information week - ed. 221

NA NONA EDIÇÃO DO ESTUDO, as companhias disputaram em 17 categorias principais, além da especial para pequenas e médias empresas

INOVADORASEMTI

w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | N o v e m b r o d e 2 0 0 9 - A n o 1 1 - n º 2 2 1

PMEPelo segundo ano, uma empresa com faturamento inferior a R$ 250 milhões é premiada

10 MELHORESPor dentro da TI das primeiras colocadas no ranking geral

ANÁLISEDeloitte avalia o desempenho e compara os diferentes setores

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A IT Mídia resolveu esse problema.

www.itforummb.com.br

1a Edição

De 24 a 27 de setembro de 2009, no Iberostar Bahia Hotel - Praia do Forte - BA, 88 CIOs das empresas selecionadas entre 501 e 1000 do ranking das maiores do País e 22 patrocinadores participaram do IT Forum MB. Com 616 reuniões de negócios one-to-one, 9 horas de conteúdo integrado e muito

relacionamento, o encontro foi um sucesso.

Por muito tempo os CIOs das empresas entre 501 a 1000 do ranking das maiores do País ficaram sem um

local onde pudessem compartilhar seus desafios e experiências.

Definitivamente, uma nova comunidade de CIOs surgiu.

MB

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A IT Mídia resolveu esse problema.

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1a Edição

De 24 a 27 de setembro de 2009, no Iberostar Bahia Hotel - Praia do Forte - BA, 88 CIOs das empresas selecionadas entre 501 e 1000 do ranking das maiores do País e 22 patrocinadores participaram do IT Forum MB. Com 616 reuniões de negócios one-to-one, 9 horas de conteúdo integrado e muito

relacionamento, o encontro foi um sucesso.

Por muito tempo os CIOs das empresas entre 501 a 1000 do ranking das maiores do País ficaram sem um

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Definitivamente, uma nova comunidade de CIOs surgiu.

MB

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InformationWeek Brasil

2624 30

ÍndiceNovembro 2009 - Número 221

06 | Expediente 08 | Editorial10 | Metodologia20 | Ranking

221º lugaR - Bunge

Fertilizantes Projeto semear, capitaneado

pela ti, repensou processos e promoveu inovação em diversos

níveis da companhia

24 2º lugar – Petrobras Distribuidora 26 3º lugar – Construtora andrade gutierrez30 4º lugar – eaton32 5º lugar – unilever américas34 6º lugar – general Motors do Brasil 38 7º lugar – amil Participações 40 8º lugar – Banco Bradesco42 9º lugar – Henkel44 10º lugar – Fundação Bradesco 48 Comércio: atacadista e varejista 50 Finanças: bancos e seguradoras52 indústria: bens de consumo não-duráveis 56 indústria: construção e material de construção 58 indústria: eletroeletrônico60 indústria: farmacêutica, higiene e cosméticos 64 indústria: mecânica, automotiva e autopeças68 indústria: papel e celulose70 indústria: química e petroquímica 72 indústria: siderurgia, metalurgia e mineração 76 serviços: comunicações78 serviços: diversos 82 serviços: infraestrutura, transporte e logística 84 serviços: públicos88 serviços: saúde 92 serviços: tecnologia e computação 94 serviços: telecomunicações

12

96

análisE laurence liu, da Deloitte, avalia os principais pontos dos resultados deste ano e faz uma comparação com o estudo de 2008 e 2007

CatEgoRia EspECial: pMEPelo segundo ano, as 100+ inovadoras contemplou as

empresas que faturam menos de r$ 250 milhões. neste ano, o inCor

obteve a melhor pontuação

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O desafi o:oferecer mobilidade e fl exibilidade aos corretores de seguros.

A resposta:Positivo Empresas.

Windows®. A vida sem limites.A Positivo recomenda o Windows.

Positivo Informática - Líder em vendas de computadores no varejo, segundo relatório IDC (International Data Corporation) Q209. Core Inside, Intel, Logotipo Intel, Intel Core e Intel Inside são marcas registradas da Intel Corporation nos Estados Unidos e em outros países. Produto benefi ciado pela Legislação de Informática. Imagens meramente ilustrativas.

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Positivo P• Pro

Pronta entrega de mais de 5 mil notebooks personalizados, com logotipo, sistema operacional e garantia de 12 meses em todo o território nacional. Além disso, formatação de um software de vendas e de um help desk específi co para os corretores. Esse foi o desafi o que a Positivo Empresas teve de solucionar para a Porto Seguro, uma das maiores seguradoras da América Latina. O resultado é um verdadeiro sucesso.

De um lado, a Positivo Empresas teve seu pedido inicial expandido em 3,5 mil máquinas, totalizando 8,5 mil notebooks entregues. De outro,a Porto Seguro conseguiu oferecer mobilidade a um número maior de corretores e pronta resposta a suas vendas.

Este é mais um exemplo de que a Positivo Empresas tem as soluções ideais para quem procura não apenas produtividade, mas para quem busca qualidade e inovação.

Saiba mais em www.positivoempresas.com.br

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EditorialE s p E c i a l

8 InformationWeek Brasil

Panorama da inovação

NoNa edição de as 100+ iNovadoras em Ti: eNTre equipe iNTerNa e Terceiros, ciNco jorNalisTas se empeNharam Na apuração e redação

Atrás, da esq. para direita: Gaby Loayza, Alberto Leite, Pedro Ramos, eu, Jonathas Nishimori, Felipe Dreher, Patricia Queiroz e Rodrigo GonçalvesNa frente, da esq. para direita: Ana Luna Freire, Osmar Luis, Vitor Cavalcanti, Gilberto Pavoni Junior e Gabriela Vicari

A edição de As 100+ Inova-

doras no Uso de TI é uma das mais complicadas de fazer. Isto porque ela decorre de um estudo, que, pelo terceiro ano consecuti-vo é realizado em parceria com a Deloitte, e isto implica mudanças imprevisíveis. Afinal, somente batemos o martelo do ranking geral quando as entrevistas são finalizadas — e até lá muita coi-sa pode mudar. Informações que não batam com o questionário podem fazer a companhia per-der posições e, inclusive, ser des-classificada. Neste ponto, entra o tino do repórter em validar os dados e traduzir em cases as per-cepções da pesquisa.

Assim, a cada ano, o estu-do fornece um panorama das transformações e dos direciona-

mentos dos departamentos de TI. Mas chegar a este resultado requer extrema dedicação. Em menos de um mês, realizamos perto de 50 entrevistas. “É um trabalho intenso de apuração, quando entendemos mais de perto a dinâmica da TI, com seus desafios, demandas, ques-tionamentos e administração de orçamento dentro de uma rotina corrida e complexa”, reflete Vitor Cavalcanti, novato na apuração de As 100+. Não foi somente a primeira vez dele neste tipo de edição. Para conseguirmos en-tregar estas cem páginas, con-tamos com a colaboração de jor-nalistas e produtores de arte free lancers, além da equipe interna — a maioria das pessoas retrata-da na foto abaixo.

Em meio a tantas entrevis-tas e depoimentos, alguns cha-mam a atenção. Departamen-tos que se valem de psicólogos para ajudar com as mudanças impostas por trocas de sistemas e novas ferramentas; empresas que mexem completamente no organograma e imprimem uma maneira diferente de lide-rança, tirando o rótulo de CIO. Estes são alguns dos muitos exemplos que apontam as ten-dências das áreas de TI.

Depois de tanto trabalho, es-peramos que gostem e aprovei-tem esta edição. E, mais, que ela sirva de inspiração para inovar.

Boa leitura!Roberta Prescott

Editora

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A n á l i s e E S P E C I A L


PASSO A PASSOO estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI possui duas categorias: a principal — companhias com faturamento bruto anual comprovado superior a R$ 250 milhões e/ou investimento anual (capex e opex) em tecnologia da informação acima de R$ 5 milhões — e as médias e pequenas empresas (PME). Na categoria principal, o estudo conta com apoio da consultoria Deloitte, corresponsável pela metodologia do estudo e a análise das respostas. Confira todas as etapas da categoria principal e leia a seguir as principais análises dos resultados de 2009.

ENTENDA COMO É FEITO O ESTUDO AS 100+ INOVADORAS EM TI

CAMPO: DE 12/JULHO A 21/AGOSTOAs corporações são submetidas a um questionário individual, preenchido pelo principal executivo de TI, que analisa as companhias nos quesitos processo de inovação, processo de gestão de programas, papel da TI e orçamento de TI destinado à inovação.

TRIAGEM: DE 24/AGOSTO A 28/AGOSTOTodos os questionários são submetidos a uma primeira avaliação da IT Mídia para identificar se preencheram os pré-requisitos e se podem continuar no processo. Os questionários válidos são enviados para a Deloitte, que faz uma primeira versão da tabulação. As empresas são divididas em 17 setores, representando diferentes segmentos da economia.

MetodologiaE S P E C I A L

!

TRIAGEM: Todos os questionários são submetidos a uma primeira avaliação da e se podem continuar no processo. Os questionários válidos são enviados para a Deloitte, que faz uma primeira versão da tabulação. As empresas são divididas em 17 setores, representando diferentes segmentos da economia.

AUDITORIA:DE 24/AGOSTO A 11/ SETEMBROApós primeira avaliação da Deloitte, uma parte dos questionários é submetida a uma auditoria, realizada pela consultoria e pela equipe da IT Mídia, com objetivo de checar as informações concedidas. Das 200 empresas que se inscreveram, 193 são consideradas válidas e sete, desclassificadas.

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11Novembro de 2009 11

P E Q U E N A S E M É D I A SNa categoria PME, o estudo está dividido em duas partes. A primeira consiste em um questionário com perguntas de múltipla escolha, desenvolvido pela IT Mídia e que avalia o grau de inovação das instituições. Na segunda parte, os respondentes tiveram de inscrever um projeto de TI, implementado

na empresa e que fosse julgado como inovador. Após a validação e pré-avaliação dos projetos, os nove melhores são encaminhados para o conselho editorial de InformationWeek Brasil atribuir notas. O conselho é formado por Sergio Lozinsky, Mauro Negrete, Lisias Lauretti e Carlos Arruda. O resultado

� nal é composto pela pontuação das questões fechadas (que representam 30% do total) e das avaliações dos conselheiros (que valem 70%). O campo da pesquisa teve início em 6 de junho, sendo encerrado em 11 de setembro. No total, a categoria recebeu a inscrição de 45 empresas, sendo 37consideradas válidas.

APURAÇÃO:DE 18/SETEMBRO A 16/OUTUBRONo último contato com as empresas, os jornalistas de InformationWeek Brasil entrevistam aproximadamente metade das cem empresas apontadas como possíveis integrantes do ranking final. O objetivo do contato é descobrir como funcionam o processo e a gestão da inovação de TI nestas companhias, conhecer os principais projetos, bem como validar as respostas. Com base nestas informações, a Deloitte elabora a última versão do ranking.

PREMIAÇÃO: 12 DE NOVEMBROOs vencedores de cada um dos 17 setores e o ganhador geral da categoria principal, além do primeiro lugar na categoria PME, são conhecidos em uma cerimônia de premiação na cidade de São Paulo.

PRÉ-AVALIAÇÃO:DE 14/SETEMBRO A 17/SETEMBROCom base nas informações obtidas durante a apuração, a Deloitte elabora uma primeira avaliação das companhias e dos setores. O resultado é entregue à redação de InformationWeek Brasil, mas ainda não é a última versão do ranking.

PRODUÇÃO EDITORIAL: ATÉ 29 DE OUTUBROCom o ranking final em mãos, a equipe jornalística elabora as 28 reportagens que integram esta edição especial.

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O estudo As 100+ Inovadoras

no Uso de TI chega a sua nona edi-ção. O grau de inovação das orga-nizações participantes é avaliado em relação aos seus concorrentes no setor de atuação por meio de quatro dimensões: o porcentual do orçamento destinado a projetos de inovação, os graus de maturidade dos processos de inovação contí-nua e de gestão do portfólio de projetos de TI e o direcionamento estratégico da área.

De um modo geral, todas as pontuações médias por dimensão deste ano permaneceram iguais ou abaixo da edição de 2008. Os destaques negativos ficam para as seções gestão de portfólio e orça-mento de TI, que sofreram quedas

de 5% e 12%, respectivamente. A queda da nota média em orçamen-to pode, em parte, ser explicada pela recente crise econômico-fi-nanceira internacional. É notório que em períodos de recessão a maioria das organizações passa a investir somente em projetos con-siderados “indispensáveis” para a continuidade do negócio. Com isso, iniciativas de inovação em TI ficam em segundo plano.

O conceito final de cada parti-cipante é calculado a partir de um desvio padrão que considera a nota da empresa e as notas média e máxi-ma do setor. Os mais bem-posicio-nados no ranking geral são aqueles que se encontram em um estágio de maturidade de inovação em TI mais

avançado comparativamente ao seu setor. A utilização do conceito final permite a comparação das compa-nhias de diversas categorias.

A análise da variação entre os conceitos máximo e mínimo re-vela que o grau de dispersão dos participantes para com o seu setor aumentou em comparação a 2008. Enquanto, por um lado, as organi-zações com as melhores práticas de inovação em TI mantiveram um bom desempenho, por outro, a diminuição da nota média em três das quatro seções aumentou o distanciamento entre os melhores e a média, o que explica o acrés-cimo de 17% do conceito final do primeiro colocado em relação ao campeão da edição passada.

estudorevelaLaurence Liu, da Deloitte

UmA AnálIse sobre os prIncIpAIsIndIcAdores mosTrA qUe, em 2009, os seTores ApresenTArAm resUlTAdos pArecIdos com os do Ano pAssAdo

O que o

A n á l i s e e s p e c i A l

analise_final_rev01.indd 12 10/30/09 1:13:27 PM

13Novembro de 2009

revelaOutro fator que contribuiu

para o aumento da dispersão entre os participantes se encontra no ou-tro extremo do ranking. A queda de 12% do conceito final do últi-mo colocado para com o da edição passada pode ser atribuída ao au-mento no número de participan-tes, muitos destes com notas abai-xo da média, o que contribuiu não só para diminuir a nota das seções como também para o agravamento da distância dos últimos em rela-ção à média.

Nesta edição, pode-se verifi-car que as empresas ainda alocam uma parcela inferior de recursos em projetos estratégicos de longo prazo (experimentação em proje-tos com retornos acima da média e crescimento para sustentar o au-mento da receita ou da base de ati-vos) em relação aos operacionais (manutenção da infraestrutura de TI e produtividade ou melhora da utilização da estrutura de ativos existente), cujo foco está no pre-sente ou curto prazo.

No entanto, em 2009 já é pos-sível notar uma sensível melhora na distribuição dos recursos, por meio do aumento da proporção dos investimentos estratégicos de 27%, em 2008, para 30% em 2009.

PROCESSO DE INOVAÇÃOO estrato de participantes desta edição, em grande parte, já de-monstra a importância do pro-cesso de inovação em TI, de modo que 74% afirmaram possuir uma estratégia para o assunto. Con-

tudo, em comparação ao mesmo indicador na edição de 2008 (74%), constatou-se que não houve uma evolução na proporção de empre-sas com uma estratégia definida. Para muitas delas, a inovação ain-da não passou formalmente para o campo prático. Apesar da tími-da melhora em relação ao último ano (46%), o porcentual de com-panhias que adotaram políticas e procedimentos para o processo de inovação ainda pode ser conside-rado baixo (49%).

Um dos principais instrumen-tos para a manutenção de uma cultura de inovação em uma or-ganização é o compartilhamento de informações, que permite que

os procedimentos sejam seguidos por diversos profissionais e evita que a continuidade do processo esteja condicionada à permanên-cia de um ou um grupo específico de colaboradores na organização.

Neste sentido, é alentador constatar que a maioria dos par-ticipantes (80%) adota iniciativas de compartilhamento do conhe-cimento, que, inclusive, se mos-trou mais presente que a própria definição de uma estratégia de inovação de TI. Assim, pode-se inferir que, mesmo não tendo esta definição, algumas empre-sas têm utilizado o compartilha-mento de conhecimentos como um dos principais instrumentos

IN

VESTIMENTOS ESTRATÉGICOS

INVESTIMENTOS OPERACIONAISMENTOS OPERARAR CACA IONAIS70%

30%8%

29%

22%

41%

PRODUTIVIDADE

EXPERIMENTAÇÃO

MANUTENÇÃOCURTOPRAZO

ATIVOS EXISTENTES

FUTUROS INVESTIMENTOS

LONGOPRAZO

CRESCIMENTO

VALOR PARA O ACIONISTA




de fomento de uma cultura de inovação em TI. Na questão que aborda a existência de profissio-nais integralmente dedicados à inovação em TI, 44% das organi-zações afirmaram possuí-los.

Entretanto, a formalização de um processo de inovação contí-nua não necessariamente pressu-põe uma gestão eficaz. Apenas 30% dos participantes possuem indicadores de medição. Em ou-tras palavras, dos 49% que têm políticas e procedimentos de inovação, 61% monitoram o seu desempenho por meio de indica-dores. A inexistência de profissio-nais e indicadores exclusivos para a execução e acompanhamento do processo de inovação contínua pode tornar inócuos os esforços

de criação e formalização de uma estratégia, políticas e procedi-mentos. Sem um acompanhamen-to crítico do processo, corre-se o risco de que os recursos investi-dos em inovação sejam aplicados em projetos que não atendam aos requerimentos estratégicos das áreas de negócios ou não tragam os retornos acima da média com-patíveis ao alto risco inerente aos projetos de experimentação.

GESTÃO DO PORTFÓLIOA definição de uma estratégia para a gestão de um portfólio de projetos é fundamental. No en-tanto, apenas 69% dos participan-tes afirmaram possuir uma. O impacto sobre o resultado neste indicador é ainda mais negativo ao se constatar a queda de dez pontos porcentuais em relação à edição passada. Em contrapartida, 79% das organizações responde-ram afirmativamente à existência de políticas e procedimentos de gestão de projetos. Desta forma, observa-se claramente que há or-ganizações que implementaram práticas de gestão de programas sem uma estratégia definida.

Um processo bem-estrutura-do de gestão de portfólio permite à organização um agrupamento e priorização adequada dos pro-jetos e iniciativas de TI em anda-mento e em fase de aprovação de modo que reflitam o direciona-mento estratégico da organização e atendam às necessidades das áreas de negócios.

O gerenciamento de um port-fólio de projetos envolve coletar informações sobre eles, priorizá-los e acompanhar evolução e retorno em comparação ao rendimento es-perado. O uso de uma ferramenta dá ao processo mais credibilidade e torna-o mais simples. Uma fra-ção significativa dos participantes que realizam este processo parece estar ciente disso, já que 66% dos participantes, ou seja, 83% das or-ganizações que possuem políticas de gestão de portfólio utilizam uma ferramenta de suporte específica.

Analogamente a ferramentas, a maioria dos participantes que estabeleceram uma estratégia e políticas de gestão do portfólio de projetos de TI também possui indicadores de desempenho (78% dos que possuem estratégia e polí-ticas ou 62% do total) e colaborado-res dedicados integralmente para o acompanhamento do processo (77% dos que possuem estratégia e políticas ou 61% do total).

A utilização de indicadores de desempenho e profissionais dedicados em período e maior tempestividade na resolução de conflitos gerados por interesses divergentes entre as áreas bene-ficiadas pelos projetos.

PAPEL DA TIEm contradição às demais dimen-sões que compõem o questionário, a maioria das organizações vem buscando na definição de missão, cultura e valores um papel mais estratégico. Mais de três quartos

Existe uma estratégia de inovação em TI de� nida?Existe uma estratégia de inovação em TI de� nida?

SIM74%

NÃO26%

Existe compartilhamento do conhecimentode inovação em TI?de inovação em TI?

NÃO20%

SIM80%


55 11 5102.1222

Untitled-7 1 10/29/09 5:58:00 PM



De forma análoga, tem-se a mesma percepção quando são analisadas as respostas referentes à maneira como os investimentos e as despesas de TI estão estrutu-radas perante as demais despesas. Para aproximadamente metade (46%), a TI é um centro de custos que unicamente gera despesas, tal como outras áreas de suporte.

82%

12%4%

2%

Qual a missão da TI na organização?

Alcançar os objetivos de negócio pelo uso da tecnologia

Direcionar o negócio pelo uso da tecnologia

Operar a tecnologia de forma e� ciente

Desenvolver soluções centradas em tecnologia

63%

3%3%

12%

19%

Qual o foco da TI em sua organização?

63%

3%3%

12%

19%

Qual o foco da TI em sua organização?

Foco na liderança de TI para trazer valor ao negócio

Nenhuma das anteriores

Baixo custo

Melhoria dos serviços internos

Foco no cliente interno

48%

24% 1%

9%

19%

Quais os processos prioritários da área de TI?

82%

Qual a missão da TI na organização?

Alcançar os objetivos de negócio pelo uso da tecnologiaAlcançar os objetivos de negócio pelo uso da tecnologia

Direcionar o negócio pelo uso da tecnologia

Operar a tecnologia de forma e� ciente

48%

24% 1%

9%

19%

Quais os processos prioritários da área de TI?

Entrega de soluções integradas de TI

Planejamento estratégico, gestão de modelo de negócios

Relacionamento com clientes, operação e suporte de sistemasPlanejamento da arquitetura de TI, desenvolvimento e implementação de sistemas


3%

46%1%

22%

29%

Quais são os principais indicadores dedesempenho da área de TI?

Agilidade corporativa, adaptabilidade

Qualidade de TI, introdução de novos produtos de TI

Satisfação dos clientes, redução de custo

Valor presente líquido. Taxa interna de retorno


63%

Foco na liderança de TI para trazer valor ao negócio


Baixo custo

3%

46%1%

22%

29%

desempenho da área de TI?

Agilidade corporativa, adaptabilidade

Qualidade de TI, introdução de novos produtos de TI

Satisfação dos clientes, redução de custo


Outros 26% estão mais cientes do retorno ao negócio que os investi-mentos em TI podem trazer e, des-ta forma, optam pela classificam de centro de investimentos. Ape-nas 22% reconhecem a TI como uma fonte viável de negócios ao classificá-la como um centro de lucros, no qual os clientes internos pagam pelos serviços prestados.

ANÁLISE DOS SETORESCom relação ao porcentual de in-vestimentos destinados a projetos de inovação, destacam-se os seto-res de eletroeletrônicos e constru-ção e material de construção (11,1% e 11%, respectivamente), serviços públicos (10,3%) e serviços diver-sos (9,8%). É notório que em alguns setores há uma cultura mais forte de inovação, o que pode influen-ciar o direcionamento de áreas de suporte como a TI. Este fator pode explicar o desempenho acima da média de setores como eletrônicos, bens de consumo não-duráveis, farmacêutico e tecnologia.

Por outro lado, em outros se-tores bem-posicionados como construção, serviços públicos e diversos, a média do segmento foi influenciada por um ou dois parti-cipantes que apresentaram um in-vestimento em inovação muito aci-ma do geral. Surpreendentemente, o setor com o menor porcentual de investimentos em inovação é o financeiro (4,8%). Apesar da for-te dependência das empresas do mercado financeiro em TI para o processamento de suas opera-ções e dos altos investimentos re-alizados em comparação a outras indústrias, devido aos efeitos da crise econômica mundial, é possí-vel que os participantes deste setor tenham buscado um portfólio de projetos mais conservador e com foco no curto prazo, reduzindo a participação de experimentação.

A análise do porcentual médio dos investimentos estratégicos e


17Novembro de 2009

(82%) dos participantes possuem como missão o alcance dos objeti-vos estratégicos pelo uso da tecno-logia, o que configura um papel de parceiro das áreas de negócio. Ou-tros 12% assumem uma atribuição ainda mais estratégica e a definem como a liderança do negócio pelo uso da tecnologia. Desta forma, a

Existem métricas que avaliem agestão dos projetos de TI?gestão dos projetos de TI?

SIM62%

NÃO38%

SIM66%

NÃO34%

Existe uma ferramenta que suporte a gestão do portfólio de projetos de TI?

SIM61%

NÃO39%

Existem pessoas dedicadas integralmenteà gestão do portfólio?

área de TI. Para 46%, os principais indicadores estão relacionados à capacidade de adaptação frente os requisitos estratégicos da organi-zação. Em 2008, a maior parte das companhias utilizava indicadores financeiros como valor presente líquido e taxa interna de retorno para mensurar o desempenho da TI. Em contradição aos 3% que ele-geram o custo como o foco priori-tário de suas operações, 29% admi-tem que este é um dos principais indicadores do desempenho da TI.

Os clientes internos, ou seja, as áreas de negócios usuárias, pos-suem como principais atribuições em relação à TI a priorização de projetos e requisições (52%) e a aquisição produtos e serviços de TI (21%). Assim como em 2008, o porcentual de participantes que assinalaram estas duas opções foi superior a 70%. Ambas atribuições mais comumente desempenhadas pelos clientes internos revelam a vocação de provedora de serviços com pouca participação no contex-to estratégico, o que contrasta as alternativas mais assinaladas nas questões de missão, foco, processo e indicadores. Isto pode demons-trar que, embora no campo estra-tégico a TI entenda seu papel como alinhado à organização, na prática os clientes internos não a enxer-gam desta forma.

missão estabelecida por 94% dos participantes está compatível a atribuições de cunho estratégico. Ao comparar esta tendência com os resultados da edição passada, verifica-se que não houve grandes mudanças. Seguindo esta tendên-cia, a maioria das empresas (63%) alegou um alto alinhamento estra-tégico da TI à organização com re-lação ao seu foco na liderança e na busca de valor ao negócio.

Na análise dos processos prio-ritários de TI também se sobres-saíram atividades com maior va-lor agregado e viés estratégico. Aproximadamente metade das organizações (48%) afirmou que a entrega de soluções integradas às áreas de negócio está entre os seus processos prioritários. Outros 24% entendem que a principal atribui-ção de TI está no planejamento es-tratégico, o que configura o papel de líder do negócio por parte da área. A tendência de provedora de serviços e infraestrutura foi obser-vada para 28% das organizações, sendo que para 19% os processos prioritários estão relacionados aos serviços prestados pela área e 9% à arquitetura e infraestrutura tecno-lógica disponível.

Em relação à edição passada, verificou-se uma mudança de foco com relação ao critério utilizado para a medição do desempenho da

Embora no campo estratégico a TIentenda seu papel como alinhado àorganização, na prática os clientesinternos não a enxergam desta forma



A n á l i s e e s p e c i A l

operacionais de TI dos setores não demonstrou uma tendência dife-rente da média geral. Nenhum se-tor ultrapassou os 40%. Interessan-te observar que, além do aumento da média geral, houve também uma aproximação entre os setores com relação ao orçamento desti-nado para investimentos estraté-gicos. Em 2008, a amplitude foi de 17 pontos porcentuais, ante 15, em 2009. Deve-se também ressaltar que os setores que mais investiram estrategicamente em TI são os que apresentaram os maiores investi-mentos médios em TI no mercado: finanças, tecnologia e telecomuni-cações. Isto se dá, principalmente, pelo modelo de negócio.

Para a dimensão referente ao processo de inovação, os setores com maior pontuação média foram tecnologia (0,64), serviços diversos (0,62) e telecomunicações (0,53), o que pode ser explicado devido à alta incidência de organizações nas quais a inovação está constante-mente presente nos seus proces-sos de negócio. Considerando que a nota máxima possível nesta seção é 1, no geral, ainda há mui-to a ser melhorado.

No entanto, um maior nível de investimentos em projetos es-tratégicos de TI não necessaria-mente implica uma gestão efi-ciente do processo de inovação. Como exemplo pode-se citar o setor de construção que, embora tenha um dos mais altos porcen-tuais em experimentação, está abaixo da média quanto a ade-

rência de seu processo de inovação às boas práticas do mercado.

