anuário curitiba
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RetrospectivaTRANSCRIPT
O departamento de Recursos
Humanos na Johnson Controls tem
como missão prover uma liderança de
nível global diversificada, talentosa,
qualificada e engajada e uma força de
trabalho que forneça resultados de
negócios. E uma visão que corrobora
com o tema desenvolvimento: “Vamos
distinguir a Johnson Controls como um
lugar atraente para o trabalho através
da plena participação da nossa força de
trabalho global. Seremos inigualáveis
em Liderança Global, Desenvolvimento
de Pessoas, Segurança, Diversidade
Cultural e Processos de Recursos
Humanos”.
Para atingir estes objetivos o RH
está baseado nos Pilares da Estratégia
de Pessoas:
A Planta de Curitiba se manteve
alinhada conforme diretrizes da JCI para
os trabalhos realizados ao longo do
FY11.
Soluções em
Desenvolvimento
Trabalhamos durante o ano fiscal
de 2011 com no Desenvolvimento de
Pessoas através do cumprimento do
LNT – Levantamento de Necessidades
de Treinamento, buscando atender a
legislação, os requisitos do cliente e os
treinamentos específicos e obrigatórios
da JCI. Buscamos as parcerias com a
FAMEC, e com as escolas de inglês Fisk
e InFlux, com descontos aos
funcionários e dependentes para o
fomento da formação de nossos
colaboradores.
Inovamos na Formação da
liderança através do trabalho realizado
para envolver o Líder nas decisões
estratégicas da empresa: “aprender
fazendo”.
Definimos em Desenvolvimento o
ciclo de carreira do Montador, com os
steps de desenvolvimento e formação
para galgar novas posições e ter
ascensão profissional internamente.
ecursos Humanos R
Figura 1: Ciclo de Desenvolvimento de Carreira Montador
Contando com esta estratégia
desenhada para carreiras no ano de
2011 tivemos 7 promoções de
Montadores para Líder, Auxiliar de
Materiais e Sequenciador. No mesmo
período do ano passado tivemos o
mesmo número de promoções.
Grafico 1: Evolução das Horas de treinamento
Diversidade
Ferramentas como a Entrevista
de Encerramento de Experiência
buscaram atender os fatores críticos
para a adaptação do novo colaborador
ao processo de trabalho independente
da área de atuação. Esta ferramenta
está ligada à Inclusão e Diversidade e
retroalimenta o processo para mitigar a
rotatividade de pessoal e tornar
robustos os programas de treinamento,
face ao retorno no investimento.
Focando na Inclusão e
Diversidade o RH realizou trabalhos
junto aos Menores Aprendizes,
interagindo e criando espaço para o
crescimento pessoal e profissional
destes, mostrando sua
Responsabilidade Social Corporativa.
Aqui na nossa planta o Menor Aprendiz
tem atividades que o expõe às
condições normais que enfrentarão
quando em suas carreiras no futuro;
têm responsabilidades por processos e
recebem retorno constante para
garantir seu crescimento. Isso acontece
por se tratar de uma política da JCI!
Foto 1: Projetos
Foto 2: Trio Vencedor
Trouxemos ainda a idéia de
Responsabilidade Social ao trabalhar
todos os meses com doações e visitas
às instituições carentes da nossa
comunidade, buscando levar alento e
recursos para a manutenção das
instituições que contam na maioria das
vezes apenas com a contribuição
voluntária, por não terem fins
lucrativos.
Excelência Organizacional
O Reconhecimento e
Recompensa também foram foco neste
FY11. Tratamos de temas muito
importantes na vida pessoal do
colaborador. Os eventos de
comemoração de aniversariantes e a
posterior mudança para a Cesta de
Aniversário foram a maneira de a JCI
reconhecer e parabenizar quem é tão
importante para a empresa.
Reconhecemos ainda os colaboradores
pelo nascimento de seus filhos,
tratando de presenteá-los num
momento de vida tão único e especial.
Aqui também a JCI se fez presente
interagindo com a família.
Melhoramos a condição de
comunicação interna através do JCI
News quinzenal, que além de eventos e
novidades trata de fortalecer os
procedimentos e políticas da Johnson,
sempre vinculando a notícia a um
Marcador de 10 anos.
Mantivemos as Entrevistas de
Desligamento para retroalimentar o
sistema e desenhar melhorias.
Trabalhamos ainda na formação
dos líderes para as Avaliações de
Performance dos Horistas
(semestralmente) e no
acompanhamento constante do GPAS,
desenvolvendo internamente um
guideline para que todos os elegíveis
pudessem realizar o GPAS On Line
Course, já disponível sem custo no
Portal do Colaborador.
Fomentamos a realização e
conhecimento dos treinamentos on
line, e fechamos para todos os gestores
independente do nível hierárquico, o
treinamento de Reconhecimento e
Recompensas.
Passamos ainda, com o trabalho
de todo o time de RH pela Auditoria de
ISO TS 16949 sem “não
conformidades”.
Mantivemos nosso compromisso
com o atendimento às solicitações,
manutenção e entrega dos benefícios e
todo o suporte necessário à vinda do
nosso colaborador nas condições que a
JCI prima e zela.
Controlamos, apresentamos os
dados e fizemos a gestão das
autorizações de Horas Extras, buscando
a redução de custo e otimização dos
recursos.
Engajamento
Disponibilizamos neste ano as
Observações de Clima, buscando medir
os trabalhos realizados e buscar
oportunidades para garantir a melhoria
contínua dos processos da Planta,
envolvendo mais uma vez todos os
colaboradores, compartilhando as
responsabilidades de ver, testar e dar
retorno para que haja sempre uma
gestão participativa e ativa por parte de
todos.
Resultados por dimensão – 2008 a 2011:
Desafios 2012
Os desafios de RH para o próximo
ano fiscal já estão desenhados para que
se consolidem; estes baseados nos
indicadores já trabalhados ao longo do
último ano.
- Atingir os indicadores de
Turnover e Absenteísmo –
desdobrando o indicador para avaliar se
o target é o adequado e ideal para o
ano; Para isto iniciamos as Entrevistas e
Absenteísmo, para garantir um efetivo
acompanhamento do colaborador com
ausências, buscando orientá-lo, dirimir
dúvidas e ajudá-lo a evitar novas
situações de faltas ao trabalho,
justificadas ou não.
- Garantir o desenvolvimento de todo o
nosso quadro funcional através do
desenho e estabelecimento das
competências críticas para a Planta e
Negócio, para o Departamento e para o
Indivíduo.
- Trabalhar a Gestão do Clima através
de reuniões periódicas com as ações
realizadas em cada departamento,
garantindo o desenvolvimento da
liderança para o trabalho das
dimensões da pesquisa.
- Iniciar trabalho de Gestão do
Conhecimento, inexistente na JCI
atualmente – tanto para integrar novos
colaboradores quanto para transmitir
know how (capital intelectual não
gerido na Cia.)
Fortalecendo o programa de
CULTURA DE SEGURANÇA TOTAL, o
setor HSE&E em 2011 teve como
desafio firmar que as mudanças
iniciadas em 2010 não era um modismo
e que o programa implementado seria
parte de uma nova visão onde para
alcançarmos a melhoria continua em
Segurança, Saúde, Ergonomia e Meio
Ambiente, todos têm o dever em
contribuir e participar com sugestões,
novas idéias cuidando um dos outros.
Para ter esse crédito, o primeiro passo
foi dar o feedback a todos os
colaboradores das observações que
eram abertas e ações de correções no
mês que a mesma foi aberta. A idéia
deu certo e tornou-se referencia para
as demais áreas como a ferramenta de
maior credibilidade entre os
colaboradores. Hoje é o principal meio
de comunicação dos colaboradores
com os gestores. É dessa maneira que o
setor de HSE&E torna-se uma das bases
nas sustentabilidade da planta,
participando no dia a dia, contribuindo
na redução de absenteísmo,
melhorando a qualidade e
produtividade a partir que há uma
redução de quase acidentes, incidentes
e acidentes.
Saúde Ocupacional
Há diversas ações relacionadas à
Saúde Ocupacional aplicadas
internamente na Johnson Controls.
Fisioterapia Preventiva:
Consiste em um programa
de condicionamento físico para
os funcionários diretos da linha
de produção e materiais
preparando-os para sua atividade
laboral, estabelecendo um
método de prevenção de lesões
músculo tendíneas, formando um
ambiente de trabalho mais
saudável.
No ano de 2011 atingimos
a meta anual do
condicionamento físico (85%),
mas tivemos um desempenho
pior que 2010, devido à falta de
contingência.
SE&E (Health, Safety, Environment & Ergonomy)
H
Work Hardening:
Condicionar e
recondicionar todos os
colaboradores admitidos e todos
os empregados afastados por
cinco semanas ou mais. Visando
a adaptação e readaptação dos
mesmos a atividade exercida.
No ano de 2011 não
atingimos a meta anual do Work
Hardening (100%), devido ao
aumento do absenteísmo na
linha de produção.
Dor Muscular:
Diminuição de 56% do
número de casos de Dor
Muscular, comparando-se com o
FY2010.
Job Rotation:
Diminuição do cumprimento
do Job Rotation – FY2011, pela
mudança da auditoria interna, que
devido à crise do ano anterior foi
mudada estrategicamente.
Comitê de Ergonomia:
O COERGO é responsável
por propor ações preventivas e
corretivas, juntamente com a
equipe de HSEE e CIPA,
objetivando a melhoria dos
postos de trabalho e por
conseqüência a qualidade de vida
humana.
Servindo de importante
base de informações para
tomadas de decisões de gestão
de pessoal, ergonomia e saúde
do trabalhador, inclusive a
OHSAS 18001.
Neste ano, com ajuda do
COERGO, foram implementadas
34 melhorias relacionadas à
saúde e ergonomia na planta de
Curitiba.
Ambulatório médico (JCI):
Implementação do ambulatório
médico interno (JCI) – 01/11/2011, no
intuito de maior controle dos atestados
e redução do absenteísmo e
sinistralidade.
Segurança do Trabalho
O ano de 2011 a planta trabalhou
uma nova visão sobre a segurança do
trabalho onde a base de toda atividade
é baseada nas BARREIRAS DE
SEGURANÇA que tem quatro princípios
básico para garantir zero acidente. Com
esse principio conhecido como “Queijo
Suíço” todos os esforços são
direcionados de forma que a Gerencia e
Liderança seja a primeira barreira para
prevenção através de diálogos de
segurança, exemplo para os
colaboradores através da prática diária
em Segurança do trabalho. O segundo
ponto para conter e fortalecer a pratica
da segurança foi a Cultura de Segurança
onde cada colaborador tem como
meta, cuidar/prevenir a sua segurança
e a do colega de trabalho, corrigindo
imediatamente atos inseguros e
relatando nas observações de
segurança as oportunidades de
melhorias da planta. O terceiro pilar de
sustentação do programa foi realizar
um estudo de máquinas e
equipamentos devidamente protegidos
e a busca continua de equipamento
proteção individual (EPI) que atenda as
necessidades dos colaboradores,
protegendo conforme atividade
realizada. E para finalizar e a mais
importante ferramenta/barreira para
prevenção é o próprio Colaborador.
Quando ele tem essa consciência bem
formada, recebem treinamentos
adequados, seu líder é um exemplo,
suas ferramentas e EPI atende suas
expectativa, a probabilidade de ocorrer
o acidente é muito próximo do zero,
porém ainda mantemos uma pequena
margem e é através dele o colaborador
que a Johnson Controls consegue frear
possíveis falhas nas demais barreiras. É
com seu comprometimento que temos
alcançado o premio ouro e zero
acidentes de trabalho.
Após a implementação do
programa, varias conquista já foram
alcançadas que queremos dividir com
muito orgulho.
Observações de Segurança:
O grande desafio da planta foi engajar
os colaboradores em abrir observações
e fazer que todos tenham a visão que
essa ferramenta visa antecipar e
corrigir os perigos que surgem no dia a
dia da planta. No ultimo ano
alcançamos mais de 2000 observações
elevando em 100% do ano anterior.
Diálogo de Segurança:
Essa pratica tem demonstrado o
comprometimento dos Líderes e
Gerencia, mas principalmente ele serve
como assinatura do compromisso com
bem estar de cada colaborador da
planta. O envolvimento aumentou em
56% referente ao ultimo ano.
Incidentes:
Com o trabalho focado em antecipar os
riscos através de observações de
segurança, alcançamos uma redução de
57% dos casos de incidentes e 100%
dos Quase Acidentes no FY2011 onde o
colaborador apontava onde tínhamos
margem para avançar na prevenção e
conscientização dos colaboradores
incluindo terceiros.
