estratégias empresariais das maiores indústrias do estado do … · 2012-04-19 · cisão •...

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Estratégias Empresariais das Maiores Indústrias do Estado do Ceará Autor: Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte Resumo Este trabalho analisa comparativamente as estratégias empresariais adotadas pelas maiores indústrias do Estado do Ceará, dissertando sobre as causas e as estratégias empresariais implementadas, desde o estabelecimento do Plano Real, bem como as estratégias futuras. É uma pesquisa descritiva e de campo, contendo uma amostra não probalística e intencional das 20 maiores indústrias, onde as entrevistas foram realizadas com diretores das empresas, baseado em questionário. Após o plano real, as indústrias sofreram uma crise que as inclinou para uma postura de sobrevivência. Depois de uma fase de ajustamento, passaram à postura de manutenção. Atualmente as empresas encontram-se tendenciosas à postura de crescimento, o que permite dizer que estas estão seguindo uma seqüência sistemática, que vai da sobrevivência ao desenvolvimento. Introdução A pesquisa tem como objetivo geral analisar comparativamente as estratégias empresariais adotadas pelas maiores indústrias do Estado do Ceará, de acordo com setores e portes específicos, avaliando-se a relação entre as causas e as estratégias implementadas desde o estabelecimento do Plano Real, tendo como objetivos específicos: (1) Mapear as estratégias correntes das indústrias e suas justificativas; (2) Identificar suas estratégias futuras e suas justificativas; (3) Classificar as estratégias identificadas de acordo com o referencial teórico adotado e com seus setores/portes, e (4) Identificar as dificuldades de implementação das Estratégias. Como hipóteses tem-se que: (1) Os dirigentes não sabem classificar as posturas estratégicas em que se encontram; (2) Mais de 70% das empresas pesquisadas estão na postura de manutenção, tendo passado por uma postura de sobrevivência desde o Plano Real; (3) As empresas pesquisadas adotam suas estratégias em função da situação econômica-financeira que se apresentam no momento, e

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Estratégias Empresariais das Maiores Indústrias do Estado do Ceará

Autor: Sérgio Henrique Arruda Cavalcante Forte

Resumo

Este trabalho analisa comparativamente as estratégias empresariais adotadas pelas maiores indústrias do Estado do Ceará, dissertando sobre as causas e as estratégias empresariais implementadas, desde o estabelecimento do Plano Real, bem como as estratégias futuras.

É uma pesquisa descritiva e de campo, contendo uma amostra não probalística e

intencional das 20 maiores indústrias, onde as entrevistas foram realizadas com diretores das empresas, baseado em questionário.

Após o plano real, as indústrias sofreram uma crise que as inclinou para uma

postura de sobrevivência. Depois de uma fase de ajustamento, passaram à postura de manutenção. Atualmente as empresas encontram-se tendenciosas à postura de crescimento, o que permite dizer que estas estão seguindo uma seqüência sistemática, que vai da sobrevivência ao desenvolvimento.

Introdução A pesquisa tem como objetivo geral analisar comparativamente as estratégias

empresariais adotadas pelas maiores indústrias do Estado do Ceará, de acordo com setores e portes específicos, avaliando-se a relação entre as causas e as estratégias implementadas desde o estabelecimento do Plano Real, tendo como objetivos específicos:

(1) Mapear as estratégias correntes das indústrias e suas justificativas; (2) Identificar suas estratégias futuras e suas justificativas; (3) Classificar as estratégias identificadas de acordo com o referencial teórico

adotado e com seus setores/portes, e (4) Identificar as dificuldades de implementação das Estratégias. Como hipóteses tem-se que: (1) Os dirigentes não sabem classificar as posturas estratégicas em que se

encontram; (2) Mais de 70% das empresas pesquisadas estão na postura de manutenção, tendo

passado por uma postura de sobrevivência desde o Plano Real; (3) As empresas pesquisadas adotam suas estratégias em função da situação

econômica-financeira que se apresentam no momento, e

2

(4) A tendência das estratégias futuras são aquelas classificadas na postura de crescimento.

A pesquisa pretende contribuir para que os empresários cearenses melhorem a

qualidade da tomada de decisões estratégicas e influenciar no processo de aculturação de raciocínio estratégico.