Nesta edição, os setores com o maior nível médio de maturidade do processo de gestão do portfólio de projetos de TI foram telecomuni-cações (0,74), infraestrutura, trans-porte e logística (0,67) e siderurgia, metalurgia e mineração (0,62). Em todos estes há a incidência de em-presas com uma forte cultura orga-nizacional de projetos permeando suas operações e, desta forma, é na-tural que haja uma maior vocação para a gestão do portfólio de TI.

Assim como no processo de inovação, a baixa pontuação média verificada para o processo de ges-tão de portfólio (0,52) em relação ao máximo possível (1) indica que há

muitas oportunidades de melhoria. A seção que analisa o alinha-

mento da área de TI à estratégia da organização foi a que apresentou a menor dispersão entre os setores, repetindo o desempenho de 2008. Isto demonstra que não há gran-des diferenças na importância que é dada à TI nas diversas organiza-ções e setores analisados. Contu-do, deve-se atentar ao fato de que a média (2,63) ainda é baixa para a maior parte dos setores, conside-rando-se que a nota máxima des-te quesito é 4, o que aponta para a necessidade de uma atuação mais estratégica de TI, deixando de ser apenas um prestador de serviços às áreas de negócio para se tornar um parceiro.

Composição dos investimentos em TI por Setor

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Média GeralTelecomunicações

TecnologiaSaúde

Serviços PúblicosInfraestrutura, Transporte e Logística

Serviços DiversosComunicações

Siderurgia, Metalurgia e MineraçãoQuímica e Petroquímica

Papel e CeluloseMecânica, Automotiva e AutopeçasFarmacêutica, Higiene e Cosméticos

EletroeletrônicosConstrução e Material de Construção

Bens de Consumo Não-DuráveisFinanças, Bancos e SeguradorasComércio Atacadista e varejista

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Algumas empresas têm utilizado o compartilhamento de conhecimentos como um dos principais instrumentos de fomento de uma cultura de inovação em TI


A captação de energia termal oceânica no Golfo do México foi um dos projetos que contou com a nossa partici-

pação. Nosso objetivo é realizar os seus projetos através de soluções inovadoras adequadas às necessidades do

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Data: 23/10/09

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R a n k i n ge s p e c i a l

1 NP 9 Bunge Fertilizantes Indústria: química e petroquímica José Roberto Mantuani 196.35

2 7 93 Petrobras Distribuidora Comércio atacadista e varejista Nelson Costa Cardoso 190.64

3 2 10 Construtora Andrade Gutierrez Indústria: construção e material de construção Cibele Fonseca 189.29

4 1 2 Eaton Indústria: eletroeletrônico Jedey Miranda 184.30

5 12 NP Unilever Américas Indústria: bens de consumo não-duráveis Gonzalo Esposto 135.71

6 13 12 General Motors do Brasil Indústria: mecânica, automotiva e autopecas Claudio Martins 135.15

7 NP NP Amil Participações Serviços: saúde Telmo Pereira 130.31

8 33 16 Banco Bradesco Finanças: bancos e seguradoras Laércio Albino Cezar 128.72

9 15 31 Henkel Indústria: química e petroquímica Adriana Bianca 128.35

10 3 19 Fundação Bradesco Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc) Nivaldo Marcusso 126.42

11 59 70 Redecard Serviços: tecnologia e computação Alessandro Raposo 118.07

12 22 NP Cipa Industrial Produtos Alimentares — Grupo Mabel Indústria: bens de consumo não-duráveis José Henrique Cordeiro de Oliveira 106.17

13 8 6 Leo Madeiras Comércio atacadista e varejista Marcos Gimenes* 105.91

14 51 136 Fosfertil Indústria: química e petroquímica Daniel Martins Vaz 105.35

15 4 NP Totvs Serviços: tecnologia e computação Weber Canova 104.73

16 NP NP Grupo Paranapanema Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração Alessandre José Galvão 103.98

17 NP NP Unimed Cuiabá Serviços: saúde Thyago Bernuci Bartolomeu 101.98

18 17 23 Banco do Brasil Finanças: bancos e seguradoras José Luis Prola Salinas 98.83

19 6 11 Tecban — Tecnologia Bancária Serviços: tecnologia e computação Lisias Lauretti 96.09

20 31 73 Pif Paf Indústria: bens de consumo não-duráveis Augusto Antônio Carelli Filho 94.84

21 NP 22 Serasa Experian Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc) Dorival Dourado Jr. 94.18

22 78 NP Cargill Agrícola Indústria: bens de consumo não-duráveis José Antônio Parolin 92.84

23 NP NP TIM Brasil Serviços: telecomunicações Mário Sérgio Moreira 91.04

24 NP 133 Votorantim Celulose e Papel** Indústria: papel e celulose Wilson Roberto Lopes da Silva 90.23

25 NP NP MSOL Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração Renato Braga 89.41

26 NP NP Taurus Indústria: mecânica, automotiva e autopecas Biagio Caetano 88.48

27 43 35 Cia Brasileira de Petróleo Ipiranga Comércio atacadista e varejista Plinio Luiz Lehmann de Figueiredo Neto 86.27

28 NP NP Tortuga — Cia Zootécnica Agrária Indústria: bens de consumo não-duráveis Valdemir Raymundo 85.78

29 18 NP Grendene Indústria: bens de consumo não-duráveis Ernani Paulo Toso 81.53

30 NP NP Johnson & Johnson Consumidor Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos José Luiz Gonçalo 81.15

31 NP NP Deutsche Bank Finanças: bancos e seguradoras Antônio Vinhas Rodrigues 80.31

32 11 NP CCEE — Câmara de Comercialização de Energia Elétrica Serviços: públicos Paulo Vassalo 73.54

33 NP NP Banco Matone Finanças: bancos e seguradoras Guilherme Lessa 69.95

34 32 28 Alcoa Alumínio Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração Tania Nossa 66.65

35 NP 33 Ford Motor Company Brasil Indústria: mecânica, automotiva e autopecas Edson Badan 65.39

36 64 36 Comgás Serviços: infraestrutura, transporte e logística Roberto Carneiro 63.35

37 16 79 Net Serviços de Comunicações Serviços: telecomunicações Miguel Marioni 63.08

38 NP NP Instituto Presbiteriano Mackenzie Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc) José Augusto Pereira Brito 62.66

39 50 170 Liquigás Distribuidora Comércio atacadista e varejista José Murillo Borges Filho 62.00

40 NP NP CTEEP — Cia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista Serviços: públicos Matheus Araújo 60.45

41 77 81 V&M do Brasil Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração Deciomar José Magalhães 57.75

42 NP NP ArcelorMittal Brasil Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração Luiz Cláudio Magali 56.94

43 113 103 Globosat Serviços: comunicações Geraldo Pimenta 54.94

44 84 55 M. Dias Branco Indústria: bens de consumo não-duráveis Haroldo Nunes Menezes 54.11

45 61 102 Rede Globo Serviços: comunicações Antônio Peixoto Flórido 53.43

46 21 43 Carbocloro Indústria: química e petroquímica José Carlos Padilha 53.35

47 60 123 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Comércio atacadista e varejista Flavio Lucio Borges Martins 53.00

48 49 59 Duke Energy International — Geração Paranapanema Serviços: infraestrutura, transporte e logística Osvaldo Clari Redes 51.13

49 19 130 Atento Brasil Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc) Tony Cruz 50.66

50 NP NP Teksid do Brasil Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração Wellington Eustaquio Coelho 47.98

2009 2008 2007 EMPRESA CATEGORIA PRINCIPAL ExECUTIVO DE TI PONTUAçãO

NP: não participou * Gimenes deixou a companhia em outubro/09 e, até o fechamento, o diretor-financeiro, Ademar Vitoriano, ocupava o posto interinamente.** A empresa ganhou o nome de Fibria após a incorporação da Aracruz pela Votorantim Celulose e Papel*** Bosso saiu em setembro. O novo CIO não estava definido até o fechamento da edição.**** Brigante deixou a companhia em agosto/2009. O novo CIO não estava definido até o fechamento da edição.

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21Novembro de 2009

51 NP NP Cooperativa Agroindustrial Lar Indústria: bens de consumo não-duráveis Ademir Pereira Silva 46.08

52 45 21 MRS Logística Serviços: infraestrutura, transporte e logística Eliezer Tadeu Dore 43.91

53 NP 140 Petrobras — Petróleo Brasileiro Indústria: química e petroquímica José Carlos da Fonseca 43.35

54 NP NP Associação Congregação de Santa Catarina Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc) Heitor Fernandez Garcia 42.37

55 NP NP Natura Cosméticos Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos Marcos G.Pelaez 42.36

56 81 NP Bertin Indústria: bens de consumo não-duráveis João Pilla 40.84

57 NP 168 Banco Central do Brasil Serviços: públicos José Antônio Eirado Neto 39.26

58 NP NP Gerdau Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração José Inácio Fritsch 38.94

59 70 NP Caixa Econômica Federal Finanças: bancos e seguradoras Clarice Coppetti 36.98

60 NP NP Enesa Indústria: construção e material de construção Jefferson Pastuszak 36.81

61 57 112 Grupo Abril Serviços: comunicações Max Aniz Thomaz 35.61

62 NP 104 Klabin Indústria: papel e celulose José Geraldo Antunes 34.80

63 NP NP Wyeth Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos Alexandre Carvalho 33.78

64 NP 1 Pão de Açúcar — Cia Brasileira de Distribuição Comércio atacadista e varejista Joaquim Dias Garcia 32.91

65 NP 125 Votorantim Cimentos Indústria: construção e material de construção Sérgio Aparecido Bosso*** 30.19

66 NP NP Faap Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc) Paulo César Klein 29.70

67 35 NP Banrisul Finanças: bancos e seguradoras Rubens Salvador Bordini 29.66

68 NP NP Salic — Sul América Cia Nacional de Seguros Finanças: bancos e seguradoras Roberto Marucco 29.41

69 NP 75 ABB Indústria: eletroeletrônico Gastão Goulart de Azevedo 29.06

70 NP NP Eletronorte Serviços: públicos Eduardo de Oliveira Lima 28.54

71 10 30 Villares Metals Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração José Antônio Furtado 24.51

72 30 3 Lojas Renner Comércio atacadista e varejista Leandro Balbinot 24.45

73 NP NP Tuper Indústria: mecânica, automotiva e autopecas Maurilio Benevento 24.44

74 107 NP Unimed Porto Alegre Serviços: saúde Magda Targa 24.20

75 NP NP Martin Brower Serviços: infraestrutura, transporte e logística Marcos Hamsi 23.04

76 NP NP AstraZeneca Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos Rogério Ribeiro 22.94

77 79 NP Usina Coruripe Açúcar e Álcool Indústria: bens de consumo não-duráveis Petrucio Antonio Medeiros Barros 22.41

78 NP NP Banco Panamericano Finanças: bancos e seguradoras Gilson Miranda de Magalhães 22.38

79 NP NP Sanofi-Aventis Indústria: farmacêutico, higiene e cosméticos Enrico Raucci 20.58

80 NP NP Votorantim Química Indústria: química e petroquímica Oswagner de Mello Almeida 15.35

81 29 129 Cooxupe — Cooperativa Regional de Cafeicultores em Guaxupe Comércio atacadista e varejista Milton Calmazini 14.82

82 NP NP Universidade Anhembi Morumbi Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc) Wander Wilson Salles 14.61

83 89 99 Votorantim Metais Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração Marcelo de Matheus 13.89

84 NP NP Datasus Serviços: públicos Luis Gustavo Loyola dos Santos 13.31

85 73 NP Claro Serviços: telecomunicações Ricardo Santoro 10.89

86 65 61 Spaipa — Indústria Brasileira de Bebidas Indústria: bens de consumo não-duráveis Cláudio Antônio Fontes 5.84

87 NP NP Holcim Brasil Indústria: construção e material de construção Edson Massami 5.52

88 NP NP Simpress Serviços: diversos (educação, consultoria, call/contact center etc) Carlos Pulici 5.13

89 NP NP Icatu Hartford Finanças: bancos e seguradoras Carlos Alberto Goi 5.13

90 NP NP RGE Serviços: infraestrutura, transporte e logística Luiz Felipe Moraes Lopes 3.04

91 127 NP CPqD Serviços: tecnologia e computação Mauricio José Carlos M. Vianna 2.85

92 9 15 Zilor — Energia e Alimentos Indústria: bens de consumo não-duráveis Wellington José Brigante**** -0.19

93 23 13 Yara Fertilizantes Indústria: química e petroquímica Luis Janssen -0.65

94 NP NP Lupatech Indústria: química e petroquímica Talis Roberto Treichel -0.65

95 NP NP Unimed Campinas Serviços: saúde Anderson Carlos de Camargo -1.91

96 NP NP TBG — Transportadora Brasileira Gasoduto Bolívia Brasil Serviços: infraestrutura, transporte e logística Edson Feitosa dos Santos -2.52

97 NP NP Coca-Cola Brasil Indústria: bens de consumo não-duráveis Jorge Osman Barreto -4.22

98 NP NP Banese Finanças: bancos e seguradoras Rodrigo Corumba -4.33

99 123 NP Cocamar — Cooperativa Agroindustrial Indústria: bens de consumo não-duráveis Alair Zago -4.65

100 NP NP Locaweb Serviços de Internet Serviços: tecnologia e computação Celso Nunes -6.06

2009 2008 2007 EMPRESA CATEGORIA PRINCIPAL ExECUTIVO DE TI PONTUAçãO

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ºAs 10 melhorese s p e c i A l

1ºlugAr

O discurso de que “como o departamento de TI está presente em todas as áreas da companhia seria lógico que ele liderasse me-lhorias” é bastante antigo, mas nem sempre observamos as em-presas o levarem para a prática. Promover mudanças estruturais está longe de ser algo simples, porém, mostra-se como uma boa oportunidade para o CIO. Foi justamente o que fez José Rober-to Mantuani na Bunge Fertili-zantes ao levar a cabo o Projeto Semear, cujo objetivo maior era transformar a empresa em uma de “classe mundial”.

Assim, há cerca de dois anos, a área de tecnologia da informa-ção, liderada por ele, começou a iniciativa pela revisão dos pro-cessos de negócios. Batizada de programa de diagnóstico, esta fase tardou quatro meses, quan-

do foram identificadas cerca de 300 oportunidades de melhorias. Ou seja, pontos que necessitavam de mais integração e informa-tização. “Formamos um grupo de trabalho que tinha um líder de negócio e a TI para avaliar a cadeia de valor. Treinamos este time, demos formação para dei-xar claros os conceitos de ‘clas-se mundial’ e o que estávamos buscando”, conta Mantuani, que, durante a entrevista na sede da empresa em São Paulo, fez ques-tão de frisar que o Semear já en-volveu a companhia toda e não é mais apenas da TI.

Com o escopo desenhado, o passo seguinte foi fazer a priori-zação dos projetos, levando em conta custos, benefícios, tempo e capacidade de im-plementação. Na primeira onda, ficaram aqueles de

Para colher o que plantouCapitaneado pela ti, o projeto Semear envolveu todaS aS unidadeS da empreSa para padronizar proCeSSoS de geStão, o que Culminou na troCa do erp, Criação de portal para ClienteS, Controle de logíStiCa via rFid, entre outraS iniCiativaS

Roberta Prescott

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Mantuani, da Bunge Fertilizantes: iniciativa que nasceu na área de tecnologia imprimiu mudanças profundas na companhia

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23Novembro de 2009

Só há gestores na TI da Bunge Fertilizantes. Toda a operação é terceirizada com a IBM, o que possibilita ter custos flexíveis

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curto prazo, fácil adoção e re-sultado imediato. Mais comple-xa, a segunda onda contemplou a troca do sistema integrado de gestão (ERP) — a Bunge Fertili-zantes usava, há 14 anos, softwa-re da Baan, substituído por um da SAP. E, na terceira, focou-se em mudanças mais estruturais e voltadas para a integração.

FruToS

Surgiram iniciativas de mo-nitoramento da cadeia de supri-mentos com uso de identificação por radiofrequência (RFID), pla-nejamento de demandas, portal colaborativo, sistema de inteli-gência competitiva, portal self-service para clientes, software para análise de crédito e gestão da força de vendas com mais au-tomação comercial. Algumas, já estão rodando e outras devem estar concluídas ainda no pri-meiro semestre de 2010.

Uma das bases para todas as mudanças, a troca do ERP, que atende a 2,2 mil usuários, ocor-reu durante o ano de 2008. O sistema antigo acumulava mui-tos ajustes feitos “em casa”, em função de aquisições de empre-sas (marcas que hoje compõem o grupo). Tantas adaptações dei-xaram o software fora de padrão e bem distante do desejado. “A mudança do ERP foi pré-requisi-to, porque precisa-se ter infraes-trutura de TI e ferramentas capa-zes de suportar o redesenho dos processos”, explica Mantuani.

O sucesso do projeto pode ser atribuído à diferenciação da equipe de tecnologia, forma-da apenas por gestores — 15 no total —, sendo toda a execução feita por um time terceirizado da IBM. “Optamos por isto para sermos mais ágeis. O Semear somente foi possível, porque os líderes de TI estavam disponí-veis para falar com as áreas de negócio.” Com a operação reali-zada pela IBM, em esquema de full outsourcing, a Bunge Fertili-zante consegue mais flexibili-dade para controlar seus custos. “Estamos suscetíveis a variações como de clima, por exemplo. O contrato com a IBM prevê flutu-ação de 50% nos gastos”, justifica o CIO, que, para 2010, prevê orça-mento de R$ 50 milhões em Opex e R$ 20 milhões em Capex.

Um dos projetos nascidos a partir do Semear e com o novo ERP, o portal voltado para clientes e representantes (chamado de cus-tomers self-service) permite fazer e acompanhar pedidos, além de emitir boletos bancários. Tudo em um mesmo lugar e em tempo real. Pela internet, o comprador faz a solicitação (o sistema, no mesmo momento, avalia o crédito), decide a forma de pagamento e verifica o prazo e se há restrições para a en-trega da mercadoria (já que mui-tos lugares são de difícil acesso).

Como o portal está integrado com demais sistemas, o pedido é processado e a nota fiscal, emi-tida. No passo seguinte, entra

mais uma fase do Semear: a me-lhora na logística. Por ser mui-to intenso, o fluxo de veículos necessita de precisão e controle para que nada fuja do programa-do. Assim, a equipe de TI optou por monitorar os caminhões nos portos e nas unidades industriais com RFID. “A saída de um local determina o horário de entrada no próximo”, diz Mantuani. Con-tando todas as 40 unidades e os portos, passam uma média de 4 mil caminhões por dia.

Além dessas, o pipeline de Mantuani conta ainda com ini-ciativas voltadas para uma estra-tégia de inteligência competiti-va, que integra projetos como o de planejamento da demanda e o portal colaborativo para que se-jam recolhidas e bem-aproveita-das as informações oriundas de meios tão distintos como a força de venda e indicadores de mer-cado. Mas isto é meta para 2010. Por ora, a transformação impos-ta pelo Projeto Semear garantiu à Bunge Fertilizantes ostentar o título de empresa campeã no ranking geral, além da categoria indústria química e petroquími-ca, de As 100+ Inovadoras no

uso de TI de 2009.

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2º

Um bom ano

O gerente-executivo de TI da Petrobras Distribuidora, Nelson Cardoso, não tem do que se quei-xar. Enquanto, por conta da re-cessão econômica mundial, mui-tas empresas tiveram de segurar projetos, a estatal contou com R$ 30 milhões de orçamento de TI somente para investimentos e ou-

tros R$ 150 milhões para custeios. Com este budget, o executivo con-cretizou diversos projetos, entre eles três de maior importância: o de CRM, o portal para os postos de combustível e o de adequação ao Sistema Público de Escritura-ção Digital (Sped). “Todo mundo falou em crise, mas vamos crescer

20% e o lucro líquido vai alcançar US$ 1 bilhão neste ano”, diz Cardo-so, que credita tais resultados à polí-tica da empresa de ofertas de crédito e às melhorias de processos — este último com forte papel da TI.

A empresa reagiu e o departa-mento de tecnologia da informação não passou despercebido. O objeti-

Cardoso, da BR Distribuidora: “Temos mais de 280 concorrentes e lideramos com 40% de market share”

Sem Sentir a criSe, a PetrobraS DiStribuiDora PreciSa inovar conStantemente Para manter vantagem comPetitiva. em 2009, um DoS DeStaqueS foi o Projeto De crmRoberta Prescott

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25Novembro de 2009

vo agora é fazer cada uma das áreas da companhia dar um “salto”. Para isto, TI trabalha junto com as áreas de negócio e Cardoso ainda dispõe de 12 pessoas do time focadas em pesquisar tecnologias inovadoras. “Temos mais de 280 concorrentes e lideramos com 40% de market share. Temos de estar constante-mente inovando para mantermos esta vantagem competitiva.” E é exatamente isto que o executivo precisa instigar na equipe. Saber o que empresas do mesmo segmen-to em outros países estão fazendo e trazer para o Brasil representa apenas uma das vertentes. E, nes-te cenário, enviar técnicos para o exterior em busca de pesquisar e aprender é uma possibilidade real.

Na BR Distribuidora, a TI tem a missão de direcionar o negócio pelo uso da tecnologia, assim como para 25% das empresas da catego-ria comércio atacadista e varejista — para as 75% restantes é alcançar os objetivos de negócio pelo uso da tecnologia. A companhia se desta-cou em diversos quesitos e, assim, galgou a vice-liderança do ranking geral do estudo As 100+ Inova-

doras no Uso de TI. Uma posição melhor que a alcançada em 2008 (7º lugar) e bem acima da de 2007, quando ficou a 93ª colocação.

PerTo dos clIenTesO avanço no resultado deve-se, principalmente, ao posicionamen-to estratégico da TI em todas as áreas da companhia, debatendo com cada uma delas os pontos de melhorias. A prova desta ligação

está no aumento do orçamento de investimentos em tecnologia para 2010: R$ 42 milhões. “Participamos de todos os processos. Faz sentido ser maior”, atesta Nelson Cardoso. Neste ano, um dos principais pro-jetos foi o de CRM, algo que a BR Distribuidora tentou colocar em prática há dez anos, mas sem su-cesso. “Quando se tem o histórico de algo que não deu certo, o depar-tamento fica em descrédito peran-te a diretoria”, lembra o executivo, que, antes de dar início à iniciati-va, precisou convencer o board que desta vez não falharia.

O primeiro passo para o CRM foi a aquisição, via licitação, de uma ferramenta para construção do portal para comércio eletrô-nico, por meio do qual cerca de 5,8 mil postos realizam as compras de combustível. A IBM ganhou, mas sua solução — WebSphere Portal — deu muitos problemas. “Quase desistimos”, revela Cardoso, acres-centando que a companhia investiu para tirar os bugs e deixar do jeito que a BR Distribuidora almejava.

Com o portal rodando, o sof-tware de CRM da Oracle pode ser implementado, começando pela área financeira, em 2008, e a comer-cial, em 2009. De início, era possível realizar apenas operações de limite de crédito e autorização para os do-nos de postos, mas hoje o sistema de relacionamento permeia desde a conquista do cliente até o acom-panhamento dos pedidos, fazendo, por exemplo, a gestão dos contra-tos. “O próximo passo é chegar ao consumidor final e fidelizá-lo por

meio do cartão Petrobras”, adian-ta o gerente-executivo de TI, que aponta entre os resultados mais significativos o aumento de market share e lucro líquido.

Como todas as compras devem ser feitas via licitação, Cardoso en-contra-se obrigado a trabalhar com diferentes fornecedores: o ERP é da SAP; o CRM, da Oracle, o portal, da IBM e assim por diante. Contudo, o que poderia parecer, num primeiro momento, complexo, não o assusta. “A base da nossa arquitetura é Java, então, fica muito simples. Temos uma metodologia que foi montada para nós e funciona muito bem”, explica.

Deixar a estatal pronta para o Sped, ultrapassando todas as difi-culdades que uma companhia com atuação nos 26 Estados brasileiros mais o Distrito Federal tem, foi outro desafio vencido neste ano por Cardoso. Seu departamento precisou lidar com diferentes Se-cretarias da Fazenda e fazer a liga-ção das áreas com cada uma delas, o que resultou em um processo longo e demorado, difícil de ser suportado e que gerou extensos debates. “Não existia uma solução de mercado. Nós criamos uma, que depois virou um módulo da SAP”, comemora. Mas, apesar dos percalços, Cardoso está otimista com os frutos da nova exigência da Receita Federal. “Para quem opera corretamente, o Sped vai ser ótimo. Vai melhorar a nossa ven-da, porque quem não pagava im-posto tinha um preço mais baixo, mas isto vai mudar. O processo de fraude tende a diminuir.” iwb

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3ºlugAr

Mobilidade nasobras e aposta em nuvens privadas

No terceiro andar da sede da An-drade Gutierrez na zona sul da capital paulista, onde está localizada a TI da empresa, há um dashboard repleto de informações. Logo que a reportagem de InformationWeek Brasil chegou ao local, a CIO da companhia, Cibele Fonseca, prontificou-se a explicar o que representava cada símbolo da-quela tela que mostra o status da rede e dos sistemas espalhados pelos escri-tórios e obras em todo o País. Mas este não é o único mecanismo de consulta das operações. O smartphone — que Cibele não desgruda — emite sinais a cada atualização e, assim, ela está a par de tudo o que acontece e, quando necessário, pode agir em tempo.

O departamento de tecnologia da informação da construtora está divi-

dido em três grandes focos: infra-estrutura (onde se encaixam data center, telecomunicações e segu-

Bem-posIcIonada tamBém nas últImas edIções do prêmIo, andrade GutIerrez usa aplIcações para facIlItar processo de apontamento de dados nas oBras

Vitor Cavalcanti

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rança); sistemas, que engloba o escri-tório de projetos; e novas tecnologias. Cibele faz questão de frisar que sua equipe de 40 pessoas trabalha sob as diretrizes de metodologias de Cobit, Itil, PMI e ISO. “Todos têm certifica-ção em Cobit e boa parte, em Itil.”

O dia a dia é corrido. Na ocasião da entrevista, 60 projetos estavam em andamento, sendo 40 deles na área de sistemas. De onde vem tanta ideia? “Eu proponho mais que rece-bo demandas”, dispara a executiva, ressaltando a necessidade que o de-partamento de TI tem em estar pró-ximo do negócio para poder sugerir soluções e ideias, fazendo, realmen-te, parte integrante da companhia.

Do fim de 2008 até setembro de 2009, muita coisa aconteceu na An-drade Gutierrez, com destaque para o projeto de introdução de uma área de novas tecnologias. “Foi uma saca-

Cibele, da Andrade Gutierrez: “Eu proponho mais que recebo demandas”

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3ºlugAr

Quase 100% dos usuários aderiram ao Microsoft Office Communicator. Resultado: redução de gastos com telefone

da deste ano”, frisa Cibele. Fruto dis-to foi implementado na companhia o Microsoft Office Communicator (Moc), uma espécie de MSN corpo-rativo. “Trata-se de uma quebra de paradigma, inovação interna e não apenas para o mercado”, comenta, ao lembrar que trabalha para uma companhia tradicional que está há mais de 60 anos no mercado.

A executiva comemora a ade-são de quase 100% dos usuários. De acordo com ela, é uma plataforma segura para comunicação e a ferra-menta propicia redução de gastos com telefone. No entanto, como na data em que concedeu a entrevista o sistema estava em funcionamen-to havia 1,5 mês, Cibele não tinha como precisar o impacto em relação às contas telefônicas, cujo prestador de serviço é a Oi, da qual a constru-tora é controladora.

