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FACULDADE TECSOMA Bacharel em Administração de Empresas
Eliana Marques Teixeira
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO ATIVO EMPRESARIA L:
Um Estudo de Caso da DGS Serviços Ltda
Paracatu/MG 2012
Eliana Marques Teixeira
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO ATIVO EMPRESARIA L:
Um Estudo de Caso da DGS Serviços Ltda
Monografia apresentada à disciplina Metodologia do Estágio Supervisionado II ministrada pelo Professor Geraldo B. B. de Oliveira como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Tecsoma de Paracatu-MG.
Orientador: Alan Kardec Guimarães Júnior.
Paracatu/MG
2012
Eliana Marques Teixeira
Teixeira, Eliana Marques
Qualidade de Vida no Trabalho como Ativo Empresaria l: um Estudo de Caso na DGS
Serviços Ltda - Paracatu-MG / Eliana Marques Teixeira. Paracatu. 2012
76f
Orientador: Alan Kardec Guimarães Junior
Monografia (Bacharelado)- Faculdade Tecsoma- FATEC, Paracatu - Minas Gerais,
Bacharelado em Administração.
CDU: 658.3
Eliana Marques Teixeira
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO ATIVO EMPRESARIA L: Um Estudo de Caso da DGS Serviços Ltda.
Monografia aprovada pela banca examinadora como requisito final para obtenção do título de Bacharel em Administração pela Faculdade Tecsoma.
_________________________________________________________ Orientador Teórico: Alan Kardec Guimarães Junior
_________________________________________________________ Orientador Metodológico: Geraldo Benedito Batista de Oliveira
_________________________________________________________ Coordenador do Curso: Fernando Antônio Antunes
_________________________________________________________ Professor Convidado
Paracatu/MG, 06 de junho de 2012.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família pelo apoio e confiança.
A todos que colaboraram para essa conquista.
A Deus, fonte inspiradora das conquistas e vitórias.
EPÍGRAFE
O único lugar onde sucesso vem antes do trabalho é no dicionário.
Albert Einstein
RESUMO
A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido tema de grande discussão no
cenário mundial. As grandes organizações, têm implementado projetos de
motivação e promoção do bem-estar de seus funcionários, visando assim, um
melhor rendimento, redução de custos e maiores lucros. Um dos focos desta
pesquisa, é o estudo de uma empresa de recrutamento e seleção de pessoas
que presta serviços para grandes empresas da região do Noroeste de Minas
Gerais, aprofundando no modelo de gestão da qualidade de vida, implantado
pela empresa junto aos seus colaboradores. O bem-estar dos integrantes de
uma organização, é sem dúvida, um meio muito eficaz de atingir os objetivos
da empresa, fazendo com que haja uma maior participação dos colaboradores
no alcance destes objetivos. Para esta pesquisa, será aplicado um questionário
de 15 questões com base no tema “Qualidade de Vida no Trabalho”, ao quadro
de funcionários do setor administrativo da DGS Serviços, composto por 20
pessoas. Os resultados deste questionário serão apresentados no Estudo de
Caso, por meio de gráficos que demonstrem a avaliação feita pelos
funcionários.
Palavras-chave: bem-estar, projetos, motivação, colaboradores, objetivos,
qualidade de vida.
ABSTRACT
The Quality of Working Life has been the subject of much discussion on the
world stage. Large organizations have implemented projects to promote
motivation and welfare of its employees, thus aiming at a better performance,
lower costs and higher profits. One focus of this research is the study of a
company's recruitment and selection of persons providing services to large
companies in the Northwest Region of Minas Gerais, deeper into the
management model of quality of life, deployed by the company with its
employees. The welfare of members of an organization, is undoubtedly a very
effective means of achieving the objectives of the company, so that there is
greater involvement of employees in achieving these goals. For this research, is
a questionnaire of 15 questions based on the theme "Quality of Working Life",
the staff of the administrative sector of DGS Services, consisting of 20 persons.
The results of this questionnaire will be presented in the Case Study, by means
of graphs showing the evaluation by staff.
Keywords: welfare, projects, motivation, employees, objectives, quality of life.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Organograma da DGS Ltda. 2011 ................................................ 16
FIGURA 2 - Influência das Ciências na construção do conceito de QVT ......... 30
FIGURA 3 - Estrutura de Motivação ................................................................. 33
FIGURA 4 - Qualidade Total ............................................................................ 39
FIGURA 5 - Gestão Estratégica de Pessoas.................................................... 42
FIGURA 6 - Modelo de Cultura Organizacional ................................................ 46
FIGURA 7 - Higiene no Trabalho ..................................................................... 54
FIGURA 8 - Saúde do Trabalhador .................................................................. 56
GRÁFICO 1 - Qualidade de Vida no Trabalho ................................................. 61
GRÁFICO 2 - Qualidade de Vida ..................................................................... 61
GRÁFICO 3 - Programa de Qualidade de Vida ................................................ 62
GRÁFICO 4 - Classificação da Qualidade de Vida .......................................... 62
GRÁFICO 5 - Objetivos propostos ................................................................... 63
GRÁFICO 6 - Objetivos organizacionais .......................................................... 63
GRÁFICO 7 - Disponibilidade de Equipamentos .............................................. 64
GRÁFICO 8 - Desempenho individual .............................................................. 64
GRÁFICO 9 - Expectativas e necessidades ..................................................... 65
GRÁFICO 10 - Possibilidade de crescimento................................................... 65
GRÁFICO 11 - Sugestões e ideias ................................................................... 66
GRÁFICO 12 - EPI’s adequados ...................................................................... 66
GRÁFICO 13 - Valorização do profissional ...................................................... 67
GRÁFICO 14 - Importância do salário .............................................................. 67
GRÁFICO 15 - Flexibilidade para mudanças ................................................... 68
LISTA DE SIGLAS
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 Quadro Societário da DGS ............................................................. 16
TABELA 2 Cronograma de atividades .............................................................. 23
TABELA 3 Valor Total do Projeto ..................................................................... 24
TABELA 4 Valor Total do Projeto ..................................................................... 24
TABELA 5 Valor Total do Projeto ..................................................................... 24
TABELA 6 Cronograma de atividades do Programa de QVT ........................... 70
TABELA 7 Valor Total do Programa de QVT ................................................... 71
SUMÁRIO
1 DADOS DA EMPRESA................................. ................................................ 15
1.1 Razão Social .................................. ........................................................... 15 1.2 Nome Fantasia ................................. ......................................................... 15 1.3 Endereço ...................................... ............................................................. 15 1.4 CNPJ .......................................................................................................... 15 1.5 Inscrição Estadual ............................ ........................................................ 15 1.6 Capital Social ................................ ............................................................ 15 1.7 Quadro Societário ............................. ....................................................... 15 1.8 Capital Social ................................ ............................................................ 16 1.9 Organograma ................................... ......................................................... 16 1.10 Objetivos Sociais da Empresa ................. ............................................. 17 1.11 Missão da Empresa ............................ .................................................... 17 1.12 Público Alvo da Empresa ...................... ................................................ 17
2 DADOS DO ESTÁGIO ................................ .................................................. 18
2.1 Atividades a Desenvolver na Empresa ........... ........................................ 18
3 PROJETO MONOGRÁFICO ............................. ............................................ 19
3.1 Título......................................... ................................................................. 19 3.2 Tema .......................................................................................................... 19 3.4 Objetivos ..................................... .............................................................. 19 3.4.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 19 3.4.2 Objetivos Específicos ........................................................................... 19 3.5 Problematização ............................... ........................................................ 19 3.6.1 Hipótese ................................................................................................. 20 2.7 Justificativa ................................. .............................................................. 20 3.8 Resultados Esperados .......................... ................................................... 21 3.9 Metodologia de Trabalho ....................... .................................................. 22 3.10 Cronograma das Atividades .................... .............................................. 23 3.11 Recursos ..................................... ............................................................ 23 3.11.1 Humanos .............................................................................................. 23 3.11.2 Materiais ............................................................................................... 24 3.11.3 Financeiros .......................................................................................... 24
4 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 25
5 TERCEIRIZAÇÃO ................................... ...................................................... 28
5.1 Qualidade de Vida no Trabalho ................. .............................................. 29 5.2 Novo Modelo de Gestão de Pessoas .............. ........................................ 30 5.2.1 Modelo Diretivo ..................................................................................... 31 5.2.2 Modelo Participativo ............................................................................. 31 5.2.3 Motivação no trabalho .......................................................................... 32 5.3 Contexto da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) ............................... 34 5.3.1 Qualidade de vida no trabalho como gerenciame nto do estresse .... 35 5.3.2 Produtividade ........................................................................................ 36 5.3.3 Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho .......................................... 37
5.3.4 Qualidade de vida no trabalho como expansão d o conceito de Qualidade Total .............................................................................................. 39 5.4 Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas ........ .................................... 41 5.4.1 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas .............................. 41 5.4.2 Orientação das Pessoas ....................................................................... 44 5.4.3 A Cultura Organizacional ...................................................................... 45 5.4.4 Características das Culturas bem sucedidas ..................................... 47 5.4.5 A Socialização Organizacional ............................................................. 48 5.5 Saúde e Segurança no Ambiente de trabalho ..... .................................. 50 5.5.1 Definições e conceitos .......................................................................... 50 5.4.2 Higiene do Trabalho .............................................................................. 53 5.5.3 Saúde Ocupacional ............................................................................... 55
6 ESTUDO DE CASO – DGS SERVIÇOS LTDA ............. .............................. 59
6.1 Introdução .................................... ............................................................. 59 6.2 Informações Sobre a Empresa ................... ............................................. 59 6.3 Análise de Resultados do Questionário aplicado aos funcionários da DGS Serviços ...................................... ............................................................ 61
7 CONCLUSÃO ....................................... ........................................................ 69
7.1 Proposta de Projeto de Qualidade de Vida dentro da DGS Serviços .. 69 7.1.1 Título do Projeto .................................................................................... 69 7.1.2 Objetivo do Projeto ............................................................................... 69 7.1.3 Objetivos Específicos ........................................................................... 70 7.1.4 Justificativa ............................................................................................ 70 7.1.5 Cronograma das Atividades ................................................................. 70 7.1.6 Recursos ................................................................................................ 71 7.1.7 Resultados Esperados .......................................................................... 71
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 72
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA DGS SERVIÇOS LTDA ... 74
15
1 DADOS DA EMPRESA
1.1 Razão Social
DGS Serviços Ltda.
1.2 Nome Fantasia
DGS Serviços Ltda.
1.3 Endereço
Marginal BR 040, Km 43,7, s/nº, Térreo – Jardim Serrano. Paracatu/MG.
CEP: 38.600-000.
1.4 CNPJ
Nº: 04.150.596/0001-67.
1.5 Inscrição Estadual
Isento.
1.6 Capital Social
Não informado.
1.7 Quadro Societário
16
Tabela 1 - Quadro Societário da DGS Sócio %
Daniel Novaes Guedes 22,5
Bruno Edgar Novaes Guedes 42,5
Arilson Silva Carvalho 12,5
Flávia Maria Novaes Guedes 22,5
Total 100
Fonte: Elaborado pela Autora, 2011
1.8 Capital Social
Não informado.