Quase Acidentes no FY2011
0,22 0,20 0,18 0,23
0,29
0,18 0,22
0,15 0,22 0,21
0,17
0,71
0,22
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep YTD
HSE&E Observations Per Employees (Real) - FY 2011
98
12 16 10 7 11 10 19
6 10 14 26 24
165
FY 10 NOV JAN MAR MAY JUL SEP
# A
war
enes
s
Weekly HSE&E Awareness
HSE&E …
61
5 3 5 4 3 2 6 0 2 2 4 0
36
FY2010 OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET TOTAL
Incid
ente
s
Meses
INCIDENTES - FY 2011
213
10 12 10 7 8 3 10 0 5 10 12 3
90
2010 OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET TOTAL Quase-A
cid
ente
s
Meses
QUASE-ACIDENTES - FY 2011
GINCANA MOBILIZA COLABORADORES
SOBRE O TEMA MEIO AMBIENTE
Sustentabilidade 2011
No ano 2011 a planta se
reinventou no assunto
Sustentabilidade. O desafio era sair da
inércia e da pratica de tantos anos de
realizar a conscientização e coleta
seletiva, contentando-se com os bons
resultados alcançados com a
certificação ISO 14001. Após auditorias
sempre comemoramos o objetivo da
recertificação, mas sempre ficando um
sentimento que podíamos mais. O
primeiro passo foi buscar novas
maneiras de contribuir com meio
ambiente. Para isso o setor de Melhoria
continua foi envolvido para desenvolver
e gerenciar novas prática que trouxesse
a planta ganhos economicamente e
contribuísse diretamente a preservação
do meio Ambiente. O segundo passo foi
envolver o time de menores aprendizes
fazendo com que eles saiam com uma
visão para o futuro da importância em
ter um processo sustentável e a
responsabilidade de desenvolver
nossos futuros colaboradores o senso
da preservação.
Desafios 2012
É com esse comprometimento
que a planta atinge resultados
significativos. Nosso processo em Saúde
e Segurança nos coloca entre as
principais empresas do mundo em
qualidade de vida e segurança do
trabalho. Sabemos que cada
colaborador realmente emprega o dizer
“ORGULHO DE SER JOHNSON”.
Os serviços prestados pelos
departamentos de manutenção e
produção, contam com o
comprometimento e engajamento de
um quadro formado por cento e treze
funcionários, sendo, um gerente, três
líderes de produção, um líder de
manutenção, cinco técnicos em
mecânica e elétrica e cento e oito
montadores. Temos como processo
principal a montagem de bancos
automotivos em sistema Just in time e
atualmente atendemos o cliente
Volkswagen com o fornecimento de
bancos da linha Fox, segmentado em
Space Fox/Fox Lam para o mercado
latino americano e Golf para o mercado
nacional, com volume médio diário de
840 kit’s, produzidos em três turnos.
Destaques 2011
O ano fiscal de 2011 foi um ano
de grandes desafios para a unidade de
Curitiba, e sempre que grandes desafios
são aceitos com comprometimento,
chegamos a dois
possíveis caminhos igualmente
importantes, a satisfação com a
realização dos objetivos e a satisfação
com o aprendizado sobre os obstáculos
superados e ou não superados.
Gostaria de destacar algumas práticas
que os ajudaram a alcançar resultados
relevantes em 2011 e que serão
continuadas e melhoradas para termos
sucesso em 2012.
Práticas
Gerenciamento da
Manutenção
A partir do final do ano fiscal de
2011, como melhoria em decorrência
de aprendizado, somos a primeira
planta do Brasil a implantar o software
para gerenciamento da manutenção.
Essa nova ferramenta está sendo
fundamental para o controle de
indicadores relevantes como,
disponibilidade de equipamento, tempo
médio entre reparos, tempo médio por
reparos, eficiência dos técnicos, entre
outros indicadores que nos auxiliam na
gestão sobre, programação de
manutenção preventiva e preditiva,
peças de reposição, ordens de
perações O
manutenção e custo total da
manutenção, reduzindo os riscos de
manutenção corretiva, tornando o
sistema mais robusto e confiável e em
conformidade com o sistema da
qualidade.
Reunião diária de avaliação
de desempenho operacional
Desde 2010, nos reunimos
diariamente para avaliar o desempenho
operacional do dia anterior, onde são
avaliados pela gerência os principais
indicadores de cada área. Em 2011,
essa prática foi melhorada e passamos
a receber dos representantes de cada
área os respectivos planos de ação para
as metas não atingidas. Destaca-se para
essa prática a cooperação entre os
diversos departamentos da empresa,
onde os assuntos são naturalmente
discutidos de forma sistêmica e
proativa, nos antecipando a situações
críticas que possam afetar os objetivos.
Para disseminar a prática foi criado um
quadro de gestão com os objetivos da
produção e mensalmente é realizada
reunião de objetivos e metas com os
operadores para engajá-los aos
objetivos da empresa e juntos
corrigirmos os rumos para atendermos
os resultados.
Operadores Rumo A
Excelência
Iniciamos em abril de 2011 o
“Operadores Rumo À Excelência”, um
programa de reconhecimento às
equipes e ao operador mais produtivo.
Baseados em indicadores de processos
e pessoas, como, segurança,
ergonomia, qualidade, clima
organizacional, padronização e
absenteísmo, foi criado um ranking
para reconhecermos a equipe e os
funcionários mais produtivos e
incentivarmos o engajamento de todos
com relação à cultura e objetivos da
empresa. A cada trimestre após análise
dos critérios de pontuação os
destaques recebem uma recompensa e
o reconhecimento público da liderança,
através de reuniões, destaques no
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Qtde de
indicação
de
melhorias
Qtde de
condicion.
realizado
x
requerido
Quadro de Reconhecimento ao Colaborador
DIA
Absenteísmo
(Qtde de faltas, -
10 a cada falta)
Qtde de
defeitos no
Tacto 110 (+15
Menor def. e +5 2º
menor def)
Qtde Não Conform.
Audi. ODS /
processo (Qtde de
NC , -5 a cada NC do
operador)
Qtde
Observ.
Segurança
Qtde
Observ.
Qualidade
jornal e na rádio JCI. Os benefícios são
muitos, além do reconhecimento às
pessoas produtivas, notamos que o
envolvimento de todos traz
naturalmente um melhor desempenho
das equipes e a visão de que qualidade,
segurança e clima organizacional é
responsabilidade de todos.
Desdobramento de metas e
detalhamento das rotinas
No ano de 2011 alinhados com a
necessidade de melhoria contínua na
qualidade total, foi feito uma revisão
das entradas e saídas de todos os
processos que envolvem a produção, a
fim de nos certificarmos de que os
requisitos de atendimento aos prazos
de entrega e qualidade esperados pelo
cliente interno fossem atendidos. Após
a análise percebemos a necessidade de
um desdobramento de metas e
detalhamento de rotinas do
departamento. Esse trabalho foi
estruturado a partir dos objetivos
estratégicos de HSEE, qualidade,
produtividade, melhoria contínua e
gestão de pessoas, passando pelo
grupo de práticas realizadas em apoio a
cada objetivo e descrição do
mecanismo de realização de cada
prática. Como plano de ação para
atendimento a essa nova forma de
trabalho, foi identificada a necessidade
do cumprimento de uma rotina de
trabalho e implantação da função,
operador especializado como recurso
humano.
Líderes para o futuro
Iniciamos em 2011 o projeto
“Líderes para o Futuro”, um programa
de desenvolvimento para os futuros
líderes de produção da Johnson
Controls. A estrutura da produção era
basicamente formada por gerente de
produção, líder de produção e
montador. Na busca da excelência dos
serviços entregues, foi criada a função
de operador especializado, que serve
como um facilitador, dando todo o
suporte necessário para que o
montador execute sua operação com
qualidade e segurança. O escopo dessa
função interage com as rotinas do
centro de capacitação operacional,
oferecendo aos operadores
especializados uma visão geral de toda
a documentação do processo produtivo
e demonstrando na prática a
importância da formação e inserção dos
novos operadores na cultura da
empresa. O “Líderes para o Futuro”
está sendo fundamental para que o
atual líder de produção olhe o
processo produtivo de forma sistêmica
e faça total gestão dos processos e das
pessoas, seguindo a rotina e os padrões
de trabalho, analisando e fazendo
planos de ação para manter os
objetivos no rumo.
Resultados
A partir da aplicação da prática de
desdobramento de metas e
detalhamento de rotinas, melhoramos
significativamente alguns indicadores
considerados relevantes como, direct
labor hours/EQU, produtividade, down
time, horas extras, retrabalho de capas
e scrap, conforme resultados
comparativos dos dois últimos ciclos.
Desafios 2012
Um novo ciclo inicia-se a partir de
outubro de 2011 e o grande desafio
para a operação vai além da melhoria
contínua dos resultados apresentados.
Com o crescimento do mercado
automobilístico na região, o nosso
grande desafio será suportar a boa
pressão de baixa taxa de desemprego,
realidade que se estende aos cargos
operacionais. Essas características nos
move a buscarmos alternativas que
tornem a Jonhnson controls atrativa
para a força de trabalho e somente com
ações proativas de retenção do nosso
conhecimento operacional, um plano
de ação para reconhecimento e
recompensa dos nossos funcionários e
a melhoria ergonômica do nosso
processo produtivo, conseguiremos
passar essa fase, sem afetar os nossos
objetivos de qualidade, produtividade,
HSEE e clima organizacional. Estou
otimista e confiante de que 2012 será
um ano ainda melhor e um ano de
grandes conquistas operacionais para a
planta de Curitiba.
O departamento da Qualidade da
planta de Curitiba passou por algumas
mudanças de pessoal durante o FY11.
Essas mudanças incluem Gerente,
Analistas, Engenheiros e Auditores.
Apesar disso, as rotinas do
departamento se mostraram
enraizadas de tal forma que os
processos não foram alterados. Pelo
contrário, todos os esforços do FY11
foram tomados de forma a enfatizar a
importância da disciplina na aplicação
dos processos e aperfeiçoá-los de tal
forma que a análise por processos fosse
naturalmente robustecida nas ações do
dia a dia.
Soluções
Uma das principais marcas do
time da Qualidade no FY11 foi a busca
por soluções inovadoras que fizessem
com que o produto acabado tivesse um
salto qualitativo de forma sustentável.
Entre essas soluções, destacam-se duas
delas, ambas no projeto do produto:
Capa Reclinadora do Encosto Dianteiro
(Figura1) e Retentor Lateral do Assento
Traseiro (Figura 2).
Figura 1:Projeto da capa reclinadora alterado
Figura 2: Retentor antes e após a alteração
A primeira delas valeu o
recebimento do Merit Award JCI,
reconhecendo os esforços do time
interno, cliente e fornecedores. Os dois
casos, antes demeritados em 20 ppu
quando auditados, foram eliminados e
estão com indicadores de falhas
zerados desde Abril de 2011.
ualidade Q
Mas não foram apenas os
produtos foram alterados durante o
ano. Para gerar resultados mais
sustentáveis, os principais defeitos
internos, em muitas situações
relacionadas à falta de robustez do
processo de montagem, passaram a ser
avaliados diariamente pelo time:
através de reuniões diárias da
qualidade, os principais defeitos
internos passaram a ser mapeados e
tratados de forma emergencial para
proteger o cliente. Ações de contenção
para estes casos eram tomadas de
imediato e os principais casos do mês
tratados em métodos de solução de
problemas mais detalhados. Como
resultado imediato, o IPPM apresentou
uma elevação nos números.
Clientes
Os resultados direcionados ao
cliente podem ser divididos em duas
partes distintas durante o ano. A
primeira delas é finalizada em Abril /
2011, quando alguns critérios de
avaliação foram alterados no cliente
VW. Até este momento, os resultados
mostravam-se estáveis e dentro dos
objetivos estabelecidos. Porém, a partir
desta mudança, algumas ações internas
voltadas para o acompanhamento dos
critérios praticados pelo cliente foram
implementados. O principal foco destas
mudanças foi concentrado na melhoria
da velocidade e acuracidade na
informação no momento da
retroalimentação dos problemas aos
geradores das falhas – operadores,
fornecedores ou melhoria dos
processos. Como resultado, os dois
últimos meses do ano fiscal já
demonstraram tal evolução.
De uma forma generalizada, as
melhorias nos indicadores do cliente
foram discretas no FY11. Porém, um
importante indicador que evoluiu neste
contexto foi o número de reclamações
oficiais abertas pelo cliente, o que
chamamos de KPM. O Gráfico 1 mostra
a redução no número de KPMs emitidos
pelo cliente nos últimos 4 anos.
Gráfico 1: Quantidade de KPMs abertos no
FY11
A leitura do mesmo traz a conclusão
de certa suavização das falhas, ou seja,
redução de problemas graves, mais
perceptíveis ao cliente final. Este
57
43
32
24
0
10
20
30
40
50
60
2008 2009 2010 2011
Qu
anti
dad
e
Quantidade de KPMs
Redução
de 25%
indicador é especialmente importante,
pois é apresentado pelo cliente VW no
site oficial de comunicação com os
fornecedores:
www.vwgroupsupply.com.
Para a execução das rotinas
relacionadas à Auditoria de Produto,
não se poderia desconsiderar a elevada
exigência de avaliação do cliente
Volkswagen. Ainda sim, no mês de
Abril de 2011, o Audit VW aumentou a
aversão às falhas e elevou ainda mais o
nível de exigência de Qualidade. Com
base nesta alteração, em Maio de 2011
foi realizado na planta de Curitiba, um
treinamento com o auditor da VW para
32 pessoas, entre elas auditores e
analistas da qualidade, líderes de
produção e alguns montadores chave,
capazes de multiplicar tais
conhecimentos.
Este treinamento, porém, não se
mostrou eficaz por si só, visto que os
resultados dos meses seguintes não
apresentaram melhoria. Assim, em
Julho, uma nova rodada de melhorias
foi necessária e implementada. Nesta
nova etapa, todos os Production Gates
(responsáveis pela inspeção final de
linha) foram reavaliados e as
retroalimentações de defeitos gerados
foram feitas, fazendo com que cada
problema gerado fosse de
conhecimento daquele que o gerou.
O resultado deste trabalho pôde ser
visto já em Agosto, quando por 4
semanas seguidas todas as linhas de
produto tiveram resultados dentro das
metas, algo que não acontecia há mais
de ano, conforme Quadro 1. Estes
resultados mostraram que o nível com
que as auditorias de produto vêm
sendo feitas na planta está próximo ao
exigente nível praticado pela VW. Esta é
mais uma prática adotada pela planta
de Curitiba que tornou-se BBP na
região. Assim, o nível de auditoria de
produto foi considerada uma prática
que deverá ser replicada pela América
do Sul.
Quadro 1: Resultados do Audit do cliente
Fornecedores
Na dimensão de fornecedores, o
foco esteve sempre em trabalhar em
parceria com os mesmos, de tal forma
que estes pudessem ser sempre parte
da solução dos problemas.
Mensalmente uma reunião de Top 3 de
piores fornecedores foi feita na planta.
Para esta reunião presencial, o Gerente
de Qualidade ou cargo equivalente do
fornecedor deveria obrigatoriamente
estar presente e trabalhar em duas
frentes principais:
1. Tratativa técnica dos principais
problemas do mês: ações de
contenção, causas, ações
corretivas, ações permanentes e
abrangência;
2. Ações sistêmicas: ações
implementadas para mudar as
rotinas e os processos do
fornecedor de tal forma a
promover sustentabilidade dos
resultados.
Através desta tratativa, os
fornecedores trabalham de forma
participativa e os resultados na linha de
montagem evoluíram de forma
significativa. Além deste trabalho, em
Agosto foi realizado o Workshop de
fornecedores. Esta rotina anual tem a
finalidade de conscientizar os
fornecedores de sua importância no
resultado da Qualidade na planta de
Curitiba, além de apresentar eventuais
alterações no Manual de Fornecedores
e outras rotinas.
Na entrada das peças compradas na
planta, preocupamos em robustecer a
área destinada à detecção antecipada
de falhas. Nela, itens críticos são
avaliados conforme suas especificações
e, caso não atendam tais requisitos,
planos de reação como a emissão de
8D, inspeções de estoque e verificações
amostrais são implementadas para
proteger a linha de montagem, como
cliente interno. O resultado desta ação
é mostrado no Gráfico 2, onde a
redução de parada de linha da
produção por problemas de
fornecedores mostrou considerável
queda nos últimos anos.
Gráfico 2: Quantidade de minutos de parada
de linha JCI promovidos por fornecedores
376
266
104
0
50
100
150
200
250
300
350
400
FY09 FY10 FY11
Minutos de parada de linha JCI
Redução
de 61%
Tais ações, implementadas de forma
pragmática, visto que não se podem ter
resultados do acaso, fizeram com que
as ações direcionadas aos fornecedores
fossem consideradas ações BBP dentro
da Johnson Controls. Em Setembro de
2011, essas rotinas foram consideradas
como exemplo para que as demais
plantas da América do Sul o fizessem da
mesma forma.
Apesar disso, o Gráfico 3, que
mostra a performance dos
fornecedores através da abertura de
8Ds, demonstra que ainda há diversos
pontos de melhoria junto aos
fornecedores certamente trarão ainda
mais benefícios no FY12.
Gráfico 3: Resumo de 8Ds abertas no FY11 para os fornecedores
QTP – Quality Transformation
Program
Em Abril / 2011 a planta passou
pela avaliação do time do QTP – Quality
Transformation Program. Frente à
relativa decepção do resultado de 566
pontos obtidos, o time passou a focar
nos potenciais 434 pontos a recuperar.
Uma semana após a avaliação foi
montado um plano de recuperação e
em Setembro de 2011 a planta já havia
cumprido o objetivo mínimo de 800
pontos, conforme Gráfico 4. Essa
pontuação deveria colocar a planta no
151
274 301
25 19 8 15 17 22 42 42 32
0
50
100
150
200
250
300
350
FY 2009 FY 2010 FY 2011 JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL MAIO JUNHO JULHO AGOSTO SETEMBRO
8D's Supplier Performance/ FY 2011
grupo das plantas “Best In Class” da
Johnson Controls, o que deve ser
confirmado por uma auditoria interna
de confirmação da pontuação no início
do FY12.
Gráfico 4: Resultado do Roadmap após plano de ação do QTP
Semana da Qualidade VW
2011
Em Setembro de 2011, a planta
da JCI Curitiba foi selecionada uma das
7 empresas a expor em um estande na
Semana da Qualidade VW. Com foco
em melhoria no resultado de Audit,
este evento teve fundamental
importância para que a JCI pudesse
mostrar as soluções implementadas no
intuito de gerar melhorias na qualidade
do produto final.
Além das soluções técnicas, cerca
de 2.000 visitantes puderam notar a
preocupação da JCI com as questões
ergonômicas e educacionais. Com estas
últimas abordagens, foram apresenta-
dos o Dispositivo de Fechamento de
Capas e o Centro de Capacitação
Operacional respectivamente. Esta
última prática já está em fase de
implementação de réplicas pela
América do Sul.
Como atrativo, os visitantes
puderam avaliar um banco cortado,
conforme Figura 3, abaixo. No
protótipo, as pessoas podiam verificar
toda a estrutura interna do banco,
avaliando assim espessura de espuma,
acoplagem de tecidos e método de
grampeamento do revestimento na
espuma.
Figura 3: Banco com corte para verificação da
estrutura interna
Pesquisa de Clima
O resultado da pesquisa de clima
2011 com os colabores da Qualidade
apresentou resultados bastante
positivos para grupo. A média geral das
notas do departamento ficou em 93,8
pontos e a menor das dimensões
avaliada com nota 88 – uma evolução
média de 32% com relação à pesquisa
de 2010. Maior engajamento dos
colaboradores, melhor comunicação,
ética do grupo, eficácia do gerente,
foco em segurança e principalmente
em qualidade foram alguns dos
destaques. Isso, porém, não foi
suficiente para dar espaço à
acomodações. Um plano de ação será
elaborado com foco na manutenção de
tais resultados em 2012, pois sabemos
que somente a evolução deste itens irá
gerar ao menos a manutenção dos
resultados.
Uma importante ferramenta para
a sustentabilidade de tais resultados é a
avaliação e implementação das
melhorias geradas através das
Observações de Qualidade. Este canal
de ouvidoria tem a finalidade de não
apenas solucionar pequenos assuntos
de qualidade que podem vir a ser um
problema de qualidade, mas também
ouvir as necessidades dos clientes
internos com relação à Qualidade.
Desafios 2012
Alguns desafios serão
trabalhados nos primeiros meses para
que se tornem realidade durante o
decorrer do FY12.
- Atingir meta de Qualidade em Audit
em todas as plataformas de produto,
bem como meta de KPM, reduzindo a
instabilidade nos resultados mensais,
conforme Gráfico 5, através do controle
diferenciado apresentado no Mapa de
Processos Críticos, em anexo.
- Proporcionar uma palestra de
motivação para a Qualidade, com a
presença não apenas dos gestores
internos, mas também dos
fornecedores, clientes e outras
empresas da região, na condição de
potenciais clientes. Este trabalho já está
programado para acontecer no final do
mês de Novembro, conforme mostrado
na Figura 4;
- Implementação da sistemática de
PPSC (Potential Product Safety
Concern), com certificação de
segurança da linha através do Safety
Sign Off e aplicação do procedimento;
- Definição de um ciclo contínuo de
avaliação do program do QTP, auditoria
de sistema da qualidade (VDA 6.3 e
ISO/TS) e itens de segurança TLD;
- Realizar um trabalho de Benchmarking
com uma planta JCI no mundo com
resultados satisfatoriamente estáveis
no cliente Volkswagen.
Figura 4: Convite para palestra de Qualidade na planta de Curitiba
Gráfico 5: Resultados de Audit do FY11 – instabilidade nas 2 principais linhas de produto
Iniciamos o ano fiscal de 2011
com desafios a serem alcançados,
os mesmos que nos movem a
fazer trabalhos diferenciados
dentro da JCI ano a ano.
Os benefícios efetivos, ganhos e
a filosofia de trabalho aplicados
em 2011 nos tornaram mais
maduros para encarar as
dificuldades do dia a dia, pois
precisamos nos reinventar a cada
ano para nos mantermos
competitivos neste seguimento.
Processos contínuos;
Profissionalizar as rotinas diárias
nos promoveu a oportunidade de
avaliar continuamente as práticas
e procedimentos adotados.
As otimizações e alinhamento
dos fluxos do processo foram
possíveis através da avaliação
contínua dos resultados.
Táticas logísticas
A análise dos fornecedores
críticos ou de riscos da operação
foi primordial para o sucesso e
desempenho de entrega,
eliminando o risco de ruptura no
cliente.
Lista crítica e Pipeline;
O trabalho em conjunto com a
logística central para avaliação do
cenário de abastecimento e
identificação dos fornecedores de
risco e definição das ações que
assegurem as entregas dos
fornecedores críticos diários nos
aumentou a periodicidade da
análise da lista crítica.
ogística L
Downtime interno
As melhorias nos processos do
negocio devem ser vistas junto
com a melhoria da acurácia do
estoque, os processos e
procedimento complicados
muitas vezes levam a dados
inacurados, especialmente na
área do estoque.
Melhoramos nossa identificação
do estoque através de placas
indicativas nas caixas de capas e
identificações nos racks na área
do armazém e atualização do
sistema FIFO.
Armazém Pic de capas
Downtime cliente
Avaliação antecipada e
preventiva promove a estratégia
o destaque no potencial risco de
ruptura no cliente, pois qualquer
alteração no mix do cliente pode
ser visualizada através do pipeline
que Recebemos diariamente do
cliente com a informação fiel do
que será produzido nas próximas
24 horas, assim podendo
confrontar com as informações
da lista crítica acionando os
fornecedores que estão com o
estoque de segurança crítico.
O Pipeline é analisado em dois
períodos;
Manhã - Heder às 8:00 Hrs
Noite - Leonardo às 18:00 Hrs
Performance de entrega
Inventário
Os procedimentos estabelecidos
e controlados neste ano fiscal nos
proporcionaram uma condição
segura para mantermos as metas
de inventário.
Segurança
A segurança foi trabalhada
este ano com grande
profundidade na logística,
abertura de observações nos
proporcionou uma mudança em
pontos não visualizados no
decorrer das atividades, para um
trabalho mais seguro analisamos
e eliminamos alguns riscos nas
áreas de trabalho e nos métodos
de trabalho.
A utilização dos equipamentos
de proteção individual como:
óculos, luvas e check list nas
empilhadeiras tornou-se uma
obrigação para proporcionar as
pessoas e as áreas de trabalho
uma condição mais segura.
Desafios 2012
- Readequação dos processos
contínuos, buscando aperfeiçoar
e otimizar a área da logística com
a ferramenta MODAPTS.
- Monitoramento e controle dos
processos internos de
abastecimentos, através do
Ranking dos abastecedores de
linha.
- Utilização do sistema IRIS
suportando a eficácia das ações
dos fornecedores críticos.
- Redução nos valores de
inventário / Days on hands.
A aproximação da Melhoria
Contínua e Engenharia de Processos
durante o ano FY de 2011, nos levou a
busca pelo aperfeiçoamento continuo
dos processos para assegurar a
qualidade e produtividade da planta.
Novos Dispositivos
Novos direcionamentos e
conceitos no trabalho do dia-a-dia nos
levaram a novas práticas, buscando
atender a produtividade, ergonomia e
segurança no ambiente de trabalho.
Novos dispositivos que estavam apenas
no conceito foram colocados em
prática. Um
exemplo são os
dispositivos de
fechamento do
retentor do
encosto
dianteiro, nos levando a menos 50% de
esforço do nosso colaborador para
fechar as famosas capas de Couro do
Golf,
temos também a marca de 33% a
menos de esforço para o fechamento
das capas do Fox, outro exemplo
temos os dispositivos que estão sendo
revitalizados da Nissan, são duas
prensas que estão sendo reformadas e
adaptadas para o processo atual,
buscando atender a ergonomia e
aumentar a produtividade.
MODAPT’S /
PRODUTIVIDADE
Com a mudança de report para
os EUA, aprendemos uma nova forma
de estudo de tempos de produção, o
MODAPT’s (MODular Arrangement of
Predetermined Time Standards),
ngenharia de
Processos
E
Gráfico – Eletromiográfia
que consiste em um tempo já pré-
determinado para cada movimento
realizado pelo operador. Esse conceito
nos leva a uma nova visão do processo,
onde o operador deve ser considerado
como um “cirurgião”, o qual não deve
deslocar-se para lugar algum e ficar
apenas no seu posto de trabalho com
todas as ferramentas e materiais
necessários para realizar o seu
trabalho. No ano fiscal de 2011,
fizemos a implementação do novo
conceito em uma célula, no assento
dianteiro, o qual obtivemos o seguinte
resultado:
Temos Como objetivo chegar a
90% de produtividade e 70% de valor
agregado nas operações.
Hoje nosso cenário encontra-se
conforme tabelas abaixo:
Desenvolvimento
Para o ano fiscal de 2012, vários
desafios deverão ser alcançados,
começando pelos 90% de eficiência
que deveremos ter na linhas de
montagem, para isso elaboramos
alguns estudos e chegamos a conclusão
que até dez/11, estaremos dentro do
target, conforme gráfico abaixo:
Eficiência – Linha de Bancos Dianteiros
Eficiência – Linha de Bancos Traseiros
Para atender a este desafio e não
perdendo o foco da ergonomia dos
funcionários,estaremos desenvolvendo
meios para que os processos
continuem sendo cada vez mais
ergônomico e ao mesmo tempo
produtivo. Buscando atender a todas
essas linhas de pensamento, estamos
desenvolvendo carrinhos para
sequênciamento de peças, a idèia para
FY12 é que 90% dos processos na linha
de montagem sejam feitos com peças
sequenciadas mais os AGV’s, tentando
ao máximo tirar os valores não
agregados das operações.
Outros objetivos estão sendo
estudados para esse ano, como a
automação da linha de montagem,
robos para sequenciamento dos
bancos no final das duas linhas de
montagem e robos para
parafusamento do
casamento do assento
com o encosto dianteiro.
Novos Programas
MY 2012
O trabalho desenvolvida pela
equipe de novos programas para o
MY2012, foi sucesso. Durante todo o
tempo e dedicação da equipe
atendemos as expectativas do cliente
conforme indicador 0-0-100-100-30
nos 9 modelos desenvolvidos.
Suran (Spacefox)
Durante o ano
FY11 houve a
transferência imediata
solicitada pela VW, da SPACEFOX da
Argentina para o Brasil, assim a equipe
de novos programas começou o
desenvolvimento das capas, em
aproximadamente 90 dias
desenvolvemos, avaliamos e
aprovamos as capas da Spacefox,
atendendo ao indicador 0-0-100-100-
30 e lembrando que é a única peça do
carro produzida nacionalmente.
Objetivos:
No ano fiscal de 2011, o departamento de Melhoria Contínua se deparou com um enorme desafio que se tornou mais complexo a partir de cada quartil fiscal:
Observe a evolução financeira:
Valor para acionistas:
Abaixo o resultado no Ano Fiscal, com envolvimento dos departamentos da Planta de Curitiba, para atendimento as metas:
Comparativo entre os anos
fiscais:
Economia Sustentável:
03 projetos voltados ao Meio Ambiente, com impacto em:
Engajamento dos colaboradores;
Frente a um cenário desafiador, o
engajamento dos colaboradores foi de
fundamental importância para atingir
resultados:
Parceria com engenharia de Processos e MODAPT´s, em projetos Lean;
Parceria com departamento financeiro, na elaboração da Planilha Deep Dive;
Workshop – semanal com Gestores da Planta, para abordagens financeiras no intuito de alavancar novas propostas;
Gincana “Desafio entre turnos” para obter sugestões e participação ativa nos projetos de melhoria contínua;
Participação ativa do Black Belt, no start-up diário;
Follow up das propostas de Melhoria Contínua;
Feed-back e atualização mensal do quadro de Melhoria contínua;
elhoria Contínua M
Propostas de Melhoria:
Quantidade de Projetos Finalizados:
Percentual de Participação dos
Empregados:
Projetos de Destaque/Inovação:
Neste ano fiscal os projetos de destaque estão relacionados à eficiência e produtividade. Buscamos resultados que além de seu impacto financeiro pudesse proporcionar uma melhoria visível nos processos ao qual foram alterados;
MODAPTS – Assento Dianteiro
Nova reformulação do processo de montagem dos assentos dianteiro, atendendo a um desejo de concretizar o treinamento recebido também neste Ano Fiscal e cumprimento das metas pré-estabelecidas para MODAPTS. Um fato interessante que o projeto além de ser um Piloto para a prática da nova ferramenta na Planta de Curitiba, também assumiu o posto de 1°
trabalho implementado na América do Sul e com as garantias de comprovação de saving U$ 64K em março/11.
Sustentabilidade Compressores
Projeto de certificação de Green Belt (Sr. Bruno Santos), que tratou de questões ambientais, reduzindo a variação no consumo de energia elétrica, tanto para o Compressor de Ar como para o desligamento automático das lâmpadas no Administrativo.
Esta prática principalmente de automação das lâmpadas do setor administrativo, motivou para novas propostas para melhorias que contribuem para o Meio Ambiente.
Top 10
Participantes de Projetos de Melhoria Contínua:
Participantes de Projetos de Melhoria Contínua, sem os gestores:
Planejamento FY12
Não será diferente o desafio para o FY12, em relação ao FY11, veja nossa projeção:
Nosso planejamento:
Análise por Quartil:
Frente este cenário, nossa estratégia como Planta para atender integralmente os objetivos:
Divisão de projetos por departamentos:
Re-certificação dos treinamentos de JCMS, aproveitando as horas da greve da VW à compensar, em fases distintas sendo a primeira fase para formar novos multiplicadores, a segunda treinamento direto aos colabores e a terceira fase para criação do comitê de Auditores das ferramentas de JCMS para preenchimento do radar e monitoramento planos de ação para a Planta;
Apresentação de projetos de destaque do mês em reuniões de Staff;
Plantão mensal, para atendimento as dúvidas sobre propostas enviadas – Feed back de propostas, nos turnos;
Manutenção do Workshop - semanal com Gestores da Planta, para abordagens financeiras no intuito de alavancar novas propostas;
Reconhecimento:
Este ano o destaque ou reconhecimento da Melhoria Contínua fica por conta das Rondas de 5S realizadas por vários colaboradores. Substituir à altura a Auditoria de 5S, vinculada ao JCMS – pela indefinição de sua aplicação – garantindo a nossa Planta uma cultura voltada à manutenção desta ferramenta, nos trazendo vários benefícios:
O dado mais importante fica por do engajamento dos colaboradores, não só aos que reportam as ações, mais sim aos que formulam as propostas para correção das falhas com o impressionante percentual de 92% de atendimento, em média.
A Controladoria é por definição o
departamento responsável pela
criação, manutenção e controle de
sistemas de informação, baseado em
dados contábeis, que permite a
visualização de controles adequados e
guia os gestores para o melhor
processo de tomada de decisão. O ano
de 2011 foi marcado por diversas
mudanças processuais e de gestão, que
a medida do possível foram tratadas de
forma clara e eficiente.
SAP – Engajamento em alta
O maior desafio do ano, no
ponto de vista gerencial, foi sem
dúvida a implementação do sistema
SAP. Com a responsabilidade de “fazer
acontecer”, e considerando os riscos
normais de uma implementação de
sistema, pode-se dizer o resultado foi
ótimo. Todo o processo foi tratado com
muito profissionalismo, trabalho e
conhecimento em pró de não afetar a
confiança nos controles. Logicamente
houveram problemas durante os
meses, que foram prontamente
tratados e direcionados. O destaque de
toda a ação foi o trabalho em time.
Este possibilitou aumento do
conhecimento de cada um nos
processos do departamento, e onde
cada ação impacta em termos fiscais,
operacionais e de resultado.
A implementação do SAP, foi
oportuna para a implementação de
algumas melhorias. Na parte de
compras, foi possível a atualização da
base de fornecedores, estabelecendo o
limite máximo de três fornecedores por
categoria. Essa melhoria veio a
aumentar o foco em nossos
fornecedores, e encontrar tratativas
melhores dentro do know-how de cada
um, tendo como conseqüência melhor
atendimento e preços melhores. Ainda
na parte de compras a
departamentalização das requisições
auxiliou no alívio da carga de trabalho e
maior envolvimento dos outros
departamentos.
Melhorias
A partir do mês de Julho, foi
iniciado um projeto que visa tornar
cada gestor ciente dos detalhes do
resultado e dividir com cada um a
responsabilidade das ações tomadas.
Ainda é um escopo, que foi iniciado já
inanças F
com a visão de 2012. Com objetivos de
CI cada vez mais agressivos essa prática
se torna imprescindível. O projeto
consiste em reuniões focadas em
finanças, olhando detalhe a detalhe de
cada linha de gasto. Tornando assim
cada gestor responsável pela previsão
e fechamento do seu budget. A
confiança é grande que dessa forma, é
possível medir e redefinir estratégias,
buscar oportunidades e melhorar a
gestão dos números. A periodicidade
ainda está sendo definida, baseada na
necessidade. Há ainda muitas
melhorias a se fazer para 2012, mas o
resultado que já se obteve sendo
apenas um draft, aumenta a confiança
na ferramenta. As reuniões serão
guiadas pela ferramenta do “Deep
Dive”, implementado no mês de
agosto/2011.
Resultado
O resultado do FY2011 apresentou
alguns pontos de melhora em
eficiência, porém, o resultado geral não
foi favorável em relação ao planejado.
Com o aquecimento do mercado e
entrada de um novo competidor, foi
necessário oferecer vantagens ao
cliente, o que acabou não sendo
sustentável para os negócios. Com o
objetivo estratégico de não permitir
facilmente a entrada desse novo
competidor, a JCI teve uma meta de
recuperação focada em operações.
Porém, diversas paradas da
montadora, por greve, e férias
coletivas, não permitiram a
compensação nos resultados.
O time está focado na melhoria
contínua como foco das metas de
operações, e também trabalhando
junto ao cliente para um possível
reajuste de preço. Estes itens se
tornam críticos para entrar o ano de
2012 com mais tranqüilidade para
trabalhar no que realmente precisa ser
feito.
Desafios e Metas Controladoria
Para o ano de 2012, metas e
objetivos agressivos deverão ser
atingidos. Para a área da Controladoria,
prover as informações necessárias de
forma correta e bem analisada se torna
ainda mais importante.
Algumas idéias para o
crescimento da equipe foram traçadas,
e se tornam metas para 2012. Como
forma de fazer com que cada membro
do departamento tenha o
conhecimento necessário para
trabalhar em time e ajudar a planta
nesse ano que será desafiador, a idéia
de um Job Rotation dentro do
departamento é muito válida, e merece
ser analisada. Esta prática permitirá
uma visão multidisciplinar a cada um
dos membros do time, tendo dois
impactos importantes:
desenvolvimento das pessoas,
formando futuros líderes e melhorando
a gestão de pessoas, e o fortalecimento
do trabalho em equipe.
Outro objetivo para o FY2012,
será a análise minuciosa dos riscos e
oportunidades, com definição de
líderes para resolução de cada assunto.
Dessa forma, fortalece a capacidade
individual de cada um na resolução dos
problemas e garante-se maior foco em
cada assunto a ser tratado.
Desafios e Metas - Geral
Conforme tratado
anteriormente, finanças tem que ser
uma das prioridades de cada gestor
para o FY2012. As reuniões periódicas a
respeito de finanças, devem entrar no
escopo de cada um, e devem guiar a
planta para as melhores decisões.
Alguns pontos chave irão definir
o futuro da planta:
- Estratégias sustentáveis de melhoria
de operações para atingimento dos
objetivos.
- Estratégia de trabalho em conjunto
com o departamento de vendas e o
cliente, visando o “Profitable Growth”.
- Controle minucioso da margem
comercial, trabalhando em conjunto
com compras e comercial no intuito de
evitar “retrobillings” e não pagamentos
por parte da montadora.
- Criação de indicadores mensais para
contas expressivas e tratá-las nas
reuniões de finanças.
- Diminuição da ineficiência para evitar
cobranças como cripples, KPM, juros e
multas por atraso de pagamento.