CelulaR na ObRaVideoconferência já integra o dia a dia dos escritórios da empresa; o de-safio agora é levar esta possibilidade para as obras. “Estamos estudando a viabilidade. Reduz custo com via-gem, enquadra-se como TI verde. Fa-lamos muito com pessoas no exterior sobre o assunto, mas aqui o mais di-fícil é convencer a todos que irá fun-cionar.” Por enquanto, a executiva evidencia como principal projeto de TI deste ano voltado para as obras o uso do celular para coleta de dados, o que eles chamam de apontamentos. “Antes eram relatórios feitos à mão, que agora vão pelo celular.”

Apesar de simples (o aplicativo é iwb

construído em linguagem Java e os celulares utilizados para a atividade são modelos comuns, de entrada, sub-sidiados pela Oi) e desenvolvimento de seis meses, o projeto conferiu eco-nomia de papel e mais precisão. Antes de partir para o celular, entretanto, a CIO avaliou a possibilidade de usar notebooks ou mesmo os netbooks, já que operários das construções encon-trariam mais facilidade para digitar os dados nestes minicomputadores que em um celular, mas, a falta de opções subsidiadas acabou levando a companhia a optar pelo handset.

Por enquanto, apenas obras de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais contam com a novidade, mas o obje-tivo é, a partir do ano que vem, come-çar a expandir o sistema para outros Estados. “Usamos o aparelho para a coleta e rede do próprio celular para transmitir. O principal apelo é ter o dado em mãos”, avisa. “Quebrar para-digma não é fácil. Para, por exemplo, implantar service desk demorou. O setor como um todo é assim”, comple-ta, lembrando das peculiaridades da área de construção civil.

apOsta na nuveMO terceiro lugar no ranking geral de as 100+ Inovadoras à TI da Andra-de Gutierrez, no entanto, não deve ser creditado apenas ao projeto de mobilidade. Existe um conjunto de fatores que levaram a companhia, novamente, a ficar bem-posiciona-

da no estudo. A sede por inovação vista no discurso da CIO mostra a perseguição contínua por novas possibilidades, sempre com foco em melhorar o dia a dia da empresa.

Computação em nuvem, por exemplo, entrou na pauta e já exis-te o uso, mas apenas no sistema de nuvem privada. “Fala-se muito em public cloud, mas ainda é preciso re-solver a questão da segurança. Os dados (da empresa) são todos crí-ticos e não podem ficar em nuvens externas”, defende.

Para o próximo ano, há um estudo para trocar desktops por thin clients, com a possibilidade de uso de virtualização. “O ano de 2009 foi de gestão e inovação com foco no resultado do negócio”, resume a exe-cutiva, que conta com orçamento de R$ 14 milhões, sendo que o porcentu-al destinado à inovação chega a 12% em algumas situações.

Para 2010, seguindo a linha de querer superar-se a cada instan-te, Cibele prevê uma ronda pelas obras da construtora. “Quero acom-panhar mais, porque a TI estará mais arrumada. Nestes três anos, [minha missão] foi organizar a TI, hoje, os analistas respondem em qualquer reunião, entendem pro-cessos e metodologias”, argumenta. “Quero ver o que posso melhorar, acompanhando de perto fica mais fácil. Todos focam licença e manu-tenção; eu quero inovação.”

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4ºlugAr

No embaloEm média, o setor de eletroe-

letrônicos investe 11,1% do budget destinado à tecnologia em ino-vação. Este porcentual aponta-do pela edição 2009 de As 100+

Inovadoras o coloca à frente das outras verticais. Cinco entre seis CIOs de empresas do segmento que responderam à pesquisa afir-maram possuir estratégias defi-nidas para avaliar e buscar novas tecnologias que podem contribuir com o negócio. “A chave é ter um processo bem-estruturado para medir e acompanhar a evolução, eventualmente fazendo os ajustes necessários e mensurar o retorno à organização”, avalia Jedey Mi-randa, líder global da divisão de comunicações unificadas (UC, na sigla em inglês) e diretor de TI da Eaton para a América Latina.

O CIO lidera um grupo que olha constantemente para o mer-cado em busca de novas soluções que possam impactar significati-vamente e agregar valor à opera-

ção. Miranda mantém o pro-cesso de monitoramento de 120 tecnologias a cada ano, um dos fatores que ajudou a con-

sagrar a empresa como a mais ino-vadora em 2008. “São três pessoas de TI dedicadas a este trabalho”, contabiliza. Quando encontram algo relevante nesta primeira tria-gem, partem para análises mais profundas até reduzir o escopo a duas prováveis soluções que vão para implementação.

“Se não implantar duas tec-nologias por ano, não cumpro minhas metas”, confessa o execu-tivo, apontando que todo esforço direciona a empresa para trazer inovação ao DNA. “Quem não fi-zer isto estará preso a mesmice”, enfatiza. Miranda parece determi-nado em seu objetivo. “A Eaton já vendeu patentes que não achava interessante e muita gente ganhou dinheiro com isto”, reconhece.

O discurso do gestor se alinha à percepção geral do estudo deste ano, que aponta a gestão estrutura-da como uma maneira de melhor definir as ações que atendam às necessidades das áreas de negócio. Mesmo assim, apenas engessar mé-todos por meio de métricas não ga-rante o êxito das iniciativas. Se de uma forma geral 49% das empresas

Um processo estrUtUrAdo e A mIssão de colocAr InovAção no dnA. por três edIções consecUtIvAs, A eAton fIgUrA entre As cInco mAIs InovAdorAs Felipe Dreher

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Miranda, da Eaton: “Se não implantar duas tecnologias por ano, não cumpro minhas metas”

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participantes possuem políticas, 61% monitoram o seu desempenho por meio de indicadores.

AmAdurecimentoO trabalho do CIO apresenta

resultado e, com o tempo, a ino-vação se enraíza nas estruturas da companhia. Não fosse assim, a empresa na qual Miranda atua não estaria pelo terceiro ano con-secutivo no topo de As 100+ ino-

vadoras no uso de ti. Em 2007, a Eaton bateu na trave e ficou com o segundo lugar. No ano seguinte, liderou o ranking. Agora, segue a frente do setor, mas na quarta colocação geral.

A queda pode atrelar-se ao es-tágio do ciclo de desenvolvimento atingido ainda em 2008. Segundo o Miranda, atualmente, a Eaton colhe frutos das iniciativas de co-municação unificada lançadas no passado e que a fizeram campeã. A diferença é que, de lá para cá, a tecnologia amadureceu na compa-nhia e avança rumo a níveis mais elevados de colaboração abrangen-do outras as áreas de negócio.

No dia 8 de outubro último, o executivo recebeu sinal verde da corporação para tocar um proje-to que integrará 15 localidades ao redor do mundo por meio de videoconferência em alta defini-ção. “O Brasil teve envolvimento efetivo, liderando o grupo de ar-quitetura e inovação”, comenta o CIO, enfatizando que o objetivo da iniciativa reside em melhorar o time to market e desenvolvimen-

to de produtos com colaboração na mesma proporção que reduz custos de viagens. “Todos siste-mas conversarão”, projeta.

A medida está plenamente alinhada ao framework de UC já existente e contemplará fortes investimentos em infraestrutura para oferecer banda suficiente para comportar as reuniões vir-tuais. A empresa já utiliza a tec-nologia em fase de piloto e a ex-pectativa é promover o roll out do projeto em 1º de abril de 2010.

PArticiPAçãoA nova onda de inovação na TI

da Eaton encontra-se nas tecnolo-gias focadas em ampliar negócio. A companhia lançou esforços glo-bais no que o executivo chama de “call center CRM”. A solução prevê, entre outras medidas, a integra-ção do ERP da Oracle com toda parte de voz sobre o protocolo de internet (VoIP, na sigla em inglês) da Avaya, já em utilização. “É um grande projeto global onde o Brasil faz parte desde o grupo piloto até a definição dos padrões tecnológi-cos.” De uma forma simplificada, a intenção é usar o contact center para facilitar o relacionamento com os clientes, prevendo identificação por voz, histórico de atendimen-tos e direcionamento da demanda para especialistas.

Para tanto, a companhia pre-tende adotar um software de gestão de clientes (CRM) como ferramenta corporativa. Parte do projeto será entregue até o fim

de 2009 e com roll out completo previsto ainda para o primeiro trimestre do ano seguinte. O CIO não entra em detalhes, mas re-vela que está em avaliação uma possível migração para uma so-lução no formato “como serviço” (SaaS, na sigla em inglês).

Aliás, a modalidade parece ganhar cada vez mais espaço no conceito do executivo, citando que nos últimos meses as opera-ções na América Latina já tira-ram algum proveito do formato. No início do ano, por exemplo, a Eaton implantou um sistema de gerenciamento de despesas des-ta forma, trazendo resultados no processo como um todo.

Com o tempo, o departamento sob o comando de Miranda tende a seguir por dois caminhos in-teressantes: alinhar-se cada vez mais ao negócio e colher mais frutos das sementes de UC plan-tadas no passado. Sobre estes pontos, o executivo divaga. “Ima-gine uma tecnologia para área de vendas? Ou algo para avaliação de pesquisa na internet onde eu vejo por quais sites e produtos o internauta procurou e com isto formatar uma oferta específica na hora em que ele entrar no meu site?”. Ele completa: “Não acho que faremos negócio como fazí-amos antes”. O executivo afirma que um ponto de market share pode fazer toda a diferença e que esse cenário é bem provável como consequência dos investimentos em TI feitos até agora.

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5ºlugAr

O termo colaboração é, de uns tempos para cá, sem dúvida, um dos mais citados no mundo cor-porativo, independentemente do departamento. Mas representa também um grande desafio para as empresas, sobretudo, quando a ele se somam as pessoas da cha-

mada geração Y, que passarão a ocupar cargos cada vez mais im-portantes, trazendo para o am-biente empresarial conceitos que antes eram inimagináveis.

Tamanha a relevância desse tema que, logo no início da entrevis-ta com InformationWeek Brasil,

os executivos da Unilever — esti-veram presentes o vice-presiden-te de TI e global services, Gonzalo Esposto, e o responsável pela TI no Brasil, Bernardo Tavares — deixaram claro como o assunto é tratado com bastante atenção na companhia. No 11º andar de um moderno edifício na zona sul da capital paulista, elaborado dentro do conceito “prédio verde”, locali-za-se a TI da empresa. Por quase duas horas, Esposto e Tavares ex-puseram projetos e ressaltaram, por diversas vezes, a importân-cia que é dada ao tema ‘pessoas’. “Precisamos continuar investindo para reter e atrair talentos e diver-sidades”, confirma Esposto.

Nessa direção, a quinta co-locada no ranking geral de As

100+ Inovadoras no Uso de TI e campeã na categoria de bens de consumo não-duráveis prepara uma renovação profunda da fer-ramenta de colaboração interna. “A plataforma precisava mudar.

Preocupada com os YsQUInTA colocAdA no rAnkIng gerAl do esTUdo, A TI dA UnIlever TrABAlhA forTe com conceITos de gloBAlIzAção e reconhece desAfIos pArA lIdAr com novA gerAção

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Esposto, da Unilever: “TI não é para servir. Sempre fomos focados em estratégia”

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As novas gerações não querem e-mail e planilhas”, pontua Tava-res. “Telepresença, telefonia IP, mobilidade. Geramos muito conte-údo com isto”, completa Esposto.

A nova versão da ferramen-ta será baseada em SharePoint, da Microsoft, e contará com fun-cionalidades como mensagens instantâneas. Eles querem, com estas mudanças, trazer o mind-set da comunidade interna para o centro. A plataforma atual acabou não atraindo muitos usuários, es-pecialmente na América Latina, como compartilharam os executi-vos. “É uma mudança cultural que a AL precisa ter”, avalia Esposto, sobre a questão colaborativa.

O portal é feito para que a comunidade de mais de 100 mil funcionários troque ideias, com-partilhe experiências e gere, acima de tudo, inovação. Além desta, outras experiências visam a agradar o público mais jovem. “Temos vários pilotos, aplicação para iPhone, conteúdo de mídia móvel. Sai do transacional. Os novos funcionários são preocu-pação global”, frisa Esposto.

Braço estratégicoGlobalização, aliás, é premis-

sa básica para a TI da Unilever. Existe uma ampla troca de expe-riência entre os departamentos de tecnologia espalhados pelas filiais mundo afora e, quando possível, replicação de projetos. “Gestão de conhecimento é importante. Se algo foi bem na Índia, posso apro-

veitar na Argentina”, exemplifica o vice-presidente. Algumas áreas têm gestão global, mas o grupo dá liberdade para administração local para alguns setores por con-ta de particularidades regionais. Esposto tem cadeira cativa no board local, onde são discutidas estratégias para a companhia. “Isto é consequência de olhar TI como ferramenta estratégica e não só custo”, pontua Esposto.

Praticamente tudo o que eles têm feito segue o IT 2012, um plano estratégico baseado em pilares como serviço ao cliente, supply chain, vendas, excelência operacional, marketing e cola-boração. O projeto foi formata-do para dar suporte às metas de crescimento do próprio grupo. “TI não é para servir. A Unilever sempre foi focada em estratégia. A gestão de papel, por exemplo, é algo simples. Reduz uso de pa-pel e o resultado entra no rela-tório ambiental. A consolidação dos servidores, a mesma coisa”, comenta o vice-presidente.

Ambos executivos acreditam que o ano de 2008 tenha sido o momento de consolidação do conceito one IT, algo inovador, que teve um amplo movimento para unificação do ERP. Já 2009, eles citam como o ano de novas capacidades. Mas “os maiores projetos estão por vir”, acredi-tam. Estão previstas na compa-nhia, por exemplo, novas versões de business intelligence (BI) e CRM. A plataforma do primeiro existe

há sete anos e a equipe já repensa o formato. Os executivos querem mais flexibilidade. “Não quere-mos que seja um projeto de TI. Nossa função é ajudar a Unilever a usar novas tecnologias da me-lhor forma possível. Não importa de onde vem, temos que conhe-cer”, ressalta Esposto.

Inovação não é só bem-vinda, como premiada. A última avalia-ção premiou um projeto dos Esta-dos Unidos que deve ser replicado no Brasil já no próximo ano. Tra-ta-se de um prédio onde os clien-tes são levados a uma experiência única com os produtos. “Agrega diversas tecnologias, como 3D e será levado para outras regiões”, avisa o VP.

Para os próximos anos, Espos-to e Tavares apostam em grandes mudanças. Upgrades na base es-tão previstos, além da terceira ge-ração de diversas plataformas. Os executivos avaliam também que a unidade brasileira terá cobrança adicional, sobretudo, pela van-tagem que o País teve diante da instabilidade financeira que as-sombrou o mundo. “Colaboração, efetivamente, expressa paradig-mas a serem desenvolvidos. Não tem área mais próxima a qualquer funcionário que a TI.”

Nova geração está no foco da companhia que trabalha o desenvolvimento de plataformas colaborativas

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6ºlugAr

O valor da simplicidade

Toda as sextas-feiras pela ma-nhã os gestores de tecnologia da General Motors se reúnem para avaliar os processos e traçar estra-tégias. Durante a meia hora deste encontro, 12 gerentes e o diretor de tecnologia da montadora falam so-bre inovação. “Discutem-se muitas ideias. Cada uma delas é avalia-da”, comenta Claudio Martins, CIO para o Mercosul, citando que destes brainstormings nasceram muitas ini-ciativas que nortearam os projetos

Em ano difícil, GEnEral motors usa criatividadE para tirar inovação do papEl E conquistar sExta posição do rankinG GEral

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da companhia neste ano atípico vi-vido pela indústria automotiva.

De fato, o setor de carros amar-gou situações complexas e esper-neou muito com a crise financeira global desencadeada no segundo semestre de 2008. A GM, gigante e centenária, sofreu a ponto de pedir concordata nos Estados Unidos. Mas tal onda não devastou o Bra-sil, onde as vendas de automóveis no primeiro semestre superaram o desempenho visto no mesmo perí-

Martins, da GM: uma vez por semana todos os gestores de TI se reúnem para falar de inovação

odo do ano anterior. “Este ano foi de muito trabalho e de adequações às normas”, resume o diretor de companhia que pulou do 13º lugar no ranking geral de as 100+ ino-

vadoras no uso de ti, em 2008, para a 6ª posição, em 2009.

Grande parte do esforço do time comandado por Martins ao longo dos últimos meses atrelou-se a iniciativas propostas pelo gover-no. Com a ameaça de retração mais significativa da economia, o que apontava para uma possível onda de demissões em toda cadeia auto-motiva, Brasília tomou as rédeas e baixou medidas para reduzir o IPI (Imposto sobre Produtos Indus-trializados). A postura impulsio-nou as vendas e deve contribuir para o crescimento de 4% previsto pela GM para 2009. A mexida obri-gou que sistemas fossem revistos para contemplar ajustes fiscais.

Na mesma direção, a GM preci-sou acertar sua TI para emitir Notas Fiscais Eletrônicas (NF-e) e entre-gar os arquivos da obrigatoriedade do Sistema Público de Escrituração Digital (Sped). “São projetos que ge-

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Com orçamento de TI um pouco su-perior ao liberado em 2008, entrou em campo a criatividade

raram grande quantidade de traba-lho”, resume, durante entrevista con-cedida pelo CIO em sua sala na sede da montadora, no ABC paulista.

DrIblanDoDIfICulDaDesNem as adversidades, nem as compliances frearam a inovação na subsidiária brasileira da GM — o que prova que os trinta minutos se-manais para discutir formalmente o tema foram bem-aproveitados. O fato é que até o estouro da crise, o ritmo era alucinante para a indús-tria automotiva. Os trabalhos, até então, focavam em alta produtivi-dade. “Se um sistema cobria dois turnos, o aumento para um terceiro período nos obrigou a otimizar o es-paço que antes era alocado para ma-nutenção e backup para funcionar 24 horas”, comenta o CIO, mencionan-do que a crise fez a companhia se reorganizar para atender à redução de volume, que exigiu novo esforço da tecnologia. A contrapartida é que tal adequação permitiu à montadora manter a produção mesmo quando diminuiu turnos.

Com orçamento de TI um pou-co superior ao liberado em 2008, a prioridade residiu em iniciativas que impactassem o negócio e não consumissem recursos exorbitan-tes. Entrou em campo a criativida-de. “Aproveitamos oportunidades”, avalia Martins. O executivo tirou do papel um projeto de TV interna para distribuição de conteúdo. A iniciativa saiu praticamente de gra-ça, pois contou com parceria com iwb

uma empresa que coloca à disposi-ção comerciais, mesclando canais formais de comunicação com publi-cidade. A programação chega aos 21 mil funcionários da montadora. A ideia rondava pelo departamento de tecnologia há algum tempo. “Mas o investimento era alto; o trabalho, difícil e o retorno, baixo”, avalia o executivo, citando que o projeto fora apresentado a um comitê executivo duas vezes, sem sucesso.

Além disso, é inegável a chaco-alhada ocasionada pela crise. Em meio a grandes transformações globais, a GM redefiniu sua cultura empresarial. Uma nova porta para inovar com baixo investimento. Das reuniões das manhãs de sexta-feira veio também a ideia de colocar uma proteção de tela nos computadores para difundir os novos conceitos. Desde o surgimento da possibili-dade, criação do layout, desenvolvi-mento até a distribuição da mensa-gem para 8 mil máquinas, menos de duas semanas se passaram.

O CIO explica que missão, visão e valores da companhia aparecem no monitor dos trabalhadores que deixarem suas máquinas paradas por mais de cinco minutos. Talvez pareça algo realmente pequeno, mas vale ressaltar o impacto da medida, sempre lembrando que informação é um dos componentes na hora de promover mudanças. Aliás, ressalta-se que “inovação” é um dos concei-tos presentes neste screen saver.

No que se refere propriamente à tecnologia que impulsiona ne-gócios, Martins cita um “projeti-

nho” para divulgar informações de market share em 400 PDAs de fun-cionários das áreas de marketing e peças. A solução baseou-se em uma plataforma de business intelligence (BI) da MicroStrategy e fornece da-dos em tempo real. A oportunidade de criar a ferramenta veio do contato entre TI e a área de negócio.

equaçõesQuando olha para frente, o líder

da TI da GM no Brasil e dos demais países do Mercosul mantém vistas nas regulamentações do governo. Por aqui, em um futuro próximo, a Resolução 245 do Conselho Nacio-nal de Trânsito (Contran) vai obri-gar a instalação de um aparelho antifurto nos veículos saídos de fá-brica. “É um celular que você pode bloquear o carro se ele for roubado”, simplifica o diretor. Para muitos, trata-se somente de adequação. Já outros enxergam aí uma platafor-ma para inovar e agregar valor ao negócio. O CIO não cita estratégias da montadora, mas deixa clara a intenção de oferecer serviços sobre esta base tecnológica.

Há vezes que coisas simples fazem toda a diferença. Com pequenos gestos, a GM mostra que é possível manter elevados níveis de inovação mesmo em períodos turbulentos.

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Dentro da mente do CEO

Fazer um raio X do setor de saúde no Brasil é complexo. Pri-meiro, pela dimensão do País e, depois, pelas particularidades e deficiências regionais (leia mais em reportagem sobre o segmento na pág. 88). Mas, quando se parte para a iniciativa privada, obser-va-se um esforço grande para melhorar processos, informatizar e automatizar tudo o que for pos-sível, tendo em mente um sim-ples — mas difícil — objetivo: a satisfação do paciente. Na Amil Participações não é diferente. No grupo, que possui operadora, hospitais, ambulatórios e medici-na diagnóstica, a TI trabalha forte para gerar projetos que agreguem valor ao dia a dia da operação.

Em 2009, o maior desafio e talvez o que tenha rendido ao grupo a sétima colocação no es-tudo As 100+ Inovadoras no Uso

de TI, na visão do CIO, Telmo

Pereira, foi a integração comple-ta da área de saúde por meio de um projeto batizado de GPAC — gestão do paciente de alto risco. “É fazer com que o cliente passe pelos serviços médicos de forma integrada, acompanhar todos os procedimentos sem migrar base de dados”, resume.

Parece algo simples, mas não é. A equipe de TI da Amil Participa-ções vinha trabalhando no projeto desde julho de 2008. Em meados deste ano, a solução entrou em produção e a operação mesmo teve início em setembro último. Com isto, um funcionário da operadora pode acessar resultados de exames do paciente, marcar consulta ou internação na rede própria — tudo por meio de compartilhamento e um fluxo pré-determinado por tipo de doença.

O desenvolvimento do softwa-re ocorreu com ajuda de um par-

ceiro terceirizado. A parte mais complexa, como Pereira lembrou, foi formatar o fluxo que cada tipo de paciente teria dentro da rede. Por exemplo, alguém com diabete tipo 1 em determinado nível pre-cisa de atendimento X, exame Y e retorno em N dias. Era preciso

SéTImA colocAdA no rAnkIng, A TI dA AmIl TrAbAlhA pArA conSegUIr AcompAnhAr A menTe do prIncIpAl execUTIvo e, ASSIm, ApreSenTAr projeToS como o de geSTão de pAcIenTe de AlTo rISco

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Pereira, da Amil: “Empresa de capital aberto sempre tem de usar a TI para melhorar a qualidade e ter diferenciais”

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descrever este tipo de caminho para diversos perfis, como hi-pertensos, que podem ter desen-volvido o problema por diversos fatores, como obesidade.

“Foi um projeto inovador e de integração, pelo qual acompa-nhamos o paciente do diagnósti-co até a estabilização do quadro”, explica. “O GPAC tem todo um trabalho de identificação patoló-gica pelos programas de qualida-de de vida, pelo primeiro contato ou ainda por meio de diagnóstico da empresa”, detalha.

Para que o projeto fosse pos-sível, houve um trabalho intenso de comunicação com as áreas de negócio e colaboração entre os três ramos da companhia. Perei-ra coordena os CIOs das divisões de operadora, serviços médicos (onde estão hospitais e ambulató-rios) e medicina diagnóstica. São cerca de 150 colaboradores no to-tal. O GPAC, além de dar mais se-gurança ao paciente que segue um caminho padrão dentro do plano, acaba, num segundo momento, gerando redução de custos, por-que, com a abordagem adequada, é menos provável que esses pa-cientes precisem de internação ou tratamentos mais complexos.

InvadIndo a mente do chefe

A integração por meio do GPAC realmente merece atenção por todo o suporte que garante aos pacientes de alto risco, mas a equipe de Pereira também está à

frente de outros projetos, como o que visa à eliminação do papel na identificação do cliente. Em ope-ração desde o fim de 2008, ago-ra tudo é feito por meio da URA ou da plataforma web. “Ao ligar para marcar, já verificamos se o procedimento está liberado e o atendimento faz apenas uma re-checagem”, avisa.

Entre a apresentação de um projeto e outro, o executivo, que conta com um orçamento de TI na casa de 2% do faturamento do grupo, estimado para 2009 em R$ 4 bilhões, frisa que a relação da TI com o negócio é extremamen-te importante. “A tecnologia da informação é conectividade, har-dware, suporte; ela permite que as regras do negócio sejam mais fáceis.” Para ele esta relação pró-xima vai além de conversas em reuniões. Pereira ensina que “o modelo é estar dentro da mente do CEO. Precisa estar ligado e dar o suporte necessário.” Sem precisar o quanto do seu orçamento é des-tinado para inovação, o executivo garante que metade seria o essen-cial. “Não tem CEO que não esteja pensando em diferenciais. No ano que vem, lançaremos produto e o esforço para isto será grande.”

Enquanto 2010 não chega, o executivo ressalta outro destaque entre os projetos que tocou neste ano. Trata-se da formação de uma espécie de junta médica para fe-char diagnósticos complexos e, como a Amil Participações con-ta com hospitais em todo o País,

esta comunicação pode ser por meio de teleconferência. “O pro-jeto consiste em acessar todos os exames via portal e trocar ideias com outros médicos”, comenta.

Os especialistas também po-dem consultar esses resultados pelo celular, notebook, conferin-do mobilidade ao profissional, propiciando também a garantia de continuidade do atendimento mesmo quando está fora da base.

Recentemente, esta mesma pu-blicação trouxe uma reportagem sobre o setor de saúde abordando principalmente a TI dentro dos hospitais. O diagnóstico foi de desafio intenso e que o caminho a ser percorrido pela área era de tra-balho árduo. Alguns grupos con-seguem se diferenciar, sobretudo os privados, por conta de gestores que acreditam no potencial tec-nológico e no salto de qualidade que pode ser dado ao investir em inovação, colocando à disposição não apenas orçamento, mas possi-bilidade de capacitar pessoas.

No caso da Amil Participações, a boa colocação reflete o valor dado à TI e também insere a empresa no contexto de firmas que acreditam no processo de inovação. Como deduz Telmo Pereira, “empresa de capital aberto sempre tem de usar a TI para melhorar a qualidade e ter diferenciais.”

Projeto batizado de GPac permite a integração completa da área de saúde

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8ºlugAr

“A inovação tem liberdade”

Em um setor competitivo, no qual detalhes fazem a diferença, como é o caso do financeiro, ficar em posição de desvantagem per-turba. “Quando alguém lança al-guma coisa na nossa frente, nem dormimos direito”, confessa Laér-cio Albino Cezar, vice-presidente de tecnologia do Bradesco, líder em sua categoria e 8º colocado no ranking geral de As 100+ Mais

Inovadoras. Bancos necessitam de TI tanto quanto metalúrgicas precisam de aço. Os números com-

provam. Faz tempo que a inovação transformou-se em um propulsor de negócios neste segmento: 72% das 18 empresas que participaram do estudo afirmaram possuir uma estratégia delineada para inovar e 50% disse que trabalha com um time dedicado a esta questão.

Nesse contexto, uma frase do vice-presidente soa emblemática: “A inovação não tem uma verba definida. Ela tem liberdade. Todas suas necessidades são atendidas dentro do nosso orçamento de TI.

Se precisarem de mais recursos, terão”. O executivo à frente do pro-cesso gosta de reforçar que a cultu-ra do banco incentiva desde sempre o pioneirismo. “No mundo moder-no, com mais tecnologias disponí-veis, a questão não reside mais em ser oportunista, mas em ter a capa-cidade de identificar novidades e estruturar-se para lançar soluções diferenciadas”, avalia.