1.9 Organograma
Figura 1 - Organograma da DGS Ltda. 2011.
Fonte: Elaborado pela autora
17
1.10 Objetivos Sociais da Empresa
Criar oportunidades para o desenvolvimento sustentável, participar de
serviços comunitários, ampliar o mercado de emprego da comunidade local.
1.11 Missão da Empresa
Atuar com honestidade e seriedade procurando atender seus clientes da
melhor forma possível, visando qualidade e ética no atendimento dos clientes,
sem esquecer da oferta de um ambiente aprazível e produtivo.
1.12 Público Alvo da Empresa
Empresas de beneficiamento de produtos agrícolas (grãos).
18
2 DADOS DO ESTÁGIO
2.1 Atividades a Desenvolver na Empresa
• Visita a todos os setores;
• Acompanhamento de serviços no setor de RH;
• Visitas ao local de reunião dos funcionários;
• Análise de documentação da empresa;
• Registro de dados necessários à pesquisa;
• Atendimento às solicitações do responsável pelo estágio.
19
3 PROJETO MONOGRÁFICO
3.1 Título
Qualidade de Vida no Trabalho como Ativo Empresarial – Um Estudo de
Caso da DGS Serviços Ltda.
3.2 Tema
Recursos Humanos.
3.4 Objetivos
3.4.1 Objetivo Geral
Elaborar um programa de qualidade de vida no ambiente de trabalho da
DGS.
3.4.2 Objetivos Específicos
• Entender as motivações dos funcionários e elaborar adequações para
a melhoria da empresa no mercado;
• Analisar quais programas são oferecidos aos funcionários visando
qualidade de vida dentro e fora da empresa;
• Identificar e analisar os pontos considerados insatisfatórios pelos
funcionários dentro da empresa;
• Analisar quais as maiores necessidades dos funcionários a fim de
melhorar sua qualidade de vida no trabalho e com isso minimizar
resultados insatisfatórios para a empresa.
3.5 Problematização
A preocupação dos funcionários com a qualidade de vida no trabalho
não tinha grande relevância dentro do ambiente empresarial, pois o mesmo só
20
se preocupava em manter e aumentar a produtividade. Com as mudanças que
o mercado vem sofrendo as necessidades do trabalhador foram ampliadas
exigindo nas formas de funcionamento organizacional; hoje qualidade de vida
no trabalho pode ser um diferencial nesse mercado que a cada dia se torna
mais competitivo.
Após verificar os dados da empresa é possível notar a falta de
programação de práticas que visem a qualidade do ambiente de trabalho em
época de safra, onde há acúmulo de atividades e isso tem causado um grande
estresse nos funcionários fixos. Por outro lado, durante a entressafra os
funcionários ficam ociosos quando poderiam adiantar o serviço, ou seja,
trabalhar em um banco de dados que seja possível a localização de mão de
obra terceirizada para execução de serviços na época de grande demanda.
3.6.1 Hipótese
Criar um banco de dados para localizar funcionários preparados para as
áreas de trabalho da empresa em época de grande demanda de forma mais
rápida e precisa pode contribuir para a redução de estresse e melhorar o
desempenho dos trabalhadores. Pode ser viável também analisar soluções a
serem aplicadas para causa estudada de forma a motivar os trabalhadores da
DGS, através de questionário sobre cada indivíduo no exercício de suas
atividades, resultando na satisfação.
A sugestão para que a empresa promova algum tipo de lazer dentro e
fora da mesma, trazendo bem estar aos funcionários pode constituir um marco
na gerência interna em tempos onde a produtividade está diretamente
relacionada à satisfação dos trabalhadores no exercício de suas funções.
Podemos também sugerir a contratação de um plano de saúde para os
funcionários, um benefício que seria um ótimo incentivo.
2.7 Justificativa
O mercado está em constante crescimento e para acompanhá-lo é
necessário analisar a oferta de qualidade ao trabalhador no desenvolvimento
21
da atividade, pois, a falta desse estudo pode ocasionar a perda de
produtividade e de competitividade da empresa.
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da QVT. Se a qualidade for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.). Se a qualidade for boa, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o individuo tenderá a aumentar suas contribuições e a elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a reduzir mecanismos rígidos de controle social. (CHIAVENATO, 2004, p. 62).
As empresas que investirem em qualidade de vida no trabalho estão
investindo em sua permanência no mercado. Para Maximiano (2000)
“administração participativa é uma filosofia ou doutrina que valoriza a
participação das empresas nos processos de tomar decisões sobre diversos
aspectos da administração das organizações”. A qualidade de vida no trabalho
interfere não somente no trabalho, mas também na vida familiar e social do
trabalhador.
3.8 Resultados Esperados
A empresa DGS será beneficiada com o resultado da pesquisa, pois
após a conclusão da mesma será elaborada uma recomendação que vise a
ampliação da qualidade de vida no ambiente do trabalhador; com isso os
trabalhadores da DGS poderão apresentar maior rentabilidade e produtividade
no trabalho.
Pode-se presumir que se a empresa se preocupar em melhorar a
qualidade de vida de seus funcionários, fazendo mudanças tais como
estabelecimento de plano de saúde, criação de planos de cargos e salários,
oportunidade para o funcionário se associar a um clube ou até mesmo
oferecendo área de lazer interna, poderá conseguir um ambiente de trabalho
mais produtivo, pois o funcionário percebe que a empresa está se preocupando
com seu bem estar e passa a ser mais comprometido com o trabalho, trazendo
assim melhor resultado para a mesma.
22
3.9 Metodologia de Trabalho
O estágio realizado no período de setembro á dezembro do ano de
2011, perfazendo uma carga de 140 horas, com o objetivo de elaborar um
programa de qualidade de vida no trabalho na empresa DGS Serviços Ltda.
Após verificar os dados da empresa é possível notar a falta de programação
em época de safra e isso tem causado grande estresse nos funcionários fixos.
Depois deste diagnóstico percebe-se que há uma grande importância em
analisar quais as maiores necessidades do funcionário, a fim de melhorar sua
qualidade de vida no trabalho e com isso minimizar resultados insatisfatórios
para a empresa.
É de grande relevância identificar, para esse trabalho os pontos fracos e
fortes na questão da qualidade de vida no trabalho na DGS, para isso será
elaborada uma pesquisa através da coleta de dados e informações, essas
informações serão levantadas com um questionário que será aplicado aos
funcionários da DGS, no período do desenvolvimento do estágio. O público
alvo da pesquisa serão os próprios funcionários da DGS, a fim de identificar e
analisar os pontos insatisfatórios dos funcionários da empresa, visando
melhorá-los e proporcionar qualidade de vida no trabalho.
A pesquisa será realizada com o pessoal do departamento
administrativo, totalizando 20 funcionários, onde será aplicado um questionário
pela autora do projeto.
De posse dos resultados serão identificados os pontos fortes e fracos da
empresa, e indicações para melhoria na qualidade de vida no trabalho dos
funcionários. Esse relatório dará subsídios para apontar as necessidades e
insatisfações dos funcionários. Diante de todas as informações, será elaborado
um programa de Qualidade de vida no trabalho na empresa DGS Serviços
Ltda.
23
3.10 Cronograma das Atividades
Tabela 2 - Cronograma de atividades
Fonte: Elaborado pela autora, 2011
3.11 Recursos
3.11.1 Humanos
- Colaboradores da empresa
- Gerente da empresa
- Acadêmica
ETAPAS 2011 2012
AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Estabelecimento
dos Objetivos
X X
Leitura X X X X X X X X X X X
Revisão
Bibliográfica
X X X X
Coleta de Dados X X X X X X
Elaboração do
Pré-Projeto
X X X X
Ajuste da revisão X X X
Desenvolvimento
do trabalho (coleta
de dados)
X X X X X X
Desenvolvimento
do trabalho
(análise dos
dados)
X X X X X X
Considerações
finais
X X X
Entrega final X
24
3.11.2 Materiais
Tabela 3 - Valor Total do Projeto Material Quantidade Preço Unitário Total
Cartucho 2unid 10,00 20,00
Papel A4 2pct 10,00 20,00
Canetas 2unid 1,50 3,00
Computador 1unid 0,00 0,00
Impressora 1unid 0,00 0,00
Total Geral 43,00
Fonte: Elaborada pela autora, 2011
3.11.3 Financeiros
Tabela 4 - Valor Total do Projeto Material Quantidade Preço Unitário Total
Impressão 1000 0,15 150,00
Recarga de Cartucho 2 9,00 18,00
Internet 12 50,00 600,00
Combustível 35 2,80 98,00
Cópias 0,10 200 20,00
Total Geral 886,00
Fonte: Elaborada pela autora, 2011
Tabela 5 - Valor Total do Projeto Recursos Total
Humanos *
Financeiros 43,00
Materiais 886,00
Total Geral 929,00
Fonte: Elaborada pela autora, 2011
25
4 INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial tem buscado a competitividade em virtude das
profundas mudanças ocorridas na economia mundial, nas relações sociais e
políticas, na tecnologia, na organização produtiva e nas relações do trabalho.
Atualmente as organizações vivem em intensa globalização, e competitividade
e a busca por resultados torna-se cada vez mais incessante. Isto exige cada
vez mais dos funcionários a capacidade de suportar cobranças e viver
constantemente sobre pressão.
Dentro deste contexto global, no qual as organizações buscam
produtividade e processos de mudanças que tenham o objetivo de melhorar
seu posicionamento competitivo, a qualidade de vida no trabalho vem
ganhando espaço como valor intrínseco às práticas de competitividade
paralelas ao bem estar organizacional. É por isso que as organizações veem a
necessidade de investir em programas de qualidade de vida no trabalho,
visando assim uma melhoria no bem estar dos funcionários, de sua capacidade
produtiva e consequentemente de seus resultados. Chiavenato (2004, p. 59),
define a qualidade de vida no trabalho (QVT) como a “representação do grau
em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais por meio de suas experiências na organização”.
Partindo desse conceito, a QVT afeta as atitudes individuais e os
comportamentos que influenciam na produtividade de cada funcionário, como:
motivação, adaptação às mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e
atitude com relação à disposição para lidar com mudanças ou mesmo
proporcioná-las. Desse modo a empresa deve desenvolver um conjunto de
ações no sentido de implantar melhorias e inovações tanto, gerenciais,
tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho, para melhor atender as
necessidades de seus clientes internos.
No atual mercado profissional, os funcionários participam mais nas
decisões da organização; é o que chamamos de administração participativa,
que valoriza a participação das pessoas no processo de tomada de decisões
sobre diversos aspectos da administração nas organizações. Assim, o
trabalhador passou de um simples personagem, para ser protagonista no
processo de administração e produção da empresa. “Para satisfazer o cliente
26
externo, as organizações precisam antes satisfazer os seus funcionários
responsáveis pelo produto ou serviço oferecido”. (CHIAVENATO, 2004, p. 448).
