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SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA SUSTENTABIDADEDE EMPRESARIAL NO CONTEXTO DO TRIPLE BOTTOM LINE Lucas Rebello de Oliveira (UFF) [email protected] Gilson Brito Alves Lima (UFF) [email protected] O presente artigo irá apresentar os resultados obtidos com intuito de criar um modelo de maturidade para avaliar a inserção da sustentabilidade na estratégia empresarial. Para isso, foi utilizada a Matriz de Alinhamento Estratégico Sustentáável (MAES), que alia conceitos do Balanced Scorecard (BSC) as do Triple Bottom Line (TBL). O estudo apresenta temas que devem direcionar a criação de indicadores de sustentabilidade e apresenta, no seu final, uma análise da integração entre os pilares social, econômico e ambiental no contexto estratégico. Palavras-chaves: Sustentabilidade, BSC, Maturidade, Indicadores 5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

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SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DA SUSTENTABIDADEDE EMPRESARIAL NO CONTEXTO DO TRIPLE BOTTOM LINE

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SISTEMÁTICA PARA AVALIAÇÃO DA

MATURIDADE DA

SUSTENTABIDADEDE EMPRESARIAL

NO CONTEXTO DO TRIPLE BOTTOM

LINE

Lucas Rebello de Oliveira (UFF)

[email protected]

Gilson Brito Alves Lima (UFF)

[email protected]

O presente artigo irá apresentar os resultados obtidos com intuito de

criar um modelo de maturidade para avaliar a inserção da

sustentabilidade na estratégia empresarial. Para isso, foi utilizada a

Matriz de Alinhamento Estratégico Sustentáável (MAES), que alia

conceitos do Balanced Scorecard (BSC) as do Triple Bottom Line

(TBL). O estudo apresenta temas que devem direcionar a criação de

indicadores de sustentabilidade e apresenta, no seu final, uma análise

da integração entre os pilares social, econômico e ambiental no

contexto estratégico.

Palavras-chaves: Sustentabilidade, BSC, Maturidade, Indicadores

5, 6 e 7 de Agosto de 2010 ISSN 1984-9354

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1. CONTEXTUALIZAÇÃO DA SUSTENTABILIDADE

ORGANIZACIONAL

Os três últimos séculos foram marcados por uma mudança radical nas formas de

produção e de impacto causado pelos seres humanos no meio ambiente. Malthus (1798) apud

Oliveira (2010) foi um dos primeiros a abordar o tema, ainda que de forma inicial.

Entrementes, esses impactos criaram as bases para o surgimento de novas técnicas produtivas,

nos mais diversos setores da economia. Wiig (1997), defende a idéia de que a revolução

industrial proverá vantagens àqueles que melhor conseguirem administrar pessoas e recursos

disponíveis prodizindo bens e serviços de qualidade e preço aceitáveis. Toda essa mudança

ampliou de forma exponencial a capacidade de produção, contudo, o aumento da velocidade

de crescimento e a conseqüente necessidade de geração de riquezas culminaram numa série de

efeitos colaterais para a sociedade na qual o modelo produtivo se insere.

A sociedade passou a enfrentar o agravamento de problemas como concentração de

riquezas, desigualdade social, desemprego, prejuízos ambientais, dificuldades nas relações

entre as empresas, e destas com a sociedade e o meio ambiente (ALMEIDA, 2007). A junção

destes fatores foi determinante para o surgimento de diversas correntes de pensamentos,

estudos e pesquisas com o objetivo de gerar um modelo que permita aliar tais formas de

desenvolvimento a uma melhor interação da humanidade com o meio ambiente e com outros

seres humanos.

Dentre os principais estudos efetuados, pode-se citar Carson (1962) e Boulding

(1966) que expandiram o nível de discussões sobre a relação do homem com o meio

ambiente, Friedman (1970) e Freeman (1984), os quais apresentaram os conceitos da

abordagem shareholder e stakeholder respectivamente, fundamentais nas discussões sobre

responsabilidade social corporativa. Vale ainda ressaltar o Relatório Limites do Crescimento,

de Meadows (1972), o qual apontou o eminente colapso da natureza caso a tendencia de

expansão de consumo dos recursos não sofresse drástica redução.

A provável resposta ao paradigma abordado nestes trabalhos surgiu, em 1987, com a

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apresentação oficial do termo “Sustentabilidade”, na Comissão Mundial sobre Meio Ambiente

e Desenvolvimento (CMMAD), da Organização das Nações Unidas (ONU), presidida pela

ex-primeira-ministra da Noruega, Gro Harlem Brundtland. Definido como a capacidade de

prover o crescimento e suprir as necessidades da geração presente sem afetar a habilidade das

gerações futuras de suprir as suas (CMMAD, 1987), o termo Sustentabilidade significa, em

uma linguagem mais simples, prover o melhor para a economia, para as pessoas envolvidas e

para o meio ambiente, tanto agora quanto em futuro indefinido, através de boas práticas.

De acordo com Callembach et al. (1993) apud Lima (2009), nos anos 80 os gastos com

a proteção ambiental começaram a ser vistos pelas empresas líderes não primordialmente

como custos, mas sim como investimentos no futuro e, paradoxalmente, como vantagem

competitiva. A atitude passou de defensiva e reativa para ativa e criativa. “Administrar com

consciência ecológica” passou a ser o lema dos empresários voltados para o futuro. Muitos

empresários esclarecidos começaram a enxergar a proteção do meio ambiente como uma

necessidade, pois além de reduzir o desperdício de matérias-primas, assegura uma boa

imagem para a empresa.

A Figura 1 sintetiza os aspectos que motivam as empresas a aceitarem a

responsabilidade pela proteção do meio ambiente.

Figura 1 – Motivações para a Proteção Ambiental na Empresa (Lima, 2009)

Embora o conceito tenha sido definido e aprovado, o mesmo ainda parecia utópico e

vago para ser de fato adotado pelas organizaçãos, e isso dificultava a elaboração de um plano

de ações que promovesse a sustentabilidade empresarial. A solução para tal problema surgiu

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através de um estudo de Elkington (1994), no qual foi apresentado o conceito do “Triple

Bottom Line” (TBL), também conhecido por 3P (People, Planet e Profit), no português seria

PPL (Pessoas, Planeta e Lucro). Essa representação ganhou destaque nas discussões

empresariais devido ao fato de criar um modelo que balisaria as discussões entorno do tema,

criando uma atmosfera favorável para o tratamento do assunto por organizações que ainda não

haviam se sensibilizado com a questão.

Organizações de grande porte, comumente, tem operações que causam impactos

ambientais, tem grande interação com comunidades do entorno da área de operação e muitas

vezes exijem grande quantidade de investimento financeiro. Além disso, a crescente

quantidade de leis e regulamentações criadas nos últimos anos fez com que as questões

sustentáveis se tornassem praticamente obrigatórias para essas organizações (ALMEIDA,

2007). No entanto, embora a maioria delas tenha incluído a busca pela sustentabilidade em

suas missões e visões, ainda são raras as empresas reconhecidas como exemplo a ser seguido

nas ações de sustentabilidade. Isso se deve, principalmente, devido à falta de um modelo que

alie de forma eficaz as ferramentas de planejamento estratégico usadas atualmente

(ALMEIDA, 2007).

No contexto das Organizações, a combinação dos conceitos do “Balanced Score

Card” (BSC) (NORTON e KAPLAN, 1994), com os conceitos da sustentabilidade teve como

produto a Matriz de Alinhamento Estratégico Sustentável - MAES (OLIVEIRA, 2007), a

partir da qual foi possível efetuar análises do grau de inserção dos conceitos da

sustentabilidade na estratégia empresarial. Uma evolução da ferramenta foi a definição de

indicadores para cada quadrante da MAES e a posterior análise das interrelações causadas por

cada indicador do pilar social de modo que os sejam discutidasas vantagens e desvantagens de

cada prática sob uma ótica de avaliação estratégica.

2. PROBLEMATIZAÇÃO E OBJETIVO DA PESQUISA

Para Almeida (2007), a gestão da sustentabilidade deixou de ser um tema facultativo

para as organizações, uma vez que pressões vindas dos diversos stakeholders e do número

cada vez maior de leis normas e regulamentos fez com que o tema se tornasse o ponto de

partida das discussões sobre estratégia empresarial no século XXI . Na mesma direção de

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incentivo a novas metodologias de gestão, Ashley (2005) ressalta a necessidade urgente de

criação de novas ferramentas que auxiliem as organizações nas práticas de Responsabilidade

Social Corporativa (RSC), principalmente no que diz respeito a mensuração dos resultados

desta.

A tendência de inserção da sustentabilidade no planejamento estratégico e sua

influência nas decisões organizacionais, justificam o estudo, além de corroborar a MAES

como ferramenta auxiliar à reflexão sobre o posicionamento estratégico sustentável das

organizações.

Neste aspecto, o objetivo do artigo é apresentar uma discussão no contexto do

desenvolvimento de indicadores de sustentabilidade, num ambiente de avaliação da

maturidade estratégica de sustentabilidade.

Como resultado será apresentado um modelo integrando os indicadores de

sustentabilidade por “bottom line”, a partir da aplicação da proposta da MAES.

3. ASPECTOS CONCEITUAIS

O Desenvolvimento Sustentável foi conceituado como sendo aquele que, atendendo às

necessidades da geração atual, não compromete as possibilidades e o direito das futuras

gerações atenderem às suas próprias necessidades. Caracteriza-se como “um processo de

aprendizagem social de longo prazo, balizado por políticas públicas orientadas por um plano

nacional de desenvolvimento inter-regionalizado e intra-regionalmente endógeno” (Bursztyn

et al. apud Lima (2009).

Lima (2009) acrescenta que o desenvolvimento sustentável é visto como uma proposta

que tem em seu horizonte uma modernidade ética, não apenas uma modernidade técnica, na

medida que ela “implica incorporar o compromisso com a perenização da vida ao horizonte

da intervenção transformadora do „mundo da necessidade‟. Isto requer um acervo de

conhecimentos e de habilidades de ação para a implementação de processos tecnicamente

viáveis e eticamente desejáveis. Tal acervo, constitui o conjunto das tecnologias da

sustentabilidade1 que podem ser caracterizadas como saberes e habilidades de perenização da

vida, que se traduzem em ordenações sistematizadas de modos diferenciados de interação (por

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exemplo, processos de produção e circulação do produto, modos de organização social,

padrões de ganho e processamento de informações, entre outros”.

A limitação, implícita ao conceito de desenvolvimento sustentável, reconhece a

necessidade da tecnologia desenvolver soluções que conservem os recursos limitados

atualmente disponíveis na Terra, permitindo renová-los (caso dos recursos naturais

renováveis), na medida em que sejam necessários às futuras gerações. Deve-se entender esse

conceito como a possibilidade do surgimento de uma nova era de desenvolvimento

econômico, viabilizado com políticas que mantenham e expandam a base dos recursos

naturais. “As políticas de desenvolvimento são processos de política pública de Estados

Nacionais. Os estilos de desenvolvimento estão sustentados por políticas de Estado que, por

sua vez, respaldam padrões de articulação muito determinados dos diversos segmentos

sociais e econômicos com os recursos disponíveis na natureza”.

A sustentabilidade emerge, assim, conforme os autores citados, da crise de

esgotamento das concepções de desenvolvimento, enquadradas nas lógicas da racionalidade

econômica liberal. A racionalidade econômica subjugou o social, o cultural, o político e a

natureza às conseqüências lógicas e indubitáveis do crescimento econômico, quando, na

verdade, a esfera das atividades econômicas é parte das atividades humanas e, estas, estão

incluídas nas dinâmicas da biosfera.

Para os referidos autores, a sustentabilidade abarca as seis dimensões seguintes, vistas

como sistemas articulados, cuja integração comporta elementos que se antagonizam ou

concorrem entre si, o que torna a construção social do desenvolvimento sustentável um

processo de gestão de conflitos sociais pluridimensionais (Lima, 2009):

Sustentabilidade social: ancorada no princípio da equidade na distribuição de renda e dos

bens, no princípio da igualdade de direitos à dignidade humana e no princípio da

solidariedade dos laços sociais;

Sustentabilidade ecológica: ancorada no princípio da solidariedade com o planeta e suas

riquezas e com a biosfera que o envolve;

Sustentabilidade econômica: avaliada a partir da sustentabilidade social propiciada pela

organização da vida material e traduzida por um desenvolvimento econômico

ambientalmente sadio;

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Sustentabilidade espacial: norteada pelo alcance de uma equanimidade nas relações

interregionais e na distribuição populacional entre o rural/rurbano e o urbano;

Sustentabilidade político-institucional: que representa um pré-requisito para a

continuidade de qualquer curso de ação no longo prazo;

Sustentabilidade cultural: modulada pelo respeito da afirmação do local, do regional e do

nacional, no contexto da padronização imposta pela globalização.

Num contexto de simplificação organizacional, a proposta conceitual apresentada

pelo “Triple Bottom Line” facilitou a adoção de questões sustentáveis nas organizações

através de uma abordagem simples e direta. Com o tempo, os pilares tiveram sua

denominação sutilmente modificada, tornando-se econômico, social e ambiental, onde, a

partir da analise individualizada de cada um dos pilares podem ser entendidas as seguintes

definições:

- Econômico: criação de empreendimentos viáveis, atraentes para os investidores;

- Ambiental: interação de processos com o meio ambiente sem causar-lhe danos permanentes;

- Social: estabelecimento de ações justas para trabalhadores, parceiros e sociedade.

Estes três pilares se relacionam de tal forma que a interseção entre dois pilares

resulta em viável, justo e vivível, e dos três resultaria no alcance da sustentabilidade,

conforme mostrado na figura 02.

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Figura 2 - Esquema de Sustentabilidade Corporativa segundo a abordagem Triple Bottom Line

Fonte: Elkington. apud Lima (2009).

Cabe a ressalva de que, recentemente, mais um pilar foi incorporado aos Bottom

lines: o pilar cultural. No entanto, esse pilar ainda não foi totalmente incorporado pelas

organizações como forma de análise para a sustentabilidade.

O Balanced Scorecard é, atualmente, o instrumento de planejamento e gestão mais

utilizados pelas empresas. Desenvolvido na década de 90 por Robert Kaplan e David Norton,

de Harvard, a ferramenta busca facilitar a visualização da estratégia por todos os integrantes

da organização, destacando as relações de causa e efeito.

Hikage (2006) corrobora a afirmação acima, com a argumentação de que o BSC é

um sistema de gestão baseado em indicadores de controle interligados logicamente, que

permitem a avaliação do desempenho, traduzindo a missão e a estratégia em objetivos e

medidas organizados nas perspectivas financeira, dos clientes, dos processos internos e

aprendizado e crescimento.

A utilização da ferramenta se baseia na mensuração e posterior inter-relação dos seus

pilares. Kaplan e Norton chamam atenção para o fato de que cada empresa deve definir seus

pilares de acordo com sua estratégia e seus interesses, não necessariamente devendo manter

os 4 pilares por eles propostos. Entrementes, no presente estudo, serão utilizados os pilares

metodológicos, para que a estratégia possa ser mais facilmente compreendida.

A figura 03 apresenta o modelo de relacionamento entre os pilares do BSC,

conforme as perspectivas:

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Moral dos

empregados

Sugestões dos

empregados

Retrabalho

Satisfação

dos clientes

Despesas

operacionais

Retorno s/ capital

empregadoReceitasPerspectiva

financeira

Perspectiva

do cliente

Perspectiva

dos processos

internos

Perspectiva do

aprendizado e

crescimento

Figura 3 - Exemplo de mapa estratégico

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton ( 1996)

A perspectiva financeira avalia a lucratividade da estratégia, permitindo a medição e

avaliação dos resultados que o negócio proporciona e quais são suas necessidades para crescer

e se desenvolver, assim como para satisfazer os seus acionistas. Já a perspectiva do cliente

tem como função identificar os segmentos de mercado visados e as medidas do êxito da

empresa nesse segmento. Deve ainda, determinar os fatores que são importantes na concepção

dos clientes, que é uma das exigências do BSC. E esta preocupação em geral situa-se em

torno de quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço.

A perspectivas dos processos internos é elaborada após as perspectivas financeira e

dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são

as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a

identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrangem os processos de

inovação (criação de produtos e serviços), operação (produção e comercialização) e de

serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas).

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Por fim, tem-se a perspectiva do aprendizado e crescimento, a qual oferece a base

para a obtenção dos objetivos das outras perspectivas, ou seja, é ela que identifica se há infra-

estrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias em longo prazo, as quais destas

provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais.

Identifica também as capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos

internos capazes de criar valor para clientes e acionistas.

4. METODOLOGIA

A proposta metodológica utilizada é a pesquisa bibliográfica, suportada por um estudo

exploratório, baseado na proposição da MAES – Matriz para Alinhamento da Estratégia

Sustentável (OLIVEIRA, 2007).

O foco central deste trabalho está na análise dos aspectos de desempenho dos

indicadores de sustentabilidade levantados a partir da utilização do modelo TBL – Triple

Bottom Line. Para tanto, o processo adotado foi o estudo exploratório no levantamento dos

indicadores Economicos, Ambientais e Sociais comuns, a partir da análise dos relatórios de

sustentabilidades empresarial estruturados nos modelos do Instituto Ethos, do questionário

aplicado pelo ISE (Indice de Sustentabilidade Empresarial) e pelos indicadores do IBASE.

O processo consistiu, num primeiro momento, da análise conjunta TBL e BSC, de

forma a permitir a construção da matriz para alinhamento da estratégia sustentável, conforme

apresentado no Quadro I, a seguir:

Pilares Social Econômico Ambiental

Financeiro

Distribuição de ganhos às

partes interessadas

(fornecedores,

distribuidores,

comunidades, e demais

interessados)

Criação de estrutura que

sustente outras atividades

na região

Maximização dos lucros

Maximização das

receitas

Investimentos em

tecnologias alinhadas aos

conceitos de P+L e de

inovação

Participação em índices de

sustentabilidade

Participação no programa

de créditos de carbono

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Clientes

Aumento da percepção

externa quanto ao seu

comprometimento social

através do

desenvolvimento de

programas sociais junto

aos órgãos públicos ou

privados

Aumento da participação

no mercado

Retenção de clientes

Identificação de novos

mercados

Aumento da percepção

externa quanto ao seu

comprometimento

ambiental com o

desenvolvimento de

programas ambientais

Processos

Internos

Transparência, ética e

tratamento justo nos

relacionamentos intra-

organizacionais (seleção,

avaliação e contato com

todos os stakeholders)

Otimização de processos

produtivos internos e

externos

Estabelecimento de

padronização, reduzindo

erros e desperdícios

Exigência de práticas

ambientalmente corretas

nos processos intra-

organizacionais

Implantação de normas

ambientais

Aprendizado e

Crescimento

Desenvolvimento cultural

e educacional dos

stakeholders do processo

Investimento no

desenvolvimento de

competências necessárias

e aderentes aos

resultados da

organização

Conscientização,

desenvolvimento e

multiplicação de cultura

ambientalmente

responsável

Quadro I - Matriz para Alinhamento da Estratégia Sustentável (MAES)

Fonte: adaptado de OLIVEIRA (2007)

O passo seguinte foi a criação de um grupo de estudo, para avaliação dos

relacionamentos que cada tema de indicador poderia apresentar frente os outros quadrantes.

Adotou-se, para análise preliminar, como critério inicial, que todos os relacionamentos que

tiveram mais de quatro votos foram considerados existentes, os que tiveram dois ou três votos

foram discutidos no grupo para se obter consenso, enquanto os que tiveram zero ou um voto

tiveram seu relacionamento considerado demasiado fraco, ou inexistente.

As tabelas a seguir apresentam os resultados obtidos com a pesquisa. Na primeira

serão apresentados os resultados dos indicadores, sociais, na segunda dos indicadores

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econômicos e na terceira dos ambientais. Nas próximas seções serão apresentadas as análises

e a conclusão do trabalho.

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Tabela 1 – Indicadores sociais e seus relacionamentos

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Tabela 2 – Indicadores econômicos e seus relacionamentos

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Tabela 3 – Indicadores ambientais e seus relacionamentos

A solução proposta leva em consideração o atendimento de requisitos das Normas ISO

14001, ISO 9001 e OHSAS 18001, além de instrumentos de gestão sustentável mais

utilizados pelo meio empresarial, como indicadores Ethos, ISE, dentre outros.

A contribuição do artigo é a identificação dos benefícios oferecidos pela utilização

BSC, atrelado aos conceitos do TBL, possibilitaram a inserção da sustentabilidade no

planejamento estratégico e a avaliação dos trade offs que cada prática pode gerar.

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5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O primeiro indicador a ser analisado é o de quantidade de indicadores por bottom line,

e pilar do BSC. O gráfico 1 mostra esta relação.

Gráfico 1 – Quantidade de Indicadores por bottom line e quadrante da MAES

A partir deste gráfico pode-se perceber que a quantidade de indicadores, o pilar social

já se encontra desenvolvido, ainda que muitas organizações não tenham identificado seu

potencial como diferencial competitivo. Como esperado foi possível elaborar uma grande

quantidade de indicadores financeiros, mas a baixa quantidade de indicadores para gestão

estratégica ambiental vale ser destacado, pois embora este tema se mostre até mais atrativo

para as organizações em termos de retorno financeiro, as melhorias operacionais ainda estão

em num estágio de desenvolvimento.

5.1 ANÁLISES DOS RESULTADOS SOCIAIS

Os próximos gráficos permitirão analisar o quanto cada quadrante da MAES pode

afetar os demais. Nesta análise o objetivo é avaliar quais interações podem ser consideradas

fortes ou fracas e quais vantagens ou desvantagens competitivas podem ser analisadas. O

primeiro grupo de indicadores a serem analisados são os do bottom line social.

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Gráficos 2 e 3 – Relacionamentos Social de Aprendizado e Social de Processos

Conforme era esperado, o quadrante social de aprendizado, tende a causar grandes

impactos no social de clientes, uma vez que os envolvidos no processo são beneficiados com

capacitações, e sentir segurança ou insegurança dependendo da postura da organização em

relação a temas como transparência e ética. Vale ressaltar que foi percebido um grau mediano

de interação destes temas com quadrantes do pilar econômico, sendo entendidos como frutos

do investimento em educação, e da segurança gerada aos envolvidos, no caso da empresa ter

seus procedimentos de conduta bem definidos e propagados. O pilar ambiental mostrou-se o

menos afetado por este quadrante, sendo boa parte dos relacionamentos mapeados oriundos da

utilização de conceitos e ferramentas de avaliação sócio-ambiental. Cabe ressaltar, neste

grupo que o indicador de avaliação de Turn over, se relaciona com todos os pilares do TBL

devido ao fato de analisar conhecimento potencialmente perdido, e uma taxa elevada deste

pode ser o ponto de partida para investigações mais profundas da forma de gestão da

organização.

Antes de iniciar a análise do quadrante social de processos, deve-se ressaltar que não

deve ser efetuada uma comparação direta com o item anterior devido ao fato das quantidades

de indicadores serem diferentes, e uma comparação direta poderia resultar em conclusões

equivocadas. Contudo, pode-se concluir que este binômio apresenta forte relacionamento com

o quadrante anterior, embora não demonstre uma integração tão elevada com os demais

binômios do seu próprio bottom line. Seu principal relacionamento com o pilar econômico

deveu-se as análises de transparência de gênero e aspectos relacionados a benefícios para

colaboradores. Todavia quase não foi percebida influencia dos indicadores deste quadrante a

questões ambientais.

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Gráficos 4 e 5 – Relacionamentos Social de Clientes e Social Financeiro

Assim como na análise anterior, o Social de clientes demonstra um bom nível de

integração com outros temas do quadrante social, ao passo que quase não apresenta relações

com os outros pilares, principalmente com o ambiental. Tal fato pode ser explicado pelo

conceito do objetivo estratégico, que prega satisfação dos envolvidos, sendo que tal definição

acabou estreitando os relacionamentos não sociais praticamente para o pilar econômico de

clientes, sob o argumento de que é possível ter uma melhor imagem junto aos clientes através

de boas práticas tanto para com seus fornecedores, quanto para com os demais envolvidos.

O binômio social financeiro por sua vez, apresenta uma grau menor de interação com

os outros quadrantes sociais, exceto pelo social de clientes, o qual é altamente impactado

positiva, ou negativamente de acordo com a geração e distribuição, ou não, das riquezas

geradas. Vale destacar também a forte relação apresentada com o quadrante econômico

financeiro, o qual pode ser justificado pela possibilidade de geração de receitas através de

práticas que promovam ganhos coletivos, como por exemplo as iniciativas PPP (parcerias

público privadas), projetos de desenvolvimento de cooperativas e atrelamento do bônus a

questões sócio-ambientais.

5.2 ANÁLISES DOS RESULTADOS ECONÔMICOS

A seguir serão apresentados os resultados obtidos através

da fixação dos indicadores econômicos frentes os demais:

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Gráficos 6 e 7 – Relacionamentos Econômico de Aprendizado e Econômico de Processos

O quadrante econômico de aprendizado apresentou um impacto alto no binômio social

de aprendizado, devido ao fato de que investimentos em capacitação de colaboradores, através

da criação de parcerias com instituições de ensino e da definição de matrizes de capacitação e

da cadeia de valor, a qual permite uma melhor compreensão do negócio por parte de todos os

envolvidos. Além disso foi percebido que investimentos neste quadrante permite aos

funcionários aprimorarem os métodos de trabalho, que tem como conseqüência melhoria nas

relações com os clientes e geração de lucro, além de eventualmente, num processo de

inovação, criar tecnologias ou práticas ambientalmente mais eficientes do que as utilizadas até

então, fato percebido pela análise de relacionamento com os binômios ambiental de

aprendizado e de processos.

Por sua vez, o quadrante Econômico de processos, apesar de apresentar um elevado

valor de temas relacionados principalmente ao fator econômico financeiro, deve-se destacar

que este fato se deve a grande quantidade de indicadores existentes para avaliar este binômio.

Vala ainda ressaltar o alto grau de correlação desta variante com a ambiental de processos,

fato explicado pelo pela alta quantidade de indicadores relacionados a controle de processo, e

que uma vez implantados, forçam o trabalhador a avaliar melhor a utilização de recursos,

inclusive os naturais.

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Gráficos 8 e 9 – Relacionamentos Econômico de Clientes e Econômico Financeiro

Foi entendido que o binômio econômico de clientes apresenta poucas relações de

grande relevância com os demais quadrantes devido ao fato de se preocupar mais com a

relação comercial entre as organizações e seus clientes, atividade esta que não afeta as

demais, embora seja afetada por um desempenho bom ou ruim destas. Sua relação de maior

pertinência é com o quadrante econômico financeiro, fato determinado pelo foco em

aprimorar a relação com o cliente, fidelizando-o e conseqüentemente obtendo maiores lucros.

Uma relação que parece estar começando a ser explorada parece ser a que relaciona este

binômio com o ambiental de processos, devido ao fato principalmente de grande empresas

estarem exigindo práticas ambientalmente corretas de seus fornecedores e do mercado em si,

o qual já não tolera empresas com desempenho ambiental ruim.

O quadrante econômico financeiro apresenta a peculiaridade de ser o alvo de toda

estratégia sustentável, e por isso tende a não apresentar uma elevada quantidade de

relacionamento, embora seja beneficiado por iniciativas dos demais quadrantes. Todavia, vale

ressaltar o relacionamento com o binômio econômico de processos, devido as necessidades de

atendimento a rigorosos requisitos sócio-ambientais e ao fato de grande parte dos indicadores

contábeis relacionar finanças a operação da empresa.

5.3 ANÁLISES DOS RESULTADOS AMBIENTAIS

A seguir serão discutidas as relações que os quadrantes ambientais apresentaram com os

demais:

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Gráficos 10 e 11 – Relacionamentos Ambiental de Aprendizado e Ambiental de

Processos

O quadrante ambiental de aprendizado, o qual abrange temas que vão desde

capacitação em gestão ambiental tanto para colaboradores quanto para os demais membros da

cadeia de produção, até indicadores referentes a estudos sobre ciclo de vida dos produtos

apresenta três relacionamentos de destaque com ambiental de processos e econômico de

processos e financeiro. No primeiro caso a relação se deve ao fato de que quanto maior for o

investimento em capacitação ambiental, maior será a capacidade da organização analisar suas

ações produtivas e o impacto destas no meio ambiente. Por sua vez, o quadrante econômico

de processos é impactada uma vez que mudanças operacionais são feitas devido ao

conhecimento gerado por esse binômio.

O binômio ambiental de processos apresentou uma relação moderada com diversos

quadrantes, mostrando que, caso haja investimento para o desenvolvimento de iniciativas

nesta frente, a estratégia sustentável tende a ser alavancada. Os quadrantes mais afetados por

este binômio são o econômico de processos e financeiro, fato esperado, uma vez que uma

utilização racional de recursos tende a impactar a operação em si e as finanças da

organização. Além disso, vale ressaltar o lucro ambiental gerado devido às boas práticas de

processos ambientais, uma vez que o este conceito, embora ainda não esteja totalmente

definido, deverá abordar questões referentes a redução do consumo de recursos e maior

conservação do sistema terrestre.

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Gráficos 12 e 13 – Relacionamentos Ambiental de Clientes e Ambiental Financeiro

O quadrante ambiental de clientes apresenta relacionamentos mais estreitos com

ambiental de processos e econômico financeiro devido ao fato de que, atualmente,

praticamente todos os stakeholders exigem a divulgação de dados referentes ao desempenho

ambiental da operação, de modo que um bom desempenho neste indicador pode qualificar

uma empresa a atuar em determinado seguimento, ao passo que um desempenho abaixo do

desejado pode determinar diretamente na perda de mercado e no risco de falência. Cabe

ressaltar ainda a relação fraca ou inexistente para com os pilares sociais, exceto de clientes.

Por fim, tem-se o binômio ambiental financeiro, o qual apresenta impactos medianos

principalmente nos quadrantes sociais de clientes e financeiro. Este fato se deve ao valor

intangível gerado por uma operação eficiente, ou pela perda deste valor em caso de

ineficiência, e pela possibilidade de geração de renda, no caso de grandes operações, devido a

inserção de mão de obra das comunidades do entorno em projetos de recuperação ambiental.

6. CONCLUSÃO

A proposta inicial da pesquisa foi avaliar pos relacionamentos quais temas devem ser

utilizados na base de construção de indicadores sustentáveis e avaliar como eles podem

interagir com as vertentes do planejamento estratégico. Neste aspecto, foi delineado como

principal objetivo do estudo a análise do quanto um quadrante da MAES pode impactar nos

demais, a partir de uma análise do relacionamento que seus indicadores tem com os demais

quadrantes.

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A partir da metodologia adotada verificou-se que os indicadores mais utilizados para a

avaliação da sustentabilidade podem se relacionar a outros temas de gestão estratégica

sustentável, gerando benefícios que nem sempre são claros para os gestores organizacionais.

Além disso, percebeu-se que, ao contrário do que as organizações argumentam para justificar

o baixo nível de investimento em responsabilidade social, a mesma pode promover lucro e

melhorias em todas as vertentes do âmbito estratégico.

Por sua vez, os quadrantes econômicos demonstram ter um maior impacto nos temas

ambientais, devido a relação, muitas vezes direta entre ambas vertentes. Já os quadrantes

ambientais tendem a apresentar um foco maior neles próprios, fato que pode ser entendido

devido a quantidade cada vez maior de leis, normas e procedimentos exigidos tanto pelas

grandes empresas quanto pela sociedade em geral, de modo que essas práticas estão se

tornando qualificadoras primárias.

Sendo assim, conclui-se que a pesquisa obteve êxito na sua proposta, uma vez que

conseguiu analisar a relação existente entre os quadrantes da MAES, de modo racional e

elucidativo. Como sugestão para futuras pesquisas, destaca-se a atribuição de notas para o

relacionamento de cada tema, ou indicador, a proposição efetiva dos indicadores e uma

abordagem que leve em consideração a quantidade de indicadores por quadrante, de modo

que se possa dar um grau de linearidade aos impactos que um binômio pode apresentar em

outro.

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