Boa parte do budget de R$ 2,9 bi-lhões previsto pelo Bradesco para investimentos em tecnologia para este ano impulsionará crescimento da companhia por meio da criação de produtos e serviços. Alcançando esta meta, os executivos não terão insonia por verem seus concorren-tes inovando e conquistando valio-sos clientes. Para ser mais rápido no gatilho, a instituição estruturou seus processos de inovação em um departamento específico, com forte vertente tecnológica, que abriga cem profissionais que atuam como cata-lisadores de novidades. A iniciativa remonta ao ano 2000.

Diariamente, estes funcionários vasculham o mercado em busca de vanguardas e tendências tecno-

No BrAdesco, As INIcIAtIvAs são suportAdAs por orçAMeNto de r$ 2,9 BIlhões. lá, Não há verBA defINIdA pArA INovAr. se precIsAreM de MAIs recursos, terão

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Cezar, do Bradesco: “No mundo moderno, a questão não reside mais em ser oportunista, mas em ter a capacidade de identificar novidades e estruturar-se para lançar soluções diferenciadas”

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“A inovação tem liberdade”

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lógicas que ajudarão nos objetivos estratégicos. Além de contatar es-truturas internas da instituição, o time interage com o mercado e en-tidades que são referência no Brasil e no mundo. Dentro do universo de parceiros está, por exemplo, o MIT (Massachusetts Institute of Techno-logy). “Esse mecanismo de intera-ção gera inúmeras oportunidades”, define Cezar, mencionando que a divisão também se arrisca a paten-tear novidades. Nesta linha, há um sensor que será implantado em 30,5 mil terminais de autoatendimento que reage quando a máquina sofre alguma tentativa de vandalismo.

OlhandO para fOraA lista de tecnologias analisa-

das pelo grupo de inovação e que entraram nas rotinas do Bradesco nos últimos anos é extensa. Um exemplo é a biometria. “Não era algo novo”, reconhece Cezar, “mas usar a palma da mão como recurso de autenticação bancária é”, comple-ta. Se a introdução da tecnologia foi em 2006, com o tempo, o banco evo-lui conceitos. Recentemente, o gru-po desenvolveu um kit biométrico para capturar informações da mão dos clientes na hora de abertura da conta. Agora, os trabalhos focam no desenvolvimento de uma tecnologia similar para uso em internet banking. “Estamos a 80% de consagração da solução. Isto acontecendo, vamos distribuir dispositivo de altíssima segurança aos clientes”, antecipa.

Nessa mesma linha, o banco adquiriu 410 mil tokens que fazem

leitura óptica do que aparece na tela do computador do usuário e gera um número que valida a autenti-cação. “Como se fosse uma câmara fotográfica”, ilustra, avisando que a tecnologia estará disponível, em breve, para clientes Pessoa Jurídica.

De acordo com o próprio executi-vo, seu papel reside em ser um indu-tor, gerando estímulos necessários e desafiando os profissionais. Todo o processo se canaliza na tecnologia e segue a cadeia vertical de comando: de um diretor de área passando pela vice-presidência de TI até chegar ao presidente do banco, que envolve-se em questões estratégicas como, por exemplo, mobilidade. Nesta seara, o VP cita uma parceria entre Brades-co, Claro e Visa firmada há alguns meses para realização de transações de compras por aproximação de celulares com tecnologia NFC (near field communications). Além disto, há cerca de um ano, a instituição de-senvolveu um sistema de cartão de crédito contactless que segue os mes-mos preceitos de aproximação, não precisando acoplar nas máquinas.

Ainda dentro do conceito de mo-bilidade, o banco estuda aplicações de WiMAX. Uma tecnologia pré-WiMAX é testada em 22 agências em caráter experimental há quase dois anos. Por volta de setembro de 2009, o Bradesco iniciou piloto em duas agências em uma frequência próxima a que será definida pela Anatel. “Estamos adiantando o que virá por aí.” Cezar quer estar prepa-rado para quando a faixa for regu-lamentada. “Nos dá uma oportuni-

dade de comunicação de massa e, naturalmente, gera oportunidades de ter melhores custos e uma segun-da rede para contingência.”

Default

Apesar de a Deloitte ter indica-do que a vertical de finanças des-tinou o menor porcentual em ino-vação (apenas 4,8%), sendo reflexo de uma possível orientação por um portfólio de projetos mais conser-vadores e com foco no curto prazo, isto não parece verdadeiro no Bra-desco. Cezar enxerga as inovações de sistemas e os processos internos como uma rotina do departame nto que, há algum tempo, vem num esforço contínuo de atualização de toda sua plataforma tecnológica, adaptando-a para impulsionar o crescimento do negócio pelas “pró-ximas cinco décadas”, como definiu o VP para reportagem da Informa-

tionWeek Brasil de julho último. Ainda no ano passado, o

banco direcionou considerável esfoço para racionalização de re-cursos. “Tomamos a iniciativa de fazer alguns gastos importantes na área de TI verde”, menciona. O projeto contemplou substitui-ção de plataformas de 78 mil es-tações de trabalho da companhia que ajudaram a reduzir em 30% o consumo de energia. Na mesma toada, 81 mil monitores de LCD foram trocados por dispositivos que exigem 65% menos recursos elétricos. Não bastasse, servi-dores blade foram otimizados e aplicativos, virtualizados.

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9ºlugAr

Abaixo ao CIO

Nada de CIOs regionais. Ou mesmo aqueles tradicionais or-ganograma e hierarquia. A partir de um amplo projeto denomi-nado 3S (shaping — desenho de processos alinhados ao negócio —, servicing — oferta de servi-ços em áreas estratégicas — e

safeguarding— garantia do cum-primento das exigências corpo-rativas legais e regulatórias), a Henkel pretende aproximar a tecnologia dos demais depar-tamentos. A mudança, além de radical, é bastante ousada. Saem de cena os diretores de TI regio-

nais e entram líderes que a com-panhia chama de key accounts managers, que são focados em áreas específicas.

Assim, a então diretora de TI para América Latina da empre-sa de adesivos, selantes, trata-mento de superfícies e cosmética

Para tirar o estigma da ti de área isolada, técnica e reativa, a Henkel reestrutura globalmente o dePartamento e cria a figura de key accounts

Roberta Prescott

Ric

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ioAdriana, da Henkel: “Antes, o usuário pedia e a TI fazia. Já não é mais assim. Nós vamos aos encontros com clientes para observar como e em que podemos fazer a diferença”

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Abaixo ao CIO

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capilar profissional, Adriana Bianca, passou a acumular os cargos de key accounts managers para a vertical de adesivos, que representa 80% da firma na AL, e para a parte de serviços de aplica-ções, além de responsável pela TI no Mercosul. Agora, ela respon-de localmente para o presidente desta região e funcionalmente para o key account mundial.

Essa transformação vem sendo estudada desde janeiro na Henkel, nona colocada no ranking geral de As 100+ Inova-

doras no Uso de TI e vice-cam-peã do segmento de indústrias químicas e petroquímicas. A im-plementação começou pelos pa-íses da América do Norte e Eu-ropa, em março último, e depois, em junho, na América Latina. Os últimos estágios serão adotá-la na África, Ásia e Oriente Médio. “Até agora não sentimos nenhu-ma turbulência”, atesta Adriana, que se diz contente com a mu-dança. De acordo com a execu-tiva, a integração com o negócio é tanta que os key accounts acom-panham, inclusive, reuniões com clientes. O novo organograma deu também oportunidades para a média gerência.

ImpAcTos no dIA A dIA

Dentro da nova estrutura, tudo relativo à inovação está englobado no “primeiro S”, que responde pela formatação das

demandas. “Antes, o usuário pedia e a TI fazia. Já não é mais assim. Nós vamos aos encontros com clientes para observar como e em que podemos fazer a dife-rença”, reflete a executiva, expli-cando que desta prática surgem, por exemplo, iniciativas para ad-ministrar o estoque de maneira automatizada e para a troca sis-têmica de informações. A ida às reuniões serve de inspiração para propor projetos e melhorias.

Apesar de ser um conceito relativamente novo, Adriana o avalia como tendência. “Mui-tas coisas em TI estão virando commodity”, justifica. No entan-to, ela recorre a práticas antigas quando o assunto é a busca per-manente pela inovação. “Deve-se conhecer profundamente o negó-cio e confrontar o que a empresa vem fazendo com o que faz o res-to do mercado. Não se pode ficar trancado”, ensina.

Assim, as subsidiárias da Henkel na América Latina con-tam com um sistema integrado de gestão (ERP) único, da SAP. E os países da região, especial-mente Brasil e Chile, saíram na frente — e fizeram bonito — na incorporação das ferramentas e plataformas da indústria quími-ca National Starch, adquirida em 2008. Em seis meses, o time local integrou a TI da empresa com-prada, cuja cultura organizacio-nal e de sistemas diferenciam-se bastante da encontrada na

Henkel. “Diversos padrões glo-bais não estavam definidos e, em muitos momentos, assumimos os riscos”, revela.

Para o ano que vem, a executi-va, que esbanja energia, mostra-se otimista. “A matriz enxergava a América Latina como ‘patinho feio’, mas hoje somos vistos como opção real de qualidade e baixo custo para offshoring.” A possi-bilidade anima principalmente quando são contabilizadas as despesas com serviços presta-dos pela matriz. Recentemente, a Henkel implantou uma fábri-ca de software especializada em SAP no Brasil que passou a atender a AL. “Este mesmo ser-viço estava na Espanha. O fato de fazermos aqui reduziu em dois terços meus custos”, afirma Adriana, que além dos três car-gos, foi nomeada em 1o de outu-bro embaixadora da diversidade e inclusão da Henkel.

Empresa implementou o projeto 3s: shaping (processos alinhados ao negócio), servicing (oferta de serviços em áreas estratégicas), e safeguarding (cumprimento das exigências legais e regulatórias)

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10ºlugAr

Pelos corredores das 40 escolas da Fundação Bradesco espalhadas Brasil afora, além dos 106 centros de inclusão digital, passam cerca de 2,8 mil funcionários, sendo 1.199 professores. Estas pessoas carre-gam na mente um mantra repetido e frisado em todas as ações e inves-tidas da instituição e que atinge também os 50 mil alunos que a rede atende apenas na educação básica: ser a melhor escola em cada Estado até 2012. Tudo que se faz dentro da fundação — inclusive em TI — tem como premissa garantir este resul-tado. E, até o momento, tudo cami-nha para o sucesso.

Trata-se de um objetivo ambi-cioso e que deve ser acompanhado de perto, sobretudo em um País onde dados relacionados à educação apontam para desafios complexos. O Censo Escolar da Educação Bási-ca de 2009, divulgado recentemente pelo Ministério da Educação (MEC), revelou que 1,2 milhão de alunos es-tão fora da escola neste ano. O nú-mero de matriculados na educação básica — levando-se em considera-

ção redes pública e privada — foi 2,3% inferior ao de 2008.

Outro exemplo da precariedade do sistema é um relatório divulgado no início do ano pelo Movimento Todos Pela Educação. A organização não-governamental mostrou que, em 22 das 27 capitais brasileiras, os alunos da rede pública não atingi-ram as metas de aprendizagem de língua portuguesa na 4ª série do en-sino fundamental.

Esse fantasma que assombra o sistema público por vários anos, entretanto, passa longe da Funda-ção Bradesco. Com respaldo de um dos maiores bancos do País, a insti-tuição tem todo o suporte para evo-luir e não apenas quando se fala de bons educadores. No total, são R$ 231 milhões de recursos e a TI conta com R$ 17 milhões para investir em soluções que melhorem a qualidade das aulas. Deste total, R$ 4 milhões

Meta ambiciosa, investimento pesado ObjetivO de ser a melhOr escOla até 2012 mexe cOm as estruturas da FundaçãO bradescO, que investe em centrO de excelência para garantir resultadO

Vitor Cavalcanti

Ric

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Ben

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ioMarcusso, da Fundação Bradesco: acompanhamento das metas dos colégios é feita por meio de painel touchscreen em cada unidade e nos pátios das escolas

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São Paulo(11) 3664-2020

Rio de Janeiro(21) 2224-9766

Campinas (19) 3252-3077

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10ºlugAr

“Inovação com estratégia ajuda a trazer resultado. Tecnologia em educação não necessariamente traz resultado no curto prazo”

são voltados para inovação. O di-nheiro está rendendo frutos. Prova disto é a classificação em 10º lugar da instituição no ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI e a primeira posição na categoria serviços: diversos.

Para acompanhar o desempenho das escolas, por exemplo, a Funda-ção conta com um painel touchscreen em cada unidade e nos pátios das es-colas, já que os alunos também se in-teressam em saber se o colégio está ou não dentro do esperado. A com-paração é feita sempre em relação à melhor escola da região. Os indica-dores que alimentam o software de business intelligence (BI) fazem parte do Índice de Eficiência Operacional (IEO), elaborado pela fundação. O IEO é composto por diversos dados como evasão e aprovação, sendo que 50% é referente ao resultado do Enem. “Hoje, somamos 6,5; a meta é 7,5. Estamos acima das particula-res”, comemora Nivaldo Marcusso, CIO da Fundação.

SAlA do fUTUroO índice, entretanto, é apenas

uma parte da rotina da Fundação, que conta com diversos projetos em andamento e um centro de tecnolo-gia instalado em Campinas, a cerca de 100 quilômetros de São Paulo. Neste local, 40 pessoas entre pesqui-sadores e analistas trabalham em cima de tecnologias que podem ser usadas hoje ou serão aplicadas ama-nhã. A escola da fundação instalada na mesma cidade acaba servindo como uma espécie de laboratório de

teste. Se der certo lá, o projeto é repli-cado nas demais unidades. O centro conta com o que Marcusso chama de sala do futuro, um ambiente com tudo o que há de mais inovador em termos de tecnologia educacional.

“Para 2010, nosso projeto será adoção de RFID [identificação por radiofrequência] para controlar a entrada do aluno na sala por meio de um dispositivo colocado no cra-chá”, conta. Trata-se de algo bas-tante audacioso, mas que facilitará o trabalho do professor, garantirá segurança e, talvez a parte mais interessante do projeto, será possí-vel monitorar o comportamento do aluno. Um sensor estará instalado nas portas das salas de aula e as in-formações captadas serão suficien-tes para monitorar presença. Como haverá sensores em outras partes da unidades, a instituição pode-rá saber em qual espaço os alunos passam mais tempo (biblioteca, cantina, laboratórios) e, com isto, direcionar algumas atividades.

Mas os alunos da Fundação Bradesco terão mais novidades num futuro próximo. “Além da RFID, testaremos iluminação LED, que gera economia de 60%. Ainda é caro, mas a ideia é que o profes-sor também seja identificado por RFID. Se for uma aula de matemá-tica, a luz fica mais intensa”, deta-lha. Tudo isto baseia-se em estudos de um parceiro da Coréia do Sul, país que o CIO classifica como lí-der em tecnologia educacional. Para aulas de humanas, por exem-plo, a luz fica menos intensa.

As 108 pessoas do departa-mento de TI têm outras atribuições também. Em cada escola existe um analista de suporte. Um dos maio-res esforços do setor de tecnologia está na redução do uso de papel. “O projeto paperless consiste em digitalizar e gerenciar o conteúdo. É uma parceria com a Kodak. Co-meçamos no fim de 2008 e vai até 2010.” De acordo com o executivo, isto faz parte da otimização do pro-cesso. Só esta iniciativa conta com R$ 1,2 milhão de investimento. Mas a economia deve ser grande: R$ 5 milhões apenas no primeiro ano.

Feliz com os resultados que a TI tem conseguido, Marcusso reco-nhece que seu papel na instituição, atualmente, vai muito além da tec-nologia. “Elaboro plano de estra-tégia, inovação, operação.” Hoje, eles possuem parceria com o Keris, centro de inovação do governo sul-coreano, e também com o MIT. De acordo com o executivo, a tendên-cia é que, em breve, ele passe a en-viar os pesquisadores da Fundação para troca de experiências nesses centros internacionais. “Inovação com estratégia ajuda a trazer resul-tado. Tecnologia em educação não necessariamente traz resultado no curto prazo”, ensina. iwb


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Segmentose S p e c i a l

comércio: atacadista e varejista

Foco no cliente e na redução de custosGilberto Pavoni Junior, especial InformationWeek Brasil

O comércio tem impulsionado a economia brasileira nos últimos anos. O aumento da renda das fa-mílias e a inclusão de mais pessoas no mercado de consumo têm aju-dado muitas empresas a enfrentar períodos de turbulência externa e dificuldades em mercados estran-geiros. Com tantos pontos a favor neste cenário, as atacadistas e vare-jistas dedicam-se a se aproximar e a entender cada vez mais o mercado consumidor final e a enxugar cus-tos para ter musculatura e atender a todas as demandas — tudo com muita inovação.

O ranking As 100+ Inovadoras

mostra isso. O foco no cliente já é mais do que retórica no setor. As primeiras colocadas são compa-nhias que entenderam a impor-tância das estratégias de relacio-namento e fidelização para coletar dados que impulsionem suas ope-rações. As três mais bem-coloca-das estão entre as 30 melhores do estudo e possuem boa pontuação

(leia sobre a Petrobras Distribuidora, ganhadora do setor, na pág. 24).

Terceira colocada na categoria e 27ª no geral, a Petróleo Ipiranga retrata bem isso. Em seu histórico, a companhia contabiliza estraté-gias de relacionamento e ações que impressionam até concorrentes estrangeiros. Há anos, seus exe-cutivos são obrigados a conhecer a ponta final do varejo, quando o consumidor abastece o carro nos postos de combustível. E não é só por meio de slides numa sala de reu-nião. Os engravatados têm de virar frentista e conhecer o “momento da verdade” onde se dá o contato com os serviços e a marca da empresa.

No último ano, a Ipiranga tem investido muito em CRM para con-seguir entender melhor seu cliente e elaborar estratégias mais sinto-nizadas com a demanda futura. A promessa é velha no setor, mas a empresa avalia que o atual amadu-recimento das tecnologias favorece os bons resultados. “Antigamente,

me perguntavam por que nós não coletávamos dados em cada posto e eu rebatia dizendo que a inte-gração das plataformas era cara e complicada”, lembra o gerente do departamento de infraestrutura tecnológica, Plinio Luiz Lehmann de Figueiredo Neto.

A empresa evoluiu muito des-de a época de descrédito com a tecnologia. Hoje, o Programa Qui-lômetros de Vantagem, baseado no Cartão Ipiranga, já possui 5 mi-lhões de adeptos e tem 2 milhões de CPFs cadastrados. Os dados de consumo dos usuários nas lojas dos postos são enviados para um CRM Siebel e definem futuras es-tratégias da companhia.

Quando começou, o projeto ti-nha cerca de 20 mil inscritos. Os dados eram enviados para uma empresa terceirizada que devia digitar todos novamente para entrar no sistema. A evolução só foi possível com o avanço e bara-teamento das soluções tecnológi-

ImpulsIonAdAs pelo bom momento do mercAdo Interno e pelo bArAteAmento dAs tecnologIAs, AtAcAdIstAs e vArejIstAs usAm A InovAção pArA prepArAr o crescImento futuro

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As três mais bem-colocadas estão entre as 30 melhores do estudo e possuem boa pontuação

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cas aliadas a muita estratégia de marketing de relacionamento. “O CRM era uma promessa de unir TI e negócios para o bem da em-presa, mas a dificuldade sempre foi a viabilização técnica dos pro-jetos”, destaca Lehmann.

Na Leo Madeiras, que tem fre-quentado com destaque o estudo As 100+ (no ano passado, ficou em 8º e, em 2009, está em 13º), o mo-mento é de aperfeiçoar o trabalho já feito com consumidores e funcio-nários. A rede de lojas especializa-da em decoração e bricolagem fez o dever de casa nos últimos anos. O banco de dados foi trocado; o siste-ma de vendas, reconfigurado para uma interface gráfica mais amigá-vel e foram criados programas de incentivo às ideias dos funcioná-rios. Com a base pronta, a empresa tem se dedicado a garantir fôlego suficiente para crescer.

A empresa migrou para a in-ternet a TV Leo, um programa de relacionamento e treinamento criado especificamente para suas lojas. A mudança foi necessária para adequar a agenda dos es-pectadores. Até o ano passado, a TV Leo era um horário comprado na TV aberta e exibido na grade

de programação normal da Rede TV. “Com isto, ganhamos mais audiência e, principalmente, mais atenção”, destaca o gerente da controladoria Sergio Roitburd — o então CIO, Marcos Gimenes, deixou a companhia em outubro.

A empresa conta com mais de 40 lojas em 22 cidades do Brasil, e forçar todos a assistirem o progra-ma em um único horário era con-siderado perda de produtividade. Com a migração, a interatividade também melhorou. O site www.tvleo.com.br virou uma platafor-ma de conhecimento, com notícias e textos sobre produtos e gestão financeira e administrativa.

A internet tem ligação íntima com as metas estratégicas da em-presa para os próximos anos. O corte de custos está sendo pensado de forma abrangente e tem modela-do as inovações em TI. Neste ano, a empresa trocou o Outlook pela pla-taforma grátis Zimbra. O progra-ma de e-mail novo foi um sucesso e resolveu vários problemas de inte-gração e custos da tecnologia.

O acesso e interface webmail, com ferramentas típicas do Ou-tlook, foi muito bem-aceito pelos 800 funcionários, tanto que o sis-

tema foi espandido também para os franqueados, que viram na web uma forma fácil de interagir com a empresa. “O custo de 200 licenças do software que tínhamos caiu para zero”, contabiliza Roitburd.

Na Liquigás, outra empre-sa bem-colocada no competitivo setor de comércio, inovações na qualidade dos serviços prestados e na redução de custos marcaram 2009. O sucesso dos projetos é fruto da aproximação da TI com as áreas de negócios. A área téc-nica da empresa atua em estreita articulação com os usuários e faz reuniões periódicas para alinha-mento e priorização das ações.

ATI tem assento permanente em diversos comitês coordenados pela alta administração e atua em articulação com a gerência de planejamento estratégico. “O CIO atua de forma a estar em contato com os clientes finais da companhia de forma a poder me-lhor conhecer as peculiaridades dos processos que envolvem as atividades-fim da empresa”, diz o gerente-geral de TI, José Murillo Borges Filho. Para o executivo, o segredo de qualquer inovação de sucesso está na interação e no foco no cliente final.

* Gimenes deixou a companhia e, até o fechamento, o diretor-financeiro, Ademar Vitoriano, ocupava o posto interinamente.

comércio: atacadista e varejistaPosição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008 Empresa Principal executivo de TI Pontuação

1 2 7 Petrobras Distribuidora Nelson Costa Cardoso 190.64

2 13 8 Leo Madeiras Marcos Gimenes* 105.91

3 27 43 Cia Brasileira de Petróleo Ipiranga Plinio Luiz Lehmann de Figueiredo Neto 86.27

4 39 50 Liquigás Distribuidora José Murillo Borges Filho 62.00

5 47 60 Martins Comércio e Serviços de Distribuição Flavio Lucio Borges Martins 53.00

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FinançaS: bancos e seguradoras

Tudo pede inovaçãoAna Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Uma das surpresas de As 100+

Inovadoras em TI em 2009 ficou por conta do recuo gastos em inova-ção do setor financeiro neste ano em comparação com 2008. Caracteriza-do pela forte dependência de TI, pela firme presença no front dos avanços tecnológicos e pelo alto volume de investimentos, as empresas finan-ceiras pesquisadas registraram in-vestimentos médios em experimen-tação de apenas 4,8%, a menor taxa entre todas as áreas pesquisadas e mais baixa que os 7,06% de 2008. A explicação, segundo a Deloitte, pode estar na brusca desaceleração decor-

rente da crise econômica mundial. Pressionadas, as instituições teriam dado preferência a projetos me-

nos custosos e com resultados mais imediatos.

Mas não foi o que aconteceu no Banco do Brasil, vice-campeão da categoria (o Bradesco venceu o segmento — leia mais na pág. 40). Em 2009, a instituição pública aumentou em mais de 8% seu orçamento de TI e não alterou o ritmo de inovações. Pelo menos, é o que garante o vice-presidente de tecnologia e logística,

InsTITuIções AposTAm em TI pArA crescer e gAnhAr mercAdo; em fInAnçAs, TecnologIA é core

José Luís Prola Salinas. “Em se tra-tando de soluções inéditas para a in-dústria financeira, o Banco do Brasil implementa, em média, seis projetos a cada ano. Mas, de uma forma geral, a inovação está presente em todos os cerca de 250 projetos anuais que a TI desenvolve.” O executivo diz que mais de 90% das transações realiza-das pelos clientes do BB são feitas por canais eletrônicos.

Mesmo com mais verba, o Banco do Brasil está empenhado em me-lhorar o processo de priorização de investimentos. “Estamos implemen-tando um novo modelo de processa-mento, que desmembra os diversos sistemas da instituição agrupando-os em sites por nível de criticidade. Isto nos ajudará a priorizar os proje-tos de modernização e de segurança, além de facilitar a manutenção e a agregação de novos sistemas”, expli-ca o executivo. O modelo, que Sali-nas chama de “revolução silenciosa”, também simplifica a comunicação com sistemas externos, com mais es-tabilidade e segurança. “É um traba-lho que não aparece para todos, mas que trará um ganho significativo em termos de eficiência”, resume.

Na percepção de Salinas, tudo à sua volta pede inovação, o tempo todo. Para ele, inovação em TI não é apenas algo surpreendente, mas uma solução simples e eficaz para suprir uma necessidade. “Muitas ve-

Salinas, do Banco do Brasil: “Em se tratando de soluções inéditas para a indústria financeira, o BB implementa em média seis projetos a cada ano”

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zes, ela está na nossa frente, pedindo para acontecer. Nos basta perceber dificuldades que não precisariam existir e pensar em coisas simples que gerem comodidade e flexibilida-de para o cliente, com segurança.”

Atualmente, o banco está organi-zando uma equipe para cuidar uni-camente das questões relacionadas com incentivo, valorização, qualifi-cação e seleção de ideias, inteligência competitiva em TI e desenvolvimen-to de protótipos junto com fornece-dores e institutos de ciência e tecno-logia de universidades. “O objetivo é articular mecanismos internos para captação, filtro e classificação de ideias. As que provarem seu poten-cial de sucesso serão encaminhadas ao portfólio de projetos de TI para desenvolvimento e implementação. Esses profissionais acompanharão os resultados da inovação tecnológi-ca no BB”, explica o VP.

A participação de todos os fun-cionários na geração de novidades tecnológicas é facilitada por ferra-mentas colaborativas. A empresa utiliza wikis e está lançando portal que congregará as mais diferentes soluções de comunicação interativa da web 2.0, como chat, conferências pela web, mensagens instantâneas,

NP: não participou

Finanças: Bancos e seguradorasPosição na categoria

Ranking 2009


1 8 33 Banco Bradesco Laércio Albino Cezar 128.72

2 18 17 Banco do Brasil José Luis Prola Salinas 98.83

3 31 NP Deutsche Bank Antônio Vinhas Rodrigues 80.31

4 33 NP Banco Matone Guilherme Lessa 69.95

5 59 70 Caixa Econômica Federal Clarice Coppetti 36.98

fóruns e blogs, além de ter áreas de compartilhamento de conhecimento e workflows. “Também estamos es-tudando soluções tecnológicas para gerir brainstormings corporativos”, revela Salinas.

Fator de sobrevivência

Para Guilherme Lessa, CIO do Banco Matone, focado na oferta de crédito consignado para servidores públicos e aposentados ou pensio-nistas do INSS, os investimentos e a inovação em TI ganham um cará-ter ainda mais essencial para quem atua em mercado restrito. “Estamos em um nicho onde a concorrência é grande, o que torna a eficiência ope-racional um fator de sobrevivência”, defende o executivo do banco, quar-to colocado no setor .

