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IBM NÃO É MAIS A MESMA. PERTO DE COMPLETAR 100 ANOS,INVENTORA DOS COMPUTADORES ADOTOU UM NOVO MODELO

.BERTO DE INOVAÇÃO. ELE PARECE CAPAZ DE GERAR LUCRO EANTER A GIGANTE DOS SERViÇOS NA VANGUARDA DA INDÚSTRIA

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N o V A ç Ã O

sede mundial da IBM ficaem Armonk,a 40 minutos de Manhattan, nos Es-tados Unidos. Além do Watson Rese-arch, o seu maior centro de pesquisa eque leva o sobrenome de seu fundador,o terreno de 4 milhões de metros qua-drados (em grande parte uma reservaecológica) abriga uma construção en-vidraçada esculpida em formas assi-métricas. Lá ficam as salas da maioriade seus altos executivos, inclusive a deSarnuel]. Palmisano, seu CEO e presi-dente de conselho. Por mais global quea companhia seja, presente em 170 dos194 países do mundo, é ali que pulsa oseu coração. Na entrada do edifício, trêsvideogames são a primeira coisa comque se deparam os visitantes. Não, elesnão foram feitos pela IBM. Mas dentrode cada um deles estão os símbolos decomo a segunda maior empresa de tec-nologia americana quer ser percebidano mundo - "a inovadora dos inova-dores", como diz seu novo slogan. Oschips, sim, estampam a marca IBM esão resultado de parcerias de tecnologiae experiências coma Sony, aNintendoeaté com sua concorrente, a Microsoft.Como resultado, a IBM responde porquase 100% do mercado de processado-res para videogames de última geração.

Como ela chegou a isso constitui

134 É P o C A N e G Ó c io 5 f e ver e i r o 2 O O 8

um exemplo - o melhor exemplo - daintensa transformação que a corpora-ção criada em 1911atravessa. A IBMtem atualmente cinco alianças diferen-tes com nove empresas para odesenvol-vimento de chips, um dos setores maisdinâmicos da tecnologia. É uma áreaem que a demanda por inovações emescala geométrica faz com que os custosde pesquisa cresçam duas vezes maisdo que a receita. Poucas empresas po-dem se dar ao luxo de arcar com isso so-zinhas, como a americana lntel. A IBM,apesar de uma verba anual de pesquisae desenvolvimento de US$ 6,15bilhões,optou por outro caminho. As parceriascontribuíram com mais de US$l bilhãona expansão de sua fábrica de chipsem East Fishkill, no estado de NovaYork, e na compra de equipamentospara fazer os produtos topo de linha

corporativa nos dias de hoje. Serfortaleza cercada de sigilo é um10que só funciona para mercadohá pouca concorrência e baixa ppor inovação. O conceito pós-modprega o compartilhamento do qsabe, a busca do que não se sabe:(no mercado e na academia) e a foção de redes de parceiros - e até decorrentes - para acelerar a mud

A adoção da inovação abertmeio empresarial começou tirnimente, na segunda metade do a90, quando se formaram redepesquisadores de di ferentes emppara amenizar os custos de desenvimento. A tendência ganhou forpartir de 2000, com a aceleraçãglobalização e a abertura de novocados, principalmente os emergen"Isso pôs no circuito uma quantida

A IBM TEM CINCO ALIANÇASCOM NOVE EMPRESAS PARAO DESENVOLVIMENTO DE

CHIPS, UM DOS SETORES MAlDINÂMICOS DA TECNOLOGIA

que o mercado exige. Essas empresastambém emprestaram 250 cientistas.Resultado: a operação de chips da IBM,que chegou a dar prejuízo de US$l bi-lhão em 2002, hoje é lucrativa, mesmodurante um ciclo ruim da indústria.

Por trás da bem-sucedida aventurados chips há uma novidade na formade a IBM tratar a inovação. Dentro daempresa, a novidade chama-se inova-ção colaborativa. Fora dela, inovaçãoaberta. Seja qual for o termo, trata-se daconclusão de que não émais possível fa-zer tudo sozinho, se o objetivo é inovarde forma cada vez mais rápida, barata emelhor - um mantra da sobrevivência

tão grande de pessoas, com culturaexperiências diferentes, que a troca deinformação tornou-se vital", diz Sér .Lozinsky, vice-presidente da consulto-ria Booz Allen Hamilton. A Procter IXGamble, líder mundial do mercado dconsumo, com um faturamento de U76 bilhões anuais, está à frente demovimento. Outras corporações, comEli Lilly e Boeing, seguiram na mesmarota (veja quadro à pág.139). A Forre -ter Research estima que 30% das maio-res companhias do mundo estão expe-rimentando a inovação aberta, mas queapenas 5%já têm domínio tota J do con-ceito. A IBM está nessa elite pioneira.