Esta pesquisa afigura-se como descritiva, uma vez que analisa o objeto

procurando descrever a situação sem nela interferir. Foi tomado como população as 100 maiores indústrias do Estado do Ceará, onde

efetivamente apenas 88 foram localizadas no Catálogo das Indústrias do Ceará de 1998. De início pensou-se em realizar um censo. Devido a impossibilidade de se atingir todas as 88 empresas, realizou-se uma amostra com as 20 maiores empresas.

A Abrangência Geográfica é o Estado do Ceará e as Unidades Amostrais são as

maiores empresas industriais, de acordo com a classificação da SIC. O Período de Tempo da pesquisa refere-se até a última atualização do Cadastro

das Indústrias do Estado do Ceará, tendo sido a pesquisa realizada nos meses de abril, maio e junho de 1998.

A Técnica de Coleta de Dados foi baseada em questionário. Os Elementos da

Pesquisa foram os Diretores das indústrias que se dispuseram a participar da referida pesquisa.

1. Referencial Teórico

As classificações sobre as Estratégias Empresariais são as mais diversas

apresentadas pelos autores.

Um primeiro esforço de melhoria e análise comparativa para uma nova classificação de estratégia empresarial foi apresentado pelo autor deste artigo em sua Tese de Doutoramento (FORTE, 1995: cap.3). Tratava-se de uma classificação agrupando as classificações de PAINE & ANDERSON (1983: 281-82), OLIVEIRA(1991: cap.10), CERTO e PETER (1993: 114-121), PORTER (1989: cap.2), ANSOFF (1977: cap.2) e AAKER (1984: 9-10).

A classificação que serviu de base para essa pesquisa já é uma segunda versão da

classificação original do autor. Apresenta-se, a seguir, a referida classificação. São apresentados quatro Mapas Estratégicos: Sobrevivência, Manutenção,

Crescimento e Desenvolvimento. O primeiro Mapa Estratégico I - SOBREVIVÊNCIA - é caracterizado quando a

empresa possui Pontos Fracos ( - ) e está com Ameaças ambientais ( A ). Apresenta as estratégias de forma gradativa, ou seja, da menos radical (redução de custos ) para a mais radical (falência). A Sobrevivência é a pior situação estratégica.

3

MAPA ESTRATÉGICO I - SOBREVIVÊNCIA ( -, A)

PAINE & ANDERSON ESTRATÉGIAS TIPOS INDEPENDENTES Redução de Custos • Cortes Administrativos (Viagens, Redução de

Pessoal, Treinamentos, Estoques, Benefícios, Propagandas etc)

Enxugamento da Estrutura Organizacional

• Downsizing • Aglutinação de Unidades Organizacionais (Ex.

Administrativo com Financeira, Comercial com Marketing, Áreas geográficas (região 1 com região 2)

• Eliminação de Unidades Organizacionais ou Funcionais . (Ex. Áreas P & D, Marketing, Treinamento e Seleção)

• Redução/Reestruturação de Pontos de Venda Fusões Internas • Fusões de Unidades ou Áreas de Negócio COOPERATIVAS Ações Reguladoras e

Políticas • Ingerência via Associação, ou outros lobbies junto

as governo para garantir sobrevivência (regulamentação de preço, barreira de. entrada para competidores externos

MANOBRA Finanças Corporativas • Renegociação de Dívidas • Restruturação do Passivo

Desinvestimento • Eliminação de Unidades ou Áreas de Negócio ( Ex. Venda da Fábrica x, eliminação da linha de produtos y, diminuição da participação da área z no portfolio da empresa)

• Perda do controle acionário Cisão • Repartição dos negócios da empresa pelos

sócios/família Alienação / Arrendamento Privatização • Caso de empresas governamentais Saída do Negócio • Venda total da Empresa Concordata Falência

O segundo Mapa Estratégico II - MANUTENÇÃO - diz respeito à situação em

que a empresa se encontra com Pontos Fortes ( + ) mas Ameaçada ( A ).

MAPA ESTRATÉGICO II - MANUTENÇÃO (+, A) PAINE & ANDERSON ESTRATÉGIAS TIPOS INDEPENDENTES Estabilidade • Manutenção do Ponto de Equilíbrio

• Esforço para solidificação da Marca Reação Competitiva • Estratégias funcionais (marketing, financeira,

produção, P& D etc) Nicho de Mercado • Focalização dos negócios no segmento A, B etc. Especialização • Produção/Comercialização de determinados

produtos/serviços (escopo estreito) Terceirização • De áreas logísticas Programas de Qualidade • Sem Certificação COOPERATIVAS Cooperação Implícita • Em baixa demanda de mercado

• Empresas de menor porte Contratação • Parceria de serviços operacionais e logísticos (Ex.