À frente de uma equipe enxuta — 26 profissionais —, Lessa dirige uma estrutura criada nos moldes propostos por Peter Weill, pes-quisador-sênior do Centro para Pesquisas em Tecnologia da Infor-mação do MIT (Massachusetts Ins-titute of Technology). O CIO expli-ca que a TI do Banco Matone está dividida em duas gerências estra-tégicas, voltadas para governança

e gestão da informação, e duas ou-tras operacionais, dedicadas a so-luções, apoio e infraestrutura.

Esse desenho, em conjunto com sua atuação como diretor estatu-tário, reportando-se diretamente à presidência, garantem à TI um peso estratégico e um adequado alinha-mento ao negócio, na avaliação do executivo. “Conseguimos um nível de integração de toda a cadeia en-volvida no crédito consignado que nos permite realizar em apenas duas horas o processo de contratação, des-de a solicitação do cliente, em um correspondente bancário, passando pela aprovação do crédito até o de-pósito do dinheiro na sua conta.”

Um dos mais recentes testes de eficiência a que foi submetida a equi-pe de Lessa ocorreu no fim de 2008, em plena crise econômica. Foram integradas à rede mais de 70 lojas, em pouco mais de 120 dias, cobrindo 21 estados brasileiros. “A tecnologia não ajudou apenas na integração das lojas, mas também no preenchi-mento de vagas nas mesmas. Muitos profissionais foram entrevistados e selecionados por meio de ferramen-tas da web 2.0, incluindo videocon-ferência”, informa o executivo.

O Banco Matone optou pelo otimismo no cenário turbulento, e isso pode explicar o desempenho. “Nem por um momento conside-ramos que a crise seria drástica no Brasil. Assumimos que, apesar da desaceleração, a retomada seria forte, e quem estivesse preparado sairia na frente. Estávamos cer-tos”, conclui Lessa. iwb

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indúStria: bens de consumo não-duráveis

Mobilidade para o crescimento

Gilberto Pavoni Júnior, especial para InformationWeek Brasil

Para 83% das empresas de bens de consumo não-duráveis, a tecnologia é uma forma de al-cançar os objetivos de negócio. As áreas de TI têm bom foco nos clientes internos (54%) e na me-lhoria dos processos (29%). Esta afinidade entre as áreas técnicas e de negócio se traduz em inova-ções para aumentar a produti-vidade das companhias em um momento de grande expansão do mercado de consumo.

As companhias do setor des-tinam em média 9% do orçamen-to de TI para experimentação e mantêm números sólidos dentro de As 100+ Inovadoras no Uso de

TI. Tanto que seis empresas deste segmento estão entre as 30 melho-res do estudo realizado em parce-ria com a Deloitte. Em 2008, eram apenas cinco. A Unilever, campeã

do setor, ficou com a quinta colo-cação (leia mais na pág. 32).

Com as áreas de TI estáveis, o setor tem se mostrado um celeiro de inovações, responsáveis, du-rante o último ano, pela escalada das instituições na análise geral do estudo. Unilever, Mabel, Pif Paf e Cargill subiram de posições entre 2008 e 2009. Com destaque para esta última, que saiu do 78º para o 22º lugar.

O Grupo Mabel (Cipa Indus-trial Produtos Alimentares) é um exemplo de como o segmento tem se dedicado a implantar melhorias que tragam produtividade e como isto tem se refletido dentro de As

100+. A empresa começou a par-ticipar do estudo em 2005, ficando em 59º lugar. Nos anos seguintes, subiu para 55º, 38º e 22º. Em 2009, ela aparece em 12º no ranking ge-

ral. “Ao longo dos anos temos sa-ído do mundo da TI operacional para a TI estratégica”, comenta o gerente-corporativo de tecnolo-gia da informação, José Henrique Cordeiro de Oliveira.

Profunda, essa transformação tem sido comandada pela aproxi-mação cada vez maior da TI com as áreas de negócio e a inovação focada nos desafios do crescimen-

Com operAções dIspersAs por Todo o pAís e UmA ComplexA CAdeIA prodUTIvA, As empresAs de bens de ConsUmo não-dUráveIs AposTAm em sIsTemAs móveIs pArA CrIAr vAlor Ao negóCIo

Oliveira, da Mabel: “Ao longo dos anos temos saído do mundo da TI operacional para a TI estratégica”

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3 unidades | mais de 8.000 alunos e de 500 projetos em consultoria | Eleita a Melhor Escola de Negócios do Brasil por 3 anos consecutivos (2005, 2006 e 2007)* *Fonte: Revista Você S.A.

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indúStria: bens de consumo não-duráveis

“Quando a TI se aproxima das áreas de negócio, as soluções passam a ter um foco natural nos planos de negócio de longo prazo das empresas”, Augusto Carelli, da Pif Paf

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to da empresa. Algo que é exem-plar neste segmento.

Recentemente, a Mabel criou um sistema de auditoria automa-tizada para detectar melhorias a serem feitas nos processos de negócios. O fechamento contábil é um dos que foram impactados pela transformação, diminuindo de cinco para três dias de trabalho. Outro aplicativo para os celulares ajuda o time que visita pontos-de-venda a fazer análise de crédito. O software tem interligação em tempo real com o banco de dados do Serasa, se conecta com o siste-ma da empresa e com as grandes redes de supermercado por EDI. Tal facilidade não existia dentro do ERP Datasul que roda na com-panhia e precisou ser construída internamente. O processo surgiu dentro das reuniões que envol-vem TI e negócios e compõem os pilares de inovação da empresa.

PIlAr de CresCImenToPara o segmento de bens de

consumo não-duráveis, os pro-cessos prioritários de TI são o pla-nejamento estratégico e a gestão do modelo de negócio (46%). Para 42% a integração e a entrega de

soluções são o foco. E, quando este papel da TI traz uma estratégia de inovação e um compartilhamento de conhecimento juntos, as com-panhias se destacam.

É o caso da Pif Paf, que atua na área de avicultura e suinocultura, com vários produtos comercia-lizados para o consumo final. A TI tem apoiado o crescimento da companhia. Há dez anos, a em-presa faturava R$ 130 milhões e contava com 2 mil funcionários. Atualmente, fatura R$ 800 mi-lhões e tem 5,5 mil empregados.

No último ano, a tecnologia criou aplicações para rastreamento de carga, logística e força de ven-das. O mais novo sistema móvel da Pif Paf está ajudando 700 pe-quenos granjeiros a controlarem a produtividade. Um software calcu-la a ração consumida pelas aves e o peso que elas ganham. Os dados são coletados e enviados ao sistema automatizado que controla o abate. Com isto, o lucro dos produtores tem aumentado e a empresa conse-guiu melhorar a produção.

Outro sistema móvel vai conec-tar os celulares dos representantes à empresa para ajudar no controle e fiscalização dos pontos-de-ven-

da. Em vez de preencher um re-latório com as oportunidades e os problemas encontrados no varejo visitado, estes profissionais po-dem tirar uma foto com o celular e enviar para a empresa. “Quan-do a TI se aproxima das áreas de negócio, as soluções passam a ter um foco natural nos planos de ne-gócio de longo prazo”, explica o CIO da Pif Paf, Augusto Carelli.

Na Cargill, o processo de ino-vação passa pelo sistema batiza-do de i2i (ideas to innovation), que roda na intranet e está disponível para todos os funcionários. É um software de gestão das ideias for-necidas e do resultado que elas trazem para a companhia.

Em 2008, os funcionários con-tribuíram com 9 mil ideias. As que foram implantadas fizeram a em-presa economizar R$ 9 milhões. “Os funcionários se acostumaram a par-ticipar da inovação da empresa e a TI apoia isso com sistemas e a visão técnica dos processos”, comenta o lí-der de aplicações globais da empre-sa, José Antônio Parolin.

IndústrIa: bens de consumo não-duráveIsPosição na categoria

Ranking 2009


1 5 12 Unilever Américas Gonzalo Esposto 135.71

2 12 22 Cipa Industrial Produtos Alimentares — Grupo Mabel

José Henrique Cordeiro de Oliveira 106.17

3 20 31 Pif Paf Augusto Antônio Carelli Filho 94.84

4 22 78 Cargill Agrícola José Antônio Parolin 92.84

5 28 NP Tortuga — Cia Zootécnica Agrária Valdemir Raymundo 85.78NP: não participou

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indúStria: construção e material de construção

Alicerces para inovação Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Poucos setores estão mais otimis-tas com o crescimento de mercado quanto o de construção e material de construção. Os planos de investimen-tos do governo, como o programa “Minha Casa, Minha Vida”, a realiza-ção da Copa do Mundo de Futebol e os Jogos Olímpicos de 2016 deixaram as empresas confiantes sobre as boas perspectivas que virão nos próximos anos. Mas, para garantirem um lugar neste futuro, é preciso inovar.

As companhias que visualiza-ram esse bom momento destacam-se no estudo As 100+ Inovadoras, a exemplo da Construtora Andra-de Gutierrez, terceira colocada no ranking geral (leia mais na pág. 26). Elas ganharam evidência em um segmento que historicamente não está entre os aficionados por novi-dades e, em muitos casos, nem che-ga a ser entusiasta de tecnologia.

É o caso da Enesa, especializa-da em empreendimentos voltado às grandes indústrias. Desde junho deste ano, a empresa vem dando os últimos retoques no Projeto Águia, de modernização dos sistemas e au-tomação de processos. O nome vem

da característica do pássaro, que, quando chega à maturidade, arranca suas penas para renovar seu poder de combate e sobrevivência. No rit-mo que o setor está crescendo e obri-gando as empresas a se inovarem, a analogia parece perfeita.

A criação de um portal de com-pras na Enesa trouxe logo de cara uma economia de R$ 3 milhões gas-tos em papel que trafegavam entre os escritórios e os canteiros. “Tudo tinha carimbo e várias vias que necessita-vam de transporte que, em muitos casos, era difícil”, lembra o gerente de tecnologia da empresa, Jefferson

Pastuszak. Com a novidade, as solici-tações de materiais que demoravam dias para serem deferidas, e precisa-vam de malotes para ser enviadas, levarão minutos.

Em 2010, a segunda etapa da transformação vai alcançar os can-teiros de obras, com o controle de aferição da qualidade das constru-ções. O sistema estará conectado com o ERP e irá enviar dados sobre os processos, serviços prestados por parceiros e materiais usados. Assim, cada obra terá um databook digital que orientará os trabalhos e servirá de base de conhecimento

futuro para a companhia.

Setor de conStrução AbuSA de equIpeS eSpecífIcAS pArA crIAr SoluçõeS que trAgAm melhorIAS noS proceSSoS de AtendImento e gerem vAlor AgregAdo Ao produto

Pastuszak, da Enesa: de cara, Projeto Águia gerou economia de R$ 3 milhões gastos em papel que trafegavam entre os escritórios e os canteiros

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Alicerces para inovação “O mercado e as mudanças de comportamento do consumidor estão direcionando as inovações no setor de construção”, Faria, da Votorantim Cimentos

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Com tanta transformação, a TI da Enesa passou a ser uma refe-rência dentro da empresa e o prin-cipal facilitador da troca de ideias nesse momento de transformação. “Estamos ajudando a companhia a se preparar para o futuro e os outros funcionários sabem disto”, comenta Pastuszak.

Esse suporte à troca de ideias é uma das marcas atuais do setor. Poucas são as empresas que conse-guem fazer algo mais do que usar a TI de forma operacional. Nota-se isto principalmente pela diferença na pontuação. A campeã, Andrade Gutierrez, tem pontuação de 189 pontos; a segunda colocada, Enesa, tem 37; a quarta, Holcim, somente cinco. Daí para baixo as notas são bem baixas. No entanto, 100% das empresas possuem meios de com-partilhamento de conhecimento da inovação em TI. No ranking geral de todos os setores, a média é de 80%.

Outra característica de destaque das empresas de construção e mate-rial de construção no estudo é o uso de pessoas específicas para impul-sionar a inovação em TI. Das pesqui-sadas, 57% disseram que possuem equipes deste tipo. Na média geral, esta percentagem é 44%.

O formato, o tamanho e a for-ma como trabalham esses grupos varia de empresa para empresa. Na Votorantim Cimentos, os comitês de inovação que abrigam gente de TI e de negócios não têm agenda de-finida. “Eles se reúnem de acordo com os projetos e etapas”, explica o diretor-corporativo de TI do Grupo Votorantim, Fabio Faria, que respon-deu no lugar do CIO Sérgio Apareci-do Bosso, que deixou a companhia em setembro último. Eles são responsá-veis por trazer inovações que tenham um impacto global na empresa.

No último ano, essas equipes im-plementaram o indicador OTIF (on time in full) no atendimento ao clien-te da empresa. O contact center da Votorantim, que antes só recebia as demandas comuns da operação, pas-sou a controlar toda a cadeia de supri-mentos para que os produtos chegas-sem sem problemas ao cliente final.

Todos os processos reformados e algumas tecnologias novas passaram a fazer parte da rotina dos atenden-tes por conta da novidade. O objetivo é melhorar a percepção da qualidade dos serviços e conseguir a fidelização pelo atendimento focando em prazos e condições de entrega. “O mercado e as mudanças de comportamento

do consumidor estão direcionando as inovações no setor de construção”, aponta Faria.

Na quarta colocada Holcim, a inovação é tratada como um pro-cesso horizontal que permeia várias áreas e níveis da companhia. Para definição dos projetos, a empresa conta com diversos grupos multi-funcionais focados em diferentes níveis. É deles que saem as ideias novas para suportar o negócio.

Essas equipes têm atuação es-pecífica nas operações dos países onde a empresa conta com filiais. Mas há um sistema de transferência de boas práticas entre eles. Existe ainda uma equipe denominada IT Cordination Board, com os gestores do departamento técnico e o CEO da região para discussão da inova-ção. A cada trimestre, o time de tec-nologia se reúne ainda com os re-presentantes de negócio da matriz, na Suíça, para definir os planos de inovação para o período, com me-tas e prioridades. “A TI não pode ficar isolada nas empresas que que-rem aproveitar o bom momento do setor de construção”, enfatiza o CIO da Holcim, Edson Massami.

NP: não participou* Bosso saiu em setembro. O novo CIO não estava definido até o fechamento da edição.

IndústrIa: construção e materIal de construçãoPosição na categoria

Ranking 2009

Ranking 2008 Empresa Principal Executivo de TI Pontuação

1 3 2 Construtora Andrade Gutierrez Cibele Fonseca 189,29

2 60 NP Enesa Jefferson Pastuszak 36,81

3 65 NP Votorantim Cimentos Sérgio Aparecido Bosso* 30,19

4 87 NP Holcim Brasil Edson Massami 5,52

5 148 48 Cyrela Brazil Realty Rogério Prado Pires -61,00

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indúStria: eletroeletrônico

Padrão globalAna Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

O porcentual do orçamento de TI de 11% que as empresas do se-tor de eletroeletrônicos destinam à experimentação é superior ao da média geral (8%) de todas as catego-rias do estudo As 100+ Inovadoras. Isto coloca o segmento na dianteira, mas é um dado a ser analisado com muita cautela. Apenas duas das em-presas classificadas em eletroeletrô-nicos estão entre as cem primeiras: a campeã Eaton ficou em 4º lugar no geral (leia mais na página 30) e a vice ABB, em 69º.

Neste setor, em geral, a cultura de inovação permeia toda a empresa e influencia áreas de suporte, in-clusive a TI, segundo a Deloitte, coautora do estudo. Na ABB, por exemplo, que oferece produtos e sistemas para transmissão e distri-buição de energia, a inovação está no DNA, conforme garante Gastão Goulart de Azevedo, CIO que res-ponde pelas operações do grupo na América do Sul. “A nossa cultura privilegia a adoção de mudanças,

essencial para se manter ágil e com-petitiva nesse setor”, diz ele.

Em termos globais, a ABB tem cinco divisões de negócios e pre-sença em oito regiões do mun-do. Para cada uma delas, há um “division IS manager” que integra o board e participa, juntamente com os diretores de TI das regiões, de um comitê com a presença do CIO mundial e dos gerentes globais de segurança, operações e desenvol-vimento de sistemas. “Neste fó-rum, são discutidos os interesses

das divisões e suas estratégias. Asseguramos a conformidade com os padrões do grupo, discutimos novidades, oportunidades, melho-res práticas, orçamento, comparti-lhamento de soluções, desenvolvi-mento de talentos e do pessoal em geral, entre outros assuntos. Há um modelo similar dentro de cada país”, informa Azevedo.

Várias ferramentas desenvolvi-das pela operação brasileira foram adotadas como padrão mundial pela corporação, como as criadas em conjunto com a área shared accounting services. “Vencemos as melhores práticas de mais de uma centena de países onde a ABB ope-ra. Nosso serviço compartilhado gera melhoria na qualidade dos dados, faz o fechamento e reporta o resultado em dois dias, eliminan-do a necessidade de horas extras”, informa o executivo.

ApesAr de despontAr no porcentuAl do orçAmento destInAdo à experImentAção, segmento só tem duAs compAnhIAs entreAs 100+ InovAdorAs

Azevedo, da ABB: “A cultura privilegia a adoção de mudanças, essencial para se manter ágil e competitiva nesse setor”

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Outro projeto da ABB que está sendo adotado por outros países promove a adequação às regras de Sarbanes-Oxley (SOX) por meio da criação de um canal que permite a comunicação com todo o corpo ge-rencial, de supervisão, de vendas e de compras. “Com este sistema, o pesso-al firma o mesmo compromisso que o CEO e CFO assumem quando assi-nam documento atestando que o que está sendo reportado é exatamente a verdade. A solução elimina ponto de estrangulamento no fluxo de infor-mações até a alta gerência.”

Na área de segurança da infor-mação, a empresa criou a auditoria contínua de TI. Um comitê garante 100% de atendimento às normas e procedimentos de tecnologia. “Des-de sua adoção, constatamos que vícios de funcionários foram corri-gidos. Os resultados das auditorias externa e interna mostram que a inovação foi um sucesso”, conta.

As áreas de negócios da ABB pagam por produto ou serviço uti-lizado. Todos os investimentos de informática, hardware ou softwa-re, são previamente aprovados pela área de TI, por meio de uma regra automática inserida no workflow de aprovação. “Com este procedimento

simples, asseguramos padroniza-ção, obediência às regras e reutiliza-ção de soluções desenvolvidas por outras áreas. A medida evita a rein-venção da roda e o desenvolvimento de soluções que não agreguem valor ao negócio”, defende Azevedo.

Mobilidade eM altaA mais recente inovação em TI

na PST, empresa especializada em segurança automotiva que detém as marcas Positron, Concept e PST Electronics, ocorreu em julho des-te ano, com o desenvolvimento de dashboard dos pedidos de vendas com indicadores de desempenho (KPIs, na sigla em inglês) para uso no iPhone. “O ponto forte é a possi-bilidade de atualizar o SAP/R3 por meio do dispositivo móvel. Os ges-tores passam a ter portabilidade de informações estratégicas, em tempo real, deixando mais ágil a tomada de decisão”, diz Paulo Sérgio Gou-veia, diretor de TI da PST Eletrônica, terceira colocada na categoria.

A empresa também destaca, en-tre seus principais projetos, a me-lhoria no processo de contratação e ativação de novos clientes de ras-treador automotivo. O novo sistema, integrado ao ERP e ao CRM, reduziu

todo o processo de duas horas para 30 minutos. “A análise de crédito do cliente é feita pelo próprio lojista, através de uma interface amigável em que só é preciso fornecer um nú-mero de CPF”, explica Gouveia.

No chão de fábrica, a inovação foi um sistema para controle de checagem das matérias-primas co-locadas nas máquinas de inserção de componentes (surface mounted device). Antes, todo o processo era manual. Uma pessoa cuidava da ali-mentação e executava a primeira ve-rificação, e outra fazia uma segunda verificação. “Este processo estava sujeito a falhas humanas e os proble-mas só eram detectados nas etapas seguintes ou até mesmo em campo, gerando a necessidade de um recall para substituição dos componentes errados”, aponta o diretor.

Com o novo sistema, tudo foi automatizado. Um coletor registra a leitura dos códigos de barras das matérias-primas e confronta as in-formações com a programação que foi desenvolvida para a SMD e que é validada com a lista de materiais do SAP/R3. “A cada erro de alimenta-ção de máquina, uma sirene é acio-nada e o processo é bloqueado até que uma senha de desbloqueio seja informada”, explica Gouveia.

A PST também administra a sua área de TI como um centro de lucro, como 67% das empresas do seu segmento. Em alguns depar-tamentos, vigora o conceito de IT Charge Back, em que a área que so-licita o serviço de TI assume o cus-to para novos projetos.

IndústrIa: ElEtroElEtrônIcoPosição na categoria

Ranking 2009


1 4 1 Eaton Jedey Miranda 184.30

2 69 NP ABB Gastão Goulart de Azevedo 29.06

3 108 80 PST Paulo Sergio Gouveia -17.65

4 128 NP Itautec Adriano Rodrigues Da Silva -34.7

5 158 140 Arno/Panex - Grupo Seb do Brasil Oswaldo Poletto -71.75

NP: não participou

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

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indúStria: farmacêutica, higiene e cosméticos

Vitor Cavalcanti

Trata-se de uma categoria que congrega segmentos altamente competitivos. No farmacêutico, os laboratórios estão em processo de consolidação de mercado e lidam com tecnologia de ponta para de-

senvolvimento de produtos cada vez mais inovadores. Ainda assim, nenhuma das empresas do setor lidera o ranking. A indústria cos-mética, especialmente no Brasil, é bastante lucrativa e convive com di-

versos lançamentos ao longo do ano, trazendo necessidades ex-tras de controle, relacionamento com cliente, ferramentas web, en-tre outros. Enquanto as empresas de higiene pessoal, muitas vezes no limiar das duas já citadas, são essenciais para a sociedade.

Embora, sejam companhias que convivam diariamente com a inovação, esta categoria não possui nenhuma empresa clas-sificada entre as dez primeiras de As 100+ Inovadoras. Isto não significa, contudo, que os exe-cutivos de TI tenham trabalha-do com menos intensidade. Na Johnson & Johnson Consumidor (onde estão produtos de higiene

pessoal), campeã da categoria e 30ª no ranking geral, o departamento de tecnologia da informação vive períodos agitados.

Como explicou em entrevista o vice-presidente de TI para Amé-rica Latina da empresa, José Luiz Gonçalo, a companhia completou recentemente o roll out do sistema de gestão SAP para 18 países na região liderada por ele. “Foi um desafio grande, porque envolve pa-íses, culturas, línguas, modelos de negócio, que precisávamos trazer para um nível global.” O projeto está concluído desde o fim do ano passado, mas passou por um pro-cesso de “estabilização” durante os primeiros três meses de 2009. Outro projeto de fez parte do escopo da TI AL da Johnson & Johnson foi o de CRM, principalmente para área de vendas e mercado. “Implantamos uma série de capacidades, como vendas móveis e sincronização.”

A convivência com projetos de grande porte traz a necessidade de um orçamento robusto. E a compa-

ApesAr de compAnhIAs convIverem com InovAção no dnA, setor não tem representAnte entre os dez prImeIros colocAdos do rAnkIng; executIvos, entretAnto, Investem em grAndes projetos pArA gAnhAr espAço

Gonçalo, da Johnson & Johnson Consumidor: companhia completou o roll out do sistema de gestão SAP para 18 países na região

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Trabalho pesado

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61Novembro de 2009

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nhia tem respondido. De acordo com Gonçalo, são US$ 42 milhões por ano, sendo que entre US$ 5 milhões e US$ 6 milhões destinados para inovação. Embora sejam cifras altas, o executivo reconhece que 2009 não foi o ano mais fácil. “Foi difícil. Tive-mos de ajustar o orçamento às novas demandas e prioridades [por conta da crise]. Mas, ao mesmo tempo, foi gratificante, porque conseguimos entregar coisas importantes para o negócio”, resume.

Entre atualização de ERP e am-pliação de CRM, destaca-se o proje-to Transfer Order — uma aplicação para smartphones adotada pela equi-pe comercial da empresa. Na práti-

ca, o representante chega a um esta-belecimento e lança a quantidade de cada produto no programa. Como possui integração com os sistemas da companhia, ele faz um compa-rativo com o histórico de compra e sugere um pedido. Caso o cliente aprove, a seleção é automaticamente faturada no SAP. “Isto foi desenvol-vido internamente pela equipe bra-sileira com o apoio da 7 Comm. Im-plantamos no Brasil no ano passado e neste ano na Argentina. Estou com planos de levar também para a Ve-nezuela”, revela o executivo, que conta com 80 funcionários, além dos terceiros, sendo que 50% do time está baseado no Brasil.

Plano internacional

Na Natura, a principal tarefa de Marcos Pelaez, CIO da companhia de cosméticos há cerca de dez me-ses, foi elaborar um plano estraté-gico com base nos objetivos traça-dos pela empresa sobre o que a TI pretende executar pelos próximos cinco anos. A companhia ficou na segunda colocação no segmento e 55ª no geral, mas sua pontuação (42,36) está quase 50% inferior a do primeiro colocado de setor.

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os feitos de Pelaez, que conta com 60 funcionários em sua equipe e responde diretamente para o pre-sidente, está a criação da “TI cor-porativa”. Ainda em andamento, o projeto tem como principal objeti-vo trabalhar melhor a questão da internacionalização da companhia. “Prevemos processos mais robus-tos para responder à demanda. Es-tamos entrando com mais firmeza na América Latina e trazendo isto para a TI”, comenta. No cronogra-ma, ocorrem road maps baseados em três tópicos: soluções de tecno-logia, governança e sourcing. “Va-mos revisar alguns processos para saber se vale a pena manter o que está terceirizado ou internalizar.”

Parte do desafio de Pelaez, so-bretudo com a internacionaliza-ção da Natura, é levar o que há de melhor em termos de TI no Brasil para os demais países da América Latina. “Definiremos plataformas padrão, pontos de segurança da informação e talvez trabalhar com ERP único. No Brasil, é SAP e estu-damos a possibilidade para os de-mais países”, afirma. Para ele, o ano tem sido de estudo e transformação cultural. “Quando entrei, a meta

era fazer ruptura em relação a toda TI. Reinventar o departamento, tor-nar mais ágil”, explica.

Depois de finalizado e aprova-do o plano, a meta é fazer upgrade do sistema de gestão. O módulo fi-nanceiro já foi revisto por conta da legislação de Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), no qual o setor se enqua-dra no fim deste ano. “Há um fa-tor complicado no caso da Natura. Emitimos entre 45 mil e 50 mil no-tas por dia e isto demanda estudo de desempenho. Tenho quase 850 mil consultoras de vendas.”

Em 2009, a execução da rede social interna mostrou a inclina-ção da companhia para a web 2.0. O portal é restrito aos funcioná-rios da Natura e permite criação de blogs, podcasts, filmes e gru-pos de discussão.

Parte do desafio do CIO da Natura está relacionado com a internacionalização, com objetivo de levar o que há de melhor em TI para os demais países da América Latina

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indúStria: farmacêutica, higiene e cosméticos

IndústrIa: farmacêutIca, hIgIene e cosmétIcos Posição na categoria

Ranking 2009


1 30 NP Johnson & Johnson Consumidor José Luiz Gonçalo 81,15

2 55 NP Natura Cosméticos Marcos G. Pelaez 42,36

3 63 NP Wyeth Alexandre Carvalho 33,78

4 76 NP AstraZeneca Rogério Ribeiro 22,94

5 79 NP Sanofi-Aventis Enrico Raucci 20,58

NP: não participou


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indúStria: mecânica, automotiva e autopeças

Biagio Caetano ingressou no de-partamento de tecnologia da infor-mação da Taurus em maio de 2008 com as mangas da camisa arrega-çadas. “Quando sentei com o board da empresa, questionei se queriam fazer os canos ou os viadutos? Ex-plico: os viadutos aparecem, os ca-nos não. Mas é este segundo ponto que dá todo o fundamento da es-trutura”, reflete o executivo que as-sumiu a missão de transformar de maneira profunda o departamento da indústria que, além de produzir armas, possui unidades de forjas, máquinas, bens de capital, capace-tes e coletes.