Dessa forma, a construção da qualidade de vida no trabalho começa a
partir do momento em que a empresa deixa de olhar os funcionários como
mera mão de obra e passa a vê-los como pessoas. O mercado está em
constante crescimento e, para acompanhá-lo é necessário analisar a situação
da qualidade no desenvolvimento da atitude de seu trabalhador, pois a falta
desse estudo, dessa valorização para com o funcionário, pode levar a perda de
produtividade e de competitividade da empresa. Para Bergamini (2009, p. 6),
autora que também compõe o marco teórico dessa pesquisa, define o tema
como “a procura do ajustamento aliado à produtividade”.
França (2009) comenta que a qualidade de vida no trabalho afeta não só
as tarefas desenvolvidas dentro da empresa, mas também o campo familiar e
social do indivíduo, e se o trabalhador não estiver bem no seu campo social o
seu desenvolvimento dentro da organização será afetado também. Com base
nisso está a necessidade de elaborar um programa de incentivos, lazer dentro
e fora da empresa.
Partindo dessa premissa, esta pesquisa pretende analisar a qualidade
do ambiente interno da empresa DGS Serviços Ltda. Fazendo uma análise dos
dados da empresa é possível notar que existe uma grande diferença de fluxo
de trabalhadores nos períodos de safra e entressafra. Podemos perceber, que
falta programação para atender o fluxo de trabalho na época de maior
quantidade de trabalho e isso tem causado grande estresse aos funcionários
fixos, pois os mesmos ficam sobrecarregados enquanto aguardam contratação
de mão-de-obra extra. Além disso, a empresa não dispõe de um programa de
atividades de lazer, relaxamento ou mesmo atividades físicas laborais. Depois
deste diagnóstico percebe-se que há uma grande importância em analisar
quais as maiores necessidades do funcionário, a fim de melhorar sua qualidade
de vida no trabalho e com isso minimizar resultados insatisfatórios para a
empresa.
O público alvo da pesquisa serão os próprios funcionários da DGS, a fim
de identificar e analisar os pontos insatisfatórios dos funcionários da empresa,
visando melhorá-los e proporcionar qualidade de vida no trabalho.
27
A pesquisa será realizada com os funcionários do setor administrativo
que totalizam 20 funcionários. A pesquisa será aplicada aos colaboradores pela
autora do projeto em conjunto com a equipe disponibilizada pela empresa.
De posse dos resultados e após identificar os pontos fortes e fracos da
empresa, apresentar um programa de melhoria na qualidade de vida no
trabalho dos funcionários. Esse relatório dará subsídios para apontar as
necessidades e insatisfações dos funcionários. Diante de todas as
informações, será elaborado um programa de Qualidade de vida no trabalho na
empresa DGS Serviços Ltda.
Após as entrevistas, os resultados serão tabulados e apresentados na
forma gráfica mais adequada e analisados de acordo com as concepções de
autores como Bergamini (2009), Chiavenato (2002; 2004), França (2009), e
outros. Serão consultadas fontes impressas e online especializadas no tema,
como livros, periódicos, sites e outras.
Nesse contexto, o objetivo é elaborar um programa de qualidade no
ambiente interno de trabalho da DGS Serviços Ltda, e para tal faz-se
necessário entender as motivações dos funcionários, identificar e analisar quais
programas são oferecidos aos funcionários visando tal objetivo, e averiguar os
pontos considerados insatisfatórios e quais as necessidades consideradas
essenciais pelos funcionários dentro da empresa.
28
5 TERCEIRIZAÇÃO
A terceirização não é um assunto recente no Brasil, as organizações
passaram a aderir com mais intensidade o processo de terceirização de certos
serviços, a partir dos anos 90 passando assim ter um destaque especial na
agenda de governos, trabalhadores e donos de grandes empresas, tornando
um instrumento de analise.
Com o surgimento da globalização e o crescimento constante do
mercado, com isso a busca por resultados passou a ser cada vez maior, e a
cobrança com os funcionários passou a ser cada vez mais intensa. A partir daí
as empresas passaram a utilizar o processo de terceirização em certos setores,
argumentando que nestas condições obtém se menor custo e maior
especialização nos serviços executados.
Para Marras (2000):
Terceirização é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas ou serviços a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições contratuais de custo, prazo e resultados esperados, entre outras. (Marras 2000, p. 53).
Nesse processo a empresa que terceiriza recebe-se o nome de
“contratante” e a empresa que assume o controle do processo de execução
das tarefas é chamada de empresa “terceira ou contratada”. Não podemos
deixar de ressaltar que o processo de terceirização ocorre sempre entre duas
empresas, e que existem duas fases de se realizar essa terceirização. Na
primeira fase a empresa deixa de assumir o processo de produção, deixando
de produzir bens e serviços passando a compra-los de outras empresas, o que
provoca a desativação de alguns setores que antes funcionavam no interior da
empresa.
Na segunda fase acontece a contratação de uma ou mais empresas
para executar, tarefas que antes eram realizadas diretamente pelos
funcionários da mesma, esta forma de terceirização refere-se tanto nas
atividades fim, como nos meios.
Especificamente as áreas mais comuns de terceirização são:
29
• Restaurante
• Limpeza
• Transporte
• Segurança e medicina do trabalho
• Alimentação
• Outros
Quando o assunto é terceirização não podemos deixar de apontar dois
pontos:
a) O que se terceiriza é a execução e o controle operacional dos
serviços;
b) A gestão e a responsabilidade dos resultados devem ser atribuídos
às áreas de recursos humanos.
Na hora de se contratar uma empresa para fazer uma prestação de
serviços deve se levar em conta a questão da confidencialidade do assunto e
dos dados a serem manipulados. Em certos casos, a manutenção do sigilo das
informações ultrapassa qualquer parâmetro de custo.
5.1 Qualidade de Vida no Trabalho
Podemos considerar Qualidade de vida no trabalho como um programa
que tem por objetivo, facilitar e satisfazer as necessidades do funcionário ao
executar suas atividades na organização. Seu marco principal é a ideia de que
os colaboradores da organização, quanto mais satisfeitos e envolvidos
estiverem com o trabalho desenvolvido dentro da mesma, trarão com certeza o
retorno esperado, pois produzirão mais.
Para França (2009), qualidade de vida no trabalho é o conjunto das
atividades realizadas numa empresa, no sentido de melhorias e inovação feitas
no âmbito gerencial, tecnológico e estrutural no ambiente de trabalho.
30
Figura 2 - Influência das Ciências na construção do conceito de QVT
Fonte: FRANÇA, 2010, p. 175
A Qualidade de vida no trabalho deve ser vista como uma gestão
dinâmica, porque tanto a organização quanto o ser humano, mudam
constantemente e depende da real situação de cada organização, e o objetivo
que pretende alcançar. O principal objetivo do programa de QVT é deixar clara
a conciliação dos interesses comuns entre funcionário e organização, ou seja,
melhorando a satisfação do trabalhador, melhora-se consequentemente, a
produtividade, com isso sairá á frente do seu concorrente, pois terá em mãos a
melhor arma que se pode usar nesse universo competitivo; funcionários
satisfeitos e principalmente, felizes por fazerem parte da organização.
5.2 Novo Modelo de Gestão de Pessoas
Dentro dos grupos sociais, a disciplina, liderança, obediência, entre
outros adjetivos, são ingredientes que estão sempre presentes no
comportamento humano influenciando os modelos de organização e
administração. Podemos citar dois modelos básicos de administração que
usam esses ingredientes: Modelo diretivo e participativo.
QVT
ECOLOGIA
SAÚDE
PSICOLOGIA
EDUCAÇÃO
ERGONOMIA
ECONOMIA
ADMINISTRAÇÃO
SOCIOLOGIA
ENGENHARIA
31
5.2.1 Modelo Diretivo
No modelo diretivo utiliza predominantemente autoridade formal e a
burocracia para se obter obediência. Neste modelo de gestão, a direção de
pessoas se dá por uma estrutura centralizada.
Segundo França (2009):
De modo geral, os chefes não podem ser questionados e dispõem de instrumentos coercitivos para reforçar seu papel. Os cargos são definidos com detalhes, deixando pouca autonomia para seus ocupantes. Quanto mais forte a autoridade dos chefes e menor a autonomia das pessoas, mais diretivo é o modelo de administração usado pela organização. (FRANÇA, 2009, p.18).
Neste modelo de gestão, burocrático e centralizador, o funcionário é
apenas um cumpridor de ordem, não tendo autonomia para nenhuma decisão
dentro da organização.
5.2.2 Modelo Participativo
Em um modelo de gestão participativa, predomina a liderança, a
disciplina e autonomia, fazendo com que as pessoas sejam responsáveis pelo
seu próprio comportamento e desempenho.
Para Tachizawa (2001):
Uma organização, como um organismo vivo, é um agrupamento humano que interage com o meio externo através de sua estruturação interna de poder, fazendo uma construção social da realidade que lhe permite sobreviver como unidade, segundo os mesmos princípios pelos quais se operam as mutações nas cadeias ecológicas do mundo vivo. De sua adequação às condições ambientais dependerá a sua sobrevivência. (FORTUNA apud TACHIZAWA, 2001, p. 79).
Na gestão participativa, cada pessoa da organização tem a liberdade de
interferir na administração de modo a contribuir para a tomada de decisões e
consequentemente no sucesso da organização.
Este modelo de gestão é o que apresenta maior eficiência nas
organizações por proporcionar uma maior participação de cada um no sucesso
32
de um todo, fazendo com que a proatividade e o senso de colaboração seja um
aliado da administração.
5.2.3 Motivação no trabalho
Com o surgimento da Revolução Industrial as organizações deixaram de
ter como marco principal de motivação as punições que eram aplicadas aos
funcionários; deixava então de criar um ambiente generalizado de medo. Essas
punições não afetavam somente o aspecto psicológico do funcionário,
ocorrendo também sob a forma de restrições financeiras; os mesmos tinham
quebras no seu salário de acordo com o baixo índice de produtividade. Mesmo
que as organizações tenham surgido bem antes da Revolução Industrial, nota-
se que a preocupação com a motivação do ser humano no trabalho é um
acontecimento recente.
França (2002) diz que:
Muito se fala, muito se tenta e na realidade, pouco se avança. São inúmeras as opções para motivar os empregados, há muitos investimentos em novos e retumbantes programas motivacionais e, passado pouco tempo, volta-se à estaca zero. (CASADO apud FRANÇA, 2002, p. 247).
Programas motivacionais, palestras e eventos do gênero, elevam a
autoestima dos colaboradores de uma organização, mas, se o ambiente de
trabalho não trouxer um bem estar, em pouco tempo, a motivação tende a
desaparecer.
Diante das exigências da Revolução Industrial, foram feitos
investimentos altíssimos, com intuito de aumentar a eficiência na produtividade,
passando assim a exigir maiores e mais retornos que compensasse o
investimento. A administração precisa estar principalmente atenta, tentando
buscar cada vez mais delinear planos salariais, que venham a ser estimulantes,
permitindo que o funcionário aumente o seu salário na medida em que o
mesmo se demonstre mais ágil e eficaz na realização de suas atividades.
33
Figura 3 - Estrutura de Motivação
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO, 2005, p. 169
Existe uma diferença muito grande entre o que se entende por
motivação e o que se espera dela na prática, ou seja, o que as organizações
colocam em prática sobre motivação está bem distante da compreensão
conceitual dos estudiosos sobre o que é motivação e como se trata a mesma,
perante aos seus colaboradores.