4

Banco 24 horas) Pacificação Competitiva • Campanhas para promover a Indústria como um

todo MANOBRA Reações Radicais

(conluios) • Formação de conluios com concorrentes locais para

se protegerem de ameaças da quebra da barreira de entrada por empresas de fora.

O terceiro mapa estratégico - CRESCIMENTO - refere-se quando a empresa está

com Pontos Fracos ( - ), mas o ambiente está oferecendo Oportunidades ( + ).

MAPA ESTRATÉGICO III - CRESCIMENTO ( -, O) PAINE & ANDERSON ESTRATÉGIAS TIPOS INDEPENDENTES Penetração • Aumento da Fatia de Mercado (market share)

• Aumento da utilização do produto - Freqüência - Quantidade - Novas aplicações

Expansão • Aumento dos Pontos de Venda • Aumento da Planta Fabril

Programas de Qualidade • Com Certificação Inovação • Lançamento de produtos diferenciados COOPERATIVAS Não há • Não há MANOBRA Internacionalização • Expansão de Mercado com base da empresa

instalada em outros países (sucursais, escritórios etc)

Coalizão • Joint Venture Fusão • A + B = C (nova empresa)

O Mapa Estratégico IV - DESENVOLVIMENTO - diz respeito quando a empresa possui Pontos Fortes ( + ) nas suas capacidades internas e quando o ambiente esta favorável com Oportunidades ( + ) . É a melhor situação estratégica.

MAPA ESTRATÉGICO IV - DESENVOLVIMENTO ( +, O) PAINE & ANDERSON ESTRATÉGIAS TIPOS INDEPENDENTES Desenvolvimento • De Mercado:

- nacional e/ou internacional - novos segmentos • De Produto: -diferenciação tecnológica de produtos e serviços - expansão da linha de produtos - novos produtos

Finanças Corporativas • Captação de Recursos de Médio e Longo Prazos via Financiamento de Agências/Bancos de Desenvolvimento

• Securitização ( lançamentos de eurobonds , debêntures etc)

• Aumento de Capital • Empréstimos Internacionais

Franquia Programa de

Reengenharia • Mudança Radical de tecnologia e processos

5

Compra e Venda Planejada de Empresas

• Uma empresa compra outra, melhora o novo negócio por um tempo ou desmembra, e vende em seguida.

Voluntarismo • Defesa de Movimentos Ecológicos • Incentivos Culturais e Sociais de Relevância • Investimento em economia subdesenvolvida

Relações Públicas • Criação de imagens favoráveis no mercado-alvo. Ex. Indústria de cigarros.

COOPERATIVAS Pacificação Competitiva • Campanhas para promover a Indústria como um todo

Cooptação • Um ou poucas empresas se reúnem para e parecerizam um serviço com concorrentes menores onde quem se beneficiam mais são as maiores, obviamente

MANOBRA Integração Vertical • Para Frente (em direção ao mercado consumidor ) • Para Trás (em direção ao mercado fornecedor 0

Diversificação • Horizontal: relacionada ou não relacionada - Participação Acionária - Aquisição (total ou controle acionário) - Constituição de uma Nova Empresa

Fundação • Criação de Fundação (Cultural, Tecnológica, Educacional )

Holding • Junção do Portfolio de Unidades e Áreas de Negócio em uma organização central.

Finalmente, salienta-se que uma empresa pode se utilizar de estratégias

combinadas (mistas), e em que seu Planejamento e Decisões Estratégicas, deve levar em conta uma seqüência, ou seja, uma empresa pode planejar ações de sobrevivência para o presente momento e pensar em manutenção logo em seguida, e no futuro a médio e longo prazo em crescimento. O difícil, por que não dizer, muito difícil, é estar em uma postura de sobrevivência e sair para postura de desenvolvimento.

2. Resultados da Pesquisa

2.1. Informações Básicas da Indústria

De acordo com o Catálogo Industrial do Ceará as indústrias são classificadas em setores e atividades.

SETOR QUANT. %

TÊXTIL 7 35 CONSTRUÇÃO CIVIL 5 25 ALIMENTÍCIA 5 25 OUTRAS 3 15 TOTAL 20 100

35% das empresa pesquisadas são do setor têxtil, 25% alimentícia, 25% construção civil e 15% outros ( calçadista, minerais e mobílias).