O principal objetivo era tirar a área da inércia “A empresa estava bastante parada em termos de TI”, avalia o CIO. Nem é preciso dizer que a direção da empresa privile-giou o argumento do executivo de construir as bases tecnológicas. A primeira medida de Caetano, en-tão, foi dividir o departamento em dois: infraestrutura e negócio. A in-

tenção, com isto, era que as pessoas conhecessem bem seus papéis na corporação. O processo se estendeu por 60 dias e, concomitantemente, definiam-se quais seriam os par-ceiros tecnológicos que ajudariam no processo de pavimentação.

A Taurus deu início, dias após sua chegada, a um projeto de re-construção de toda plataforma tecnológica. “Saímos de Linux e fomos para Windows e VMware nos servidores; implementamos o Exchange unificando toda a estru-tura de correio eletrônico; fizemos storage com Dell e EMC”, cita. Fo-ram oito meses de trabalho intenso. Como não existiam padrões de go-vernança, a companhia estabeleceu indicadores, normas e políticas, e centralizou parte das operações de TI – em especial, dispositivos de se-gurança – das unidades de negócio em Porto Alegre (RS). “Fizemos o trabalho básico de colocar tudo no ar”, comenta o gestor, que ajustou a rede de comunicação com a Intelig

para trafegar informações entre fá-bricas com estabilidade de 99,95% e redundância (via rádio e terrestre).

Prontos os alicerces, Caetano começou a vislumbrar a possibili-dade de erguer estruturas não só para suportar, como para impul-sionar os negócios. “Vimos que o ERP [da Senior Sistemas] estava só na parte financeira e contábil, sendo aproveitado apenas 35% de sua funcionalidade”, diz. Ao perceber isto, deu início ao tra-balho de aprofundar a solução nas estruturas corporativas. Para não correr riscos desnecessários,

Leis do movimentoFelipe Dreher

Vencedoras do setor mostram projetos contrastantes. reVolução intensa e criatiVidade marcam a rotina de ti do segundo e terceiro colocados

Caetano, da Taurus: ele ingressou na companhia com objetivo de tirar a TI da inércia

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o CIO promoveu pilotos em uma das unidades de negócio e viu que era possível estender a ferramenta de gestão a 80% de sua capacida-de. Obtido sucesso na empreitada, a tecnologia pode ser replicada em outros departamentos.

“Entrei para evolucionar a TI”, define Caetano, argumentando que pegou as demandas da área com o objetivo de renová-la focando em estratégias que pudessem reverter dinheiro para a corporação. Em 2008, a Taurus faturou cerca de R$ 700 milhões – aplicando cerca de 1,5% deste total em tecnologia. Tan-to esforço se reflete na conquista da segunda posição no setor das in-

dústrias de mecânica, automotiva e autopeças e da 26ª entre As 100+

Inovadoras em 2009. No horizonte, o executivo vê a

possibilidade de expandir negó-cios com projetos de automação de força de vendas e com a tecno-logia descendo ao chão de fábrica. Além disto, o CIO avalia que as plataformas estão adequadas caso a Taurus venha, no futuro, incor-porar outras empresas por meio de crescimento inorgânico.

Estímulo ExtErno

Os números de As 100+ mos-tram que, no último ano, 83% dos departamentos de TI das empresas

deste setor tiveram a missão de al-cançar objetivos de negócio pelo uso da tecnologia e 67% focaram na liderança da área para trazer valor à corporação. Quando o questiona-mento toca a estrutura financeira da TI, metade dos respondentes a classificam como centro de cus-to, 42% como centro de lucro e 8% como local de investimento. De cer-ta forma, tal equilíbrio demonstra que, em maior ou menor intensida-de, as empresas de mecânica, auto-motiva e autopeças conseguiram espaço para inovar.

A filosofia do departamento ca-pitaneado por Edson Badan reside na entrega de soluções mais ade-

Leis do movimento

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rentes, com menor custo e maior benefício possível. “Promovemos inovação por inércia”, classifica o diretor de TI da Ford América do Sul, apontando que as demandas originam-se nas unidades de negó-cio e a área posiciona-se como pres-tadora de serviço.

Os projetos tocados nos últimos 12 meses pelo líder de tecnologia da 35ª colocada no ranking geral e terceira no setor vincularam-se à modernização de produção e à troca de tecnologias obsoletas. “Te-mos, no Brasil, mais de 140 siste-mas. Naturalmente alguns devem ser substituídos no curto prazo”, conta o CIO que, com a crise global, viu o número anual de requisições vindas das unidades de negócio caírem de 150 para 90. “Somos um centro de custo”, afirma. Sem reve-lar valores, o diretor diz que a re-dução no budget de TI foi pequena. “Tivemos de usar mais inteligen-temente nossos recursos, cortando desperdício”, analisa.

No último ano, a Ford inves-tiu em consolidação de data cen-ter e esforços para cumprir com obrigatoriedades como o Sistema Público de Escrituração Digital

(Sped) e Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), encaradas como forma de otimizar sistemas e processos e atendidas com ferramentas bas-tante apoiadas em internet.

Além disso, a companhia co-meçou a usar, recentemente, dash-boards para publicação mensal de métricas de desempenho de TI. O CIO revela, também, uma iniciati-va corporativa global apoiada pela subsidiária nacional da montadora de implantar uma série de ferra-mentas de colaboração e produtivi-dade, apelidada de Digital Worker. Para o chão de fábrica, a intenção é replicar soluções utilizadas em ou-tras plantas espalhadas pelo mun-do. No roadmap, o executivo calcula 80 aplicações disponíveis, rodando ou planejada. O futuro promete ser agitado na Ford.

Na Ford, com a crise global, o número anual de requisições vindas das unidades de negócio caíram de 150 para 90


indúStria: mecânica, automotiva e autopeças

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IndústrIa: mecânIca, automotIva e autopeças Posição na categoria

Ranking 2009


1 6 13 General Motors do Brasil Claudio Martins 135,15

2 26 NP Taurus Biagio Caetano 88,48

3 35 NP Ford Motor Company Brasil Edson Badan 65,39

4 73 NP Tuper Maurilio Benevento 24,44

5 103 20 Visteon Sistemas Automotivos Carlos Eduardo Lemos -11,04

NP: não participou

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indúStria: papel e celulose

Uma fábrica de ideias Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

No início de 2008, a Votorantim Celulose e Papel (VCP), campeã na categoria de papel e celulose em As

100+ Inovadoras em TI, criou um programa para incentivar os fun-cionários a expor ideias. Denomi-nado i9, o projeto visava a eliminar a resistência à mudança, à inovação e ao empreendedorismo. Foi desen-volvido tendo por base um diagnós-tico que indicava deficiências como baixo índice de geração de ideias e ciclo lento para obtenção de lucro a partir das mesmas. A iniciativa já é um sucesso. Ao todo, cerca de 2,3 mil sugestões foram aprovadas, 500 das quais estão em fase de implementa-ção. “Todas têm relação com os di-recionadores estratégicos definidos pela diretoria, como, por exemplo, aumento da produção e da eficiência dos equipamentos, foco no cliente, aumento da receita e redução de cus-tos”, explica Wilson Roberto Lopes da Silva, CIO da VCP.

O i9 é uma das iniciativas da VCP – que este ano incorporou as ações da Aracruz gerando a Fibria, uma gigante com capacidade pro-dutiva superior a 6 milhões de to-neladas anuais de celulose e papel — para tornar a inovação um fator cultural e permanente. Na área da

TI, a busca é por tudo aquilo que tra-ga benefício à empresa e satisfação ao usuário. “Definimos como ino-vação com simplicidade”, diz Silva, que comanda uma equipe composta não apenas por especialistas em tec-nologia, mas também por profissio-nais com domínio sobre o mercado de celulose e papel. A área se reúne anualmente com todas as demais unidades de negócios para propor melhorias e novas tecnologias, além de participar de fórum bimestral com a presença da média gerência e de usuários-chave. “Assim captu-ramos as demandas mais práticas, que embasarão o desenvolvimento de novas soluções”, revela o CIO.

Os principais serviços de TI da VCP são padronizados, o que im-plica forte parceria com os fornece-dores. Junto a eles, a empresa busca readequações de contratos enquan-to implementa novas soluções. “Isto atualiza as unidades de negócio ao mesmo tempo em que resolve o embate entre a pressão para redu-ção de custos versus pressão para modernização. Não é simples, mas vem trazendo bons re-sultados, principalmente, em anos com orçamento enxuto como este de 2009”, enfatiza

CAmpeã e vICe dA CATegorIA desTACAm-se pelo AlInhAmenTo dA TI à esTrATégIA do negóCIo, mAs o seTor AmArgA A menor ponTuAção nesTe quesITo

Silva, da VCP: o programa i9, de incentivo à inovação, já teve cerca de 2,3 mil sugestões aprovadas, 500 das quais estão em fase de implementação

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Campeã e viCe da Categoria destaCam-se pelo alinhamento da ti à estratégia do negóCio, mas o setor amarga a menor pontuação neste quesito

Silva. Para tirar bom proveito das parcerias e acompanhar de perto a evolução tecnológica, a VCP sele-ciona empresas certificadas e que, além de oferecer serviços, novas tecnologias e modernização, con-sigam conhecer e compreender a cultura do Grupo Votorantim.

O orçamento de 2009 pratica-mente não sofreu alterações. “O principal desafio foi readequar alguns serviços e renegociar con-tratos, o que está possibilitando al-guns investimentos.” Outro desa-fio para 2009 foi a inauguração da planta industrial de Três Lagoas, maior fábrica de celulose do mun-do, que iniciou as operações em abril de 2009. “Foi o principal pro-jeto deste ano, e a área de TI teve papel fundamental”, revela o CIO.

O executivo afirma que a expan-são experimentada atualmente pela empresa levou à aprovação da parti-cipação da VCP no projeto denomi-nado Centro de Excelência em Pro-cessos (CEP), que tem como objetivo reter o conhecimento na empresa por meio de treinamentos sobre pro-cessos que suportam os negócios do Grupo Votorantim e da VCP. “Não se trata de cursos sobre sistemas, mas sim de capacitação em processos uti-

lizando o método de treinamento a distância via web. Ao final de cada treinamento, medimos os resultados obtidos”, explica.

Na VCP, a criação e manutenção de melhores práticas, padrões, po-líticas e procedimentos de TI fica a cargo do Centro de Competência de Tecnologia da Informação (CCTI), criado em 2007 e responsável pela governança corporativa de TI do Grupo Votorantim. “Na nossa área, procuramos atuar de forma proati-va, identificando sinergias entre as empresas do Grupo e adequando-as aos negócios da VCP. No caso do grupo Votorantim, a TI é caracte-rizada como um centro de custo”, informa o CIO.

inovação Como meta

A VCP e a vice-campeã da ca-tegoria, Klabin, produtora, expor-tadora e recicladora de papéis, se destacam pelo alinhamento da área de TI à estratégia do negócio em se-tor com a menor pontuação neste quesito. A nota da indústria foi de 2,23, abaixo da média total de 2,63 e pouco mais da metade da nota máxima do quesito de 4. As duas empresas também se revelam como as únicas, entre as respondentes, a

contar com estratégia para avaliar e pesquisar novas tecnologias a ser aplicadas ao negócio. “Estamos em um ramo de atividade de capital intensivo e buscamos incessante-mente excelência operacional em nossos processos. Neste cenário, a TI se integra cada vez mais às áreas de negócio e busca gerar diferencial competitivo para empresa”, diz José Geraldo Antunes, CIO da Klabin.

Cada gestor da vice-campeã tem, em seu plano de metas individual, a tarefa de implantar ao menos um projeto de inovação por ano. “Ao todo somos 11 gestores, mas nada impede que o número seja muito maior.” Entre as iniciativas mais rele-vantes dos últimos anos, ele destaca a completa revisão de processos e a reimplementação do sistema de ges-tão integrada (ERP), realizadas em 2007. “Ficamos atualizados com as melhores práticas do mercado”, in-forma Antunes, cuja equipe se vale, no dia a dia, de metodologias como Itil, gestão de portfólio de projetos e enterprise project management (EPM).

A TI da Klabin pratica o concei-to de serviços compartilhados e está subordinada à diretoria financeira da corporação. Para não perder o rit-mo da evolução tecnológica, o CIO e sua equipe participam de processos de benchmarking formais com outras empresas da indústria. “Participa-mos de fóruns de TI, de grupos de usuários e do networking do pessoal da área. Também faço parte do GETI – Grupo de Executivos de TI, para compartilhamento de melhores prá-ticas”, contabiliza. NP: não participou

*A empresa ganhou o nome de Fibria após a incorporação da Aracruz pela Votorantim Celulose e Papel

IndústrIa: PaPel e CelulosePosição na categoria

Ranking 2009


1 24 NP Votorantim Celulose e Papel* Wilson Roberto Lopes da Silva 90.23

2 62 NP Klabin José Geraldo Antunes 34.80

3 112 85 Suzano Papel e Celulose Jose Carlos Costa -21.71

4 133 63 Cenibra Celulose Nipobrasileira Osvaldo Magalhães de Andrade -42.92

5 147 NP Veracel Celulose Rogério Costa -60.40


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Campeã e viCe da Categoria destaCam-se pelo alinhamento da ti à estratégia do negóCio, mas o setor amarga a menor pontuação neste quesito

Silva. Para tirar bom proveito das parcerias e acompanhar de perto a evolução tecnológica, a VCP sele-ciona empresas certificadas e que, além de oferecer serviços, novas tecnologias e modernização, con-sigam conhecer e compreender a cultura do Grupo Votorantim.

O orçamento de 2009 pratica-mente não sofreu alterações. “O principal desafio foi readequar alguns serviços e renegociar con-tratos, o que está possibilitando al-guns investimentos.” Outro desa-fio para 2009 foi a inauguração da planta industrial de Três Lagoas, maior fábrica de celulose do mun-do, que iniciou as operações em abril de 2009. “Foi o principal pro-jeto deste ano, e a área de TI teve papel fundamental”, revela o CIO.

O executivo afirma que a expan-são experimentada atualmente pela empresa levou à aprovação da parti-cipação da VCP no projeto denomi-nado Centro de Excelência em Pro-cessos (CEP), que tem como objetivo reter o conhecimento na empresa por meio de treinamentos sobre pro-cessos que suportam os negócios do Grupo Votorantim e da VCP. “Não se trata de cursos sobre sistemas, mas sim de capacitação em processos uti-

lizando o método de treinamento a distância via web. Ao final de cada treinamento, medimos os resultados obtidos”, explica.

Na VCP, a criação e manutenção de melhores práticas, padrões, po-líticas e procedimentos de TI fica a cargo do Centro de Competência de Tecnologia da Informação (CCTI), criado em 2007 e responsável pela governança corporativa de TI do Grupo Votorantim. “Na nossa área, procuramos atuar de forma proati-va, identificando sinergias entre as empresas do Grupo e adequando-as aos negócios da VCP. No caso do grupo Votorantim, a TI é caracte-rizada como um centro de custo”, informa o CIO.

inovação Como meta

A VCP e a vice-campeã da ca-tegoria, Klabin, produtora, expor-tadora e recicladora de papéis, se destacam pelo alinhamento da área de TI à estratégia do negócio em se-tor com a menor pontuação neste quesito. A nota da indústria foi de 2,23, abaixo da média total de 2,63 e pouco mais da metade da nota máxima do quesito de 4. As duas empresas também se revelam como as únicas, entre as respondentes, a

contar com estratégia para avaliar e pesquisar novas tecnologias a ser aplicadas ao negócio. “Estamos em um ramo de atividade de capital intensivo e buscamos incessante-mente excelência operacional em nossos processos. Neste cenário, a TI se integra cada vez mais às áreas de negócio e busca gerar diferencial competitivo para empresa”, diz José Geraldo Antunes, CIO da Klabin.

Cada gestor da vice-campeã tem, em seu plano de metas individual, a tarefa de implantar ao menos um projeto de inovação por ano. “Ao todo somos 11 gestores, mas nada impede que o número seja muito maior.” Entre as iniciativas mais rele-vantes dos últimos anos, ele destaca a completa revisão de processos e a reimplementação do sistema de ges-tão integrada (ERP), realizadas em 2007. “Ficamos atualizados com as melhores práticas do mercado”, in-forma Antunes, cuja equipe se vale, no dia a dia, de metodologias como Itil, gestão de portfólio de projetos e enterprise project management (EPM).

A TI da Klabin pratica o concei-to de serviços compartilhados e está subordinada à diretoria financeira da corporação. Para não perder o rit-mo da evolução tecnológica, o CIO e sua equipe participam de processos de benchmarking formais com outras empresas da indústria. “Participa-mos de fóruns de TI, de grupos de usuários e do networking do pessoal da área. Também faço parte do GETI – Grupo de Executivos de TI, para compartilhamento de melhores prá-ticas”, contabiliza. NP: não participou

*A empresa ganhou o nome de Fibria após a incorporação da Aracruz pela Votorantim Celulose e Papel

IndústrIa: PaPel e CelulosePosição na categoria

Ranking 2009

Ranking em 2008 Empresa Principal executivo de TI Pontuação

1 24 NP Votorantim Celulose e Papel* Wilson Roberto Lopes da Silva 90.23

2 62 NP Klabin José Geraldo Antunes 34.80

3 112 85 Suzano Papel e Celulose Jose Carlos Costa -21.71

4 133 63 Cenibra Celulose Nipobrasileira Osvaldo Magalhães de Andrade -42.92

5 147 NP Veracel Celulose Rogério Costa -60.40




indúStria: química e petroquímica

Ideias sem bloqueioAna Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Nesta edição de As 100+ inova-

doras em TI, o setor de química e pe-troquímica contribuiu com a campeã absoluta, a Bunge Fertilizantes (leia mais na pág. 22), e foi o único a partici-par com duas representantes na lista das dez primeiras (a Henkel ficou em 9º; leia mais na pág.42). Trata-se de um feito importante, tendo em vista que o segmento não se destaca em vários aspectos relacionados com inovação. Um exemplo é que apenas 59% das empresas pesquisadas possuem es-tratégia de inovação de TI definida, enquanto menos de 30% contam com políticas ou procedimentos es-tabelecidos sobre o tema. O segmen-to também está entre os que menos atribuem à TI um viés mais estraté-gico. Perde neste item apenas para o setor de papel e celulose.

A Fosfertil, terceira colocada na categoria e 14ª no geral, faz parte das que avançaram mais nesses quesi-tos. A fornecedora de matéria-prima para fertilizantes, com atuação tam-bém no setor de insumos para a in-dústria química, vem fortalecendo os músculos e o papel da sua TI no mesmo ritmo de expansão do seu negócio. A previsão é dobrar a pro-dução nos próximos cinco anos, por

meio de investimentos como o Pro-jeto Salitre, que prevê gastos de R$ 2 bilhões para abertura de comple-xos industrial e de mineração. “Este crescimento demanda muito mais estrutura de tecnologia da informa-ção”, diz o gerente-executivo de TI, Daniel Martins Vaz. Ele contou nes-te ano com orçamento 10% maior e tem sob seu comando um time de 38 empregados e 23 terceirizados, com o auxílio de um coordenador de sis-temas e outro de infraestrutura.

Para Vaz, inovação em TI é um conceito descomplicado. Consiste em soluções diferenciadas, simples e de rápido retorno, que surgem natural-mente em ambientes onde se estimu-lam a mente aberta e o desligamento de meras respostas técnicas. Um dos fortes aliados do executivo neste pro-cesso é a metodologia Kaizen, não ex-clusiva de TI. “O foco desta ferramen-ta é unir pessoas de diferentes áreas para pensarem juntas, pelo prazo de uma semana, sem bloqueios, sem vícios e com muita autonomia de im-plantação. A expectativa é ganhar ve-locidade na fase de blueprint”, conta.

Segundo o executivo, todos os profissionais com cargo de liderança na empresa desafiam suas equipes

a “pensarem fora da caixa” e a cria-rem soluções que combinem inova-ção, baixo custo e retorno rápido. A TI participa de todas as reuniões mensais de produção e promove, anualmente, encontros com cada gerência para alinhar as demandas dos próximos 12 meses. “Contamos ainda com um sistema para receber os novos pedidos e cobramos ideias inovadoras de parceiros de service desk e centrais de impressão, em reu-niões mensais”, enumera.

Um dos maiores empenhos do gerente, atualmente, é tornar a área de tecnologia da Fosfertil mais pro-

TerceIrA e quArTA colocAdAs mosTrAm dIsposIção pArA AcompAnhAr crescImenTo dA compAnhIA por meIo de projeTos forA dA cAIxA

Vaz, da Fosfertil: empresa visa à dobrar a produção nos próximos cinco anos, o que demanda muito mais estrutura de tecnologia da informação

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IndústrIa: químIca e petroquímIcaPosição na categoria

Ranking 2009


1 1 NP Bunge Fertilizantes José Roberto Mantuani 196,35

2 9 15 Henkel Adriana Bianca 128,35

3 14 51 Fosfertil Daniel Martins Vaz 105,35

4 46 21 Carbocloro José Carlos Padilha 53,35

5 53 NP Petrobras — Petróleo Brasileiro José Carlos da Fonseca 43,35

NP: não participou

ativa. “Considero que atingimos um meio termo, mas já estamos planejan-do reestruturação para absorvermos o crescimento previsto da companhia e avançarmos na proatividade.” A TI da Fosfertil é um centro de custos subor-dinado hierarquicamente ao CFO da companhia. “Mas o presidente é quem acumula a função de CFO, então, não sinto nenhuma limitação na minha ro-tina”, afirma Vaz.

Pequena, mas notávelNa Carbocloro, fornecedora de clo-

ro para tratamento de água e quarta colocada no setor, menos de 20 profis-sionais cuidam das funções de TI, que incluem administrar 125 tecnologias, de business intelligence (BI) e ERP até e-commerce, segurança, manutenção e sis-temas legados, entre outros. A ousadia e alta produtividade do time, segundo o CIO, José Carlos Padilha, está entre os motivos de a empresa ser chamada de “pequena notável” por vários dos seus parceiros. Internamente, a área tam-bém tem sido muito bem-avaliada. Na última pesquisa interna realizada jun-to a 60 gestores, 97% deles se disseram satisfeitos ou muito satisfeitos com o desempenho da TI, vista por 54% como área estratégica para a companhia.

Padilha explica que a TI integra o

planejamento estratégico da Carbo-cloro há cerca de três décadas, e que é este planejamento a maior fonte de ino-vações na empresa. “Não discutimos muito com as unidades de negócios aspectos operacionais da TI, mas sim como ela pode agregar valor em todas as áreas, de forma que objetivos e metas estratégicos, como aumento da venda em determinado período, possam ser atingidos”, detalha.

Reportando-se ao vice-presidente de finanças, Padilha admite que, poli-ticamente, sua atuação não é 100% in-dependente. “Mas minha percepção é sempre levada em total consideração e não tenho muita dificuldade em apro-var projetos inovadores”, diz. Ele cita como exemplo o investimento em mobi-lidade que dotou toda a força de vendas da companhia com dispositivos móveis que dão acesso a módulos do sistema de gestão integrada da empresa. “O vendedor externo tem no handset todas as informações relativas a sua carteira de clientes e pode, inclusive, obter do diretor, via celular, aprovação de novos pedidos”, explica. Entre as sistemáticas empregadas para incentivar a inovação e a modernização da TI, a Carbocloro conta com diversas células multidisci-plinares de pesquisa, como a de inteli-gência competitiva.

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indúStria: siderurgia, metalúrgica e mineração

Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Setor com menor nível de in-vestimentos estratégicos em TI entre todos os pesquisados, a si-derurgia, metalurgia e mineração tem, na edição 2009 de As 100+

Inovadoras, o Grupo Paranapa-nema como a empresa de desta-que no que se refere à inovação em tecnologia da informação. A produtora de cobre refinado vem aumentando os seus investimen-tos na área e está no time das 40% do segmento que mantêm em seus quadros um grupo focado unica-mente em projetos de inovação em TI. “Isto resulta em uma dúzia de iniciativas tocadas simultane-amente ao longo do ano”, calcula Alessandre José Galvão, CIO do conglomerado que atua por meio das subsidiárias Caraíba Metais, Eluma e Cibrafértil — as duas pri-

meiras do segmento de cobre e a última fornecedora de superfos-fato simples e fertilizantes.

O esforço do Grupo Paranapa-nema para estabelecer clima de inovação permanente levou à in-clusão na equipe de uma psicólo-ga pós-graduada para promover e incentivar a adesão a mudanças. “Ela garante que todos estejam preparados para operar processos que se modificam”, explica Gal-vão, que responde diretamente ao presidente do grupo e comanda as áreas de projetos, de gestão ope-racional, de service desk e fábrica de software, além de governança. “Tudo seguindo as melhores prá-ticas de gestão, com metodologias Cobit, Itil e PMI”, assinala.

De acordo com o CIO, a TI tem aumentado sua proatividade no conglomerado e, atualmente, lide-ra mudanças importantes na em-presa. “Isto a torna bastante estra-tégica, sem deixar de suportar as necessidades das unidades de ne-gócios, mas não de forma reativa

De AcorDo com o estuDo, 40% DAs empresAs Do segmento mAntêm em seus quADros um grupo focADo em projetos De InovAção em tI

Galvão, do Grupo Paranapanema: para estabelecer clima de inovação permanente foi incluída na equipe uma psicóloga a fim de promover e incentivar a adesão a mudanças

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Psicologia em prol da mudança

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e, sim, auxiliando a companhia a adotar tecnologias que propiciam outros modelos de negócio”, res-salta o CIO, que assumiu o cargo em 2008 com a tarefa de reestru-turar a área, obter mais retorno com soluções já implementadas e trazer para a empresa as mais no-vas tendências em tecnologia. O interesse do executivo na inova-ção se volta para tendências como computação em nuvem, que im-pactam diretamente a forma de a empresa fazer uso de TI, além de tecnologias que afetam a forma como os processos de negócios são executados, abrindo novas possibilidades, como mobilidade,

ferramentas colaborativas e de in-tegração da cadeia, entre outras.

Para conciliar modernização com redução de custos, Galvão diz que a empresa investe pesado em capacitação. “Normalmente, o aumento nos investimentos traz redução de custo total na empre-sa, uma vez que otimiza os pro-cessos. A capacitação, por sua vez, traz ganhos de produtividade com reflexo positivo nos custos”, diz.

Mais credibilidadeA mineradora de ouro MSOL

Jaguar Mining é outra do setor que mantém na TI uma “pessoa de inovação”, atenta tanto a novida-

des, demandas e projetos internos quanto ao que ocorre fora dos mu-ros da corporação. As atividades da área, que seguem as diretrizes do plano diretor da empresa, têm impulsionado mudanças e ideias, segundo o CIO, Renato Braga. Ele lidera um time enxuto de profissio-nais divididos entre as funções de ERP, segurança, inovação, sistemas, telecom, suporte e infraestrutura, e que acumulam os papéis de analis-ta de negócios e analista de inova-ções. “Ainda somos um centro de custos, mas vistos como grandes colaboradores para redução de gas-tos e implementação de melhorias”, enfatiza o executivo, que assumiu


INDÚSTRIA: SIDERURGIA, METALÚRGICA E MINERAÇÃO Posição na categoria

Ranking 2009


1 16 NP Grupo Paranapanema Alessandre José Galvão 103,98

2 25 NP MSOL Renato Braga 89,41

3 34 32 Alcoa Alumínio Tania Nossa 66,65

4 41 77 V&M do Brasil Deciomar José Magalhães 57,75

5 42 NP ArcelorMittal Brasil Luiz Cláudio Magali 56,94

NP: não participou


a função em 2007, encarando o ob-jetivo de estruturar a TI e levá-la a impulsionar o negócio.