Segundo Aguiar (2005):
Os padrões organizacionais de motivação são também instrumentos psicológicos que buscam tornar o indivíduo um meio para a busca dos fins definidos pela organização. Eles têm a característica de induzir o indivíduo a adotar padrões de comportamento individuais exigidos para se atingir a eficiência e o funcionamento da organização. (AGUIAR, 2005, p. 85).
Para uma organização, o mais importante no aspecto psicológico e
conceitual de motivação, são os resultados que esse profissional proporciona
para a empresa.
A satisfação não é entendida como motivação, ela está relacionada com
satisfazer suas necessidades e o que é essencial na sua vida, portanto não
34
significa ser algo que lhe deixe motivado, pode apenas suprir necessidades do
momento.
Dentro deste contexto de motivação, o que realmente está em questão é
a satisfação dos colaboradores dentro da organização, diante desse aspecto é
importante deixar claro, que uma mesma pessoa ora deseja satisfazer um
objetivo que atenda sua necessidade no momento, ora busca outras
realizações. É importante ressaltar que o ser humano é movido por
sentimentos e ambições, cada um com objetivos diferentes, o que é prioridade
para um, deixa de ter valor para outro, quando não supri sua necessidade,
quando não é o que está precisando no momento.
5.3 Contexto da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Recentemente foram realizadas pesquisas que demonstram que para
obter qualidade e produtividade, as empresas precisam ser dotadas de
pessoas participantes e motivadas nas tarefas que desenvolvem dentro da
organização, e precisa ser recompensada de acordo com o seu esforço
atribuído à mesma. Para atender e satisfazer seu cliente externo, não se deve
esquecer que as organizações precisam antes, trazer o bem estar para seus
respectivos colaboradores responsáveis pelo produto ou serviço oferecidos,
diante a um mercado competitivo e inovador. Para a obtenção de uma gestão
de qualidade total em uma organização, não se pode esquecer que isso
depende necessariamente da otimização do potencial humano, ou seja, de
quão bem se sentem as pessoas trabalhando dentro da mesma.
Atualmente, o contexto de QVT envolve não somente os aspectos físicos
e ambientais, como também os psicológicos do ambiente de trabalho.
Para Chiavenato (2004):
A qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito psicológico e enquanto administração tende a reduzir mecanismos rígidos de controle social. Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a cultura de cada indivíduo e de cada organização. Portanto, a QVT não é determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores, e expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, políticas internas), mas sobretudo, pela atuação
35
sistêmica destas características individuais e organizacionais. (CHIAVENATO, 2004, p. 449).
As empresas que investem nos seus funcionários estão investindo na
sua permanência no mercado, pois o capital intelectual tem sido reconhecido
como um ativo intangível muito valioso dentro das organizações. O sucesso, e
também o fracasso de uma empresa, depende muito do nível de interação e
satisfação do funcionário. A qualidade de vida no trabalho pode estimular o
carisma, a responsabilidade, competência e inovação, e sobretudo, com a
máxima dedicação para com a mesma. A QVT determina o estado de
satisfação de suas necessidades pessoais através do trabalho exercido pelo
colaborador dentro da organização.
A qualidade de vida no trabalho envolve uma serie de condições, tais
como, a satisfação com o trabalho exercido, as visões de futuro na
organização, salários adequados para a função desenvolvida, benefícios em
prol do bem estar dos funcionários, reconhecimento pelos objetivos cumpridos,
o bom relacionamento de ambas as partes (pessoas/organização), o ambiente
psicológico e físico de trabalho, participação na tomada de decisões, além de
outros aspectos não menos importantes.
5.3.1 Qualidade de vida no trabalho como gerenciame nto do estresse
Quando o assunto é saúde, não quer dizer apenas que há a ausência de
doença, mas o completo bem-estar biológico, psicológico e social. Existe uma
correlação entre experiências vividas de estresse mental, pressões no trabalho
e sintomas psicossomáticos. As causas observadas são, execução de tarefas
com exausto esforço físico, problemas relacionado com o salário, atividades
estúpidas e sem a menor importância e padrões forçados de trabalho.
Para Bom Sucesso (2002), não existe a menor possibilidade de
qualidade de vida no trabalho se o ambiente não permite viver em nível
tolerável de estresse, de preferência tendo como indicador o lado bom ao
estresse e não a tensão nociva que gera entre outros, os distúrbios
psicossomáticos. Considera-se que o estresse é vivido no ambiente de trabalho
pela capacidade de adaptação na realização de suas tarefas na qual sempre
está envolvida o equilíbrio obtido entre exigência e capacidade. Quando o
36
equilíbrio é atingido, obtem-se o bem estar, e se for negativo, gera incertezas,
conflitos e sensação de desamparo.
Para Bergamini (1997):
De certa forma, é menos angustiante atribuir a própria falta de motivação a incapacidade ou a inabilidade da organização de conseguir lidar bem com as predisposições motivacionais das pessoas. Dessa maneira, tanto a empresa como o empregado entram no jogo do faz de conta de motivar e de estar sendo motivado. Silenciosamente, portanto, foram estabelecidas as regras comportamentais válidas para todos, independente das diferenças que possam existir entre eles, da situação específica que se esteja vivendo ou da posição que se ocupa no concerto da hierarquia organizacional. (CODA apud BERGAMINI, 1997, p. 10).
O estresse é a melhor forma de medir o bem estar do individuo, já que
qualidade de vida no trabalho é individualizada por diferentes formas de
estresse. A exigência e a capacidade são os dois componentes básicos da
ocorrência de estresse. Esta exigência está relacionada ao meio externo e
exigência interna condicionada com metas e valores pessoais e expectativas
de estilo de vida.
É importante ressaltar que o conceito de estresse no ambiente de
trabalho é diferenciado do conceito de desafio. O conceito do mesmo
proporciona ao funcionário, energia física e mental, deixando-o motivado e
interessado a aprender cada vez mais a tarefa que executa dentro da
organização. Os desafios que são encontrados ao longo das realizações de
suas tarefas são importantes para que o trabalho se torne cada vez mais
prazeroso, saudável e produtivo.
5.3.2 Produtividade
As organizações têm buscado cada vez mais produtividade e processos
de mudanças que tenham o objetivo de melhorar cada vez mais seu
posicionamento competitivo. Desse modo, a qualidade de vida no trabalho vem
obtendo um espaço significativo no mercado de trabalho como valor intrínseco
das práticas de competitividade e juntamente ao bem estar organizacional.
Portanto, é por esse motivo que as organizações veem a necessidade de
investir em programas de qualidade de vida no trabalho, visando assim uma
37
melhora no bem estar dos colaboradores da empresa, de sua capacidade
produtiva e em consequência disso, a obtenção de resultados.
Para se discutir a melhora da produtividade não se pode esquecer que o
seu conceito vai muito além da ideia de uma boa produção ou de um trabalho
eficiente. É um contexto que encontra raízes no dinamismo humano por conter
uma variável indispensável, tendo como base a melhora da natureza e o bem-
estar de cada indivíduo no seu ambiente de trabalho.
De acordo com França (2010):
É importante para o administrador o conceito de QVT é, acima de tudo, investimento da empresa e não somente uma ação filantrópica, mercadológica ou mesmo uma obrigação legal. O administrador considera QVT um tema estratégico para o aumento de produtividade em ambientes competitivos, mas que ainda carece de maiores informações sobre o perfil dessa nova competência identificada. (FRANÇA, 2010, p. 175).
Quando se trata de melhoria na produtividade, o assunto em destaque é
a motivação, dignidade e participação no desenvolvimento do trabalho na
organização. Trata se de capacitar indivíduos cujas vidas podem ser
produtivas, em todos os aspectos. Se o indivíduo e suas expectativas e
necessidades, sofrem mudanças, isto significa que as práticas e suas técnicas
de gerenciamento também precisam ser mudadas, para que se possa obter
melhora no processo de produção. Melhorar a produtividade não é apenas
produzir melhores produtos e serviços, e sim, ter um gerenciamento
participativo e efetivo que permita que ambas as partes possam se expressar
com mais eficiência, que desenvolva indivíduos no sentido completo e que
possa deixar transparecer uma atitude de apoio.
Adotar estratégias que aumentem a qualidade de vida no trabalho,
auxiliam para um subproduto essencial da melhoria da produtividade, sendo
que está ligada com a qualidade de experiências humanas na organização que
envolve o trabalho em si, e a personalidade do indivíduo.
5.3.3 Gestão da Qualidade de Vida no Trabalho
A Gestão da Qualidade de Vida do Trabalho representa uma condição
estratégica de competitividade das empresas no mercado global, haja visto que
38
a rotatividade dos empregados associa-se a um nível satisfatório de qualidade
de vida em seu ambiente de trabalho.
Neste novo século, tem sido intenso o esforço empreendido pelas
organizações para sobreviver ao mercado competitivo, e quanto a isso,
acreditamos, haverá pouca discordância, como também tem sido enorme o
desgaste e o sacrifício que tem sido submetido ao trabalhador moderno. Se a
teoria da administração tem sido pródiga na criação de novas ferramentas de
gestão, afinal, surgem novas propostas, antigas propostas são atualizadas e
aperfeiçoadas, ou ainda, cunhadas com um novo rótulo praticamente todos os
dias, mas infelizmente aquelas que visam proporcionar uma melhor condição
de trabalho e satisfação na sua execução, e não apenas aumento do ganho
pecuniário ainda deixam muito a desejar.
Segundo Rossi (2009):
Os profissionais da área de gestão de pessoas devem ser agentes de contínua transformação, desenhando processos e implantando uma cultura que aumente a capacidade da organização de adaptar-se e aperfeiçoar-se, contemplando estratégias que favoreçam o aprendizado. Esse novo estilo de gestão deve pautar-se no comprometimento, reciprocidade e conscientização requeridos para viabilizar a inclusão de GQVT no planejamento estratégico das instituições. (ROSSI, 2009, p. 230).
O modelo de Qualidade Total é um instrumento de gerenciamento da
produção surgido a partir da década de 80, tendo como origem a engenharia
que visava especialmente, os processos e controles produtivos e tecnológicos
da fabricação do produto. Mas com a evolução do conceito de Qualidade Total
para serviços, abriu-se nova discussão sobre a necessidade de incluir nele o
conceito de Qualidade Pessoal e, consequentemente, o de Qualidade de Vida
no Trabalho como parte dos Programas de Qualidade Total.
Com isso, o esforço que deve ser desenvolvido é o de conscientização,
o de preparação de postura para a qualidade em todos os sentidos: produção,
serviço, desempenho e Qualidade de Vida no Trabalho. Trata-se de um estado
de espírito, onde é necessária uma coerência em todos os enfoques.
Observando a evolução das fases de gestão da função de Recursos
Humanos nas empresas, verifica-se o surgimento de um movimento pela
qualidade, em busca do bem estar social dos empregados.