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Quanto ao tempo de vida, 94,44%das empresas pesquisadas afirmaram possuir até 50 anos, sendo 38,89% de 30 a 50 anos.

Das empresas pesquisadas 38,89% possuem mais de 800 empregados diretos,

33,33% possuem até 200 empregados diretos e 27,78% possuem de 200 a 600 empregados diretos. Destas, 45% possuem até 200 empregados indiretos, e 40% não possuem empregados indiretos. Apenas 10% possuem mais de 800 empregados indiretos.

FATURAMENTO (MILHÕES/ANO) ITENS QUANT. %

ATÉ 20 5 25 DE 20 A 40 4 20 DE 40 A 60 4 20 MAIS DE 60 7 35

TOTAL 20 100

55% das empresas pesquisadas faturam anualmente mais de 40 milhões. Quanto ao desempenho financeiro de 1995 para 1996, 80% das empresas

afirmaram ter lucro, 15% prejuízo e 5% permaneceu estável. Destas 60% tiveram um aumento no desempenho financeiro anual e 30% uma diminuição.

Quanto ao desempenho de 1996 para 1997, 65% das empresas afirmaram ter

lucro, 30% prejuízo e 5% permaneceu estável. Destas 45% tiveram aumento no desempenho financeiro anual, 45% tiveram uma diminuição e 10% permaneceu estável.

2.2 Informações Básicas do Entrevistado

Todos os entrevistados foram homens. 45% destes executivos encontram-se numa

faixa etária de 36 a 45 anos, 45% acima de 45 anos e apenas 10% até 35 anos. Pode-se inferir, portanto, a predominância de executivos, nos cargos de direção e gerência das maiores empresas do Ceará, com idade acima de 35 anos e do sexo masculino.

85% dos entrevistados possuem 3º grau completo e 15% somente 2º grau. Dos

executivos de nível superior, 41,18% são pós-graduados, distribuídos nas seguintes área: Administração financeira, gestão contábil, engenharia de produção, recursos humanos, e medicina.

10% dos entrevistados foram presidentes de empresas, 45% diretores e 45%

outros (gerente, contador , RH). No caso de Diretor, 20% atuam na área administrativa, 15% industrial/técnica, 5%

comercial e 5% controller. 2.3 Análise da Empresa

2.3.1. Quanto ao Ambiente Interno:

7

PONTOS FORTES ITENS QUANT. ORDEM % PELO Nº DE

RESPOSTAS % PELO Nº DE

EMPRESAS

PRODUTOS DE QUALIDADE 16 1º 15,24 80 MARCA 14 2º 13,33 70 QUALIDADE NO ATENDIMENTO 14 2º 13,33 70 DESTACADA FATIA DE MERCADO 11 3º 10,48 55 COMPETÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS

11 3º 10,48 55

POSICIONAMENTO COMPETITIVO 10 4º 9,52 50 DESEMPENHO FINANCEIRO 10 4º 9,52 50 LIDERANÇA NO MERCADO 10 4º 9,52 50 TECNOLOGIA DE PONTA 08 5º 7,62 40 PLANEJAMENTO DE OBRAS 01 6º 0,95 5 TOTAL 105 — 100 —

80% das Empresas pesquisadas apresentaram como pontos fortes, produtos de qualidade, representando 15,24% dos itens estabelecidos.

70% das Empresas apresentaram como pontos fortes, marca e qualidade no

atendimento, representando 26,66% dos itens estabelecidos. Mais da metade das empresas citaram como pontos fortes, destacada fatia de

mercado, competência dos recursos humanos, posicionamento competitivo, desempenho financeiro, e liderança no mercado.

PONTOS FRACOS

ITENS QUANT. ORDEM % PELO Nº DE

RESPOSTAS

% PELO Nº DE EMPRESAS

DIFICULDADE DE CAPITAL DE GIRO 09 1º 20,93 45 CUSTO OPERACIONAL FIXO ELEVADO

07 2º 16,28 35

BAIXA CAPACITAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

06 3º 13,95 30

FALTA DE CAPITAL PARA NOVOS INVESTIMENTOS

05 4º 11,63 25

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PESADA

04 5º 9,3 20

DÍVIDAS 04 5º 9,3 20 BAIXO NÍVEL DE ESCOLARIDADE 02 6º 4,65 10 PROBLEMA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

02 6º 4,65 10

MÉDIA SALARIAL FORA DA REALIDADE DO MERCADO

01 7º 2,33 5

PROBLEMAS DE INSOLVÊNCIA 01 7º 2,33 5 TECNOLOGIA OBSOLETA 01 7º 2,33 5 CORPORATIVISMO EXACERBADO 01 7º 2,33 5 TOTAL 43 — 100 —

Os pontos fracos mais apresentados foram a dificuldade de capital de giro, custo

operacional fixo elevado, baixa capacitação de recursos humanos, e a falta de capital para novos investimentos, representando 62,79% dos itens estabelecidos.

8

Os pontos fortes estabelecidos totalizaram 105, e os pontos fracos 43, o que

implica que as empresas possuem bem mais pontos fortes, isto, desconsiderando a importância de cada item.

2.3.2. Quanto ao Ambiente Externo:

OPORTUNIDADES

ITENS QUANT. ORDEM % PELO Nº DE RESPOSTAS

% PELO Nº DE EMPRESAS

MERCADO POTENCIAL PARA EXPANSÃO

11 1º 28,21 55

PARCERIAS 10 2º 25,64 50 DESCOBERTA DE NOVOS SEGMENTOS DE MERCADO

09 3º 23,08 45

POLÍTICA GOVERNAMENTAL FAVORÁVEL

04 4º 10,26 20

SAÍDA/AUSÊNCIA DE CONCORRENTES

04 4º 10,26 20

EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA 01 5º 2,56 5 TOTAL 39 — 100 —

Mais de 50% das empresas citaram como oportunidades externas o mercado potencial para expansão e parcerias; sendo descoberta de novos segmentos de mercados um item também representativo.

AMEAÇAS

ITENS QUANT. ORDEM % PELO Nº DE RESPOSTAS

% PELO Nº DE EMPRESAS

CONCORRÊNCIA ACIRRADA 14 1º 31,82 70 FALTA DE FINANCIAMENTO BANCÁRIO ADEQUADO

08 2º 18,18 40

PROBLEMAS DE AQUISIÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA

06 3º 13,64 30

LEGISLAÇÃO REGULADORA QUE PREJUDICA A EMPRESA

05 4º 11,36 25

POLÍTICA DE IMPORTAÇÃO 02 5º 4,55 10 ALTA TAXA DE JUROS 02 5º 4,55 10 QUEDA NO PODER AQUISITIVO 02 5º 4,55 10 IMAGEM DESGASTADA 01 6º 2,27 5 SINDICALISMO FORTE 01 6º 2,27 5 BENEFÍCIOS FISCAIS A NOVAS EMPRESAS

01 6º 2,27 5

CORTE DE INVESTIMENTO DO GOVERNO

01 6º 2,27 5

SONEGAÇÃO FISCAL 01 6º 2,27 5 TOTAL 44 — 100 —

Como ameaças, a concorrência acirrada atingiu 70% das empresas, o que

corresponde a 31,82% do itens estabelecidos. A falta de financiamento bancário adequado, os problemas de aquisição de matéria-prima, e a legislação reguladora que prejudica a empresa também são ameaças relevantes.

9

Percebe-se que as empresas não fazem uma avaliação rigorosa, tanto internamente, quanto externamente. Estas parecem não saber identificar claramente em que postura estratégica se encontram.

Para uma melhor contribuição, serão analisadas as estratégias assinaladas pelas

empresas no próximo item.

2.3.3 Estratégias Correntes

2.3.3.4. As Principais Estratégias Que Estão Sendo Utilizadas Pelas Empresas

Pesquisadas:

ITENS QUANT.

ORDEM % PELO Nº DE RESPOSTAS

% PELO Nº DE EMPRESAS

REDUÇÃO DE CUSTOS ADMINISTRATIVOS

17 1º 7,46 85

ENXUGAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

17 1º 7,46 85

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

14 2º 6,14 70

PROGRAMAS DE QUALIDADE 14 2º 6,14 70 DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO 13 3º 5,70 65 EXPANSÃO DA LINHA DE PRODUTOS 10 4º 4,39 50 AUMENTO DA FATIA DE MERCADO 10 4º 4,39 50 DESENVOLVIMENTO DE MERCADO 09 5º 3,95 45 LANÇAMENTOS DE PRODUTOS DIFERENCIADOS

09 5º 3,95 45

ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS 08 6º 3,51 40 FUSÕES DE UNIDADES OU ÁREAS DE NEGÓCIOS