rrumamode-ondeessão

dernoque see foraarma-e con-ança.ta nolida-anos'ntre-esasvol--ça aodaner-ues.ade

A NOVA BIG BLUEHá15anos. a IBM extraía90% desuareceita de aparelhos e programasde computador e passava por umaséria crise Hoje.aos 96 anos. é umagigantedo setor de serviços

PERFIL

FUNDAÇÃO16 de junho de 1911

FUNCIONÁRIOS375 milem 170 países

RECEITAUS$ 98.7 bilhões l' 8,1%

LUCROUS$ 10.41 bilhões l'9,7%

INVESTIMENTOANUALEMPESQUISAUS$ 6.15 brlhões '

VALORDEMERCADOUS$ 139,3 bilhões

• RESCIVE TOt~q,:t A-'J.,'()j,2 'ti• D"A .('7

DEONDEVEMO DINHEIRO

54%Serviços

22%Hardware

1

COLABORAÇÃO"Hoje, a inovação não é resultado

do trabalho de inventores solitáriosem seus sótãos, mas produto de umprocesso colaborativo que combinaconhecimentos de tecnologia e marke-ting", disse Palrnisano numa recentepalestra. A IBM começou a flertar comesta idéia há uma década, quando criouum portal que dá acesso público a pro-gramas de computador criados emseus laboratórios. Dois anos depois, em1999, foilançadoo developerWorks, umsite com projetos de softwares livres egratuitos com mais de 5,7 milhões dedesenvolvedores independentes as-sociados. O comprometimento com acomunidade de código aberto (que de-fende programas de computador gra-tuitos, melhorados, em colaboração,por pessoas de todo omundo) é omaiorsímbolo da nova fase da companhia.Seu produto mais visível é o Linux.

Em 2000, a IBM adotou o pro-grama criado pelo finlandês LinusTorwald para seus computadores degrande porte e anunciou o investimen-tode US$l bilhão no projeto. O sistema,rival do Microsoft Windows, está pre-sente em mais de 29 milhões de com-putadores mundo afora. Milhares depessoas trabalham em seu aperfeiçoa-mento. Ao adotá-lo, a IBM deu o passoque a transformaria na maior fornece-dora de software aberto do mundo, comumfaturamemo área de US$ 425milhões por ano. - .znífica quea IBM adotou para a corporação aidéia de software " Brasil, es-tima-se que a U 600milhões emparte dele pro~ri~í.ri;l. [rllados grande maínfrarres do ~)\-(~rnIO

dos bancos. O 9-:ste~1 q:~acionalim gigan te d, sses Ct:s:::ltit:S I:SOU

por ano - e a. _mercado de~mfr..:~Q::asiX'i':n.Sofi.

4%Outros

AÇÕES EM ALTA*emUS$

130

104,69

ware livre, sim, mas com moderação.Serviços, hoje em dia, é a palavra-

chave na IBM.Constituem a parte maisestável de receita da compan hia e cres-ceram 16% em 2007, mas a divisão estádesequilibrada. Respondem por meta-de da receita, é verdade, mas geram sóum terço dos lucros. Por isso a IBMbus-ca mercados emergentes como o Brasilpara reduzir o custo da mão-de-obra eampliar sua margem de lucro. Aqui, noBrasil, está um de seus quatro grandescentros de serviços - os outros ficamna Argentina, China e Índia - em umespaço antes ocupado por uma fábricade computadores. O conjunto de oitoprédios em Hortolândia, no interior deSão Paulo, funciona 24 horas por dia,sete d ias por semana, para atender 100clientes localizados em 40 países. AIBM também investe na contrataçãode especialistas para entender melhorcomo funcionam os vários segmentosda economia. "Descobrimos que nãose trata apenas de entender de tecno-logia, mas de saber como as pessoastrabalham", diz Paul Maglio, gerentede pesquisa em serviços do AlmadenResearch Center IBM. Desde o início doano passado, a empresa decidiu ir maisa fundo na estratégia, com a criação daService Research Initiative (SRI), parafinanciar estudos sobre serviços e fun-cionar como um centro de troca de ex-periências.junto com oGlobal Innova-tion Outlook e o Innovation jarn, a SRIé mais uma das ações usadas pela com-panhia para estar na fronteira da inova-ção da indústria (vejaquadro à pág.138).

