gestão riscos estratégicos

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Copyright© 2013 Symnetics Todos os direitos reservados ENTERPRISE RISK MANAGEMENT GESTÃO DE RISCOS ESTRATÉGICOS Comissão de Riscos Corporativos do IBGC Responsável: Seung Lee

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ENTERPRISE RISK MANAGEMENT

GESTÃO DE RISCOS ESTRATÉGICOS

Comissão de Riscos Corporativos do IBGC

Responsável:

Seung Lee

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Sobre a Symnetics

Ciclo de gestão da estratégia

Visão Symnetics da gestão de riscos

Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia

2

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Sobre a Symnetics

Ciclo de gestão da estratégia

Visão Symnetics da gestão de riscos

Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia

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ONDE A SYMNETICS ESTÁ

4

São Paulo

Argentina Chile

Colômbia

México

Equador

Alemanha

Oriente

Médio

Belo Horizonte

Salvador

Fortaleza

Guatemala

Suíça

Itália

Ao longo da nossa

história, firmamos

importantes parcerias

internacionais, trazendo

métodos inovadores para

o Brasil e a América

Latina. Hoje, estamos

presentes em diferentes

regiões do país e do

mundo, totalizando mais

de 650 organizações

atendidas.

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CLIENTES DA SYMNETICS NO BRASIL

5

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ALIANÇA COM KAPLAN, CRIADOR DO BSC

6

Robert Kaplan

Professor da Harvard Business School,

um dos criadores do BSC e fundadores do Balanced

Scorecard

Collaborative

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RESPALDO METODOLÓGICO

7

• Revisão técnica Symnetics

A Execução Premium foi desenvolvido por Robert Kaplan, a partir de

experiência da Symnetics (que é por diversas vezes referenciada na

publicação), trazendo as melhores práticas no vínculo dos processos à

estratégia

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Sobre a Symnetics

Ciclo de gestão da estratégia

Visão Symnetics da gestão de riscos

Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia

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O DESAFIO DA IMPLEMENTAÇÃO DA

ESTRATÉGIA

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COMPONENTES DO BSC

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CICLO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA

11

1. Mapa Estratégico / Temas

2. Indicadores/ Metas

3. Iniciativas Estratégicas

4. Patrocínio / Stratex

II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA

PLANO ESTRATÉGICO

• Mapa Estratégico

• Indicadores e Metas

• Iniciativas estratégicas

• Plano Mestre – Iniciativas Priorizadas

• Stratex

III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

1. Unidades de Negócio

2. Unidades de Apoio

3. Empregados

I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA

1. Missão , Visão, Valores

2. Análise Estratégica/ Design

Estratégico

3. Formulação da Estratégia

1 2

3

1. Avaliações da estratégia

2. Avaliações Operacionais

V. MONITORAR E APRENDER

VI. TESTAR E ADAPTAR

1. Análise da lucratividade

2. Correlações estratégicas

3. Estratégias emergentes

IV. PLANEJAR OPERAÇÕES

1. Melhoria dos processos-chave

2. Planejamento das Vendas

3. Plano de Alocação de recursos

4. Orçamento

PLANO OPERACIONAL

• Dashboards

• Previsão de vendas

• Necessidades de recursos

• Orçamentos

Indicadores de

desempenho

Indicadores de

desempenho

Resultados

Processos

Projetos

Execução

4 5

6

Resultados

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Sobre a Symnetics

Ciclo de gestão da estratégia

Visão Symnetics da gestão de riscos

Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia

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GESTÃO DE RISCOS AINDA É POUCO

CONHECIDO E APLICADO

“Todos querem fazer. Todos pensam que os outros

estão fazendo. Mas poucas pessoas realmente estão

fazendo isto, e ninguém está fazendo particularmente

bem.”

George Westerman, MIT research

Fonte: Financial Times, 2005

13

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ESTRATÉGIA E RISCO SÃO 2 LADOS DA

MESMA MOEDA

14

“Estratégia é um conjunto integrado de

escolhas que posicionam a empresa na

indústria para atingir retorno superior no

longo prazo.”

As escolhas devem buscar a melhor equação risco / retorno. Mais do que

minimizar / controlar riscos, é importante ter consciência e gestão sobre os

riscos estratégicos.