07 7º 3,07 35

INTEGRAÇÃO VERTICAL 07 7º 3,07 35 TERCEIRIZAÇÃO 06 8º 2,63 30 MANUTENÇÃO DO PONTO DE EQUILÍBRIO

05 9º 2,19 25

RENEGOCIAÇÃO DE DÍVIDAS 05 9º 2,19 25 REESTRUTURAÇÃO DO PASSIVO 05 9º 2,19 25 ESFORÇO PARA SOLIDIFICAÇÃO DA MARCA

05 9º 2,19 25

JOINT VENTURE 04 10º 1,75 20 PARCERIA DE SERVIÇOS OPERACIONAIS E LOGÍSTICOS

04 10º 1,75 20

AUMENTO DOS PONTOS DE VENDAS 04 10º 1,75 20 CAPTAÇÃO DE RECURSOS DE MÉDIO E LONGO PRAZOS

04 10º 1,75 20

AUMENTO DA PLANTA FABRIL 04 10º 1,75 20 INGERÊNCIA VIA ASSOCIAÇÃO, OU OUTROS LOBBIES JUNTO AO GOVERNO PARA GARANTIR SOBREVIVÊNCIA

03 11º 1,32 15

MUDANÇA RADICAL DE TECNOLOGIA E PROCESSOS

03 11º 1,32 15

CRIAÇÃO DE IMAGENS FAVORÁVEIS NO MERCADO-ALVO

03 11º 1,32 15

FOCALIZAÇÃO DOS NEGÓCIOS 03 11º 1,32 15 DIVERSIFICAÇÃO 03 11º 1,32 15 ESPECIALIZAÇÃO 03 11º 1,32 15

10

AUMENTO DA UTILIZAÇÃO DO PRODUTO

02 12º 0,88 10

EXPANSÃO DE MERCADO EM OUTROS PAÍSES

02 12º 0,88 10

CONSTITUIÇÃO DE UMA NOVA EMPRESA

02 12º 0,88 10

EMPRÉSTIMOS INTERNACIONAIS 02 12º 0,88 10 FUSÃO 02 12º 0,88 10 AQUISIÇÃO DE OUTRAS EMPRESAS 02 12º 0,88 10 PROGRAMA DE REENGENHARIA 02 12º 0,88 10 DEFESA DE MOVIMENTOS ECOLÓGICOS

02 12º 0,88 10

CAMPANHAS PARA PROMOVER A INDÚSTRIA

02 12º 0,88 10

CRIAÇÃO DE HOLDING 02 12º 0,88 10 SECURITIZAÇÃO 02 13º 0,88 10 COOPERAÇÃO EM BAIXA DEMANDA DE MERCADO

01 13º 0,44 5

COMPRA E VENDA PLANEJADA DE EMPRESAS

01 13º 0,44 5

INCENTIVOS CULTURAIS E SOCIAIS 01 13º 0,44 5 COOPERAÇÃO COM EMPRESAS DE MENOR PORTE

01 13º 0,44 5

PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA EM OUTRAS EMPRESAS

01 13º 0,44 5

INVESTIMENTO EM ECONOMIA SUBDESENVOLVIDA

01 13º 0,44 5

ELIMINAÇÃO DE UNIDADES OU ÁREAS DE NEGÓCIO

01 13º 0,44 5

TOTAL 228 — 100 —

85% das empresas estabeleceram, como estratégias correntes, a redução de custos e o enxugamento da estrutura organizacional.

70% das empresas estabeleceram, como estratégias correntes, novos produtos e

programa de qualidade. Mais da metade utilizaram estratégias de desenvolvimento de produtos, expansão

da linha de produtos, e aumento da fatia de mercado. A redução de custos e o enxugamento da estrutura organizacional fazem parte das

estratégias de uma postura de sobrevivência, e o programa de qualidade corresponde à uma postura de manutenção.

