãodirecionada para aaprendizagem; paixão paraempreender ações e integridadecom propósitos compartilhados.O fruto principal de toda adiscussão foi o acordo paraexercitar o papel de facilitadoresde aprendizagem. A criação donovo conhecimento seria,portanto, fruto dessa interaçãodinâmica entre aprendizagemorganizacional, liderança eresponsabilidade, difundida paratodos os membros de todas asorganizações do Grupo ALOR.

Evidencie-se, entretanto,que os pesquisados declararam aque a necessidade de criar umaatmosfera para a aprendizagemdentro da organização implica:transformar as relações de poder;abrir novos espaços de liberdade;democratizar significativamente;redistribuir poder; tornar eficaza transparência da aprendizagemindividual para a grupal e para aorganizacional; tornar asculturas diferenciadas dentro dastrês organizações, interdepen-dentemente; investir emresultados de longo prazo;mobilizar os integrantes dessasorganizações para o comparti-lhamento solidário e cooperativode suas aprendizagens

Page 20: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

136 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

individuais e grupais, a serviçoda transformação disseminadados conhecimentos tácitos;assegurar a manutenção do papeldos integrantes das equipes naprodução do conhecimento.

Certifique-se que, nacategoria 9, os pesquisadosassumiram que a dificuldade nascomunicações, tanto verticalquanto horizontal, era o maiorentrave aos processos dasorganizações do Grupo ALOR. Noentanto, constataram que acomunicação não é tolhida, nosentido da expressão dedescontentamentos, entre eles.Reconheceram que as trêsorganizações, ao se abrirem paraessa compreensão, necessitaramentrar em contato com aconsciência de que os propósitosa serem perseguidos se iniciamcom o deslocamento para asbases de aprendizagem contínua,competência e justiça, pelacomunicação livre, aberta efranca.

Contextualize-se que osfatores fundamentais, trazidospara a iniciação, desenvolvimentoe manutenção do processo dediscussão do grupo focal, dentrodo esforço contemplativo derazão/emoção foram: envolvi-mento do alto executivo com ospapéis de aprendizagem;envolvimento das gerências

médias e altas, no desenvolvi-mento da visão compartilhada;garantia do envolvimento ativoe do vínculo com as metasorganizacionais; criação demedidas para avaliar o impactodo processo de aprendizagem;comunicação constante entretodos os envolvidos no processo.

Retome-se Mellander(1993), ao salientar que umacaracterística comum a todas asorganizações de aprendizagem éque elas veem seus funcionárioscomo pessoas. Outra é que elasencaram seus negócios como umsistema integrado, não como umacadeia linear de eventos.

Registre-se que, nosresultados oriundos dasdiscussões do grupo focal, alémdas percepções individuais,puderam ser obtidas aspercepções originadas dasinterações dos integrantes dogrupo. Assim, os onzerepresentantes das trêsorganizações, incluindoprimeiro, segundo e terceiroescalões, discutiram osresultados obtidos dasobservações, em cada uma dasnove categorias registradas nosdois períodos de observações eregistraram, como relevantes, ospontos dos parágrafossubsequentes.

Ficam confirmados osregistros dos seis primeiros

Page 21: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

137 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

meses, em que os pesquisadosdeclararam como passíveis demelhoria: determinação deacompanhar as própriasnecessidades de valorização eapreciação; cuidado com asnecessidades de valorização eapreciação dos liderados; cultivoà segurança para que a expressãode sentimentos ocupe o seulugar; participação ativa natransformação dos aspectos dacultura da organização queinibem a aprendizagem a partirdos erros; apoio à produção doconhecimento, bem como à suadisseminação por toda aorganização; facilitação naatualização tecnológica de todosos integrantes das trêsorganizações; assunção daresponsabilidade de cuidar doa u t o c o n h e c i m e n t o ;questionamento das proposiçõesde mudança oriundas doconselho; ganho de velocidade naresolução conjunta deproblemas; trabalho contínuocom a vaidade excessiva;exercício da aproximação dodiscurso com a prática eaprendizagem permanente com aforma de criticar e de processaras críticas recebidas.