"A colaboração é uma grande vira-da para a IBM", disse Palmisano. "Euacredito que ela seja necessária paraaproveitar os benefícios da globaliza-ção e lidar com seus desafios", Falaré fácil, mas a IBM tem feito mais queisso. Em 2005, quando abriu 500 desuas patentes de software, ela mostrou

fevereiro 2008 tpOCA e c ó c io s 135

PATENTES NÃO USADASGERAM DESPERDÍCIO DE US$1 TRILHÃO POR ANO NOS EUA.JÁ A IBM GANHA US$ 2 BILHÕES

COM LICENCIAMENTOque pretendia realmente compartilharpropriedade intelectual. Convocou umgrupo de jovens empresas e lhes deuacesso livre ao seu portfólio de 43 milinvenções. As empresas que faturammenos de US$lO milhões pagam US$25 mil para aplicar por três anos asdescobertas relacionadas à sua área deatuação. Se inventarem algo com basenelas, a IBM tem a preferência de com-pra. Caso o faturamento esteja acimade US$lO milhões, o acordo dura cincoanos e é paga uma taxa de 1%sobre a re-ceita dos produtos criados com a tecno-logia licenciada. Com isso, a IBM con-segue fazer com que suas tecnologiascheguem ao mercado mais rapidamen-te e sem custos adicionais. Patentes nãousadas geram um desperdício de US$1trilhão por ano no mundo corporativoamericano, de acordo com estimativas.Já a IBM, líder do ranking americanode publicação de patentes pelo 15°anoconsecutivo, ganha US$ 2 bilhões anu-ais por meio de seu sistema de licencia-mento, o equivalente a um terço de seugasto de pesquisa e desenvolvimento.

A inovação aberta, embora cruciaJ,é apenas parte de uma estratégia am-pla. A companhia está deixando paratrás o velho modelo multinacional.com réplicas de si mesma em cada país,e e transformando em uma empresaverdadeiramente global. Isto significaalocar áreas de competência nos paises

encontra o talento certo pelo me-u"',,.. ,'",'IY\. A Índia é hoje o seu centro";IcIbaJdi~servi ços, assim como a China

coordena a sua cadeia de fornecedorese o Brasil faz grande parte do trabalhofinanceiro. Mas não basta a ela inte-grar-se globalmente. Diferentementede empresas como o Wal-Mart, procu-rado por seus baixos custos, os clien-tes da IBM exigem inovação rápida etecnologia de ponta. Ao colaborar comoutras empresas, ela tenta atender atais expectativas. O supercomputadorBlue Gene é um exemplo. Os pesquisa-dores da IBM descobriram como criaruma rede ultra-eficiente para interligaras 20 partes do seu núcleo, compostopor mais de mil processa dores. Con-seguiu. com isso, a terceira máquinadigital mais poderosa do planeta. Ago-ra, cabe aos parceiros descobrir paraque servem 1quatrilhão de cálculossimultâneos por segundo. "Cientistassugerem e nós escolhemos os projetosmais complexos", afirma Paulo Koteas,engenheiro-chefe do B1ueGene. Se algovalioso surgir, a IBM está na melhorposição para lucrar com isso. Há pou-co tempo, não era assim que as coisasfuncionavam no mundo da Big B1ue.

Até o início dos anos 90, a IBM ti-nha por tradição a total auto-suficiên-cia. Com 3 mil cientistas a seu dispor,dentre eles cinco ganhadores de prê-mios Iobel. a companhia acreditavaque o futuro estava dentro de seus la-boratórios - e só dentro deles. Em con-seqüência, foi retardatária em todas astecnologias da informação criadas apartir de 1980. Havia lançado as basesdo fenômeno do computador pessoal

Ie v e r e í e o 2008 epOCA r e c ó c í o s 137

N o V A ç Ã O

DE VOLTA PARA O FUTUROAsações cnadas pela IBMpara man er-se na vanguarda da tecnologra

GLOBAL INNOVATIONOUTLOOK

Começou em 2004 como uma sériede sessões de debates entre especia-listas de dentro e de fora da empresaVirouum evento anual que Já discutiu

questões como tráfego. recursoshrdncos, transporte e rrudta.Aofinalum relatório é publicado sobre os

consensos dessas reuniões

em 1981,como famoso IBM-PC - o pri-meiro microcomputador a ser aceitono mundo corporativo -, mas os fru-tos dessa revolução foram entreguesde mão beijada à Microsoft e à Intel,fornecedoras, respectivamente, dosoftware básico e do processador quedavam vida ao aparelho. À IBM cabiaapenas 10% da renda obtida com asvendas do produto. Ao mesmo tempo,90% de seus lucros ainda vinham demainframes, computadores de grandeporte usados em indústrias e bancos,e dos softwares neles instalados. Omercado, porém, seguiu para o mode-lo descentralizado de processamentodos PCs, fazendo com que a receitacom mainframes caísse pela metade.

Em 1993, em conseqüência da re-volução dos computadores pessoais ede sua estrutura organizacional ine-ficiente, a IBM somava prejuízos deUS$16 bilhões e já demitira mais de175 mil pessoas. Suas ações caíram50% em um ano e chegaram a US$12(hoje em dia, estão em torno de US$100). Em abril de 1993, o executivoLou Gerstner aceitou convites insis-tentes e sucedeu a John Akers comopresidente. Ex-consultor da McKin-sey, diplomado em Harvard, ele tinha50 anos e larga experiência em con-sertar empresas problemáticas, como

138 É P o C A e G Ó c io s re ver e i r o 2 O O 8

INNOVATION JAMOevento composto por duas sessõesonlrne de discussões com 48 horas deduração. r alrzadas em 2006. reuniu150 mil funcronános. clientes e parcei-ros de 104 parses para discutir novastecnologras e como a empresa poderiaaproveitá-Ias No final. dez Idéias foramescolhidas para receber o mves irnento

de US$ 100 milhões. por dOISanos

American Express e RJR abisco. Aochegar, descartou logo de cara a idéiade esquartejar a IBM e vender seuspedaços, o que era bastante comumna época. Em vez disso, fortaleceu aárea de serviços, reconstruiu a cul-tu ra interna estraçalhada pela crise eapostou no fenômeno da Internet, coma criação do conceito de e-business.Como o próprio Gerstner afirma emseu livro Quem Disse Que Elefantes NãoDançam? sobre a virada da IBM, elesalvou a companhia e deu-lhe uma vi-são do futuro: a função de integradorade tecnologias e serviços para clientescorporativos cansados de lidar comdezenas de fornecedores conflitantes.

o LÍDERSe Gerstner tirou a IBM do abismo

nos anos 90, coube a Palmisano em-purrá-Ia para o mundo da inovaçãoaberta. Vendedor profissional, funcio-nário há 30 anos da empresa, ele as-sumiu a presidência em 2002, aos 51anos. Formado em História pela Uni-versidade Johns Hopkins, ele é casado,tem quatro filhos, nasceu em Baltírno-re, jogava futebol americano e tocavasax na banda do colégio. Sua obsessãoé inserir a IBM no centro do processode globalização, em posição de desta-que. Se possível, recolocar a marca no

SERVICE RESEARCHINITIATIVE

CriOUem 2007 uma organizaçãoInédita para. com outras empresas(en re elas as rivais Oracle e Micro-sol ). universidades e o governo

americano. estimular Inovações emserviços. Alémde ünancrar estudos.a SRIé um pólo de troca de experiên-

cias e resolução de problemas r

panteão da glória da tecnologia, ondeela tinha um lugar de destaque até osanos 80, como a empresa que inventouos computadores e ensinou o mundo ausá-los, "A integração global é o novocampo do jogo, e a inovação é como vocêo vence", disse Palmisano em julhopassado. Inovação aberta - poderia teracrescentado - e como você conquista aliderança entre os inovadores. "Apres-são dos clientes e do mercado financei-ro para que ela mude émuito grande. AIBMnão tem escolha", diz Navi Radjou,consultor da Forrester e autor do livroOpen Innovation ("Inovação aberta").

Ser pioneira é ainda mais impor-tante em uma época em que a IBMnão mais lidera o setor em receita, po-sição perdida para a Hewlett-Packardem 2006. Apesar de dizer o contrá-rio, a companhia está mordida comisso. Em novembro passado, ÉpocaNEGÓCIOS conversou com RobertMoffat, více-presidente de operaçõesintegradas da empresa e um de seuscinco executivos mais importantes.Ao ser questionado sobre a queda noranking, Moffat disse que era "irrele-vante", Importante, explicou, é resolver

"problemas reais de clientes e tornarseus negócios mais eficientes. Vinteminutos depois, porém, parou a entre-vista e pediu para voltar ao assunto do

rameasAItamfuneficacomse o:

Idrnacampaboadorsfinaldars200balacomlucrtidorS%.l

E

ranking. "Fico furioso ao ver que nósmelhoramos muito o nosso negócio eas ações continuam subvalorizadas.As pessoas costumam olhar para otamanho da empresa e não para seusfundamentos", disse. "Liderança signi-fica determinar a agenda da indústriacom ações de vanguarda, não discutirse omeu émaior do que o seu." Ok, Bob.