Analisando as estratégias estabelecidas, percebe-se que há uma grande

variabilidade, sendo considerada as de sobrevivência e manutenção as mais assinaladas. 2.3.3.5. Motivos Pelos Quais Foram Adotadas as Estratégias Apresentadas:

ITENS QUANT. ORDEM % PELO Nº DE

RESPOSTAS % PELO Nº DE

EMPRESAS NOVA REALIDADE ECONÔMICA 06 1º 18,18 30 COMPETITIVIDADE DO 05 2º 15,15 25

11

MERCADO CONCORRÊNCIA 05 2º 15,15 25 GLOBALIZAÇÃO 04 3º 12,12 20 BAIXO PODER AQUISITIVO DO CONSUMIDOR

03 4º 9,09 15

PARA ATINGIR METAS FUTURAS ( A LONGO PRAZO)

02 5º 6,06 10

SOBREVIVÊNCIA 02 5º 6,06 10 DIFICULDADE DE VENDA 01 6º 3,03 5 BUSCA DE EFETIVIDADE 01 6º 3,03 5 FALTA DE FINANCIAMENTO 01 6º 3,03 5 ENTRADA DE NOVOS ACIONISTAS

01 6º 3,03 5

DIFERENCIAÇÃO 01 6º 3,03 5 BOA BASE DE CLIENTES 01 6º 3,03 5

TOTAL 33 — 100 —

MOTIVOS PELOS QUAIS FORAM ADOTADAS AS ESTRATÉGIAS APRESENTADAS

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

14,00

16,00

18,00

20,00

PER

CEN

TAG

EM

NOVA REALIDADE ECONÔMICA

COMPETITIVIDADE DOMERCADOCONCORRÊNCIA

GLOBALIZAÇÃO

BAIXO PODER AQUISITIVO DOCONSUMIDORPARA ATINGIR METASFUTURASSOBREVIVÊNCIA

DIFICULDADE DE VENDA

BUSCA DE EFETIVIDADE

FALTA DE FINANCIAMENTO

ENTRADA DE NOVOSACIONISTASDIFERENCIAÇÃO

BOA BASE DE CLIENTES

Os motivos adotados pelas empresas são específicos de acordo com a área em que atuam. A nova realidade econômica, competitividade no mercado, concorrência, globalização, e o baixo poder aquisitivo do consumidor são os motivos mais relevantes, correspondendo a 70% dos itens estabelecidos.

Estes motivos mostram que as empresas adotam suas decisões estratégicas

mediante a situação econômico-financeira atual. 2.3.3.6. Principais Dificuldades Encontradas Na Implementação Das Estratégias

Adotadas:

ITENS QUANT. ORDEM % PELO Nº DE RESPOSTAS

% PELO Nº DE EMPRESAS

ALTAS TAXAS DE JUROS 04 1º 14,81 23,53 DIFICULDADE DE FINANCIAMENTO 04 1º 14,81 23,53 POLÍTICA GOVERNAMENTAL 03 2º 11,11 17,65

12

INEFICIENTE CONSTANTE MUDANÇA NO MERCADO

03 2º 11,11 17,65

BAIXA COMPETÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS

02 3º 7,41 11,76

CENÁRIO ECONÔMICO 02 3º 7,41 11,76 CONCORRÊNCIA DESLEAL 02 3º 7,41 11,76 BAIXO PODER AQUISITIVO DO CONSUMIDOR

02 3º 7,41 11,76

CAPITAL DE GIRO 01 4º 3,70 5,88 M ERCADO SATURADO 01 4º 3,70 5,88 INSTABILIDADE DO MERCADO 01 4º 3,70 5,88 TRANSPORTES INEFICIENTES E CAROS

01 4º 3,70 5,88

GLOBALIZAÇÃO 01 4º 3,70 5,88 TOTAL 27 — 100 — obs: três das 20 empresas pesquisadas citaram não haver dificuldades na

implementação das estratégias;

As principais dificuldades encontradas na implantação das estratégias foram: alta taxa de juros, dificuldade de financiamento, política governamental ineficiente, constante mudança no mercado, baixa competência de recursos humanos, o cenário econômico, concorrência desleal, e o baixo poder aquisitivo do consumidor. Isto corresponde a 81,48% dos itens selecionados.

2.3.4 Estratégias Futuras

2.3.4.1 Estratégias Planejadas Pela Empresa, Mas Que Se Encontram Pendentes:

ITENS QUANT. ORDEM % PELO Nº DE

RESPOSTAS % PELO Nº DE

EMPRESAS REDUÇÃO DE CUSTOS ADMINISTRATIVOS

05 1º 21,74 35,71

EXPANSÃO DO MERCADO 03 2º 13,04 21,43 INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA DE PONTA

03 2º 13,04 21,43

MODERNIZAÇÃO 02 3º 8,70 14,29 CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 02 3º 8,70 14,29 NOVOS PRODUTOS 02 3º 8,70 14,29 MELHORIA DA IMAGEM 01 4º 4,35 7,14 JOINT VENTURES 01 4º 4,35 7,14 PARCERIAS 01 4º 4,35 7,14 IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE TOTAL

01 4º 4,35 7,14

SOLIDIFICAÇÃO DAS MARCAS PRÓPRIAS

02 4º 8,70 14,29

TOTAL 23 — 100 — OBS: SEIS DAS VINTE EMPRESAS PESQUISADAS AFIRMARAM NÃO HAVER ESTRATÉGIAS

PENDENTES.