A relação de projetos da mi-neradora MSOL, em diferentes fases de implementação, é ex-tensa. Envolve desde melhorias no portal e na intranet até total revisão de processos e fluxos de informação. “Atualmente, tudo está automatizado. Há workflows entre todos os processos e áreas”, diz o executivo.

A lista de investimentos re-centes inclui desde EPM (enter-prise project manager), ferramenta que centraliza e compartilha in-formações, permitindo às áreas usuárias acompanhamento de suas solicitações, até sistemas de gestão de ensino e aprendizagem por meio da web (LMS, na sigla em inglês). A equipe de TI tam-bém está focada em projeto de construção de uma rede de longa distância (WAN) própria e de alta disponibilidade, interligando as filiais à matriz, e em comunicação unificada. “É um desenvolvimen-to da convergência, para quebrar as barreiras da comunicação e permitir que as pessoas usem di-ferentes formas de contatos, por

meio de diferentes aparelhos e mídias, a qualquer hora e a partir de qualquer lugar.”

Braga explica que demandas cotidianas e projetos continua-dos são levados ao CFO da com-panhia, enquanto que os novos e estratégicos ou corporativos são reportados diretamente ao CEO. Pela sua percepção, a TI se forta-leceu muito na empresa, conquis-tando credibilidade e passando a ser vista como chave no processo. “Teve aumento da equipe e da ver-ba. Trocamos toda a infraestrutu-ra e concluímos a revisão de todos os processos e fluxos de sistemas e atividades”, resume o executi-vo, que considera a TI da MSOL apta a acompanhar a expansão da produção prevista para 2010, um investimento que deverá atingir cerca de US$ 300 milhões.

Na MSOL Jaguar Mining, a TI se fortaleceu, conquistando credibilidade e passando a ser vista como chave no processo

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SegmentosE S P E C I A L

INDÚSTRIA: siderurgia, metalúrgica e mineração

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ServiçoS: comunicações

De olhos bem abertosGilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Poucos setores sentiram mais o impacto das transformações causadas pela tecnologia do que o de comunicações. Tudo porque o produto principal destas compa-nhias — a informação — virou bit e começou a trafegar em redes de dados digitais, caindo no gosto de consumidores ao redor do mundo. O estudo As 100+ Inovadoras no

Uso de TI mostra como as empre-sas deste setor estão lidando com uma revolução que teima em se re-novar a cada dia.

Embora as fatias dos orça-mentos de TI destinadas à experi-mentação não sejam das maiores — com média de 8% enquanto há outros setores com 11% —, o pa-pel que a área desempenha junto à renovação dos negócios das em-presas tem um índice alto no le-vantamento da Deloitte, com 2,93 de 3,0 possíveis.

Em 60% das pesquisadas do se-tor, há grupos de funcionários que se dedicam especialmente aos pro-cessos de inovação. Nas três mais bem-colocadas, isto é típico. Glo-bosat, Rede Globo e Abril possuem alguma forma de separar a busca

por inovação em uma equipe que faz a interface entre TI e negócios. Estes grupos são responsáveis por descobrir metodologias e tecnolo-gias novas que possam trazer me-lhorias significativas às empresas.

A nova sede da Globosat re-trata bem isto. O prédio, na Barra da Tijuca (RJ), foi moldado com os pedidos das áreas usuárias de tec-nologia. Todos os 1,5 mil ramais terão tecnologia IP com qualida-de garantida pelo QoS (quality of service), estabelecida pelo time de TI. “Foi uma ideia que surgiu em reuniões para discutir alternati-vas aos custos de telecomunica-ções”, explica o principal executi-vo de TI, Geraldo Pimenta.

A infraestrutura de tecnologia no prédio novo deve facilitar ainda mais a aproximação com o negó-cio. Os sistemas terão um banco de soluções documentado para que todos os departamentos tomem conhecimento e implementem as novidades feitas em outras partes da empresa. “A inovação se tor-na constante quando há troca de ideias entre todos e os resultados ficam disponíveis”, diz Pimenta.

Uma lição que está nas outras duas campeãs do setor. Na Rede Globo, a inovação da empresa pode ser vista por milhões de bra-sileiros todos os domingos à tarde, quando os repórteres que estão fazendo a cobertura de um jogo ao vivo de futebol dão estatísticas de times e jogadores. Os números são fornecidos pelo sistema Scout, que faz a ponte entre o iPhone dos jornalistas e o sistema da empre-sa. “Foi um pedido do pessoal de esportes e nos esforçamos muito para entregar isto de uma forma segura e com altíssima dispo-nibilidade”, lembra o diretor de tecnologia e planejamento da emissora, Carlos Octávio Quei-roz, que responde para Antônio Peixoto Flórido, principal execu-tivo de TI da emissora.

A solução foi criada por um dos grupos de inovação que estão em contato com as áreas usuárias. Como a empresa tem departa-mentos com demandas distintas, foi necessário criar esta segmen-tação. Além dos grupos direcio-nados para as unidades de negó-cio, a Globo conta com outro que

EqUIpEs dEdIcAdAs ExclUsIvAmEnTE à bUscA dA InovAção E às dEmAndAs dos UsUárIos são os dEsTAqUEs dAs EmprEsAs dE comUnIcAção

100_servicos_comunicacoes2222.indd 76 10/29/09 8:17:39 PM

77Novembro de 2009

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ServiçoS: comunicaçõeSPosição na categoria

Ranking 2009


1 43 113 Globosat Geraldo Pimenta 54.94

2 45 61 Rede Globo Antônio Peixoto Flórido 53.43

3 61 57 Grupo Abril Max Aniz Thomaz 35.61

4 110 NP OESP - O Estado de S. Paulo Álvaro Mello* -20.18

5 191 143 SBT Nelson Carpinelli -123.80

NP: não participou* Mello deixou o grupo em outubro. Até o fechamento, não havia sido anunciado o substituto.

se preocupa em pensar a inovação que possam ser usadas por mais áreas da empresa. “A TI está em tudo que a empresa faz, por isto, precisamos de vários tipos de pessoas dedicadas a inovações”, comenta Queiroz.

Metodologia enxutaNo Grupo Abril, a infraestrutura de inovação vai ainda mais longe. Todos os envolvidos nos processos deste tipo têm de obedecer a rígida metodologia SCRUM implantada pela companhia. Este conjunto de regras prioriza a entrega de resul-tados em um tempo muito curto e enxuga ao máximo os processos decisórios de um projeto. A cada três semanas, um pacote de inova-ções tem de surgir. A inovação precisa ser sistemática e ter fre-quência para ser eficiente”, defende o CIO da Abril, Max Aniz Thomaz.

As reuniões entre técnicos e as áreas usuárias são diárias, mesmo que não haja projeto em andamento. Nestes encontros, todos os processos são repassados em busca de possí-veis melhorias. Se uma ideia é lança-

da por um dos participantes, a cons-trução do plano de inovação começa em seguida, durante o encontro.

Atualmente, o grupo tem se preocupado em achar soluções open source para a TI como forma de reduzir o custo de propriedade. Outro plano que já está em anda-mento é o de construir uma cadeia de fornecedores que estejam de acordo com as políticas de sustenta-bilidade do Grupo Abril. Com isto, os próximos editais de compra de equipamentos vão levar em conta as políticas de relações de trabalho dos fornecedores e a quantidade de produtos tóxicos, como chumbo e arsênio, dos computadores.

Não é por acaso que o estudo de as 100+ inovadoras mostra que a TI no setor de comunicações visa a ajudar a alcançar os objeti-vos corporativos e a direcionar o negócio pelo uso da tecnologia, ambos com 40%. A rotina de man-ter a infraestrutura funcionando, representa apenas 20% da missão desses departamentos. São núme-ros que mostram o foco no core business e a importância da inova-ção neste setor.

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ServiçoS: diversos

TI que gera lucroAna Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Na Serasa Experian, empresa de análises e informações para de-cisões sobre crédito e negócios, a modernização em TI é gerida pelo modelo conhecido como inovação aberta (open innovation). “Trata-se de um processo estruturado em que, por meio de uma rede cola-borativa, todos os públicos e en-

tidades de interesse da empresa dão a sua contribuição para novas ideias, seja para prospecção pura, seja para lançamento de produtos e serviços”, explica o CIO, Dorival Dourado Jr, que, recentemente, foi promovido a vice-presidente da Experian Marketing Services, nos Estados Unidos, e acumula as

funções. Faz três anos que a com-panhia experimenta o modelo que a leva a olhar para fora das suas fronteiras. “Dá mais traba-lho, mas os resultados são mui-to satisfatórios”, diz o executivo, que agora está empenhado em ampliar a plataforma colaborati-

ApesAr de distintAs — A cAtegoriA englobA setores como educAção, consultoriA e call/contact center — empresAs mostrAm vAlor perAnte os negócios

Dourado Jr., da Serasa: ele descarta o termo alinhamento da TI com o negócio e prefere a palavra integração

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79Novembro de 2009

va para integrar ainda mais uma cadeia que envolve desde clientes e fornecedores até universidades e institutos de pesquisa. “Temos metodologia para estabelecer fó-runs de discussão e parcerias com entidades que nos interessam.”

Inovação em TI na Serasa, vice-campeã entre as empresas agrupa-das na categoria serviços diversos (entre elas educação, consultoria, call/contact center etc), é encarada de forma pragmática. “Tudo re-lacionado ao tema tem de gerar valor na ponta do negócio, com o detalhe de que, quando se fala em negócio aqui, está se falando em TI e vice-versa, porque todos os nos-sos serviços são baseados em tec-nologia”, define Dourado.

É essa relação umbilical que leva o executivo a descartar o ter-mo alinhamento da TI com o ne-gócio e preferir a palavra integra-ção. “Alinhamento significa que a TI entendeu o plano estratégico e cuidará de prover sustentação à visão do negócio. A integração, por outro lado, significa que a TI nasce junto com o planejamento, que é o nosso caso”, explica.

A área de tecnologia da Serasa conta com 500 profissionais que desenvolvem projetos suportados por um orçamento equivalente a 14% do faturamento. “Nenhum centavo a menos neste ano”, res-salta Dourado. O departamento está dividido em quatro pilares. O primeiro, batizado de delivery, responde pelo processamento e entrega dos serviços aos clientes,

em regime 24 por 7. O segundo é onde ocorre o desenvolvimento dos softwares, que são os pro-dutos e serviços oferecidos pela Serasa ao mercado. “São 200 pro-fissionais somente para isto”, diz o CIO. O terceiro pilar é a área que cria soluções diferentes das ofertas tradicionais da empre-sa, combinando componentes de mercado e da própria Serasa e outros feitos sob medida. A parte de segurança, em que o principal produto é o sistema de assinatura digital, constitui a quarta unida-de que integra a TI da Serasa.

Para ilustrar a importância da inovação em qualquer cenário, Dourado informa que em 2008 a empresa substituiu os seus main-frames com vistas à moderniza-ção e ao aumento da capacidade de processamento. “Foi um in-vestimento pesadíssimo, em um momento em que o mundo estava caótico”, lembra.

O executivo também destaca a criação de uma camada de tecno-logias para integração de todos os ativos de TI da corporação. “Com ela, reduzimos custos e melho-ramos o time to market, porque conseguimos remontar e cons-truir novos produtos em um ciclo muito curto”, conta. As vantagens para os clientes são velocidade no atendimento, custos mais atrati-vos e soluções sob demanda. “Te-mos um cliente da área de cartões de crédito que melhorou muito o seu ciclo de negócio. A solução sob medida para análise e inclu-




ServiçoS: diversos


são de clientes lhe rendeu aumen-to de 5% no desempenho, ou seja, expansão do mercado, produtivi-dade e novas receitas”, justifica.

A Serasa está entre as 23% deste setor que têm um depar-tamento de TI com objetivos de mercado, margem e faturamento, ou seja, vende tecnologia interna-mente e tem lucros ou perdas. “A vantagem disso é tratá-la como um negócio, uma empresa real que trabalha para dentro e para fora de suas fronteiras”, defende Dourado. O departamento toca em média 150 projetos por ano e conta com programa de redução de custos por meio de ganhos de escala com modernização.

Pioneirismo Premiado

No comando da TI há mais de dez anos, José Augusto Pereira Brito, CIO do Instituto Presbite-riano Mackenzie, terceira coloca-da na categoria serviços diversos, enfrenta diariamente a dupla tarefa de integrar a tecnologia tanto aos processos administra-tivos quanto aos educacionais. Com 80% da demanda pelos seus serviços oriundos da área edu-cacional, o executivo precisa se adiantar a muitas tendências tec-nológicas. Um exemplo é a imple-mentação, em 2002, do Club for You, um portal de aprendizagem colaborativo para alunos e pro-fessores do Colégio Mackenzie. O portal funciona nos moldes da atual web 2.0.

Na sua segunda fase, o projeto se expandiu gradativamente até atingir, em 2007, a universidade e toda a instituição, por meio da im-plementação do sistema de geren-ciamento de aprendizagem Moo-dle, um software desenhado para ajudar educadores a criar cursos online. “Um ano depois, em 2008, todos os professores e mais de 40 mil alunos já estavam integrados ao sistema”, diz o CIO. Como fato-res críticos de sucesso, ele ressalta o apoio total da reitoria da instituição e a conquista da confiança dos pro-fessores, para quem foram criados ambientes amigáveis para capaci-tação. “Com isto, conseguimos que se sentissem confiantes com o am-biente virtual diante de alunos que são, em geral, craques em informá-tica. Eliminamos as eventuais rejei-ções à inovação”, defende Brito.

O projeto é apenas uma das iniciativas pioneiras do instituto, que começou a experimentar ain-

da em 2001 a rede de comunica-ção Wi-Fi, que hoje cobre as salas de aula da maioria dos prédios, espaços de convivência e audi-tórios. O CIO, que chegou à em-presa em 1998 disposto a “sonhar grande”, rodou o mundo em visi-tas a instituições de ensino mais avançadas no uso de tecnologias aplicadas ao ambiente educacio-nal. Atualmente, ele está voltado para a atualização do data center, para a virtualização e consolida-ção de servidores, para avanços na área de storage e para a cons-trução de uma sala de gerencia-mento com monitores LCD. A instituição também está atuali-zando o core central da sua rede, trabalhando com convergência e comunicação unificada, e fina-lizando a implantação do BSC (balanced scorecard). “O BSC será o olhar da alta administração sobre o desempenho, de acordo com o que foi planejado.” iwb

NP: não participou

ServiçoS: DiverSoSPosição na categoria

Ranking 2009


1 10 3 Fundação Bradesco Nivaldo Marcusso 126.42

2 21 NP Serasa Experian Dorival Dourado Jr. 94.18

3 38 NP Instituto Presbiteriano Mackenzie José Augusto Pereira Brito 62.66

4 49 19 Atento Brasil Tony Cruz 50.66

5 54 NP Associação Congregação de Santa Catarina Heitor Fernandez Garcia 42.37

no instituto Presbiteriano mackenzie, Cio enfrenta diariamente a dupla tarefa de integrar a tecnologia tanto aos processos administrativos quanto aos educacionais


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ServiçoS: infraestrutura, transporte e logística

Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

Para as empresas do segmento de infraestrutura, transporte e logística, a inovação é boa desde que garanta a continuidade dos negócios. As três mais bem-colocadas no estudo As

100+ Inovadoras têm se dedicado ao longo do último ano a desenvolver so-luções que garantam o controle maior do patrimônio físico, que é o verda-deiro core business das companhias. Nada para se espantar. Este trio de vencedoras trabalha com vários tipos de commodities. Por isto, a criação de valor agregado se dá na transforma-ção do produto em serviço de melhor qualidade e na eliminação de garga-los e focos de desperdício.

O negócio da Comgás, por exem-plo, é distribuir gás natural encanado. Parece algo muito longe de qualquer inovação. A empresa, porém, é a mais bem-colocada do setor no ranking de As 100+. Tudo por conta de sua preo-cupação em melhorar o serviço ofere-cido aos clientes.

No último ano, a empresa se dedi-cou a construir um software de con-trole de depreciação de ativos. A qua-lidade percebida pelos clientes está diretamente ligada à rede de canos que distribuem o gás. Qualquer dano ou desgaste afeta o abastecimento.

Existem softwares desse tipo no mercado. Mas eles são feitos para companhias petrolíferas e ficam fora do patamar de investi-mentos da Comgás. Sem opções de compra, a empresa decidiu desen-volver uma solução própria, que já está na mira de seus controladores: Shell e BG Group.

A inovação surgiu de uma ne-cessidade do plano estratégico da companhia. “A TI deixou de ser uma recebedora de pedidos e, hoje, é um apoio na busca de so-luções de negócio”, comenta o CIO da Comgás, Roberto Carneiro.

Alcançar os objetivos definidos pela corporação é missão para 100%

das participantes do estudo neste se-tor. Embora 64% definam a TI como centro de custos, o porcentual das que afirmam possuir uma estratégia de inovação definida é alto, 82%. No entanto, o segmento está longe de ser caracterizado como early adopter — o que não significa falta de adoção de TI. O uso de tecnologias focadas no negócio é impressionante.

Na Duke Energy, segundo lugar no segmento, um CRM está sendo criado para o controle das bordas dos reservatórios. No ramo de hidroelé-tricas, as companhias são as respon-sáveis por educar a população sobre os perigos de se construir fora dos limites de segurança das margens dos rios e represas. Mas as regras são constantemente desobedecidas,

AlcAnçAr os objetIvos defInIdos pelA corporAção é mIssão pArA 100% dAs compAnhIAs do setor

Pela longevidade do negócio M

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Carneiro, da Comgás: software para controle de depreciação de ativos foi desenvolvido em casa

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83Novembro de 2009

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trazendo risco em tempos de abertura das comportas das usinas.

Com o cadastro de todos os im-pactados pelas cheias em um CRM Dynamics, da Microsoft, a empresa espera gerenciar melhor este pro-blema. “Os dados e contatos da po-pulação em questão ficarão visíveis a todos envolvidos nos processos de fiscalização, deixando mais ágil e rápida a atuação com as autoridades locais”, explica o CIO, Osvaldo Este-ban Clari Redes.

O sistema está sendo encarado como um gerenciamento automati-zado para stakeholders. Algo muito diferente do pensamento da empre-sa quando chegou ao Brasil há dez anos. Em 1999, tudo era uma cópia da matriz norte-americana.

Hoje, a sede é apenas o objetivo para os ganhadores do prêmio de inovação da filial brasileira — o Pro-grama de Melhoria Contínua dá uma viagem para conhecer como funciona a Duke nos Estados Unidos. Nos úl-timos dois anos, a área de TI esteve entre estes privilegiados.

Medições eM todo lugar

Controlar os ativos que definem

o negócio da empresa também é foco de inovação na empresa de logística MRS, responsável pelo transporte de várias commodities por uma rede fer-roviária que envolve RJ, SP e MG. As imensas locomotivas ganharam status de avião e são monitoradas da mesma forma que as companhias aéreas cui-dam de suas aeronaves.

Para isso, a MRS — terceira co-locada na categoria — investiu em tecnologia embarcada, transforman-do as locomotivas em um complexo sistema de sensores, telefonia e sof-twares. Quando o trem passa pelos pontos de checagem, todo o des-gaste de peças é medido e enviado para um sistema de gestão. Assim, a empresa consegue evitar paradas desnecessárias e aumenta a vida útil de cada componente.

A solução irá ajudar a empresa a dobrar a capacidade de carga (que, atualmente, é de 145 milhões de to-neladas) sem investir em compras de novas locomotivas. O ganho de escala, explica o CIO, Eliezer Tadeu Dore, se dará por meio do aumento do tráfego dos comboios. Com intervalos meno-res e controlados, a produtividade au-menta. Das 500 locomotivas da empre-sa, cem já possuem o aparato.

NP: não participou

ServiçoS: infraeStrutura, tranSporte e logíSticaPosição na categoria

Ranking 2009


1 36 64 Comgás Roberto Carneiro 63.35

2 48 49 Duke Energy International — Geração Paranapanema Osvaldo Clari Redes 51.13

3 52 45 MRS Logística Eliezer Tadeu Dore 43.91

4 75 NP Martin Brower Marcos Hamsi 23.04

5 90 NP RGE Luiz Felipe Moraes Lopes 3.04

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83Novembro de 2009

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trazendo risco em tempos de abertura das comportas das usinas.

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O sistema está sendo encarado como um gerenciamento automati-zado para stakeholders. Algo muito diferente do pensamento da empre-sa quando chegou ao Brasil há dez anos. Em 1999, tudo era uma cópia da matriz norte-americana.

Hoje, a sede é apenas o objetivo para os ganhadores do prêmio de inovação da filial brasileira — o Pro-grama de Melhoria Contínua dá uma viagem para conhecer como funciona a Duke nos Estados Unidos. Nos úl-timos dois anos, a área de TI esteve entre estes privilegiados.

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Controlar os ativos que definem

o negócio da empresa também é foco de inovação na empresa de logística MRS, responsável pelo transporte de várias commodities por uma rede fer-roviária que envolve RJ, SP e MG. As imensas locomotivas ganharam status de avião e são monitoradas da mesma forma que as companhias aéreas cui-dam de suas aeronaves.

Para isso, a MRS — terceira co-locada na categoria — investiu em tecnologia embarcada, transforman-do as locomotivas em um complexo sistema de sensores, telefonia e sof-twares. Quando o trem passa pelos pontos de checagem, todo o des-gaste de peças é medido e enviado para um sistema de gestão. Assim, a empresa consegue evitar paradas desnecessárias e aumenta a vida útil de cada componente.

A solução irá ajudar a empresa a dobrar a capacidade de carga (que, atualmente, é de 145 milhões de to-neladas) sem investir em compras de novas locomotivas. O ganho de escala, explica o CIO, Eliezer Tadeu Dore, se dará por meio do aumento do tráfego dos comboios. Com intervalos meno-res e controlados, a produtividade au-menta. Das 500 locomotivas da empre-sa, cem já possuem o aparato.

NP: não participou

ServiçoS: infraeStrutura, tranSporte e logíSticaPosição na categoria

Ranking 2009


1 36 64 Comgás Roberto Carneiro 63.35

2 48 49 Duke Energy International — Geração Paranapanema Osvaldo Clari Redes 51.13

3 52 45 MRS Logística Eliezer Tadeu Dore 43.91

4 75 NP Martin Brower Marcos Hamsi 23.04

5 90 NP RGE Luiz Felipe Moraes Lopes 3.04

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ServiçoS: públicos

Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

A fatia do orçamento de TI des-tinada à experimentação nas em-presas do setor público apresentou o maior crescimento proporcional entre 2008 e 2009 (81%), passando de uma média de 6% para 10% — em 2007, este setor não tinha uma categoria específica. A diferença é de quase o dobro em relação ao segundo colocado, o segmento de serviços diversos, que obteve índi-ce de 42% neste período.

A explicação para esse salto nos budgets de TI está na história recente da economia brasileira. Várias empresas passaram por processos de privatização, no fim dos anos 90 ou foram diretamente impactadas por políticas gover-namentais. Retiradas do ambien-te confortável junto ao governo e lançadas na briga diária por com-petitividade do mercado, as com-panhias passaram alguns anos ar-

rumando-se internamente. Após a adaptação à nova realidade, a área de TI começa agora a passar de centro de custos para apoio às estratégias de negócio.

Essa transformação tem sido rápida e abrangente. O estudo As

100+ Inovadoras aponta que 56% das áreas de TI das empresas par-ticipantes são vistas como centros de investimento nas estruturas fi-nanceiras corporativas. Para 78% delas, a missão da TI é alcançar os objetivos de negócio pelo uso da tecnologia

Um exemplo claro desse cená-rio está na Companhia de Trans-missão de Energia Elétrica Pau-lista (CTEEP), segunda colocada no setor e 40ª no geral. Após ser privatizada, em 2006, a empre-sa passou alguns anos tratando de se estruturar internamente. Nesse tempo, a TI teve de lidar

com um legado tecnológico que causava mais transtornos do que sorrisos para técnicos e usuários de negócio. A situação começou a mudar em 2008.

A CTEEP renovou o parque de TI e adotou uma política ampla de virtualização, inclusive para desktops. Um novo data center layer 3 foi implantado e o ERP, modernizado. A empresa se pre-para para instalar o sistema de BI no departamento financeiro, já que em operação e manutenção ele é realidade. “Estamos saindo da defasagem a passos largos”, aponta o gerente-corporativo de TI, Matheus Araújo.

OrçAmentOs fArtOs e muItA dIspOsIçãO pArA se mOdernIzAr mArcAm A tI dAs empresAs de servIçOs públIcOs

Vassalo, da CCEE: não há uma área da empresa que não tenha contato diário com os grupos técnicos focados na inovação

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Em busca da competitividademáxima

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ServiçoS: públicos

O futuro para o setor mostra-se promissor. Os departamentos de TI estão sendo reconstruídos ao mesmo tempo em que são posicio-nados para a inovação e o suporte às políticas de ganhos de compe-titividade nos negócios. “Estamos lidando com uma nova realidade neste tipo de empresa e isto tem mudado nosso foco para a presta-ção de serviços e a criação de valor para as empresas”, define Araújo.

Com esse novo cenário, a troca de informações entre o time técnico e as áreas de negócio nunca foi tão grande. Tanto que quando pergun-tadas se existe compartilhamento de conhecimento nos processos de inovação, 100% das pesquisadas responderam que sim. “O segredo é fazer todos conversarem sempre e medir os ganhos conseguidos

com isto”, explica o gerente de TI da Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), Paulo Vassalo. A empresa é responsável pelo gerenciamento de todos os contratos de negociação do siste-ma elétrico brasileiro. Mas, em vez de se transformar em um centro de burocracia, tem se mostrado um exemplo de e-business moderno.

Todos os processos da TI da CCEE, campeã da categoria e 32º lugar no geral, são automatizados e contam com um repositório pa-dronizado. Não há uma área da empresa que não tenha contato diário com os grupos técnicos focados na inovação e, recente-mente, por conta da moderniza-ção da plataforma que controla o sistema elétrico nacional e roda sob a guarda da câmara, a empre-sa agregou vários outros agen-tes do setor às discussões des-tas equipes. É comum encontrar nas reuniões o pessoal de TI, os funcionários de negócio e repre-sentantes de governo, geradoras, transmissoras e distribuidoras de energia elétrica sentados à mes-ma mesa. “Por aqui não existe mais TI descolada do negócio”, comenta Vassalo.

SoluçõeS rápidaSOutra empresa em destaque

no setor público de as 100+ ino-

vadoras é uma exceção. O Ban-co Central do Brasil (BC) atua num segmento onde a rapidez e a inovação são parte do negócio. O sistema financeiro foi um dos primeiros a perceber as vanta-gens da economia digital e isto faz das empresas que atuam nes-ta área grandes usuárias de tec-nologias modernas.

O BC se prepara para implan-tar etiquetas inteligentes de identi-ficação por radiofrequência (RFID, na sigla em inglês) para controlar os bens patrimoniais, como mó-veis e equipamentos. O gerencia-mento será feito remotamente e deve simplificar a contabilidade da empresa. Em 2009, a instituição modernizou o sistema que cuida das reservas nacionais. Também automatizou o saneamento de meio circulante, permitindo maior controle na emissão e distribuição de moeda no País.