Considere-se reiterada apercepção de avanço, nos seismeses finais, no modo de recebere processar feedbacks, bem como

de acompanhar as mudanças nasações deles oriundas. Verifique-se, com isso, a afirmação deSenge et al. (1995), a qualevidencia o compartilhamento daautoridade gerando valoradicional à convivência e criandoclima propício a decisões difíceis.Ressalte-se o que o grupo focaldeclarou:

Nossa percepção é de que oengajamento permite melhorestruturação para o alcance dosobjetivos das três organizações. Jáexplicitamos o desejo de sair daomissão. Já proclamamos queestamos dispostos a pagar o preçopara implementar as nossas ações desair do pedestal, da vaidade, daomissão e da defensividade. Estamospromovendo a abertura do canal paraa troca do feedback em todos osníveis.

Notifique-se, entretanto,que atuar em equipe, comrespeito mútuo e confiança,esbarra, na percepção do grupofocal, na falta de liberdade paraindagar acerca das premissas epredisposições do executivo detopo do Grupo ALOR. Relembre-se, para tanto, Wheatley (1992),ao afiançar o reconhecimento dasorganizações como sistemas,concebendo-as comoorganizações de aprendizagem,creditando-lhes algum tipo decapacidade de autorenovação.Saliente-se que o grupo focal

Page 22: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

138 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

deixou claro que, para que oexecutivo do Grupo ALOR possaganhar a confiança das pessoas,deve estar disposto a: ouvirverdades, ainda que duras;adquirir a reputação de quecumpre o que promete;demonstrar congruência em seuscomportamentos; tratar deforma justa os liderados,respeitá-los como indivíduos,encorajá-los a emitir ideias esugestões e aceitá-las,comprometido com o retorno,qualquer que seja ele. Retorne-se às ideias de Buscaglia (1984),ao afiançar que problemaspodem ser extintos se osinteressados estão desejosos deolhar honesta e conscientementepara que eles mesmos sedediquem à mudança.

Enfatize-se que alistagem de itens passíveis dereorientação ficou assimcorroborada: cuidar da exposiçãodo homem aos produtos,aumentando a segurança doprocesso e minimizando osimpactos ambientais; selecionaro indivíduo com o perfiladequado para a função a serexercida e desenvolvê-lo nonivelamento e produção doconhecimento; facilitar otreinamento e a educaçãonecessários para o trabalho fluir;facilitar a manutenção da

integração das áreas; identificarfraquezas e corrigi-las,potencializando os pontos fortesda equipe; repensar o papel decada um nas correções dos rumosde todas as três organizações,olhando por dentro da sua realdimensão de importância;realizar visitas às áreas paraverificar como o raciocínioprodutivo pode ajudar nodesenvolvimento das equipes;registrar os movimentos decomprometimento individual;fortalecer-se para as situações depressão; buscar saber doscolaboradores quais suasexpectativas individuais eorganizacionais; olharatentamente para os conflitos deprioridade.

Confirmem-se, comonecessárias, as seguintesestratégias: promover análisecompleta das própriasnecessidades de desenvolvimentodo Grupo ALOR; estimular opensamento criativo paradesenvolver uma força detrabalho de alto desempenho;desenhar uma abordagem práticapara a criação da visão, missão einfraestrutura do Grupo;escolher como compartilhar oconhecimento; entender como astrês organizações podemtransformar-se em educadorasda força de trabalho e acreditar

Page 23: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

139 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

que a aprendizagem é uminvestimento prioritário, quemelhora a produtividade e agregavalor às organizações do Grupo;observar se, se o feedback, aempatia, o conhecimento, aaplicação de métodos e o uso dascapacidades individuais foremexercitados e desenvolvidos,haverá mais rendimento esatisfação grupal.