A redução de custos, a expansão do mercado, e o investimento em tecnologia de ponta são as estratégias mais pendentes nas empresas, correspondendo a 47,82%.

13

2.3.4.2. Por Que As Estratégias Apresentadas Acima Não Foram Postas Em Prática:

ITENS QUANT. ORDEM % PELO Nº DE

RESPOSTAS % PELO Nº DE

EMPRESAS ESTÃO EM ANDAMENTO 10 1º 62,5 71,43 EM FASE DE ANÁLISE 02 2º 12,5 14,29 DEPENDEM DE OUTRAS EMPRESAS

01 3º 6,25 7,14

ELEVAÇÃO DAS TAXAS DE JUROS 01 3º 6,25 7,14 EXCESSO BUROCRÁTICO 01 3º 6,25 7,14 FORTE RETRAÇÃO DO MERCADO 01 3º 6,25 7,14 TOTAL 16 — 100 —

71,43% das empresas afirmam que as estratégias estão em andamento. Essa estatística revela que apesar das dificuldades, e apenas com o atraso dos planos, a maioria das estratégias já planejadas estão sendo postas em prática.

2.3.4.3 Estratégias Futuras Que Deverão Ser Adotadas Pelas Empresas:

ITENS QUANT. ORDEM % PELO Nº DE RESPOSTAS

% PELO Nº DE EMPRESAS

NÃO ESTÃO DEFINIDAS 08 1º 33,33 40 NOVOS SEGMENTOS DE MERCADO 03 2º 12,50 15 RENOVAÇÃO DA FROTA DE EQUIPAMENTOS

02 3º 8,33 10

PARCERIA 02 3º 8,33 10 CONTROLE ORÇAMENTÁRIO 02 3º 8,33 10 REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

01 4º 4,17 5

FOCALIZAÇÃO DO MERCADO 01 4º 4,17 5 MINIMIZAR O PREÇO DE VENDA 01 4º 4,17 5 EXPANSÃO DA ÁREA INDUSTRIAL 01 4º 4,17 5 EXPANSÃO DE NOVAS ATIVIDADES 01 4º 4,17 5 VENDA DE FRANQUIAS 01 4º 4,17 5 MARKETING 01 4º 4,17 5 TOTAL 19 — 100 —

40% das empresas pesquisadas não têm definidas suas estratégias futuras, o que

revela falta de visão estratégica. A maioria das estratégias futuras estabelecidas correspondem à postura de

crescimento.

Conclusão

Todas as hipóteses da presente pesquisa foram confirmadas, e os objetivos

atingidos. Segundo a análise dos dados, após o plano real, com o aumento da concorrência, a

elevação da taxa de juros e a dificuldade de obtenção de capital de giro, implicando em uma descoberta do nível elevado de custos fixos e despesas administrativas, as empresas, independentemente do setor e porte específico, sofreram uma crise que as

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inclinou para uma postura de sobrevivência, internamente com pontos fracos e externamente ameaçadas, adotaram estratégias como redução de custos administrativos, enxugamento da estrutura organizacional, fusões de unidades ou áreas de negócios, reestruturação do passivo e renegociação de dívidas.

Após uma fase de ajustamento, também independentemente do setor e porte

específico, estas passaram à postura de manutenção, internamente com pontos fortes e externamente ameaçadas, para isso tendo sido adotadas estratégias de aperfeiçoamento interno, tais como programas de qualidade, estratégias funcionais, manutenção do ponto de equilíbrio e esforço para solidificação da marca.

Atualmente as empresas encontram-se tendenciosas à postura de crescimento, o

que permite dizer que estas estão seguindo uma seqüência sistemática, que vai da sobrevivência ao desenvolvimento. As principais estratégias adotadas referentes à postura de crescimento foram aumento da fatia de mercado, lançamentos de produtos diferenciados, joint venture, aumento dos pontos de venda e aumento da planta fabril.

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