Fonte: Jan Rivkin, “Where do great strategies come from?” Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture

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MESMO QUANDO APLICADO, A CULTURA

CORPORATIVA NÃO É FAVORÁVEL

• Os líderes que tomam as decisões deveriam fazer a

análise e gestão dos riscos, mas isto não acontece;

• Os líderes não tem sua remuneração impactada

pelo nível de risco que tomam;

• Não existe accountability na gestão de riscos.

Fonte: ERM 2.0 makes everybody a risk anager, Walter Smiechewicz, Financial Executives, 2009

15

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DEFINIÇÃO DE GESTÃO INTEGRADA DE RISCOS

(ENTERPRISE RISK MANAGEMENT)

“É um processo gerenciado pelo Conselho de

Administração, executivos e outros grupos de uma

entidade, aplicado na definição da estratégia de

forma sistêmica desenhado para identificar

potenciais eventos que podem afetar uma entidade

e gerenciar riscos dentro do limite de apetite por

risco e prover garantias razoáveis em relação ao

atingimento dos objetivos estratégicos.”

Fonte: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework. 2004. COSO.

16

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PONTOS EM COMUM ERM X BSC

• Foco na estratégia – ambos estão conectados à estratégia com o

objetivo de aumentar a possibilidade de implementação da estratégia

da empresa

• Visão sistêmica – ambos buscam uma visão sistêmica da empresa,

uma gerenciando a performance e outra os riscos

• Desdobramento – ambos podem ser desdobrados para unidades de

negócios e de suporte até o vínculo com os processos

• Alinhamento – ambos buscam uma forma balanceada e consistente

de gerenciar um grupo diverso e numeroso de pessoas através das

diversas dimensões de uma empresa

• Trabalho de todos - foco na responsabilização individual

• Continuidade – processo contínuo: ciclo de uso e aprendizado

Fonte: Strategic Finance. Working hand in hand: balanced scorecards and enterprise risk management. 2006.

17

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NOSSA VISÃO SOBRE GESTÃO DE RISCOS

• Integração ao ciclo de gestão – devemos incorporar a gestão de riscos no

ciclo de gestão da estratégia e não tratá-lo como um mecanismo apartado da

estratégia;

• RAEs – decisões tomadas nas RAEs devem considerar e documentar os

riscos;

• Praticidade – é melhor ter um processo simples com a participação dos

decisores (executivos chave) do que um processo completo e burocrático que

está lá só para constar;

• Alinhamento – é necessário considerar os riscos interdepartamentais e

balanceamento de riscos

• Desdobramento – desdobrar riscos até o nível operacional pode ser “overkill”

e pouco prático. O compliance atende – mesmo que parcialmente - o nível

operacional. Nosso foco deve ser o estritamente estratégico;

• Regra de pareto – trabalhar com os TOP X riscos críticos;

• Accountability – o responsável pelo objetivo é responsável pelo risco, mas

com suporte e recomendações independentes da área de risco.

18

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Sobre a Symnetics

Ciclo de gestão da estratégia

Visão Symnetics da gestão de riscos

Visão integrada de risco ao ciclo da estratégia

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CATEGORIAS DE RISCO E TRATAMENTO

Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Annette Mikes, “Managing risks a new framework”, june 2012

Categoria Abordagem de avaliação

do risco

Objetivo de

mitigação do risco

Tratamento do risco

Categoria I

Riscos de

compliance

• Auto avaliação de controle

• Diagnóstico dos controles

• Coleta de dados de near-

miss

• Banco de dados de

perdas operacionais

Evitar ou eliminar risco

de forma eficiente:

prevenção ativa

Compliance:

• Sistema de crenças e valores

• Regras de conduta

• Procedimentos padrões

• Controle interno

• Auditoria interna

Categoria II

Riscos de

execução da

estratégia

• Derivação de riscos do

mapa estratégico

• Mapas de risco (heat map)

• Modelos estatísticos de

risco (value at risk, risk-

adjusted return on capital,

risk-based performance

measures)

Reduzir probabilidade

de ocorrência e

impacto de forma

eficiente: mitigar

principais riscos

Mapa de riscos:

• Definição dos riscos

estratégicos críticos

• KRI (Key Risk Indicators)

• Plano de mitigação

• Análise dos riscos durante

reuniões estratégicas

Categoria III

Riscos externos

de variáveis não

controláveis

• Risk envisionment

• Cenários

• War game

• Modelos mentais

• Stress test

Reduzir impacto em

caso de ocorrência

Plano de contingência:

• Ações preventivas

• Ações corretivas

• Programas de seguro /

hedging

Escopo da proposta

20

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INTEGRAÇÃO COM CICLO DE GESTÃO

21

• Analisar ambiente externo (CATEGORIA III)

• Uso de cenários e stress-test

• Garantir maior robustez à estratégia

• Analisar riscos de execução (CATEGORIA II)

• Eleger riscos críticos (considera também CATEGORIA III)

• Elencar KRIs dentro do mapa estratégico

• Desdobrar

riscos críticos

aos negócios

• Comunicar e

alinhar gestão

dos riscos

críticos

• Incorporar

monitoramento

dos riscos

críticos nas

RAEs

Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia

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PLANEJAR X GERIR COM CENÁRIOS

22

• Definir as premissas do ambiente externo

que balizam as decisões corporativas

• Garantir maior robustez à estratégia

PROBLEMA: organizações acompanham os

indicadores do plano mas não as premissas que

estavam por trás dele -> falha em antecipar os

movimentos do ambiente externo que deveriam

provocar ajustes no plano estratégico

Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia

• Acompanhar de forma mais consistente e

dinâmica o comportamento das incertezas

críticas, fazendo, sempre que necessário

ajustes no plano estratégico e/ ou na

própria estratégia

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ANÁLISE DE CENÁRIOS

23

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MATRIZ IMPACTO X INCERTEZA

24

Volume de importações /

exportações (contêiner e ton.)

Regulatório 5

Regulatório 1

Navios maiores

Regulatório 6

Aumento da concorrência

Variação cambial

Regulatório 3

Regulatório 4 Regulatório 2

Infraestrutura de pessoal

dos órgãos anuentes

“Guerra de preços” IM

PA

CT

O

Alto

Baixo

NÍVEL DE INCERTEZA Baixo Alto

Equilíbrio demanda x oferta

Regulatório incerto

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ANÁLISE DE CENÁRIOS

25

• Gatilho para preço: acompanhar preço / condições de novos contratos

Early sign: estudar proporção entre contratos spot / longo prazo

• Gatilho para demanda: acompanhar volume de contêineres movimentados

Early sign: estudar rotas dos principais armadores (estão redirecionando para Santos?)

• Desacelerar plano de investimento

• Segurar planos de expansão / aumento de

escala

• Segurar alternativas de novos negócios

• Manter plano de investimento

• Buscar aumento de escala

• Buscar alternativas de aquisições

• Aumento de negócios

• Avaliar negócio

• Segurar plano de investimento

• Segurar planos de expansão / aumento de

escala

• Segurar alternativas de novos negócios

Oferta > demanda Demanda > oferta

Queda normal de preço

“Guerra de preço”

ilustrativo

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Demanda Capacidade real

Outros

BTP

Embraport

Em 2011

NO PERÍODO INICIAL DE EXPANSÕES DE CAPACIDADE, A

OFERTA DEVE SUPERAR DEMANDA, AFETANDO TARIFAS

Balanço demanda x oferta em 2011 (milhões de TEUs / ano)

Balanço demanda x oferta em 2015 (milhões de TEUs / ano)

Nota: em outros, são 0,36 milhões de TEUs em T-35 e T-37, 0,12 em Conceiçãozinha e 0,42 em Prainha

Fonte: estudo de infraestrutura portuária para o BNDES, 2011; informações das empresas

Situação de demanda maior que oferta Situação de oferta maior que demanda

Demanda Capacidade real Capacidadenominal

No cenário base, esperamos uma queda

de X% na tarifa média

26

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ANÁLISE DE CENÁRIOS: STRESS TEST

• Uma queda de X+Y% na receita projetada líquida pode “destruir valor” do Negócio A

• A captura de sinergias com outros negócios pode diminuir perdas potenciais no “negócio isolado”

Pressão nos preços: para “ocupar espaço”,

os novos entrantes devem competir

agressivamente em preço

Pressão nos volumes: em uma situação de

estabilidade, o market share tende a ser

proporcional a capacidade

Pressão nas receitas

Simulação de TBR considerando queda na receita projetada líquida (em%)

Nota:

1) A queda de tarifa simulada é pontual em 2014 e sustentado nos anos posteriores.

Fonte: análise Symnetics

AA%

= WACC

0% -1% -2% -3% -4% -5% -6% -7% -8% -9% -10%

WACC

Y

27

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ANÁLISE DE CENÁRIOS

28

• Desacelerar plano de investimento

• Segurar planos de expansão / aumento de

escala

• Segurar alternativas de novos negócios

• Manter plano de investimento

• Buscar aumento de escala

• Buscar alternativas de aquisições

• Aumento de negócios

• Avaliar saída do negócio

• Segurar plano de investimento

• Segurar planos de expansão / aumento de

escala

• Segurar alternativas de novos negócios

Queda normal de preço

“Guerra de preço”

Demanda > oferta

Zona de perda de

valor

-(Z+T)%

-(X+Y)%

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Fin

ance

ira

Pro

cess

os

Inte

rno

s

Ap

ren

diz

ado

e

Cre

scim

ento

Clie

nte

s e

Mer

cad

o

Pessoas Sustentabilidade Organização e Cultura

F5. Garantir níveis adequados de

margens para o negócio

Sinergia e Integração Serviços agregados Excelência Operacional Relacionamento com clientes

Infraestrutura e sistemas

Segmento A Segmento B

29

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F5. Garantir níveis adequados de margens para o negócio

Análise de desempenho

No começo do ano, houve aumento de 15% na

demanda por janelas em relação ao mesmo período

do ano passado, resultando em um aumento de

10% nas tarifas cobradas, o que explica o aumento

da margem operacional.

Recomendações

• Tentar converter os contratos spot em contratos

de longo prazo, mesmo que seja necessário uma

redução considerável das tarifas de curto prazo

• Alongar os contratos com descontos

ILUSTRATIVO Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE)

Objetivo estratégico

15

18

20

0 0 0 0 0 0 0 0 0

jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013

Realizado Projeção

Margem operacional (%)

Principal(is) risco(s)

Tarifa cobrada

Proporção entre contratos spot / longo prazo (%)

Análise de risco

A maior parte dos novos contratos foram spot. Nos 3

primeiros meses do ano, representam 45% da

carteira, comparado com 18% no mesmo período do

ano passado. Isto pode sinalizar que o mercado já

está se preparando para negociação de preços ano

que vem (“guerra de preços”)

meta

30

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Fin

ance

ira

Pro

cess

os

Inte

rno

s

Ap

ren

diz

ado

e

Cre

scim

ento

Clie

nte

s e

Mer

cad

o

Pessoas Sustentabilidade Organização e Cultura

A1. Ter um quadro de pessoal

qualificado, dimensionado e

motivado para suportar as

operações atuais e o crescimento

F5. Garantir níveis adequados de

margens para o negócio

Sinergia e Integração Serviços agregados Excelência Operacional Relacionamento com clientes

Infraestrutura e sistemas

Segmento A Segmento B

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. Ter um quadro de pessoal qualificado, dimensionado e motivado para suportar as operações atuais e o crescimento

Análise de desempenho

O desempenho do objetivo excede bastante em relação a meta estabelecida para 2013. A tendência é crescente e origina-se , em grande parte, de desligamentos voluntários (do total acumulado no primeiro trimestre de 2013, 90% dos casos foram voluntários).

Recomendações

• Acelerar o desenvolvimento e aplicação do procedimento de

entrevistas de desligamento;

• Mapear as áreas que tem um maior índice de desligamentos

voluntários e agendar reuniões com os principais representantes. Iniciativas

Resp. Prazo status

Estruturação de um

procedimento padrão

para desligamento de

pessoas

José 01/05/2013

EXEMPLO Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE)

Objetivo estratégico

Indicador estratégico

7

15 18

20

0 0 0 0 0 0 0 0 0

jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13 nov/13 dez/13 2013

Meta Realizado Projeção

Rotatividade de pessoal (%)

Principal(is) risco(s)

Perda de atratividade do pacote de remuneração - Diretores

Horas extras elevadas – Quadro técnico operacional

32

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EXEMPLO Análise nas Reuniões de Acompanhamento da Estratégia (RAE) Risco estratégico - Horas extras

elevadas - Quadro técnico operacional

KRI – Indicador de risco

KRI 1. Média de horas extras – quadro técnico operacional do porto

0

5

10

15

20

25

30

Jane

iro

Fevere

iro

Ma

rço

Abril

Ma

io

Junh

o

Julh

o

Agosto

Sete

mbro

Outu

bro

No

ve

mbro

De

ze

mbro

2012

2013

0 1 2 3 4

2010

2011

2012Tecondi

Competidor 3

Competidor 2

Competidor 1

KRI – Indicador de risco

KRI 2. Pesquisa Hays – Pacote de remuneração diretores

(posicionamento em quartis)

Análise do KRI

KRI 1 – As horas extras do primeiro trimestre de 2013 excedem em 25% o mesmo período em 2012. Em parte, decorre do aumento do número de contratos fechados e nossa incapacidade de formar e ampliar o quadro técnico operacional.