39
5.3.4 Qualidade de vida no trabalho como expansão d o conceito de
Qualidade Total
Devido à globalização e ao crescimento constante do mercado, o
conceito de qualidade total dos produtos e serviços oferecidos, abriu-se nova
discussão sobre a de abordar nele o conceito de qualidade pessoal, ou seja, a
satisfação como pessoa, e consequentemente, o de qualidade de vida no
trabalho. Através dessa qualidade é possível notar o prazer dos colaboradores
da organização em executar suas tarefas, trazendo assim para a empresa a
retribuição de tudo que lhe é concedido, essa retribuição é em forma de uma
boa produtividade fazendo com que a mesma, saia na frente de seus
concorrentes.
Figura 4 - Qualidade Total
Fonte: Adaptado de FALCONI, 2004, p. 34
Nos últimos anos, as empresas têm sido pressionadas por uma acirrada
disputa de mercado. Diante disso, uma organização deve ser compreendida
como um ambiente social em constante mudança, com a função de atingir
40
metas específicas que satisfaçam as necessidades de seus participantes e da
sociedade.
Para Marras (2009):
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas, produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca frenética de resultados. A conscientização do desejo de ‘viver qualitativamente melhor’ é algo patente e palpável para a grande massa dos trabalhadores. (MARRAS, 2009, p. 31).
Nota-se que as empresas por meio de seus altos executivos, em nível
de presidência e alta diretoria, têm expressado interesse na qualidade de vida
dos colaboradores, ligando-a com lucratividade. Dentro deste contexto,
empresas brasileiras e de todo o mundo passaram a introduzir, de forma mais
acentuada, os sistemas participativos de gestão com o objetivo principal de
aumentar a produtividade e apoiar os programas de qualidade.
Um dos procedimentos mais frequentes em todo o mundo é o
gerenciamento da qualidade, inclusive a busca constante pela certificação ISO
9000. A cultura oriental é a que mais abrange uma visão organizacional em que
prevalece a visão da gestão total. É fundamental que a qualidade total seja
gerenciada juntamente com a qualidade de vida, mas isso dificilmente
acontece, pois acaba ficando em discursos, enquanto na prática é totalmente
diferente do que seria o bem estar do pessoal. Historicamente todos o acham
importante, quando realmente é hora de colocar em prática, prevalece o que é
preciso ser resolvido de imediato e o que se considera investimentos de retorno
de médio e de longo prazo sempre acabam sendo deixados de lado.
Para se falar em qualidade total é preciso primeiro, analisar se existe
qualidade de vida das pessoas no trabalho, pois ambas andam juntas. É
necessário que desenvolva um esforço de conscientização preparação para a
qualidade em todos os sentidos de produção, desenvolvimento e qualidade de
vida no trabalho.
41
5.4 Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas
Devido à globalização e o crescimento constante do mercado as
empresas que se sobressaem perante as outras, ou seja, que são bem-
sucedidas, a capacidade de crescimento delas é bem maior. Essas pessoas
tendem a crescer ou, no mínimo, sobreviver ao mercado. O desenvolvimento
da organização engloba uma maior complexidade dos recursos que lhe são
necessários ao desenvolvimento de suas operações, aumentando assim o
capital, incremento de tecnologia e tarefas de apoio e outros.
As organizações tendem a mudar os seus conceitos, modificando a linha
de pensamento do gerente, para que com isso possa mobilizar e fazer de
maneira saudável a utilização plena das pessoas em suas respectivas
atividades. Deixaram de investir diretamente nos produtos e serviços, e
passaram a investir nas pessoas que fazem parte do processo de produção
dos mesmos. Deixaram de investir no cliente externo para investir no interno,
pois são os funcionários que movem e alavancam o sucesso da organização.
5.4.1 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
As organizações funcionam como sistemas abertos, elas dependem da
colaboração das pessoas que nelas trabalham, e da competição com outras
organizações. Uma organização precisa interagir com seu contexto ambiental,
em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. O que define o comportamento
da organização é a estratégia que ela adota.
42
Figura 5 - Gestão Estratégica de Pessoas
Fonte: Oliveira, 2004, p. 81
Segundo Araújo (2006), a estratégia é representada pela missão
organizacional, pela visão do futuro e pelos objetivos principais da organização,
e para que qualquer estratégia organizacional dê certo, é preciso que ela
valorize o único elemento racional e inteligente. Este integrante nada mais é
que o elemento humano, o cérebro do negócio, é o ser inteligente que toma as
decisões da organização.
Missão
As organizações não são fundadas por um acaso ou existem apenas por
existir. Elas têm uma missão a cumprir, ou seja, uma razão de existência, uma
necessidade a atender. Para Chiavenato (2004), a missão engloba os objetivos
claros e essenciais do negocio e seu foco geralmente está fora da empresa, ou
seja, no atendimento à demanda da sociedade, do mercado ou do comprador
do produto ou serviço.
Para que as pessoas possam seguir a organização é importante
ressaltar que as mesmas precisam conhecer a missão e os objetivos
essenciais da organização. Se elas não sabem o porquê da organização existir
e para onde ela pretende ir, seus colaboradores jamais saberão que caminho
43
seguir. A missão da organização é uma definição própria e específica, que
pode ser definida formalmente através de uma declaração escrita, tendo a
função de lembrete diário. A definição da missão da organização deve ser
objetiva e clara e deve impulsionar algo inspirador e motivador em seus
seguidores.
Todo o grupo da organização, e não apenas alguns deles precisam se
unir, trabalhando em equipe para a sustentação da missão da organização.
Quando todos os membros da organização têm conhecimento da missão e dos
valores que norteiam seu ambiente de trabalho, fica mais fácil identificar qual é
o seu papel e como pode contribuir de maneira eficiente e ágil para o tão
esperado sucesso da organização.
Valores
A definição de valores pode ser compreendida como uma crença
básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é importante ou não.
Estes valores constituem as crenças e atitudes que ajudam a definir o
comportamento do indivíduo. Os valores criados por uma organização, nem
sempre são os mesmos valores que seus dirigentes acreditam ou valorizem no
dia a dia.
Normalmente se afirma que as pessoas estão em primeiro lugar em
uma organização, porém, os administradores insistem em rigorosas regras de
horários, cortes de custos, mesmo que isto custe o emprego de alguém,
demonstrando assim, que em uma organização, os valores são criados às
margens do lucro e não da qualidade de vida e satisfação dos colaboradores.
A cultura de uma organização é importante na definição dos valores,
para que estes orientem a própria organização e os membros que dela fazem
parte. As atitudes dos líderes de uma organização são fundamentais para o
desenvolvimento de uma cultura de bem-estar entre a organização e seus
colaboradores. São estas atitudes que demonstram um pouco da visão e da
missão da empresa, deixando claro os seus valores.
44
Visão
A visão de uma empresa é a imagem que ela tem a respeito de si
mesma e do seu futuro. Uma organização deve ter uma visão adequada do seu
papel na sociedade, dos seus recursos e do tipo de relacionamento que ela irá
desenvolver com seus clientes e com o mercado.
O termo visão é utilizado para descrever um sentido mais claro do
futuro da organização e para facilitar a compreensão das ações necessárias
para alcançar o sucesso. Essa visão traçada pela empresa tem o intuito de
demonstrar o que a empresa pretende transformar em realidade.
A essência da visão para uma empresa, está em torná-la uma
identidade comum quanto aos seus propósitos. Sem uma visão definida para
seus negócios, a organização e seus membros, podem ficar sem algo que os
oriente neste mercado competitivo. A visão somente é atingida quando todos
dentro da organização trabalham em conjunto e em harmonia para que isso
aconteça efetivamente.
5.4.2 Orientação das Pessoas
Quando se fala em orientação das pessoas, podemos considerar que
esse é o primeiro passo para sua adequação aplicada dentro das diversas
atividades desenvolvidas dentro da organização. Refere-se em direcionar as
pessoas de acordo com suas atividades dentro da organização e esclarecer
qual é o seu posicionamento e objetivo dentro da mesma. Obter recursos
deixou de ser o bastante, é importante, mas não o suficiente, a organização
moderna deixou de aceitar o inadequado uso do recurso, pois não adianta
obter recurso se não souber como utilizá-lo dentro da organização. Para obter
competitividade dentro da organização é preciso saber usar o recurso obtido de
forma adequada e devidamente corretos no processo produtivo. Se tudo isso
ocorrer de forma clara, pode-se dizer que estamos falando de competência
organizacional .
Com o aumento da competitividade, o mercado global tem exigido cada
vez mais flexibilidade para mudar e inovação para que se possa aproveitar as
oportunidades que lhe são concedidas e paralisar as ameaças ambientais.
45
Para Chiavenato (2004), “todo este contexto implica a necessidade de
continuar aumentando a produtividade diante da melhoria da qualidade do
trabalho dos colaboradores da empresa”. Para que o esperado possa
acontecer requer que os colaboradores sejam bem orientados.
Segundo Chiavenato (2004):
Orientar significa determinar a posição de alguém perante os pontos cardeais; encaminhar, guiar, indicar o rumo a alguém; poder reconhecer a situação do lugar em que se acha para se guiar no caminho, Isso vale tanto para novos como para os antigos funcionários Quando ingressam na organização, ou quando a organização faz mudanças, as pessoas precisam sentir em que situação se encontra e para onde devem conduzir suas atividades e esforços. Imprimir rumos e direções, definir comportamentos e ações, estabelecer metas e resultados a cumprir são algumas das providencias que a organização deve oferecer aos seus funcionários. (CHIAVENATO, 2004, p. 164).
É necessário que a organização defina qual o seu objetivo, ou seja, qual
rumo pretende tomar para que ela possa conduzir as pessoas, não adianta ela
tentar orientar as pessoas se nem ela mesma sabe para onde quer ir. É
fundamental para os colaboradores da organização, conhecer a missão e a
visão da mesma, para que saibam seus objetivos e para onde está indo, para
então, poder ajudar na trajetória da mesma.
5.4.3 A Cultura Organizacional
Na cultura existem duas acepções, de um lado são os costumes, e os
acontecimentos de época ou de um povo que adotem a sua própria cultura, e
por outro lado, as artes, erudição e outras manifestações tão quão sofisticadas
do intelecto e da sensibilidade do ser humano sendo elas coletivamente. A
cultura da organização não tem nada haver com isso, pois estudando a
organização como um todo, podemos observar que a cultura equivale a
maneira de viver das empresas, relacionadas a todos os seus aspectos, tais
como novas ideias, crenças, costumes, regras e técnicas.
Para Andrade citado por Amboni (2009):
A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. Abrange, além
46
das normas formais, o conjunto de regras não escritas que condicionam as atitudes das pessoas na organização. Por este motivo, o processo de mudança é muito difícil, exigindo cuidado e tempo. Para obter-se uma mudança duradoura, não se tenta mudar pessoas, mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. (AMBONI apud ANDRADE, 2009, p.159).
Pensando por esse lado os seres humanos são providos de cultura, pois
fazem conjunto a um sistema cultural. Partindo do contexto de que cada
indivíduo tem sua própria cultura, entendemos porque toda pessoa tende a ver
e julgar as outras culturas. “Daí, o relativismo: as crenças e comportamentos só
podem ser compreendidos em relação ao seu contexto cultural”.
(CHIAVENATO, 2004, p. 164).
Chiavenato (2004), compreende por cultura corporativa ou
organizacional, o conjunto de hábitos e costumes, ditados através de normas,
atitudes e expectativas direcionadas por todos os componentes da
organização. A cultura organizacional é representada através das percepções
dos diretores e funcionários da organização refletindo assim a mentalidade em
que a empresa adota, e desta forma ela condiciona a administração das
pessoas.