Durante a crise, a TI do BC re-formulou todo o aparato que con-trola os depósitos compulsórios para melhorar a oferta de crédito ao consumidor. “Não pode haver falhas nos nossos serviços; isto pode trazer diversos riscos para o mercado”, explica o CIO do banco, José Antonio Eirado Neto. Todas as inovações são definidas em conjunto com as sete direto-rias de negócio do BC e a presi-dência. “Ela é fluxo de trabalho para nós”, enfatiza Eirado.

56% das áreas de Ti das empresas participantes são vistas como centros de investimento nas estruturas financeiras corporativas

serviços: públicosPosição

na categoria

Ranking 2009


1 32 11 CCEE — Câmara de Comercialização de Energia Elétrica Paulo Vassalo 130,31

2 40 NP CTEEP — Cia de Transmissão de Energia Elétrica Paulista Matheus Araújo 101,98

3 57 NP Banco Central do Brasil José Antônio Eirado Neto 24,20

4 70 NP Eletronorte Eduardo de Oliveira Lima -1,91

5 84 NP Datasus Luuis Gustavo Loyola dos Santos -8,02NP: não participou

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ServiçoS: saúde

Vitor Cavalcanti

Não é segredo que o setor de saú-de ainda não é um exemplo de apli-cação tecnológica, salvo alguns bons casos da iniciativa privada, principal-mente os hospitais considerados de

ponta e operadoras que se alertaram para esta necessidade, inclusive no processo de inibição de fraudes. Mas, aos poucos, o cenário tende a mudar, como mostra a Amil Participações, campeã do setor e sétima colocada no geral (leia mais na pág. 38). No caso da Unimed Cuiabá e da Unimed Porto Alegre, segunda e terceira colocadas no segmento saúde de As 100+ Ino-

vadoras no Uso de TI, a tecnologia da informação passou a figurar como departamento essencial para suportar os planos de crescimento e inovação.

“A Unimed Cuiabá passa por um processo de evolução”, afirma Thyago Bernuci Bartholomeu, gerente de de-senvolvimento de sistemas da opera-dora mato-grossense, explicando que TI e empresa têm sido inovadoras. Com uma equipe de 25 pessoas, divi-didas entre sistemas e infraestrutura, o departamento volta suas ações para o planejamento estratégico da com-panhia. “Precisamos reduzir gastos e cuidar das falsificações”, exemplifica.

O processo de inovação pelo qual passa a Unimed Cuiabá vem desde

2005, quando iniciou-se por lá o pro-jeto de biometria, que reduziu núme-ro de fraudes e conferiu agilidade ao atendimento. Atualmente, quase to-

dos os beneficiários estão cadastrados no sistema. A impressão digital, aliás, é utilizada não apenas para simples identificação do paciente. Desde 2008, a empresa tem um sistema de registro eletrônico de saúde (RES), pelo qual o médico, depois que o cliente se iden-tifica digitalmente, pode interagir de forma diferenciada.

Com isso, eliminou-se papel. “Mu-damos a forma de trabalho. Quando prescreve no sistema, fazemos a auto-rização. A plataforma possui protoco-los criados por médicos para orientar a prescrição de exames. Se tem pen-dência, vai para o auditor. O cliente sai tranquilo, sabendo que tudo deu certo e sem papel”, detalha.

Se houver falha no sistema de biometria, o plano B é acessar por senha a URA e o portal. Foi a forma encontrada para inibir fraudes se o equipamento não funcionar. Mas o executivo ressalta que isto é difícil de acontecer e lembra que até a iden-tificação dos 650 funcionários, hoje, ocorre por meio da biometria.

A ideia é Bartholomeu é transfor-mar o RES em um prontuário unifica-do. Com R$ 2 milhões de orçamento para aplicar, o executivo destina em torno de 3% para inovação. Ele conta

ApenAs operAdorAs de sAúde fIcArAm enTre As Três prImeIrAs colocAdAs do segmenTo; TodAs se desTAcArAm pelo AlInhAmenTo Ao plAno de negócIos

Bartolomeu, da Unimed Cuiabá: processo de evolução tem colocado operadora na reta da inovação

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Na estratégia das empresas

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com uma fábrica de software interna que responde, por exemplo, pelo de-senvolvimento de sistemas auxiliares, como o de biometria, o próprio RES e adaptações para o ERP, atualmente uma versão fornecida pela Totvs, que deve ser atualizada no próximo ano.

Outro projeto que ele trabalha no momento — com perspectiva de en-trar em operação ainda neste ano — é a cobrança eletrônica. O custo com emissão e envio de carnês para 47 mil clientes é em torno de R$ 600 mil por ano e ele quer eliminar boa parte disso. “Está em homologação. Se o cliente optar por não receber, re-ceberá por e-mail ou SMS um lembre-te com alguns dias de antecedência. Tudo de acordo com a vontade dele.

Uma pesquisa nossa mostrou que adesão seria perto de 60%.”

Medida siMples, resultado grande

Em um setor altamente competi-tivo, boas ideias precisam ser valori-zadas. O Brasil conta hoje, de acordo com dados da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), com 1.522 operadoras, entre as que possuem planos médico-hospitalares e odon-tológicos. Deste mundo, dependem mais de 53 milhões de beneficiários.

Na Unimed de Porto Alegre, Magda Targa, principal executiva de TI, conta com uma equipe de 35 pessoas para dar conta de aplica-ções, infraestrutura e suporte. Algu-

mas coisas são terceirizadas, como administração de rede e storage. A executiva reconhece que saúde não é um segmento muito avançado em TI. “O setor não recebeu o mesmo aporte tecnológico que outros. E nós também não. Mas há uns cinco anos ficou claro que para viabilizar o pla-no estratégico de 2012 isto precisaria mudar”, contextualiza.

Apesar disso, a CIO vem traba-lhando em iniciativas para facilitar o dia a dia dos clientes, como uma aplicação — embora simples na primeira impressão — para que os segurados tivessem o guia da ope-radora disponível para consulta no celular. “Trata-se de um projeto de 75 dias que entrou em escala em

Na estratégia das empresas



outubro. O aplicativo é enviado via Bluetooth para mais de 200 modelos de celulares”, detalha Magda. O pro-jeto teve desenvolvimento conjunto com o Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (C.E.S.A.R). A demanda veio do departamento de marketing, mostrando interação da TI com outras áreas.

O departamento que Magda comanda tem orçamento de 2,5% da receita da Unimed POA e 2009 está sendo marcado por grandes transformações. “Foi um ano de revolução. Fizemos mudanças es-truturais, temos praticamente uma nova TI em relação ao ano passado. Treinamos a equipe e agora temos outro nível de entrega”, revela. Aos poucos, ela dá uma cara nova à área, que tem, cada vez mais, influ-ência nos projetos de outras unida-des. Tudo isto tem reflexos práticos, como implementação de projetos criativos e também na classificação no prêmio. Na edição de 2008, a companhia gaúcha não havia figu-rado no ranking geral de As 100+, ao passo que, neste ano, surge em 74ª, apesar da pontuação 24,20 estar bem inferior à atingida pelos dois primeiros colocados, que supera-ram a marca dos 100 pontos. Para

exemplificar a transformação, ela compartilhou outro trabalho, este demandado pelo setor de vendas, chamado de cogestão.

Destinado aos clientes empresa-rias, a TI criou uma plataforma web onde as empresas que contratam planos Unimed para seus funcio-nários podem acompanhar o nível de uso dos serviços, contribuindo com a gestão do benefício. “Antes, controlávamos os gastos e, na rene-gociação de contratos, em alguns momentos, os clientes sofriam um baque por conta do aumento de valor estipulado”, comenta um dos pontos que motivou o projeto.

Com a cogestão, a TI deu visibi-lidade para novos clientes, apresen-tando o quanto cada funcionário consumia do plano. “Agora cabe ao cliente dizer se é livre ou restrita uma cirurgia bariátrica em qualquer situ-ação”, exemplifica. “Pode determinar também uma participação no paga-mento quando tem determinado nú-mero de consultas no mês”, comple-ta. Diante de grandes desafios que estão por vir, a CIO mostra perseve-rança e afirma: “temos que ser ágeis e inovadores, essa é a minha missão. Estamos preparados para fazer 2010 o ano da inovação.”


ServiçoS: saúde

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serviços: saúde Posição na categoria

Ranking 2009


1 7 NP Amil Participações Telmo Pereira 130,31

2 17 NP Unimed Cuiabá Thyago Bernuci Bartolomeu 101,98

3 74 107 Unimed Porto Alegre Magda Targa 24,20

4 95 NP Unimed Campinas Anderson Carlos de Camargo -1,91

5 102 5 Hospital Sírio-Libanes Margareth Camargo -8,02

NP: não participou

NP: não participou


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ServiçoS: tecnologia e computação

O discurso na prática é outro? Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

O setor de tecnologia e computa-ção tem uma presença conflitante no estudo As 100+ Inovadoras. Somente cinco das empresas que se inscreve-ram aparecem no ranking geral. A situação não difere muito de 2008, quando apenas duas figuraram entre as cem. No entanto, as mais bem-co-locadas — Redecard, Totvs e Tecban — classificaram-se entre as 20 melho-res e contam com boa pontuação.

De uma forma geral, as compa-nhias desse setor parecem não apro-veitar o que pregam em suas propa-gandas para clientes. Para 55% delas,

a TI é um centro de custo. Na média geral, esse índice é de 46%. Embora 100% afirmem que há uma estraté-gia de inovação definida, 64% delas dizem que não há qualquer métrica para o retorno destas ações.

O setor também aparece bem di-vidido quando questionado sobre os processos prioritários da área de TI. O relacionamento com clientes, ope-ração e suporte de sistemas é foco principal para 36% das companhias. Com o mesmo porcentual aparece a entrega de soluções e integração. O planejamento da arquitetura e desenvolvimento de sistemas fica com 26%, enquanto o planejamento estratégico e a gestão do modelo de negócios não são citados.

Com isso, ganharam destaque as organizações que fizeram a inova-ção parte da estratégia de negócios e de ganhos de produtividade. As três primeiras do setor não poupam esforços para se adaptarem às cons-tantes mudanças nos negócios e li-dam muito bem com todo o arsenal tecnológico que ajudaram a difundir pelo mundo.

A Redecard, parte importante no ecossistema de pagamentos por meio eletrônico no Brasil, já contabiliza 11

mil pessoas realizando m-payment por meio de uma solução própria. O novo modelo é tido como a próxima evolução, impulsionada, principal-mente, pelo aumento da base de ce-lulares e uso desses aparelhos como substituto dos cartões de crédito.

Outra inovação da empresa nas-ceu de uma necessidade fora da TI. A Redecard, campeã da categoria e 11ª no geral, precisava melhorar a segurança dos pontos de venda (POS, na sigla em inglês) existentes no comércio. Quando um destes aparelhos apresenta problema de vulnerabilidade, precisa ser retirado do estabelecimento e enviado para o laboratório. Uma solução de teleme-tria inventada pela área técnica está mudando essa situação.

Com sensores de radiofrequên-cia, a equipe de manutenção poderá descobrir o problema e consertar a máquina em instantes, sem precisar desligar ou trocar o POS. O sistema está em fase de patente internacional e deve contribuir para a companhia melhorar o serviço prestado ao clien-te. “Antigamente, a TI fazia muitos projetos de pouca complexidade, hoje, nos focamos em poucos, mas de extrema ligação com o negócio da

GAnhArAm destAque As orGAnIzAções que fIzerAm A InovAção pArte dA estrAtéGIA de neGócIos e de GAnhos de produtIvIdAde

Raposo, da Redecard: “Antigamente, a TI fazia muitos projetos de pouca complexidade, hoje, nos focamos em poucos, mas de extrema ligação com o negócio”

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ServiçoS: tecnologia e computaçãoPosição na categoria

Ranking 2009


1 11 59 Redecard Alessandro Raposo 118,07

2 15 4 Totvs Weber Canova 104,73

3 19 6 Tecban — Tecnologia Bancária Lisias Lauretti 96,09

4 21 127 CPqD Mauricio José Carlos M. Vianna 2,85

5 100 NP Locaweb Serviços de Internet Celso Nunes -6,06

NP: não participou

companhia”, destaca o diretor de TI da Redecard, Alessandro Raposo.

Ambos projetos mostram a fase na qual vive a TI da empresa. Há cerca de três anos, o primeiro passo de inovação na área foi definir os processos por meio de metodologias de gestão da qualidade. A segunda etapa, entre 2007 e 2008, con-tou com a adoção de novos sistemas au-tomatizados e a inclusão de scoredcards e workflow na rotina da área. Agora, na terceira fase da mudança, a eficiência do negócio é feita em cima do que foi cons-truído, seja tecnologia ou metodologia.

Expansão consciEntEUma operação remota de manuten-

ção também está ajudando a Tecban, ter-ceiro lugar no setor e 19º no geral, a diag-nosticar e recuperar defeitos em sua rede de caixas eletrônicos do Banco 24 Horas. “O tempo gasto em campo tem interfe-rência direta no crescimento do negócio”, explica o diretor de TI, Lisias Lauretti. Antes, a empresa precisava mandar um técnico a cada terminal para fazer a ma-nutenção. Com a operação remota, uma central pode cuidar de várias máquinas ao mesmo tempo e até prevenir futuros problemas. A solução será essencial para aumentar a disponibilidade da rede no plano de expansão para 2012.

A economia esperada é de R$ 510

mil por ano. Por enquanto, a empresa já descobriu que o tempo de atendimento vem caindo drasticamente, passando de 23 minutos, em janeiro, para 8 mi-nutos, em março. A disponibilidade da rede é uma das grandes preocupa-ções. Para diminuir os problemas que podem fazer o cliente deixar de usar o caixa eletrônico, a empresa planeja usar uma conexão reserva de telefonia 3G nestes terminais. Já existem algumas máquinas destas funcionando e à me-dida que as operadoras aumentarem a cobertura, o projeto será ampliado.

Na Totvs, vice-campeã da catego-ria e 15ª colocada entre as 100+, o des-taque é para o uso de canais de troca de ideias para inovação. O portal i9 é o centro mais aparente dessa política. Mais de 3 mil sugestões de melhorias já foram enviadas para avaliação. O foco principal é a experiência do usuá-rio e as metas de negócio da empresa.

Os clientes também possuem for-mas de contato direto com a empresa para sugestões e o CEO da empresa possui uma conta de e-mail específica para receber insights dos funcionários. “Com isto, a inovação não é pontual e fica presente por toda a empresa e em todos os processos”, explica o vice-presidente de tecnologia e gestão da qualidade Weber Canova.

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ServiçoS: telecomunicações

As operadoras de telecomuni-cações brasileiras estão entre as que mais investiram em projetos estratégicos em 2009. O setor tam-bém mantém a dianteira quando o assunto é gestão eficaz de portfó-lio, além de garantir um lugar no pódio na modalidade processos de inovação, abaixo apenas dos setores de tecnologia e de serviços diversos. Mas vale destacar que, de uma forma geral, as empresas ainda precisam avançar muito neste campo. Segundo análise da Deloitte, a média neste quesito está em 0,45, muito abaixo, portanto, da nota máxima (1).

Entre as operadoras, a TIM os-tenta o troféu de campeã, seguida da Net e da Claro. O prêmio co-roa um ano em que a empresa de celular comemora a volta ao cres-cimento com rentabilidade, rever-tendo a tendência de queda de market share. Entre março e agosto, os usuários da TIM saltaram de 36,1 milhões para 39,2 milhões e o Arpu atingiu R$ 26,6 no segundo trimestre — um aumento de 2,1% sobre o trimestre anterior, embo-ra ainda 11% abaixo do valor em igual período de 2008.

Por trás desses resultados, há estratégias diversas, que envolvem

reposicionamento da marca, novos produtos e melhorias na qualidade de rede e no atendimento ao clien-te. Na base de tudo, está uma es-trutura sólida de TI e a capacidade de inovação permanente, vitais em um segmento que se caracteriza pela alta concorrência.

Nesse cenário de maturidade similar, a TI faz a diferença quan-do o seu uso resulta, por exemplo, em aumento da satisfação e da fidelização dos clientes. É o que afirma Mário Sérgio Moreira, di-retor de TI da operadora móvel, citando um projeto recente que permite recarga online em celula-res pré-pagos. “É uma utilização inovadora de meios diferenciados. Agora, onde houver sinal da TIM, pode-se fazer recarga por meio de comandos simples no próprio ce-lular. O usuário ganha mobilida-de, autonomia e segurança, uma vez que o cartão físico de recarga é muito visado por assaltantes”, diz o diretor.

A equipe de Moreira valeu-se da tecnologia USSD (unstructed su-plementary service data) para desen-volver o novo modelo de recarga e comemora resultados que vão des-de a melhoria nos processos de fa-turamento até a eficiência de cus-

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Moreira, da TIM: tecnologia USSD foi usada para desenvolver um novo modelo de recarga que dispensa o cartão físico

A chave está no atendimentoAna Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

Projetos das oPeradoras que se destacaram no estudo Primam Pelo contato com o cliente

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tos. “Estamos migrando as vendas do cartão para a recarga via USSD e obtendo uma grande economia com logística e armazenamento, que passam a não ser mais neces-sários, uma vez que tudo é feito pelo sistema”, explica. A TIM des-tinou para este ano cerca de R$ 2,3 bilhões em investimentos totais, voltados à ampliação da rede, à melhoria na qualidade do atendi-mento e ao lançamento de serviços convergentes que incluem telefo-nia fixa, móvel e internet.

Inovar pra sobrevIver

O título de vice-campeã da ca-tegoria foi para a Net Serviços de Comunicações, que encerrou o ano de 2008 com 3,1 milhões de clientes de TV por assinatura, 2,2 milhões de assinantes de internet em banda larga e 1,8 milhão de assinantes de telefonia fixa. Para o CIO, Miguel Angel Correa Marioni, inovação é uma questão de sobrevivência. “A empresa que não incorpora ino-vações está sujeita a desaparecer, porque as novidades nesta indús-tria são muito frequentes”, diz.

A área de TI teve papel crucial para a expansão, quando contou

com verba 15% maior do que a de 2008 e teve sua equipe reforçada. As inovações implementadas pelo time de Marioni foram numerosas. Ganharam destaque nos últimos 12 meses a melhoria nas formas de comunicação eletrônica com os clientes e a adoção de uma central que monitora, em tempo real, a dis-ponibilidade e o tempo de resposta de todos os aplicativos críticos.

Na modernização da comunica-ção, a operadora de telecom reestru-turou a central de relacionamento e colocou à disposição, como canais de facilitação de contato do cliente, o site na internet, o controle remo-to da TV e a unidade de resposta audível (URA). “O interessante é que não adquirimos plataforma de URA. Preferimos adotar um mode-lo em que o fornecedor só recebe pelo serviço se a URA resolver o problema do cliente”, diz Marioni.

A gestão das equipes técnicas da Net também foi modernizada em 2009. Nas nove maiores opera-ções da empresa no País, os cerca de 5,5 mil técnicos, entre próprios e terceirizados, passaram a receber ordens de serviço via PDA, confe-rindo aumento de produtividade e diminuição de falhas no cumpri-

mento de agendas previamente acordadas com os clientes.

A Net passou por intensa mo-vimentação decorrente da imple-mentação de novas metodologias de gestão de projetos e redesenho da estrutura interna, com impac-tos na rotina e nos resultados. Por exemplo, a área de infraestrutura e produção, responsável pela ope-ração dos sistemas corporativos e departamentais e por todas as ati-vidades de suporte, foi colocada sob o guarda-chuva da TI. “Com o posicionamento dessa área sob a nossa responsabilidade, obti-vemos maior nível de integração e colaboração dentro do próprio contexto de TI.” A operadora tam-bém criou uma área de governan-ça de de tecnologia e project mana-gement office (PMO), para cuidar do arcabouço metodológico, pro-cessual, legal e estratégico, res-pondendo pela administração de todas as unidades de TI.

Uma particularidade na Net é que toda a equipe de TI — distri-buídos nas diretorias de sistemas e de infraestrutura e produção e nas gerências de segurança da in-formação e de governança corpo-rativa, além de PMO — é composta apenas por profissionais que de-têm o conhecimento e a inteligên-cia do negócio. “O desenvolvimen-to, a construção, a implantação e a operação são terceirizadas, daí a importância de termos parceiros que se sintam tão responsáveis quanto nós pela inovação do nosso negócio”, diz Marioni.

“a empresa que não incorpora inovações está sujeita a desapa-recer, porque as novidades nesta indústria são mui-to frequentes”, Marioni, da net

A chave está no atendimento

NP: não participou

ServiçoS: telecomunicaçõeSPosição na categoria

Ranking 2009


1 23 NP TIM Brasil Mário Sérgio Moreira 91.04

2 37 16 Net Serviços de Comunicações Miguel Marioni 63.08

3 85 73 Claro Ricardo Santoro 10.89

4 111 NP Vivo Christiane Edington -20.58

5 157 66 Embratel Antonio Vega Sandoval -68.80iwb

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categoria eSpecial: pMe

Felipe Dreher

A qualidade dos serviços de saúde depende de informações pre-cisas para ações rápidas e efetivas. Os hospitais sabem: os ganhos são significativos quando iniciativas de informatização e mobilidade in-corporam-se às rotinas. As vanta-gens são sistêmicas. O computador ajuda no armazenamento e na tro-ca de informações, contribui para a redução dos índices de erro, provê melhor acesso a dados históricos o que, por fim, facilita o trabalho na hora de tratar os pacientes.

Dito assim, tudo parece mui-to simples. Mas não é. Barreiras culturais erguem-se como muros dentro de instituições do setor. A computação, por imensos benefí-cios que agregue, tem sido vista apenas como mais um processo burocrático a ser seguido por mé-dicos e enfermeiros. Os argumen-tos dos que refutam o computador passam pela dificuldade no ma-nuseio de equipamentos, teclados e telas pequenos, baixa autonomia

InCor CrIa solução para levar Computador a beIra do leIto, melhorando atendImento aos paCIentes e venCendo barreIras CulturaIs

Gutierrez, do InCor: time de TI desenhou projeto próprio de mobilidade em medicina

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Unidade de tecnologia e inovação UTI=

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Unidade de tecnologia e inovação

das baterias, pouca integração en-tre sistemas, falta de robustez e por aí vai. Tudo isto é válido. Por que não seria se durante anos as coisas foram feitas da mesma for-ma e funcionaram?

Não se muda uma cultura moldada pelos séculos a força. Marco Antonio Gutierrez, CIO do Instituto do Coração de São Pau-lo (InCor), ganhador na categoria PME, sabe disto. Mas o executivo sabe também que alinhar TI com negócio e facilitar a vida dos usu-ários contribui — e muito — para mudar paradigmas. Por mais que a modernidade tente impor-se no estabelecimento de novas formas de fazer o trabalho, sem benefícios claros, as máquinas não vingam. Quando os gestores de tecnologia conquistaram a sensibilidade de compreender a melhor maneira de resolverem equações envolvendo pessoas e computadores elevam o índice de sucesso de seus projetos.

Ponto de mudançaVoltemos a 2003. O departa-

mento de tecnologia da informa-ção do instituto vinculado ao Hos-pital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo trabalha no desenvolvimen-to de um grande sistema de gestão que irá controlar todas as etapas da assistência ao paciente. No final do ano seguinte, a solução começa a rodar, englobando módulos de prescrição eletrônica, resultados e pedidos de exames, imagens mé-dicas nos mais variados formatos.

Mais ou menos naquela época, a figura do Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) surge como um importante aliado, impulsionando profundas mudanças na forma de se praticar medicina.

Já nos primeiros momentos com o novo sistema, os avanços mostraram-se animadores. Mas, para Gutierrez, embora todo pro-cesso de informatização tivesse gerado diversos ganhos acarretou alguns ônus ao corpo médico que “possuía informação do paciente, mas não no ponto de cuidado”. Ainda faltava algo. O desafio re-sidia em adaptar a tecnologia à grande mobilidade dos profissio-nais. O problema, na visão do CIO, estava “última milha”, que restrin-gia a abrangência do projeto uma vez os benefícios não chegavam até o ponto de cuidado do paciente (POC, na sigla em inglês).

Para tentar resolver a questão, surgiu a ideia de utilizar pocket PCs. “O resultado foi muito ruim, porque estes aparelhos têm várias limitações”, comenta Gutierrez, ci-tando como problema identificado o teclado para inserção de dados, a baixa durabilidade das baterias e a fragilidade das máquinas. “Adotar estes dispositivos não era a solução”, sentencia. O hospital, então, começou testes com tablets. “Mas também foi ruim devido ao peso, autonomia de bateria, difi-culdade de colocar à beira do leito e o custo”, pontua. Ficou claro que a saída não viria de uma tecnolo-gia de mercado.




categoria eSpecial: pMe

Dentro De casaO time de TI do InCor, então,

começou a desenhar um projeto próprio de mobilidade em medicina (que acabou batizado de MobMed). Como parte integrante da inicia-tiva desenvolveu-se o conceito e o MedKart: um carrinho ergonômi-co com um notebook embarcado, protegido por um bloco de alumí-nio criado para que médicos e en-fermeiros levem o computador até onde o paciente está.

O dispositivo possui perifé-ricos para leitura de códigos de barra, um monitor de LCD de 15 polegadas, teclado resistente à água e com limpeza simplifica-da, no-break com autonomia de até 6 horas e acesso à rede Wi-Fi do hospital. “O médico leva esse

carro à beira do leito, podendo con-sultar todo o histórico do paciente centralizado no sistema”, detalha Gutierrez, mencionando que a so-lução foi desenvolvida no primeiro semestre de 2008 e entrou em ope-ração na segunda metade do ano.

Em termos tecnológicos, a ini-ciativa se baseia em uma arqui-tetura aberta, seguindo padrões públicos de interfaceamento e interoperabilidade. Para o desen-volvimento do projeto foi neces-sário ampliar a infraestrutura de rede sem fio do complexo hospi-talar. A solução garante agilidade, controle e confiabilidade no aten-dimento ao paciente. De acordo com o executivo, podem ser ci-tados como exemplos o registro em tempo real de medicamentos,

materiais, pedidos de exames e a possibilidade de visualização de laudos, resultados laboratoriais, imagens médicas, sinais vitais e indicadores assistenciais direta-mente no POC.

O projeto foi conduzido pela equipe de TI em parceria com o departamento de engenharia do hospital e, para romper barreiras culturais, teve participação fun-damental dos médicos da unidade de terapia intensiva (UTI) na eta-pa de avaliação da usabilidade e funcionalidade da ferramenta. A solução opera há seis meses. Atu-almente, oito carros percorrem os corredores das UTIs cirúrgicas, unidades de internação e pronto-socorro do InCor. Pelas contas do CIO, hoje há um dispositivo para cada dez leitos, pois o equipamen-to pode ser compartilhado com diversos pacientes.

De acordo com o diretor, a ini-ciativa foi patrocinada pela Dell e apoiada sob o âmbito da Lei de In-formática. “Tínhamos recursos de pesquisa e desenvolvimento e fi-zemos um protótipo”. O auxílio da fabricante de computadores permi-tiu escalar o projeto, que consumiu aproximadamente R$ 150 mil. Ao todo, cinco pessoas se envolveram no trabalho, três destas do time de TI do hospital, que possui 32 funcio-nários na área de tecnologia.

Este é o segundo ano que as

100+ Inovadoras no Uso de tI con-templa a categoria PME, voltada para empresas com faturamento inferior a R$ 250 milhões.

MedKart é um carrinho ergonômico com um notebook embarcado, protegido por um bloco de alumínio criado para que médicos e enfermeiros levem o computador até onde o paciente está

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categoria especial: pMe

Ranking 2009 EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL

1 Instituto do Coração 6.28

2 Portugal Telecom 5.93

3 Soc. Agostiniana de Educação Ltda 5.81

4 Alog Datacenters 5.44

5 Sercomtel 5.22

6 Base TI Consultoria 4.77

7 Blink Systems 4.53

8 Bueno Netto 4.45

9 Engecom Projects 4.42


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information week - ed. 221

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