KRI 2 – Nos últimos dois anos os principais concorrentes posicionaram o pacote de remuneração a diretores no terceiro e quarto quartis, como decorrência do aquecimento da economia e dificuldade de reposição de profissionais para posições de diretoria.

Análise do KRI

Recomendação

KRI 1 – Avaliar o gap de profissionais necessário X o custo das horas extras que estamos incorrendo para ajustarmos o quadro. Certificar que as entrevistas atuais de desligamento estão captando esta informação.

KRI 2 – Elaborar estudo que mostre o impacto financeiro de nos posicionarmos no terceiro quartil e delinear um plano para adequação.

Recomendação

Risco estratégico - Perda de atratividade do

pacote de remuneração - Diretores

33

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EM UMA VISÃO DE RISCO X RETORNO, O NEGÓCIO A É

EXTREMAMENTE ATRATIVO

Risco alto

Risco baixo

Notas:

1) A TBR foi calculada de acordo com as projeções feitas no cenário base de crescimento entre 2 e 3,9% do PIB entre 2011 e 2021

2) Classificação de risco qualitativo e comparativo entre negócios – pesos utilizados: caixa 50%, retorno 30% e maturação 20%

3) Risco de caixa é a oscilação na geração de caixa do negócio – tipicamente, quanto maior a margem EBITDA, menor a oscilação

4) Risco de retorno é o risco inerente às premissas que foram levantadas na projeção

5) Risco de maturação é o risco relacionado ao nível de maturidade do modelo de negócio

Negocio A

• Considerando projeção com a configuração atual

• Risco crítico: xxx

Negocio B

Negócio C • XXX

TBR(1) Caixa(3) Comentários Segmentos de negócio Maturação(5) Retorno(4)

Retorno Risco(2) de

• Considerando a projeção feita

• Risco crítico: xxx

Negocio D

AA%

BB%

CC%

DD%

• XXX

34

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Notas:

1) Curva de risco x retorno teórica somente para referência – não representa um cálculo matemático

Negócio A

Negócio B

Negocio C

Negócio D

Taxa d

e r

eto

rno p

ote

ncia

l

Risco do negócio

alto médio baixo

alto

m

édio

b

aix

o

EM UMA VISÃO DE RISCO X RETORNO, O NEGÓCIO A É

EXTREMAMENTE ATRATIVO

Enterprise value

estimado 2011

Entretanto, o mercado tende a se

auto-ajustar com TIR menores para

novas Negócio B e aditivos para

manter um balanço risco x retorno

35

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EVOLUÇÃO DO ERM

36

As formas antigas de gerenciamento de riscos não mais se aplicam. Empresas estão reconhecendo a necessidade de endereçar o tema risco no seu processo de gestão e tomada de

decisão, movendo-se de uma posição reativa para uma abordagem mais pró-ativa.

Risco é responsabilidade de todos

Risco não é minha responsabilidade

Monitoramento e mensuração

Haphazard risk quantification

Definição de responsabilidades pelos

riscos Riscos sem responsáveis

Riscos corporativos Limites

Otimização dos riscos Mitigação de riscos

Foco nos riscos críticos Sem foco. Considera todos

os riscos

Desenvolvimento do portfólio de riscos

Identificação e análise de riscos

Riscos considerados a partir da estratégia de

negócios

Riscos tratados de forma individualizada

O presente O passado O futuro

Consideração da gestão de riscos

corporativos por agências de rating '(Ex:

Standard and Poors, Moody) -

Classificação das corporações

Aumento das exigências de órgãos reguladores no que tange ao

gerenciamento de riscos corporativos (Ex: BACEN)

Novas exigências para empresas listadas no que tange ao gerenciamento

de riscos (e.g., NYSE / CVM 480)

Análise de riscos inserida de forma estruturada em todo o processo de

planejamento e gestão

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Seung Lee

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