Figura 6 - Modelo de Cultura Organizacional
Fonte: Adaptado de SCHEIN, 1984
A cultura está relacionada com o universo simbólico da empresa,
fazendo com que o funcionário se preocupe mais com sua pontualidade e
produtividade dentro da organização tendo também uma atenção maior com a
qualidade e serviço oferecido ao cliente. A verdadeira identidade da
47
organização é empresa através de sua cultura, e ela é construída ao longo do
tempo e é composta por todas as praticas que trabalha em conjunto para
constituir um complexo de representações mentais, unindo assim todos os
funcionários da empresa para um bem comum que são o objetivo se do mesmo
modo de agir.
Sendo assim a cultura é entendida e transmitida perante aos
colaboradores da organização. Entretanto é a cultura que determina a missão e
transforma o nascimento e estabelece os objetivos da organização.
Dentro da organização a cultura reflete as características que a empresa
valoriza e isso inclui os valores e crenças que configuram cenários que
potencialize a maior parte a qualidade de vida. Outros valores da cultura
organizacional que afetam a qualidade de vida; o atendimento que é prestado
ao seu cliente externo, a importância que você atribui ao seu cliente, a maneira
como são vistas suas reclamações, a forma como são tratados seus
fornecedores e as relações atribuídas à comunidade. Todo este contexto
representa a imagem da organização e fazem com que os funcionários se
orgulhem ou não de fazer parte da equipe.
5.4.4 Características das Culturas bem sucedidas
A cultura organizacional pode ser determinada como fonte de sucesso
ou de profundo fracasso das organizações, trabalha com flexibilidade e tem o
poder de impulsionar as organizações, ora também pode se transparecer rígida
e travar o desenvolvimento da organização. Robbins (2005) diz que umas das
partes mais percebidas da cultura são onde estão localizados padrões e estilos
do comportamento dos colaboradores, sendo a mais flexível, não impondo
sobre as mudanças.
Entretanto, no nível de difícil acesso, estão localizados os valores
compartilhados e que foram desenvolvidos ao decorrer da historia da
organização, que fique claro que no segundo nível existe uma grande
dificuldade em aceitar a mudança. Estudos recentes mostram que a cultura
corporativa demonstra ter um forte impacto diante o desempenho econômico
da organização. Isto a longo prazo, faz com que algumas culturas se abram
48
diante as mudanças e adaptações quanto a melhoria do desenvolvimento da
organização enquanto outras não.
Chiavenato (2004) deixa claro que:
A cultura corporativa constituirá importante fator na determinação do sucesso ou fracasso das organizações. As organizações bem-sucedidas estão adotando culturas não somente flexíveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar as diferenças sociais e culturais de seus funcionários, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando se por varias partes do mundo. (CHIAVENATO, 2004, p.169).
Não se pode dizer que as características do mercado seja um fator de
determinação perante aos padrões internos de comportamento do funcionário.
Seguindo a mesma linha de raciocínio da empresa, observam-se ambientes
completamente diferentes. A empresa tolera a alienação, cada um faz o que
lhe mandam e não a interesse ou compromisso com o que se passa com os
demais não existe trabalho em equipe. Em outras empresas a situação é
totalmente diferente, exige-se comprometimento, envolvimento, participação
nos rumos e nos resultados dos processos. Empresas do mesmo ramo podem
estar entre as melhores para se trabalhar os funcionários sentem prazer em
realizar suas tarefas, enquanto em outras, as pessoas penam com os maus
tratos, trabalham além da conta, dobram turnos, recebem salários baixos ou
seja, o ambiente de trabalho não é satisfatório .
Para Dubrin (2006) a mudança na cultura da organização é um processo
de natureza educacional e não se faz de forma automática ou em curto prazo é
algo que exige tempo e agilidade. Mudanças culturais decorrem de ações de
liderança, de seus discursos e exemplos, ou seja, tem que ter a frente da
organização um bom líder. Se um líder decide mudar a cultura, precisa estar
convicto do que deseja, pois será preciso usar de toda sua força pessoal para
levar adiante a sua decisão.
5.4.5 A Socialização Organizacional
As pessoas que trabalham dentro da organização, fazem parte do
contexto que é a missão visão e os objetivos é necessário que ambos estejam
trabalhando em conjunto para que alcancem metas comuns. E é inevitável que
49
a organização não envolva os seus colaboradores com os suas tentações e
ajustamento a esse contexto. Eles dão uma atenção especial ao pessoal que
estão começando na organização.
Depois de passarem pelas dificuldades do processo de seleção, os
candidatos são contratados pela organização e se tornam novos integrantes e
ocupadores de seu novo cargo. Entretanto, antes que eles ocupem seus
devidos cargos e passem a desenvolver suas atividades, as organizações
procuram primeiro interagir em seu contexto, para que possam deixar para trás
antigos costumes e passem a se habitar aos novos hábitos, ou seja, a nova
política da organização.
Recebe o nome de socialização organizacional à forma como a empresa
recebe seus mais novos colaboradores e os interage a sua política de se
trabalhar, para que eles passem a comportar-se de forma esperada pela
organização. Quando esse novo participante chega à organização ele é
adaptado para passar a pensar e agir de acordo com os costumes da
organização, e deve renunciar a certo grau de liberdade de ação para poder
fazer parte da nova organização e seguir os ditames internos, pois deve
concordar com as novas regras e regulamentos internos da mesma.
A organização tem por objetivo induzir o mais novo integrante as suas
expectativas e necessidades. O individuo procura uma forma de influenciar a
empresa e seu superior, tentando tornar a situação favorável, que lhe traga
satisfação, e chance de poder alcançar seus objetivos pessoais. Ambos
anseiam pelo mesmo objetivo que é tentar influenciar e adaptar a modo que
possam satisfazê-los de um anglo encontra se a socialização do outro a
personalização.
Chiavenato (2004) determina que:
A cultura organizacional se caracteriza pela aceitação implícita de seus membros. È também reforçada pelo próprio processo de seleção que elimina as pessoas com características discrepantes aos padrões estabelecidos o que ajuda a preservar a cultura. (CHIAVENATO, 2004, p.175).
As organizações devem promover a socialização de seus membros, e
integrá-los de acordo com seu ambiente de trabalho. Em algumas empresas, a
socialização é contundente como o trote dos calouros nas escolas e
50
universidades. Nas empresas em geral, a socialização tem por objetivo criar
um ambiente imediato de trabalho favorável e receptivo na faze inicial do
empregado junto a nova equipe de trabalho a intenção é deixá-lo á vontade.
5.5 Saúde e Segurança no Ambiente de trabalho
As pessoas que compõem o processo de produção de uma organização
esperam que a mesma ofereça condições de trabalho necessárias e
principalmente no que diz respeito à saúde e a segurança no ambiente de
trabalho. O interessante é se as organizações realmente oferecessem ótimas
condições de trabalho, mas infelizmente não é isso que acontece nas
organizações do Brasil.
O processo da história da saúde e segurança no trabalho vem sendo
questão de discussão até hoje decorrendo de muita luta e lentas conquistas.
5.5.1 Definições e conceitos
Para entendermos melhor a questão de definições e conceitos de saúde
e da segurança do trabalho torna-se indispensável a compreensão do que vem
a ser um acidente de trabalho e doença profissional provida no ambiente de
trabalho. Destaca-se as definições retiradas da legislação, contida no site do
Senado Federal. Observaremos a Lei nº 8.213, artigos 19 e 20, de 24 de julho
de 1991, que conceitua da seguinte maneira:
Segundo a Lei nº 8.213, artigos 19 e 20:
Acidente no trabalho é o que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa ou pelo exercício do trabalho dos segurados referidos no inciso VII do art.11 desta lei, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou a perda ou redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho. Doença profissional, assim entendida a produzida ou desencadeada pelo exercício do trabalho peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relação elaborada pelo Ministério do Trabalho e da Previdência Social. (BRASIL, 1991).
Saúde do trabalho tem o objetivo de prever acidentes, e fazendo analise
do porque do acidente e trabalho em cima dessa informação para ter uma
redução ou eliminação das doenças ocorridas no ambiente de trabalho e dos
51
riscos acidentais. Visa também manter a integridade física e mental dos
indivíduos com o intuito de permitir a boa execução de suas tarefas em um
ambiente saudável e propicio ao crescimento, tanto no cotidiano de suas
atribuições, quanto no âmbito de sua atuação.
Para o contexto de saúde podemos apresentar como formação de seus
objetivos, algumas definições que explicam com clareza alguns critérios sobre
sua aplicação:
a) Promoção adequada das condições ambientais : referem-se às
condições ambientais, as variáveis que são exigidas e atribuídas no ambiente
de trabalho, e os colaboradores da organização estão diariamente expostos a
essas variáveis, nas quais podemos destacar a iluminação, ruídos e
temperatura. As organizações precisam estar atentas às necessidades básicas
dos seus funcionários com relação á jornada de trabalho, observando o seu
perfil e as respectivas habilidades de cada um, sendo possível assim adequar
pessoas a condições de ambiente.
b) Controle dos fatores causadores das doenças : No período em que
as pessoas executam suas tarefas, elas manuseiam ou ficam diretamente em
contato com materiais e elementos que prejudicam á sua saúde, e podendo até
desenvolver deficiências serias trazendo risco á saúde. Ao mencionarmos a
questão dos fatores causadores de doença estamos falando de risco á saúde,
eles podem ser físicos, químicos ou biológicos.
c) Prevenção, redução e eliminação das causas preju diciais : com
base na utilização adequada das condições ambientais e o controle dos fatores
que causam doenças, podemos observar que as empresas precisam
constantemente e progressivamente de desenvolvimento de planejamento,
programas e aplicações de todas as espécies, com a finalidade de orientar e
promover a educação adequada na execução das tarefas diárias e a utilização
dos materiais necessários para a execução das mesmas. Os administradores
de pessoa precisam estar presentes no desenvolvimento de ações preventivas,
pois a orientação adequada que é passada ás pessoas poderá ocasionar
eliminação tão esperada pelas empresas.