Conclua-se, das observa-ções nas reuniões naturais e dasdiscussões do grupo focal, quefalta a responsabilidade do altoexecutivo do Grupo ALOR paramonitorar o processo pelo qualas novas visões emergentesdessas três organizações,oriundas dos níveis pesquisados,tornem-se visões compartilhadas.Essa falta pesa, sobremaneira,para a caracterização de umaorganização que aprende,quando se trata da perspectiva doGrupo inteiro. Destaque-se que,nesse sentido, Helliwell (2002)atestou que as empresasvisionárias estariam abrindo mãodas visões antigas e criandotempo e espaço para quesurgissem visões novas para elase seus empregados. Na mesmalinha, Abbad e Borges-Andrade(2004) definiram que, nasorganizações que aprendem há,também, uma disposiçãoconstante para a mudança de

valores e de modos de interpretara realidade.

Considerações Finais

O ambiente de aprendiza-gem é facilitado quando aorganização se dá conta dadistinção entre a aprendizagemoperacional – voltada para aaquisição das habilidades paraempreender as ações e aaprendizagem conceitual –voltada para o desenvolvimentoda capacidade para articularconhecimentos conceituais sobreuma dada experiência.

A aprendizagem organi-zacional só é possível serdesenvolvida num clima deconfiança recíproca, em que osvalores honestidade, dignidade,respeito e comprometimento sãoreforçados. Registre-se que osresultados apontados pelospesquisados, tanto nasobservações realizadas emreuniões naturais quanto nadiscussão do grupo focal,merecem atenção primordial,como teoria proclamada,contemplando os pontos:reflexão constante sobre asteorias de ação praticadas nasequipes, pela avaliação dosobjetivos, estratégias de ação,consequências para aaprendizagem, qualidade de vidados integrantes e das três

Page 24: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

140 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

organizações como um todo;manutenção de um climapropício à abertura e à confiança,pelo exercício contínuo defeedback; alinhamento entre odiscurso e a prática das equipes,continuamente como alvo;assimilação e manutenção daapreciação contínua dosresultados obtidos por todas trêsorganizações.

Internalizar valores deaprendizagem mais próximos deliberdade de escolha, busca daverdade, convocação aocomprometimento interno,consciência crítica dapotencialidade e das limitaçõessobre comunicação entre aspessoas, construção de confiançae cooperação entre os sereshumanos, é um processo re-educativo e que exige práticacontínua.

Os resultados destapesquisa mostram fatorespropulsores da aprendizagemmais voltados para as trêsorganizações investigadas e,inibidores da aprendizagem,considerando todas asorganizações do Grupo ALOR,

notadamente focados noexecutivo do topo, sua forma deliderar e comprometer-se com aaprendizagem organizacional.

Acredita-se que estapesquisa contribuiu para ummelhor entendimento dasinterações entre aprendizagemorganizacional, liderança eresponsabilidade nas trêsorganizações do Grupo ALOR.Contudo, por se tratar de umestudo de caso, suas análisesficam limitadas às trêsorganizações investigadas, nãopodendo seus resultados seremgeneralizados.

Por outro lado, elespodem ajudar no entendimentode fenômenos similares emoutras organizações desse Grupoe/ou outras organizações, epodem, ainda, inspirar arealização de futuras pesquisas.Sugere-se, por exemplo, suaampliação junto a outrasorganizações que estejampassando por processossemelhantes, quer pelo métodode estudo de casos múltiplos, quepelo de pesquisa quantitativa,com maior abrangência.

Page 25: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

141 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de Aquino

ABBAD, G. S.; BORGES-ANDRADE, J. E.Aprendizagem humana em organizações de trabalho.In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E. ;BASTOS, A.V. B. (Org.). PPPPPsicologia, organizações esicologia, organizações esicologia, organizações esicologia, organizações esicologia, organizações etrabalho no Brasiltrabalho no Brasiltrabalho no Brasiltrabalho no Brasiltrabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

ANTONELLO, C. S. A metamorfose daaprendizagem organizacional: uma revisão crítica. In:RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H. OsOsOsOsOsnovos horizontes da gestão da aprendizagemnovos horizontes da gestão da aprendizagemnovos horizontes da gestão da aprendizagemnovos horizontes da gestão da aprendizagemnovos horizontes da gestão da aprendizagemorganizacional e competênciasorganizacional e competênciasorganizacional e competênciasorganizacional e competênciasorganizacional e competências. Porto Alegre: Artmed,2005.

ANTAL, A. A. et al. Organizacional learning andknowledge: reflections on the dynamics of the fieldand challenges for the future. In: DIERKS, M. et al.Handbook of organizational learning and knowledgeHandbook of organizational learning and knowledgeHandbook of organizational learning and knowledgeHandbook of organizational learning and knowledgeHandbook of organizational learning and knowledge.Oxford: University Press, 2001.

ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. A. OrganizationalOrganizationalOrganizationalOrganizationalOrganizationallearning: a theory of action perspectivelearning: a theory of action perspectivelearning: a theory of action perspectivelearning: a theory of action perspectivelearning: a theory of action perspective. San Francisco:Jossey-Bass, 1978.

ARGYRIS, C.; SCHÖN, D. A. Organizational learningOrganizational learningOrganizational learningOrganizational learningOrganizational learningIIIIIIIIII. New York: Addison Wesley, 1996.

ARGYRIS, C. Double loop in organizationsDouble loop in organizationsDouble loop in organizationsDouble loop in organizationsDouble loop in organizations. In:Harvard Business Review, 1977.

ARGYRIS, C. Overcoming Organizational DefensesOvercoming Organizational DefensesOvercoming Organizational DefensesOvercoming Organizational DefensesOvercoming Organizational Defenses.New Jersey: Prentice Hall, 1990.

ARGYRIS, C. On organizational learningOn organizational learningOn organizational learningOn organizational learningOn organizational learning. Oxford:Blackwell, 1999.

BACH, R. IlusõesIlusõesIlusõesIlusõesIlusões. Rio de Janeiro: Record, 1977.

BARDIN, L. Análise de conteúdoAnálise de conteúdoAnálise de conteúdoAnálise de conteúdoAnálise de conteúdo. Portugal, Lisboa:Edições 70, 1977.

BASTOS, A.V. B.; GONDIM, S. M. G. et al.Aprendizagem organizacional versus organizaçõesAprendizagem organizacional versus organizaçõesAprendizagem organizacional versus organizaçõesAprendizagem organizacional versus organizaçõesAprendizagem organizacional versus organizaçõesque aprendemque aprendemque aprendemque aprendemque aprendem: características e desafios que cercamessas duas abordagens de pesquisa. In: ENCONTRODE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS DA ANPAD,2., 2002, Recife. Anais...Anais...Anais...Anais...Anais... Recife, ANPAD, 2002.

BERNARDES, C. TTTTTeoria geral das organizaçõeseoria geral das organizaçõeseoria geral das organizaçõeseoria geral das organizaçõeseoria geral das organizações – osfundamentos da administração integrada. São Paulo:Atlas, 1988.

Referências:BUSCAGLIA, L. LLLLLoving each otheroving each otheroving each otheroving each otheroving each other. New York:Fawcett Columbine Book, 1984.

BUSCAGLIA, L. Vivendo, amando e aprendendoVivendo, amando e aprendendoVivendo, amando e aprendendoVivendo, amando e aprendendoVivendo, amando e aprendendo. Riode Janeiro: Record, 1995.

CASALI, A.; IZQUIERDO, I. et al. Educação eEducação eEducação eEducação eEducação eempregabilidadeempregabilidadeempregabilidadeempregabilidadeempregabilidade: novos caminhos da aprendizagem.São Paulo: EDUC, 1977.

EASTERBY-SMITH, M.; BURGOYNE, J.; ARAUJO,L. Aprendizagem organizacional e organização deAprendizagem organizacional e organização deAprendizagem organizacional e organização deAprendizagem organizacional e organização deAprendizagem organizacional e organização deaprendizagem – desenvolvimento na teoria e naaprendizagem – desenvolvimento na teoria e naaprendizagem – desenvolvimento na teoria e naaprendizagem – desenvolvimento na teoria e naaprendizagem – desenvolvimento na teoria e napráticapráticapráticapráticaprática. São Paulo: Atlas, 2001.

FIOL, C. M.; LYLES, M. A. Organizational learning.Academy of Managment RAcademy of Managment RAcademy of Managment RAcademy of Managment RAcademy of Managment Reviewevieweviewevieweview, [S. l.], 1985.

FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem eAprendizagem eAprendizagem eAprendizagem eAprendizagem einovação organizacionalinovação organizacionalinovação organizacionalinovação organizacionalinovação organizacional - as experiências de Japão,Coreia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1997.

FLICK, U. Uma introdução à pesquisa qualitativaUma introdução à pesquisa qualitativaUma introdução à pesquisa qualitativaUma introdução à pesquisa qualitativaUma introdução à pesquisa qualitativa. SãoPaulo: Artmed, 2004.

GARVIN, D. Building a learning organizational.Harvard Business RHarvard Business RHarvard Business RHarvard Business RHarvard Business Reviewevieweviewevieweview, [S. l.], 1993.

HELLIWELL, T. TTTTTrabalhando com almarabalhando com almarabalhando com almarabalhando com almarabalhando com alma. São Paulo:Cultrix, 2002.

KIM, D. H. The l ink between individual andorganizational learning. Sloan Management RSloan Management RSloan Management RSloan Management RSloan Management Reviewevieweviewevieweview,[S. l.], v. 35, n.1, p. 31-50, 1993.

LAPIERRE, L. Imaginário e liderançaImaginário e liderançaImaginário e liderançaImaginário e liderançaImaginário e liderança. São Paulo: Atlas,1994.

MARIOTTI, H. Organizações de aprendizagemOrganizações de aprendizagemOrganizações de aprendizagemOrganizações de aprendizagemOrganizações de aprendizagem. SãoPaulo: Atlas, 1995.

MELLANDER, K. O poder da aprendizagemO poder da aprendizagemO poder da aprendizagemO poder da aprendizagemO poder da aprendizagem. SãoPaulo: Cultrix, 1993.

PITOMBO, N. Desenvolvimento de equipesDesenvolvimento de equipesDesenvolvimento de equipesDesenvolvimento de equipesDesenvolvimento de equipes: opassado, o presente e o futuro das organizações bem-sucedidas. Cuiabá: Entrelinhas, 1999.

PUTNAM, L.; FAIRHURST,G. Discourse analysis inorganizations: issues and concerns. In: JABLIN, F. M.;PUTNAM, L. (Ed.). The new handbook ofThe new handbook ofThe new handbook ofThe new handbook ofThe new handbook oforganizational communicationorganizational communicationorganizational communicationorganizational communicationorganizational communication: advances in theory,research and methods. Thousand Oaks: Sage, 2001.

Page 26: Nildes R. Pitombo Leite, Luz Marina Aparecida Poddis de ... · Este artigo objetiva compreender e apresentar as relações observadas entre aprendizagem organizacional, liderança

142 Belo Horizonte, v. 9, n. 2, p. 117-142, abr. / jun. 2008

Aprendizagem organizacional, liderança, responsabilidade: fatores propulsores e inibidores

ROGERS, C. R. Liberdade para aprenderLiberdade para aprenderLiberdade para aprenderLiberdade para aprenderLiberdade para aprender. BeloHorizonte: Interlivros, 1977.

ROGERS, C. R. Liberdade para aprender em nossaLiberdade para aprender em nossaLiberdade para aprender em nossaLiberdade para aprender em nossaLiberdade para aprender em nossadécadadécadadécadadécadadécada. Porto Alegre: Artes Médicas, 1986.

RUEDGER, M. A.; RICCIO, V. Grupo focal: métodoe análise simbólica da organização e sociedade. In:VIEIRA, M. M. F.; ZOUAIN, D. M. PPPPPesquisa qualitativaesquisa qualitativaesquisa qualitativaesquisa qualitativaesquisa qualitativaem administraçãoem administraçãoem administraçãoem administraçãoem administração. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

SENGE, P. The fifht disciplineThe fifht disciplineThe fifht disciplineThe fifht disciplineThe fifht discipline: the art & practice ofthe learning organization. New York: Doubleday/Currency, 1990.

SENGE, P. et al. A quinta disciplinaA quinta disciplinaA quinta disciplinaA quinta disciplinaA quinta disciplina – Caderno decampo: estratégias e ferramentas para construir umaorganização que aprende. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1995.

SENGE, P. A quinta disciplinaA quinta disciplinaA quinta disciplinaA quinta disciplinaA quinta disciplina: arte e prática daorganização que aprende. São Paulo: Best Seller,1998.

SENGE, P. et al. A quinta disciplinaA quinta disciplinaA quinta disciplinaA quinta disciplinaA quinta disciplina: a dança dasmudanças - os desafios de manter o crescimento e osucesso em organizações que aprendem. Rio deJaneiro: Campus, 1999.

SCHEIN, E. How can organizations learn faster? Thechallenge entering the green room. SloanSloanSloanSloanSloanManagement RManagement RManagement RManagement RManagement Reviewevieweviewevieweview, [S. l.], 1993.

VALENÇA, A. C. Eficácia profissionalEficácia profissionalEficácia profissionalEficácia profissionalEficácia profissional. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1997.

VALENÇA, A. C.; KRÖENIGS, R.; HARE, P. MétodoMétodoMétodoMétodoMétodoSymlog e aprendizagem organizacionalSymlog e aprendizagem organizacionalSymlog e aprendizagem organizacionalSymlog e aprendizagem organizacionalSymlog e aprendizagem organizacional. Rio deJaneiro: Qualitymark, 2004.

VERGARA, S. C. Métodos de pesquisa emMétodos de pesquisa emMétodos de pesquisa emMétodos de pesquisa emMétodos de pesquisa emAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministraçãoAdministração. São Paulo: Atlas, 2005.

WHEATLEY, M. J. Liderança e a nova ciênciaLiderança e a nova ciênciaLiderança e a nova ciênciaLiderança e a nova ciênciaLiderança e a nova ciência. SãoPaulo: Cultrix, 1992.

YIN, R. Estudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de casoEstudo de caso: planejamento e métodos.Porto Alegre: Bookman, 2005.

Nildes R. PNildes R. PNildes R. PNildes R. PNildes R. Pitombo Litombo Litombo Litombo Litombo LeiteeiteeiteeiteeiteUniversidade Federal de São Paulo

PPGA FEA/USPEndereço:

Rua Corinto, 155 Ap. 64 – Vila IndianaCEP: 05586 -060 – São Paulo – SP

Telefones: (11) 9471.5310; 3091.5834E-mail: [email protected]

LLLLLuz Marina Aparecida Puz Marina Aparecida Puz Marina Aparecida Puz Marina Aparecida Puz Marina Aparecida Poddis de Aquinooddis de Aquinooddis de Aquinooddis de Aquinooddis de AquinoInstituto Federal de São Paulo

Endereço: Rua Pedro de Carvalho, 175 - PrainhaCEP: 11661710 – Caraguatatuba – SPTelefones: (12) 8113 2080; 3881 2505

E-mail: [email protected]