Bancos de investimento, como Gol-dman Sachs e Bank of America, ratifi-cam a visão do executivo - a de que ospapéis da empresa não refletem suaboa posição no mercado como integra-dora de tecnologias, com resultadosfinanceiros sólidos. Mas isso está mu-dando, mesmo que lentamente. Desde2003, suas ações subiram 30%. Seubalanço, divulgado no fim de janeiro,com um aumento de quase 10% noslucros, deu ainda mais ânimo a inves-tidores e gerou uma alta histórica de5%, a maior dos últimos cinco anos.

TEM FÔLEGO?Mas a IBM, de quase 100 anos, tem

fôlego para disputar a liderança domercado ou ditar a agenda da indús-tria? Afinal, é um transatlântico de 375mil funcionários presente em várias ca-madas da geologia tecnológica. Lidera omundo dos mainframes, desenha chipsinovadores, escreve softwares para ainternet e tem enorme participação nosmundos virtuais - a ponta mais experi-mental do mercado. É, também, a com-panhia mais antiga de tecnologia e aque se mantém mais relevante, respon-sável por milhões de transações diáriasdo mundo corporativo. Mas a perguntacentral, na era da competição digital,é simples: qual é o foco da empresa?

O Google pilota a maior nave do ci-berespaço, fiel a seu lema de "organizara informação mundial e torná-Ia uni-versalmente acessível". A Apple fabricaaparelhos glamourosos e cria serviços

ELAS TAMBÉM SE ABRIRAM

que os façam funcionar. Na Microsoft,a prioridade é ir além do mundo Win-dows e achar novas formas de inserçãono mercado. Qual é, então, o propósitoda IBM?Ela pretende ser amaior emaiscompleta prestadora de serviços digi-tais, armada até os dentes de tecnologiae mergulhada até o pescoço na vida deseus clientes. Por isso a opção pela ino-vação aberta. É uma forma de manter-seem contato com o que há de mais avan-çado no mercado de tecnologia egestão.

A IBM perdeu o trem do PC e con-seguiu apenas um lugar nos fundos nanave da internet. Agora, Palmisano seimpôs amissão de reconduzir a BigBluede volta à liderança. "Gerstner ensinouo elefante a dançar", afirma Radjou. "Amissão de Palmisano é ensiná-lo a voar."Quem disse que elefantes não voam? 91

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Entreas grandes empresas. 30% experimentam a Inovaçãoaberta com redes entre funcionános.parceiros e clientes.mas poucas Jádominamo processo. Vejacincoexemplos da elitepioneira.

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PROCTER & GAMBLE BRITISH TELE OA1 BOEING ELILILL'Y

INDÚSTRIA INDÚSTRIA INDÚSTRIA INDÚSTRIAconsume telecomunicações aeroespac.aí/detesa armacêutrca

O QUEFAZ54% das OQUEFAZEnvioufun- OQUEFAZDOIS terços O QUEFAZCriOUumainvenções en de fora cionartos a cinco parses das Invenções do Jato 787 rede de 25 milcientistasTem um sistema onnne para descobrir invento- Dreamliner vêm de Iabn- Financia empresas epara cessão de>oa entes res. t.icencra patentes cantes de nove paises acessa suas descobertas

RESULTADO".taxa de RESULTADOInven- RESULTADOCresceu RESULTADOÉ asucesso de (., vS oro- ções erradas fora da em produtividade, redu- parceira mais Importante

dutos subu, oe 7Jco para empr esa já geraram mais ZIUem um terço o tempo de firmas de biotecno-90% Aproa ode do de US$ 1 bilhão desde para colocar novidades logranos EUA.com 300seu setor je e q ,~ e 2002 valor que se soma no mercado e cortou cus- alianças. Novos remédiosdesenvolv - .Jbu a Iecerta obtida com o tos de desenvolvimento geram 18%das vendasem 60% e das seu sistema de hcencra- em 50% Sua ações e está em vias de cortaraumentara

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fevereiro 2008 ÉPOCA NeGócio 139