52
A segurança do trabalho tem por objetivo manter e assegurar que a
estrutura organizacional e os procedimentos obtidos na decorrência da jornada
de trabalho estejam de definitivamente corretos, ou seja, mantendo a garantia
de que as pessoas se encontrem em um ambiente seguro. Considerando que a
Segurança no trabalho apresenta como formação e complementação de seus
objetivos, três condições, nas quais podemos explicar de maneira direta e clara
alguns critérios da sua aplicabilidade.
d) Identificação das principais causas: Os gestores precisam estar
atentos às ocorrências de acidente de trabalho. Ainda existem aqueles que
fecham seus olhos diante do problema e não tomam nenhuma atitude, até
mesmo quando os colaboradores da organização questionam tais
necessidades. Partindo por contexto podemos identificar as principais causas
de acidentes é de grande relevância para que os administradores possam
seguir à segunda condição.
e) Correção e manutenção das estruturas físicas: Depois de
identificar as principais causas de acidentes de trabalho, o administrador
responsável pela área deve analisar os procedimentos e providenciar para que
sejam tomadas medidas seguras e corretas para as manutenções cabíveis. É
de muita importância fazer essa manutenção, pois com essa medida, garantirá
a segurança das estruturas físicas nas quais os colaboradores desenvolvem
suas atividades.
f) Prevenção, redução e eliminação de acidentes: A Comissão Interna
de Prevenção de Acidentes tem por objetivo promover a prevenção dos
acidentes, diminuindo ou até mesmo eliminando em algumas situações os
acidentes previstos na execução das tarefas dos colaboradores. Os
administradores em geral principalmente os que lidam com pessoas, devem se
encontrar preparados para prevenir, pois assim estará reduzindo ou eliminando
acidentes dos mais diferentes graus de gravidade. Para se obter a prevenção
deverá ser feito planejamentos, programas de orientação e campanhas diárias
dentro da organização, para que se possa educar os colaboradores da
empresa em suas tarefas desenvolvidas ao longo do dia a dia.
A tomada de decisão que vem do gestor tem que ser relacionada com as
ideias sólidas e transparentes, pois ele é a pessoa que está mais envolvida
com os colaboradores da organização, por esse motivo tem que ter consciência
53
que todos os trabalhadores precisam e merecem condições adequadas e
seguras de trabalho.
5.4.2 Higiene do Trabalho
A higiene do trabalho se relaciona a partir das condições do ambiente de
trabalho que asseguram a saúde física e mental dos colaboradores, e esta
relacionada também com o bem estar e satisfação dos colaboradores. A partir
do contexto de saúde física, o local onde o funcionário realiza suas funções
diárias constitui a área de ação da higiene de trabalho, ligando aspectos
envolvidos á exposição corpo humano a agentes externos prejudiciais a saúde
tais como; ruídos, ar, temperatura, umidade, luminosidade, e equipamentos
que estão ligados ao processo de execução de suas tarefas.
Tachizawa (2001) entende que:
A higiene no trabalho, também denominada higiene industrial, é uma ciência voltada para o conhecimento, a avaliação e o controle dos riscos para a saúde dos empregados, visando a prevenção das doenças ocupacionais, ou seja, aquelas relacionadas à profissão. Trata-se de um conjunto de normas e procedimentos que tem por objetivo proteger a integridade física e mental do trabalhador, procurando resguardá-lo dos riscos de saúde relacionados com o exercício de suas funções e o ambiente físico do trabalho. (FORTUNA apud TACHIZAWA, 2001, p. 229).
A higiene no trabalho tem por objetivo prevenir doenças promovendo
saúde e bem estar aos colaboradores da organização, evitando assim que o
mesmo adoeça e falte de serviço deixando de exercer sua função dentro da
mesma. A segurança no trabalho engloba prevenção de acidentes, de incêndio
e outro. Podemos destacar os principais objetivos da higiene do trabalho; a
ausência de doenças profissionais; prevenções de doenças e lesões, promover
para os funcionários bem estar e saúde tendo como base o controle do
ambiente de trabalho. Estes objetivos podem ser adquiridos através da
obtenção de: educação sinalizando os perigos e indicando como evitá-los
alerta diante dos riscos que podem estar presente; obtendo uma observação
adequada dos processos e matérias primas a serem utilizados.
54
Figura 7 - Higiene no Trabalho
Fonte: Adaptado de MIGUEL, 2010, p. 64
Ao nos referirmos a um ambiente de trabalho agradável, podemos
afirmar que existe um melhoramento no relacionamento interpessoal e
aumento no processo de produção, tendo também uma redução nos acidentes,
doenças, absenteísmo, e rotatividade dos envolvidos no processo. As
empresas bem sucedidas tem buscado cada vez mais fazer do ambiente um
local agradável para se trabalhar. Assim, um ambiente agradável de trabalhar
deve englobar condições ambientais físicas que possa agir de forma positiva
perante todos os órgãos dos sentidos humanos, tais como; audição, visão, tato,
olfato e paladar. Já do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho
deve atender as condições psicológicas e sociológicas agradáveis e que atenta
de forma positiva diante do comportamento dos indivíduos, evitando o estresse
e impactos relacionados ao lado emotivo.
1. Ambiente físico de trabalho, envolvendo:
• Iluminação: Luminosidade adequada a cada tipo de atividade
desenvolvida dentro da organização.
• Ventilação: retirada de gases, fumaça e odores desagradáveis,
bem como o afastamento de possíveis fumantes na área de
trabalho ou a utilização de mascaras para a realização das
tarefas.
• Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura
para execução das tarefas.
55
• Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares
para proteção dos trabalhadores.
2. Ambiente psicológico de trabalho, envolvendo:
• Relacionamentos humanos agradáveis, ou seja, trabalho em
equipe desenvolvido com prazer.
• Tipo de atividade agradável e motivadora que ofereça prazer ao
desenvolvê-la.
• Estilo de gerencia democrático e participativo, colaboradores
participam da tomada de decisão da organização.
• Eliminação de possíveis fontes de estresse, ambiente agradável
para se trabalhar.
3. Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo:
• Máquinas e equipamentos adequados ás características humana
e possíveis tarefas desenvolvidas.
• Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e
equipamentos que lhe ofereça conforto para desenvolver suas
tarefas.
• Ferramentas que reduzem a necessidade de esforço físico
humano minimizando com isso o cansaço e a frustração do
trabalho.
4. Saúde ocupacional,
5.5.3 Saúde Ocupacional
Para definir Saúde Ocupacional, podemos dizer que consiste na
promoção de condições laborais que garantam o mais elevado grau de
qualidade de vida no trabalho, protegendo a saúde dos trabalhadores,
promovendo o bem-estar físico, mental e social, prevenindo e controlando os
acidentes e as doenças através da redução das condições de risco.
Os programas de saúde ocupacional, não se limitam apenas a cuidar
das condições físicas do trabalhador, já que também cuidam da questão
psicológica. Para as empresas, a saúde ocupacional supõe um apoio ao
56
aperfeiçoamento do trabalhador e à conservação da sua capacidade de
desenvolver suas tarefas.
Para Chiavenato (1999):
Os programas de saúde começaram a atrair a atenção muito recentemente. As consequências de programas inadequados são perfeitamente mensuráveis: aumento de pagamentos por indenizações, aumento dos afastamentos por doença, aumento dos custos de seguros, aumento do absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais. (CHIAVENATO, 1999, p. 376).
Alguns dos problemas mais frequentes dos profissionais que lidam com
a saúde ocupacional são as fraturas, os cortes e as distensões por acidentes
no trabalho, os distúrbios por movimentos repetitivos, os problemas de visão e
de audição e as doenças causadas pela exposição a substâncias anti-
higiênicas ou radioativas. Também se podem deparar com o stress causado
pelo trabalho ou pelas relações laborais.
Figura 8 - Saúde do Trabalhador
Fonte: IPETT, 2012
57
Cabe destacar que, a saúde ocupacional é um tema importante para os
governos, pois os mesmos devem garantir o bem-estar dos trabalhadores e o
cumprimento das normas no âmbito do trabalho. Por isso, é necessário que
realizem inspeções periódicas de modo a identificar as condições mediante as
quais são desenvolvidos os vários tipos de atividades laborais.
Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas:
1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, incluindo estatísticas
de afastamentos e acompanhamento de possíveis doenças.
2. Desenvolvimento de inspeções periódicas e sistemas de relatórios
médicos.
3. Desenvolvimento de normas e procedimentos para prevenção
medica.
4. Recompensas adequadas e justas aos gerentes e supervisores pela
administração eficaz da função de saúde ocupacional.
Os principais problemas de saúde nas organizações estão relacionados
com:
• Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos por
conta própria, fumo etc.
• AIDS: é a síndrome de deficiência imunológica adquirida que ataca o
sistema que protege o organismo de doença deixando o mesmo
frágil exposto a riscos.
• Estresse no trabalho, cansaço.
• Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos asbestos
etc, e odores desagradáveis.
• Exposição a condições ambientais frias, quentes, contaminadas,
secas, úmidas, ruídos, iluminação inadequada.
• Hábitos alimentares inadequados: gula alimentar, obesidade ou
perda excessiva de peso.
58
• Vida sedentária, sem programas de atividades físicas e recreação e
contatos sociais.
• Medicação por conta própria sem orientação médica.
59
6 ESTUDO DE CASO – DGS SERVIÇOS LTDA
6.1 Introdução
Devido às profundas mudanças no cenário mundial das relações sociais,
políticas, e de trabalho, o ambiente empresarial tem passada por uma
reorganização para encarar essa competitividade. Nesse contexto, as
organizações precisam buscar cada vez mais produtividade para melhorar o
seu aspecto competitivo, mas para isso, precisa rever algumas questões
primordiais para a conquista destes objetivos como por exemplo, a qualidade
de vida no trabalho.
Diante disso, as organizações têm buscado investir cada vez mais em
programas de qualidade de vida no trabalho, visando uma melhoria no bem
estar dos seus colaboradores e por consequência desta atitude, uma melhoria
na produtividade e nos resultados.
A tendência do mercado, é que os funcionários tenham uma participação
mais efetiva dentro das organizações, deixando de ser um simples
personagem, para ser protagonista no processo de administração e produção
da empresa.
Para este estudo de caso, será aplicado um questionário aos
funcionários do setor administrativo da DGS Serviços. O quadro de
funcionários é composto por 20 pessoas, sendo 11 do sexo masculino e 9 do
sexo feminino. Todos os funcionários possuem idade entre 20 e 40 anos, com
escolaridade que varia entre o 1º Grau Completo ao Ensino Superior
Completo.Quanto ao tempo de empresa, o funcionário mais novo na empresa,
está há 1 mês, e o mais antigo está há 8 anos.
6.2 Informações Sobre a Empresa
A DGS SERVIÇOS LTDA é uma empresa familiar, fundada em
16/11/2000 pelos sócios Arilson Silva Carvalho, Bruno Edgar Novaes Guedes e
Dionízio Guedes. Oferece serviços de mão-de-obra temporária resguardada
pela Lei Federal n° 6.019 de 03 de Janeiro de 1974 que dispõe sobre o
Trabalho Temporário nas Empresas Urbanas. Compreende-se como empresa
60
de trabalho temporário a pessoa física ou jurídica urbana, cuja atividade
consiste em colocar à disposição de outras empresas, temporariamente,
trabalhadores devidamente qualificados, por elas remunerados e assistidos. O
funcionamento da empresa de trabalho temporário depende de registro no
Departamento Nacional de Mão-de-Obra do Ministério do Trabalho e
Previdência Social. Possui sua sede situada na Marginal BR 040, km 43,7, s/n,
Térreo - Jardim Serrano na cidade de Paracatu/MG, CEP 38.600-000. A DGS é
uma Sociedade Limitada inscrita no CNPJ 04.150.596/0001-67 e inscrição
estadual isento. Seu regime de tributação é o lucro real. O capital social da
empresa não foi informado por ser uma informação restrita. Os objetivos
sociais da DGS são: criar oportunidades para o desenvolvimento sustentável;
participar de serviços comunitários e ampliar o mercado de emprego da
comunidade local. Sua missão é atuar com honestidade e seriedade
procurando atender seus clientes da melhor forma possível, visando qualidade
e ética no atendimento dos clientes, sem esquecer da oferta de um ambiente
aprazível e produtivo. Seu público alvo são as empresas de beneficiamento de
produtos agrícolas. Seu quadro de funcionários é composto por 20
colaboradores fixos além dos outros trabalhadores que atuam dentro das
empresas onde a DGS Serviços atua, podendo chegar na época de safra, em
torno de 500 funcionários. A empresa tem a preocupação de oferecer aos seus
colaboradores, um ambiente de trabalho agradável, proporcionando um bem-
estar entre a equipe.
61
6.3 Análise de Resultados do Questionário aplicado aos funcionários da
DGS Serviços
1 Existe algum programa de Qualidade de vida no trabalho dentro da
empresa?
GRÁFICO 1 – Qualidade de Vida no Trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Conforme pode ser visto no gráfico, 12 pessoas afirmaram existir algum
programa de Qualidade de Vida no Trabalho na empresa, enquanto 8 pessoas
disseram não perceber nenhum programa.
2 Como você avalia a Qualidade de vida oferecida na organização?
GRÁFICO 2 – Qualidade de Vida
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
62
Analisando o gráfico acima, podemos ver que na avaliação dos
entrevistados, 90% avaliaram como ótima a qualidade de vida oferecida pela
organização e 10% responderam boa.
3 Para você é importante que haja um programa de Qualidade de vida
no trabalho na organização?
GRÁFICO 3 – Programa de Qualidade de Vida
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Com base no gráfico acima, podemos ver que 16 entrevistados,
consideram importante que haja um programa de qualidade de vida dentro da
empresa, enquanto apenas 4 disseram não considerar importante.
4 Como você classifica a atual Qualidade de vida na DGS?
GRÁFICO 4 – Classificação da Qualidade de Vida
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
63
Analisando os dados do gráfico acima, nota-se que, 45% dos
entrevistados classificam a qualidade de vida na empresa como ótima, 40%
consideram boa e apenas 15% consideram regular.
5 Você atinge os objetivos propostos pela organização?
GRÁFICO 5 – Objetivos propostos
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Questionados quanto aos objetivos propostos pela empresa, 12 pessoas
disseram que sempre atingem estes objetivos e 8 disseram que as vezes.
6 Você acha que o programa de Qualidade de vida no trabalho implantado
dentro da empresa atingira tanto os objetivos organizacionais quanto os
individuais?
GRÁFICO 6 – Objetivos organizacionais
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
64
Quanto ao programa de Qualidade de Vida no Trabalho implantado na
empresa, 18 disseram acreditar que isto irá atingir os objetivos da organização
e os individuais.
7 A empresa disponibiliza equipamentos para que o serviço seja de
qualidade?
GRÁFICO 7 – Disponibilidade de Equipamentos
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Observando o gráfico acima, percebemos que 80% dos colaboradores
disseram que a empresa disponibiliza equipamentos para que o serviço seja de
qualidade.
8 Você acha que a falta de um programa de Qualidade de vida no
trabalho atinge seu desempenho dentro da organização?
GRÁFICO 8 – Desempenho individual
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
65
Dentre os entrevistados, 14 consideraram que a falta de um programa
de Qualidade de Vida no Trabalho atinge o desempenho individual na
organização, enquanto 4 disseram que as vezes e 2 nunca.
9 Suas expectativas e necessidades individuais são superadas?
GRÁFICO 9 – Expectativas e necessidades
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Questionados sobre a superação das necessidades individuais, 17
pessoas disseram que sim, superam suas necessidades individuais, enquanto
3 disseram que não.
10 Qual é a possibilidade de crescimento na vida profissional mediante
ao seu trabalho?
GRÁFICO 10 – Possibilidade de crescimento
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
66
Quanto à possibilidade de crescimento profissional diante do trabalho
que desenvolvem, 55% dos entrevistados disseram que a possibilidade de
crescimento é alta, enquanto 45% disseram ser média.
11 Você tem oportunidades de dar sugestões e ideias para a melhoria
do serviço?
GRÁFICO 11 – Sugestões e ideias
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Analisando o gráfico acima, podemos observar que 14 pessoas
disseram ter oportunidade de dar sugestões e ideias de melhoria no trabalho e
6 pessoas disseram que não.
12 Os equipamentos de proteção individual oferecidos pela empresa são
adequados?
GRÁFICO 12 – EPI’s adequados
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
67
Sobre os equipamentos de proteção individual oferecidos pela empresa,
todos disseram receber equipamentos adequados.
13 A empresa procura valorizar a figura humana do profissional?
GRÁFICO 13 – Valorização do profissional
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Quanto à valorização da figura humana por parte da empresa, os
colaboradores foram unânimes em dizer que sim.
14 Para você o salário é o mais importante?
GRÁFICO 14 – Importância do salário
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Com relação ao salário, 6 pessoas disseram que o salário é o item mais
importante a ser avaliado e 14 disseram que não.
68
15 Você é flexível perante as mudanças?
GRÁFICO 15 – Flexibilidade para mudanças
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
Quanto à flexibilidade perante as mudanças, 14 pessoas responderam
que são flexíveis e 6 disseram que não são flexíveis.
69
7 CONCLUSÃO
A Qualidade de vida significa o grau de satisfação, necessidades
pessoais e expectativas diante das tarefas executadas na organização. Diante
do exposto na presente pesquisa, é possível constatar que apesar da QVT ser
um meio eficaz de se buscar a qualidade como um todo, seja na busca por
resultados, redução de custos e aumento dos lucros, as empresas em geral,
ainda estão longe de atingir um nível Ideal de programas que proporcionem
bem estar aos seus colaboradores.
A QVT interfere na vida social e familiar do indivíduo, atingindo suas
atitudes e comportamentos individuais considerados importantes ao processo
de produção da organização. Muitas vezes, os programas de motivação e
busca do bem-estar dos funcionários, são vistos como despesas e não como
um investimento. O discurso ainda é maior que a ação na busca da qualidade
de vida para os membros de uma organização, tornando este assunto, quase
que uma utopia dentro de algumas empresas. A pesquisa nos mostra, que nas
organizações onde são implementados programas de QVT, a motivação, o
comprometimento das pessoas, é muito maior.
Há muito que mudar nas organizações, mas principalmente, no conceito
de seus altos executivos, no que se refere à qualidade de vida no trabalho, e
especialmente, na forma de buscar resultados a todo custo, sem valorizar o
capital humano.
7.1 Proposta de Projeto de Qualidade de Vida dentro da DGS Serviços
7.1.1 Título do Projeto
Programa de Qualidade de Vida no Trabalho
7.1.2 Objetivo do Projeto
O objetivo deste Programa de Qualidade de Vida no Trabalho é
estimular as pessoas a mudarem seu estilo de vida, adotarem hábitos mais
saudáveis, valorizarem a prevenção de doenças e gerenciar o estresse.
70
7.1.3 Objetivos Específicos
• Realizar campanhas para prevenção de doenças e facilitar o
diagnóstico precoce;
• Elaborar um conjunto de procedimentos dinâmicos utilizados para
administrar o estresse;
• Programa de prevenção e tratamento do tabagismo;
• Estimular a prática de esportes por meio de programas de incentivo a
equipes de corredores, passeios e caminhadas ecológicas, além de
torneios alternativos;
• Distribuir aos funcionários um Livro de Receitas Saudáveis da
Família;
7.1.4 Justificativa
Este programa irá atender algumas necessidades apontadas pelos
funcionários em pesquisa interna, onde foram colocados vários pontos em que
a empresa deve melhorar para oferecer um ambiente de trabalho mais
prazeroso e promover um bem-estar coletivo e individual.
7.1.5 Cronograma das Atividades
Tabela 6 - Cronograma de atividades do Programa de QVT
Fonte: Elaborado pela autora, 2012
ETAPAS
2012 2013
JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Reuniões com a diretoria para
implementação do projeto X
Levantamento de patrocínio para
realização do projeto X X X X X X X X X
Estabelecer datas para realização
das atividades do projeto X X X X X X
Realização das atividades do
projeto X X X X X
Conclusão do projeto X
71
7.1.6 Recursos
Humanos
- Colaboradores da empresa
- Gerente da empresa
- Acadêmica
- Patrocinadores
- Outros
Financeiros
Tabela 7 - Valor Total do Programa de QVT Descrição Quantidade Preço Unitário Total
Materiais diversos 1 4.000,00 4.000,00
Pessoal 1 2.000,00 2.000,00
Internet 12 50,00 600,00
Combustível 150 2,90 435,00
Material de Escritório 1 500 500,00
Total Geral 7.535,00
Fonte: Elaborada pela autora, 2012
7.1.7 Resultados Esperados
Com a implantação e realização deste Programa de Qualidade de Vida
no Trabalho, a empresa espera melhorar o ambiente de trabalho, proporcionar
uma maior integração entre os colaboradores e os próprios gestores, fazendo
com que se possa perceber um bem-estar entre toda a equipe. Além disso, a
empresa esperar colaborar com cada funcionário, no lado pessoal, fazendo
com que o mesmo se sinta mais motivado no trabalho, aumentando seu
rendimento profissional, e consequentemente, fazendo com que a empresa
atinja seus objetivos e obtenha lucro.
72
REFERÊNCIAS
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73
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APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO APLICADO NA DGS SERVIÇOS LTDA
1- Existe algum programa de Qualidade de vida no trabalho dentro da
empresa?
( ) Sim
( ) Não
2- Como você avalia a Qualidade de vida oferecida na organização?
( ) Ótima
( ) Boa
( ) Ruim
3- Para você é importante que haja um programa de Qualidade de vida
no trabalho na organização?
( ) Sim, muito importante.
( ) Sim, importante, mas nem tanto.
( ) Algo sem importância.
4- Como você classifica a atual Qualidade de vida na DGS?
( ) Ótima
( ) Boa
( ) Regular
( ) Ruim
5- Você atinge os objetivos propostos pela organização?
( ) Sempre
( ) Ás vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
6- Você acha que o programa de Qualidade de vida no trabalho
implantado dentro da empresa atingira tanto os objetivos
organizacionais quanto os individuais?
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( ) Sim
( ) Não
7- A empresa disponibiliza equipamentos para que o serviço seja de
qualidade?
( ) Sempre
( ) Ás vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
8- Você acha que a falta de um programa de Qualidade de vida no
trabalho atinge seu desempenho dentro da organização?
( ) Sempre
( ) Ás vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
9- Suas expectativas e necessidades individuais são superadas?
( ) Sim
( ) Não
10- Qual é a possibilidade de crescimento na vida profissional mediante
ao seu trabalho?
( ) Baixa
( ) Média
( ) Alta
11- Você tem oportunidades de dar sugestões e ideias para a melhoria
do serviço?
( ) Nunca
( ) Às vezes
( ) Sempre
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12- Os equipamentos de proteção individual oferecidos pela empresa
são adequados?
( ) Sim
( ) Não
13- A empresa procura valorizar a figura humana do profissional?
( ) Sim
( ) Não
( ) Ás vezes
14- Para você o salário é o mais importante?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
15- Você é flexível perante as mudanças?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes